Društvo SLOVENSKA AKADEMIJA ZA MANAGEMENT Izzivi managementu Management Challenges spletna revija o izzivih in dosežkih sodobnega managementa Kazalo 3 Uvodnik Jure Kovač Strokovno-raziskovalni prispevki 4 Projektno obvladovanje poslovnih kriz Igor Vrečko 13 Proces internacionalizacije trgovskih podjetij v globalnem okolju Milan Jelovčan 20 Vpliv organizacijske kulture na uresničevanje vizije in strategij v podjetju Javor Pivka d.d. Stojan Kokošar 26 Ravnanje z znanjem s poudarkom na uporabi preglednice znanja - primer globalnega podjetja Scania CV AB Vesna Vodopivec Razmišljanja 36 Pomen poslanstva podjetja in njegovo oblikovanje Rudi Rozman Informacije 40 Recenzija knjige dr. Mirana Mihelčiča 42 Novosti s področja strokovne literarure Povzetki - Abstracts Uvodnik Managerji se vsakodnevno srečujejo z različnimi izzivi. Naloga managerjev je, da posamezne izzive ocenijo z vidika pomembnosti za njihove organizacije in pripravijo ustrezne ukrepe za njihovo obvladovanje. Uspešno in učinkovito obvladovanje izzivov je ena od najpomembnejših nalog managerjev. Za uspešnost in učinkovito premagovanje izzivov managerji potrebujejo ustrezno znanje in primerne izkušnje. Posredovanju potrebnega znanja in izkušenj za obvladovanje izzivov, s katerimi se sodobni management srečuje, je namenjena nova spletna revija Izzivi managementu. Izdaja jo Društvo slovenska akademija za management, ki si prizadeva za povečanje kakovosti delovanja managerjev v našem okolju. Poslanstvo spletne revije Izzivi managementu je v izboljšanju in razvijanju slovenskega managementa, ki ima ključni pomen za učinkovitost in uspešnost podjetij in drugih združb. Revija je zanimiva in koristna za sedanje in nove managerje na različnih ravneh, pa tudi za vse druge, ki so z dejavnostjo managementa povezani. Je znanstveno-strokovna revija, ki želi prispevati k razvijanju pretoka sporočil med teorijo in prakso managementa (ravnateljevanja). Svoj namen bo revija dosegla s prikazovanjem primerov dobre (in slabe) prakse managementa podjetij, zavodov, državne uprave in vseh drugih združb ter z objavljanjem teoretičnih spoznanj managementa kot uporabne vede s poudarkom na njihovem prenosu v praktično uporabo. Revija predstavlja ter razvija odprt prostor dialoga med teoretiki in praktiki na omenjenem področju ter s tem omogoča hitrejši in uspešnejši prenos teoretičnih in praktičnih spoznanj v novo prakso slovenskega managementa. Obenem bo s prenosom strokovnih izkušenj in spoznanj spodbujala tudi razvoj slovenskih teorij managementa in organizacije ter jih uveljavljala tako doma kot v tujini. Prispevke v prvi številke revije Izzivi managementu smo povezali z dogajanjem v našem ožjem in širšem okolju, ki ga zaznamuje finančna in gospodarska kriza. Tako prvi prispevek prinaša razmišljanje mag. Igorja Vrečka o kriznem managementu, ki temelji na projektnem pristopu. V njem avtor predstavlja posamezne modele reševanja krize s posebnim poudarkom na prikazu projektnega modela reševanja poslovnega sistema. Za nadaljnji razvoj večjih slovenskih podjetij ima ključni pomen njihova internacionalizacija. Obvladovanje prehoda v globalno okolje je za managerje velik izziv. V prispevku mag. Milana Jelovčana je ob primeru trgovskega podjetja prikazan model internacionalizacije poslovanja s posameznimi koraki in njihovimi značilnostmi. K uspešnemu in učinkovitemu uresničevanju strategije podjetja lahko veliko pripomore ustrezna organizacijska kultura. Prispevek mag. Stojana Kokošarja nam zelo ilustrativno prikaže, kako lahko organizacijska kultura pomaga managerjem pri doseganju sprejete vizije in strategije podjetja. Znanje je postalo nepogrešljiv dejavnik pri doseganju konkurenčne prednosti podjetij. Sodobni managerji morajo razumeti in poznati vlogo in pomen znanja v razvoju organizacij. Mag. Vesna Vodopivec je pripravila zanimiv prispevek o ravnanju z znanjem v podjetju Scania, ki ob primeru mednarodnega podjetja prikazuje način in razsežnost pridobivanja, prenosa in uporabe znanja med zaposlenimi. Poleg navedenih prispevkov in nekaterih drugih informacij o novostih najdemo v tej številki v rubriki Razmišljanja objavljen zelo zanimiv prispevek dr. Rudija Rozmana o pomenu in oblikovanju poslanstva podjetja ter v rubriki Informacije recenzijo knjige Organizacija in ravnateljevanje dr. Mirana Mihelčiča. Jure Kovač Projektno obvladovanje poslovnih kriz Igor Vrečko Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta e:pošta: igor.vrecko@uni-mb.si - Povzetek Obvladovanje in preprečevanje kriz je kompetenca, s katero bi moralo razpolagati sleherno podjetje. Aktualna globalna kriza ni edini vzrok za pojav poslovnih težav, lahko pa usodno pripomore k propadanju podjetij. Prispevek opredeljuje krizni management ter najpogostejše oblike in razvoj krize v poslovnih sistemih. Predstavljeni so nekateri modeli reševanja kriz, s poudarkom na reševanju skozi procesa sanacije in revitalizacije. Na teh izhodiščih temelji oblikovan model projektnega reševanja poslovnih kriz, pri katerem je poudarek na načinu in dinamiki izvajanja potrebnih ukrepov. Model je triplasten in opredeljuje uresničevanje kriznega managementa ter, v odvisnosti od stopnje krize, proces izvajanja saniranja in revitalizacije. Prispevek je del širših spoznanj iz rezultatov raziskave, ki jo je izvedel avtor prispevka. Ključne besede: poslovna kriza, strateška kriza, krizni management, projekt, saniranje, revitalizacija 1 Uvod Vse bolj smo priče globalni krizi, ki pretresa svet ter vpliva na pravzaprav vse poslovne sisteme in vsakega posameznika našega planeta. Trenutno najbolj aktualna globalna kriza je seveda finančna, ta pa žal ni edina globalna kriza, s katero se spopada človeštvo. Ob omenjeni globalni finančni krizi si ne moremo več zatiskati oči pred globalno krizo na področjih okoljskega onesnaževanja, nenormalnih podnebnih sprememb in pojavov, energetskih problemov in negotovosti, razslojevanja družbe, terorizma, demografije in podobno. Globalna kriza ima torej več razsežnosti, zato je nujno, da jo obravnavamo kot večrazsežen pojav. Ob ambicijah celovite uveljavitve procesov in potrebnih sistemov za obvladovanje in razrešitev globalne krize moramo torej problem dojemati kot globalen multikrizni problem. Seveda se ob tem takoj postavlja vprašanje, katere so omenjene razsežnosti globalne krize in kako so med seboj vzročno-posledično ali kako drugače povezane. Pri iskanju odgovorov na to vprašanje ne moremo mimo vprašanja, kaj vse in na kakšen način je povzročilo sedanje stanje. Osrednja misel tega prispevka se osredinja predvsem na poslovne sisteme1 (v nadaljevanju PS) in problematiko Termin poslovni sistem uporabljamo, da zajamemo vsa podjetja in tudi druge organizacije, ki morajo za doseganje ciljev svojega obstoja in nadaljnjega razvoja izvajati (tudi) vse potrebne procese poslovanja (kar pomeni skrbeti za obvladovanje stroškov, trženje, organiziranje, vodenje in podobno). Ker to ne velja samo za v dobiček usmerjena podjetja, ampak tudi za posameznike, javni sektor, neprofitne obvladovanja kriznih razmer ob njihovem delovanju. Vpliv omenjenih globalnih kriz je na vsak PS nekoliko drugačen, subjektiven glede na njegove lastnosti, pa vendar hkrati skupen prav vsem poslovnim sistemom. Krizne razmere v PS pa se ne pojavljajo samo kot posledica globalnih kriz, ampak so vzroki zanje lahko zelo različni. Zato se tudi krizne razmere pojavljajo v različnih oblikah, različno pogosto, in kar je posebej pomembno, z različnimi posledicami. Krizni management kot posebna oblika managementa, usposobljenega za obvladovanje kriznih razmer, torej razmer, ki so drugačne od vsakodnevnega obvladovanja poslovnih procesov, ni nov termin. Je pojem, ki v določenih obdobjih dobiva v stroki in znanosti večji pomen, v določenih pa na videz nekoliko pojenja. Dejstvo je, da po eni strani PS vedno znova nastajajo, po drugi strani pa vrsta PS izginja s trga. Seveda je takšno ukinjanje PS včasih načrtovano (morebiti že tudi ob nastanku PS - na primer pri t. im. projektnih podjetij, torej PS, ki nastanejo za izvedbo nekega projekta in so ob koncu projekta likvidirani), pogosto pa neželena in zato mučna. Že hiter pregled objavljenih stečajev, prisilnih poravnav in likvidacij različnih PS v vsaki novi izdaji Uradnega lista RS jasno kaže, da je problem obvladovanja kriz v PS vedno aktualen in nikakor preprost. Projektni management ima pomembno vlogo pri razreševanju kriznih razmer v PS. Seveda velja, da krizne in druge organizacije, jih vse obravnavamo s skupnega vidika, da morajo izvajati nekatere sorodne poslovne funkcije. Ker poudarjamo poslovno obravnavo teh podjetij in organizacij, jih torej opredeljujemo kot poslovne sisteme in ne npr. kot socialne, kadrovske, tehnološke, pravne, okoljske ali kakšne druge. razmere v PS naj ne bi bile stalnica v njihovem delovanju, velja pa tudi, da so projekti že po svoji osnovni definiciji enkratni in ciljno usmerjeni procesi. Zato so projekti pravo »orodje« za obvladovanje kriznih stanj, če seveda obvladujemo procese projektnega managementa. V grobem to pomeni obvladovanje procesov izbire projektov (oblikovanje optimalnega projektnega portfelja), priprave oziroma zagona projektov, vodenja-nadziranja-korigiranja izvajanja projektov, končevanja projektov in podobno. 2 Opredelitev in delitev kriz v PS Ko govorim o krizi v PS, najpogosteje mislim na t. im. poslovno krizo. Gre za krizo, ki je praviloma nastala zaradi neustreznega izvajanja poslovnih procesov (pravzaprav lahko govorimo o neučinkovitem izvajanju) oziroma zaradi strateško neustreznega usmerjanja razvoja PS (pri tem govorimo o neuspešnem delovanju PS). V to obravnavo ne štejemo kriz, na razvoj katerih PS v preteklosti ne bi imel vpliva (kot je to na primer pri krizah, ki nastanejo zaradi posledic naravnih katastrof ipd.). Ker so vzroki za nastanek poslovne krize lahko zelo različni, so različni tudi pogledi na njeno opredelitev in reševanje. Kriza na splošno pomeni neko motnjo v delovanju PS, ki jo povzročijo različni notranji in/ali zunanji dejavniki. Po mnenju mnogih pa so krize pravzaprav nujna in ciklično ponavljajoča se obdobja v razvoju PS, ki spodbudijo kritično presojo ustreznosti delovanja PS ter izvedbo potrebnih novih projektov za zagotavljanje nadaljnje rasti in razvoja PS. Ne glede na različne definicije pa lahko za vsako poslovno krizo rečemo, da je to: • časovno omejen proces, • nenačrtovan in neželen proces, • proces, ki trajno ogroža temeljne cilje PS, • problem, ki je navidezno ali v resnici brezizhoden, • praviloma edinstven proces. Ob poslovnih krizah najdemo v literaturi in praksi še vrsto drugih oblik kriz, ki se pojavljajo v PS. Med njimi bi navedli delitev kriz na: • strateško krizo, • krizo upadanja uspešnosti PS in • likvidnostno krizo. Krizo upadanja uspešnosti PS in likvidnostno krizo lahko obravnavamo kot posebni obliki poslovne krize. Med vsemi navedenimi oblikami kriz pa pogosto obstaja časovna in vsebinska povezanost. O strateški krizi govorimo, če so dolgoročne zmožnosti za uspeh PS resno v nevarnosti oziroma so te že porabljene, medtem ko novi potenciali, ki bi zagotavljali nadaljnje dolgoročne uspehe, še niso ustvarjeni. To pomeni, da PS zamuja s pripravo in implementacijo potrebnih strateških sprememb glede na spremembe v okolju ali znotraj PS. Odgovornost za poglabljanje strateške krize nosi najpogosteje vodstvo PS, ki bodisi: • ni sprejelo potrebnih strateških ukrepov, • je napačno zasnovalo nadaljnje strateške ukrepe, • ni bilo sposobno uporabiti pravilno zasnovane strategije PS. Primera za takšno krizo sta npr. zamujanje v tehnološkem razvoju ali v spreminjanju strategije trženja, kar bi bilo potrebno glede na trende in zahteve trga. Glavni problem obvladovanja strateške krize je v težavnosti njenega zaznavanja ali pa v njenem zanikanju oziroma nepriznavanju s strani najvišjega managementa PS. Evidentni in izmerjeni z uporabo najpogostejših kazalnikov uspešnosti PS sta namreč šele kriza upadanja uspešnosti in likvidnostna kriza. Glede na nemirnost sodobnega poslovnega okolja lahko ugotovimo, da možnost za začetek strateške krize v delovanju PS pravzaprav neprestano obstaja, kar zahteva ustrezno ozaveščenost najvišjega managementa in sistemske rešitve za obvladovanje takšne krize. Nerešena strateška kriza privede do krize upadanja uspešnosti. Pri tem PS na začetnih stopnjah še vedno kaže večanje absolutnih vrednosti dosežkov, merjenih s standardnimi kazalniki uspešnosti poslovanja (na primer dobiček, tržni delež ipd.), vendar pa se večanje teh vrednosti postopno znižuje. Slabšanje donosov zato s časom privede do pomanjkanja lastnih sredstev za nove investicije, kar PS najpogosteje premagujejo z večanjem zadolževanja. S tem pa sta resno ogrožena doseganje in razpoložljivost nadaljnjih uspešnostnih zmogljivosti. Kriza upadanja uspešnosti se tako kaže v upadanju operativne učinkovitosti, v slabih donosih iz naložb, velikem deležu neuspešnih projektov, v tržni neuspešnosti in podobno. Obvladovanje te krize je zato na prvi stopnji usmerjeno v operativne ukrepe za izboljšanje uspešnost in učinkovitost ključnih procesov PS, kar pomeni v zmanjšanje stroškov, povečanje obsega prodaje in drugo. Likvidnostna kriza se pojavi, ko je ogrožena plačilna sposobnost podjetja in nastajajo prezadolžitve. Nastane lahko kot posledica: a. nerešene krize upadanja uspešnosti PS in zato dalj časa trajajoče slabše donosnosti, b. nepričakovanega upada prometa, nenadnih sprememb cen ipd. Slednji razlog ni neposredno povezan z minulimi strateškimi ali upravljavskimi napakami, temveč je posledica na primer naravnih katastrof, globalnih finančnih in gospodarskih kriz, kot smo jim priče danes. Obvladovanje likvidnostne krize je najprej usmerjeno k finančnim ukrepom, na primer k spreminjanju likvidnosti sredstev in/oziroma spremembi sestave kapitala. 3 Obvladovanje poslovnih kriz v PS V strokovni literaturi je predstavljenih bolj malo modelov, ki bi dovolj celovito obravnavali reševanje poslovnih kriz. Nekateri avtorji celo zavzemajo stališče, da splošnega modela reševanja krize ni mogoče oblikovati, saj se krize v PS toliko razlikujejo, da sta za vsak PS potrebna svojstven model in pristop k reševanju (Dubrovski 1998, 32). Kljub različnosti položajev PS pa je zaradi podobnosti nekaterih značilnosti krize vendarle mogoče zaslediti določene enakosti predlaganih ukrepov oziroma strategij (kot jih pojmuje na primer Slatter), ki so najpogosteje uporabljene pri zdravljenju kriz v PS. Gre predvsem za: • ukrepe na področju managementa: zamenjava managementa, uvedba močnega centralnega nadzora finančnega poslovanja, decentralizacija in druge organizacijske spremembe, spremenjen način komuniciranja, • ukrepe na področju prihodkov: povečanje prodaje, posodobljena proizvodno-tržna usmerjenost, zvišanje ali znižanje cen, • ukrepe na področju financ: zagotavljanje plačilne sposobnosti, preoblikovanje kratkoročnih obveznosti v dolgoročne, preoblikovanje dolgov v lastni kapital, delni odpis dolgov upnikom, prestrukturiranje tujih virov financiranja, prestrukturiranje lastnega (notranjega) financiranja, • ukrepe na področju odhodkov: zmanjšanje stroškov, • ukrepe na področju zaposlovanja: zmanjšanje števila zaposlenih, pridobivanje novih zaposlenih. Opredeljeni ukrepi oziroma strategije so najpogostejši in navzoči skoraj pri vseh poslovnih krizah. Hkrati pa ti ukrepi pomenijo samo manjši del vseh mogočih in potrebnih ukrepov, ki jih morajo izvesti PS, pač glede na specifičnost posameznih vzrokov krize in stopnjo prizadetosti PS. Različni avtorji se praviloma strinjajo z ugotovitvijo, da je reševanje krize proces, ki poteka na več stopnjah. Dubrovski (1998, 42-43) opredeljuje naslednje stopnje: ugotovitev navzočnosti krize, stopnje njene intenzivnosti in vzrokov za njen nastanek (okvirna analiza stanja), ocena možnosti za razrešitev krize (predsanacijski preizkus), nastavitev kriznega managementa, podrobna analiza stanja z ugotovitvijo ključnih področij ukrepov, sprejetje ukrepov za zaustavitev negativnih gibanj in spremljanje njihovih učinkov, izdelava strateškega načrta s simulacijo poslovnih izidov, sprejetje razvojnih ukrepov, postavitev sistema sprotnega spremljanja učinkov in odzivi nanje. Marinič (1996, 19) navaja in pojasnjuje 9 stopenj procesa zdravljenja krize: identificiranje krize, uvajanje kriznega managementa, določitev, analiza stanja, diagnoza, terapija, implementacija, nadzor in korekture. Tudi Muller (1986, 317; povzeto po Dubrovski 1998, 42) omenja 9 zaporednih stopenj: • identificiranje krize in začetek odpravljanja krize ter določitev nosilcev kriznega managementa, groba analiza možnosti za odpravljanje krize, uvedba takojšnjih ukrepov in organiziranosti za odpravljanje krize, natančna diagnoza problema, razvoj alternativnih pristopov za opravljanje krize, izbira ukrepov za odpravo krize in ocena njihovega vpliva, podrobna obdelava ukrepov, izvajanje ukrepov, nadziranje okrepitve. Se bolj konkreten je Kovač (1993, 343-344), ki za razrešitev krize predlaga projektni način dela ter opredeljuje projekte oziroma programe saniranja in revitalizacije. V sklopu saniranja, s katerim se zagotovi ustalitev osnovnih nihanj poslovanja, predlaga naslednje aktivnosti: • oblikovanje sanacijske ekipe (sprememba najvišjega vodstva podjetja, prihod nekaterih zunanjih strokovnjakov), • analiza stanja, strateška analiza ter izdelava projekta saniranja in revitalizacije podjetja (tudi za podprojekt revitalizacije podjetja), • pridobitev soglasja za izvedbo ukrepov saniranja in revitalizacije podjetja (banke, upniki, sindikat, zaposleni, sanacijska ekipa), • finančno saniranje podjetja (neposreden finančni nadzor, zmanjšanje obsega potrebnih obratnih sredstev, dezinvestiranje, ustavitev investicij, dokapitalizacija), • racionalizacija in znižanje stroškov (znižanje fiksnih in variabilnih stroškov, opustitev dejavnosti, znižanje stroškov delovne sile, organizacijska racionalizacija), • sprememba trženja in proizvodnje (na osnovi analize produkt/trg/donosnost izvedba organizacijske spremembe trženja in proizvodnje), • sprememba organizacijske kulture (nov stil vodenja, odpravljanje blokad, oblikovanje »začasne« organizacijske kulture). V sklopu revitalizacije, ki obsega aktivnosti za oživitev in ponovno rast podjetja na zdravem jedru, predlaga naslednje aktivnosti: oblikovanje vodstvene ekipe (sprememba vodstvene ekipe), identifikacija strateških področij (iz strateških analiz povzeti sklepi), oblikovanje nove vizije in globalne strategije podjetja, oblikovanje poslovnih in funkcijskih strategij (po strateških poslovnih enotah ali organizacijskih enotah), zagotovitev sredstev in pogojev za uresničevanje nove strateške usmeritve (pridobitev svežega kapitala in organizacijske spremembe), • spremljanje uresničevanja strategije podjetja. Na osnovi spoznanj različnih avtorjev je Vrečko (2002) oblikoval model projektno usmerjenega kriznega managementa, katerega poudarek je na izvedbi potrebnih ukrepov - na uresničevanju zastavljenih ciljev in načrtov reševanja. Model ne ponuja toliko odgovora na vprašanje, kaj bi bilo treba izvesti, kakor predvsem kdaj in kako, da bosta zagotovljeni učinkovitost in uspešnost izvedbe. 4 Sanacija in revitalizacija za reševanje poslovnih kriz Načini in dinamika reševanja poslovne krize so glede na njeno obliko in vzroke za njen nastanek različni. Kljub temu pa je mogoče identificirati nekaj splošnih zakonitosti, uporabnih za vsako obliko poslovne krize. Zakonitosti so odvisne od stopnje razvitosti poslovne krize, pri čemer moramo ločiti degresivno rast uspešnosti PS in negativno rast uspešnosti PS. Kadar ob začetku procesa reševanja poslovne krize ta še nima velikih razsežnosti - na stopnji degresivne rasti uspešnosti PS, je ta proces veliko lažji, hitrejši in praviloma uspešnejši, kot če se PS že nahaja na stopnji negativne rasti uspešnosti, pri kateri se spopada tudi z resnimi likvidnostnimi težavami. Slika 1 prikazuje življenjsko krivuljo PS skupaj s krivuljo razvoja krize, ki kaže na to, da z začetkom krize upadanja (točka B) postane kriza vidna (polna črta v zgornjem delu slike) ter narašča ob manjšanju uspešnosti poslovanja PS. Če se proces odpravljanja težav začne pred točko vrhunca v življenjski krivulji PS (točka C), torej v neki točki C', lahko govorimo o začetku procesa revitalizacije PS. Sestavljen je iz številnih operativnih ukrepov in potrebnih izvedbenih projektov, združenih v program revitalizacije. Po izvedenem programu revitalizacije bi se moral PS rešiti iz krize in doseči neki želeni strateški položaj. Slika 1: Reševanje krize na stopnji degresivne rasti uspešnosti PS Opozoriti je treba, da se ob začetku uspešnega in pravilnega postopka reševanja krize razmere v PS ne začnejo takoj izboljševati, ampak se učinki pokažejo z določenim zamikom (v sliki krivulje razvoja krize vidimo, da se kriza prvotno še nekoliko stopnjuje in šele nato upade) - govorimo lahko, da ima kriza določen vztrajnostni dejavnik, ki ga je treba upoštevati ob pripravi programa revitalizacije. Ob pripravi programa revitalizacije je treba jasno opredeliti njegove cilje in s tem njegovo sklenitev, kar pozneje omogoča presojo uspešnosti ali neuspešnosti programa. Po uspešno izvedeni revitalizaciji bi PS moral biti dovolj zdrav, da lahko izvede strateški poslovni zagon za doseganje oziroma večanje konkurenčnosti. V primerih, ko je poslovna kriza v PS že globlja in je PS prešel že na stopnjo negativne rasti uspešnosti, je potreben zahtevnejši poseg. Razmere se v takšnih PS že približujejo tistim skrajnim, ki jih PS še lahko prenese, preden pride do njegove likvidacije ali propada. Zato pomeni obdobje na stopnji negativne rasti uspešnosti skrajni čas, ko je mogoče PS s pravilnim pristopom še rešiti iz krize. Na sliki 2 je prikazana življenjska krivulja PS, ki je že prešlo na stopnjo negativne rasti uspešnosti in se razvoj krize v PS približuje mejni dopustni vrednosti. Zaradi že omenjenega vztrajnostnega dejavnika krize je seveda treba ustrezne ukrepe reševanja krize zagnati, preden razvoj krize v PS doseže mejo dopustne vrednosti. Slika 2: Reševanje krize na stopnji negativne rasti uspešnosti PS Če krizo začnemo reševati pravočasno (na sliki je to v točki D'), je treba najprej odpraviti likvidnostne in druge -predvsem finančne - težave, s katerimi se PS spoprijema. To storimo na stopnji reševanja krize, ki jo označujemo kot sanacija PS. V tem času je treba močno upadajoče poslovanje ponovno ustaliti in ustvariti (vsaj začasno) zdravo finančno jedro, ki je temelj za uspešnost nadaljnjih potrebnih ukrepov za celovito reševanje krize. PS obnovimo s programom sanacije, ki je za PS in zaposlene praviloma zelo boleč, saj zahteva takojšnje izboljšanje likvidnostnega stanja PS in zniževanje stroškov na vseh področjih. To pogosto pomeni odpuščanje delavcev in ukinitev proizvodnih programov, ki ne ustvarjajo zadostne dodane vrednosti. Seveda pa s sklenitvijo programa saniranja kriza v PS še ni razrešena. Doseženo je samo stanje, ki potencialno omogoča postopen nadaljnji razvoj in rast PS v sicer še vedno izrednih in težkih okoliščinah, saj je PS še vedno obremenjen s starimi dolgovi, neurejenimi poslovnimi procesi in podobno. Tako je nujno nadaljevati reševanje krize s predstavljenim programom revitalizacije. Če po sicer uspešno izvedenem programu sanacije ne pride do revitalizacije, so vsa sredstva in trud, vloženi v sanacijo, čez čas izgubljena, saj PS zaradi številnih neurejenosti osrednjih poslovnih procesov kmalu ponovno zaide v likvidnostne težave in poglobljeno krizo. 5 Projektno usmerjen krizni management Na slikah 3a, 3b in 3c je prikazan celoviti model projektno usmerjenega kriznega managementa. Ta se začne z (slika 3a) uvedbo kriznega managementa, analizo stanja ter pripravo in izvedbo vseh potrebnih projektov za razrešitev kriznega položaja. Odločitev o uvedbi kriznega managementa sprejme najvišje vodstvo PS ali pa lastniki oziroma njihovi predstavniki. Pobudo za vpeljavo kriznega managementa poda najvišje vodstvo ob krizah, ki so posledica naravnih katastrof ali globalnih kriz, kot smo jim priče danes. To so namreč razmere, s katerimi se management praviloma še nikoli ni srečal, zato ima tudi malo izkušenj za ustrezen in uspešen odziv v nastalem položaju. Kadar pa je kriza posledica strateških napak ali neučinkovitosti poslovanja, najvišje vodstvo pobude za vpeljavo kriznega managementa praviloma ne poda, saj bi to pomenilo priznanje in sprejetje lastnih napak. Po vpeljavi kriznega managementa krizni manager in krizni tim ocenita možnosti za razrešitev krize, kar pripravita na podlagi grobe in hitro izvedene analize stanja podjetja in napovedi, ki se predvsem nanašajo na zunanje okolje (smernice v obravnavani panogi, položaj konkurence, vpliv države in podobno). Na podlagi podane ocene sledi odločitev o smiselnosti nadaljevanja postopka reševanja krize. Če nadaljevanje ni smiselno, sledi likvidacija PS, sicer pa natančnejša analiza stanja in razvojnih možnosti PS. Pri tem na eni strani analiziramo notranje okolje PS (stanje PS, vzroke in potek krize, kakovost razvojne strategije, potek izvajanja strategije, razpoložljive vire in podobno), na drugi strani pa zunanje okolje (analiza konkurence in panoge, analiza državnih predpisov, analiza pričakovanj upnikov in podobno). Ponovno sledi odločitev o likvidaciji PS ali pa o začetku izvajanja programa sanacije (slika 3b) oziroma programa revitalizacije (slika 3c). Slika 3a: Model projektno usmerjenega kriznega managementa Prirejeno po Krystek (1987, 226) Program saniranja se začne s prvo in grobo opredelitvijo strategije podjetja. Zapis je na tej stopnji še zelo splošen, zato je opredeljenost strategije majhna. Na tej osnovi opredelimo cilje sanacije, ki so izrazito kratkoročni ter se najprej nanašajo na zahteve po pozitivnih finančnih učinkih in na splošno izboljšanje finančne strukture. Opredeljeni cilji so osnova za določitev potrebnih projektov, ki se na tej stopnji pripravljajo zelo hitro in tudi manj natančno kot sicer. Tako je stopnja opredeljenosti pripravljenih projektov nizka, še vedno pa zadostna za oceno potrebnih sredstev in virov ter obsega in dinamike doseganja učinkov. Ker je vseh projektov in ob njih vrsta drugih nujnih operativnih ukrepov, ki nimajo značaja projekta, več, kot je v danem trenutku na razpolago finančnih virov in drugih sredstev, je treba razdeliti projekte glede na nujnost in tako sestaviti portfelj projektov. Slika 3b: Model projektno usmerjenega kriznega managementa - PROGRAM SANACIJE Sledi izdelava kriznega sanacijskega projektnega načrta z opredelitvijo časovnega in logičnega zaporedja izvajanja projektov, ki ima cilj optimizirati sinergijske učinke projektov in skladno s tem zagnati izvajanje projektov. Uspešnost izvajanja kriznega sanacijskega projektnega načrta je pomembno odvisna od kriznega nadziranja, s katerim dosežemo sprotno spremljanje dosežkov projektov in izvajanje nujno potrebnih dopolnil ali sprememb projektov. Ob neuspešnosti sanacijskih postopkov ter nezmožnosti rešitve PS je treba čim prej in čim hitreje izvesti njegovo likvidacijo. Za zagotovitev dolgoročne uspešnosti PS je treba med izvajanjem programa saniranja pripraviti tudi program revitalizacije PS. Zagon izvajanja revitalizacije je smiseln šele, ko saniranje že kaže pozitivne učinke in postaja jasno, da bo uspešno izpeljano. Namen programa revitalizacije je zagotovitev ponovne rasti PS in pomeni nujno nadaljevanje programa sanacije, če je ta potreben. Za uspešno oblikovanje in nato učinkovito izvedbo strateškega revitalizacijskega načrta je treba najprej opredeliti strateški razvojni program. Tega oblikujemo na podlagi izhodiščnega položaja podjetja, položaja konkurence in možnosti v poslovnem okolju. Tako oblikovani program ni statičen, ampak ga v celotnem procesu programa revitalizacije popravljamo in dopolnjujemo ter tako prilagajamo spremembam. Stopnja opredeljenosti strateškega razvojnega programa se v procesu revitalizacije viša in je ob koncu revitalizacije opredeljen dovolj natančno, da omogoča strateški poslovni zagon zdravega podjetja. Slika 3c: Model projektno usmerjenega kriznega managementa - PROGRAM REVITALIZACIJE Na osnovi strateškega razvojnega programa oblikujemo kratkoročne in dolgoročne cilje revitalizacije, ki se nanašajo na vse dele poslovanja. Strateški razvojni program (kot vhodna strategija) in opredeljeni cilji programa revitalizacije opredeljujejo potrebne projekte revitalizacije. Opredeljene projekte v procesu revitalizacije pripravljamo bolj natančno kot v procesu saniranja, saj z njimi dosegamo praviloma dolgoročnejše učinke (pozitivne in seveda tudi negativne); tudi časovni pritisk je v procesu revitalizacije nekoliko manjši kot v procesu saniranja. Za dosego vseh ciljev revitalizacije navadno opredelimo več projektov, kot je v podjetju na razpolago sredstev za njihovo izvedbo, zato je ponovno treba izdelati portfelj projektov. Logično in časovno zaporedje izvajanja projektov opredelimo v kriznem revitalizacijskem projektnem načrtu, ki upošteva tudi uporabo sredstev za vse sprotne aktivnosti ob projektih v podjetju. Na osnovi kriznega revitalizacijskega projektnega načrta izvedemo ciljno analizo oziroma analizo doseganja zastavljenih ciljev z opredeljenimi projekti. Če cilji in projekti niso dovolj usklajeni, ponovimo nekatere (ali pa vse) korake priprave kriznega revitalizacijskega projektnega načrta ter dopolnimo ali spremenimo strateški razvojni program podjetja. Pred začetkom izvajanja projektov po opredeljeni dinamiki je treba dokončno končati program saniranja, če je ta potekal pred programom revitalizacije. Tudi ob izvajanju revitalizacijskega programa mora biti velik poudarek na doslednosti rednega kriznega nadziranja, s katerim spremljamo doseganje ciljev in učinkov po potrjenem kriznem revitalizacijskem projektnem načrtu ter morebitno ukrepanje ob odstopanju od načrta. Po izvedenih vseh predvidenih projektih programa revitalizacije mora podjetje doseči pričakovano stopnjo razvoja in začeti z »normalnim«, strateško usmerjenim poslovanjem. 6 Sklep Pojav poslovnih kriz nekateri razumejo kot težavo, drugi spet kot priložnost. Kakor koli že, vsekakor je obvladovanje krize, bodisi v smislu obvladovanja težav ali pa v smislu iskanja priložnosti, proces, ki zahteva izvajanje enkratnih in ciljno usmerjenih opravil, torej projektov. Nemogoče je podati splošen enoten odgovor na vprašanje, kateri projekti so potrebni v nekem trenutku, da bi PS uspešno obvladal krizo. Glede na aktualno globalno finančno krizo je smiselno dajati prednost projektom preusmerjanja razvoja in proizvodnje na produkte/storitve z nižjo tržno vrednostjo, na projekte intenzivnejšega trženja, marketinga ter usklajevanja s podizvajalci in dobavitelji, na izvajanje organizacijskih projektov, ki so v času razcveta gospodarstva (pre)pogosto zanemarjeni, in podobno, v projekte višanja projektne zrelostne stopnje PS, saj bo v obdobju po krizi uspešnejši tisti PS, ki mu bo uspelo hitreje in učinkoviteje izvajati nove potrebne projekte. V prispevku nismo poskušali opredeljevati projektov, ki jim je treba v nekem trenutku obvladovanja krize dajati prednost, ampak smo poskušali pojasniti vlogo obvladovanja projektov in ustreznost projektnega managementa v procesu obvladovanja krize. Predstavljen je model projektno usmerjenega kriznega managementa, ki je bil poskusno uporabljen v nekaterih slovenskih podjetjih, v katerih smo lahko izmerili pomembno pozitivne učinke takšnega pristopa. 7 Viri Altman, L. E. (1983): Corporate financial distress - A complete guide to predicting, avoiding Hauc, A. (1989): Crisis in the company and strategic development planing, R&R, No.3, Ljubljana. Hauc, A., Kovač, J., Semolič, B. (1993): Project oriented strategic management, EPF, Project management institute, Maribor. Hauc, A., Kovač, J., Semolič, B. (1998): Strategy StartUp, World Congress on Project Management/14, Ljubljana. Pümpin, C., Prange, J. (1991): Management der Unternehmensentwicklung, Campus Verlag GmbH, Frankfurt/Main. Slatter, S. (1987): Corporate recovery: A Guide to Turnabout Management, Harmondsworth, Penguin books, USA. Slatter, S. (1990): Strategies for solving the crisis in the firm, R&R, No. 4-5, Ljubljana. Mag. Igor Vrečko je asistent za področje projektnega managementa na UM, Ekonomsko-poslovni fakulteti, ter direktor mednarodnega IPMA-programa certificiranja projektnih managerjev v Sloveniji, podpredsednik Slovenskega združenja za projektni management, ocenjevalec raziskovalno-razvojnih projektov na JAPTI, član državne komisije za oceno inovacij in ocenjevalec za državno poklicno kvalifikacijo vodja projekta. Proces internacionalizacije trgovskih podjetij v globalnem okolju Milan Jelovčan Merkur, d.d., Naklo e-pošta: milanjelovcan@merkur.si - Povzetek - Za trgovska podjetja so bila zadnja desetletja ugodna tako glede rasti in razvoja kot tudi izvajanja procesa internacionalizacije. Ta proces je pri vsakem trgovskem podjetju specifičen in vsako takšno podjetje mora najti svojo pot. Toda pri proučevanju procesa internacionalizacije posameznih trgovskih podjetij odkrijemo določene značilnosti, ki so si med seboj podobne in jih je pri izvajanju procesa internacionalizacije smiselno upoštevati. Proces internacionalizacije poveča kompleksnost poslovanja. Trgovsko podjetje mora najti ravnovesje med centralizacijo in decentralizacijo, med standardizacijo in prilagoditvijo na lokalna okolja. Uspešnost izvajanja procesa internacionalizacije je najbolj odvisna od spodbudnega gospodarskega okolja na trgih trgovskega podjetja in sposobnosti managementa, ki vodi trgovsko podjetje. Ključne besede: trgovina, trgovsko podjetje, proces internacionalizacije, mednarodno in globalno okolje 1 Uvod Podjetja, ki uspešno rastejo in se razvijajo, se v določenem trenutku srečajo z vprašanjem, ki se nanaša na proces internacionalizacije. Če je podjetje v svoji rasti uspešno, postane trg domače države prej ali slej premajhen. V tem trenutku podjetje naleti na vrsto vprašanj, kot so: ali iti na tuje trge, na katere tuje trge iti, kakšno politiko pri tem uporabiti in podobno. Za začetek procesa internacionalizacije se podjetje navadno odloči, ko ga v to prisili zahteva po rasti in konkurenčnem boju. Podjetje se v procesu internacionalizacije spreminja, ta proces pa ima svoje zahteve. Podjetje, ki želi v današnjem svetu delovati mednarodno, mora imeti vrsto kompetenc, ki jih lokalnemu podjetju ni treba obvladovati (Kent in Omar, 2003, str. 116-120). Minula desetletja so bila za izvajanje procesa internacionalizacije izjemno ugodna. Trenutno smo v začetni fazi finančne in gospodarske krize. Zato bodo v prihodnjem obdobju znanja in kompetence o izvajanju procesa internacionalizacije za trgovska podjetja še posebno dobrodošla. Namen prispevka je prikazati značilnosti procesa internacionalizacije trgovskih podjetij v globalnem okolju. Bralcu prispevka želimo približati vsebine, ki so pomembne pri uspešnem izvajanju procesa internacionalizacije trgovskih podjetij. Pri tem smo želeli slediti naslednjim ciljem: • navesti strokovne opredelitve pojma procesa internacionalizacije s poudarkom na internacionalizaciji trgovskih podjetij, • prikazati vlogo trgovine v svetovnem gospodarstvu in po posameznih globalnih regijah ter • proučiti praktične primere uspešne internacionalizacije in iz njih izluščiti pomembnejše ugotovitve. Da bi dosegli zastavljeni namen in cilje, smo proučili strokovno literaturo s področja internacionalizacije s poudarkom na trgovski panogi ter pridobili empirične podatke o poslovanju in internacionalizaciji podjetij, trgovskih podjetij in trgovske panoge. V teoretičnem delu smo pretežno uporabili metodo analize gradiv proučevanih avtorjev, v empiričnem pa smo z induktivno metodo iz proučevanih podatkov in primerov izpeljali splošne sklepe. V naslednjem poglavju bomo navedli povzetke avtorjev na temo internacionalizacije s poudarkom na trgovskih podjetjih, v tretjem oz. osrednjem poglavju pa opredelili vlogo trgovine v mednarodnem gospodarstvu in značilnosti procesa internacionalizacije trgovskih podjetjih po posameznih globalnih regijah. V četrtem poglavju bomo navedli nekaj uspešnih primerov globalizacije. Na koncu bomo iz vseh navedenih primerov izluščili vsebine, ki se bodo pokazale pomembne pri izvajanju procesa internacionalizacije trgovskih podjetij. 2 Internacionalizacija trgovskega podjetja Internacionalizacija podjetja je v posameznih gradivih razumljena različno oz. zajema zelo široko pojmovanje preseganja prek nacionalnih meja. Internacionalizacijo lahko proučujemo od njenih prvih korakov preseganja nacionalnih meja prek višjih stopenj internacionalizacije do faze globalizacije, lahko proučujemo proces internacionalizacije in/ali posamezne stopnje (Omar in Kent, 2003, str. 134). Različni avtorji stopnje procesa internacionalizacije različno strukturirajo. Večji del prispevkov predpostavlja proizvodno organizacijo, ki s procesom internacionalizacije zagotavlja distribucijo svojih izdelkov. Manj jih je usmerjenih v internacionalizacijo trgovine kot posebne panoge. Treadgold (1970) deli trgovska podjetja na začetna previdna (angl. cautious), opogumljena (angl. emboldened), multinacionalna agresivna (angl. aggressive) trgovska podjetja in na koncu stroškovno učinkovita, globalno močna trgovska podjetja (angl. world powers). Hollander (1970) pa meni, da so splošni trgovci in trgovci z luksuznim blagom lahko samo internacionalni ali mednarodni, globalno raven pa lahko dosežejo le specializirani trgovci. Salmon in Tordjman ločita globalne, multinacionalne trgovce in trgovce investitorje (pri čemer trgovsko podjetje kupi drugo trgovsko podjetje v tujini, sicer pa nikoli nimata veliko skupnega). Bailey, Clarke-Hill in Robinson (1995) se osredotočajo na zveze in združenja mednarodnih trgovskih podjetij. Poleg nacionalnih združenj in nacionalnih nakupnih central navajajo meddržavne trgovinske sporazume (angl. co-market agreements), mednarodne alianse s centralnim upravljanjem (angl. international alliances with central secretariates), alianse z udeleženostjo v kapitalu (angl. equity participation alliances), skupna vlaganja (angl. join ventures), delne prevzeme z delnim lastništvom v trgovskem podjetju v tujini, popolne prevzeme tujih trgovskih podjetij (Nicholas, 1997, str. 57; Sternquist, 1998, str. 133-139). Mednarodno trgovsko podjetje mora pri procesu širitve na nove trge upoštevati predvsem trgovinsko politiko države, pravila iz varstva potrošnikov in okoljevarstvene zahteve ter tem podrediti obliko prodajnih enot in procese prodaje (Nicholas, 1997, str. 166-191; Potočnik, 2001, str. 72-77). Ključni področji, za kateri Nicholas (1997, str. 70) meni, da jih mora trgovsko podjetje internacionalizirati oz. prenesti iz matične države na tuje trge, sta interno znanje in operativno trgovinsko poslovanje. Toda trgovec se pri vstopu na novi trg sreča z ovirami, ki mu otežujejo prodor nanj. Te ovire so politične, gospodarske, socialne in kulturne narave. Zato mora mednarodni trgovec kljub standardom, ki jih ima razvite, na vsak novi trg vstopiti, kot da je prišel na novo, nepoznano ozemlje in se praviloma trgu čim močneje prilagoditi. Res je, da so potrebe in motivi porabnikov podobno klasificirani na globalni ravni, toda v niansah se po posameznih trgih občutno razlikujejo. Na to vplivajo zgodovinski, kulturni, socialni, politični, demografski, geografski in drugi razlogi. Internacionalizirana trgovina na drobno je tista, ki ji uspe obvladovati maloprodajne operacije na gospodarsko različno razvitih trgih z različno zakonsko regulativo, različnimi socialnimi pogoji, različno kulturo narodov in različno strukturirano trgovinsko panogo (Akehurst in Nicholas, 1997, str. 42-56; Nicholas, 1997, str. 25-39). Ko trgovsko podjetje preseže nacionalno raven, postanejo kompleksnejši tudi drugi elementi poslovanja. Mednje lahko štejemo obvladovanje nabave in dobaviteljev, obvladovanje zalog in pripadajočih skladišč ter distribucijskih centrov, poznavanje in obvladovanje konkurentov, obvladovanje dobaviteljskih in lastnih blagovnih znamk, oblikovanje cen in popustov (angl. pricing), izvajanje tržnega komuniciranja in akcij pospeševanja prodaje po posameznih trgih, izvajanja ob-in poprodajnih storitev (Cox in Brittain, 2000, str. 137-185; Potočnik, 2001, str. 315-333). V zadnjih tridesetih letih je večina velikih trgovskih podjetij vstopila v proces internacionalizacije. Motive, ki pripeljejo trgovsko podjetje do odločitve za vstop na tuje trge, delimo v dejavnike potiska in vleke. Dejavniki potiska so prevelik tržni delež na domačem trgu, zasičenost domačega trga (angl. saturation), velika domača konkurenca in druge ovire za nadaljnjo rast na domačem trgu. Med dejavnike vleka pa štejemo priložnosti za rast na tujih trgih, kot so nenasičenost trga, poceni delovna sila, nakupi lokacij in lokalnih podjetij, ter podobne (Cox in Brittain, 2000, str. 44-48; Kent in Omar, 2003, str. 118120; Nicholas, 1997, str. 15-16, 121-139; Sternquist, 1998, str. 10-13). Prvi korak procesa internacionalizacije je za trgovsko podjetje odločilen. Mnoga trgovska podjetja pri tem procesu naredijo večje ali manjše napake. Tista trgovska podjetja, ki proces internacionalizacije razumejo preveč poenostavljeno, propadejo. Le tista, ki se pravočasno zavejo, da proces internacionalizacije pomeni tudi upoštevanje razlik v kulturi, nakupnih navadah, dohodkih, vrednotah potrošnikov in drugih razlik, so uspešna. Pri vstopu na trg nove države je treba oceniti in znati upoštevati tveganost vstopa (angl. country risk). Danes lahko celo zatrdimo, da ima trgovsko podjetje, ki se mu še ni uspelo internacionalizirati, zelo majhne možnosti za obstoj (Akehurst in Nicholas, 1997, str. 1; Shapiro, 2002, str. 121-145). Treadgold (1990) priporoča, da se trgovska podjetja držijo treh faz pri vstopanju na tuje trge. Prva naj bo odpor (angl. reluctance) proti procesu internacionalizacije. Trgovsko podjetje naj najprej postane močno na domačem trgu. Druga faza naj bo previdnost (angl. caution), v kateri naj trgovsko podjetje zelo previdno izvaja prve aktivnosti na novem tujem trgu. Šele v tretji fazi naj si trgovsko podjetje zada ambiciozne cilje in se na novem trgu močno razširi (angl. ambition) (Nicholas, 1997, str. 136-138). Pri vstopu na novi trg je treba ciljni trg dobro proučiti, narediti prve poskusne korake, dobro je najti lokalne partnerje (dobavitelje, banke itd.) ter se prilagoditi lokalnim pogojem in zahtevam. Treba se je osredotočiti na ključne kompetence in ne prenesti na tuji trg vseh dejavnosti naenkrat. Na ciljnem trgu je treba razviti lokalni management (Cox in Brittain, 2000, str. 52-53). Internacionalizacija trgovine na drobno se širi na več načinov, med katerimi so najpomembnejši: 1. osredotočena in 2. razpršena internacionalizacija, 3. multinacionalna in 4. globalna organizacija. Pri osredotočeni internacionalizaciji trgovsko podjetje na tujih trgih posluje podobno kot na domačem. Pri razpršeni internacionalizaciji trgovsko podjetje deluje na številnih trgih na način, ki se občutno razlikuje od domačega in se prilagaja predvsem ciljnim trgom. Multinacionalne organizacije poslujejo tako, da imajo v vsaki od držav, v katerih poslujejo, svoja podjetja. Globalna podjetja delujejo skoraj v vseh državah (npr. Coca Cola, IBM, Sony ...). Globalizacijo pospešujejo tehnološki napredek, nagla gospodarska rast nekdaj nerazvitih držav in relativni svetovni mir, ki zmanjšuje tveganost. Trgovska organizacija se lahko širi v tujino prek samostojnega vstopa, nakupa trgovskega podjetja v tuji državi, prek franšizinga, skupnega vlaganja ali prek drugih oblik, kot so agenti, e-trgovina ... (Makovec Brenčič in Hrastelj, 2003, str. 138-185; Potočnik, 2001, str. 367-370). 3 Vloga trgovine v mednarodnem gospodarstvu in značilnosti procesa internacionalizacije trgovskih podjetij po posameznih regijah Mednarodna trgovina je logično nadaljevanje notranje trgovine in obenem materialna podlaga mednarodnega trženja (Makovec Brenčič in Hrastelj, 2003, str. 17). Najpomembnejši premik v procesu internacionalizacije je v zadnjih letih naredila trgovina na drobno (angl. retail), ki je še pred drugo svetovno vojno veljala za lokalno vezano, zelo razpršeno gospodarsko dejavnost z majhno tržno močjo ter omejenimi managerskimi sposobnostmi. Na mednarodnem trgu so prevladovali veliki proizvajalci, dobavitelji in veletrgovci. V zadnjih treh desetletjih je trgovina na drobno doživela močan razvoj, rast ter je danes ena od prevladujočih panog v procesih internacionalizacije in globalizacije svetovnega gospodarstva. V tem procesu je močno izboljšala in specializirala svoje managerske sposobnosti (Nicholas, 1997, 3-4). Trgovina je dejavnost, ki je internacionalizirana že iz zgodovinskih časov. Toda ta trditev velja predvsem za veleprodajo. Maloprodajna trgovina je razvoj na področju internacionalizacije doživela v pretežni meri šele po drugi svetovni vojni. S procesom internacionalizacije v maloprodaji so kmalu po drugi svetovni vojni začela ameriška trgovska podjetja. V naslednjih desetletjih so jim močno sledila evropska podjetja. Severna Amerika je razprostrta samo na tri države ZDA, Kanado in Mehiko. ZDA je največji enoten trg na svetu z enotno zakonodajo, jezikom in valuto, kar omogoča trgovskim podjetjem rast brez potrebe po izvajanju zahtevnega procesa internacionalizacije. To se kaže v dejstvu, da se trgovska podjetja iz ZDA le s težavo odločijo za proces internacionalizacije in da imajo tudi največja trgovska podjetja v tem procesu precej težav. Toda geografsko, kulturno in socialno obstajajo tudi v Severni Ameriki in znotraj ZDA precejšnje razlike, kar pogosto zanemarijo trgovska podjetja iz Evrope in zato v ZDA precej težko uspejo. Večina novih trgovinskih konceptov, kot so npr. površinsko največje prodajalne, DIY - do it yourself, SCM - supply chain management, ECR -efficient consumer response, elektronsko poslovanje (EDI, B2C, B2B...) in drugi prihajajo iz ZDA (Akehurst in Nicholas, 1997, str. 164-176; Czinkota et al, 2005, str. 527-559; Kent in Omar, 2003, str. 126-128; Levy in Weite, 2004, str. 313-317; Sternquist, 1998, str. 179-237; Wrigley in Lowe, 1996, str. 10). Značilno za trgovino v Evropi je, da je ta v vsaki evropski državi drugačna (Levy in Weite, 2004, str. 1314). Nakupna izkušnja se npr. Franciji, Nemčiji ali Grčiji povsem razlikuje. To je posledica zgodovinske raznolikosti Evrope, ki jo lahko glede na določene skupne značilnosti trgovine razdelimo na tri regije: na Severno Evropo, v katero spadajo Nemčija, Velika Britanija, Francija, države Beneluksa in skandinavske države; na Južno Evropo, v katero spadajo Španija, Italija, Portugalska in Grčija; ter Osrednjo in Vzhodno Evropo, v katero spadajo Poljska, Madžarska, Češka, Slovaška, Romunija, Bolgarija, Rusija (Akehurst in Nicholas, 1997, str. 177-203; Dupuis et al, 1999, str. 111-122; Kent in Omar, 2003, str. 121); ter države nekdanje Jugoslavije in evropske države, ki so se odcepile od nakdanje Sovjetske zveze. Evropa ima precej velikih in mednarodno dejavnih trgovskih podjetij, ki so vešča v izvajanju procesa internacionalizacije in se določena uspešno širijo na globalno raven. Japonska trgovina je prilagojena tamkajšnji kulturi in gospodarstvu ter se precej razlikuje od evropske ali ameriške trgovine. Deluje po japonskih načelih in konceptih, kot so psevdoharmonija (angl. pseudo-harmonism), eklektizem (angl. eclectism) in eksepcionizem (angl. exceptionism). Psevdoharmonija predpostavlja, da harmonija obstaja, pa če to drži ali ne. Eklektizem pomeni, da se odločitve sprejema na krožni način (angl. circular manner), kot rezultat mnogih mnenj, kot konsenz. Pogodbe se potrjuje z večnivojsko piramido odločanja. Npr. pogovori glede podpisa pogodbe potekajo tedne in celo mesece. Eksceptionizem pomeni, da se pravila spreminjajo v skladu s situacijo. Ta način vnaša fleksibilnost in možnost izjem. Japonski sistem trgovine je zmes tradicionalne in sodobne trgovine. Razmerje med trgovino in proizvajalci je partnersko, dolgoročno in stabilno (Sternquist, 1998, str. 424-458). Za Japonsko je značilna edinstvena gospodarska institucija, imenovana keiretsu, kot skupina finančno povezanih podjetij, ki raje izvaja posle znotraj skupine kot z drugimi (Ball et al, 2004, str. 443). Mitsubishi je največji keiretsu na svetu in v več kot 1400 podjetjih zaposluje več kot 550.000 zaposlenih (Mühlbacher et al, 2006, str. 521). V času japonske konjunkture so se močno razvili tudi japonski trgovci in se uvrstili med največje na svetu. Toda med japonsko gospodarsko krizo se je trend močno obrnil tudi v njihovi trgovini (Fortune Global 500, 24. 7. 2006). Preusmeritev v tržno usmerjeno gospodarstvo v določenih deželah Daljnega in Srednjega vzhoda (predvsem Kitajske in Indije) pomeni veliko priložnost za rast trgovine. Gre za razprostrana ozemlja z velikim številom prebivalstva in z visoko stopnjo rasti BDP-ja. Dežele Daljnega vzhoda lahko porazdelimo na premici od visoko razvitih (Japonska, Singapur, Tajvan, Južna Koreja), do srednje razvitih (Malezija, Tajska, Filipini in Indonezija), manj razvitih in hitro razvijajočih se (Kitajska, Indija) do nerazvitih (Vietnam, Laos, Kambodža ...). Velike in hkrati hitro razvijajoče se države pomenijo eno glavnih priložnosti za nadaljnji razvoj in proces internacionalizacije trenutno največjih svetovnih trgovskih korporacij (Kent in Omar, 2003, str. 130-133; Sternquist, 1998, str. 464-528). Vse tri omenjene globalne regije in precej manjših, med katere spada tudi Jugovzhodna Evropa z državami nekdanje Jugoslavije, ki je priložnost predvsem za slovenska in določena evropska trgovska podjetja, dajejo priložnosti za nadaljnji razvoj procesa internacionalizacije trgovskih podjetij. Proces globalizacije pospešuje uveljavljanje enotnih standardov in elementov ravnanja in kulture na globalni ravni. Toda še vedno imajo posamezna geografska oz. politična območja svoje značilnosti, ki jih mora trgovina nujno upoštevati, če želi na teh območjih uspeti. V ZDA in Evropi je treba imeti različen koncept trgovine. Veliko priložnost pomenijo na novo razvijajoče se države Kitajska, Indija in tiste, ki so na novo vstopile v Evropsko unijo. Afrika je za globalno trgovino skoraj popolnoma nezanimiva (Akehurst in Nicholas, 1997, str. 42-56, 134163; Kent in Omar, 2003, str. 60-62). 4 Praktični primeri uspešne globalizacije V nadaljevanju navajamo izbrane podatke procesa internacionalizacije določenih velikih svetovnih podjetij (glej tabela 1). Zaradi želje po razumevanju procesa internacionalizacije smo poleg trgovskih podjetij proučili tudi izbrana podjetja iz drugih panog, za katera smo domnevali, da so z vidika procesa internacionalizacije poučna za namen proučevanja internacionalizacije trgovskih podjetij. Za osnovo smo vzeli revijo Fortune, ki vsako leto objavlja podatke največjih petstotih podjetij, merjeno po prihodku od prodaje (Fortune Global 500 World's Largest Corporations). Trgovina kot gospodarska dejavnost zaposluje v razvitih državah od 15 do 20 % vseh zaposlenih. Koncentracija v trgovini je močna, saj predstavlja dvesto največjih trgovcev 30-odstotni delež v svetovni trgovini (Levy in Weite, 2004, str. 10). V obdobju od leta 1950 do 2004 se je bruto družbeni produkt na svetovni ravni povečal za približno sedemkrat, medtem ko se je v istem obdobju svetovna trgovina povečala za osemindvajsetkrat. V obdobju desetih let (1994-2004) se je trgovina podvojila (Mühlbacher et al, 2006, str. 14). Toda velik del svetovne trgovine poteka mimo trgovskih podjetij, neposredno od proizvajalcev do kupcev. Delež trgovskih podjetij med petstotimi največjimi na svetu se je v zadnjem desetletju zmanjšal tako po številu podjetij (od 15 % v letu 1995, prek 17 % v letu 1998, na 12 % v letu 2007) kot po prodaji trgovskih podjetij (od 21 % v letu 1995, na 12 % v letu 2007). Med globalnimi regijami so v zadnjih desetih letih nastale precejšnje razlike v vrednosti prodaje največjih svetovnih trgovskih podjetij. Največjo relativno rast so dosegla trgovska podjetja iz Severne Amerike (pri čemer Kanada pomeni 1 %, preostalo pa ZDA), ki so povečala svoj delež s 25 % v letu 1996 na visokih 55 % v letu 2007. Tudi vrednost prodaje evropskih trgovskih podjetij se je povečala iz leta 1996, ko je znašala 19 %, na 28 % v letu 2007. Ameriška in evropska trgovska podjetja so pridobila predvsem na račun velikega zmanjšanja deleža azijskih (predvsem japonskih veleprodajnih) trgovskih podjetij, katerih delež se je s 56 % v letu 1996 znižal na 18 % v letu 2007. Čeprav se trgovska podjetja pojavljajo v najrazličnejših oblikah in kombinacijah, se najpogosteje navajajo kot maloprodajna trgovska podjetja, ki pretežno prodajajo končnim potrošnikom. Med njimi se v središču pozornosti nahajajo trgovska podjetja s prehrambenimi izdelki in izdelki, ki so prehrambenim dopolnjujoči oz. komplementarni. Manj so prepoznana veleprodajna trgovska podjetja. Največja med njimi so podjetja, ki trgujejo z izdelki za zdravstvo ter oskrbujejo zdravstvene ustanove in lekarne. Maloprodajna trgovska podjetja so pomembna predvsem za distribucijo blaga do končnih potrošnikov -fizičnih oseb. Na tem področju že od leta 1992 vodi leta 1962 ustanovljeno ameriško podjetje Wal-Mart (Slater, 2003). Največje evropsko maloprodajno trgovsko podjetje je francoski Carrefour, ki po velikosti predstavlja približno tretjino Wal-Marta ( http://www.carrefour.com). V poslovni praksi se je izkazalo, da tudi največje trgovske korporacije zelo previdno vstopajo na nove trge. Največja trgovska podjetja na svetu, ki izhajajo iz ZDA, so dejavna na razmeroma malo različnih trgih: Wal-Mart le na nekaj več kot desetih trgih, Kroger samo v ZDA, Home Depot na manj kot desetih trgih (Levy in Weite, 2004, str. 11). Ameriška trgovska podjetja so bila ob vstopu v Evropo večinoma neuspešna: Wal-Mart v Nemčiji (Slater, 2003), Home Depot v Veliki Britaniji (Roush, 1999). V procesu internacionalizacije so uspešnejša evropska podjetja, ki se morajo tega procesa lotiti prej, saj so evropske države manjše in hitreje dosežejo nacionalne meje. Trgovska podjetja Carrefour, Metro, Ahold in IKEA so dejavna v okoli 25 do 30 državah (Levy in Weite, 2004, str. 11). Špansko proizvodno-trgovsko podjetje Indetex je z blagovno znamko in prodajno mrežo trgovskih podjetij Zara in z 2700 trgovinami dejavno v okoli šestdesetih državah po vsem svetu. Skrivnost njenega uspeha sta močna povezanost distribucijske mreže s proizvodnjo in izredno hiter odziv (angl. QR - quick response) (Hrastelj in Makovec Brenčič, 2003, str. 42; Levy in Weite, 2004, str. 327-328) na želje porabnikov, saj novi produkt pride z oblikovalske police do police v trgovini v dveh tednih (http://www.fasionunited.co.uk/news/inditex.htm). Tabela 1: Izbrana podjetja, obravnavana v nadaljevanju (podatki za leto 2007). Zap. št.* Naziv podjetja Država Dejavnost Prihodki od prodaje v mrd $ Število zaposlenih 1 Wal-Mart Stores ZDA trgovina na drobno 379 2.055.000 4 BP Velika Britanija naftna industrija 291 97.600 6 Toyota Motor Japonska avtomobilska industrija 230 316.100 9 General Motors ZDA avtomobilska industrija 182 266.000 12 General Electric ZDA konglomerat 177 327.000 33 Carrefour Francija trgovina na drobno 116 490.000 37 Siemens Nemčija elektro industrija 106 386.200 39 ArcelorMittal Luksemburg jeklarska industrija 105 311.500 41 Hawlett-Packard ZDA IT industrija 104 172.000 44 McKesson ZDA trgovina na debelo 102 32.900 46 IBM ZDA IT industrija 99 386.600 51 Tecso Velika Britanija trgovina na drobno 95 345.700 56 Metro Nemčija trgovina na drobno 90 242.400 57 Nestle Švica prehrambena industrija 90 276.000 65 Home Depot ZDA trgovina na drobno 85 276.400 88 Nokia Finska elektro industrija 70 112.300 136 Microsoft ZDA IT industrija 51 79.000 145 Lowe's ZDA trgovina na drobno 48 188.000 181 Novartis Švica farmacevtska industrija 40 98.200 188 Intel ZDA IT industrija 38 86.300 218 Cisco Systems ZDA IT industrija 35 61.500 275 Coca-Cola ZDA prehrambena industrija 29 90.500 --- IKEA Group Švedska trgovina na drobno 29 118.000 462 Oracle Corporation ZDA IT industrija 18 74.700 --- Inditex - Zara Španija tekstilna industrija 13 79.500 --- Starbucks ZDA gostinstvo 9 172.000 Vir: Fortune Global 500 World's Largest Corporations 21. 7. 2008; internetne strani navedenih podjetij. * zaporedna številka s seznama Fortune Global 500 World's Largest Corporations z dne 21. 7. 2008 5 Ugotovitve iz praktičnih primerov uspešnih mednarodnih podjetij V nadaljevanju navajamo določene značilnosti, ki se pojavljajo pri večjem delu proučevanih trgovskih in drugih proučevanih podjetjih ter jih je smiselno upoštevati pri procesu internacionalizacije trgovskih podjetij. Proučevana podjetja so imela v vsej življenjski dobi ali vsaj v pomembno dolgem obdobju visoko stopnjo rasti. Dosegala so več kot 15 %, celo do 30 % letne rasti prodaje. Vsa so bila močno usmerjena na rezultate, toda bolj na dolgo- in srednjeročne kot na kratkoročne. Znala so biti stroškovno učinkovita in so za določeno kakovost izdelkov ali blaga lahko ponudila razmeroma nizke cene. Rasla in širila so se tako organsko kot z nakupovanjem podjetij. Veliko jih je na določeni točki kupilo največjega konkurenta, ki je bil še pred nekaj leti večji od njih. Kljub močnemu procesu internacionalizacije, ki so ga izvajala, ima velik del proučevanih podjetij še vedno najmočnejši delež prodaje v matični državi. Za večino proučevanih podjetij velja, da so izhajala iz razmeroma ugodnih okolij (iz gospodarsko razvitih ali razvijajočih se držav), ki so spodbujala rast, razvoj in internacionalizacijo. Pogosto so bila v panogah, ki so na globalni ravni močno skoncentrirane. Precej jih je za svoje širjenje izkoristilo globalne tokove, kot so svetovne vojne, rast razvitih gospodarstev, velike državne privatizacije, novi trendi globalizacije ... (Campbell in Craig, 2005, str. 423-429). Proučevana podjetja so bila inovativna. Znala so razviti in izdelati nove izdelke in storitve ter pri tem znala biti izredno hitra in učinkovita. Mnoga proučevana podjetja so s svojimi izdelki, storitvami in poslovnimi koncepti ter koncepti managiranja vpeljevala nove globalne standarde. Pri razvoju novosti so sodelovala tako z razvojnimi subjekti (inštituti, univerzami) kot z vladnimi organi (npr. pri uvajanju tehničnih standardov). Uspešna trgovska podjetja so najhitreje povečevala svoje prodajalne in vanje vpeljevala nove koncepte (npr. samopostrežni način prodaje, kataloge, e-prodajo ...). Proučevana podjetja so bila odlična pri trženju svojih izdelkov, storitev in blaga ter v procesu internacionalizacije. S prvimi koraki internacionalizacije so proučevana podjetja začela v sosednjih, po možnosti nekoliko manj razvitih državah. Kljub velikosti so prisluhnila potrebam in željam kupcev v vsakem lokalnem okolju ter kupcem vlivala občutek stabilnosti in varnosti. Znala so se prilagajati kulturam in pravilom, ki so veljala na tujih trgih; še več, drugačnost so znala močno izkoristiti v svoj prid (npr. IKEA). Večina proučevanih podjetij je zgradila močno blagovno znamko (ali več teh), poznano pravzaprav po vsem svetu. Skoraj najbolj so uspešna podjetja zaznamovala njihova vodstva z vodilnimi managerji na čelu. Ne glede na določene ugodnosti iz okolja so imela proučevana podjetja vsaj v določenem pomembnem obdobju odličen management, ki je močno zaznamoval njihovo poslovanje. Direktorji in vodstva vseh proučevanih podjetij so znala vzpostaviti harmonijo celote, ki je zagotavljala uspešno operativno poslovanje in pogoje za nadaljnji razvoj (Yip v Gupta in Westney, 2003, str. 51-52). Skoraj vsa proučevana podjetja so v svojem razvoju naletela na izredno težavne ovire. V tovrstnih primerih so se znala ustrezno in odločno odzvati ter razrešiti težave, na katere so naleteli. Z izredno osebno zavzetostjo, borbenostjo, pripravljenostjo tvegati in inovativnostjo so težave premagali ter iz tovrstnih preizkušenj prišli močnejši za novo izkušnjo. Zaradi uspešno premaganih težav so podjetja pridobila realno samozaupanje in preprosto verjela, da jim bo tudi težave, na katere bodo naletela v prihodnje, uspelo premagati. Prav vsako od proučevanih podjetij je bilo večkrat v nevarnosti, v kateri bi z neustreznim odzivom hitro nazadovalo in lahko celo propadlo. Lahko rečemo, da so imela vsa proučevana podjetja kulturo zmagovalca in se nikoli niso zadovoljila s trenutnim stanjem, ampak so vedno želela hitro rasti in biti prva ali med prvimi. Proučevana podjetja so imela vsaj v določenem daljšem obdobju močne, ambiciozne, karizmatične in v svet usmerjene vodstvene ekipe. Vsa so imela razmeroma jasno vizijo za prihodnost. Zgradila so močno in razpoznavno kulturo, ki je imela v vsakem od podjetij določene svojstvene značilnosti. Eden od elementov je bila kultura stalne rasti. Za svoje vzornike so imela največja globalna podjetja in jih navadno v določenem obdobju prehitela. Znala so sodelovati z okoljem (znanost, politika, mediji, finančne ustanove, konkurenca, dobavitelji, kupci, prebivalstvo). Vodstvom podjetij je uspelo koordinirati korporacijo kot celoto ne glede na njeno velikost. Mnoga so izvedla določene genialne poslovne poteze. Vsa pa so delala tudi velike napake, toda nobene tako velike, da bi podjetje pokopala. Vzporedno so skrbela za rast in stalno prenovo svojega poslovanja (z manjšimi in tudi zelo velikimi reorganizacijami). Znala so izvesti zahtevne reorganizacije. Pogosto so pred drugimi zaznala nove poslovne priložnosti, oblikovala nove poslovne modele in poslovala na področjih, na katerih še ni bilo močne konkurence. Precej jih je v svoji zgodovini bolj ali manj menjalo in prilagajalo svoja poslanstva in vizijo (diverzifikacija, novi programi, opustitve določenih programov, novi trgi, nove ciljne skupine kupcev, nove storitve ...). Proučevana trgovska podjetja so pogosto dosegla premoč nad proizvodnimi podjetji. 6 Sklep Prispevek na kratko povzema vsebine, ki jih v povezavi z internacionalizacijo navajajo izbrani avtorji, ter vsebine, ki nam jih je uspelo izluščiti iz empiričnih podatkov o svetovni trgovini in internacionalizaciji trgovske panoge. Če poskušamo v enem stavku povzeti najpomembnejše, lahko ugotovimo, da mora imeti trgovsko podjetje, ki želi biti uspešno v procesu internacionalizacije, kulturo zmagovalca. Podjetja, ki smo jih proučili, se nikoli niso zadovoljila, da bi bila dobra - želela so biti odlična. Svoje želje (vizijo, poslanstvo) jim je uspelo implementirati v praksi, kar je ena najpomembnejših lastnosti odločnih podjetij (Collins, 2001). Proces internacionalizacije je tako zahteven, da ni dovolj, če je podjetje dobro, biti mora odlično, na sedanjih trgih mora zmagovati, kajti le tako je dovolj pripravljeno za zahtevne vstope na nove trge. Daniel Bernard, nekdanji predsednik trgovske korporacije Carrefour, je dejal, da mnogi, ki mislijo, da pomeni internacionalizacija za trgovsko podjetje rešitev problemov, ki jih ima podjetje na domačem trgu ter v ta proces vložijo premalo energije in resnega pristopa, pozneje prelivajo »svojo lastno kri«. Pravi, da internacionalizacija in globalizacija trgovine zahtevata ogromne investicije brez jamstva, da se bo naložba povrnila (Dunne in Lusch, 1999, str. 130). 7 Viri in literatura Akehurst, G. & Nicholas, A. (1997): The Internationalization of Retailing. England: Frank Cass & CO Ltd. Ball, A. D., McCulloch, H. W., Frante, L. P., Geringer, J. M. & Minor, S. M. (2004): International Business - The Challenge of Global Competition (9th ed.). New York: McGraw-Hill/Irwin Companies. Campbell, D. & Craig, T. (2005): Organisations and the Business Environment (2nd ed.). Oxford: Elsevier Butterworth-Heinemann. Carrefour. Pridobljeno 8. 2. 2007 s http://en.wikipedia.org/ wiki/Carrefour. Collins, J. (2001): Good to Great. New York: HaperCollins Publishers. Cox, R. & Brittain, P. (2000): Retail Management. UK: Pearson Education Limited. Czinkota, R. M., Ronkainen, A. I. & Moffett, H. M. (2005): International Business. (7th ed.) Ohio: Thomson Corporation South-Western. Dunne, M. P., Lusch, F. R. & Griffith, A.D. (2002): Retailing (4th ed.). Ohio: South-Western. Dupuis, M. & Dawson, J. (1999): European Cases in Retailing. UK: Blackwell Publishers. Fortune. Priloge Fortune Global 500 World's Largest Corporations od leta 1990 do 2008. Gupta, K. A. & Westney, D. E. (2003): Smart Globalization. San Francisco: John Wiley & Sons. Inditex. Pridobljeno 18. 2. 2007 s http://www.fashionunited. co.uk/news/inditex.htm . Kent, T. & Omar, O. (2003): Retailing. New York: Palgrave Mcmillan. Levy, M. & Weite, A.B. (2004): Retailing Management. (5th ed.) New York: Mc Graw Hill. Makovec B. M. & Hrastelj, T. (2003): Mednarodno trženje. Ljubljana: GV založba. Mühlbacher, H., Leihs, H. & Dahringer, L. (2006): International Marketing - A Global Perspective. (3th ed.) London: Thomson Learning. Nicholas, A. (1997): International Retailing. UK: Blackwell Publishers. Potočnik, V. (2001): Trženje v trgovini. Ljubljana: GV založba. Roush, C. (1999): Haw One Company Revolutionized an Industry Through the Relentless Pursuit of Growth: Inside Home Depot. New York: McGraw-Hill. Shapiro, C. A. (2002): Multinational Financial management (4th ed.). New York: John Wiley & Sons. Slater, R. (2003): How a New Generation of Leaders Turned Sam Walton's Legacy into the World's #1 Company: The Wal-Mart Decade. London: Penguin Books. Sternquist, B. (1998): International Retailing. New York: Fairchild Publications. Wrigley, N. & Lowe, M. (1996): Retailing, Consumption and Capital: Towards the New Retail Geography. England: Longman Group Limited. Mag. Milan Jelovčan (rojen leta 1965) je leta 1991 diplomiral, 1997 pa magistriral na Ekonomski fakulteti v Ljubljani. Od leta 1990 je zaposlen v podjetju Merkur, d.d. Najprej je deloval na finančnem oddelku, nato je prevzel vodenje ekonomsko-analitskega oddelka. Trenutno je član uprave ter direktor področij organizacije in informatike, pri čemer se največ ukvarja z najrazličnejšimi organizacijskimi vprašanji ter z vodenjem strateških programov in projektov. Vpliv organizacijske kulture na ■ "v ■ ■ ■■ ■ ■ ■ _ ■ ■ ■ ■ ■ ■ uresničevanje vizije in strategij v podjetju Javor Pivka d.d. Stojan Kokošar Univerza v Novi Gorici, Poslovno-tehniška fakulteta e-pošta:stojan.kokosar@telemach.net - Povzetek - Uprava podjetja Javor je za doseganje dolgoročnih strateških ciljev po metodologiji uravnoteženih kazalnikov med drugim oblikovala tudi strategijo: Nenehno osvajanje, prenos, uporaba znanj in razvoj organizacijske kulture za doseganje ciljev podjetja. Uprava se namreč zaveda, da sta vlaganje v zaposlene in oblikovanje ustrezne organizacijske kulture med ključnimi dejavniki za doseganje večje stroškovne učinkovitosti v vseh notranjih procesih in za zadovoljevanje potreb ključnih kupcev, kar posledično vpliva na povečanje uspehov poslovanja podjetja. V prispevku sta prikazana oblikovanje ključnih strategij in vpliv razvoja organizacijske kulture na izvajanje strategij. Prav tako so prikazane osnovne ugotovitve analize želene organizacijske kulture kot osnove za spreminjanje oziroma oblikovanje nove organizacijske kulture. Ključne besede: organizacijska kultura, strategije, vizija, cilji podjetja, analiza, oblikovanje strategije, spreminjanje kulture, uravnoteženi sistem kazalnikov 1 Uvod V prispevku je prikazan vpliv organizacijske kulture na udejanjanje vizije in strategij kot temeljnih usmeritev podjetja Javor. Strategije smo v podjetju oblikovali po metodologiji uravnoteženega sistema kazalnikov (BSC). Koncept BSC v zadnjem desetletju velja za eno pomembnejših managerskih orodij. Glavni vzrok, da se je uprava odločila za uporabo tega managerskega orodja, je bilo spoznanje, da učinkovitost in uspešnost poslovanja nista odvisni samo od vrednostno izraženih kazalnikov, temveč tudi od drugih kazalnikov poslovanja. Poslovni izid je namreč zgolj posledica uspešnega ali neuspešnega udejanjanja strategij na številnih področjih, kot so: področje zaposlenih, področje odjemalcev in učinkovitost notranjih procesov. Prav uporaba metode BSC omogoča jasen prikaz, katera znanja, sposobnosti in sisteme potrebuje podjetje, da lahko razvije potrebne strateške sposobnosti in procese. Ti bodo odjemalcem zagotovili jasno opredelitev prave vrednosti, kar bo podjetju omogočilo doseganje želenih finančnih ciljev. Zato ima uporaba kakovostnih - nedenarno izraženih kazalnikov, vedno večji pomen. Z njimi ocenjujemo uspešnost ključnih poslovnih procesov od obvladovanja razmerij s kupci pa do zagotavljanja poslovnega ugleda. Pomembna prednost metode BSC je tudi v tem, da omogoča usmeritev in uskladitev vseh vodstvenih ekip, poslovnih enot, človeških virov, informacijske tehnologije in virov financiranja s strategijo podjetja. V tem primeru govorimo o strateško usmerjenem podjetju, ki mora delovati na osnovi petih načel, in sicer (Kaplan, 2001): 1. podjetje mora preoblikovati strategije v dejanja (uporaba BSC), 2. uskladiti mora celotno organizacijo podjetja s strategijo (uporaba sinergij), 3. strategija mora biti navzoča v vsakdanjem delu zaposlenih (strateško razmišljanje), 4. strategija mora postati nenehen proces (strateško učenje) in 5. spodbujanje sprememb mora postati stalna naloga najvišjega managementa podjetja (sistem strateškega managementa, proces usklajevanja). 2 Določitev vizije podjetja in strategij za njeno uresničitev Uprava podjetja Javor je oblikovanju nove vizije posvetila veliko pozornosti. Izhajali smo iz naših temeljnih vrednot, kot so: pripadnost, tradicija, znanje, korektnost v razmerjih, vztrajnost, delavnost, poštenost ... Za nadaljnji obstoj, rast in razvoj podjetja Javor je potreben visoko postavljen skupni cilj, za katerim morajo stati vsi zaposleni v podjetju. Nova vizija, ki se glasi »Javor. Prva in naravna izbira«, je tako dokaj ambiciozno zastavljena. Oblikovanju nove vizije je sledilo oblikovanje ključnih strateških usmeritev oziroma strategij na najpomembnejših področjih poslovanja. Tako smo določili pot za uresničitev vizije. Najpomembnejši področji sta učenje in osebna rast vseh zaposlenih. Vlaganje v ljudi je eden ključnih dejavnikov za uspešno prihodnje poslovanje podjetja. Zadovoljstvo zaposlenih je osnova za učinkovito in kakovostno opravljeno delo. Na tem področju smo zato izoblikovali naslednjo strategijo: Nenehno osvajanje, prenos, uporaba znanj in razvijanje organizacijske kulture za doseganje ciljev podjetja. Naslednje pomembno področje so razmerja z našimi odjemalci. Poskušali smo opredeliti pravo vrednost, ki jo ponujamo našim kupcem. Odgovoriti smo morali na vprašanja, ali odjemalcem ponujamo najboljše izdelke, ali jim dajemo dovolj dober servis, ali smo najhitrejši pri dobavi izdelkov .... Strategija, ki je povzela odgovore na vsa ta vprašanja, je: Zadovoljevanje potreb ključnih odjemalcev in razvijanje dolgoročnih odnosov z njimi. Področje notranjih poslovnih procesov je ključno za doseganje postavljenih ciljev v podjetju. Optimalno oblikovani procesi so pomemben vidik sedanjega in prihodnjega uspešnega poslovanja podjetja, kar zelo vpliva na zadovoljstvo sedanjih in mogočih kupcev. Strategija za doseganje teh ciljev je naslednja: Doseči stroškovno učinkovitost vseh procesov in kakovost njihovih rezultatov. Izvedba strategij na prejšnjih treh področjih se zrcali na poslovnem področju. Poslovni izid odraža uspešnost pri izvajanju strategij. Torej je vrednostno izražen poslovni vidik posledica uspešnega dela na prejšnjih treh področjih oziroma je poslovni rezultat zgolj posledica delovanja podjetja v prejšnjem obdobju. Strategija podjetja Javor na tem področju je: Rast vrednosti podjetja in kratkoročno reinvestiranje dobička (Slika 1). 3 Vpliv organizacijske kulture na izvajanje strategij za doseganje vizije podjetja Enotna ocena vseh sodelujočih pri projektu Uravnoteženega sistema kazalnikov (BSC) je bila, da je za uresničitev vizije Javora udejanjanje strategije »Nenehno osvajanje, prenos, uporaba znanj in razvijanje organizacijske kulture za doseganje ciljev podjetja« izjemno pomembno. Brez vlaganja v ljudi Javor namreč ne bo mogel uresničiti ambiciozno zastavljene vizije. Slika 1: Osnovne strategije za doseganje vizije Javora VČERAJ DANES JUTRI Preglednica 1: Ključni dejavniki, aktivnosti in merila za izvajanje strategije. PODROČJE STRATEGIJA KLJUČNI DEJAVNIK AKTIVNOST MERILO i— «ž cc < ca £= CD C N CD 2 3 CD O 3 =3 CD s .t c O £ re O. .2 , C 0 3 Motiviranje in razvoj pripadnosti podjetju • anketa o zadovoljstvu zaposlenih • analiza in sprejetje ukrepov • sistematična graditev ugleda • absentizem • indeks (anketa) CD > O tO > ° S o E C sz