Integracija standardov vodenja v storitvenih organizacijah anton peršic Zavarovalnica Triglav, d. d., Slovenija mirko markic Univerza na Primorskem, Slovenija Namen prispevka je proučiti ključne modele vodenja, prepoznati njihove prednosti in koristi ter opredeliti vpliv dejavnikov uspešnosti poslovanja na integracijo sistemov vodenja za organizacije na področju izvajanja storitev v Sloveniji. Z izvedeno kvantitativno raziskavo so bili s frekvenčnimi analizami po sklopih vprašanj predstavljeni in analizirani izbrani dejavniki standardov vodenja ter oblikovan nov regresijski model vodenja organizacije. V raziskavi je bil vprašalnik posredovan 89 velikim organizacijam, vse s certifikatom za sistem vodenja kakovosti iso 9001 s podrocja izvajanja storitev v Republiki Sloveniji - podrocja bancništva in zavarovalništva, svetovalnih in inženirskih organizacij, vecjih trgovskih organizacij, javna komunalna in elektro podjetja ter ob-cine in upravne enote. Rezultati raziskave potrjujejo, da so dejavniki uspešnosti poslovanja neposredno povezani z uporabo in integracijo ustreznih standardov in modelov vodenja ter so namenjeni vsem tistim velikim organizacijam, ki si prizadevajo za poslovno odlicnost in družbeno odgovorno ravnanje, na primer po modelu efqm. Ključne besede: družbena odgovornost, integracija, kakovost, model efqm, uspešnost poslovanja V sedanjem poslovnem okolju so organizacije odvisne predvsem od svojih odjemalcev, zato naj bi dobro razumeli njihove zahteve in pri-cakovanja ter merili oziroma spremljali njihovo zadovoljstvo. Tako bi vodstva precej laže izpolnjevala smotre in cilje organizacije (Pi-skar in Dolinšek 2006; Anttila 2010). S certificiranim sistemom vodenja kakovosti po standardu iso 9001 organizacije v dejanski praksi identificirajo svoje kljucne poslovne procese in prepoznajo zahteve svojih odjemalcev z upoštevanjem nacel vodenja kakovosti (Stimson 1998; Avolio in Gardner 2005). Poudarek certificiranih sistemov vodenja kakovosti je na oblikovanju »poslovne higiene« v organizaciji, na dolocanju notranjih pravil delovanja, na vzpostavljanju nacela procesnega pristopa in sistema stalnega izboljševanja (iso). Uvod Temeljna naloga vodstva organizacije je povezovanje poslovnih procesov, usmerjanje miselnosti in odnosov sodelavcev z zgledom pri izpolnjevanju poslanstva, vizije in ciljev (Garvin 1998; Markic 2004; Kovacic in Bosilij Vukšic 2005). Pri upravljanju poslovnih procesov ni dovolj, da v organizaciji uvedejo na primer nove standarde, modele ali sisteme vodenja, pomembno je ustvariti primerno inovativno delovno okolje, ki navdihuje in motivira vsakega posameznika v organizaciji. Takšno uspešno vodenje zahteva precejšnjo spremembo v kulturi in klimi v organizaciji med vsemi zaposlenimi (Anderson 1994; Bučar 2007; Turk 2010). Notranji presojevalci, posebej usposobljeni, motivirani in kompetentni zaposleni s svojim ugledom, znanjem in izkušnjami lahko pomembno vplivajo na izboljševanje poslovnih procesov, notranje klime in izpolnjevanje vizije in ciljev organizacije (Conti 1998; Alic in Rusjan 2010). Skupna znacilnost standardov, orodij in modelov vodenja je, da vkljucujejo zagotavljanje kakovosti izdelkov, izvajanje storitev in procesov dela kot tudi rezultate poslovanja. Evropski model poslovne odlicnosti efqm je bil razvit kot okvir za ocenjevanje poslovne uspešnosti organizacij ter se uporablja kot podlaga nagradam kakovosti v Evropi in Sloveniji - nagrada za priznanje Republike Slovenije za poslovno odlicnost - prspo (Kern Pipan in Skubic 2007). Vizija odlicnosti in z njo povezan organizacijski razvoj poudarjata in zahtevata stalno izboljševanje osebne uspešnosti in odlicnosti, tim-skega sodelovanja in ustvarjalnosti, skupinskega in organizacijskega razvoja kot osnove za družbeno odgovorno ravnanje in trajnostni razvoj organizacije (McAlister idr. 2005; Singhal in Hendricks 2004; Bukovec 2007; Germ 2010; Commission of the European Communities 2010; Kern Pipan 2010). Toda razvoj standardov je usmerjen v specializacijo podrocij, v uporabo novih sistemov in modelov vodenja s poudarkom na eticnem ravnanju in inovativnem pristopu vodenja za doseganje poslovne uspešnosti (Mulej 2010). Da bi v organizacijah sistematicno razvijali rast in razvoj organizacije je smiselna uporaba in integracija tistih standardov, orodij in modelov vodenja, ki za organizacijo pomenijo poslovne koristi. Nabor že uveljavljenih sistemov vodenja omogoca organizaciji celovit pristop in veliko priložnosti za uspešno uporabo. Pri tem je izjemno pomembna izbira ustreznega sistema in njegova učinkovita integracija v obstojeci model vodenja organizacije (Kaker 2008; Anttila 2010; Seražin 2010). Cilj raziskave je raziskati kljucne dejavnike uspešnosti poslovanja iz najbolj razširjene dobre prakse obstojecih standardov vodenja ter oblikovati integriran model vodenja, ki bo najbolj ustrezal dejavnosti velikih storitvenih organizacij. Dosedanja praksa izbire standardov in orodij vodenja v Sloveniji ne prikazuje ključnih koristi in možnosti uporabe integracije sistemov vodenja za storitvena področja. Problem za organizacije se kaže tudi v tem, da so dejansko vecinoma prepušcene lastni iniciativi pri zbiranju informacij o pomembnosti in ucinkih standardov vodenja, vecinoma pri certifikacijskih institucijah (na primer siq, bv), pri Slovenskem združenju za kakovost in odlicnost (szko) in z informacijami Slovenske fundacije za poslovno odlicnost (sfpo). V Sloveniji ni jasne usmeritve za organizacije na podrocju izvajanja storitev, katere standarde in modele vodenja uporabiti in kako jih integrirati v svoje procese dela, da bodo prepoznani pozitivni ucinki razvoja in rasti organizacije. Predvsem model poslovne odlicnosti efqm je lahko dolgorocno strateška usmeritev organizacij, ker vkljucuje tako dejavnike kot rezultate poslovnih dejavnosti ter spodbuja družbeno odgovorna ravnanja organizacij v poslovnem in družbenem okolju. Tudi raziskave v okviru Slovenskega priznanja Republike Slovenije za poslovno odlicnost dokazujejo, da vodstva organizacij praviloma ne poznajo prednosti in koristi integracije standardov vodenja in nacel odlicnosti, še posebno ne na podrocju izvajanja tržnih in javnih storitev (kpmg 2005; Kern Pipan 2010; mšzt 2010). Število vkljucenih organizacij za nagrado prpo je sorazmerno majhno - do 10 organizacij na leto, tudi v primerjavi s podeljenimi certifikati standardov kakovosti v Sloveniji - veliko vec kot 2000 organizacij (siq, bv). Prav zato je namen raziskave prikazati smisel in koristi integracije aktualnih standardov in modelov za vodenje podrocja izvajanja storitev za velike organizacije v Sloveniji. Cilj raziskave je analizirati možne predloge in tako spodbuditi proces izboljševanja. Z vprašalnikom je bilo ocenjevanih 13 izbranih dejavnikov uspešnosti poslovanja, analizirana je bila njihova statisticna povezanost s pomembnostjo integracije standardov vodenja za izboljševanje rezultatov poslovanja. To je tudi temeljna hipoteza kvantitativne raziskave in je lahko izhodišce za razširitev raziskave tudi na manjše organizacije na podrocju izvajanja storitev (pod 50 zaposlenih), kjer pa je število vkljucenih organizacij lahko še bistveno vecje. Metodologija Metodologija raziskovanja je bila v osnovi kvantitativna, kot jo opisujejo Easterby-Smith, Thorpe in Lowe (2005). V raziskavi je bila vkljucena populacija organizacij iz seznamov certificiranih podjetij pri Slovenskem institutu za kakovost in meroslovje (siq) in instituciji Bureau Veritas (bv) v Sloveniji. Certifikacijski instituciji siq in bv imata približno 75 odstotni tržni delež vseh izdanih certifikatov za sisteme vodenja in praktično vse izdane certifikate kakovosti organizacij na področju storitev v Republiki Sloveniji. V Sloveniji ima le še certifikacijska institucija tuv približno 20-odstotni tržni delež izdanih certifikatov kakovosti, vendar v najvecji meri za proizvodne organizacije, ki poslujejo na govorno nemškem trgu. Iz celotnega seznama certificiranih organizacij institucij siq in bv smo v raziskavo vkljucili vse velike organizacije po kriteriju števila zaposlenih nad 50, vse organizacije iz seznama na podrocju izvajanja storitev v Sloveniji in vse, ki so pridobile najmanj certifikat kakovosti iso 9001. Poudarek raziskave je bil na velikih organizacijah, zato ker je tam integracija standardov vodenja praviloma celovit projekt prenove poslovnih procesov, ki pomembno vpliva na izboljševanje rezultatov poslovanja z vkljucenimi usposobljenimi in motiviranimi zaposlenimi. Iz podatkov certificiranih organizacij na siq in bv je mogoce tudi ugotoviti, da so certifikat kakovosti iso 9001 na podrocju izvajanja storitev pridobile v vecini velike organizacije. Integracija sistemov vodenja v manjših in mikro organizacijah ni toliko aktualna in se izvaja drugace - precej bolj je odvisna od vkljucenih zunanjih svetovalcev in le nekaterih posameznikov v vlogi vodij, zaposleni v procesih integracije skoraj ne sodelujejo. Pri tem so precej manjši tudi ucinki integracije standardov vodenja, njihov vpliv na sistemsko izboljševanje procesov in rezultatov poslovanja pa je minimalen. Z vprašalnikom smo v opisni obliki preverjali, kateri modeli vodenja so za organizacije sploh aktualni, kakšni so najpomembnejši razlogi za odlocitev za integracijo standardov vodenja, kaj so njihovi kljucni cilji in kaj glavne ovire takšne odlocitve. Ocenjevali smo izbrane dejavnike uspešnosti poslovanja organizacije ter preverjali njihovo statisticno povezanost s pomembnostjo integracije standardov vodenja. Prav v ta namen smo za raziskavo oblikovali nov regre-sijski model vodenja - združili smo posamezne odvisne spremenljivke, ki ocenjujejo oziroma merijo enako dimenzijo. S tem smo dobili indekse skupin spremenljivk, ki so statisticno precej bolj zanesljivi. Po posameznih indeksih iz vprašalnika smo v nov regresijski model tako vkljucili: • »prva_skupaj« - po vprašalniku smo združili vse certifikate sistemov vodenja kakovosti, ki jih organizacija ima oziroma jih namerava imeti v prihodnje; • »druga_skupaj« - združili smo vse potrebne in nujne poslovne odlocitve integracije sistema vodenja na svojem podrocju; • »tretja_skupaj« - združili smo vse prepoznane največje ovire pri morebitnem uvajanju integriranega sistema vodenja; • »četrta_skupaj« - združili smo vse glavne cilje, ki so jih sprejeli pri poslovni odločitvi za uvajanje integriranega sistema vodenja v svoji organizaciji; • »peta_skupaj« - vkljucili smo vse najpomembnejše ugotovitve vodstva pri obravnavi rezultatov iz notranjih in zunanjih presoj sistema vodenja kakovosti v organizaciji. S pomocjo linearne regresije smo preverili, katera od petih skupin dimenzij regresijskega modela ocene dejavnikov uspešnosti poslovanja vpliva na vlogo integracije standardov vodenja. Najprej smo preverili, ali je model, ki smo ga zastavili, sploh znacilen, ter z regre-sijsko analizo statisticno preverili njihovo povezanost - korelacije do indeksov v modelu. Testirali smo postavljene posamezne hipoteze po vprašalniku iz raziskave, da bi statisticno potrdili vlogo dejavnikov integracije standardov vodenja pri izboljševanju uspešnosti rezultatov poslovanja. Anketni vprašalnik smo poslali predstavnikom vodstva za sistem kakovosti vseh 89 velikih organizacij in ustanov na podrocju izvajanja storitev v Sloveniji po seznamu organizacij pri instituciji siq in bv, ki so izpolnjevale oba kljucna kriterija - da imajo najmanj certifikat kakovosti iso 9001 in da imajo vec kot 50 zaposlenih (graficni prikaz števila zaposlenih v organizacijah je na sliki 2.1). Prejeli smo 54 pravilno izpolnjenih anketnih vprašalnikov oziroma 60,7%, kar smo šteli kot zelo zadovoljivo stopnjo (Flere 2000), in smo jih nato vkljucili v statisticno analizo. Za statisticno obdelavo so bile oblikovane skupine velikih organizacij, vkljucenih v raziskavo po panogah dejavnosti, in sicer: zavarovalnice in banke, storitvene organizacije na financnem podrocju, svetovalne in inženirske storitvene organizacije, vecje trgovske organizacije, javna podjetja in elektrodistribu-cijske organizacije, obcine in upravne enote. Izvedba raziskave z anketiranjem je bila izbrana zaradi lažje statisticne obdelave rezultatov v elektronski obliki. Omejitev same raziskave je vezana na velike storitvene organizacije in rezultati niso splošno primerljivi za majhne storitvene organizacije ali za organizacije na podrocjih industrije v Sloveniji. Rezultati Rezultati raziskave so bili statisticno celovito obdelani z orodjem spss in predstavljeni s frekvencnimi analizami po posameznih sklopih vprašanj. Povezave med izbranimi dejavniki so bile statisticno 51-100 24% 101-250 35% 251-500 17% >500 24% slika 1 Delež organizacij, vključenih v raziskavo, po številu zaposlenih analizirane z multiplo regresijsko analizo, oblikovan je bil nov re-gresijski model vodenja organizacije. Z enosmernim Mestom (Pear-sonov koeficient korelacije) so bile obdelane korelacije do ključnih hipotez - povezanost strategije uvajanja integracije standardov vodenja z izboljševanjem izidov poslovanja, za kar je odgovorno najvišje vodstvo organizacije. V preglednici 1 so prikazani rezultati iz vprašalnika opisne statistike in korelacije ocene dejavnikov uspešnosti poslovanja in vloge integracije standardov vodenja. V izvedeni raziskavi kot odvisna spremenljivka nastopa dejavnik »vloga integracije standardov vodenja kakovosti za uspešnost poslovanja organizacije«, kar je hkrati temeljno raziskovalno vprašanje. V preglednici 2 anova so zapisani rezultati za statisticno preverjanje ocene ustreznosti novega modela. Z njim odgovorimo, ali sprejmemo ali zavrnemo nicelno hipotezo. Vrednost, ki je v novem regre-sijskem modelu za nas pomembna, je signifikanca, ki ima v našem modelu vrednost p = 0,001, torej je manjša od p = 0,05, kar je prikazano v preglednici 2. To pomeni, da je model statisticno znacilen. Model vodenja, ki smo ga sestavili, dobro napoveduje uspešnost poslovanja. Koliko variance bomo z našim novim modelom pojasnili, pa nam pove prilagojen R2 v preglednici 3. Tako je vrednost v našem primeru 0,287, in to pomeni, da z modelom pojasnimo 28,7% variance, kar je lahko še zadovoljivo. Velja tudi ugotovitev, da obstajajo še druge spremenljivke, ki vplivajo na uspešnost poslovanja organizacije, ki pa jih z našim modelom in raziskavo nismo zajeli. Struktura v raziskavo vkljucenih velikih organizacij po podrocjih dejavnosti (strukturo organizacij, vkljucenih v raziskavo, prikazuje slika 3.4) je bila naslednja: banke, zavarovalnice in financne ustanove (7%), svetovalne in inženirske organizacije (37%), velike trgovske organizacije (17%), javna in elektro distribucijska podjetja (17%) ter obcine in upravne enote (22%). Od vseh 54 organizacij v raziskavi jih je imelo kar 83,3% certifikat kakovosti iso 9001 že vec kot deset let, 16,7% jih je imelo certifikat iso 9001 od sedem do deset let in prav nobena organizacija manj kot sedem let. Vse organizacije, tako vodstva kot vkljuceni zaposleni, so imele zares veliko izkušenj iz sistema vodenja kakovosti po iso 9001. V raziskavi smo želeli ugotoviti, kateri so najbolj aktualni in po- preglednica 1 Opisne statistike - ocene dejavnikov uspešnosti poslovanja in integracija standardov vodenja kakovosti (1) (2) (3) (4) (5) (6) F Pomembno je izpolnjevanje zahtev in pričakovanj odjemalcev po celovitih storitvah in procesih. 54 4,56 5 0,604 G Zadovoljstvo odjemalcev pomeni lažje izpolnjevanje ciljev in razvoja organizacije v prihodnosti. 54 4,54 5 0,605 K Notranje presoje so ucinkovito orodje vodstva za izboljševanje uspešnosti in ucinkovitosti poslovnih procesov. 54 4,3i 5 0,886 J Z izboljševanjem sprememb procesov se povecuje ucinkovitost poslovnih procesov. 54 4,30 5 0,816 A Ocenite pomembnost integracije razlicnih sistemov vodenja, ki so aktualni za vašo organizacijo. 54 4,04 4 0,751 E Razvoj informacijskih sistemov je pogojen z uvajanjem sprememb. 54 3,96 4 0,971 M Nagrade kakovosti povecujejo ugled organizacije v poslovnem okolju (npr. priznanje za poslovno odlicnost efqm). 54 3,96 5 1,081 I Organizacijska struktura organizacije se tekoce prilagaja potrebam spremenjenih poslovnih procesov. 54 3,9i 4 0,896 B Najvišje vodstvo ima strategijo in nacrt za uvajanje sprememb integracije sistemov vodenja. 54 3,80 4 1,016 C Management na nižjih ravneh je pripravljen in usposobljen za spremembe. 54 3,56 4 0,883 D Zaposleni so ustrezno usposobljeni in motivirani za izvajanje sprememb izboljševanja. 54 3,52 4 0,841 L Zaposleni aktivno sodelujejo v prenovah procesov in so za doseganje ciljev primerno motivirani. 54 3,28 4 0,979 H Dobavitelji pomembno sodelujejo pri uvajanja sprememb v poslovnih procesih. 54 3,19 3 1,100 opombe Naslovi stolpcev: (1) oznaka, (2) naziv dejavnikov, (3) število, (4) mediana, (5) modus, (6) standardni odklon. preglednica 2 anova - potrditev novega modela Model Vsota kvadratov df Povp. kvadrat F Pomembnost 1 Regresija 5,312 5 1,062 5,258 0,001a Ostanki 9,697 48 0,202 Skupaj 15,009 53 opombe a Predikatorji: (konstanta), peta_skupaj indeks 1.5, cetrta_skupaj indeks 1.4, tretja_skupaj indeks 1.3, druga_skupaj indeks 1.2, prva_skupaj indeks 1.1. Odvisna spremenljivka: tretji_del. znani povezani standardi, modeli oziroma orodja vodenja v organizacijah in ali jih v udeleženih organizacijah dejansko tudi že upo- Anton Peršič in Mirko Markič preglednica 3 Povzetek modela Model R R2 Prilagojen R2 Std. napaka ocene 1 0.595a 0,354 0,287 0,44947 opombe a Predikatorji: (konstanta), peta_skupaj indeks 1.5, cetrta_skupaj indeks 1.4, tretja_skupaj indeks 1.3, druga_skupaj indeks 1.2, prva_skupaj indeks 1.1. Banke, zavarovalnice, financne družbe Svetovalne in inženirske org. ter inst. Velike trgovske organizacije Javna in elektro-distribucijska podjetja Obcine in upravne enote 7% 37% 22% slika 2 Struktura organizacij, vkljucenih v raziskavo rabljajo v svoji praksi. S frekvencno porazdelitvijo so rezultati raziskave pokazali, da so za organizacije najbolj uporabna naslednja orodja, modeli in standardi vodenja: vodenje letnih razgovorov (potrdilo 64,7% organizacij), sistem ravnanja z okoljem iso 14001 (44,4%), model poslovne odlicnost efqm (42,6%), sistem varnosti in zdravja pri delu ohsas 18001 (31,5%) in sistem upravljanja varovanja informacij iso 27000 (42,6%). Pridobljen certifikat kakovosti iso 9001 že v svojih osnovnih zahtevah doloca usmerjenost organizacije v izpolnjevanje zahtev in pri-cakovanj odjemalcev, v uresnicevanje nacel procesnega pristopa ter spodbuja sistem stalnega izboljševanja rezultatov poslovanja. Kot kljucni razlogi za pristop organizacije k integraciji še drugih standardov oziroma modelov vodenja so bili v raziskavi potrjeni naslednji dejavniki: celovite zahteve odjemalcev oziroma trga (potrdilo 61,1 % organizacij), potreba po nadgradnji sistema vodenja iso 9001 (55,6%) in kot zahteva najvišjega vodstva (42,6%). Z raziskavo smo želeli preveriti, katere so glavne ovire oziroma težave, ki nastanejo znotraj organizacije in tako onemogocajo sistem izboljševanja. Rezultati raziskave so kot glavne ovire za integracijo standardov vodenja potrdile: preobremenjenost vodstva z rednim delo (potrdilo 59,3% organizacij), splošno premajhno podporo zaposlenih za spremembe (31,5%) ter preveliko kompleksnost in nezaupanje vodstva na nižjih podrocjih (24,1 %). Zanimivo, da kot ovira ni bila ocenjena premajhna usposobljenost zaposlenih (5,6%) ali slaba informacijska podpora (potrdilo le 5,6% organizacij v raziskavi). Smisel integracije standardov vodenja je v poenotenju in združitvi takšnih modelov in orodij vodenja, ki so za organizacijo aktualni in prinašajo ustrezne koristi. Rezultati raziskave so potrdili, kakšna so pri tem najvecja pricakovanja organizacij in kaj so njihovi kljucni cilji Integracija standardov vodenja v storitvenih organizacijah preglednica 4 Regresijska analiza - koeficienti Model (i) (2) (3) (4) (5) (6) (?) 1 (Konstanta) 3,466 0,235 14,772 0,000 Prva_skupaj indeks 1.1 0,016 0,031 0,063 0,526 0,602 0,934 1,071 Druga_skupaj indeks 1.2 0,062 0,052 0,144 1,200 0,236 0,930 1,075 Tretja_skupaj indeks 1.3 -0,246 0,075 -0,395 -3,294 0,002 0,936 1,068 Cetrta_skupaj indeks 1.4 0,048 0,043 0,136 1,112 0,272 0,899 1,112 Peta_skupaj indeks 1.5 0,256 0,087 0,362 2,958 0,005 0,899 1,112 opombe Naslovi stolpcev: nestandardizirani koeficienti: (1) B, (2) std. napaka; standardizirani koeficienti: (3) f; (4) t, (5) pomembnost; statistike kolinearnosti: (6) toleranca, (7) vif. Odvisna spremenljivka: tretji_del. integracije: celovito izpolnjevati zahteve in pričakovanja odjemalcev (potrdilo 74,1% organizacij), izboljšati rezultate poslovanja (66,7%), ustvariti spodbudno delovno okolje za zaposlene (38,9%). Za preverjanje povezanosti vrednosti posameznih kriterijev odvisne spremenljivke smo oblikovali nov regresijski model vodenja. S pomocjo linearne regresijske analize smo preverili, ali katera od oblikovanih petih dimenzij novega modela vpliva na ocene dejavnikov vloge integracije standardov vodenja in uspešnosti poslovanja. Koeficienti regresijske analize so predstavljeni v preglednici 5. Na dejavnik vloge standardov vodenja vplivata tretji indeks (p = 0,002, f = -0,395, Katere so po vaši oceni glavne ovire za uvajanje integriranega sistema vodenja) in peti indeks (p = 0,005, i = 0,362, Kako vodstvo in zaposleni obravnavajo rezultate notranjih in zunanjih presoj v organizaciji). Z enosmernim t-testom smo želeli potrditi hipotezo, da imajo vodstva v velikih organizacijah v manjši meri oblikovano strategijo in nacrt uvajanja integracije standardov vodenja, torej da slabše poznajo prednosti in koristi integracije standardov vodenja, ki vplivajo na izboljševanje rezultatov poslovanja. Rezultati so prikazani v preglednici 6. S pomocjo korelacijskega koeficienta smo preverili, ali na ocene integracije sistemov vodenja kakovosti vplivajo tudi druge opisne spremenljivke - tip organizacije, število zaposlenih v organizaciji, število let od pridobitve certifikata kakovosti in regija, v kateri organizacija deluje. Vrednost Pearsonovega koeficienta - povezanost med obravnavanimi spremenljivkami in odvisnimi spremenljivkami - je prikazana v preglednici 7. V raziskavi se pokaže statisticna povezava dejavnika števila zaposlenih v organizaciji z dejavnikom prepoznavanja ovir pri uvajanju integracij standardov vodenja (p = 0,022, f = -0,310) in je negativno preglednica 5 Enosmerni t-test Vprašanja iz raziskave t df sig.* a) Ocenite pomembnost integracije razlicnih sistemov vodenja, ki so aktualni za vašo organizacijo. b ) Najvišje vodstvo ima strategijo in nacrt za uvajanje sprememb integracije sistemov vodenja. c) Management na nižjih ravneh je pripravljen in usposobljen za spremembe. d) Zaposleni so ustrezno usposobljeni in motivirani za izvajanje sprememb izboljševanja. e) Razvoj informacijskih sistemov je pogojen z uvajanjem sprememb. f) Pomembno je izpolnjevanje zahtev in pricakovanj odjemalcev po celovitih storitvah in procesih. g) Zadovoljstvo odjemalcev pomeni lažje izpolnjevanje ciljev in razvoja organizacije v prihodnosti. h) Dobavitelji pomembno sodelujejo pri uvajanju sprememb v poslovnih procesih. i) Organizacijska struktura organizacije se tekoce prilagaja potrebam spremenjenih poslovnih procesov j) Z izboljševanjem sprememb procesov se povecuje ucinkovitost poslovnih procesov k) Notranje presoje so ucinkovito orodje vodstva za izboljševanje uspešnosti in ucinkovitosti poslovnih procesov pri izpolnjevanju postavljenih ciljev l) Zaposleni aktivno sodelujejo v prenovah procesov in so za doseganje ciljev primerno motivirani. m) Nagrade kakovosti povecujejo ugled organizacije v poslovnem okolju (npr. priznanje za poslovno odlicnost efqm). opombe *dvorepa. l0,l42 5,757 4,623 4,53l 7,29l l8,926 l8,656 l,237 7,443 ll,679 l0,899 53 0,000 53 0,000 53 0,000 53 0,000 53 0,000 53 0,000 53 0,000 53 0,222 53 0,000 53 0,000 53 0,000 2,084 53 0,042 6,546 53 0,000 povezana (trditev »b«). Rezultati strinjanja s trditvijo »b« so glede na oceno in velikost organizacije prikazani v preglednici 8. Razprava Namen raziskave je bil prepoznati ključne ugotovitve vloge integracije standardov vodenja kakovosti na podrocju izvajanja storitev v Sloveniji in predvsem potrditi koristi in priložnosti za izboljševanje rezultatov poslovanja. Da je integracija standardov nujna in da je prepoznana povezanost med družbeno odgovornostjo in ekonomsko uspešnostjo organizacije potrjujejo številne raziskave v svetu in v Sloveniji (kpmg 2005; Kern Pipan 2010; mšzt 2010; Mulej 2010). Tako Bakker s sodelavci navaja, da je bilo leta 2003 pregledanih 127 C3 C9 LT) 00 00 ^4 ■C 'S rt C3 ^ o ^o in .c S .c S .c S .c S .c S .c S C^ IN ^ n nJ M o M v O ft 3 B h O M S B h O M 3 B h O M S B h O M 3 B h O M a o h o ^ 00 ^4 ^o Ln M > a tu . N, FM oo < M > fm 55 S t-. ■C o & p M empiricnih raziskav, ki so v veliki vecini potrjevale pozitivno povezanost med integracijo družbene odgovornosti in financno uspešnostjo organizacije (Bakker 2008). Izdelane so bile tudi mednarodne raziskave pomembnosti družbene odgovornosti in vpliva na poslovno uspešnost organizacij, kjer so bile vkljucene organizacije iz Slovenije (kpmg 2005), ki so takrat izpostavljale predvsem nizko zavedanje in slabo porocanje o kljucnem pomenu in spoštovanju nacel družbene odgovornosti v svojem okolju. Še vec, družbeno odgovorno ravnanje so organizacije prepoznale zgolj v minimalnih oblikah sponzoriranja oziroma donacij društev v svojem okolju, izjemno malo v vlogi ravnanja z okoljem, trajnostnem razvoju, odlicnosti in izboljševanju poslovanja. Tudi Bodlaj v svoji znanstveni raziskavi statistično dokazuje neposredno povezanost med tržno naravnanostjo organizacije, inovacijami in poslovno uspešnostjo, kot izhodišce povezave pa so vzpostavljeni in integrirani standardi vodenja organizacije (Bodlaj 2009). Skozi vecletno izvajanje presoj sistemov vodenja certifikacij-ske institucije siq so prepoznani vplivi integracije standardov vodenja na prednosti in koristi organizacije, še posebno na izboljševanje izidov poslovanja (Seražin 2010). V Sloveniji je sicer formalno že izdelana strategija kakovosti in odlicnosti do leta 2015 (Germ 2010; sfpo 2011), oblikovana je tudi nacionalna strategija družbene odgovornosti po mednarodnem standardu iso 26000 kot nadgradnja modelov odlicnosti, ki v aktualnih razmerah še posebno podpira reševanje svetovne družbenogospodarske krize (Mulej 2011). Dejansko pa v poslovni praksi žal še vedno ni pravih ucinkov, ni kljucnega preskoka v razumevanju pomembnosti in koristi modelov odlicnosti. In to je tudi kljuc gospodarskega razvoja in rasti družbe (Bucar 2007), da z osebno odlicno-stjo vsi prispevamo k poslovni uspešnosti z uporabo modela efqm (Bukovec 2007). Da bi dolgorocno omogocili razvoj in rast organizacije, so nujno potrebne inovacije in kljucna je prenova poslovnih procesov, kar je lahko izhodišce za zagotavljanje poslovne uspešnosti organizacije (Markic 2004). Rezultati raziskave so potrdili tudi ugotovitve, da so poleg že cer-tificiranega sistema vodenja kakovosti po standardu iso 9001 za organizacije najbolj aktualni pristopi integracije sistemov vodenja, vezani na izvajanje letnih razgovorov z zaposlenimi, na sistem ravnanja z okoljem po standardu iso 14001 in na model poslovne odlicnosti efqm. Prav model odlicnosti efqm z uporabo svojih nacel omogoca pristop družbeno odgovornega ravnanja organizacije in vseh posameznikov v poslovnem in družbenem okolju. In kot najpomembnejši razlogi pristopa k integraciji sistemov vodenja so bile prepoznane zahteve odjemalcev in potreba po nadgradnji že uveljavljenega sistema vodenja kakovosti v smeri vecje poslovne uspešnosti pri izpolnjevanju ciljev. Glavne ovire pri uvajanju integracije standardov vodenja v organizacijah se v raziskavi kažejo v obliki nemotiviranosti zaposlenih za izvajanje sprememb, tudi kot prevelika kompleksnost in nezaupanje vodstva v nove modele in standarde vodenja. Kot mogoca rešitev oziroma izboljševanje pristopov k integracijam sistemov vodenja se lahko uporabi proaktivno in sistematicno delovanje združenj szko in sfpo - da se spodbudi vodstva in vse zaposlene glede vloge in koristi modelov kakovosti in odlicnosti pri uresnicevanju vizije in ciljev ter stalnem izboljševanju rezultatov poslovanja. Vse to so lahko le iz-hodišca za rast in razvoj organizacije kot njihova strateška usmeritev za prihodnost. Glavni cilji uvajanja integracij sistemov vodenja so predstavniki v raziskavo vkljucenih organizacij ocenili kot še bolj celovito izpolnjevanje zahtev in pricakovanj odjemalcev za izboljševanje rezultatov poslovanja. In takšnim ucinkom in koristim za organizacije, izboljševanju rezultatov poslovanja ter zagotavljanju razvoja in rasti organizacije so novi standardi, orodja in modeli vodenja tudi namenjeni (Stimson 1998; Anttila 2010). Rezultati iz naše raziskave se v veliki meri ujemajo z ugotovitvami iz drugih raziskav, zlasti tistih raziskav, kjer so bile vkljucene organizacije iz Slovenije (kpmg 2005; Kern Pipan 2010; mšzt 2010), da vodstva v veliko organizacijah integracije sistemov vodenja in poslovne odlicnosti še vedno ne prepoznajo kot nacin izboljševanja rezultatov poslovanja, tudi ne poznajo koristi in priložnosti vloge integracije standardov vodenja. Rezultati naše raziskave so statisticno potrdili, da imajo vodstva v velikih organizacijah na podrocju izvajanja storitev manjšo pripravljenost za uvajanje integracije standardov vodenja na osnovi izdelane strategije in ciljev oziroma da pri uvajanju integracije standardov vodenja vidijo vec ovir. Takšne ugotovitve so lahko še posebno izjemna spodbuda vodstvom teh velikih organizacij - izpolnjevanje ciljev organizacije bo precej lažje uresničevati na osnovi uveljavljenih modelov in standardov vodenja, kot je model poslovne odlicnosti efqm, ki v sodobnem casu vkljucuje tudi družbeno odgovorna ravnanja vodstva in vseh zaposlenih v poslovnem in družbenem okolju po novem standardu iso 26000 (Singhal 2004; Kern Pipan 2010; sfpo 2011; Mulej 2011). Rezultati raziskave na vzorcu 54 velikih storitvenih organizacij v Sloveniji potrjujejo nujnost usmeritve organizacij v integracijo aktualnih standardov in modelov vodenja, v uporabo nacel modela po- slovne odličnosti efqm, vse s ciljem izboljševati rezultate poslovanja. In to je še posebej izjemno aktualno v sedanjem obdobju kriznega poslovanja (kpmg 2005; Kern Pipan 2010). Spodbujanje inovacij in sploh družbeno odgovorno ravnanje organizacij v poslovnem okolju so lahko velike priložnosti za odpravljanje kriznih razmer, za izboljševanje svojih poslovnih procesov pri uresničevanju ciljev ter dolgoročno za omogocanje razvoja in rasti organizacije (Mulej 2010). Je pa omejitev te raziskave na manjšem vzorcu organizacij, tudi le na organizacijah z vecletnimi izkušnjami pridobljenega certifikata kakovosti iso 9001 in zato vodstva v takšnih organizacijah praviloma bolje poznajo povezane standarde in orodja vodenja. Kljub temu so rezultati raziskave zaskrbljujoci. Nadgradnja takšne raziskave je smiselna širše naprej na podrocje vseh tržnih storitev ali celo gospodarskega sektorja. Tako bi lahko vodstva in vsi zaposleni na osnovi analiz rezultatov še v vecji meri pripravljali svoje programe prenove poslovnih procesov na osnovi integracije že uveljavljenih standardov vodenja in v smeri stalnega izboljševanja izidov poslovanja. Literatura Alic, M., in B. Rusjan. 2010. »Contribution of the iso 9001 Internal Audit to Business Performance.« International Journal of Quality and Reliability Management 27 (8): 916-937. Anderson, H. A. 1994. Effective Personnel Management. Oxford: Blackwell Publishing. Anttila, J. 2010. »Serija standardov iso 9000, nenehen predmet velikega mednarodnega zanimanja in uporabe - kako na inovativen nacin uporabiti standarde kakovosti za dosego odlicnosti poslovanja in trajnostni uspeh?« Kakovost, marec. Avolio, B. J., in W. L. Gardner. 2005. »Authentic Leadership Development: Getting to the Root of Positive Forms of Leadership.« The Leadership Quarterly 16 (3): 315-338. Bakker, M. 2008. »Why csr Reporting in Broken And How It Should be Fixed.« http://www.ethicalcorp.com/countet-asp?ContentID=6224 Bodlaj, M. 2009. »Povezanost med tržno naravnanostjo, inovacijami in uspešnostjo podjetja - konceptualni model in empiricna preverba.« Doktorska disertacija, Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani. Bucar, F. 2007. »Kakovost kot izziv bodocega razvoja.« V Kakovost: ino-vativnost in odgovornost; zbornik referatov 16. letne konference Slovenskega združenja za kakovost, uredil D. Žargi, 5-11. Ljubljana: Slovensko združenje za kakovost. Bukovec, B. 2007. »Z osebno odlicnostjo do poslovne odlicnosti s po-mocjo modela efqm.« V Kakovost: inovativnost in odgovornost; zbornik referatov 16. letne konference Slovenskega združenja za kakovost, uredil D. Žargi, 41-43. Ljubljana: Slovensko združenje za kakovost. Conti, T. 1998. Organizational Self-Assessment. Ljubljana: dzs. Easterby-Smith, M., R. Thorpe in A. Lowe. 2005. Raziskovanje v mana-gementu. Koper: Fakulteta za management. Flere, S. 2000. Sociološka metodologija: temelji družboslovnega raziskovanja. Maribor: Pedagoška fakulteta. Garvin, A. D. 1998. »Building a Learning Organization.« Harvard Business Review 71 (4): 78-92. Germ, M. 2010. »Strategija kakovosti in odličnosti Republike Slovenije za obdobje 2010-2015 - izhodišča za javno razpravo.« Kakovost, marec. Commission of the European Communities. 2010. Green Paper: Promoting an European Framework for Corporate Social Responsability. Brussels: European Commission. Kaker, B. 2008. »Vpliv sistemov vodenja na uspešnost poslovanja.« V Biti boljši na poti boljšega: zbornik referatov 17. letne konference Slovenskega združenja za kakovost, uredil D. Žargi, 72-73. Ljubljana: Slovensko združenje za kakovost. Kern Pipan, K. 2010. »Povzetek temeljnih izsledkov raziskave o uporabi orodij za stalne izboljšave za dvig kakovosti in odličnosti v velikih podjetjih v Sloveniji.« Ministrstvo za šolstvo, znanost in tehnologijo, Urad rs za meroslovje, Ljubljana. Kern Pipan, K., in I. Skubic. 2007. Modeli odličnosti kot sodobno orodje za uveljavljanje učinkovitosti in uspešnosti. Ljubljana: Ministrstvo za šolstvo, znanost in tehnologijo, Urad rs za meroslovje. Kovacic, A., in V. Bosilj Vukšic. 2005. Management poslovnih procesov: prenova in informatizacija poslovanja s praktičnimi primeri. Ljubljana: gv založba. kpmg. 2005. »International Survey of Corporate Responsibility Reporting.« http://www.kpmg.com/Global/IssuesAndInsights /ArticlesAndPublications/Pages/Sustainability-corporate -responsibility-reporting-2005.aspx Markic, M. 2004. Inoviranje procesov: pogoj za odlicnost poslovanja. Koper: Fakulteta za management. McAlister, D. T., O. C. Ferrell in L. Ferrell. 2005. Business and Society: A Strategic Approuch to Social Responsbility. Boston, ma: Houghton Mifflin Company. Mulej, M. 2010. »Kriza od leta 2008 je kriza enostranskega inoviranja: izbrani problem in vidik obravnave.« Izzivi managementa 2 (1): 34- Mulej, M. 2011. »Delavec s pravico do neodgovornosti.« Delo, 17. maj. Piskar, F., in S. Dolinšek. 2006. Ucinki standarda kakovosti iso: od managementa kakovosti do poslovnega modela. Koper: Fakulteta za management. Seražin, M. 2010. Sistemi vodenja: zakaj in kako jih integrirati. Ljubljana: Slovenski institut za kakovost in meroslovje. 38. Singhal, V. R., in K. Hendricks. 2004. Kakšne koristi prinaša izvajanje modela? Model odličnosti efqm. Ljubljana: Ministrstvo za šolstvo, znanost in šport, Urad rs za meroslovje. Stimson, A. W. 1998. Beyond iso 9000: How to Sustain Quality in a Dynamic World. New York: American Management Association. Turk, I. 2010. O osebni in poslovni odličnosti. Ljubljana: Zveza ekonomistov Slovenije.