logo
išči
išči tudi po celotnem besedilu
išči tudi po Europeani
Epošta:
Geslo:
Prijava
 

0 / 0

raziskave in razvoj

UDK: 657:65.011.4

strokovni članek (Professional Paper)

Prednosti in omejitve metode BSC

Advantages and disadvantages of BSC method

avtor Marko HOČEVAR, Ekonomskafakulteta v Ljubljani

izvleček/Abstract

Pomen (poslovodnih) računovodskih
informacij za odločanje se je z velikimi
spremembami v poslovnem okolju
podjetja ki so se zgodile v zadnjem času,
močno povečal. V članku analiziram
sodobno metodo za ocenjevanje
uspešnosti poslovanja, to je uravnoteženi
kazalniki (BSC). Največja prednost
metode BSC je v tem, da meri dolgo-
ročno uspešnost podjetja. Omejitvi te
metode pa sta njena nepopolnost in
obsežnost

In the recent years, with big changes in
the environment of business, the mean-
ing of (management) accounting infor-
mation for management decisions, has
increased. In this article, one of the con-
temporary accounting methods for
evaluating of busines performance has
been analisied, this method is balanced
score card (BSC). The biggest advantage
of BSC is that it measures long-term
effectivness of firm. Disadvantages of this
methods are its noncompleteness and
complexity.

Ključne besede: BSC, poslovodno
računovodstvo, uravnoteženi kazalniki

Key words: balanced score card,
management accounting

1. UVOD

V osemdesetih letih prejšnjega stoletja
so raziskovalci1 na podlagi raziskav
številnih večjih (predvsem ameriških,
angleških in japonskih) podjetij ugo-
tovili, da se v praksi iščejo drugačne
metode merjenja uspešnosti poslovanja
managerjev, poslov in podjetij. Glavni
razlogi za iskanje novih metod so:

1.  Uvaj a se sodobno načina pro iz -
vajanje (računalniško oblikovanje
proizvodov, računalniško vodenje
proizvodnje, prilagodljivi sistemi
proizvajanja, robotizacija proiz-
vodnje pa tudi proizvajalni način
"ob pravem času").

2.  Tradicionalno računovodsko
merjenje uspešnosti poslovanj a
spodbuja managerjebolj k
učinkovitemu poslovanju kot pak
uspešnemu poslovanje. Managerji
si prizadevajo dosegati kratko-
ročne in ne dolgoročne cilje
podjetja. Spremenjene zunanje
okoliščine poslovanja (svetovna
povezanost poslovanja, skrajše-
vanje življenjskih ciklov proizvo-
dov in drugo) pa zahtevajo
predvsem strateško odločanje
podjetij.

3.  Poslovodno računovodstvo je pod
"vplivom" finančnega računo-
vodstva, kar pomeni, da se metode
razmišljanja iz finančnega

prenašajo tudi v poslovodno
računovodstvo. Potrebe uporab-
nikov informacij obeh računovod-
stev pa so popolnoma drugačne.

Nove metode2 imajo poleg tega, da so
se razvili v praksi, še eno drugo po-
membno skupno lastnost in to je, da so
dobili "imena" od njihovih razisko-
valcev. Tako ni nič nenavadnega, daje
nek novejši pristop označen z različ-
nimi imeni (še posebno to velj a v Slove-
niji, kjer prihaja do različnih prevo-
dov3). To pa praksi povzroča nemalo
težav, ko želijo managerji v svoja
podjetja vpeljati novejšo metodo.

Naslednja skupna lastnost novejših
metod oblikovanja informacij o poslo-
vanju pa je prav gotovo ta, da ne gre za
korenite, revolucionarne spremembe
v spremljanju poslovanja, temveč gre
za nadgradnjo, evolucijo obstoječega
spremljanja poslovanja. Predvsem sve-
tovalne hiše in svetovalci radi pretirano
poudarjajo pomen novih metod obli-
kovanja informacij ter pri tem ustvar-
jajo občutek nujnosti in modnosti.
Samo naložbe v informacijsko tehno-
logijo in drugačno oblikovanje infor-
macij še ne vodita nujno v boljše poslo-
vanje podjetja oziroma drugačno obna-
šanje zaposlenih (Davenport, 2000, str.
5-9). Izhodiščna točka za oblikovanje
informacij morajo biti cilji podjetja in
managerske (uporabniške) potrebe.

VijaLeS 55(2003) 3

27

raziskave in razvoj

Cilj prispevka je analizirati metodo
BSC, kije zelo uporabna in zanimiva
tudi za podjetj a v lesni panogi. Namen
te analize pa je v tem, da se bodo lahko
v podjetjih bolj kritično odločali o
uvajanju te metode v prakso. Metodo
BSC bom najprej opredelil, in sicer
tako, da jo bom primerjal s tradicio-
nalnim merjenjem poslovanja. Nato pa
bom prikazal prednosti in tudi ome-
jitve njenega uvajanja vpodjetje.

2. RAZLOGI ZA
NASTANEK BSC

Klasična računovodska merila za us-
pešnost poslovanja imajo tele slabosti:

a)  kratkoročnost merjenja,

b) prikrojevanje podatkov,

c)  osredotočenje na opredmetena
osnovna sredstva.

a)   Kratkoročnost merjenja.

Klasična računovodska merila spod-
bujajo managerje k odločanju, ki krat-
koročno ugodno vpliva na poslovni
izid, oziroma k zmanjševanju stroškov
za razvoj, izobraževanje, trženje in po-
dobno ter k izbiri tistih naložbenih
projektov, katerih donos je kratkoročno
največji.

b) Prikrojevanje podatkov

Managerji so motivirani za prikaz čim
večjega dobička (tako imenovano kre-
ativno računovodstvo). To jim lahko
omogočajo tudi različne metode knji-
govodskega obračunavanja.

c) Osredotočenost na
opredmetena osnovna sredstva

Klasična računovodska merila merijo
uspešnost in učinkovitost poslovanja
podjetja in managerjev s sredstvi in
kapitalom (viri) podjetja. Sodobne
okoliščine poslovanja zahtevajo poleg
merjenja nove tehnologije in opreme
ter vlaganje vanju še:

• razvoj trajnejših odnosov s kupci,

•  razvoj takšnih proizvodov in
storitev, kot jih zahtevajo določene
skupine kupcev,

•  proizvodnjo zelo kakovostnih
proizvodov in storitev pri nizkih
stroških,

•  izpopolnjevanje znanja in sposob-
nosti zaposlenih za nenehno
izboljšanje procesov, odzivnosti in
kakovosti,

•  razvoj informacijske tehnologije,
podatkovnih baz in sistemov.

Ker klasična računovodska merila ne
zmorejo vrednotiti prave konkurenčne
prednosti podjetij (predvsem neopred-
metena dolgoročna sredstva) je nastala
potreba po novem izkazovanju in mer-
jenju uspešnosti podjetij. Številni av-
torji4 so predlagali svoje metode merje-
nja uspešnosti, katerih osnovni cilj je
bil prikazati dolgoročno oziroma stra-
teško uspešnost podjetja. Od vseh pred-
laganih metod seje najbolj uveljavila
metoda Kaplana in Nortona (2000);
imenovala stajo uravnoteženi kazal-
niki.

3. OPREDELITEV
METODE BSC

Kaplan in Norton sta razvila BSC z
namenom, da bi managerji in lastniki
lahko spremljali uresničevanje strate-
gije podjetja. Bistvo te metode je, da
lahko z njo podjetje prikaže strategijo
in poslanstvo s cilji in kazalniki (meri-
li), ki so razvrščeni v štiri skupine:

a)  finančni kazalniki,

b) kazalniki odnosa do kupcev,

c)  kazalniki notranjih poslovnih
procesov ter

d) kazalniki učenja in rasti.

a) Finančni kazalniki

Finančni kazalniki kažejo, ali strategija
podjetja in izbrani nefinančni kazalniki
za doseganje strateških ciljev prispe-
vajo k boljšemu finančnemu stanju

podjetja (Rejc, 1998, str. 498). Kazal-
niki, ki najbolje pojasnujejo uspešnost
podjetja z denarnimi enotami, so:
dobiček iz poslovanja, dobičkonosnost
sredstev, dobičkonosnost kapitala,
dobičkonosnost prihodkov, ekonom-
ska dodana vrednost (EVA), rast
prodaje in ustvarjanje denarnih prito-
kov.

b)   Kazalniki odnosa do
kupcev

Kazalniki odnosa do kupcev omogoča
managerjem, da določijo cilje in merila
za doseganje uspešnosti poslovanja s
posameznimi skupinami kupcev in na
posameznih trgih. Ne glede na dejav-
nost in proizvod, izbere vsako podjetje
bolj ali manj med istimi petimi osnov-
nimi kazalniki. Taki kazalniki so
(Kaplan, Norton, 2000, str. 77):

•  tržni delež,

•  delež ohranj anj a starih strank,

•  delež pridobivanja novih strank,

•  zadovoljstvo strank in

•  dobičkonosnost strank.

Vsako podjetje mora določiti svojo
strategijo odnosa z odseki kupcev, ki
je določena glede na:

•  lastnosti proizvodov in storitev
(cena, uporabnost, kakovost,
edinstvenost),

•  odnos do kupcev (čas dostave,
zadovoljstvo kupcev),

•  podobo in ugled podjetj a.

c)    Kazalniki notranjih
poslovnih procesov

Kazalniki notranjih poslovnih proce-
sov so osredotočeni na tiste notranje
procese, ki imajo največji vpliv na za-
dovoljstvo strank in doseganje finanč-
nih ciljev podjetja.Včasih se zdi, kakor
da se notranji poslovni procesi tičejo
le proizvodnje, vendar to ni res. Notra-
nji poslovni procesi so vsi procesi v
podjetju, namenjeni ustvarjanju

ijaLeS 55(2003) 3

vrednosti zanj. V preteklosti so bila
stroškovna računovodstva podjetij
osredotočena predvsem na merjenje
proizvajalnih stroškov proizvodov. V
zadnjem času pa poslovodstva podjetij
vse bolj potrebuje informacije o drugih
stroških v zvezi s proizvodi. Med te
stroške spadajo stroški v zvezi s proiz-
vodom še pred njegovo proizvodnjo,
na primer: stroški raziskave in razvoja,
oblikovanje proizvoda, tehnološka
študija proizvodnje in podobni. Prav
tako pa so poslovodstva podjetij zainte-
resirana za natančnejše spremljanje in
analiziranje stroškov po koncu proiz-
vodnje; to so na primer: stroški skla-
diščenja, prevoza, razpečave, prodaje,
garancij, dodatnih storitev kupcem in
podobni. Vsi ti stroški (pred proiz-
vodnjo, med njo in po njej) so zelo po-
membni za ocenjevanje dobičkonos-
nosti proizvodov. Vse funkcije, ki
zagotavljajo vrednost proizvoda oziro-
ma storitve podjetja, oblikujejo "veri-
go" medsebojno povezanih dejavnosti,
ki ji pravimo veriga vrednosti. Za
vsako od teh dejavnosti je treba ugoto-
viti njihove cilje, stroške in merila za
merjenje uspešnosti doseganja ciljev.

d) Kazalniki učenja in rasti

Kazalniki učenja in rasti so zadnji ka-
zalniki poslovanja v metodi BSC,
vendar nič manj pomembni od drugih.
"Podpirajo" preostale troje. Razvoj
podjetja ni možen brez zaposlenih,
njihovih sposobnosti, naprednih infor-
macijskih sistemov ter morale in mo-
tivacije. V dobi, v kateri so bistvenega
pomena nenehne izboljšave procesov
in odnosov do strank, morajo biti na-
ložbe v razvoj zaposlenih razumljene
kot dolgoročne naložbe in ne kot
strošek. Tako kot pri kazalnikih odnosa
do kupcev obstaja tudi pri kazalnikih
učenja in rasti nekaj osnovnih kazal-
nikov (ključni kazalniki uspešnosti).
To so kazalniki:

ijaLeS 55(2003) 3

•  ohranj anj a zaposlenih,

•  produktivnosti zaposlenih,

•  izobraževanj a in usposablj anj a
zaposlenih,

•  veščin zaposlenih in

•  zadovoljstva zaposlenih.

4. PREDNOSTI
METODE BSC

Ena izmed prednosti metode BSC je
prav gotovo, dajo lahko uporabljajo
podjetja v katerikoli gospodarski
panogi. Vendar različna konkurenčna
okolja zahtevajo različne splete kazal-
nikov. Ti morajo biti prilagojeni viziji
oziroma poslanstvu podjetja, strategiji,
tehnologiji in organizacijski kulturi.
Prednosti metode BSC so (Rejc, 1998,
str. 500):

a)  povezanost,

b) nefinančni kazalniki,

c)  uresničevanje strategije,

d) uporabnost.

a)    Povezanost

Metoda BSC povezuje in usklajuje
številna navidezno ločena, v resnici pa
medsebojno odvisna področja kon-
kurenčnega poslovanja. Managerji so
prisiljeni obravnavati vse pomembne
kazalnike hkrati in tako lahko prepre-
čijo doseganje izboljšav na enem pod-
ročju na račun drugih področij.

b)   Nefinančni kazalniki

Nekatera podjetja že uporabljajo so-
dobne nefinančne kazalnike za preso-
janje uspešnosti svojih dejavnosti,
vendar ne določijo, kateri kazalniki so
ključni za presojanje uspešnosti poslo-
vanj a podjetj a kot celote. Metoda BSC
zahteva, da managerji izberejo omejeno
število kazalnikov za vsakega od štirih
vidikov in se osredotočijo na ključne
dejavnike doseganja strategijepodjetja.
Metoda BSC odpravlja vrzel med
kratkoročnim merjenjem uspešnosti (s

raziskave in razvoj

finančnimi kazalniki) in merjenjem
dolgoročne uspešnosti podjetja.

c)    Uresničevanje strategije

Bistvo metode BSC je strategija, in ne
nadzor, kot je bilo značilno za klasične
metode merjenja uspešnosti. Te so
izhajale iz finančnih kazalnikov, dolo-
čale, kaj morajo zaposleni storiti, nato
pa nadzirale njihovo uspešnost. V
sodobnih okoliščinah ni mogoče
natančno predpisati, kako naj zapo-
sleni dosegajo cilje. Metoda BSC vklju-
čuje zaposlene v izbiro takšnih dejanj,
ki bodo vodile do skupnega cilj a. Zato
je pomembno, da so s to metodo sezna-
njeni vsi zaposleni.

d)   Uporabnost

Uporabniki informacij, kijih daje me-
toda BSC, so tako notranji kot zunanji.
Finančni kazalniki in kazalniki odnosa
do kupcev so zunanji kazalniki, ker
izražajo poglede zunanjih oseb (del-
ničarjev, kupcev) na podjetje. Drugi
dvoji pa prikazujejo notranje poslo-
vanje podjetja.

5. OMEJITVE METODE
BSC

Prav gotovo je BSC metoda merjenja
uspešnosti poslovanja, ki odpravlja
slabosti klasičnih računovodskih me-
ril. Kljub temu pa menim, da bi se mo-
rali v podjetjih zavedati vsaj tehle treh
omejiteev uravnoteženega merjenja
uspešnosti poslovanj a:

a)  "novosti",

b) nepopolnosti in

c)  obsežnosti.

a) "Novost"

BSC ni revolucionaren metoda merje-
nja uspešnosti poslovanja. V teoriji in
tudi v praksi so že uvajali nefinančne
kazalnike za merjenje uspešnosti po-
slovanja5 . Podjetja morajo samo dopol-
niti obstoječe merjenje.

D

raziskave in razvoj

b)   Nepopolnost

Metoda BSC zajema številna pomemb-
na področj a poslovanj a. Vendar predla-
gani kazalniki niso popolni. Prav go-
tovo vsaj kazalniki odnosa do dobavi-
teljev zaslužijo podrobnejše določanje
ciljev nabavne funkcije in spremljanje
njene uspešnosti. Kazalniki bi morali
prikazovati tudi odnos podjetja do
ekologije ter ugleda v lokalni skupnosti
in podobno.

c)  Obsežnost

Metoda BSC je obsežen sistem kazalni-
kov in informacij, kar lahko povzroči
težave pri ocenjevanju uspešnosti po-
slovanj a podjetj a kot celote oziroma pri
primerjanju poslovanja podjetja z
drugimi.

5. SKLEP

V prispevku sem obravnaval sodobno
metodo BSC za merjenje uspešnosti
poslovanja managerjev in podjetja.
Nastanek novejših metod merjenja
uspešnosti je posledica nezadovoljstva
s klasičnimi računovodskimi meto-
dami, ki ne zagotavljajo več ustreznih
informacij v sodobnem konkurenčnem
okolju. Metodo sem analiziral glede na
njene prednosti in omejitve. Ugoto-
vimo lahko, da metoda BSCzagotavlja
boljše informacije ter je lahko v veliko
pomoč managerjem pri izvajanju stra-
tegije in načrtov podjetij. Njena ome-
jitev pa je v tem, dajo imajo mnogi za
revolucionarno spremembo, čepravje
posledica razvoja stroke. Se ena ome-
jitev je prav gotovo, da gre za obsežno
metodo, ki pri uvajanju v prakso zah-
teva veliko časa in sredstev
            D

Opombe:

1  Glejte na primer: Bromwich, Bhimani (1989),
Johnson, Kaplan (1987), Cooper Kaplan (1991),
Hiromoto (1991), Hansen,Möwen (1990),McNair
Lynch, Cross (1990), Ross (1990), Howell, Soucy (1987)

2  Najbolj poznane nove metode so: ABC - activity-
based costing (računovodstvo sestavin dejavnosti), EVA
- economicvalue added (ekonomska dodana
vrednost) in BSC - balanced scorecard (uravnotežen
kazalniki)

literatura

1.     Brom wich M.r Bhimani A.: Management Ac
counting: Evolution not Revolution. CIMA, Lon-
don 1989.

2.    Brouwer C: Measuring the Division Manager's
Performance. Management Accounting,
december 1984, str. 30 - 33.

3.    Cooper R., Kaplan R. S.: Measure Costs Right
Make the Right Decisions, Getting Numbers You
Can Trust. Harvard Business Review Paperback,
Boston 1991, str 41 -48.

4.    Davenport T. H.: 1. Bromwich M., Bhimani A.:
Management Accounting: Evolution not Revo-
lution. CIMA, London 1989.

5.    Ezzamel M.: Business Unit & Divisional Perfor-
mance Measurement. Academic Press, London
1992.

6.    Hansen D. R.r Möwen M.N.: Management
Accounting South-Wesrtern Publishing, Cincin-
nati 1992.

7 Hiromoto T.: Another Hidden Edge-Japanese
ManagernentAccounting,Getting Numbers You
Can Trust. Harvard Business Review Paperback,
Boston 1991, str 67-70.

8.    Howell R. A.r Soucy G. R.: Cost Accounting in
the New Manufacturing Environment. Manage-
ment Accounting, avgust 1987 str. 42 - 49.

9.    Johnson H. T.r Kaplan R. S.: Relevance Lost
The Rise and Fall of Management Accounting.
Harvard Business School Press, Boston 1987

10.  Kaplan R.r Norton D.: Uravnoteženi sistem
kazalnikov: Preoblikovanje strategije v dejanje.
Založba Gospodarski vestnik, Ljubljana 2000.

11.   McNair C. J., Lynch R.r Cross K.: Do Financial
and Nonfinancial Performance Measures Have
to Agree? Management Accounting, november
1990, str 28-36.

12.  Rejc A.: Presojanje uspešnosti poslovanja podjetij
z usklajenim spletom finančnih in nefinančnih
kazalcev. Slovenska ekonomska revija, 5 (1998)
49, str. 485-502.

13.  Ross H. B. C: Revolution in Management Con-
trol. Management Accounting, november 1990,

3 Turk (2000, str 864) navaja še tale možna slovenska
prevoda metode ABC: procesno usmerjeno
računovodstvo in koncept stroškov po aktivnostih
poslovnega procesa.

4 Glejte na primer: Ezzamel, 1992 in Eccles, 1991.

5  Glejte več v: Brouwer, 1984, str 32 - 33, Howell,
Soucy, 1987str. 25 - 30 in Ezzamel, 1992, str. 115 -
123.

novi diplomanti

BAS, Marko

Vpliv deleža in prostorninske
mase zunanjega sloja na
nabrekanje trislojne iverne
plošče

Diplomsko delo (visokošolski
strokovni študij)

Mentor: Sergej Medved
Recenzent: Jože Resnik

Biotehniška fakulteta, Oddelek za
lesarstvo, Ljubljana, 2002.

X, 31 f., 29 f. pril. tabele, ilustr.; 30
cm.

UDK:630* 862.2

Vpliv deleža ter prostorninske mase
zunanjega sloja na nabrekanje trislojne
iverne plošče smo ugotavljali na ko-
mercialnih ivernih ploščah (5 različnih
debelin). Nazivne debeline ivernih plošč
so bile: 13 mm z 41 % deležem, 18 ter
22 mm z 40 %, 28 mm z 33 % ter 34,7
mm z 30 % deležem zunanjih slojev. Iz
vsake plošče smo izžagali po 60 preizku-
šancev standardnih dimenzij. Na izde-
lanih preizkušancih smo ugotavlj ali pro-
storninsko maso, vertikalno porazde-
litev prostorninskih mas, debelinski na-
brek za skupno debelino ter debelinski
nabrekpo posameznih slojih. Ugotovili
smo, da se prostorninska masa celotne
plošče z naraščajočo debelino plošč
znižuje. Prostorninska masa zunanjih
slojev plošče z naraščajočo debelino
počasi pada, prostorninska masa sred-
njega slojapa veliko hitreje. Debelinski
nabrekplošče ni odvisen od njene debe-
line, nabrek zunanjih slojev se z nara-
ščajočo debelino plošče povečuje, nab-
rek srednjega sloja pa znižuje. Večji
relativni debelinski nabrek imata zu-
nanja sloja, vendar pa ima, zaradi manj-
šega deleža teh slojev, večji absolutni
debelinski nabrek srednji sloj.

Ključne besede: iverna plošča, zunanji
sloj, debelinski nabrek, vertikalna
porazdelitev prostorninskih mas

ijaLeS 55(2003) 3

 
Izvedba, lastnina in pravice: NUK 2005-2014    |    pogoji uporabe    |    napišite svoje mnenje    |    na vrh