Koncept oskrbne verige: analiza slovenskih podjetij klemen kavcic Univerza na Primorskem, Slovenija danijel bratina Univerza na Primorskem, Slovenija Tematika oskrbnih verig postaja danes vedno bolj pomembna. Tradicionalni koncept poslovanja, cilj katerega je povecanje prihodkov posameznih sektorjev podjetja in zmanjšanje stroškov, je zamenjal koncept oskrbnih verig. Glavni poudarek koncepta oskrbnih verig je na medsebojnem povezovanju, zaupanju in cim bolj usklajenem delovanju posameznih udeležencev oskrbne verige. Empiricna raziskava opravljena na vzorcu slovenskih podjetij kaže, da se le-ta s problematiko vsaj teoreticno že srecujejo, samo udejanjanje koncepta pa med posameznimi podjetji še ni v polni meri uveljavljeno. Raziskava ugotavlja nekatere pomembne statisticne razlike med velikimi in majhnimi podjetji ter med storitvenimi in proizvodnimi podjetji. Prepoznavanje in razumevanje ovir je kljucni dejavnik za hitrejše uvajanje koncepta oskrbnih verig v slovenskih podjetjih in pomembno podrocje nadaljnjih raziskav za boljše povezovanje slovenskih podjetij na globalnih tržišcih. Kljucne besede: management oskrbovalne verige, tveganje, udeleženci, Slovenija Temeljni cilj vsakega podjetja je, da si zagotovi trdno in stabilno konkurencno sposobnost. Zaradi sprememb v pogojih proizvodnje in zahtev zunanjega okolja se morajo podjetja tem spremembam z s pomočjo razlicnih kombinacij proizvodnih faktorjev sproti prilagajati. Konkurencno sposobnost podjetja dosežejo tudi tako, da vse svoje potenciale usmerijo na glavna podjetniška podrocja (kljucne sposobnosti podjetja). Zasnova oskrbne verige je primerna za analizo poslovnega modela, saj omogoca manjšo ali vecjo mero poenostavljanja dejanskih procesov, kar posledicno privede do spoznanj, ki pripomorejo k boljšemu poznavanju poslovnega okolja. Zasnova oskrbne verige je orodje, s katerim je mocc podrobneje proucciti odnose med posameznimi deli podjetja ter poiskati možnosti za izboljšanje poslovanja. Oskrbna veriga je koncept horizontalne in vertikalne povezanosti Uvod podjetij, ki prispeva k večji dodani vrednosti in koristi izdelka ali storitve. Slovenija je v zadnjem desetletju in vec zaradi tranzicijskih procesov doživljala pomembne spremembe. Pričetek devetdesetih let je bil zaznamovan z izgubo pomembnega dela tržišča bivše države, sledila je hitra preusmeritev na nova tržišča in dobro desetletje zatem priključitev Evropski uniji. Končept oskrbnih verig je v slovenski literaturi dobro poznan (Potočnik 2004; Ogorelč 2004; Groznik in Mujkič 2005; Kavčič 2006; Jaklič et. al 2007; Trkman et al. 2007), z njim pa tudi koristi, ki jih podjetjem in čelotni verigi prinaša. Ob tem se porajata dve vprašanji: kakšno je dejansko udejanjanje končepta oskrbne verige med slovenskimi podjetji in na kateri razvojni stopnji so slovenska podjetja. Na obe bomo skušali s pričujočo empirično raziskavo odgovoriti. Skozi raziskavo smo se osredotočili še na spoznavanje končepta oskrbnih verig, koristi, ki jih prinaša končept in prepoznavanje dejavnikov, ki omejujejo hitrejše uvajanje končepta v podjetjih. Uvodnemu poglavju sledi poglavje, kjer obravnavamo razlike med tradičionalnim pristopom in značilnostmi oskrbne verige prikazane z vidika številnih avtorjev. V tretjem poglavju predstavimo potek, analizo in ugotovitve raziskave. Prispevek zaključimo s četrtim poglavjem, kjer predstavimo sklepne ugotovitve in podamo priporočila za nadaljnje raziskovanje. cilji in raziskovalna vprašanja Namen raziskave je spoznati trenutno obvladovanje oskrbnih verig v podjetjih, pridobiti mnenje o obstoječem in pričakovanem uvajanju račionalizačije oskrbnih verig ter ugotoviti priložnosti, ki jih podjetjem omogoča obvladovanje oskrbnih verig. Namen drugega dela je raziskati dojemanje pomena različnih elementov in lastnosti oskrbne verige v podjetju ter odločitve glede hitrosti njihovega uvajanja. V skladu z navedeno teoretično zasnovo smo na vzorču slovenskih podjetij v empiričnem delu poskušali odgovoriti na glavno raziskovalno vprašanje, povezano s končeptom oskrbne verige. Vprašanje se glasi, v kolikšni meri je med slovenskimi podjetji navzoče poznavanje končepta oskrbne verig in kateri so glavni elementi, ki zavirajo njegovo hitrejše uvajanje? Zastavili smo si tri raziskovalne hipoteze in jih preverili: hi Pomanjkljiva znanja in nepopolna osveščenost o priložnostih, ki jih prinaša koncept oskrbovalne verige, sta kljucna zaviralca hitrejšega in uspešnejšega obvladovanja oskrbnih verig. H2 Velika podjetja bolje poznajo koristi, kijih prinaša oskrbna veriga. H3 Storitvena podjetja bolje poznavajo in tudi bolje uporabljajo prednosti oskrbne verige. Razlike med tradicionalnim pristopom in obvladovanjem oskrbne verige V preteklosti se je pogosto dogajalo, da so bili odnosi podjetja z dobavitelji na eni strani in odjemalci na drugi distributivni in niso temeljili na obojestranskem zadovoljstvu. Žal se še dandanes velikokrat dogaja, da številna podjetja išCejo in težijo k znižanju stroškov ali izboljšanju dobičkonosnosti na raCun poveCanja stroškov partnerskih podjetij v oskrbni verigi. Ta podjetja se ne zavedajo, da prenos stroškov z enega partnerja na drugega, ne prinaša nikakršnega povečanja konkurenčne prednosti na tržišču, saj se vsi posamezni stroški zrcalijo v končni ceni izdelka, ki jo bo plačal odjemalec. Vodilna podjetja so že spoznala svojo zmoto pri iskanju parcialnih koristi in zaradi tega oskrbno verigo jemljejo kot celoto. Takšen pogled jim omogoča povečevanje konkurenčne prednosti skozi vrednost, ki se dodaja preko posameznih členov, kar obenem vodi do znižanja celotnih stroškov. Podjetja so spoznala, da tekma ne poteka med posameznimi podjetji, ampak med oskrbnimi verigami. Slika i prikazuje stopnje razvoja oskrbne verige od začetne osnovne stopnje pa vse do zunanje integracije. Osnovna stopnja je zasnovana na posameznih neodvisnih celotah, kjer je posamezna dejavnost, kot je nabava ali proizvodnja, popolnoma izolirana od ostalih dejavnosti. To se na primer dogaja, ko proizvodnja optimira stroške na posamezno proizvedeno enoto z velikimi serijami, pri tem pa se ne ozira na kopičenje velikih zalog končnih izdelkov ter prav tako ne razmišlja o potrebi po dodatnih skladiščnih prostorih in vplivu zalog na obratna sredstva. Na drugi stopnji, ki smo jo imenovali funkcionalna integracija, so podjetja spoznala potrebo po minimalni povezavi med sosednjima funkcijama, na primer med distribucijo in obvladovanjem zalog ali med nabavo in kontrolo materiala. Tretja stopnja predstavlja naraven prehod iz funkcionalne integracije v notranjo integracijo, ki zahteva udejanjanje in izvedbo. Četrta stopnja prikazuje integracijo oskrbne verige, kjer je koncept spojitve in koordiniranja, ki je prikazan s predhodno stopnjo, nadgrajen in razširjen z dobavitelji in z odjemalci. S tem je prikazana razlika med logistiko in obvladovanjem oskrbne verige. Prva linija: osnovna linija Pretok materiala Delo s strankami Druga linija: funkcionalna integracija Pretok materiala Delo s strankami Tretja linija: notranja integracija Pretok materiala Delo s strankami Upravljanje z materiali Upravljanje proizvodnje Distribucija (Četrta linija: zunanja integracija Pretok materiala Delo s strankami Dobavitelji Notranja oskrbna veriga Potrošniki, stranke slika 1 Glavne razlike med tradicionalno logistiko in oskrbno verigo (povzeto po Christopher 1999; pike [•] označujejo zaloge) Tradicionalno so funkcije oskrbne verige delovale samostojno, usklajevanja med njimi ni bilo, vsaka je imela svoje cilje. Pogosto se je dogajalo, da so si bili cilji posameznih funkcij medsebojno na-sprotujoci. Koncni ucinek samostojno delujocih funkcij se je odražal v dejstvu, da nobena organizacijska struktura ni delovala uigrano in kot celota. Management oskrbne verige nam po drugi strani omogoca združevanje in usklajevanje vseh sestavnih delov verige. Oskrbna veriga je sestavljena iz dobaviteljev, proizvajalca, distribucijskih kanalov, povezovalne mreže in odnosov v proizvodnji in nabavi s storitvami. Ucinkovita oskrbna veriga zahteva povezovanje vseh procesov od nabave do distribucije izdelkov koncnemu kupcu (slika 2). Izpostavimo lahko štiri bistvene razlike oskrbne verige (Ka-lakota in Robinson 1999): Dobavitelji slika 2 Koncept oskrbne verige s prikazom toka izdelka skozi proces 1. Oskrbna veriga predstavlja celoto in ne posameznih delov. Podoben pogled na logistiko imajo tudi v številnih naprednih podjetjih. Razlika je v tem, da sta v celotno verigo vkljuCena tudi dobavitelj in koncni uporabnik. 2. Obvladovanje oskrbne verige je bolj strateško odloccanje kot operativni proces. 3. Oskrbna veriga odpravlja drago dolgotrajno skladiščenje, ker omogoca uravnoteženost pretoka izdelkov. 4. V povezavi s posameznimi dejavniki napredek v informacijskem sistemu omogoca boljše obvladovanje verige dodane vrednosti. 5. Obvladovanje oskrbnih verig lahko razdelimo na dva dela: načrtovanje in izvajanje. Proces nacrtovanja se osredotoca na napoved potreb, simulacijo zalog, ucinkovito distribucijo, transport, planiranje proizvodnje in njeno ukinjanje. Proces izvajanja se nanaša na nabavo, proizvodnjo in distribucijo izdelkov v celotni verigi. Obstaja pet kljuccev za opredelitev in uporabo oskrbne verige (Schary in Skj0tt-Larsen 1995): 1. Poenostavitev procesa. Proces oskrbne verige ne potrebuje kompleksnosti. Za zmanjšanje kompleksnosti procesa se je potrebno osredotociti na ukinitev vseh aktivnosti, ki ne prinašajo dodane vrednosti, na primer nepotrebnih aktivnosti, organizacijskih slojev ali zalog. 2. Pomen dobaviteljev. Razvoj strateških odnosov z nekaj kljucnimi dobavitelji pripomore k boljšemu servisu in pogajanju za nižje cene. Toda managerji ob tem ne smejo pozabiti, da cilj takih dogovorov nikakor ni prenos stroškov na dobavitelja. 3. Tehnologija. Napredna tehnologija pripomore k uccinkovitejšemu povezovanju procesov. Sem štejemo sistem delovanja managerjev, oblikovanje novih dokumentov, oblikovanje sistema kupcev, aplikacije elektronskega poslovanja (zbližanje kupcev in njihovih partnerjev). 4. Usmerjanje k notranjim kupcem. Zaposleni v oskrbni verigi so pogosto najboljši vir informacij o tem, kako izboljšati procese. Zato naj vodilni oskrbne verige svoje kolege vkljucijo v proces izboljšave, zaposleni naj se tudi naučijo, kako bolje zadovoljevati potrebe notranjih kupčev. 5. Prilagoditev pogleda oskrbne verige. Vpeljevanje oskrbne verige zahteva medsebojno koordinačijo vseh njenih členov. To pogosto pomeni zamenjavo tradičionalnega funkčijskega modela s horizontalnimi timi, ki se osredotoča na en sam pročes. Po raziskavi, ki jo je opravil Quinn (2003), so ključni dejavniki uspeha sodelovanja: • Skupen interes in jasna pričakovanja. Vsi soudeleženči so udeleženči pri prihodku, ki ga ustvarijo skupaj, vsak od udeleženčev pa ima jasno določene zadolžitve, ki jih poznajo tudi drugi ude-leženči. • Odkritost in zaupanje. Partnerji si morajo izmenjati podatke o pročesih in poslovnih praksah. To je ponekod do nedavnega veljalo še za poslovno skrivnost, danes pa so informačije dostopne vsem členom v verigi. Pri oblikovanju optimalne oskrbne verige je potrebno zajeti vse pročese in vidike. Delovanje oskrbne verige ima velik vpliv na poslovanje podjetja kot čelote. Podjetje se ne sme osredotočiti na posamezne spremenljivke oskrbne verige, temveč mora upoštevati dejstvo, da oskrbna veriga deluje kot čelota. Zasnovo oskrbni verigi daje medsebojno sodelovanje podjetij znotraj oskrbne verige. Zelo pomembna je usklajenost funkčij znotraj podjetja z oskrbno verigo, kar obsega vse tehnološke postopke, organizacijsko delovanje in sodelovanje. Spremembe v strukturi gospodarstev v prid storitvam Zaradi vse večjega pomena storitev v slovenskem gospodarstvu in tehnološkega napredka, ki zahteva preoblikovanje industrije, se povečuje povezanost in medsebojna odvisnost industrijske in storitvene proizvodnje. Raziskave tujih avtorjev (Kostečki in Fehervary 1996; Illeris 1996), ki proučujejo značilnosti in povezanost proizvodnih storitev, so pokazale, da je glavni dejavnik razvoja proizvodnih storitev znanje (tehnološko in profesionalno), pridobljeno z vlaganji v človeški kapital oziroma v izobraževanje. Znanje in kompetenče zaposlenih je treba nenehno razvijati, saj bodo le primerno usposobljeni zaposleni lahko ustvarjali dodano vrednost v podjetju (Gomezelj et al. 2008). Ob tem se je potrebno zavedati, da znanje in kompetenče iz učbenikov, pogosto zavirajo razvoj znanja in ustreznih kompetenč zaposlenih, obenem pa ne predstavljajo vedno tudi znanja in kompetenč, ki jih določeno delovno mesto zahteva (Rižnar 2008). Poglavitna ovira za razvoj proizvodnih storitev je tako pomanjkanje izobraženega in usposobljenega kadra. Ob tem moramo nujno upoštevati dejstvo, da je pridobivanje potrebnih znanj dolgotrajen proces. Storitve so tesno povezane s skoraj vsemi ekonomskimi dejavnostmi. Če industrija predstavlja »moč in mišice« nacionalnega gospodarstva, potem so storitve »krvni obtok«, ki zagotavlja podporo ostalim dejavnostim v gospodarstvu (O'Donovan 1995). Intenzivnost povezav je zaradi hitrega tehnološkega napredka, poglobljene delitve dela, specializacije in intenzivne uporabe znanja v industriji in storitvah najmočnejša in najbolj zapletena v razvitih gospodarstvih. Večina študij o razvoju storitev v razvitih državah v zadnjih dvajsetih letih ugotavlja, da je delež proizvodnih storitev naraščal. Ochel in Wegner (1987) ocenjujeta, da so na hitro rast proizvodnih storitev odločilno vplivali delitev dela, specializacija na podlagi informacij-sko-komunikacijske tehnologije ter rastoči pomen storitvenih funkcij v delovanju gospodarstva ob prehodu od masovne na bolj gibljivo proizvodnjo. Za slovenska podjetja je pomembno, da razumejo načine obvladovanja oskrbnih verig ter medsebojne vplive partnerjev v oskrbni verigi. Prispevek tako v svoji osnovi namerava prispevati k metodološki razjasnitvi pojma oskrbne verige ter skuša osvetliti temeljne vzroke za spremembe v odnosih med storitvenimi in proizvodnimi podjetji. Prispevek obenem razlaga pomen znanja za hitrejše uvajanje racionalizacije oskrbne verige. Obvladovanje oskrbne verige kliče po pomembni spremembi in preoblikovanju preteklega tradicionalnega pretirano zaščitniškega in nasprotujočega odnosa odjemalec - dobavitelj. Osrednji in najpomembnejši vidik obvladovanja oskrbne verige je skupno delovanje, sodelovanje, zaupanje in spoznanje, da je celota pomembnejša in uspešnejša kot vsota posameznih delov. Raziskovalna metodologija in vzorec Na osnovi spoznanj domače in tuje literature smo med poslovnimi partnerji podjetja, ki izdeluje kovinske izdelke, opravili raziskavo o poznavanju priložnosti koncepta oskrbne verige z odjemalci, dobavitelji in drugimi poslovnimi partnerji. Cilj analize je bil izboljšanje »servisiranja« kupcev in povečanje konkurenčne prednosti na trgu. Raziskava je bila izvedena s klasičnim vprašalnikom, ki ni zahteval nikakršnih poglobljenih znanj z različnih področij Anketa je potekala v mesecu novembru in decembru 2006. Vprašalnik je bil podjetjem posredovan po pošti. potek raziskave V raziskavo je bilo vkljucenih 155 podjetij. V casu raziskave so podjetja predstavljala 95 % vseh poslovnih partnerjev obravnavanega podjetja. Vrnjenih je bilo 93 pravilno in v celoti izpolnjenih vprašalnikov. Glede na število vrnjenih vprašalnikov je bil odziv 60%. analiza ankete V prvem delu vprašalnika smo želeli pridobiti osnovne znacilnosti anketirancev, kot na primer panogo podjetja, glavno prodajno trži-šce, število zaposlenih, glavno dejavnost podjetja in obseg prometa z najvecjimi petimi kupci. V naslednjih preglednicah so prikazane dolocene osnovne karakteristike vzorcnih podjetij. Med podjetji je 62,4% proizvodnih podjetij in 37,6% storitvenih podjetij. V raziskavi so bila prisotna razlicno velika podjetja. Merilo za do-locanje velikosti podjetja je bilo število zaposlenih. Podjetja z do 50 zaposlenimi so uvršcena med majhna podjetja, podjetja z 51 do 250 zaposlenimi se štejejo za srednjevelika podjetja, podjetja z 251 do 500 zaposlenimi med velika podjetja, podjetja z vecc kot 501 zaposlenim pa uvršcamo med zelo velika podjetja. V našem vzorcu je bilo 55,9% majhnih podjetij, 33,3% srednjevelikih podjetij, 3,2% velikih podjetij, preostalih 7,5% je bilo zelo velikih podjetij. Zaradi majhnosti vzorca velikih podjetij smo podjetja z vec kot 50 zaposlenimi združili v eno skupino. Prvo vprašanje drugega dela ankete, ki se nanaša na obstojece stanje obvladovanja oskrbnih verig v podjetju, je spraševalo po opredelitvi pojma oskrbna veriga. Skoraj 80 % anketiranih je pojem oskrbne verige opisalo kot aktivnost, ki omogoca oskrbo proizvodnje z materialnimi viri in pretok izdelkov do koncnega kupca ter s tem povezan tok informacij. Na zastavljeno vprašanje je bilo mogoce podati vecc odgovorov, zato naj navedemo, da so anketirani z 58,1 % ocenili, da sta v verigo vkljucena tako dobavitelj kot koncni kupec, saj v poslovnem odnosu vsak od njiju nekaj pridobi. Podoben je bil tudi delež odgovorov, da oskrbna veriga predstavlja celoto in ne posameznih delov. V naslednji preglednici prikazujemo oceno pomembnosti šestih dejavnikov pri uvajanju oskrbne verige, kot jo vidijo naši anketirani. Anketirani so pomen elementov pri uvajanju oskrbne verige, ozna-cili na osnovi petstopenjske Likertove lestvice, kjer je pomenilo 5 = pomembno in 1 = nepomembno. Anketirani so kot najpomembnejša orodja pri uvajanju oskrbne preglednica 1 Opredelitev pojma oskrbne verige Trditve Pogostost Delež* Aktivnosti, ki omogocajo oskrbo proizvodnje z materialnimi viri in pretok izdelkov do konccnega kupca, ter s tem povezan tok informacij. 73 78,5 V verigo sta vkljucena dobavitelj in koncni kupec, kjer v poslovnem odnosu vsak nekaj pridobi. 54 58,1 Oskrbna veriga je celota, to niso posamezni deli. 49 52,7 Odzivnost, zanesljivost in partnerskega odnosa ne uvršcamo med kljuccne dejavnike uspeha oskrbne verige. 13 14,0 Temelji na povezavi posameznih funkcij znotraj podjetja, povezava med posameznimi podjetji ne igra bistvenega pomena. 4 4,3 opombi * V odstotkih. N = 93. preglednica 2 Dejavniki, ki spodbujajo uvajanje oskrbne verige Dejavniki Povprecje Stdev. Potreba po hitri izmenjavi informacij 4,83 0,481 Spremembe povpraševanja 4,34 0,801 Strateška zavezništva, združitve, povezave 4,24 0,914 Vsakodnevni konkurencni pritiski 3,86 1,176 Globalizacijski procesi 3,92 0,857 Skrajšan življenjski cikel izdelkov 3.40 0,801 opomba N = 93. verige ocenili potrebo po hitri izmenjavi informacij, spremembe povpraševanja in strateška zavezništva. Četrto, peto in šesto mesto po pomembnosti dejavnikov uvajanja racionalizacije oskrbne verige zavzemajo konkurencni pritiski, glo-balizacijski procesi in skrajšani življenjski cikli izdelkov. Med desetimi predlaganimi odgovori o koristih vpeljave oskrbne verige so bili izbrani prav vsi odgovori. Mnenja anketiranih kažejo, da je najvecckrat izbrana korist, ki jo z vpeljavo oskrbne verige predstavlja z (84,9 %) racionalizacija logisticnih stroškov, sledi pa ji zniževanje stroškov z 81,7%. Velikokrat so bile s strani anketiranih izbrane trditve o pozitivnih koristih, kijih prinaša racionalizacija oskrbne verige, o cemer govori dejstvo, da je 93 sodelujočih vsaj 16-krat kot pomembne ocenilo vse koristi vpeljave oskrbne verige. Na vprašanje, katere nacine diferenciacije ponudbe izdelkov, oziroma storitev uporabljate, je 84,9% sodelujoccih izbralo trditev, ki se nanaša na pravocasno distribucijo izdelkov. Na drugem in tretjem mestu si sledita povecanje kakovosti izdelkov (78,5 % vprašanih pod- preglednica 3 Koristi, kijih prinaša oskrbna veriga Koristi Pogostost Delež* Povečanje konkurenčne prednosti podjetja 69 74-2 Zniževanje stroškov 76 81,7 Račionalizačija logističnih stroškov 79 84,9 Višja raven dobavnega servisa 69 74,2 Zmanjševanje zaloge 71 76,3 Povečanje dobičkonosnosti podjetja 49 52,7 Hitra izmenjava novih informačij 66 71,0 Prilagodljivost podjetja in hiter odziv 53 57.0 Vzpostavitev partnerskega odnosa z dobavitelji 47 50,5 Krepitev partnerskega odnosa z ostalimi udeleženci v verigi 52 55.9 opombi * V odstotkih. N = 93. preglednica 4 Načini diferenčiačije izdelkov oziroma storitev Načini Pogostost Delež* Pravočasna distribučija izdelka 79 84,9 Povečanje kakovosti izdelkov 73 78,5 Krajši dobavni roki 68 73,1 Večja prilagodljivost kupčem 54 58,1 Izboljšanje tehničnih značilnosti izdelka 48 51,6 opombi * V odstotkih. N = 93. jetij) in krajši dobavni roki (73,1 %). Pod drugo točko sta dve podjetji navedli pomen inovativnih in patentiranih rešitev za povečanje razlikovalnih prednosti v primerjavi s konkurenčo in pomen informačij, kje se blago v slehernem trenutku nahaja. V nadaljevanju so anketirani očenjevali dejavnike, ki omejujejo hitrejše uvajanje račionalizačije oskrbne verige. Anketirani so na petstopenjski Likertovi lestviči označili dejavnike od 5 (ne omejuje) do 1 (omejuje). Anketirani so očenili, da je pomanjkljivo znanje s tega področja ključni dejavnik pri zaviranju hitrejšega uvajanja oskrbne verige. Nepoznavanje temeljnih zakonitosti oskrbnih verig predstavlja ključno oviro pri hitrejši račionalizačiji oskrbnih verig in izboljšanju konkurenčnega položaja podjetja na trgu. Ugotovitev potrjuje eno izmed osnovnih hipotez pričujočega dela. Med pomembne omejevalne dejavnike hitrejšega uvajanja oskrbne verige po očenah anketiranih uvrščamo dolge in počasne razvojne čikle, nerazumevanje končepta oskrbne verige in neusposobljenost kadra. Zadnja navedba je v tesni povezavi z najpomembnejšim dejavnikom, ki omejuje hitrejšo račionalizačijo oskrbne verige, torej preglednica 5 Dejavniki, ki omejujejo uvajanje racionalizacije oskrbne verige opomba N = 93. s pomanjkljivim izobraževanjem s področja obvladovanja oskrbnih verig. Kot manj pomembne omejevalne dejavnike hitrejšega uvajanja racionalizacije oskrbne verige anketirani ocenjujejo neusklajene strateške in taktične usmeritve, velik odpor do sprememb in nedefinirane kazalnike uspešnosti. Hipotezi 2 in 3 smo testirali z uporabo t-testa neodvisnih skupin. Pri pomenu posameznih elementov ob uvajanju racionalizacije oskrbne verige in pri dejavnikih, ki omejujejo uvajanje verige v podjetju, smo testirali razliko povprečnih vrednosti. Razlike pri odgovorih so prikazane v preglednici 7 (poznavanje pomena optimizacije oskrbnih verig po velikosti podjetja) in v preglednici 8 (poznavanje omejitev pri uvajanju oskrbnih verig glede na velikost podjetja). Štiri dejavniki v preglednici 6 (življenjski cikel izdelka in konkurenca - značilno; spremembe in zavezništva šibko - značilno) kažejo na razlike v dojemanju pomena različnih dejavnikov med velikimi in malimi podjetji. V obdobju po osamosvojitvi je bila rast storitev bistveno hitrejša od rasti industrije. Med storitvami so imele najbolj dinamično rast proizvodne storitve. Med vzroki gre iskati predvsem prilagajanje industrijske proizvodnje tehnološkim spremembam in zaostrovanju konkurence ter spremembe v organizaciji industrijske proizvodnje. Najbolj se je delež storitev povečal v drugi polovici 80-ih let kot posledica zmanjšanega deleža industrije zaradi recesije, ki jo je storitveni sektor prebrodil hitreje in z manj izrazitim padcem kot predelovalna industrija. Dejavniki Povprečje Stdev. Pomanjkljivo znanje s tega področja Dolgi in počasni razvojni cikli Nerazumevanje koncepta oskrbne verige Neusposobljen kader Neažurne informacije o potrebah kadrov Zadrževanje ključnih informacij Nepripravljenost delitve poslovnega tveganja Toge (neprožne) organizacijske strukture Nizka raven zaupanja med udeleženci Neusklajene strateške in taktične usmeritve Velik odpor do sprememb Nedefinirani kazalniki uspešnosti 3,49 1,359 3,34 1,477 3,16 1,322 3,15 1,359 3,13 1,588 2,81 1,542 3,08 1,440 2,98 1,515 3,43 1,466 2,80 1,515 2,79 1,519 2,53 1,391 preglednica 6 Primerjava srednjih vrednosti dejavnikov, ki vzpodbujajo uvajanje oskrbne verige glede na dejavnosti podjetja Dejavniki (1) (2) t P Sprememba povpraševanja 4,40 4,26 0,75 0,45 Skrajšani življenjski Cikel izdelkov 3,67 3,00 2,11 0,04* GlobalizaCijski proCesi 3,82 4,06 -1,14 0,26 Vsakodnevni konkurenCni pritiski 3,79 3,97 -0,72 0,47 Strateška zavezništva, združitve, povezave 3,97 4,69 -4,66 0,00* Potreba po hitri izmenjavi informaCij 4-72 5,00 -3-58 0,00* opombe * StatistiCno znaCilno (p < 0.1). Naslovi stolpCev: (1 1 proizvodno podjetje, (2) storitveno podjetje. preglednica 7 Primerjava srednjih vrednosti dejavnikov, ki vzpodbujajo uvajanje oskrbne verige glede na velikost podjetja Dejavniki (1) (2) t P Sprememba povpraševanja 4,20 4,46 -1,49 0,14 Skrajšani življenjski Cikel izdelkov 3,02 3,89 3,23 0,00* GlobalizaCijski proCesi 3,81 4,00 -1,06 0,29 Vsakodnevni konkurenCni pritiski 3,63 4,15 2,21 0,03* Strateška zavezništva, združitve, povezave 4,10 4,35 -1,37 0,17 Potreba po hitri izmenjavi informaCij 4,80 4.85 -0,42 0,67 opombe * StatistiCno znaCilno (p < 0.1). Naslovi stolpcev: (1) povpreCje malih podjetij, (2) povpreCje velikih podjetij. PregledniCi 6 in 9 predstavljata podobno analizo glede na dejavnik panoge (storitveno ali proizvodno podjetje). Prav tako tudi v tem primeru vsi dejavniki razen življenjskega Cikla izdelka potrjujejo dejstvo, da se storitvena podjetja bolje zavedajo prednosti, ki jih prinaša raCionalizaCija oskrbnih verig. Po priCakovanjih velika podjetja bolje razumejo pomen oskrbnih verig. Prav tako pregledniCa 8 potrjuje boljše razumevanje uvajanja raCionalizaCije oskrbnih verig v podjetjih. Ugotovitve raziskave Na podlagi ugotovljenega lahko sklepamo, da zaradi boljšega poznavanja konCepta oskrbne verige v vzoreC zajetih slovenskih podjetij storitvena podjetja bolje izkorišCajo prednosti, ki jih le-ta prinaša. Na podlagi posameznih primerov ugotovimo, da so bila prav storitvena podjetja tista, ki so doživela velik razmah v zaCetku devetdesetih let. Spremembe so nastopile kot poslediCa strukturnih sprememb, tehnološkega razvoja in iskanja odgovora velikih podjetij za zagotavljanje njihovega nadaljnjega obstoja. preglednica 8 Dejavniki, ki omejujejo uvajanje racionalizacije oskrbne verige glede na velikost podjetja Dejavniki (1) (2) t P Neusklajene strateške in taktične usmeritve 2,55 2,98 -1,36 0,18 Velik odpor do sprememb 2,78 2,79 -0,03 0,97 Toge (neprožne) organizacijske strukture 2,68 3,23 -1,74 0,08* Nerazumevanje koncepta oskrbne verige 2,95 3,33 -1,39 0,17 Nepripravljenost delitve poslovnega tveganja 2,95 3,19 -0,80 0,43 Nedefinirani kazalniki uspešnosti 2,34 2,69 -1,17 0,24 Neusposobljen kader 2,98 3,29 -0,96 0,34 Pomanjkljivo izobraževanje s tega področja 3,20 3,73 -1,89 0,06* Zadrževanje ključnih informacij 2,73 2,88 -0,44 0,66 Dolgi in počasni razvojni cikli 3,10 3,61 1,65 0,10* Nizka raven zaupanja med udeleženci 3,05 3,12 -0,24 0,81 Neažurne informacije o potrebah kadrov 2,37 3,69 -4,26 0,00* opombe * Statistično značilno (p < 0.1). Naslovi stolpcev: (1) povprečje malih podjetij, (2) povprečje velikih podjetij. preglednica 9 Dejavniki, ki omejujejo uvajanje racionalizacije oskrbne verige glede na dejavnosti podjetja Dejavniki (1) (2) t P Neusklajene strateške in taktične usmeritve 2,40 3,43 -3,10 0,00 Velik odpor do sprememb 2,59 3,16 -1,55 0,13 Toge (neprožne) organizacijske strukture 2,59 3,71 -3,18 0,00 Nerazumevanje koncepta oskrbne verige 2,78 3,87 -3,62 0,00 Nepripravljenost delitve poslovnega tveganja 2,98 3,26 -0,74 0,47 Nedefinirani kazalniki uspešnosti 2,53 2,52 0,06 0,95 Neusposobljen kader 2,95 3,52 -1,58 0,12 Pomanjkljiva izobrazba s tega področja 3,34 3,75 -1,29 0,20 Zadrževanje ključnih informacij 2,53 3,36 -2,21 0,03 Dolgi in počasni razvojni cikli 3,05 3,87 -2,52 0,01' Nizka raven zaupanja med udeleženci 2,73 3,66 -2,80 0,01' Neažurne informacije o potrebah kadrov 2,49 4,14 -5,53 0,00 opombe * Statistično značilno (p < 0.1). Naslovi stolpcev: (1) proizvodno podjetje, (2) storitveno podjetje. Več kot 80% anketiranih podjetij je opredelilo pojem oskrbne verige kot aktivnost, ki omogoča oskrbo proizvodnje z materialnimi viri in pretok izdelkov do končnega kupca ter s tem povezan tok informacij. Večina podjetij se je s pojmom oskrbovalne verige že srečala in pozna njegovo opredelitev. Vendar pa pomanjkljivo znanje s področja oskrbnih verig podjetjem onemogoča hitrejšo racionalizacijo, zlasti na področju nabave, managementa zalog, napovedi prodaje ter višje ravni dobavnega servisa. Podobno kot ugotovitve tujih raziskav (Dyer in Čhu 2003; Zhang et al. 2003) tudi ugotovitve naše raziskave kažejo, da so neusposobljeni sodelavci in pomanjkljivo znanje s podrocja oskrbnih verig pomemben zaviralni dejavnik na poti hitrejšega in uspešnejšega povezovanja med podjetji. Poleg znanja kot pomemben omejevalni dejavnik hitrejšega uvajanja racionalizacije oskrbne verige velja omeniti še zaupanje, kar potrjujejo tudi številne tuje raziskave. Spoznali smo, da nepoznavanje temeljnih zakonitosti oskrbnih verig predstavlja kljucno oviro pri hitrejši racionalizaciji stroškov oskrbnih verig ter izboljšanju konkurencnega položaja slovenskih podjetij na trgu. Cilj oskrbne verige je najti najbolj dobičkonosen in najkonkurenč-nejši nacin dostave pravega proizvoda na pravo mesto ob dogovorjenem casu. Z obsegom operacij in številom udeležencev v oskrbni verigi narašča kompleksnost načinov, nacrtov akcij in postopkov. Cilj oskrbne verige kot celote je hitro in učinkovito zadovoljevanje potreb in želja kupcev z minimalnimi stroški za podjetje. Za doseganje le-tega je pomembna medsebojna komunikacija in uigranost vseh udeležencev v oskrbni verigi. Gleda na dejstvo, da pomen povezovanja narašcca, kar se kaže v strategijah podjetij, bodo znanja s tega podrocja še naprej zanimiva tako za raziskovalce kot tudi managerje, saj jim bodo omogocile prepoznati in udejanjiti dolgoročno sodelovanje razmerja, obenem pa se bodo s temi znanji znali izogniti kratkoročnim, a velikokrat škodljivim razmerjem. Prepoznavanje pomena oskrbne verige, koristi in tveganj, ki jih prinaša, ter nadaljnje raziskovanje v smeri snovanja strategij za uspešno in uccinkovito sodelovanje na tem področju so temelj za prepoznavanje osnovnih zmožnosti slovenskih podjetji in njihovo vključevanje v globalne povezovalne tokove. Literatura Christopher, M. 1999. Logistics and supply chain management: strategies for reducing costs and improving service. London: Pitman. Dyer, J. H., in W. Chu. 2003. The role of trusworthiness in reducing transaction costs and improving performance: empirical evidence from the United States, Japan and Korea. Organization Science 14 (1): 5768. Gomezelj Omerzel D., K. Fister in N. Š. Trunk. 2008. The support of employers in the system of workplace learning recognition. International Journal of Innovation and Learning 5 (1): 38-50. Groznik, A. in E. Mujkič. 2005. Management oskrbovalne verige v naftni industriji. Uporabna informatika 13 (3): 146-152. Illeris, S. 1996. The service economy: a geographical approach. Chičhe-ster: Wiley. Jaklič, J., H. Tatjana, M. Svetina in M. Indihar Štemberger. 2007. Mene-džment poslovnih pročesov v oskrbovalni verigi. Uporabna informatika 15 (1): 11-21. Kalakota, R., in M. Robinson. 1999. E-business roadmap for success. Reading, ma: Addison-Wesley. Kavčič, K. 2006. Konkurenča ne poteka več med podjetji, temveč med posameznimi oskrbnimi verigami. Management 1 (1): 65-77. Kostečki, M., in A. Fehervary. 1996. Services in the transition economies: business options for trade and investment. Oxford: Elsevier Sčienče. Očhel, W., in M. Wegner. 1987. Service economies in Europe: opportunities for growth. London: Pinter. O'Donovan, T. D. 1995. Competitive advantage in internationally traded service industries: perceptions of the determinant factors. Dublin: Service Industries Research Centre. Ogorelc, A. 2004. Mednarodni transport in logistika. Maribor: Ekonom-sko-poslovna fakulteta. Potočnik,V 2004. Komercialno poslovanje z osnovami trženja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Rižnar, I. 2008. Učna gradiva pri poslovni angleščini v slovenskem terči-arnem izobraževanju. V Ucenje in poučevanje tujih jezikov na Slovenskem: pregled sodobne teorije in prakse, ur. J. Skela, 122-153. Ljubljana: Tangram. Quinn, B. 2003. Outsourčing innovation: the new engine of growth. Sloan Management Review 41 (4): 13-28. Sčhary, B. P. in T. Skj0tt-Larsen. 1995. Managing the global supply chain. Copenhagen: Copenhagen Business Press. Stare, M. 1999. Tokovi mednarodne menjave proizvodnih storitev in njihov razvojni pomen. Doktorska disertacija, Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani. Trkman, P., M. Indihar Štemberger, J. Jaklič in A. Groznik. 2007. Pročess approach to supply chain integration. Supply Chain Management 12 (2): 116-128. Zhang, C., S. T. Cavusgil in A. Roath. 2003. Manufačturer governanče of foreign distributor relationship: do relational norms enhance competitiveness in the export market? Journal of International Business Studies 34 (6): 550-556.