ANALIZE & PRIKAZI VZGOJA & IZOBRAŽEVANJE | Dr. Damjana Pondelek | Ugled in zaupanje je vse, kar imamo | str. 36 - 39 | 36 UGLED IN ZAUPANJE JE VSE, KAR IMAMO Dr. Damjana Pondelek, Urednica, d. o. o., Kamnik All We Have is Reputation and Trust IZVLEČEK V prispevku izpostavljamo, da sta v osebnih in družbenih odnosih poštenost in integriteta nepogrešljiva, še posebej ko govorimo o naših delovnih odnosih. Njuna morebitna odsotnost predstavlja največje tveganje za ugled in zaupanje. Za razliko od vseh drugih tveganj, ki prihajajo tudi od zunaj in so včasih tudi splet nesrečnih okoliščin, na katere nima- mo neposrednega vpliva, si tveganja ugleda najpogosteje povzročamo sami. V prispevku navajamo pasti vsakodnev- nih situacij, kjer je prisotno tveganje ugleda, ki je v največji meri povezano z integriteto posameznikov ter z notranjim ustrojem in delovanjem vzgojno-izobraževalnih organizacij, njihovega vodstva in kolektiva, tveganja, ki je povezano s procesi vodenja in medosebnimi odnosi. Ključne besede: integriteta, zaupanje, vodenje, medosebni odnosi ABSTRACT This paper highlights the crucial role of honesty and integrity in interpersonal and social relationships, especially from the point of view of professional life. Their potential absence poses the greatest risk to reputation and trust. Unlike all other risks, which may be a result of external factors or unfavourable circumstances beyond one’s direct control, reputational risks are most often self-infl icted. The pitfalls of everyday situations where a reputational risk is present are outlined. Such risk is mostly linked to personal integrity and the internal structure and functioning of educational institutions, their management, and personnel; it is a risk associated with management processes and interpersonal relationships. Keywords: integrity, trust, leadership, interpersonal relationships »Integriteta? Dajte no. Poglejte, v kakšnem svetu živimo. Kdor ne hodi po robu in čez, ga povozijo. Ali si ovca, ali pa strižeš,« mi je razlagal človek, ki je nosil odgovornost vodenja v šolstvu. Bil je drzen, prepri čljiv, karizmati čen, dobro omrežen, a nič od tega mu ni pomagalo, ko se je zaradi svoje drzne vožnje skozi življenje znašel na prvih medijskih straneh in v primežu organov pregona. Čez noč se je moral posloviti od funkcije. Rekli boste, to je bilo najbrž še v času, ko so bili ljudje zaradi ve čjih ekscesov na svoji poklicni poti pozvani k odstopu in so ga bili tudi primorani sprejeti, preden je njihova zadeva sploh prišla v javnost, kaj šele na sodiš če. Res je tako. In res je tudi, da standardi pri čakovanega delovanja in obnašanja padajo, kar je zna čilno za družbe, prežete s političnimi nasprotovanji in spori; za družbe v krizi, kjer pojema mo č družbenih institucij, družbene vezi pa so oslabljene. Čas negotovosti dodatno briše meje in tisto, kar je bilo do v čeraj popolnoma nesprejemljivo, se danes zdi nova normalnost. A kdor se odpove integriteti, prej ali slej pla ča visoko ceno. Mnogi, ki delujejo znotraj vzgoje in izobraževanja, so jo že pla čali, drugi jo še bodo. Vmes pa bomo izgubljali ugled in zaupanje. Trajalo bo, da se spet povrneta. Potrebno bo pošteno, transparentno, dobro- namerno, verodostojno, predvidljivo, zanesljivo, kompe- tentno delovanje v dobro ljudi in družbe na vseh nivojih, začenši vsak pri sebi in znotraj sistema, v katerem deluje. Pri tem nam bo še marsikdaj spodletelo. • »Ravnateljica nam vsako mesec vsaj dvakrat priredi online sestanek ali izobraževanje. Prižgem zoom, ugasnem kamero in grem delat pametnejše stvari. Malo pred kon- cem pridem nazaj, priklju čim kamero in zavzeto kimam. Če zahteva, da imamo prižgano kamero, pa si prinesem knjigo ali kva čkanje, da čas ni izgubljen. • »Kar napiši mi, da sem se vrnil ob 16. uri, da dobim še dnevnico.« • »O, smo dobili nove USB klju čke? Tega bom vzela za sina.« • »Učiteljica me je klicala na moj službeni mobilni telefon čez vikend. Petkrat. Nisem dvignila, ker to čno vem, da ima nov izgovor, zakaj je spet ne bo.« • »Določeni sodelavci mi gredo na živce. Uredil sem si tako, da gre njihova pošta direktno v neželeno pošto. Vsake toliko časa pregledam v koš, toliko, da preverim, ali so se glave že ohladile, ali še vedno kaj hočejo od mene.« • »Kdo spet kli če? Tista krava? Povej, da sem na nujnem sestanku. Zanjo bom vedno na nujnem sestanku. Enkrat bo že dojela.« Vsak dan posebej je nov test integritete, na katerem v časih tudi pademo. Na deklarativni ravni smo vsi pošteni, dobronamerni, razumevajo či, vključujoči, vsakdanji izzivi pa so polni pasti. Veliko poguma, stabil- nosti, dobrote in notranje mo či potrebujemo, da ostajamo sami sebi zvesti in ne ubiramo bližnjic. Da naše besede in dejanja pripovedujejo isto zgodbo. Da zmoremo spoštljivo zagovarjati svoja stališča, ne da bi povozili druge. Da os- tajamo dobri in pošteni do ljudi okrog sebe. Da ohranimo ANALIZE & PRIKAZI | 2022 | št. 3-4 | VZGOJA & IZOBRAŽEVANJE 37 spoštovanje tudi v trenutkih, ko nas bolijo razlike (ali pa č podobnosti) med nami. Da zmoremo kot profesionalci zdržati in spoštovati razli čnost in tudi odlo čitve, ki so dru- gačne od naših, brez obsojanja in zavra čanja. Da priznamo lastne napake in se u čimo iz njih. Da se zmoremo iskreno opravičiti. Da zmoremo nesebi čno deliti svoje znanje in iz- kušnje, a tudi sprejeti pomo č, ko ne gre. Da ostajamo drug drugemu človek, tudi ko ni preprosto in nas morda sodelav- ci s svojim ravnanjem in odlo čitvami vznemirjajo. To je v času negotovosti, ki ga živimo že skoraj dve leti, še posebej pomembno. Veliko notranje mo či in zrelosti potrebujemo, da se vsak dan znova zavemo, zakaj smo tu, kaj je naše poslanstvo in kaj pri čakujejo in najbolj potrebujejo sode- lavci, u čenci, dijaki, pa tudi njihovi starši in skrbniki. Paziti moramo, da ne odrekamo pravic in svoboš čin ljudem, ki imajo drugačna stališča od naših, ali pa morda sprejemajo odločitve, ki so nam težko razumljive. Zavedati se moramo, da nismo tu, da sodimo in obsojamo. Tu smo, da s svojo profesionalnostjo, strokovnostjo, znanjem, izkušnjami in člove čnostjo sprejmemo razlike med nami. Po možnosti na način, da v času, ki je za marsikoga velika preizkušnja, ne povzročamo dodatnega trpljenja, pa č pa poskušamo iskati rešitve, v prvi vrsti rešitve v dobro otrok. Da bi prišli do od- govora, kaj je v najvišje dobro soljudi, moramo marsikdaj pustiti egotripe, moraliziranje, predsodke, sodbe in lastna prepričanja ob strani in se zavestno potruditi, da v prvi vrsti ne škodimo, pa č pa poskušajmo nesebi čno pomagati in podpreti soljudi, ki potrebujejo našo pomo č. • Ravnatelj na sestanku s kolektivom poimensko prebere učitelje, ki so se trikrat cepili in prosi za aplavz. Nato poi- mensko izpostavi u čitelje, ki se redno testirajo, cepljeni pa (še) niso in jih imenuje za sramoto šole. • Profesor sredi ure pozove dijake, ki niso cepljeni, da vsta- nejo. Pove jim, da so neodgovorni in da je razo čaran nad njimi. • Učitelj, ki je že prejel poživitveni odmerek, se o tem na govorilnih urah na daljavo pohvali staršem in jim zaupa podatek, kateri njegovi kolegi so samo dvakrat cepljeni ter jih označi kot neodgovorne. Tiste sodelavce pa, ti se sploh niso cepili, z zna čilno kretnjo ozna či kot neprištevne. • Na strokovnem sre čanju vodstvo z imenom in priimkom iz- postavi svojega dijaka, ki je iz zdravstvenih razlogov upra- vičen do neizpolnjevanja ene izmed epidemioloških zahtev. Poimensko izpostavi tudi starše dijaka in problematizira njihovo vzgojo in pogled na svet. Oseba z integriteto varuje dostojanstvo in pravice so člo- veka in vse informacije, ki jih je slednji zaupno podal v dobri veri. Posebej skrbno va- ruje njegove osebne in zdrav- stvene podatke, človekovo dostojanstvo in integriteto, njegove neodtujljive pravice. Prav tako nam osebna inte- griteta narekuje spoštovanje in sprejemanje razli čnosti in sobivanje in sodelovanje ne glede na osebnostne, sta- tusne, zdravstvene, verske, ideološke, politi čne in druge razlike in okoliš čine. Tudi v času negotovosti smo dolžni ravnati pošteno, spoštljivo, zaupanja vredno in častno. • »Res smo zaposlili mojo sestri čno, ki je brez izkušenj na tem področju, ampak se hitro u či. Res, da smo dali specifične zahteve in tako kratek rok, da se je lahko prijavila samo ona, ampak je bila edina prijavljena, tako da je vse čisto. Ne komplicirajte.« • »Imamo že izbranega ponudnika. Zberite še dve ponudbi, potem bo pa on dal najbolj ugodno.« • »Res sva šla s sodelavko po zasebnih nakupih čez mejo in si pisala službeno pot, ampak sva prinesla tudi podloge za miške za šolo. Ne težite zdaj nama za par sto evrov. Poglej- te, kako se krade v zdravstvu.« • »Res sem sodelavcem rekel »Vi ste, oprostite izrazu - kreteni nesposobni.« Ampak saj sem rekel oprostite. Oprostite izrazu. Kaj še hočete?« • »Tako bo, kot sem jaz rekel. Vaše mnenje me ne zanima.« Ne bo šlo čez no č in med tem se bomo še ve čkrat držali za glavo, ko bodo pomembna mesta prevzemali posamezniki, ki strokovno in po človeški plati še niso dozoreli in bodo svojo nemoč skrivali za avtoritarnostjo, ki ne premore in- tegritete. A dejstvo ostaja, da je posameznikom, ne glede na očitno politično zaledje in podporo, neskon čno težko delovati, voditi in, če hočete, u čiti, brez zaupanja. Čas negotovosti na podro čju integritete ne daje nobenih odpustkov. Poštenosti ni mogo če pre- ložiti na boljše čase. Zaupanje se izgubi v trenutku, ko sodelavci, u čenci, starši – kdorkoli izmed njih – opazijo neskladje med besedami in dejanji. V razpoki med tem, kar zapišemo v poročila in na spletno stran in med tem, kako ravnamo v vsakdanjem odnosu in komunikaciji, se izgublja zaupanje. Ljudje okrog nas so pronicljivi opazovalci. Ne podcenjujmo jih. Profesor je v trenutku, ko je vstopil v razred, zaprl vrata in nikomur ve č ni dovolil vstopa, kajti, kot je pojasnil, za- mujanja in zamudnikov ne bo toleriral. Težava pa je bila – no, ena izmed težav – da je redno zamujal sam. Dijaki so opazili, da profesor vstopa pet minut čez uro in so se temu prilagodili tako, da so bili v razredu minuto prej. Družno so torej zamujali in tekmovali v tem, kdo bo koga prelisi čil, pravilo o nezamujanju pa je klavrno pripadlo oz. je postalo vir nezaupanja in cinizma. Vodja je pa č zgled. Slabši zgled je, ve čjo težavo imamo. V prvi vrsti težavo z zaupanjem. Če vodja sam ne spoštuje pravil, ki jih postavlja, jih tudi njegova ekipa ne bo. Še ve č, sodelavci ali pa č u čenci, dijaki, bodo razvili skrajno cini čen odnos do navodil in pravil, ki ne veljajo enako za vse. Dej- stvo je, da nobenega pravila, ki ga šef postavlja, hkrati pa ga sam poskuša zaobiti, za časa njegovega vodenja enostavno ne bo mogoče uveljaviti, pa naj bo še tako koristno, pot- rebno in dobronamerno. Zato je dobro, da imajo čim manj pravil, kar zlasti velja v času negotovosti. Tista pravila, ki so nujno potrebna za sobi- vanje, je potrebno dobro in ve čkrat razložiti – ne le, kako je treba delovati, pa č pa pred- vsem, zakaj je pomembno, da tako delujemo. Ljudje morajo razumeti, zakaj smo dolo čena pravila postavili, sicer jih ne bodo spoštovali. Med varovalnimi dejavniki, ki jih vsebuje šola, so predvsem šolski uspeh ali vsaj uspeh pri nekem predmetu ali na nekem podro čju, dobri odnosi vsaj z enim u čiteljem, dobri odnosi s sošolci in z vrstniško skupino ter prijazna in podporna psihosocialna klima razreda. (Dr. Anica Mikuš Kos) ANALIZE & PRIKAZI VZGOJA & IZOBRAŽEVANJE | Dr. Damjana Pondelek | Ugled in zaupanje je vse, kar imamo | str. 36 - 39 | 38 Profesor ne vidi težave, če sredi ure dvigne telefon in se pod nujno pogovori z mojstrom, ki mu doma brusi parket. Tudi dijakom ni hudega, če se za par minut zaklepetajo. A sporo čilo dijakom je jasno. Moje stvari so pomembne in neodložljive, zato bom kršil pravilo o neuporabi mobilne- ga telefona med uro. Pot cinizmu in poskusom dijakov, da tudi sami med poukom izmenjajo kakšno SMS sporo čilo med seboj ali s svetom tam zunaj, je s tem odprta. Žal lahko pomen pravil razumemo šele, ko smo zaradi njihovega kršenja sami prizadeti. U čitelju, ki je med poukom poklepetal z mojstrom, zagotovo ne bi bilo vseeno, če bi s svojim mojstrom poklepetala medicinska sestra ali zdravnik med obravnavo. Prav tako bi ga zmotila uporaba mobilnega telefona vzgojiteljice v vrtcu, ki ga obiskuje sin. O tem, zakaj dolo čeno ravnanje v dolo čenem okolju ni primerno, se moramo veliko pogovarjati, da bodo sodelavci resni čno razumeli pomen in smisel pos- tavljenih pravil in dogovorjeno vzeli za svoje. Samo tako bodo naši sodelavci ravnali kot je prav tudi, ko jih nih če ne bo nadzoroval. Nekateri bodo tako storili v vsakem primeru, ker so častni ljudje, ki razumejo svojo odgovor- nost, drugim pa moramo z zgledom in pogovorom pri tem nekoliko pomagati. Vodstvo fakultete se je znašlo v krizni situaciji zaradi neetičnega delovanja. Namesto, da bi priznali in popra- vili napako in škodo, dokler je bilo to še mogo če, so se vedno bolj zapletali v prepri čevanju javnosti, da njihova nepravilnost ni ni č takšnega in da to po čnejo vsi. Kot se je izkazalo in kot bomo videli v nadaljevanju, sklicevanje na druge barabe ni u činkovita strategija pri upravljanju kriznih situacij. Najtežje krizne situacije vzgojno izobraževalnih ustanov se rojevajo iz odsotnosti integritete, notranjih konfliktov in sporov, neustreznih odlo čitev, neoptimalnih procesov vodenja iz ranjenih odnosov. Obvladovanje teh tveganj, ki lahko najbolj usodno zaznamujejo kolektiv in izpostavlje- ne posameznike, je tako v kar najve čji meri v naših rokah. Temu sestavnemu delu strateškega vodenja se moramo tudi na podro čju vzgoje in izobraževanju resno posvetiti, po možnosti, še preden se zaplete, kajti, ko je prepozno, so ranjeni vsi. Razumeti moramo, da se eti čno delovanje začne na vrhu. Če so vodilni dober zgled, bo organizacija temu sledila. V primerih, ko po- samezni vodja ne ravna pošteno, trpijo vsi. Brez eti čnega delovanja ni zaupanja in spo- štovanja, ni pravega sodelovanja in ni dobrih rezultatov. Zavedati se moramo, da neeti čna delovanja niso vidna le sodelavcem in mladim. Informacije o tem hitro prestopijo prag vrtca, šole, fakultete. Klju čni delež- niki pa za krizne situacije in naslova integritete in ug- leda nimajo nobenega potrpljenja in razumevanja. Ko se zaplete, se zahteve po pojasnilih in popravljalnih ukrepih vrstijo in prav vsaka v podtonu prinaša vprašanje razre- šitve oz. odpovedi in drugih sankcij. Z zgodbami, ki jih spremlja javno ogor čenje (ter z njihovimi akterji) namre č nihče no če imeti opravka. Zato v hudih zgodbah tudi ni prijateljev in zagovornikov, ki bi se lahko zavzeli za vas. Aktivnih nasprotnikov, ki se javno zgražajo ali anonimno rušijo, pa je v takih situacijah, kolikor ho češ. Če odziv ni ustrezen in pravo časen, se število ogor čenih deležnikov, ki terjajo odgovore in jih hkrati niso pripravljeni sprejeti, neverjetno pove ča in vodstvo se znajde v veliki stiski. Pritisk v kriznih situacijah je izjemen in zgodbe, v katerih se srečujemo z vodstvi izobraževalnih zavodov, so resni č- no obremenjujo če. Dobro je, če lahko okrepimo kolektiv in vodstvo, preden se zaplete. KAKO OHRANITI INTEGRITETO V VRTCIH IN ŠOLAH TUDI V KRIZNIH SITUACIJAH Krizne situacije lahko prizadenejo dobro ime, ugled, zau- panje in prihodnost organizacij in izpostavljenih posame- znikov. Ko se v kriti čnih trenutkih zgostijo pritiski, pri ča- kovanja, skrbi in razo čaranja, je resni čno težko. Vendar pa je še tako zapletene situacije mogo če rešiti, če k reševanju, ukrepanju in komuniciranju pristopimo pravo časno, stro- kovno, odgovorno in pošteno, z mislijo na vse prizadete, v prvi vrsti na sodelavce. Po drugi strani pa lahko napake, ki se v kriznih situacijah pogosto dogajajo zaradi neizku- šenosti ali napa čne ocene resnosti situacije, zapletejo in obremenijo neljubo dogajanje do te mere, da organizacije in posamezniki pri ubiranju bližnjic in stranpoti dokon čno izgubijo ugled in zaupanje. Potem je zares težko. Da bi se lahko izognili najve čjim pastem, si oglejmo 10 napak v krizni situaciji, ki se v vzgojno izobraževalnih zavodih pogosto dogajajo. 1. Občutek nedotakljivosti Upanje, da se krizna situacija ne bo zgodila, je prazno upanje. Hude zgodbe se namre č ne dogajajo samo tistim, ki hodijo po robu, pa č pa se lahko zgodijo vsakomur, ki posluje, odlo ča, ali kako druga če izstopa. V časih pridejo od zunaj, še ve čkrat se rodijo znotraj organizacije. Na podro- čju šolstva so krizne situacije zelo pogoste. In vendar, če si odgovorni zatiskajo o či, da se njim kaj takega ne more zgoditi, potem se ne bodo kaj dosti posve čali tveganjem. Še zlasti ne tveganju ugleda, ki prinaša najtežje posledice, saj resno ogrozi zaupanje in prihodnost. Organizacije in posameznike, ki menijo, da so nedotakljivi, hude zgodbe ujamejo nepripravljene, v šoku, brez kriznega na črta, brez vnaprejšnjega strateškega razmisleka, brez nujne predho- dne priprave in treninga, brez ustrezne podpore. Situacijo bodo poskušali reševati po najboljših mo čeh, te pa v kritič- nih trenutkih ne zadoš čajo. Potrebne so izkušnje, znanje in mirna kri, vsega tega pa znotraj prizadete organizacije v trenutkih, ko se ruši vse, ni dovolj. 2. Umik od težav in odgovornosti V človeški naravi je, da bežimo od odgovornosti, vendar so v tem primeru težave hitro tu. Če vidite, da se zaple- ta, odgovorno in pravo časno obvestite vodstvo. Če ste na vodstvenem položaju, bodite pozorni na zaplete in odgovorno in pravo časno reagirajte. Ne čakajte, da bo minilo. Ne bo minilo, pa č pa se bo še bolj zapletlo, zato je treba ukrepati ta- koj. Breme je težko, a to resni čno ni čas, ko se vodja lahko umakne na dopust, službeno pot, izobraževanje, na delo od doma in podobno. Tudi bolniška odsotnost ni rešitev, saj bodo že v nekaj dneh odlašanja težave prerasle meje obvladljivega in bo bolezen od vsega hudega res potrkala na vrata. V krizni situaciji ste nepogrešljivi na delovnem mestu, med sodelavci in po potrebi v javnosti. Ustrezno vo- denje sodelavcev je odlo čilnega pomena, saj jih zelo skrbi. ANALIZE & PRIKAZI | 2022 | št. 3-4 | VZGOJA & IZOBRAŽEVANJE 39 Ne morete jim odvzeti bole čine, lahko pa z empati čnim vodenjem olajšate njihovo negotovost. Kar se je zapletlo, je treba urediti, popraviti morebitne napake in krivice, ukrepati in komunicirati, kot je prav. Torej premišljeno, strokovno, pošteno in pravo časno, brez odlašanja. 3. Neresnice, polresnice, sprenevedanja Pošteno, transparetno delovanje in komuniciranje z delež- niki, v prvi vrsti s sodelavci, je nujnost. Morebitne neresni- ce in izmikanja bi odnesli krhko zaupanje, brez zaupanja pa ni prihodnosti. Dejstva so v časih resnično obremenjujo ča, a nič ni bolj uničujočega od laži. 4. Sklicevanje na druge barabe Vodstva in kolektivi se ujamejo v klasi čno past upanja, da njihova krizna situacija najbrž ni tako huda kot se zdi in da nepravilnosti, ki so prišle na dan, po čnejo tudi drugi. Pri tem pa pozabljajo, da so v danem trenutku pod drobnogle- dom oni, njihova integriteta, da se presojajo njihova dejanja in njihova zmožnost ustreznega odziva. Da drugi tudi go- ljufajo, izkoriš čajo položaj, neustrezno ravnajo s sodelavci (ali karkoli je že aktualna težava), je slaba obramba, slabo sporočilo družbi in v ni čemer ne zmanjšuje odgovornosti. 5. Iskanje krivca Ko notranja težava prestopi okvire vrtca, šole in zanjo izve širni svet, se vodstvo za čne ukvarjati z vprašanjem, kdo je izdal skrivnost, obvestil medije in javnost. To ni trenutek za iskanje »obveš čevalcev«, pa č pa čas za reševanje izvorne, praviloma sistemske težave, ki je botrovala krizni situaciji. Odnosi so v krizni situaciji že tako na preizkušnji, zato se je potrebno izogibati sumni čenju, ki še dodatno ruši zaupa- nje in možnost konstruktivnega sodelovanja v prihodnje. 6. Pretvarjanje, da se ni nič zgodilo Krizna situacija neizbežno spremeni delovno okolje in pri- oritete. Pretvarjanje, da se ni ni č zgodilo, je nevaren beg od težav. Vsi deležniki, v prvi vrsti sodelavci, vedo, da je težava tukaj, so zaradi nje prizadeti in in upajo, da jo bo vodstvo prednostno reševalo. 7. Zazrtost vase in v lastno bolečino Vodja mora v krizni situaciji odgovorno poskrbeti za pri- zadete, zlasti za tiste, ki so utrpeli škodo in za sodelavce. To ni čas, ko bi lahko vodilni posameznik v komunikaciji z deležniki izpostavljal lastno prizadetost in bole čino, pa č pa je čas, ko predvsem posluša, da lahko res dobro sliši in razume skrbi vseh prizadetih in z ustreznimi ukrepi pravo- časno odgovori nanje. 8. Neustrezna komunikacija Ostati miren in profesionalen v komunikaciji z vsemi de- ležniki, tudi ko so vprašanja zahtevna in ni dobrih novic – tega mnogi ne zmorejo. Arogantna, agresivna, nespoštljiva komunikacija podre še tako dobre namene in ukrepe. Zdaj je čas za jasno, spoštljivo, enotno komunikacijo z delež- niki, ki povezuje, pojasnjuje in pomirja. Komuniciranje z novinarji in obveš čanje javnosti je naloga in pristojnost vodstva. A v krizni situaciji so številni deležniki, s katerimi se je treba pogovoriti. Protokoli ravnanj v posameznih kri- tičnih situacijah so v dragoceno pomo č. Vnaprej mora biti namreč jasno, kaj so prioritete, kakšne so pristojnosti, na katerih nivojih je treba ukrepati, kdo daje informacije ter kdo komunicira s kom in kako. 9. Brez pomoči, ko bi jo najbolj potrebovali Vodilni se do skrajnih meja iz črpavajo v situaciji, ki je sami ne bodo mogli rešiti, čas pa te če. Ko gre zares, na- mreč ni časa za učenje, ni prostora za napake, hkrati pa je za izpostavljenega posameznika celotno dogajanje zelo osebno. In ko je osebno, so na delu čustva, ki jemljejo prostor nujnemu strateškemu razmisleku. Zunanji pog- led strokovnjakov, veš čih upravljanja kriznih situacij, je nadvse dragocen, saj nam izkušnje in znanje omogo čajo, da vas varno vodimo mimo pasti in skupaj kar najhitreje presežemo izredno stanje in vrnemo organizaciji, sode- lavcem in vodstvu potreben mir in stabilnost. Prihodnost organizacije je preve č dragocena, odnosi pa preve č ranljivi, da bi lahko karkoli prepustili naklju čju. 10. Opustitev skrbi zase Pomembno je, da v najtežjih trenutkih poskr- bite tudi zase. Tudi za hrano in po čitek in sprehod v času, ko se to zdi nemogo če. Posebno priporo čilo za vse tiste, ki imate odgovornost vodenja in hkrati podpirate tri ali štiri družinske vogale: Naj v času reševanja krizne situ- acije doma nekdo drug pelje psa na sprehod, zlika perilo, poskrbi za vrt, skuha golaž in pomije okna, če je to potreb- no prav zdaj. Vaše mo či potrebujemo drugje. Dr. Damjana Pondelek, direktorica podjetja Urednica (www.urednica.si), zagotavlja pomo č in podporo vodstvom in kolektivom v zahtevnih situacijah, tudi v vzgoji in izobraževanju. Dokazuje, da krepitev ugleda, integritete, odnosov, sodelovanja, komunikacije in vodenja v naših delovnih okoljih prinaša ve č zadovoljstva, boljše rezultate in manj hudih zgodb.