Miran Jurko, Mara Ovsenik
PROSTI ČAS IN MODERACIJA DELOVNE SKUPINE
PRIMER »DOMSKE SKUPNOSTI« V DIJAŠKEM DOMU
Če hočeš zgraditi ladjo, ne zbiraj mož le zato, da
bi oskrbeli les, pripravili orodja, da bi jim naložil
naloge in opravila, temveč predvsem zato, da v
njih prebudiš hrepenenje po brezkončnih
širjavah morja.
Antoine de Saint Exupery
UVOD
Randall (1988: 61) v razpravi o prostem času
osvetljuje vprašanja organiziranih oblik delovanja
mladih v prostem času in o vlogi prostega časa
pri preprečevanju mladoletniškega prestopništva
ter o naravi organiziranih oblik preživljanja pro-
stega časa trdi, da je pri obravnavi zveze med pro-
stim časom in prestopništvom treba upoštevati,
da vzrok odklonskih pojavov pri mladih ni v
naravi prostega časa, temveč je treba vzroke iskati
v »neprostem« in nadzorovanem času, ki ga mlad
človek preživi v družbi, šoli in v dijaškem domu.
Vzroke odklonskosti je treba iskati v sami te-
meljni strukturi družbenih odnosov, ki se ohra-
njajo v vsakdanjih okoljih mladih. Gre za različne
vrste neenakopravnih in represivnih odnosov v
družini, šoli, dijaškem domu in drugod. Pri tem
imajo značilnosti prostega časa bolj vlogo spro-
žilca in olajševalca odklonskih vedenj kot pa vlogo
temeljnega vzročnega dejavnika.
Povsem drugačno vlogo pa ima prosti čas pri
preprečevanju odklonskega vedenja. Ker je to čas
zunaj institucionalnega nadzora in zahtev, je v
njem dana možnost razvijanja enakopravnejših
in svobodnejših odnosov med sodelujočimi.
Življenje v nerepresivnih odnosih vodi do raz-
strukturiranja obrambnih vedenjskih vzorcev in
notranjih prisil. Oblikuje avtonomno vedenje,
mladostnik se začne razvijati v smeri odgovorne,
samodeterminirane osebnosti, ki povratno deluje
na spreminjanje institucionalnih okolij.
Tak nazor o vlogi prostega časa pri prepreče-
vanju odklonskosti nima nič opraviti s kompen-
zacijsko teorijo prostega časa, po kateri je prosti
čas ventil za sproščanje napetosti, ki so se nakopi-
čile v neprostem času, da bi se človek pomirjen
vrnil v iste odnose, ki mu povzročajo te napetosti.
Pri takem razmišljanju rabi prosti čas ohranjanju
nespremenjenih odnosov v neprostem času. Ko
pravimo, da je sredstvo spreminjanja odnosov v
neprostem času, ne mislimo, da je prosti čas izklju-
čujoče podrejen temu smotru, ampak veliko bolj
na to, da je tako spreminjanje naravni rezultat
bolj sproščenega dogajanja v prostem času (do-
življajska pedagogika).
Ljudje, ki so imeli priložnost doživeti bolj ena-
kopravne, neposredne in svobodne odnose, bodo
bolj občutljivi za odnose, ki niso taki, in jih bodo
hoteli spremeniti. To seveda pomeni, da emanci-
pacijsko delo z mladino ni nikakršno jamstvo, da
se bodo mladostniki, ki jih je določen sistem ozna-
čil kot odklonske, podredili zahtevam tega siste-
ma, potem ko bodo »preventivno obravnavani v
prostem času«. Narobe, še jasneje bodo videli
njegove pomanjkljivosti. Hkrati pa bodo tudi svoj
odnos do sistema spremenili iz neozaveščeno
reaktivnega v bolj ozaveščenega, premišljenega
in konstruktivnega. Lažje se bodo samostojno od-
ločili, kam naj v prihodnje vlagajo svoje energije.
Prosti čas lahko bolje rabi tem namenom kot insti-
tucionalno nadzorovan čas.
Sintagma »organizacija prostega časa« se zdi
mnogim protislovna sama v sebi, ker jim je »or-
ganizacija« sinonim nesvobode in kontrole. Toda
dosledno vztrajanje pri stališču, naj bodo odnosi
in dejavnosti v prostem času spontani, enkratni,
neponovljivi, je v protislovju s poskusi, da bi z
97
MIRAN JURKO, MARA OVSENIK
mladimi v prostem času kaj počeli in jim tako
pomagali »priti k sebi«, v protislovju z vzgojo in
konča pri pristajanju na laissez-faire. To pa pripelje
k socialno-darwinistični tezi, po kateri v zmešnjavi
sveta prežive sposobnejši. Ko se srečamo z od-
klonsko mladino, pomeni to, naj se »izvleče«,
kdor ima dovolj moči, kdor pa ne, naj propade.
Vprašanje, ali naj organiziramo prosti čas ali
ne, se torej umakne vprašanju, kako naj ga
organiziramo, da ne bi zatrli svobode, ki jo nosi.
Na spoznanjih o adolescenci kot razvojnem ob-
dobju v človekovem obdobju temelji Maksimo-
vičev(1991: 39) model psihološke primarne pre-
vencije (model PPP), ki izhaja iz individualno-
razvojnega razumevanja življenjske krize.
Najpomembnejša novost, ki nam jo prinaša
ta način mišljenja, je nov vidik gledanja na pro-
blematiko, ki zadeva duševno zdravje, pa tudi na
človekovo zdravje in bolezen nasploh. Njegovi
zagovorniki menijo, da morajo ljudje, ki se ukvar-
jajo s tem področjem, nameniti pozornost in vso
svojo dejavnost zlasti vprašanjem salutogeneze
(latinsko: zdravje, dobrobit) v nasprotju s pato-
genezo (latinsko: bolezen), ali pa še bolje, na njen
račun. Pod okriljem psihologije zdravja se razvija
primarno preventivno delovanje, ki se imenuje
»izobraževanje za zdravje« (Maksimovič (1991:
39). Glavni namen tega delovanja je ohranjati in
izboljševati zdravje posameznika, skupine in dru-
žbene skupnosti kot celote. Tako preventivno delo
ni več samo preprečevanje duševne bolezni oziro-
ma odklonskosti, temveč je boj za bolj kakovosten
način življenja ljudi v skupnosti.
Individualno razvojno razumevanje življenjske
krize pomeni poseben vidik gledanja na koncept
življenjskih kriz. Kriza je eden najpomembnejših
pojmov na področju duševnega zdravja. Krize ne
razumemo kot bolezen, pač pa kot kratkotrajno
stanje porušenega ravnotežja. Lahko jo razume-
mo kot stanje »med zdravjem in boleznijo«. To
je stanje zvišane ranljivosti človeka, v katerem
pa obstajajo enake možnosti za »skok v zdravje«
in za »padec v bolezen«. Kriza vedno pomeni pre-
kretnico, tveganje in možnost.
Vprašanje, ki je sedaj v ospredju pozornosti
zagovornikov tega modela, je: »Kako biti bolj
zdrav?« Gre za izboljšanje kakovosti življenja po-
sameznika, skupine in družbene skupnosti kot
celote. Pod »kakovostjo življenja« tu razumemo:
• Jasno doživljanje lastnih zmožnosti in sposo-
bnosti, kar hkrati pomeni sprejemanje odgovorno-
sti za lastno življenje in opiranje na lastne moči.
• Razširjeno paleto možnosti odzivanja na
duševno zdravje, ogrožajoče okoliščine, pri čemer
se posameznik ne le prilagaja, pač pa uporablja
tudi način, ki je razvojno koristnejši. To dosežemo
s strategijo »učenja za življenje«, kar pomeni pred-
vsem dvoje: spodbuditi ljudi k (zase in za druge)
boljšemu življenju in pomagati ljudem pri prema-
govanju zastoja lastne rasti in razvoja, pa tudi rasti
in razvoja skupine in družbe v celoti. Pri strategiji
»učenja za življenje« izobraževanja ne pojmujemo
zgolj kot učenje določenih dejstev in pridobivanje
konkretnih spretnosti. Pojmujemo jo predvsem
kot emotivno, čustveno izkušnjo, ki s seboj nujno
prinaša spremembe.
TIM
V vsaki skupini se srečujejo različni ljudje; vsak
ima lastna nagnjenja, zmožnosti in interese. Sku-
pinsko delovanje je lahko učinkovito, če znajo
člani skupine uskladiti lastne potrebe in cilje, last-
ne interese in hotenja s potrebami, cilji, interesi
in hotenji drugih. Pogosto je treba v skupini ali v
širši skupnosti reševati probleme, ki zadevajo vse
člane. Tedaj se mora skupina odločiti, kaj naj
stori, kakšno naj bo delovanje njenih članov. Na
splošno bi lahko razlikovali dva temeljna načina
odločanja v skupini: dogovarjanje in vodenje. »O
dogovarjanju govorimo tedaj, kadar imajo vsi
člani skupine enake možnosti in enak vpliv na
odločitev. Če so vsi enakega mnenja, odločitev in
dogovor seveda nista težavna« (Musek 1994: 63).
To se pa zgodi le redko. Zato se pri dogovarjanju
zatekamo k večinskemu odločanju. Značilen
primer takega odločanja je glasovanje: v skupini
je sprejeta tista odločitev, za katero je največ »gla-
sov«. V mnogih primerih, zlasti tedaj, ko želimo
ohraniti skupinske pravice manjšin in posamez-
nikov, pa je ustreznejša uporaba odločanja s so-
glasjem (konsenzom). Odločanje s soglasjem zah-
teva, da neko odločitev podprejo prav vsi člani
skupine; dogovarjati se je treba tako dolgo, dokler
odločitev ne bo sprejemljiva za vse. Zlasti v velikih
skupnostih in skupinskih organizacijah, ki morajo
učinkovati hitro in odločno, je dogovarjanje težko
izvedljivo. Odločanje v skupini tu navadno temelji
na vodenju.
»Za vodenje je značilno, da imajo določeni
posamezniki (lahko je tudi samo eden) več mož-
nosti, da vplivajo na odločitev, kakor drugi. Take
posameznike označujemo z izrazom vodja«
98
PROSTI ČAS IN MODERACIJA DELOVNE SKUPINE
(Musek 1994: 64). Vodenje skupine je sporno
vprašanje za mnoge skupine in je pogosto v sredi-
šču problemov. Dejansko vodstvo v skupini lahko
sovpada s formalnim vodstvom ali pa tudi ne - to
je, z osebo, ki ima naziv direktor, predsedujoči
ali kaj podobnega. »Vodstvo v ustvarjalni skupini
si prizadeva povezati delovni cikel, želje ljudi in
produkcijo nečesa novega ali koristnega. Vodenje
preide k tistim, ki lahko v določeni fazi kar največ
pripomorejo k procesu in ki imajo spretnosti in
znanje za konkretno fazo« (Randall 1988: 24).
Vodenje ima tri različne aspekte. Del vodenja
se nanaša na organizacijo, drugi del na proizvod-
njo in tretji na emocije. Včasih lahko vse tri aspe-
kte vodenja v določeni fazi združuje ista oseba:
organizacijo, proizvodnjo in vzdušje v skupini.
Pogosto lahko vidimo, da ena oseba vodi fazo
negovanja, druga fazo energiziranja, tretja pa fazo
sproščanja. V majhni skupini je taka delitev vo-
denja najverjetnejša. Včasih bodo različni ljudje
prevzeli različne vrste vodenja. Včasih pa se bo
na primer zgodilo, da bo kdo iz vloge produk-
cijskega vodje prešel v organizacijskega vodjo ali
iz organizacijskega vodje v emocionalno vodjo.
Vse je odvisno od takratnih potreb v skupini. Za
pojasnitev pojma vodstvene učinkovitosti posku-
šata Ovsenik in Ambrož (2000: 57) opredeliti
pojem spoznavne sposobnosti, ga umestiti v dru-
žbeni prostor in pri tem uporabiti načelo auto-
poiesis. Človek je bitje, ki je hkrati avtonomno in
odvisno od svojega okolja. Avtonomno oblikuje
lasten svet zaznav, lasten model razumevanja sve-
ta, ki je pogojen z njegovo strukturo. V tem smislu
je človek zaprt sistem. Ker pa se odziva na pertur-
bacije, ki jih sproža okolje, je hkrati odprt sistem,
ki je še vedno pogojen s svojo strukturo. To social-
no in strukturno spajanje z okoljem mu omogoča,
da si zgradi lasten svet zaznav, ki je pogojen z
njegovo strukturo in hkrati s kulturo okolja, v
katerem živi.
Proces iskanja sporazuma je mogoče razčleniti
tako z vsebinske kot z metodološke strani, zato
ga v teoriji različni avtorji precej različno opre-
deljujejo. Z vsebinske plati gre za dokazovanje,
oblikovanje predlogov različnih stopenj, za
posredovanje teh predlogov, presojanje predlogov
nasprotne strani, za povezovanje posameznih
predlogov v pakete, za mešetarjenje (»dam, če
daš«) in končno za oblikovanje sporazuma. Po
metodološki plati pa gre za prepričevanje, za po-
puščanje oziroma dajanje koncesij, za spraše-
vanje, uporabo taktik itn. V nadaljevanju bomo
opisali dokazovanje in prepričevanje s kombinira-
njem vsebinskih in metodoloških plati, kakor to
vidi Kavčič (1992: 106). Pogajanja lahko zastane-
jo že povsem na začetku. Zato je prvo vprašanje,
kako spraviti stranke v gibanje v smeri sporazuma.
Izhod iz te situacije je nakazovanje novih mo-
žnosti.
(a)	Nakazovanje novih možnosti je sredstvo
premoščanja argumentov ali dokončnih predlo-
gov, o katerih se ni mogoče pogajati. Dejansko
gre za namig nasprotni stranki, da smo priprav-
ljeni popuščati, ni pa še popuščanje. Je nekakšno
testiranje, kaj bi naredila nasprotna stran, če bi
mi...
(b)	Zdravilo za zastoje v pogajalskem procesu
je predlog. Če ne pričakujemo, da bomo kaj do-
bili, ne da bi kaj dali, potem moramo predlagati.
Posredovanje naših predlogov dokazuje našo
iniciativo, našo pripravljenost na rešitev konflikta.
Brez predlogov v pogajanjih ni napredka, več
predlogov pa omogoči napredovanje v pogajanjih.
Začetni predlogi so navadno podani že v otvo-
ritveni predstavitvi začetnih pozicij vsake stranke.
Pravilo je: nič dati, če za to nič ne dobim. Popuš-
čanje (dajanje) brez pogojev praviloma ni sprejeto
kot znak dobre volje, ampak kot znak slabosti,
pomanjkanja argumentov, nesposobnosti ipd.
Tako popuščanje nima prave vrednosti.
(c)	Krajše ali tudi daljše prekinitve pogajanj
so pogosto dobrodošle in so pomemben del poga-
jalskega procesa. Prekinitev omogoča: pregled in
predelavo novih informacij; ponoven premislek
o lastnih stališčih; ohladitev glav, če so pogajanja
postala prevroča; uskladitev v naši skupini, če so
se pokazali znaki razcepitve; če žeUmo dati na-
sprotni strani čas, da premisli in pretehta naše
predloge; če želimo nasprotni strani povedati, da
smo s svojim »ne« mislili resno; če pričakujemo
spremembo okoliščin, ki bi pomembno vplivale
na pogajanja.
(d)	Naša uspešnost pri pogajanjih se kaže tudi
v tem, koliko uspemo prepričati nasprotno stran
v pravilnost naših stališč, zahtev, predlogov. Pri
tem so bistvenega pomena seveda utemeljitve,
argumenti, dejstva. Vendar ne samo to. Prepriče-
vanje je tudi spretnost, način obnašanja, ki ga
nekateri že po naravi obvladujejo bolj kot drugi.
Vendar se prepričevalnega ravnanja da v veliki
meri naučiti.
Zaupanje ustvarjamo na eni strani z aktivnim
poslušanjem nasprotne strani, z izraženim inte-
resom za njene interese in potrebe (z vživljanjem
99
MIRAN JURKO, MARA OVSENIK
v »njihovo kožo«), na drugi strani pa z našimi
utemeljitvami in celotnim vedenjem. To seveda
ne pomeni, da bomo vedno uspešni. Če nasprotna
stran ne sprejema naše iniciative za skupno iska-
nje skupnih rešitev, morda dejansko ne želi spora-
zuma. Potem nam ne preostane drugega, kot da
pogajanja prekinemo. Kjer se pogajata dve stran-
ki, je treba računati na potrebe ene in druge. Nie-
reberg (1991: 69) je glede na stopnjo rizika in
stopnjo kontrole situacije izdelal model šestih
aplikacij teorije potreb v pogajanjih:
1.	pogajalec dela za zadovoljitev potreb nas-
protne strani;
2.	pogajalec pusti nasprotno stran, da dela za
zadovoljitev njegovih potreb;
3.	pogajalec dela za zadovoljitev lastnih potreb
in potreb nasprotne strani;
4.	pogajalec dela proti lastnim potrebam;
5.	pogajalec dela proti potrebam nasprotne
strani;
6.	pogajalec dela proti lastnim potrebam in
potrebam nasprotne strani.
Od 1. do 6. stopnje se povečuje tveganje, manj-
ša pa pogajalčeva kontrola dogajanja. Informacije
nam omogočajo pravilno ravnati med pogajanji.
Informacije so moč (Strniša 1994: 26). Tisti, ki
je bolje obveščen o predmetu pogajanj, ima pred-
nost pred slabše obveščenim. Zato je treba obve-
ščenosti pri pogajanjih posvetiti veliko pozorno-
sti. Informacije, ki jih koristno uporabimo, ne
zbiramo le pred pogajanji. Veliko lahko izvemo
tudi med pogajanji, zlasti od nasprotne strani.
Poslušamo in opazujemo, kaj govori, kakšen jezik
uporablja, kako se vede, kakšna je njena never-
balna komunikacija. Glede na vsebino, ki jo je
treba zbrati pred pogajanji, ločimo naslednje
informacije: informacije o predmetu pogajanj, o
nasprotni strani, o pristojnosti pogajalskih part-
nerjev in o prejšnjem odnosu med pogajalskima
stranema. Nierenberg (1991: 13) poudarja osnov-
ne elemente pogajanja. Ljudje, soočeni drug z
drugim, reagirajo na svojstven način, zato je po-
znavanje človeškega vedenja izredno pomembno
za vsako pogajanje. Pogajalci, ki so se pripravili
na pogajanje, so opravili svojo domačo nalogo in
zato imajo prednost v igri. Uspeh pogajanj je odvi-
sen od osebnih izhodišč pogajalca in od ocen izho-
dišč nasprotne strani. Tu v igro vstopijo tehnike
in strategije pogajanja. Prepoznavanje in zadovo-
ljevanje potreb je bistven element metode poga-
janj. Vsaka pogajalska stran ima potrebe, direktne
in indirektne, ki jih želi zadovoljiti. Pogajanje je
uspešno, kadar ugodi tudi potrebam nasprotne
strani. Če so te potrebe zanemarjene, so pogaja-
nja neresna, pri čemer eden dobi in drugi zgubi
- tako zgubita obe strani. Možnost posredništva
v pogajanjih je tako pomembna, da se predstavlja
kot posebna strateška točka. Včasih je učinkovi-
teje prepustiti posredniku, da se pogaja v vašem
imenu. Tako se lahko izognete zadržkom člove-
škega faktorja in so pogajanja resnično osredoto-
čena samo na posel. Težko se je pogajati s člove-
kom, s katerim niste v dobrih odnosih. Posrednik
to premosti, in ker ni vpleten v problem, se lahko
pogaja bolj sproščeno in trezno.
Obnašanje skupin je lahko popolnoma kaotič-
no, lahko pa ga z organiziranjem povzdignemo
do popolne urejenosti, ki zagotavlja uspeh. Vse
bolj postaja očitno, da so skupine najuspešnejše,
če jih uspemo oblikovati v produktivnejše enote,
ki jih imenujemo time. Nekateri vodje z enakim
številom ljudi, ki opravljajo podobne naloge, in z
enako tehnologijo bistveno zvečajo produktivnost
dela tako, da ustvarijo delovno ozračje, v katerem
so ljudje pripravljeni dati od sebe maksimum, ker
delajo skupaj z drugimi v tirnih.
Lastnosti, ki označujejo tim, je Maddux (1992:
11) opisal takole: Člani spoznavajo svojo medse-
bojno odvisnost in vedo, da so osebni in tematski
cilji najuspešneje doseženi z vzajemno pomočjo.
Ne izgubljajo časa s prepiri o tem, kam spada
določeno »specializirano« delo, niti se ne posku-
šajo osebno okoristiti na račun drugih. Člani
sprejmejo delo za svojo »last« in združijo svoje
moči, ker so zavezani istemu cilju, ki so ga sami
pomagali postaviti. K uspešnosti organizacije
prispevajo z izvirnostjo, talentom in znanjem, kar
omogoča boljše doseganje ciljev tima. Delajo v
ozračju zaupanja, drug drugega spodbujajo, da
prosto izrazijo svoje mnenje, predloge, občutke
ali nesoglasja. Vprašanja so dobrodošla. Člani si
prizadevajo za odprto in pošteno komunikacijo.
Trudijo se, da bi razumeli stališče drugih. Spod-
bujajo druge, da razvijajo svojo usposobljenost
in da tisto, kar so se naučili, uporabljajo tudi pri
delu. Tim jih pri tem povsem podpira. Člani pri-
znajo konflikt za normalen pojav v medčloveških
odnosih (Ovsenik: 1991 ). V takih primerih vidijo
priložnost za nove rešitve in kreativnost. Trudijo
se hitro in konstruktivno razrešiti konflikt. Sode-
lujejo pri odločitvah, pomembnih za tim. Razume-
jo, da mora vodja sam sprejeti končno odločitev,
če se tim ne more odločiti ali če je treba hitro
ukrepati. Cilj je vedno le uspešnost tima in nikoli
100
PROSTI ČAS IN MODERACIJA DELOVNE SKUPINE
skladnost z mnenjem šefa. Če vodja sam timskega
dela ne vrednoti visoko, se mu ga ne bo posrečilo
vpeljati. Koncept timskega dela terja od nas zave-
sten trud, preden ga v praksi razvijemo, in ne-
prestano skrb, da stvar teče; toda skrb in trud se
bogato obrestujeta. Flaker (1997: 5) trdi, da so
timi brez dvoma ena bolj konkretnih in razširjenih
oblik interdisciplinarnega sodelovanja. Pri tem
gre prav za to, da se ljudje zberejo in poskusijo
kaj početi skupaj, se vprežejo v delo, da bi dosegli
skupni cilj. Možina (1994: 601) pravi, da lahko
skupino enostavno opredelimo kot dva ali več
posameznikov, ki se srečujejo zaradi pomembnih
zadev. Če pet ljudi čaka na vstop na igrišče, še ne
moremo reči, da gre za skupino, četudi morda
izmenjajo nekaj besed. Če teh pet začne priprav-
ljati teren za igranje in si pri tem razdelijo delo,
pa že lahko rečemo, da so skupina. Če bi sestavili
moštvo, npr. za košarkaško tekmo proti drugemu
moštvu, in bi začeli igrati, pa bi lahko dejali, da
gre za tim. Tim je skupina, za katero je značilno,
da njeni člani sodelujejo pri odločanju in v med-
sebojni pomoči pri opredeljevanju in doseganju
ciljev. Iz tega izhaja, da so vsi timi skupine, niso
pa vse skupine timi. Ferjan (1996: 55) definira
tim kot »delovno skupino, sestavljeno iz dveh ali
več oseb, ki ima opredeljeno specifično delovno
nalogo ali cilj; za izvedbo te naloge oziroma za
doseganje tega cilja so člani tima skupno odgovor-
ni na podlagi notranje samokontrole in vzpostav-
ljanja posebne notranje klime, ki jo karakterizira
visoka pripadnost skupnemu cilju, visoka ko-
operativnost in visoki delovni standardi«. Brajša
(1991: 87) prek sedmih lastnosti celovito in natan-
čno opiše pojem tima: (a) Tim je formalna sku-
pina, kar pomeni, načrtno formirana skupina, ki
svojim članom nalaga določene naloge in meje,
zahteva ukazano delo - disciplino, (b) Tim je mala
primarna skupina z omejenim številom članov,
ki omogoča direktno komunikacijo. Skupina je
tudi zaprta, kar pomeni, da jo skoz člani, izbrani
ob formiranju tima, (c) Struktura tima je usklajena
z naravo postavljenega problema. V timu sodelu-
jejo strokovnjaki različnih profilov, osebnih in
drugih potencialov. Tim je harmonično uglašen
orkester strokovnjakov komplementarnih znanj,
ki so potrebna za reševanje problema, (d) Tim je
k skupnemu cilju usmerjena skupina strokovnja-
kov. Jasno definiran in od članov postavljen skup-
ni cilj je »prvi organizator«, ki združuje posamez-
ne in skupne dejavnosti, (e) Osebna zavzetost čla-
nov tima kaže na dejstvo, da v timu ne sodelujejo
brezosebni profesionalci, ampak predvsem ljudje
- osebnosti. Medsebojni odnosi ključno zaznamu-
jejo tudi učinkovitost tima, (f) Posebna kvaliteta
interpersonalnih odnosov, ki sestavljajo »dušo
tima«, (g) Tim izraža enotnost: skupnost duha in
akcije.
Zakaj bi hoteli svoje delo na področju social-
nega dela opravljati kolektivno? Flaker (1997: 5)
odgovarja z dvema odgovoroma. Prvi je, da so
timi v korist uporabnikom, saj zadovoljujejo zelo
kompleksne potrebe. Službe socialnih storitev lah-
ko razgrnejo kompleksne življenjske situacije, s
katerimi se ne more ukvarjati en sam strokovnjak;
pri tem moramo upoštevati še naraščajočo specia-
lizacijo strokovnih služb. Drugi odgovor je, da
so timi v prid tudi strokovnjakom. Time potrebu-
jemo zaradi delitve dela in porazdelitve moči. Ko
tim multidisciplinarno oceni posameznega upora-
bnika, se kaj lahko pokaže, da bi bil čas, potreben
za vse oblike zdravljenja in obravnav, predolg.
Timsko delo je torej priložnost za strokovnjake,
da se soočijo z dejstvom, da je uporabnikov čas
omejen, in to ugotovitev koristno uporabijo -
določijo prioritete in uskladijo svoje dejavnosti.
Se ena prednost timskega dela za strokovnjake
se kaže v odnosih moči med različnimi poklici.
Različni poklici vstopajo v time z različnimi stop-
njami moči, tako glede na zakonske kompetence
kot tudi glede na status in usposobljenost. Tim
deluje kot ekipa enakopravnih članov (strokov-
njakov). Treba je paziti, da ne pride do domini-
ranja ene od strok, ki bi tim izrabila kot orodje
za kolonizacijo drugih poklicev. Se slabše pa je v
primeru, da je stranka tista, ki je obsojena na
največjo nemoč. Vodje timov imajo drugačen stil
vodenja kot vodje, ki se zadovoljijo z delom sku-
pin. Stilu vodenja dajejo pečat življenjske izkušnje
in z leti pridobljene vrednote. Madduxovo (1992:
13) primerjavo skupinsko usmerjenega vodenja
in timsko usmerjenega vodenja predstavlja tabela.
Kralj (1999: 177) vidi prednosti timskega od-
ločanja v večjem znanju, različnih načinih dela,
sprejemljivosti za skupne rešitve in boljšem razu-
mevanju odločitev. Slabe strani pa v morebitni
konformnosti (skupinsko mišljenje - group think-
ing), prevladi vpliva posameznika (zlasti vodje),
prezrtju ciljev in preveliki porabi časa za problem,
ki ga more rešiti posameznik. Nastanejo pa lahko
tudi težko obvladljivi spori (konflikti). Pogoj za
reševanje konflikta je ustvarjanje ustrezne klime.
Konflikt namreč nima le negativnih lastnosti,
temveč tudi pozitivne, in zavedati bi se morali
101
MIRAN JURKO, MARA OVSENIK
Skupinsko in teamsko usmerjeno vodenje
SKUPINSKO USMERJENO VODENJE
Neprestana skrb vodje za doseganje operativnih
ciljev zaviralno vpliva na razmislek o tem, kako
bi pri organiziranju dela še pospešili prispevek
članov k uspehu skupine.
Vodja občutljivo reagira predvsem na stališča
višjih in enakovrednih delavcev. Zdi se mu, da je
najlažje, če ukrepa tako, kot misli večina.
Vodja je le v določeni meri pripravljen vključiti
člane v načrtovanje in jih pritegniti k reševanju
problemov.
Ima odklonilno stališče in ne zaupa sodelavcem,
ki delo poznajo bolje od njega.
Skupinsko reševanje problemov ima za zgubo
časa, kar naj bi za vodjo pomenilo tudi odpoved
odgovornosti za delo drugih.
Preverja informacije in komunicira s člani le toli-
ko, kolikor je treba in kolikor želijo sami vedeti.
Ne meni se za konflikte med člani skupine in z
drugimi skupinami.
Včasih počasi priznava tudi uspehe posameznika
ali skupine.
Včasih spremeni skupinski dogovor, da bi
ustregel osebnemu interesu.
TEAMSKO USMERJENO VODENJE
Operativne cilje poskušajo presegati. Gre za
vizijo o tem, kaj lahko ljudje kot tim dosežejo.
Vse prežema isti pogled in primerno temu tudi
operativno deluje.
V večini odnosov s sodelavci se vodja zelo
angažira. Goji osebni stil in spodbuja osebno
pobudo in delovanje. Člane zna navdušiti za
timsko delo in vzajemno pomoč.
Ljudi zelo lahko vključuje v delo in jih angažira.
Zato drugi zelo lahko spoznajo priložnost, ki se
jim ponuja s timskim delom. Članom dovoli, da
delo samostojno opravijo.
Išče ljudi, ki želijo odlično opravljati svoje delo
in so s sodelavci pripravljeni konstruktivno
sodelovati. Sam je pobudnik in pospeševalec
takega obnašanja.
Timsko reševanje problemov ima za odgovornost
vseh članov tima.
Komunicira vsestransko in odprto. Vprašanja so
dobrodošla. Hkrati dovoli, da člani tima informa-
cije tudi po svoje »prefiltrirajo«. Posreduje v
konfliktu, preden postane za tim škodljiv.
Zelo se trudi, da se uspeh posameznika ali skupi-
ne predstavi v pravem času na primeren način.
Drži obljubo in to pričakuje tudi od drugih.
predvsem teh. Lipičnik (1998: 264) navaja kar
sedem pozitivnih lastnosti konflikta, ki bi jih
kazalo izkoristiti kot priložnosti pri ustvarjanju
prihodnosti: kaže na probleme, zahteva rešitve,
izhaja iz različnih interesov, je izhodišče za spre-
membe, utrjuje skupino, vodi do novih spoznanj,
odpravlja stagnacijo. Kralj (1999: 177) opredeli
konflikt kot situacijo, v kateri si udeleženci ali
skupine udeležencev nasprotujejo. To je sprva
normalna posledica interakcij. Spet pa smo pri
različnih interesih udeleženih. Spori nastajajo v
timu zaradi različnih interesov in na njih zasno-
vanih ciljev. To lahko pripelje tudi do razlik, kako
naj bodo cilji doseženi.
Klimo v skupini Ovsenik in Ambrož (2000:
228) opredelita kot vzdušje, v katerem člani sku-
pine delajo in sledijo skupnim ciljem. Klima ima
svojo osnovo v čustvih, zato je hitro spremenljiva
in težko obvladljiva. Dobra klima v skupini je v
podporo vodji, skupnim ciljem in daje ustvarjalni
naboj za reševanje problemov. Dobra klima ne
pomeni, da so vsi srečni in zadovoljni. Pomem-
bnejše je to, da so skupni cilji dovolj jasni vsem,
da jih sprejemajo in da poznajo svoje sposobnosti
in sposobnosti svojih sodelavcev. Vodja ima pri
tem dejavno vlogo, zlasti pri pojasnjevanju skup-
nih ciljev in pri motivaciji sodelavcev za skupni
cilj. Za občutek vodje, da ima okoliščine pod nad-
zorom, sta pomembna dva dejavnika: (a) pripad-
nost članov skupine skupnemu cilju in (b) pod-
pora nadrejenemu vodji. Dobro klimo v skupini
zaznamo kot doseganje ciljev skupine, ko vodji
102
PROSTI ČAS IN MODERACIJA DELOVNE SKUPINE
ni treba uporabiti formalne avtoritete ali ko for-
malno avtoriteto člani skupine sprejemajo kot
nekaj samoumevnega.
Carnegie (1995: 81) pravi, da je za uspešnost
tima potrebna sodelujoča skupina in sposoben
voditelj. Ne moremo na vrat na nos združiti nekaj
posameznikov - čeprav so izjemno nadarjeni -
in pričakovati, da bodo sijajno sodelovali. Sku-
pina, v kateri so zbrani sami izjemni talenti, je
zelo redko izjemno uspešna. V njenih članih je
preveč egoizma. Ko morajo ti talenti sodelovati
kot del celote, jim pogosto spodleti.
Kakšno vlogo imajo vodje na informativnih
in posvetovalnih sestankih, ter na sestankih, kjer
skupno odločajo, nam okvirno ponazarja tale
skica (Valentinčič 1974: 13):
Rozman (1993: 212) trdi, da je vodenje tima
predvsem usmerjanje delovanja članov tima k
doseganju postavljenega cilja. Pri vodenju tima
moramo biti pozorni zlasti na oblikovanje komu-
nikacij, motiviranje in nadzor. Ovsenik (2000:
266) ugotavlja, da vsi vodstveni modeli gradijo
kompleksno podobo vodenja: vpliv osebnosti
(osebnostne teorije), vpliv vedenja (vedenjske
teorije), vpliv osebnosti v socialnem spoju z oko-
ljem (kontingenčne teorije), vpliv kognitivne in
osebnostne zrelosti (situacijske teorije), vpliv mo-
tivov in pričakovanj (motivacijske teorije), vpliv
sodelovanja v odločanju (participativne teorije),
vpliv osebne privlačnosti in sposobnosti (trans-
akcijske teorije), vpliv legitimnosti in ugleda vodje
(teorije pripisanih lastnosti). Tako je učinkovitost
vodenja odvisna od potreb, motivov, vrednot,
osebnosti, vedenja, samopodobe, privlačnosti
(karizme), sposobnosti, legitimnosti in ugleda.
Seveda pa na končni sinergetični učinek vplivajo
tudi okoliščine. Pomembna je vloga vsakega
člana, ključna vloga pa pripada vodji, ki mora najti
načine, da bodo člani čimbolj sinergično sode-
lovali. Sinergija pomeni, da člani drug drugemu
pomagajo, tako da je končni dosežek več kot goli
seštevek prispevkov posameznih članov. Sinergija
je skupno delovanje, sodelovanje, dajanje pomoči,
medsebojno razumevanje in zaupanje pri uskla-
jevanju prispevkov posameznih članov v neki
dejavnosti k postavljenim ciljem in želenim rezul-
tatom. Tim, ki je sinergičen, poveča učinkovitost,
ker globoka medsebojna prepletenost članov
pripelje k večji moralni odgovornosti za uspeh
pri delu.
Za kakovost delovne skupine Kavar Vidmar
(1995, 31) pravi, da je najbolj odločilno delo, ki
ga člani opravljajo; gre za izziv vsebine dela. Delo
je v dvojnem smislu sredstvo in cilj. Cilj je v obje-
ktivnem smislu obvladovanja narave kot produkta
(ustvarjena narava) in družbenih (medosebnih)
odnosov, v subjektivnem smislu pa je oseb-
n(ostn)a samoafirmacija in samorealizacija, t. j.,
obvladovanje lastne narave.
Timska oblika organizacije dela ni oblika, ki
morda kar avtomatično zagotavlja učinkovitost.
Take oblike organizacije dela sploh ni. Timsko
delo je bolj razvita, bolj zahtevna in zato tudi bolj
občutljiva oblika. Veliko je dejavnikov, ki delujejo
proti uspešnosti timov, zato je potrebna nenehna
zavestna skrb za ohranjanje in razvoj tima. Pre-
učevanje delovanja uspešnih timov je odkrilo
nekaj dejavnikov, ki odločajo o učinkovitosti
timov. Različni avtorji jih nekoliko različno opre-
deljujejo, vendar so ključni naslednji: ( 1 ) jasen in
navdušujoč cilj, (2) struktura, ki ustreza nalogi,
(3) kooperativna klima, (4) usposobljeni člani, (5)
spodbudno vodenje in (6) zunanja podpora in
priznanje. Tri vrste pričakovanj so, ki so tipična
za uspešne time, in sicer: (a) Kaj člani tima pri-
čakujejo od vodje? (b) Kaj lahko vodja pričakuje
od članov tima in člani drug od drugega? (c)
Vzdušje, v katerem poteka odločanje v timu, mora
biti podporno.
Vila (1994: 124) navaja tri faktorje, ki vplivajo
na uspešnost skupine:
(1)	Faktorji, povezani z ljudmi: osebno zado-
voljstvo pri delu, medsebojno zaupanje in timski
duh, dobra komunikacija, malo nerešenih kon-
fliktov in bojev za moč, malo groženj, varnost
zaposlitve.
(2)	Faktorji, povezani z organizacijo: organi-
zacijska stabilnost in varnost zaposlitve, angaži-
rano in podpirajoče vodstvo, ustrezna nagrada
in priznanje za uspehe, stabilni cilji in prioritete.
(3)	Faktorji, povezani z nalogo: jasni cilji in
direktive, jasni plani izpeljave, ustrezno tehnično
usmerjanje in vodenje, avtonomija in profesio-
nalni izziv, izkušeno in kvalificirano osebje tima.
103
MIRAN JURKO, MARA OVSENIK
angažiranje tima in jasnost projekta.
Rezultat vsega tega bi moral biti: uspešno izva-
janje delovne naloge, inovativne ideje, doseženi
cilji, prilagodljivost spremembam, visoka osebna
in timska pričakovanja, visoke ocene s strani
vrhovnega vodstva organizacije.
Možina (1994: 612) pravi, da je značilno za
učinkovito skupino, ki deluje in dosega rezultate,
naslednje:
(a)	Člani vedo, zakaj je bila skupina formirana.
(b)	Člani se strinjajo s postopki za odločanje.
(c)	Člani si zaupajo in so odkriti v medsebojnih
odnosih.
(d)	Člani so se naučili, da dajejo in sprejemajo
pomoč v znanju in podobnem.
(e)	Člani imajo občutek, da so samostojni,
hkrati pa, da so povezani drug z drugim.
(f)	Člani sprejemajo nasprotja in so jih pri-
pravljeni reševati.
(g)	Člani pristajajo na možnost, da se delo-
vanje skupine nenehno izboljšuje.
(h)	Člani so skupaj z vodjo usmerjeni k ciljem,
rezultatom.
Če katera ali več teh značilnosti manjka, je
večja verjetnost, da bo skupina bolj ali manj
neučinkovita.
Pri ustanavljanju tima Rozman (1993: 211)
navaja vprašanja, s katerimi želimo zagotoviti
lastnosti članov tima, ki bodo pozitivno vplivale
na delovanje tima:
(a)	Ciljna usmerjenost. Ali si kandidat pri delu
prizadeva doseči določen cilj ali pogosto menjava
poklic in službe. Kakšne ciljne predstave ima.
(b)	Samozavest. Kakšen je njegov pristop - aro-
ganten ali ponižen. Kako se odziva na nenavadna
vprašanja. Ali se precenjuje ali podcenjuje. Ali je
realist, ali postavlja razumne pogoje.
(c)	Sposobnost komuniciranja. Ali ima spo-
sobnost poslušanja, postavlja vprašanja. Kako se
izraža - pisno, ustno.
(d)	Sposobnost integracije. Ali je individualist
ali član društev. Kakšni so njegovi odnosi s sode-
lavci, prijatelji in nadrejenimi. Ali je družaben.
(e)	Delavnost in energija. Ali je pripravljen tudi
v prostem času prevzeti dodatne naloge. Zakaj
želi sodelovati v timu. Kakšne obveznosti je do
sedaj sprejemal.
(f)	Zunanji videz. Kako je oblečen. Kako se
obnaša.
(g)	Zdravstveno stanje. Kakšno je njegovo
zdravstveno stanje. Ali se ukvarja s športom.
(h)	Lojalnost in pokončnost. Kako se izraža o
svojem dosedanjem nadrejenem. Ali izdaja po-
slovne skrivnosti. Ali zanika svoje potrebe.
(i) Prenašanje psihične obremenitve. Kako
rešuje večje probleme. Kako se odziva na kritiko.
Kako sprejema poraze.
(j) Pripravljenost za mnenje. Ali se udeležuje
izobraževalnih oblik, kaj bere. Katere interese
ima, ali sega njegov interes tudi zunaj stroke.
Pri izbiri članov postaja vse pomembnejše tudi
njihovo medsebojno dopolnjevanje. Ovsenik in
Ambrož (2000: 228) navajata naslednje dejav-
nike, ki vplivajo na uspešnost skupine: klima v
skupini, s pravili podprta delovna naloga in polo-
žajna moč vodje. Možina (1994: 535) pa poudarja
naslednje situacijske dejavnike, ki vplivajo na
uspešno vodenje timov: osebne značilnosti vodje,
zrelost članov v skupini, potrebe članov, odločanje
v skupini, odnosi med člani in vodjo, vir moči
vodje, zapletenost dela in nalog.
Pojma moderacija in moderator danes poznajo
vsi: na televiziji, radiu, na prireditvah. Moderacija
pa je prodrla tudi v vsakdan podjetij, zavodov,
ustanov. V zadnjih desetletjih so nastale nove
predstave, kako je treba voditi ljudi in kako ljudje
želijo biti vodeni, pa naj gre za sodelavce v delovni
skupini, za člane projektne skupine ali za udele-
žence posvetov (razreševanje problemov). Od
vodje danes ne pričakujemo, da bo povedal, kaj
je prav in kaj ne, ne da bi za mnenje vprašal tudi
tiste, ki jih ta njegova odločitev zadeva. Narobe,
v skupini mora dopustiti, da sama odloča; naj-
manj, kar lahko stori, je to, da v svoje odločitve
vključuje njeno znanje, predstave in zamisli.
Metoda, ki vsakemu vodji pripomore k izpolnitvi
te zahteve, je moderacijska metoda. V prvotnem
smislu pomeni moderacija umerjanje, uravna-
vanje. V moderacijski metodi je sinonim za (a)
značilno vedenje voditelja/moderatorja, (b) delo
po določeni metodologiji, (c) uporabo posebnih
pripomočkov in materialov. Moderacijska metoda
(Seifert 1996: 76) se danes uporablja za kvalitetno
delo krožkov, za delo v učnih skupinah, za delo v
skupinah sodelavcev, pa tudi pri izvedbi delavnic,
sestankov projektnih skupin, posvetov in po-
dobno. Seifert (1996: 76) opredeljuje modera-
torja kot
vodja ali vodja skupine. Za njegov stil vodenja
skupine je značilno posebno vedenje, ki ga
poseduje ali si zanj prizadeva. Sebe vidi v vlogi
pomočnika skupine. Ne izraža tega, kaj je po
njegovem mnenju prav in kaj ne, kaj je treba
104
PROSTI ČAS IN MODERACIJA DELOVNE SKUPINE
narediti in kaj ne, temveč skupini pomaga, da
dela z lastno odgovornostjo. To pomeni, da
rešitve problemov in vprašanj najde skupina
sama in tudi sama odloča o primernih ukrepih
za rešitev problema. Vodja tudi ve, da ne ve
vsega najbolje. Moderator je strokovnjak za
metode, ne pa strokovnjak za vsebine. Njegova
naloga je skrb za to, da je skupina zmožna
delati in bo to tudi ostala. Odgovoren je za to,
da skupino pripelje do rezultata, ne pa za
njegovo vsebinsko kvaliteto. Poleg obvladanja
tehnik/metodike moderacije mora moderator
obvladati še vodenje skupinskega procesa.
Pri tem je pomembno upoštevati tole: (a)
zavedati se svojega delovanja na druge, (b) biti
strokovnjak za metodiko, ne za vsebino, (c) če je
mogoče, moderirate v dvoje, (d) izjema potrjuje
pravilo. Za uspeh moderacije je dobra priprava
odločilnega pomena. Za temeljito delo je treba
upoštevati naslednje štiri vidike: vsebinsko pri-
pravo, metodično pripravo, organizacijsko pri-
pravo in osebno pripravo.
Jus (2000: 69) opredeli moderatorja takole:
Moderator je človek, ki obvlada metodo vred-
nostne analize, uživa zaupanje upravnega in
strokovnega vodstva podjetja, med člani delov-
ne skupine nima nadrejenih ali direktno pod-
rejenih sodelavcev, obvladuje tehnike vodenja
razprav, zna ustvariti potrebne pogoje za uspe-
šno skupinsko delo in navadno ni profesio-
nalno vezan na eno izmed področij, iz katerih
so člani delovne skupine.
Pomembna moderatorjeva naloga je ustvariti
vzdušje, kjer se sprošča ustvarjalnost. Običajno
je delovna skupina sestavljena iz petih do devetih
članov. V delovno skupino moderator izbere take
ljudi, od katerih lahko pričakuje kooperativnost,
konkretno razmišljanje, abstraktno razmišljanje,
delavnost in zavzetost, brezkompromisnost v iz-
ražanju idej in sposobnost realnega in objektiv-
nega odločanja. V delovni skupini je treba orga-
nizirati ustvarjalno mišljenje in omogočiti, da lah-
ko člani popolnoma izkoristijo svoje sposobnosti
reševanja problemov. Kakor se človek uči, tako
je navajen tudi kreativno razmišljati in svobodno
delati. Tako učence kakor ustvarjalce je mogoče
razporediti v štiri tipične skupine: izvrševalec,
sanjač, mislec in postavljalec odločitev.
Mayer (1991: 71) in raziskovalci nizozemskega
Philipsa, s katerimi je raziskoval uporabnost
ugotavljanja Kolbovega stila mišljenja, so v tem
sodelovanju tudi izkustveno potrdili naslednje
klasifikacije mišljenjskih tipov ljudi:
(1)	Odločevalec [accomodator). Osebnostne
lastnosti: usmerjenost v strokovno delo, ožji stro-
kovni interesi, čustvena zadržanost, smisel za vo-
denje. Prednosti: deduktivno mišljenje, načrtova-
nje in odločanje, usmerjenost k tveganju. Slabosti:
rešuje tudi neustrezne probleme. Če ga ni v sku-
pini, delo ni ciljno usmerjeno, udeleženci se ukvar-
jajo z nepreverjenimi idejami. Tipični predstav-
niki med poklici so socialni poklici, managerji.
(2)	Sanjač {diverger). Osebnostne lastnosti: us-
merjenost k ljudem, čustvena ekspresivnost, pest-
rost interesov. Prednosti: žive predstave, bujna
domišljija, zavedanje pomenov in vrednot, diver-
gentno mišljenje, sposobnost animiranja skupine.
Slabosti: neodločnost. Če ga ni v skupini, je pro-
blem slabo definiran, ni vizije, ni velike produkcije
idej, skupina se začne nagibati k negativnemu
razmišljanju. Tipični predstavniki so umetniki.
(3)	Mislec (assimilator). Osebnostne lastnosti:
usmerjenost vase, čustvena impresivnost. Pred-
nosti: induktivno mišljenje, tvorba teoretskih mo-
delov, učinkovito logično sklepanje. Slabosti: irele-
vantnost prakse. Če ga ni v skupini, ni pravega
koncepta razmišljanja, skupina se vrača na neus-
trezna izhodišča. Največ jih najdemo med nara-
voslovnimi znanstveniki, matematiki.
(4)	Izvajalec {converger). Osebnostne lastnosti:
kooperativnost, neučakanost. Prednosti: usmer-
jenost v prakso, konvergentno mišljenje, usmer-
jenost k cilju. Slabosti: aktivnost tudi v napačni
smeri. Če ga ni v skupini, je delo počasno, ni
opravljeno pravočasno in ni izrazito usmerjeno
k cilju. Tipični predstavniki so tehnični poklici,
inženirji ipd.
Moderacijo delimo na več delov. Klasičen po-
tek je sestavljen iz šestih korakov: pristop, zbira-
nje tem, izbor tem, obravnavanje tem, načrtovanje
ukrepov in zaključek. Moderator je strokovnjak
za metode. Njegova naloga je, da skrbi za aktivno
delo skupine. Moderator odgovarja za to, da
skupina »pridela« rezultat. Poleg vizualizacije, ki
je osrednja metoda moderacije, je na prvem me-
stu tudi tehnika spraševanja. Umetnost spraševa-
nja sodi namreč k »osnovni opremi« moderatorja.
Moderator ni strokovnjak za vsebine. Svoje nalo-
ge zato tudi ne more obvladati z dajanjem izjav
in odgovorov, temveč s spraševanjem. Vprašanja
omogočajo: vključevanje vseh udeležencev, raz-
105
MIRAN JURKO, MARA OVSENIK
krivanje vedenja članov skupine, usklajevanje
delovnih korakov, razjasnjevanje razpoloženja in
vzpostavljanje skupinskega dogovora. Za mode-
ratola je osnovnega pomena, da obvlada najpo-
membnejše vrste vprašanj, da bi lahko sam dobro
spraševal in samozavestno obvladal vprašanja iz
skupine. Moderator je strokovnjak za metodiko
in vodenje procesa. Njegova naloga je vodenje
skupine. Pomaga ji, da postane aktivna in taka
ves čas srečanja tudi ostane. To lahko doseže tako,
da vodi metodično brezhibno in da vešče usmerja
emocionalni proces skupine. Emocionalno doga-
janje ni odvisno le od korakov moderacijskega
cikla, temveč sledi svoj lastni ritem, ki nevidno
poteka »pod površino«. Naloga moderatola je,
da skupini pomaga sinhronizirati faze modera-
cijskega cikla z emocionalnimi fazami. Fazam
moderacijskega cikla (pristop, zbiranje tem, izbor
tem, obravnavanje tem, načrtovanje ukrepov in
zaključek) se priključijo emocionalne faze: faza
orientacije, delovna faza, zaključna faza.
PROBLEM
S ciljnim timskim vodenjem konkretne delovne
skupine (domske skupnosti) in z usposabljanjem
članov za proizvajanje idej ter vodenje in izvajanje
akcij lahko pričakujemo večje zadovoljstvo vseh
dijakov v domu. Preizkušali smo uspešnost vpe-
ljave timskega dela kot oblike metode dela social-
nega dela. Rezultati naj bi prispevali k uveljav-
ljanju te oblike animacije prostega časa v drugih
dijaških domovih in v širšem družbenem okolju,
utrjevali uveljavljanje timskega dela v socialnem
delu in prispevali k izboljšanju sodelovanja so-
cialnih delavcev v raznih delovnih timih, kjer se
srečujemo z drugimi strokovnimi delavci.
Pri oblikovanju hipotez smo se opirali na teo-
retska izhodišča, svoja opažanja in predvidevanja
in na prakso dela v konkretnem dijaškem domu:
Hq : Pred in po moderaciji (učenje in vodenje)
domske skupnosti ni razlik v ocenah inventure
in uspešnosti skupine.
HI : Moderacija domske skupnosti ugodno
vpliva na oceno inventure skupine, ki jo oprede-
ljujejo doživljanje, podoba, sodelovanje in vizija
skupine. Obstaja statistično pomembna razlika
med višino ocen o inventuri skupine domske
skupnosti pred in po uvajanju timskega načina
dela domske skupnosti.
Н^ : Moderacija domske skupnosti vpliva na
večjo uspešnost skupine, ki se kaže v namenu,
pooblastilih, komunikaciji in odnosih, fleksibil-
nosti, optimalni produktivnosti, prepoznavanju
in sprejemanju ter morali skupine. Obstaja statis-
tično pomembna razlika med višino ocen o uspeš-
nosti domske skupnosti pred vpeljavo timskega
načina dela domske skupnosti in po njej.
METODOLOGIJA
Osnovni pristop je pretežno akcijsko raziskovanje
in deloma evalvacijsko raziskovanje. Akcijsko
raziskovanje rešuje problem prenašanja znanja v
prakso, to je, spremljanja praktičnega ravnanja
pod vplivom novih spoznanj. Med moderacijo
domske skupnosti gre predvsem za procese siste-
matičnega načrtovanja, učenje za načrtovanje, za
proizvajanje novih idej, za uvajanje metod ustvar-
jalnosti, za motiviranje in učenje sposobnosti vo-
denja, za utrjevanje organizacijskih veščin itn.
članov domske skupnosti. Prav tako nas je zani-
malo doživljanje skupine s strani članov med
usposabljanjem. V tem okviru smo evalvacijsko
primerjali skupino pred vpeljavo timskega načina
dela (moderaciji) domske skupnosti in po njej.
Spremljanje in analiza učinkov je kvalitativna in
kvantitativna.
(a)	Neodvisna spremenljivka je:
•	Moderacija domske skupnosti, ki obsega
učenje in vodenje.
(b)	Posredne spremenljivke so:
•	Spol: moški, ženski.
•	Zaporednost rojstva otroka v družini: edino-
rojenec, prvorojenec, drugorojenec, tretjerojenec,
četrtorojenec, peti otrok ali več.
106
PROSTI ČAS IN MODERACIJA DELOVNE SKUPINE
•	Letnik srednje šole, ki ga obiskujejo: L, 2.,
3., 4.
•	Učni uspeh v preteklem šolskem letu: 1
(nzd), 2 (zd), 3 (db). 4 (pd), 5 (odi).
(c) Odvisne spremenljivke so:
•	Inventura skupine; število točk na ocenjeval-
ni lestvici »Inventura skupine«. Vprašalnik vse-
buje naslednje sklope trditev: doživljanje, podobo,
sodelovanje in vizijo skupine.
•	Uspešnost skupine.- število točk na ocenje-
valni lestvici »Uspešnost skupine«. Uspešnost je
sestavljena iz rubrik: namen, pooblastila, komu-
nikacija in odnosi, fleksibilnost, optimalna produ-
ktivnost, prepoznavanje in sprejemanje, morala.
MERSKI INSTRUMENTI
IN POPULACIJA
Uporabljeni so bili naslednji merski instrumenti:
(a)	Ocenjevalni lestvici »Inventura skupine«
in »Uspešnost skupine« zajemata merjenje karak-
teristik delovne skupine in sta se uporabili med
člani domske skupnosti. Lestvici sta sestavljeni
iz trditev, katere je mogoče rangirati od 1 do 5: 1
- nikakor se ne strinjam, 2 - se ne strinjam, 3 - se
ne morem odločiti, 4 - se strinjam in 5 - popol-
noma se strinjam.
Poleg splošne inventure, ki zajema doživljanje
članov skupine, nas je še posebej natančno zani-
mal segment uspešnosti v delovni skupini. Obe
lestvici sta sestavljeni iz trditev, ki jih je mogoče
rangirati od 1 do 5, glede na to, koliko se izpol-
njevalec strinja s posamezno trditvijo. Trditve so
združene po sorodnosti. V vprašalniku »Inven-
tura skupine« so trditve združene v naslednja po-
dročja: doživljanje, podoba, sodelovanje in vizija
skupine. Vprašalnik je sestavljen in prilagojen na
podlagi testa za inventuro skupine, ki ga opisuje
Bajzek (1989: 119). Vprašalnik »Uspešnost sku-
pine« je sestavil Blanchard (1995: 24). Trditve v
njem so združene po naslednjih značilnostih sku-
pine: namen, pooblastila, komunikacija in odnosi,
fleksibilnost, optimalna produktivnost, prepozna-
vanje in sprejemanje, morala.
(b)	Dnevnik za spremljanje dogajanja v sku-
pini »Kvalitativno opazovanje delovne skupine -
KODS«. Dnevnik je namenjen opisu nekaterih
osnovnih značilnosti razvoja skupinskega dela
domske skupnosti. Bili smo hkrati v vlogi udele-
ženca in opazovalca. Spremljali smo naslednja
dogajanja v skupini: potek, vsebine, verbalna in
neverbalna komunikacija, emocionalni vidik,
struktura, sodelovanje, rezultati, vzdušje. KODS
smo sestavili in prilagodili na podlagi metod
kvalitativnih opazovanj (Mesec 1987: 44-57).
Raziskavo smo opravili v Jegličevem dijaškem
domu v Ljubljani. Domski dijaki so bili razdeljeni
na 11 vzgojnih skupin, od tega po tri skupine 2.,
3. in 4. letnika in dve skupini 1. letnika. Domsko
skupnost (DS) sestavlja po en predstavnik dijakov
iz vsake vzgojne skupine in vzgojitelj-mentor.
Torej skupaj 12 članov. Predstavnik je delegat
vzgojne skupine in je izvoljen za mandat enega
šolskega leta. Zastopa mnenja in pobude svoje
skupine. Po drugi strani pa prenaša in uveljavlja
sklepe DS, uresničuje naloge DS in spodbuja
pozitivno klimo ter iskanje novih rešitev. Namen
DS je aktivno spremljanje in oblikovanje poteka
življenja v domu.
ANALIZA PODATKOV
Srečanja smo pripravljali s pomočjo miselnega
vzorca, kjer smo povzeli obliko skupinskega ener-
getskega ciklusa, ki ga je vpeljala Randall (1988:
6): negovanje, energiziranje, vrh in sproščanje.
Na podlagi tega smo si pripravili temeljno struk-
turo srečanja za moderacijo, ki ustreza šestim
fazam moderacijskega cikla, kot ga opredeljuje
Seifert (1996: 86): pristop, zbiranje tem, izbor
tem, obravnavanje tem, načrtovanje ukrepov in
zaključek (gl. vrh naslednje str.).
Iz kvalitativne evalvacije je razvidno, da se je
pri zorenju skupine pokazal napredek v uspeš-
nosti skupine, čeprav ta ni potekala linearno
navzgor, ampak je skupina med moderacijo tudi
nazadovala na določenih področjih in pozneje
zopet napredovala. Predvsem na področju stru-
kture skupine, na razmerju vlog in oblikovanju
interesnih podskupin v DS. Rezultati spremljanja
emocionalnega vidika skupine so zelo različni,
ker so nanje vplivali tudi zunanji dejavniki in
razvojne značilnosti populacije. Izvedba načr-
tovanih vsebin je potekala po načrtu, le da smo
želeli posredovati še nekaj vsebin, vendar zaradi
časovne omejitve (konec šolskega leta) to ni bilo
mogoče. Največji napredek smo zabeležili na
področju komunikacije in sodelovanja. To je
verjetno rezultat drugačnega načina dela v DS,
kar je razbilo ustaljeni vzorec strukture skupine
in ustvarilo nove možnosti komuniciranja ter
sodelovanja.
107
MIRAN JURKO, MARA OVSENIK
Kvantitativno analizo najnazorneje prikažemo
z grafi. Tu je primer ocen uspešnosti skupine po
segmentih pred in po moderaciji:
Gre za male odvisne vzorce, zato smo za ocen-
Uspešnost skupine po segmentih:
jevanje razlike aritmetičnih sredin uporabili t-
distribucijo in metodo diference {?Qtz 1997: 151).
Je enostavna in praktična, ker v samem postopku
vključuje korelacijo obeh variabl. Princip metode
diference temelji na tem, da se individualne raz-
like parov smatrajo kot vzorec, katerega analizi-
ramo kot vsak drug vzorec. Izračunamo aritmetič-
no sredino, standardno deviacijo in standardno
napako. Glede na to, da je to vzorec razUk, stan-
dardna napaka aritmetične sredine tega vzorca
pomeni standardno napako razlike izmed obeh
aritmetičnih sredin.
Razlika med aritmetičnima sredinama popu-
lacije je statistično pomembna pri stopnji tveganja
a = 2P = 0,01. Normirani odklon razlike med
aritmetičnima sredinama je torej t = 7,44, to pa
je več od 3,10, kolikor je tabelirana vrednost t
pri stopnji tveganja 0,01 dvostransko in pri
stopinjah prostosti sp = 11. To pomeni, da se je
po moderaciji DS izboljšala ocena inventure, pri
tem pa tvegamo manj kot 1 odstotek, da se
motimo. Ker so vse razlike med ocenami arit-
metičnih sredin doživljanja, podobe, sodelovanja
in vizije pozitivne, lahko prvo hipotezo v celoti
potrdimo. Na podoben način smo lahko v sploš-
nem potrdili tudi drugo hipotezo.
VLOGA MODERATORJA V TIMU
Moderator mora biti zmožen helikopterskega
pogleda. Poleg tega, da se mora znati vživeti v
skupino, se mora dvigniti nad skupino in videti
skupino kot celoto. Prav tako mora tudi videti
skupino v kontekstu organizacije, kjer deluje.
Moderator delegira naloge, deli naloge in tako
porazdeljuje odgovornost med vse člane tima.
Skrbi za tak razvoj sodelovanja, da vsi člani tima
skupaj iščejo ključ do rešitve. Moderator usmerja
delovanje članov v cilj, ki si ga je tim zastavil in s
tem uresničuje vizijo tima. Preprečuje zunanje
vplive, ki bi lahko negativno vplivali na člane in
108
PROSTI ČAS IN MODERACIIA DELOVNE SKUPINE
Metoda diference za inventuro DS:
delovanje tima. Moderator vzdržuje model delo-
vanja tima, odgovoren je za procese dela. Če je
delo blokirano in ni nobene ideje, moderator
ponudi alternativo, da delo steče. Prizadeva si,
da bi tim dosegel stopnjo sinergije in s tem pre-
segal vsoto prispevkov posameznikov. Ustvarja
ugodno klimo za delo in tako zagotavlja konstruk-
tivno reševanje konfliktov. Izobražuje člane in
omogoča razvoj vsakega posameznika.
SKLEPI
Ničelno hipotezo lahko v celoti zavrnemo, to
pomeni, da so nastale razlike ocenah inventure
in uspešnosti skupine pred moderacijo in po njej.
Kakor ni mogoče ne-komunicirati, tako tudi ni
mogoče, da skupina ne bi bila v interakciji. Sku-
pina je nenehno spreminjajoča se organizacija,
kjer se vedno kaj »dogaja« na zavedni in neza-
vedni ravni. To nenehno spreminjanje skupine v
času zaznamuje enkratnost človeka, odnosa in
situacije.
Potrdimo lahko prvo hipotezo, da učenje in
vodenje domske skupnosti vpliva na izboljšanje
doživljanja, podobe, sodelovanja in vizije skupine.
Obstaja statistično pomembna razlika med višino
ocen inventure članov skupine domske skupnosti
pred moderacijo in po njej. Danes se človeka v
njegovi organizacijski vpetosti vedno bolj obrav-
nava kot ustvarjalno bitje, ki ima poleg rok in
možganov tudi srce. Splača se vlagati v »razmerja
med ljudmi«.
Drugo hipotezo lahko v splošnem potrdimo,
saj obstaja statistično pomembna razlika med
višino ocen uspešnosti pred in po moderaciji.
Višje ocene aritmetičnih sredin po moderaciji so
se pokazale v naslednjih segmentih uspešnosti:
namen, pooblastila, komunikacija in odnosi,
optimalna produktivnost in morala. V segmentih
fleksibilnosti in prepoznavanja ter sprejemanja
so bile ocene nižje. Razmerja med ljudmi v
skupinski dinamiki niso linearna in premo
sorazmerna, temveč so raznolika in nihajoča.
Vendar z načrtno spodbudo lahko vplivamo na
pozitivne spremembe v skupini.
Način timskega dela v delovni skupini v tej
nalogi se je izkazal za uspešnega. Uspešnost se
ne odraža le v skupini kot celoti (sinergija), ampak
tudi v posameznikih, ki razvijajo in širijo svoje
znanje, delovne navade in gradijo osebnost
(osebni razvoj). Moderacija skupine ugodno
vpliva na kakovost delovnih odnosov in na so-
cialno klimo. Moderacija ne temelji na avtori-
tarnem vodenju, ampak vsebuje »umetnost« iz-
vabljanja najboljšega iz ljudi, da sodelujejo z vso
ustvarjalnostjo, ki jo premorejo. To presega tisto,
kar »morajo«, in dosega, da ljudje delajo tisto,
kar »zmorejo«. Tako ravnanje z ljudmi v so-
cialnem delu prebuja energijo v ljudeh tako za
razvijanje bolj kvalitetnega življenja kakor tudi
za reševanje težav.
109
MIRAN JURKO, MARA OVSENIK
PREDLOGI
Za stroko socialnega dela je izjemno pomembno
ravnanje z ljudmi {human resources management).
Tako se lahko samo potrdi upravičenost izobraže-
vanja socialnega managementa v sklopu progra-
ma Visoke šole za socialno delo.
Moderacijo delovne skupine lahko po Lussije-
vem konceptu šestih temeljnih socialnodelavskih
načinih ravnanja v socialnem delu uvrstimo k
pogajanju, ki ima po Lussiju prednost pred
drugimi ravnanji: naloga socialnega delavca je,
da vzpostavi pogoje za pogajanje med vsemi
udeleženimi v problemu in kot posrednik (mo-
derator) omogoča, da pride do rešitve. Tako lahko
uporabimo elemente ravnanja z delovno skupino
tudi pri reševanju socialnih in ekonomskih
problemov ljudi. Pomembno pri tem je, da se
zavedamo, da je naloga socialnega delavca zlasti
v omogočanju optimalnih pogojev za doseganje
rešitev oziroma ciljev.
Način timskega vodenja lahko preprečuje sin-
drom pomaganja in sindrom izgorevanja socialnih
delavcev pri delu s skupinami. Koncept timskega
dela v sklopu moderacije skupine poudarja, da
so za doseganje ciljev oziroma rešitev odgovorni
vsi člani skupine, vodja-socialni delavec pa je
odgovoren za vzpostavljanje ozračja alternativ v
skupini, ki omogoča, da ljudje rešijo svoj problem.
Način timskega ustvarjalnega dela lahko
socialni delavci uporabimo povsod, kjer smo člani
ali vodje majhnih skupin. Tako lahko ustanavlja-
mo »skupine za kvalitetnejše odnose in zdravo
življenje«, v katerih delo poteka v obliki delavnic
in pogovorov. V profitnih organizacijah pa tudi
»krožke za izboljšanje kvalitete izdelkov, delovnih
procesov in odnosov«, »tečaj uspešnosti« ipd.
Ustvarjalna moderacija tima pride v poštev
tudi pri oblikovanju in spremljanju vodilnih
delavcev v organizacijah, kjer je pomen socialnega
managementa toliko večji, npr. »trening ravnanja
z ljudmi«. Tako lahko socialni delavec veliko
prispeva k organizacijski kulturi in oblikovanju
samopodobe organizacije. Uresničuje poslanstvo
organizacije in s prebujanjem človeških virov širi
uspešnost organizacije.
110
PROSTI ČAS IN MODERACIJA DELOVNE SKUPINE
LITERATURA
Baizek, j. (1989). Mladostno zorenje v skupini. Koper: Ognjišče.
Blanchard, K. (1995). Enominutni vodja oblikuje učinkovito delovno skupino. Ljubljana: Taxus.
Braiša, p.. Durad, S. (1991). Timski rad. Zagreb: Socijalna zaštita.
Dekleva Modic, M. (1968). O domski vzgoji. Celje: Državna založba Slovenije.
Ferian, M. (1996). Skrivnosti vodenja šole k znanju, uspehu in ugledu. Radovljica: Didakta.
Flaker, v. (1997). Timi kot način interdisciplinarnega sodelovanja. Socialno delo, 36, 1: 3-11.
Jus, B. (2000). Želja. Ljubljana: Lisac k Lisac.
Kavar Vidmar, A. (1995). Kakovost delovnega življenja. Ljubljana: Visoka šola za socialno delo.
ICavčič, B. (1992). Kako se uspešno pogajati. Ljubljana: Gospodarski vestnik (Zbirka Manager).
Krali, J. (1999). Temelji managementa in naloge managerjev. Koper: Visoka šola za management.
Lipičnik B. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu (Human Resources Management). Ljubljana: Gospodarski
vestnik.
Maddux, R.B., (1992). Oblikovanje tima: Vaja v vodenju. Ljubljana: Mladinska knjiga.
Maksimović, Z. (1991). Mladinske delavnice: Psihološki primarno preventivni program, namenjen
mladostnikom zgodnjega obdobja. Ljubljana: Sekcija za preventivno delo pri Društvu psihologov
Slovenije.
Mayer, J. (1991). Ustvarjalno mišljenje in delo. Kranj: Moderna organizacija.
Mesec, B. (1987). Raziskovanje v socialnem delu II. Ljubljana: Višja šola za socialne delavce.
Možina, S. (1994). Management. Radovljica: Didakta.
Musek, J. (1994). Psihologija: Človek in družbeno okolje. Ljubljana: Educy.
Nierenberg, G. I. (1991). Umetnost pregovaranja. Beograd: Privredni pregled.
Ovsenik, M., Ambrož, M. (2000). Ustvarjalno vodenje poslovnih procesov. Portorož: Turistica, Visoka
šola za turizem.
Petz, B. (1997). Osnovne statističke metode za nematematičare. Jastrebarsko: Naklada Slap.
Randall, R., Southgate, J. (1988). Skupinska dinamika v skupnosti. Ljubljana: Zveza kulturnih
organizacij Slovenije, Višja šola za socialne delavce.
Rozman, R., Kovač J., Koletnik F. (1993). Managament. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
Seifert, J.W. (1996). Vizualizacija, prezentacija, moderaci/a.Maribor: Doba.
Strniša, M. (1994). Poslovna pogajanja. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
Valentinčič, j. (1974). Priprava in vodenje sestankov. Ljubljana: Dopisna delavska univerza.
Vila, A. (1994). Organizacija in organiziranje. Kranj: Moderna organizacija.
Zalokar Diviak, Z. (1996). Vzgoja JE... NI znanost. Ljubljana: Educy.
15