Upravljanje raznolikosti v slovenskih in tujih podjetjih
Tanja Kosi Bojan Nastav Primož Dolenc
Založba Univerze na Primorskem
Uredniški odbor Aleksandra Brezovec Andrej Brodnik Primož Dolenc Nadja Fur lan Alenka Gril Alen Ježovnik Melita Peršolja Rok SvetliC Andraž Teršek Jonatan Vinkler Vito Vitrih
%
%
m
f/ATIV^
Upravljanje raznolikosti v slovenskih in tujih podjetjih
Tanja Kosi Bojan Nastav Primož Dolenc
Znanstvena monografija
Upravljanje raznolikosti v slovenskih in tujih podjetjih
dr. Tanja Kosi dr. Bojan Nastav dr. Primož Dolenc
Recenzenta dr. Maja Meško dr. Nada Zupan
Glavni urednik dr. Jonatan Vinkler
Vodja založbe Alen Ježovnik
Izdala in založila
Založba Univerze na Primorskem,
Titov trg 4, 6000 Koper
Koper 2012
Oblikovanje Alen Ježovnik Grafična priprava Mediagraf
isbn 978-961-6832-16-8 (spletna izdaja) www.hippocampus.si/1sbn/978-961-6832-16-8.pdf isbn 978-961-6832-18-2 (cd) Naklada • 70 izvodov
© 2012 Založba Univerze na Primorskem
cip - Kataložni zapis o publikaciji Narodna in univerzitetna knjižnica, Ljubljana
005(035X0.034.2)
kosi, Tanja, 1981-
Upravljanje raznolikosti v slovenskih in tujih podjetjih [Elektronski vir] : znanstvena monografija / Tanja Kosi, Bojan Nastav, Primož Dolenc. -El. knjiga. - Koper : Založba Univerze na Primorskem, 2012
Nacin dostopa (url): http://www.hippocampus.si/1sbn/978-961-6832-16-8.pdf
isbn 978-961-6832-16-8 (pdf) 1. Nastav, Bojan 2. Dolenc, Primož, 1976261978624
Kazalo
Seznam preglednic • 7 Seznam slik • 9 Predgovor • 11
1	Uvod • 13
2	Pojem raznolikosti in koncept upravljanja raznolikosti • 17
3	Upravljanje raznolikosti v podjetjih • 21
3.1	Od nediskriminatornega ravnanja in afirmacijskih ukrepov do upravljanja raznolikosti • 21
3.2	Kdaj upravljati raznolikost? • 22
3.3	Koristi in nevarnosti povezane z raznolikostjo • 23
3.4	Dobre prakse upravljanja raznolikosti • 26
3.5	Oblikovanje strategije upravljanja raznolikosti • 43
4	Intervjuvanje slovenskih podjetij o odnosu do raznolikosti in njenem upravljanju • 49
4.1	Vprašalnik in vzorec intervjuvanih podjetij • 49
4.2	Analiza rezultatov intervjuvanja slovenskih podjetij • 51
4.3	Sklepne ugotovitve analize polstrukturiranih intervjujev • 59
5	Anketna raziskava med slovenskimi podjetji o upravljanju raznolikosti • 61
5.1	Zbiranje podatkov • 61
5.2	Analiza rezultatov anketne raziskave • 63
5.3	Sklepne ugotovitve anketne raziskave • 87
6	Sklep s priporocili za podjetja • 91 Literatura • 95
Priloge • 99
Seznam preglednic
4.1	Stopnja v podjetju zaznane raznolikosti zaposlenih glede na osebne okolišcine • 52
4.2	Odnos do raznolikosti zaposlenih glede na osebne okolišCine • 54
4.3	VkljuCevanje raznolikosti v posamezne elemente organizacijskih struktur in poslovnih strategij • 56
4.4	Mnenje o izvajanju ukrepov • 57
5.1	Prikaz porazdelitve vzorca po velikosti podjetja • 63
5.2	Prikaz porazdelitve vzorca po velikosti podjetja za ciljni vzorec • 64
5.3	Kontingencna tabela za velikost podjetja in pripadnost vzorcu oziroma populaciji • 64
5.4	Prikaz ocen podjetij o poslovnem okolju • 66
5.5	Prikaz ocen podjetij o njihovih proizvodih oziroma storitvah • 66
5.6	Kontingencna tabela med poslovnim okoljem in znacilnostjo proizvoda podjetja • 66
5.7	Kontingencna tabela med poslovnim okoljem in usmerjenostjo na tuje trge • 67
5.8	Kontingencna tabela med znacilnostjo proizvoda podjetja in usmerjenostjo na tuje trge • 67
5.9	Obravnava zaposlenih z razlicnimi osebnimi okolišcinami (rezultati ankete) • 69
5.10	Obravnava zaposlenih z razlicnimi osebnimi okolišcinami (glede na znacilnosti podjetja) • 72
5.11	Upravljanje raznolikosti zaposlenih - odnos in uporaba ukrepov • 76
5.12	Upravljanje raznolikosti zaposlenih v podjetjih glede na znacilnosti podjetja • 80
5.13	Učinki raznolikosti na odnose in procese v podjetju • 86
Seznam slik
3.1 Oblikovanje programov za upravljanje raznolikosti • 45
4.1	Porazdelitev podjetij po pravno-organizacijski obliki poslovnega subjekta • 50
4.2	Porazdelitev podjetij po panogah dejavnosti • 50
4.3	Frekvenčna porazdelitev glede na delovno mesto intervjuvane osebe • 50
4.4	Mnenje o poslovnem okolju, kjer podjetje deluje • 51
4.5	Mnenje o značilnosti glavnega proizvoda/storitve podjetja • 51
4.6	Povprečni deleži izbranih skupin zaposlenih med zaposlenimi v intervjuvanih podjetjih • 52
4.7	Upoštevanje osebnih okoliščin pri oblikovanju delovnih skupin/timov • 55
4.8	Uporaba kvot pri zaposlovanju v podjetju • 55
4.9	Uporaba opisnih usmeritev pri zaposlovanju • 55
4.10	Omejitve pri snovanju in uresničevanju strategije upravljanja raznolikosti • 59
4.11	Mnenje o koristnosti uporabe knjižiče z ukrepi s področja upravljanja raznolikosti in izkušnjami podjetij na tem področju • 59
Predgovor
Slovenija je kot majhno in odprto gospodarstvo v sklopu enotnega trga Evropske unije ter globalnega gospodarskega prostora neizbežno vpeta v mednarodno sodelovanje, pa naj bo to gospodarsko, politično ali kulturno. S tem povzema in prevzema značilnosti globalnega družbeno-ekonomskega okolja in se razvija v smeri vecje raznolikosti ljudi v poslovnem, izobraževalnem, kulturnem in družbenem življenju. Raznolikost se neizbežno kaže tudi na vse bolj odprtem trgu dela, k cemer dodatno prispevajo migracije, vse vecja mednarodna mobilnost v izobraževalnem sistemu, staranje prebivalstva in razvoj naprednih informacijsko-komunikacijskih tehnologij, ki omogočajo nove oblike dela. V vrtincu tovrstnih dejavnikov slovenska podjetja ne morejo zavračati sopotnika teh sprememb - strateškega upravljanja raznolikosti zaposlenih. Tekmovalnost na globalnem trgu blaga in storitev podjetja in druge organizacije spodbuja k iskanju novih pristopov k ravnanju z zaposlenimi in boljši izrabi njihovih potencialov v smeri povečevanja inovativnosti in produktivnosti. Enega takih pristopov -upravljanje raznolikosti zaposlenih - predstavljamo v tej monografiji.
Pricujoča monografija sistematicno odgovarja na vprašanja: kaj je to (strateško) upravljanje raznolikosti v podjetju? Kako se podjetja, ki so na tem podrocčju med naprednejšimi, lotevajo upravljanja raznolikosti? Kako naj podjetje pristopi k snovanju strategije upravljanja raznolikosti, da bodo rezultati ugodni za poslovodstvo in zaposlene? Monografija na osnovi prve tovrstne (vecje) raziskave med slovenskimi podjetji hkrati odgovarja na vprašanje, v kolikšni meri slovenska podjetja uporabljajo posamezne ukrepe s tega podrocja in koliko se jih z raznolikostjo ukvarja strateško. V monografiji so podana te-oreticčna izhodišcča, opisani primeri dobrih praks ter predstavljena zasnova in rezultati vecčfazne raziskave o odnosu do raznolikosti in upra-
vljanju raznolikosti v slovenskih srednje velikih in velikih podjetjih. To področje ravnanja z zaposlenimi je v slovenskih podjetjih razmeroma slabo razvito, a so rezultati spodbudni z vidika odobravanja ali vsaj sprejemanja raznolikosti ter načelne pripravljenosti za njeno strateško upravljanje.
Verjamemo, da bo pričujoče delo pripomoglo k širjenju zavesti o potencialu, ki ga nosi raznolikost posameznikov, in o koristih upravljanja raznolikosti na vseh ravneh družbenega in gospodarskega življenja. Upamo, da bo spodbudilo premike v slovenskem gospodarskem prostoru ter »opremilo« slovenska podjetja za plodno sobivanje z raznolikostjo in (še) uspešnejši nastop na domaČih in tujih trgih.
Preden bralca povabimo k branju naslednjih strani, bi se avtorji monografije želeli zahvaliti osebam, ki so tvorno in bistveno pripomogle k 12 uspešnemu nastanku besedila. Prof. dr. Boštjanu Antončiču se zahvaljujemo za podporo pri izvedbi raziskave. Iskrena hvala doc. dr. Valentini Franca in obema recenzentkama, izr. prof. dr. Nadi Zupan in doc. dr. Maji Meško za koristne predloge pri oblikovanju cistopisa monografije. Posebna zahvala gre še Sonji Majcen, Meliti Moretti, Moniki Žagar in Ivanu Roparju za pomoc pri izvedbi empiričnega dela raziskave.
1
Uvod
Raznolikost je širok koncept, ki zajema številne vidike različnosti oziroma osebnih okoliščin med ljudmi in vpliva na to, kako se posamezniki1 obnašajo in kako delujejo v interakciji. Osnovne osebne okoliščine, po katerih se posamezniki razlikujejo, so rasa, barva kože, spol, starost, etnicčna pripadnost, narodnost, veroizpoved, spolna usmerjenost, zakonski stan, starševstvo, dohodek oziroma premoženje in politično ali drugo prepričanje. K raznolikosti v družbi in posledično v podjetjih pa prispevajo vsaj še pripadnost določeni subkulturi, osebni stil, svetovni nazor in številne značajske poteze posameznikov.
Demografski, ekonomski in socialni trendi ter globalizacija poslovnega okolja narekujejo, da lahko tudi v Sloveniji pricakujemo pove-canje raznolikosti aktivnega prebivalstva ali vsaj povečanje raznolikosti znotraj posameznih (poklicnih) skupin. Delež starejših v aktivnem prebivalstvu se bo zaradi staranja prebivalstva in kasnejše dobe upokojevanja povečal. Skladno s stanjem in trendi v državah Evropske unije (eu) lahko pričakujemo nekoliko višji delež žensk na vodilnih položajih (European Commission 2012, 23). Izobraževanja (predvsem mladih) v tujini, pogostejši delovni obiski v tujini in potovanja bodo povečala raznolikost pogledov, zanimanj, osebnih stilov in drugih vidikov kulture v družbi.
Vecja raznolikost aktivnega prebivalstva je izziv tako za posamezna podjetja kot za družbo kot celoto. Pojav veq'e raznolikosti lahko po eni strani vodi do napetosti ali konfliktov in zato terja ustrezne upravljavske pristope ter s tega vidika deluje kot dejavnik »potiska« (angl. push factor) upravljanja raznolikosti. Po drugi strani predstavlja paleto pri-
1. Vmonografiji uporabljeni in zapisani izrazi so v slovnicni obliki za moški spol ali pav množinski obliki, uporabljajo pa se nevtralno za ženski in moški spol.
ložnosti na področjih ravnanja z zaposlenimi, trženja (olajša lahko namreC dostop do novih nabavnih in/ali prodajnih trgov) in ugleda organizacij ter je s tega vidika dejavnik »vleke« (angl. pull factor) upravljanja raznolikosti.
Pojem upravljanje raznolikosti (angl. diversity management) izhaja iz Združenih držav Amerike (zda), ki je značilna po precejšnji hete-rogenosti prebivalstva. Tudi prakse upravljanja raznolikosti v podjetjih imajo v zda najdaljšo zgodovino. V zadnjem desetletju se pojem v akademskih razpravah in v upravljavski praksi vse bolj uveljavlja tudi v eu in drugod po svetu (npr. v Avstraliji in Južni Afriki). Do pred kratkim sta bili raziskovalna sfera ter socialna in ekonomska politika v eu usmerjeni predvsem v antidiskriminacijsko politiko oziroma politiko zagotavljanja enakih možnostih in priložnosti za vse, ne glede na po-14 sameznikove osebne okoliščine. Podjetja so svojo pozornost na tem področju posvecala predvsem izpolnjevanju zakonsko dolocenih pogojev.
Nekatere države clanice eu so šle dlje in sprejele afirmacijske akcijske programe in ukrepe, ki določajo kvote za zaposlovanje določenih manjšin v družbi za (določena) podjetja in druge organizacije. Upravljanje raznolikosti pomeni še dodaten korak naprej in ga tako lahko razumemo kot tretjo fazo procesa soočanja in ravnanja z raznolikostjo v družbi in v podjetjih. Gre za uresničevanje pristopa k raznolikosti, ki ne pomeni zgolj izpolnjevanje zakonskih pogojev, ampak razumevanje pomena in vloge raznolikosti zaposlenih, odjemalcevin partnerjev ter izkoriščanje potencialnih prednosti raznolikosti glede na različne osebne okolišcčine.
V Sloveniji je bilo izvedenih nekaj raziskav na podrocju diskriminacije v družbi nasploh, manj pa se jih je posebej usmerilo na trg dela (Dolenc 2011; škuc 2006; 2007). Raziskava Dolenca (2011) obravnava pojav in razširjenost razlicnih oblik diskriminacije v posameznih fazah zaposlovanja in zaposlitve na osnovi treh pristopov: anketiranja prebivalstva, anketiranja sindikatov in intervjuvanja podjetij. V proces intervjuvanja zajamejo 46 podjetij, od samostojnih podjetnikov do velikih podjetij. Raziskava pokaže, da so okoliščine, ki predstavljajo največje tveganje za pojav diskriminacije s strani delodajalcev pri zaposlovanju, naslednje: psihiatrična obravnava posameznika v preteklosti, starost nad 50 let in pripadnost romski skupnosti. Raziskava o samem upravljanju raznolikosti v slovenskih podjetjih2 do sedaj še ni bila izvedena, prav tako na enem mestu še niso zbrani
2. Pojma slovensko podjetje in podjetje v Sloveniji uporabljamo izmenično, nanašata pa se na podjetje s sedežem v Republiki Sloveniji.
primeri dobrih praks slovenskih in tujih podjetij s tega področja.3
V pričujoči monografiji predstavljamo rezultate večfazne raziskave, ki je bila izvedena v sklopu ciljnega raziskovalnega projekta »Upravljanje raznolikosti v slovenskih podjetjih: raziskovalna analiza«, ki sta ga financirala Agencija za raziskovalno dejavnost Republike Slovenije in Ministrstvo za delo, družino in socialne zadeve. Glavna cilja raziskave sta bila:
•	analizirati, kako se z raznolikostjo na trgu dela soocajo velika in srednje velika podjetja v Sloveniji ter kako se morebiti lotevajo upravljanja raznolikosti;
•	prikazati managerjem in ostalim zaposlenim, kakšne prednosti lahko podjetje in posledično vsi zaposleni pričakujejo od enake obravnave vseh zaposlenih in od sistematicnega upravljanja raznolikosti.	15
Z raziskavo so bile nadgrajene obstojece raziskave na podrocju diskriminacije na trgu dela in upravljanja raznolikosti:
•	v smeri ugotavljanja odnosa delodajalcev do oseb z razlicnimi izbranimi osebnimi okolišcčinami v posameznih fazah zaposlovanja in zaposlitve (na vecjem vzorcu kot Dolenc 2011);
•	v smeri celovitega pokrivanja koncepta upravljanja raznolikosti zaposlenih v podjetju;
•	z analizo pogledov in odzivov predstavnikov podjetij na izbrane ukrepe upravljanja raznolikosti ter analizo izvajanja le-teh v slovenskih podjetjih;
•	z izborom dobrih primerov iz praks na osnovi pregleda tuje literature in poglobljenih intervjujev v slovenskih podjetjih.
Raziskava se torej ni osredotočila zgolj na formalno zagotavljanje enakih možnosti in preprečevanje diskriminacije na trgu dela, temveč predvsem na upravljanje s potencialom, ki ga v sebi nosi raznolikost zaposlenih, v smeri vecje produktivnosti in kreativnosti.
Metodološko je raziskava temeljila na več fazah. Prva faza je bila skrben pregled literature in internetnih ter drugih virov o dobrih praksah tujih podjetij na podrocju upravljanja raznolikosti zaposlenih ter poglobljeno intervjuvanje dveh izbranih slovenskih podjetij, ibm Slovenija in Mercator ip. Druga faza je zajemala analizo podatkov in informacij, pridobljenih s polstrukturiranim intervjuvanjem kadrovikov
3. Prirocnik Greifove (2009a) se osredotoci predvsem na institucionalno zasnovo, projekte in spodbude za uresničevanje načela enake obravnave oziroma preprečevanje diskriminacije na nacionalni ravni. Povezan je z drugim delom iste avtorice (Greif 2009b), ki s teoreticnega vidika predstavi koncept upravljanja raznolikosti zaposlenih in s tem povezane ovire ter prednosti ter poda priporočila za sindikate in delodajalce.
in direktorjev manjšega vzorca (20) slovenskih srednje velikih in velikih podjetij na temo odnosa do raznolikosti zaposlenih in upravljanja z njo. V tej fazi sta bila pridobljena izhodišcni vpogled v raven razvitosti upravljanja raznolikosti v slovenskih podjetjih, kije nato bil upoštevan pri zasnovi vprašalnikov za zadnjo, tretjo fazo raziskave, in vsebinska podpora za interpretacijo rezultatov tretje faze raziskave - anketne raziskave na velikem vzorcu (318) srednje velikih in velikih slovenskih podjetjih.
Monografija ima naslednjo strukturo. V poglavju 2 predstavljamo osnovne koncepte raznolikosti in njenega upravljanja na ravni podjetij. Sledi poglavje 3 s pregledom izkušenj, dobrih praks in strategij podjetij na področju upravljanja raznolikosti. V poglavjih 4 in 5 so predstavljeni rezultati prve raziskave o upravljanju raznolikosti v sloven-16 skih podjetjih. V sklepnem poglavju so povzete ugotovitve iz izbranih predhodnih poglavij s priporočili managerjem za (boljše) upravljanje raznolikosti v podjetjih.
2
Pojem raznolikosti in koncept upravljanja raznolikosti
Že iz imena izhaja, da je osnova za upravljanje raznolikosti sam obstoj raznolikosti v družbi ali v podjetju. Raznolikost zajema razlikovanje med dvema ali vec osebami glede na razlicne osebne okoliščine, kot so rasa, barva kože, spol, starost, etnicna pripadnost, narodnost, veroizpoved, spolna usmerjenost, zakonski stan, starševstvo, dohodek/premoženje, politično ali drugo prepričanje in osebni stil.
Hellriegel, Slocum in Woodman (2001, v Mullins 2007, 146) osebne okoliščine razvrstijo med primarne in sekundarne. Primarne osebne okoliščine so tiste, ki so posamezniku gensko prirojene, so zdravstvene narave ali so pridobljene v procesu socializacije in ima nanje malo vpliva. To so zlati spol, starost, rasa, etnična pripadnost, fizicne sposobnosti in lastnosti, spolna naravnanost. Sekundarne osebne okoliščine so tiste, na katere posameznik lahko vpliva ali jih vsaj delno prilagaja. To so zlasti izobrazba, zakonski stan, starševski status, delovne izkušnje, (delno) veroizpoved, dohodek, osebni stil, geografska lokacija (tj. stalno ali začasno prebivališce) in politično ali drugo prepri-canje. Pri preucevanju raznolikosti znotraj organizacije je smiselno opredeliti še organizacijske okoliščine (Gardenswartz in Rowe 1998,38) kot so področje in vsebina dela, oddelek, položaj v hierarhiji podjetja (npr. vodstveni ali operativni), senioriteta (npr. delovna doba v podjetju), lokacija dela in clanstvo v sindikatu.
Struktura slovenskega (aktivnega) prebivalstva je glede na nekatere primarne osebne okoliščine (npr. spol, starost in etnicna pripadnost) dokaj raznolika, glede na druge (npr. raso) pa precej homogena. Med aktivnim prebivalstvom je v Sloveniji okrog 44 odstotkov žensk oziroma 56 odstotkov moških1 in okrog 12 odstotkov prebivalcev, ki so ro-
1. srdap, podatek za leto 2009 (surs 2010).
jeni v državah, ki niso clanice eu.2 V celotnem prebivalstvu je petina prebivalcev starih od 50 do 64 let;3 ta delež zaradi staranja prebivalstva z leti narašča. Skladno s popisom prebivalstva iz leta 2002 (surs 2011a) je 6,9 odstotka prebivalstva v Sloveniji priseljencev iz obmocja nekdanje Jugoslavije in še dodatno 6,5 odstotka prebivalstva, ki so se opredelili kot potomci priseljencev z območja nekdanje Jugoslavije. Pri istem popisu se je za Rome opredelilo 0,17 odstotka prebivalstva. Raziskave (npr. Diamond 1993; Joloza, Evans in O'Brien 2010; Gates 2006) ocenjujejo, daje v družbah v povprečju 2-6 odstotkov istospolno usmerjenih oseb. Raznolikost se kaže tudi pri sekundarnih znacčilnostih, na primer pri veroizpovedi. Med prebivalstvom, ki se je opredelilo glede na veroizpoved (tj. odlocilo za doloceno vero ali izrazilo, da so ateisti) je okrog 78,5 odstotka katoličanov, desetina je ateistov, preostalih 11,5 odstotka 18 pa seje opredelilo za muslimane (3,3), pravoslavce (3,12), evangeličane (1,1) in drugo.4 Danes se osebe vse bolj svobodno odlocajo tudi o tipu skupnosti, v kateri živijo, npr. v standardni družini, kjer imata mož in žena otroke, v zakonu brez otrok, v izvenzakonski skupnosti z otroki ali brez njih, samsko, s prijatelji. Številne vidike raznolikosti, kot je na primer kulturna, težje opišemo statisticno ali pa je za njihovo ugotavljanje potreben bolj subtilen pristop.
Raznolikost prebivalstva se prenaša na trg dela oziroma v gospodarstvo in tako posredno vpliva na ucinkovitost procesov proizvodnje in storitev ter na družbeno blagostanje. Predznak tega vpliva ni korektno dolociti a priori; kljucno vlogo pri ucinkih raznolikosti odigra upravljanje raznolikosti v podjetjih oziroma širše, na trgu dela in v družbi.
Z raznolikostjo družbe in aktivnega delovnega prebivalstva se soočamo na več ravneh. Na ravni mednarodnih organizacij ali na ravni države (tj. na makro ravni) se oblikujejo temeljne pravice in svoboščine, antidiskriminacijska zakonodaja in afirmacijske akcijske politike. Zakonodaja v več razlicnih pravnih aktih doloca enake možnosti za vse posameznike, ne glede na njihove osebne okolišcine. Afirmacijske akcijske politike in programi so usmerjeni k spodbujanju zaposlovanja skupin ljudi, ki na trgu dela glede na določene osebne okoliščine predstavljajo manjšino in hkrati tveganje za pojav diskriminacije. Afirmacijske akcijske politike in programi se obicajno pojavijo v kateri od sledecih oblik (Mor Barak 2011, 71):
• zahteve glede strukture zaposlenih na različnih položajih oziroma uvedba kvot pri zaposlovanju in napredovanju;
2.	srdap, podatek za leto 2007 (surs 2010).
3.	Podatek iz Centralnega registra prebivalstva za 29.12.2008 (surs 2011b).
4.	Podatek iz Popisa prebivalstva 2002 (surs 2011a).
• spodbude za zaposlovanje in napredovanje delavcev z doloce-nimi osebnimi okoliščinami v obliki oprostitve/znižanja obveznosti placila prispevkov za socialno varnost, davcne olajšave ali boljšega izhodišcnega položaja pri sklepanju poslov z državo ali lokalno oblastjo.
Afirmacijski ukrepi se lahko oblikujejo tako na ravni države kot na ravni organizacije oziroma podjetja.
Primeri predpisov afirmacijskih akcijskih politik
•	Norveška: minimalni delež žensk (40 odstotkov) v upravnih odborih javnih delniških družb.5
•	Slovenija: po panogah dejavnosti dolocen delež invalidov med zaposlenimi v vecjih podjetjih.6
•	zda: sklepanje dolocenih poslov s strani zvezne države le s podjetji, ki imajo oblikovan nacrt spodbujanja zaposlovanja manjšin skih skupin.7
Pred pol stoletja, ko se je zacelo uvajanje afirmacijskih predpisov v najbolj razvitih zahodnih državah, je bila situacija na področju obravnave manjšin precej drugacna, kot je danes. Manjšine so se v vsakdanjem življenju soočale s številnimi ovirami, ki so bile povezane s predpostavljenimi vlogami, značilnostmi in potenciali. Posledično seje, po mnenju mnogih, pojavila potreba po regulativi, ki s posebno obravnavo potencialno diskriminiranih ali prikrajšanih skupin v rigiden sistem vnese potrebne spremembe. Izboljšave v zadnjih desetletjih dandanes terjajo nove pristope, ki pomenijo korak naprej od - ne vedno primernih - afirmacijskih ukrepov. Za številne manjšinske skupine so se ovire za vstop v doloceno panogo, podjetje ali oddelek zmanjšale, odpira pa se vprašanje izrabe njihovega potenciala na vseh ravneh, predvsem pa na ravneh srednjega in višjega managementa (Thomas 1990).
5.	Kvote zastopanosti po spolu v upravnih organih (javnih, ponekod pa tudi drugih vecjih) gospodarskih družb so zakonsko uvedle tudi nekatere države e u. VFran-ciji, Belgiji in Italiji se kršenje kvot sankcionira ali se bo sankcioniralo po preteku prehodnega obdobja, v Španiji in na Nizozemskem pa neizpolnjevanje kvot ni sankcionirano. Evropska komisija je marca 2012 začela javno posvetovanje o primernih ukrepih za spodbujanje uravnoteženosti spolov v upravnih organih podjetij, ki kotirajo na borzi (European Commission 2012; Hastings 2011).
6.	Kljucna predpisa sta Zakon o zaposlitveni rehabilitaciji in zaposlovanju invalidov in Uredba o določitvi kvote za zaposlovanje invalidov.
7.	Za natančnejša pojasnila glej United States Department of Labor (2012) in Tiiker (2010, 8-13).
Korak naprej se imenuje upravljanje raznolikosti, kamor štejemo spodbujanje (smeri) razvoja kulture, vrednot in odnosov v družbi oziroma organizaciji, pozitivno vrednotenje raznolikosti in izkorišcčanje njenih prednosti. Slednje se vsaj deloma odvija na vseh treh ravneh, tj. na makro (državni ali mednarodni ravni), mezo (ravni regije in raz-licnih združenj) in mikro ravni (ravni posameznega podjetja). Upravljanje raznolikosti kot ena od kadrovskih strategij se odvija na ravni podjetij (več o tem v poglavju 4). Ustrezen zakonski okvir in programi afirmacijske akcijske politike so namrecč pogosto predpogoj ali predhodna faza upravljanja raznolikosti v podjetjih.
20
3
Upravljanje raznolikosti v podjetjih
Raznolikost prebivalstva se prenaša na trg dela oziroma v podjetja in tako posredno vpliva na učinkovitost procesov proizvodnje in storitev. Predznak tega vpliva je odvisen od soočanja in ravnanja z raznolikostjo v podjetjih oziroma širše, na trgu dela in v družbi nasploh.
3.1 Od nediskriminatornega ravnanja in afirmacijskih ukrepov do upravljanja raznolikosti
Soocanje in ravnanje z raznolikostjo v podjetju lahko razdelimo na dve fazi. Prva in osnovna je minimalno izpolnjevanje zakonskih dolo-cil v zvezi z uresnicevanjem načela enakih možnosti in obravnavanja oziroma preprecčevanjem diskriminacije. Sem spadata nediskrimina-torno ravnanje in izvajanje afirmacijskih ukrepov. Druga faza je prilagajanje odnosov in procesov v družbi ali podjetju na način, ki omo-goca izrabljanje potencialov raznolikosti v smeri izboljševanja rezultatov, kar imenujemo upravljanje raznolikosti (Mor Barak 2011, 235).
Izhodišce upravljanja raznolikosti je v spoznanju, da lahko različne osebne okolišcine posameznikov (tj. raznolikost) v podjetju predstavljajo prednost, ki jo podjetje izkoristi v smeri povecanja produktivnosti in kreativnosti. Spoštovanje raznolikosti, ali še vec, njeno pozitivno vrednotenje lahko pozitivno vplivata ne le na obcčutke posameznikov in vzdušje v podjetju, temveč tudi na ugled podjetja v očeh potencialnih kupcev in na poslovne rezultate. Na drugi strani lahko raznolikost posameznikov znotraj podjetja predstavlja osnovo za neenako obravnavanje oziroma diskriminacijo. Z raznolikostjo je torej treba upravljati, pri cemer nimamo v mislih (le) minimalne zadostitve zakonskim pogojem v zvezi s prepovedjo in preprečevanjem diskriminacije ter zagotavljanjem enakih možnosti na delovnem mestu.
Upravljanje raznolikosti je prilagajanje odnosov, procesov in orga-
22
nizacijskih struktur v podjetju v smeri, ki omogoca cim boljšo izrabo potenciala raznolikih posameznikov v podjetju in doseganja najboljših sinergijskih učinkov (Mor Barak 2011,235). Upravljanje raznolikosti pomeni implementacijo strategij, ki zaposlene v podjetju, ki se razlikujejo glede na razlicne osebne okolišcine, poveže v dinamicen delovni kolektiv (Mullins 2007).
Primeri faz soočanja z raznolikostjo v organizaciji glede na spol
•	Klasično ravnanje: enaka obravnava spolov, vendar v njihovih predpostavljenih vlogah.
•	Antidiskriminatorno ravnavnje: spodbujanje enake obravnave obeh spolov.
•	Afirmacijski akcijski ukrep: prilagoditve za manjšinske oziroma potencialno zapostavljene skupine (na primer: ženske skupine ali mreže, uvedba mentorstva za ženske, dolocanje ženskih kvot).
•	Upravljanje raznolikosti: soocanje z morebitno zapostavljenostjo žensk ali dolocenih skupin žensk, spoznavanje prednosti, ki jih lahko prinese raznolikost glede na spol in osvešcanje zaposlenih, spodbujanje razvoja kulture, kije naklonjena raznolikosti glede na spol in razvoj prilagodljivega organizacijskega sistema, ki pa izrecno ne daje prednost le eni skupini (npr. uvedba prožnih oblik dela, kot so delo od doma, delitev delovnega mesta ali delo za polovični delovni cas, za oba spola).
Vir: Mullins (2007,156).
Vodilni v podjetju morajo najprej spoznati/oceniti in pozitivno vrednotiti raznolikost zaposlenih in poslovnih partnerjev. Razumeti morajo možne pozitivne ucinke raznolikosti na organizacijo in tveganja v zvezi z raznolikostjo. Šele potem naj sledi aktivno prilagajanje strukture zaposlenih ter njihove organizacije v smeri razvoja heterogene organizacijske kulture in uresničevanja ciljev podjetja. Te napotke je Thomas (1990) podjetjem dal že pred dobrima dvema desetletjema.
3.2 Kdajupravljati raznolikost?
Raznolikost je zagotovo smiselno upravljati, ce je struktura zaposlenih v podjetju že v zadostni meri raznolika, pestra, ali ce vodstvo oceni, da bi lahko raznolikost zaposlenih prispevala k uresničitvi poslovne strategije in dosegi poslovnih ciljev. Odgovor na vprašanje, ali naj se z upravljanjem raznolikosti posebej ukvarjajo le podjetja z že raznoliko delovno silo ali naj raznolikost kot vrednoto sprejmejo tudi ostala podjetja in nato stremijo k raznoliki delovni sili ter sistematicnemu oblikovanju politike za njeno upravljanje, nima enoznarnega odgovora.
Raziskave in izkušnje podjetij kažejo, daje vpliv raznolikosti zaposlenih na podjetje v smislu izboljšanja poslovnih rezultatov odvisen od poslovne in kadrovske strategije ter od poslovnega okolja. Organizacija, ki povezuje zaposlene razlicnih starosti z razlicnim kulturnim, ekonomskim in socialnim ozadjem, ima dobro podlago za kreativnost. Hkrati raznolikost njenih zaposlenih predstavlja tveganje za nesporazume med razlicnimi skupinami zaposlenih ter pocasnejšo in težavnejšo komunikacijo. Richard in Brown Johnson (2001) sta v povezavi s potencialnimi prednostmi raznolikosti locila dva osnovna tipa organizacij:
•	Organizacije, katerih poslovno okolje in poslovne strategije zahtevajo inovativne in kreativne rešitve ter prožnosti v odzivih. Za te organizacije je lahko raznolikost pomemben vir poslovnih priložnosti in rešitev. Slednje velja tudi za organizacije, ki delujejo v zelo konkurenčnem okolju s hitrim razvojem kakovosti izdelkov. Za takšne organizacije je osebna zavezanost, predanost ciljem podjetja zelo pomembna, prav tako pripravljenost in motiviranost posameznikov za nenehne napore v smeri izboljševanja procesov v podjetju in proizvodov/storitev.
•	Organizacije, ki so usmerjene v standardizirane proizvode ter naravnane v tehnicno ucinkovitost in doseganje minimalnih stroškov, poslujejo pa v relativno stabilnem poslovnem okolju. Za slednje je raznolikost delovne sile lahko ovira pri doseganju (vsaj kratkorocčnih) ciljev v zvezi z ucčinkovitostjo. Za take organizacije je bolj tipična (in manj tvegana) homogena delovna sila, ki se ravna po precej natancnih navodilih in opravlja specializirana, precej monotona dela. Od zaposlenih se ne pričakuje posebnih pobud.
Ko v naslednjem podpoglavju govorimo o potencialnih koristi od obstoja raznolikosti v organizaciji, imamo v mislih predvsem prvo skupino podjetij. To so praviloma podjetja, ki ustvarjajo največjo dodano vrednost v gospodarstvu in so za razvoj družbe še posebej pomembna.
23
3.3 Koristi in nevarnosti povezane z raznolikostjo
Podjetje si lahko obeta številne pozitivne ucinke raznolikosti zaposlenih, če so izpolnjeni doloceni pogoji, ki so predvsem:
• usklajenost strategije upravljanja raznolikosti z vizijo podjetja, s poslovnimi cilji in poslovno strategijo podjetja, kar imenujemo vertikalna usklajenost;
24
•	usklajenost strategije upravljanja raznolikosti z ostalimi politikami (npr. placno politiko, politiko nagrajevanja in napredovanja, politiko zaposlovanja, politiko enake obravnave na delovnem mestu), kar imenujemo horizontalna usklajenost;
•	dobra informiranost vseh zaposlenih o viziji, ciljih in strategijah ter izgradnja k raznolikosti usmerjene kulture organizacije, kateri so jasno in iskreno zavezani tudi managerji.
Od dinamicnega kolektiva (in boljšega vzdušja v podjetju ter večje sprošcenosti) si lahko podjetje obeta večjo odprtost do novosti, do izobraževanj in usposabljanj, več idej in razlicnih (npr. kupcem prilagojenih) pristopov, raznolikost svojih storitev, in nove poslovne priložnosti, ki izvirajo iz vecje kreativnosti zaposlenih.
V primeru spoštovanja raznolikosti in načela nediskriminacije pri zaposlovanju bodo na prosta delovna mesta zaposleni najbolj ustrezni kandidati. Pozitivno vrednotenje raznolikosti pomaga pri ustvarjanju pozitivne kulture, ki mogoca uresnicitev potenciala zaposlenih. Nudenje prožnosti pri kraju in času dela ter pri obsegu zaposlitve zaposlenim olajša usklajevanje službenih obveznosti in zasebnega/družinskega življenja. Vse to lahko poveča storilnost in kreativnost zaposlenih, ki so motivirani za lasten razvoj in za razvoj in napredek organizacije (Mavin in Girling 2000, 422). Poleg tega lahko potencialni odjemalci z vecjo potrošnjo proizvodov ali storitev podjetje nagradijo za spoštovanje družbenih norm, vrednot, kulture in navsezadnje občutkov ljudi s strani podjetja.
Pred skoraj 20 leti je McEnrue (1993) opredelil sledeče prednosti, ki jih prinaša ucinkovito upravljanje raznolikosti:
•	boljši odnosi na delovnem mestu,
•	boljši ugled v družbi oziroma boljša javna podobna podjetja,
•	lažja pritegnitev in zadržanje (bolj talentiranih) delavcev,
•	nižji stroški dela, povezani z manjšo fluktuacijo,
•	boljše razumevanje želja in potreb odjemalcev,
•	razvoj novih proizvodov in storitev,
•	vecja kreativnost zaposlenih,
•	vecja kapaciteta managerjev za vzpostavljanje in vzdrževanje dobrih odnosov z ostalimi organizacijami (ponudniki, odjemalci in drugimi partnerji),
•	manj frustracij zaposlenih, kar preprecuje napetosti in manj že-ljene disciplinske sankcije.
Kandola in Fullerton (1998, 35) na osnovi pregleda rezultatov vrste
drugih raziskav povzameta seznam prednosti, ki jih prinaša raznolikost in njeno učinkovito upravljanje v organizaciji, in jih razdelita v tri skupine: dokazane, možne in posredne prednosti.
1.	Dokazane prednosti:
•	boljši dostop do talentiranih zaposlenih,
•	nižji stroški dela, povezani z absentizmom in fluktu-acijo zaposlenih,
•	izboljšana organizacijska prožnost.
2.	Možne prednosti:
•	spodbujena kreativnost v timih in inovacije,
•	spodbujeni boljši in novi pristopi k reševanju problemov,
•	boljše poslovno odlocanje,
•	boljše zadovoljevanje potreb odjemalcev,
•	povečana prodaja manjšinskim skupinam v širši družbi,
•	izboljšana kakovost proizvodov.
3.	Posredni učinki:
•	udobno delovno okolje,
•	boljša morala in zadovoljstvo zaposlenih,
•	izboljšanje odnosov med razlicnimi skupinami zaposlenih,
•	povečanje produktivnosti,
•	izboljšanje konkurenčnosti,
•	boljša javna podobna oziroma ugled.
Raznolikost zaposlenih pa s seboj prinaša tudi tveganja. Poveceva-nje raznolikosti zaposlenih brez ustreznih pristopov in strategij lahko poslabša rezultate poslovanja oziroma delovanja družbe. Slabo upravljanje raznolikosti ustvarja nezadovoljstvo med posamezniki ter napetosti in konflikte v podjetju. Tako lahko vodi do nižje produktivnosti in kreativnosti zaposlenih in do slabega ugleda podjetja v očeh potencialnih odjemalcev ter naposled do slabših ekonomskih rezultatov podjetja.
Raznolikosti ne gre spodbujati v prav vseh okolišcinah in v vseh vrstah organizacij. Za organizacije, za katere so znacčilni ustaljeni in v veliki meri predpisani postopki in standardizirani proizvodi ter konkurenčnost na osnovi tehnicne ucinkovitosti, poslovno okolje pa je razmeroma stabilno, je raznolikost lahko vir težav (vsaj kratkorocčno ali tudi srednjerocno). Ali bodo koncni rezultati spodbujanja raznolikosti v taki organizaciji pozitivni, je negotovo. Po drugi strani je raznolikost v razmerah negotovosti in precejšnje konkurence v panogi, kjer
prihaja do hitrih sprememb in napredka, pomemben vir idej in kreativnosti. Dolgorocno je lahko pomemben dejavnik konkurenčnosti podjetja.
Ob neustreznem upravljanju raznolikosti lahko pride do tako imenovane socialne pasti ali dileme. Slednje pomeni, da poskus reševanja enega problema poslabša stanje na tem ali drugem podrocju zaradi nepredvidenih posledic izpeljanih ukrepov. Do socialne pasti lahko na primer pride ob uvedbi ukrepa, ki je usmerjen k staršem z otroki, ki so deležni določenih pravic (npr. glede prožnih oblik dela), ce ti ukrepi niso usklajeni z nacinom merjenja delovne uspešnosti. Izraba teh pravic lahko v takem primeru poslabša kazalce delovne uspešnosti za koristnike programa, kar njihov položaj še dodatno poslabša. Do socialne pasti pogosto vodijo tudi afirmacijski akcijski programi, 26 ki skušajo neenako obravnavo v škodo ene skupine reševati z neenakomerno obravnavo v drugi smeri (v škodo skupine, ki je prej bila v relativno boljši situaciji). Iz ene oblike diskriminacije tako preidemo v drugo (Richard in Johnson 2011).
3.4 Dobre prakse upravljanja raznolikosti
Razvoj politike upravljanja raznolikosti ima korenine v zda, ki je znana po precejšnji heterogenosti prebivalstva, zlasti glede na raso in etnično pripadnost. Temelje za razvoj konceptov upravljanja raznolikosti v zda je položil Zakon o enakih možnost pri zaposlovanju (angl. Equal Employment Opportunity Act), sprejet leta 1972. Po enem letu je sledilo sprejetje Zakona o rehabilitaciji (angl. Rehabilitation Act), ki je vpeljal spodbude za zaposlovanje invalidov. Gre za ukrepe afirma-cijskih akcijskih programov, ki se v prenovljeni razlicici uporabljajo še danes. Vsako podjetje, ki želi z zvezno državo podpisati pogodbo o dobavi proizvodov ali storitev v znesku nad določeno mejo, mora skladno z Odredbo 11246 oblikovati nacrt spodbujanja zaposlovanja manjšinskih skupin (United States Department of Labor 2012). Med prvimi podjetji, ki so poleg izpolnjevanja te formalne obveznosti raznolikost zaposlenih zaznala kot potencialno prednost, so: Ford, General Electric, General Motors, Hewlett-Packard, ibm in Procter & Gamble. Pristope k ravnanju z raznoliko skupino zaposlenih so vkljucčili v celovit koncept njihove kadrovske politike. Danes je upravljanje raznolikosti ena od klasicnih kadrovskih aktivnosti v mnogih vecjih ameriških podjetjih. Številne gigante vodijo izvršni direktorji, ki ne pripadajo (večinski) belski skupnosti (npr. Sam Palmisano, izvršni direktor ibm, Dick Parsons, izvršni direktor ao l Time Warner in Ken Chenault, izvršni direktor American Express). Poleg odpiranja najvišjih položajev v podjetjih ženskam in pripadnikom manjšinskih skupnosti, si ma-
nagerji v zda v zadnjih letih prizadevajo tudi za zaposlitev evropskih managerjev na vodilna mesta (Tilker 2010, 8 in 13).
V zda letno objavljajo sezname podjetij, ki so odlicna pri upravljanju raznolikosti.1 Na splošnem seznamu korporacij so v letu 2010 bila ibm Corp., Cisco Systems, Procter & Gamble, kpmg, Ernst & Young, Delloite, PriceWaterhouseCoopers, abbott, Johnson & Johnson, hsbc - North America, Walt Disney Co., jpmorgan Chase, Kraft Foods, American Express Co, Merck & Co., Colgate-Palmolive, Target Corp., The Coca Cola Co., Ford Motor Co., Toyota Motor North America, No-vartis Pharmaceuticals Corp., Xerox Corp in drugi. V nadaljevanju predstavljamo primer dobre prakse enega od ameriških podjetij na področju zaznavanja in poslovne uporabe prednosti raznolikosti zaposlenih glede na etnično pripadnost in poreklo.
27
Primer prispevka raznolikosti zaposlenih k poslovnim uspehom družbe: PepsiCo
Skupina PepsiCo je vodilni proizvajalec prigrizkov, hitre hrane in pijace na svetu. Sestavljajo jo družbe PepsiCo Americas Foods (z naslednjimi oddelki: Frito-Lay, Quaker Foods, Latin America Food and Snacks, Sa-britas, Gamesa), PepsiCo Americas Beverages (z oddelkoma PepsiCo Beverages Americas in Pepsi Beverages Company), PepsiCo Europe in PepsiCo Asia, Middle East and Africa. Kot del širšega programa je skupina PepsiCo oblikovala Svet za raznolikost in vkljucenost, ki skrbi za implementacijo programa upravljanja raznolikosti in upoštevanje njegovih ciljev pri vseh strateških aktivnosti družbe. PepsiCo organizira praznovanja raznolikosti, raznolikost nagovarja v rednih obvestilih zaposlenim in izvaja druge s tem povezane aktivnosti.
Eden od primerov, ki potrjuje, da je program zaživel v praksi in da prinaša koristi, je skupna aktivnost Latino kluba zaposlenih in oddelka Frito-Lay (oddelek, ki proizvaja cipse in druge prigrizke) v PepsiCo Americas Foods. Posamezniki znotraj Latino kluba so dobili nalogo, da skušajo uporabiti svoje znanje in izkušnje pri dolocanju okusa in embalaže za Doritos Guacamole tortilja čips. Na osnovi idej clanov tega kluba in drugih zaposlenih so oblikovali proizvod, ki je že v prvem letu dosegal prodajo v višini 100 milijonov dolarjev.
Ključ do ucinkovitih aktivnosti na področju raznolikosti v Skupini PepsiCo je, da se prizadevanja in zavezanost ciljem primejo v vrhnjem managementu. Izvršni direktorji so odgovorni, da program upravljanja raznolikosti vkljucuje vse zaposlene in razlicne vidike raznolikosti. Zavezanost in odgovornost nadrejenih zaposlenim sporocata, daje raznolikost za podjetje kljucnega pomena. Neprestane aktivnosti, usmer-
1. Seznam in opis podjetij je dostopen na spletni strani DiversityInc: http:// diversityinc.com.
jene v spodbujanje raznolikosti in izkorišcanje njenih prednosti, pomembno prispevajo k uspehu Skupine PepsiCo.
Vir: Mathis in Jackson (2008,152).

Za podjetje pa ni pomembna le raznolikost zaposlenih, marveč tudi raznolikost vseh udeležencev v poslovnih procesih, v katerih sodeluje. S (s)poznavanjem želja in potreb manjšinskih skupin odjemalcev in ustreznim trženjskim pristopom se lahko podjetje dobro pozicionira tudi med odjemalci manjšinskih skupin, brez negativnega ucčinka na povpraševanje s strani veanske skupine odjemalcev.
Primer uspešnega trženjskega pristopa k raznolikosti glede na 28	spolno usmerjenost: Subaru
Primer uspešnega pristopa k raznolikosti odjemalcev je japonski proizvajalec avtomobilov Subaru. Japonsko podjetje Subaru je v zda leta 1994 izvedlo raziskavo med homoseksualci, da bi preucilo smiselnost marketinške kampanje, usmerjene k tej ciljni skupini. Ugotovili so, da 15 odstotkov homoseksualcev vozi t.i. mehke terence (angl. sport utility vehicles, suv) medtem ko je ta delež v celotni populaciji le 7,5 odstoten. Poleg tega pripadniki te skupine avtomobile zamenjajo pogosteje kot heteroseksualci. Ocenili so, da je skupina ameriških homoseksualcev zanimiva skupina potencialnih kupcev. Njihova raziskava je hkrati pokazala, da se ta skupina pri nakupih pozitivno odziva na marketin-ške aktivnosti, ki so jim posebej prilagojene. Ta spoznanja je Subaru uporabil pri usmerjenih marketinških aktivnostih, kar ga je popeljalo do vodilnega položaja na tem tržnem segmentu v zda. Od leta 1996, ko so pričeli s homoseksualcem prijaznim oglaševanjem, je prodaja Suba-ruja strmo rasla; po letu 2006 se je sicer upocasnila in sprico ekonomske krize nato nekoliko upadla. Podjetje je svoje proizvode oglaševalo preko medijev, usmerjenih k homoselskualcem, z naslednjimi slogani:
•	Entirely comfortable with its orientation.
•	It's not a choice. It's the way we're built.
•	Get out and stay out.
•	Different Drivers. Different Roads. One Car.
Subaru je sponzor številnihhomoseksualnihdogodkovv zda in podpornik akcij zbiranja sredstev za boj proti aids-u. Je sponzor k homoseksualcem usmerjenima medijema - radia Sirius OutQ in televizijskega kanala Logo v zda, katerega lastnik je mtv Networks.
Primeri neuspešnega trženjskega pristopa k raznolikosti: ikea, at&t, John Hancock in Mazda
K homoseksualcem usmerjeno oglaševanje je v zda od zacetka devetdesetih let 20. stoletja doživel pravi razcvet. Od leta 1994 do leta 2007 so
se izdatki za homoseksualcem prijazno oglaševanje potrojili. K homoseksualcem usmerjeni marketinški napori podjetij ikea, at&t in John Hancock so bili deležni negativnega odziva s strani obstojece baze odjemalcev, zaradi cesar so jih omenjena podjetja prekinila. Posledicno je vecino podjetij ta segment trga zanemarila. Tudi oglas Mazde (iz skupine General Motors), ki je bil predvajan med televizijsko nanizanko Rosseane, ko je prišlo do poljuba med ženskima igralkama, je požel neodobravanje s strani konservativnih gledalcev. Zaradi bojazni pred podobnim odzivom je Chrysler (prav tako iz skupine General Motors) odpovedal oglase med slavno televizijsko epizodo Ellen, z istospolno usmerjeno junakinjo v glavni vlogi. Vec uspeha so imeli oglasi v medijih, usmerjenih k homoseksualcem. S tovrstnim usmerjenim oglaševanjem je leta 1994 prvi pricel Saab, leto za tem mu je sledil Saturn (takrat oba iz skupine General Motors). Oba sta med homoseksualci, kljub le nekaj oglasom v tistem cčasu, postala zelo popularna. Subaru se je pri- 29 družil leta 1996, Volkswagen pa leta 1997.
Vira: Phillips (2010) in Tilker (2010, 8 in 13).
V Kanadi so v letu 2011 peto leto zapored izbrali podjetja, ki imajo odlicčno razvite programe upravljanja raznolikosti in vkljucčenosti. Na spletni strani Canada's top 1002 za vsako od podjetij navajajo ukrepe, ki so jih uvrstili med prvih 100 podjetij.
Spodaj predstavljamo primer dobre prakse upravljanja raznolikosti glede na starost v britanskem trgovskem podjetju b&q (danes del skupine Kingfisher), ki pa je le eden od primerov dobrih praks upravljanja raznolikosti v Veliki Britaniji. Med podjetji, ki se pojavljajo na seznamih najboljših delodajalcev, družini prijaznih podjetij in delodajalcev, ki bi sijih izbrale ženske, poleg b&q najdemo:3
•	trgovska podjetja (Tesco, McDonald's Restaurants, PepsiCo uk, Asda, Enterprise Rent-a-Car);
•	podjetja iz tehnološkega in telekomunikacijskega sektorja (Cisco Systems, Dell, Hewlett Packard, Microsoft, ibm, bt);
•	podjetja iz financnega sektorja (Bank of America Merrill Lynch, Bank of New York Mellon, Barclays, hsbc Bank, jp Morgan, Nomura, The Royal Bank of Scotland, McGraw-Hill Companies);
•	podjetja za strokovno svetovanje in storitve (McKinsey & Company, Deloitte, kpmg, PricewaterhouseCoopers, pa Consulting Group, Capgemini plc);
2.	Povezava do spletne strani Canada's top 100: http://www.canadastop100.com.
3.	Med spletnimi viri, ki te sezname podjetij objavljajo, so: http://www.wheretowork.com/top50/, http://www.bestcompanies.co.uk, http://www.topemployersforworkingfamilies.org.ukin revija Fortune.
30
• organizacije javnega sektorja (Department of Communities and Local Government, Environment Agency, Jobcentre Plus Nort-humbria Police, Nottinghamshire Police, West Mercia Police, West Midlands Police) in podjetja iz drugih dejavnosti.
Primer dobre prakse razvoja politike upravljanja raznolikosti zaposlenih: b&q
b&q je najvecje britansko trgovsko diy (angl. do it yourself, naredi sam) podjetje s prodajnim programom materialov in orodij za hišo, dom in vrt. Ustanovljeno je bilo leta 1969. Ime vsebuje zacetnici imen ustanoviteljev Richarda Blocka in Davida Quayleja. Danes je podjetje del korpo-racije Kingfisher, najvecje evropske in tretje najvecje svetovne trgovske družbe s prodajnim programom materialov in orodij za gradnjo in urejanje domain okolice. b&q zvečkot300 prodajalnami in vec kot 30.000 zaposlenimi s svojim prodajnim programom pokriva področje Velike Britanije. Najvecji dobavitelji podjetja so kitajska proizvodna podjetja, kar jim je omogocilo širitev na vzhod (npr. v Peking in Šanghaj).
V 80. letih 20. stoletja, ko je bil v Angliji že opazen trend staranja prebivalstva, so podjetja v trgovski panogi tekmovala predvsem za mlajše sodelavce. Delež mladih v podjetju b&q je bil zelo visok. Podjetje se je ubadalo z relativno visoko fluktuacijo zaposlenih. Po pregledu stanja strukture zaposlenih so ugotovili, da je fluktuacija najvišja med zaposlenimi starimi od 18 do 20 let. S strani kupcev so bili pohvaljeni predvsem starejši delavci, ki so imeli vec izkušenj in znanja s podrocja diy programov. Da so starejši delavci bolj zanesljivi, zvesti, skrbni in delovni (po drugi strani pa sicer manj prilagodljivi novim tehnologijam in manj motivirani ali odprti za izobraževanja in usposabljanja) je ugotovil tudi eden od britanskih inštitutov za ravnanje z zaposlenimi. Vodstvo b&q se je odločilo, da slednje preverijo z eksperimentom v lastnem podjetju. Leta 1990 so odprli novo trgovino, v kateri so bili vsi zaposleni starejši od 50 let. Primerjavo poslovanja trgovine »nad 50« s poslovanjem štirih sicer podobnih trgovin v obdobju enega leta je spremljal raziskovalni tim inštituta Univerze Warwick. Rezultati so potrdili, da je imela trgovina »nad 50« višji dobicček, opazno nižjo fluktuacijo zaposlenih, skoraj za cčetrtino manj absentizma in za dve tretjini manj poškodovanega blaga (kala) kot primerljive trgovine. Vodstvo je na rezultatih eksperimenta utemeljilo pozitivni pristop k zaposlovanju raznolike delovne sile. Leta 2000 je podjetje postalo eden od ustanovnih clanov Foruma delodajalcev o starosti (Employers Forum on Age - efa), ki združuje preko 200 podjetij, ki se zavzemajo za spodbujanje starostne raznolikosti zaposlenih.
Podjetje b&q je svoj koncept upravljanja raznolikosti širilo na druge osebne okolišcine. Leta 1998 je sprejelo politiko ravnanja z invalidnimi osebami. Podobno kot pri starostni raznolikosti, skuša podjetje doseci širše razumevanje razlicnih vidikov invalidnosti v podjetju in vkljucitev
s tem povezanih vsebin v poslovno strategijo podjetja. Cilj je bil, da za zaposlene in kupce odstranijo ovire, ki otežujejo gibanje invalidov po njihovih prodajalnah. Proaktivno so se lotili tudi kulturne raznolikosti. Na podlagi raziskave so ugotovili, da pomemben delež zaposlenih pripada manjšinski etnični ali narodni skupnosti, in da so številni dvo-jezicni. Spodbudili so jih, da pri delu uporabljajo tudi drugi (dejansko njihov prvi) jezik in poznavanje kulture, ce jim to koristi pri zadovoljevanju potreb odjemalcev in drugih partnerjev. Podjetje je izdelalo brošuro z opisi praznikov razlicnih narodnih, eticnih in verskih skupin, ki je zaposlenim v pomoc pri razumevanju odjemalcev, partnerjev in sodelavcev v prodajalnah.
Danes b&q neguje temeljne vrednote: i) najprej odjemalci, ii) vse do zemlje, iii) izražanje spoštovanja, iv) mi to zmoremo, v) nihce ni boljši. Te vrednote so usklajene in oblikovane skupaj z zaposlenimi na osnovi notranjih raziskav. Strategija za uresnicevanje teh vrednot vkljucuje po- 31 litiko raznolikosti, politiko družbene odgovornosti in odgovornosti do okolja ter politiko pravicčne trgovine.
S politiko raznolikosti b&q uresnicuje raznolikost delovne sile (predvsem glede na spol, raso, starost in zmožnosti) kot pomemben del poslovne strategije b&q. Zaradi medsebojne raznolikosti zaposleni lažje razumejo svoje odjemalce in partnerje. Razlicna ozadja v podjetje prinesejo razlicne poglede in pestrost izkušenj. Podjetje svojo politiko upravljanja raznolikosti oglašuje v promocijskih materialih in na svoje vrednote in politiko veže svojo podobo v javnosti in svoj ugled. Od leta 2006 naprej je podjetje b&q eno od 50 britanskih podjetij, kjer si ženske želijo delati. Na vodilnih položajih beležijo cetrtinski delež žensk (v sicer bolj tipicno moškem okolju). b&q je hkrati na lestvici družini najbolj prijaznih podjetij v Veliki Britaniji.4 b&q slovi tudi kot podjetje, ki zaposluje starejše delavce, kar poslovno utemeljujejo na opažanju, daje zadovoljevanje potreb kupcev boljše, ce sta kupec in trgovec usklajena glede življenjskih obdobij, zanimanj in interesov. Da bi bolje razumeli invalide in zadovoljevali njihove potrebe, so se povezali s številnimi lokalnimi društvi invalidov po vsej državi.
Pred letom 2006 so v podjetju b&q prožne oblike dela predstavljale obrobni del politike upravljanja raznolikosti. Usmeritve niso bile enotne med trgovinami in so bile usmerjene predvsem v izpolnjevanje zakonsko dolocenih pogojev. Leta 2006 je podjetje b&q prenovilo politiko prožnega dela. Cilji prenove so bili zmanjšanje absentizma, lažje usklajevanje družinskega življenja s službenimi obveznostmi, pritegnitev najboljših kandidatov za delovna mesta in zadržanje najboljših zaposlenih. Prenova je bila odprta, zaposleni so bili z njo seznanjeni z obvestili ter prek forumov za zaposlene in managerje, cčlankov v revijah
4. Dodatne informacije so na voljo na spletni strani Top Employers for Working Families: http://www.topemployersforworkingfamilies.org.uk/binary_data/46_top _employers_for_working_families_2009_b_q.pdf
in drugih gradivih družbe. Zaposleni so bili seznanjeni tudi z razpoložljivimi prožnimi oblikami dela, ki so postale realnost in ne le ideja na papirju.
Danes se vec kot 60 odstotkov zaposlenih poslužuje vsaj ene od prožnih oblik dela. Vsi redno zaposleni, ne glede na obveznosti in položaj, imajo pravico do vložitve zahtevka za njim najbolj ustrezno obliko dela. Zahtevki so lahko ad hoc, kratkorocno zacasni ali stalna sprememba dogovorjenega sodelovanja.
Glavne možnosti, kijih nudi shema, so:
1.	pogodbe o delu, na osnovi katerih zaposleni starši delajo vse delovne dni v letu, razen v casu šolskih pocitnic in za to prejemajo sorazmerno placilo (angl. term time contracts);
2.	delo za krajši delovni cas;
3.	delitev delovnega mesta (angl. job sharing) za zaposlene, ki ne 32 morejo ali si ne želijo delati polni delovni cas (na intranetu imajo
dostopen seznam deljenih delovnih mest, ki zaposlenim pomaga pri iskanju partnerja za delitev delovnega mesta);
4.	prožnost glede casa prihoda in odhoda z dela, kar omogoca lažje usklajevanje službenih obveznosti in zasebnega življenja;
5.	deljene izmene (angl. split shifts), na osnovi katerih zaposlena oseba dela nekaj ur zjutraj in nekaj ur zvecer, kar ji omogoci lažje usklajevanje službenih obveznosti z družinskimi;
6.	»dualne pogodbe« (angl. dual contracts), ki za trgovine omogočajo zaposlenim delo na razlicnih lokacijah;
7.	ukrep »en zaposleni - dve vlogi« zaposlenim omogoca pridobitev in razvoj spektra vešcin, kijih usvoji s kombiniranjem dela na dveh različnih delovnih mestih (delo enega zaposlenega na vec kot le enem podrocju poslovanja družbe lahko vodi do sinergij-skih ucinkov);
8.	delo na daljavo oziroma delo od doma, kije zaposlenim dovoljeno občasno;
9.	možnost 12-mesecnega (neplacanega) dopusta na osnovi kakršnega koli razloga;
10. prosti dnevi iz posebnih razlogov, in sicer do en teden (placa-nega) dopusta zaradi osebnih potreb, kot so nega bolnega družinskega člana, izguba bližnjega, izobraževanje in podobno.
Zaposlenim nudijo tudi paket materinskih, ocetovskih in posvojitve-nih ukrepov, ki vsebuje:
1.	bone za nego otroka za vse zaposlene starše, saj se mnogi zaradi preseganja minimalnih dohodkovne uvrstijo na seznam prejemnikov nacionalnih paketov;
2.	pomoč zaposlenim pri uveljavljanju osebnih davcnih olajšav in razlicnih financnih podpor za otroke s ciljem, da bi si cim vecje število zaposlenih pridobilo določeno pomoc pri kritju stroškov varstva in nege otrok;
3.	podaljšanje porodniškega ali posvojitvenega dopusta za enega od staršev, ce sta oba starša zaposlena v podjetju b&q;
4.	kontaktne dneve za zaposlene, ki želijo na svojo pobudo v casu starševskega dopusta s podjetjem ohranjati stik;
5.	do en teden placanega dopusta za postopke umetne oploditve. Vira: b&q (2011) in Mullins (2007,161-163).
Podjetje lahko na prvi pogled skupinam zaposlenih z razlicnimi osebnimi okoliščinami nudi enake možnosti za delo in strokovni razvoj, pa vendarle prihaja do zapostavljenosti katere od skupin. V podjetju Delloite & Touche se je slednje odrazilo v obliki veqe fluktuacije žensk v podjetju. Prave vzroke za nezadovoljstvo žensk in subtilne razlike med spoloma v pogojih dela in možnostih strokovnega razvoja so odkrili v poglobljeni raziskavi med zaposlenimi.	33
Upravljanje raznolikosti glede na spol v podjetju Deloitte & Touche
Vzacetku 90. let 20. stoletja so v britanskem podjetju Deloitte & Touche, enem od svetovno vodilnih ponudnikov strokovnih storitev, zaceli resneje razmišljati o spolni strukturi svojih zaposlenih. Pri zaposlovanju med spoloma niso delali razlik. Težave so se praviloma pojavljale po zaposlitvi;podjetje je namrec zapušcal opazno višji odstotek žensk kot moških. Sprva so menili, da spoloma nudijo enake možnosti in pogoje za delo, a so raziskave pokazale drugacno sliko. Pridobivanje podatkov in informacij je potekalo predvsem v obliki obveznih delavnic, na katerih so razpravljali o subtilnih razlikah med spoloma, o možnostih strokovnega razvoja in o vzrokih nezadovoljstva. Ugotovili so, da ženske - v nasprotju s prepricanjem mnogih - v glavnem niso odhajale zaradi želje ali potrebe, da se v vecji meri posvetijo svojim družinam, temvec predvsem zaradi prevladujoče moške kulture v podjetju. Slednja je slabo vplivala na njihovo pocutje in je omejevala možnost strokovnega razvoja ter napredovanja žensk v podjetju. Vodstveni delavci, ki so bili pretežno moški, so v casu neformalnega druženja izmenjali številne informacije o pomembnejših strankah in razlicnih vidikih poslovanja ter stkali vezi, ki so ženskam oteževale vkljudtev in napredovanje. Tudi sistem razvršcanja strank ni bil transparenten in tako so s financnega vidika pomembnejše stranke v vecji meri prevzemali moški (deloma tudi zaradi relativno velikega tveganja odhoda ženske iz podjetja). Deloitte & Touche je zacel s politiko spodbud za ohranjanje in napredovanje žensk v podjetju. Ženske so dobile bolj zahtevne zadolžitve in neformalno mentoriranje, uvedeni so bili ukrepi za lažje usklajevanje službenega in zasebnega življenja, sistem razporejanja strank je postal bolj transparenten, vse službe in vsi oddelki v podjetju pa so zaceli nadzirati napredek strokovnjakinj. Napori so vzpostavili novo delovno okolje in kulturo organizacije, kije bolj ustrezala obema spoloma.

Ceprav je politika spodbujanja žensk ustvarila bolj zapleteno upravljanje, so bile koristi precejšnje: vecje zmogljivosti, večja raznolikost idej in pristopov, vecja ustvarjalnost in hitrejša rast podjetja. K uspehom so prispevali angažma partnerjev in vodstvenih delavcev v podjetju, vklju-citev vseh zaposlenih v delavnice in druge oblike razprav ter promovi-ranje ideje v medijih in s tem še višja odgovornost vodstva za doseganje ciljev na tem podrocju.
Vira: McCracken (2001) in Deloitte (2012).
V Sloveniji spodbujanje raznolikosti in upravljanje z njo še nista ustaljeni praksi podjetij. So pa tudi pri nas prisotna podjetja, ki so tudi pri tem korak pred drugimi. Pa si poglejmo dva primera upravljanja raznolikosti v Sloveniji. Prvi primer je strateško upravljanje raznoliko-34 sti v korporaciji ibm, katere del je ibm Slovenija, d. o. o.
Primer strateškega okvirja za upravljanje raznolikosti: Korporacija ibm (z ibm Slovenija d. o. o.)
Korporacija ibm je eno od vodilnih podjetij na podrocju razvoja in proizvodnje informacijskih tehnologij, vkljucno z racunalniškimi sistemi, programsko opremo, omrežji, hranjenjem podatkov in mikroelektro-niko. Je globalno podjetje, ki ima zaposlene v vec kot 75 državah, posluje pa v vec kot 170 državah. ibm ima zgrajeno trdno organizacijsko kulturo, ki temelji na enaki obravnavi vseh zaposlenih in odprtosti do raznolikosti. Poleg trdnega jedra, ki predstavlja osnovo in stabilnost v razmerjih, mehkejši deli organizacijske kulture upoštevajo kulturo in vedenjske norme v državah, v katerih podjetje posluje. ibm ima tri temeljne vrednote:
•	predanost poslovni uspešnosti vsakega odjemalca/partnerja;
•	inovacije, ki štejejo - za ibm in svet;
•	zaupanje in osebna odgovornost v vseh razmerjih/odnosih.
Druga vrednota, inovacije, predstavljajo osnovo oziroma izhodišce za
program Diversity. Program temelji na prepricanju iBM-ovih manager-jev, da raznolikost vodi do novih idej in kreativnosti ter s tem do inovacij. Razlicnost ljudi pomeni razlimost pogledov in s tem rešitev.
iBM-ove korporativne politike, ki jih oblikujejo izvršni ali višji ma-nagerji, usmerjajo aktivnosti na ravni podjetij znotraj korporacije ter sodelovanje z odjemalci in partnerji. Korporativne politike odsevajo temeljne vrednote podjetja in s tem povezan sistem vodenja, znotraj katerega se sprejemajo odlocitve. Namen politik je oblikovanje jasnih smernic za temeljne, osnovne, najpomembnejše in s tem najbolj dolgotrajne aktivnosti v podjetju. IBM-ove korporativne politike pokrivajo sledeca podrocja:
• vodenje poslov in etika,

•	vzajemnost (prodaj in nakupov na osnovi vzajemnosti se izogibajo),
•	raznolikost zaposlenih,
•	politika (v njej se pojavljajo zasebno kot fizicne osebe, kot podjetje pa se vanjo ne vpletajo),
•	blagostanje in varnost zaposlenih,
•	varovanje podatkov svojih partnerjev in zaposlenih,
•	raznoliki poslovni odnosi (poslovanje na osnovi lokalnih zakonov in pravicčnosti),
•	odprtost za sodelovanje z razlicnimi organizacijami,
•	okoljske zadeve in varstvo zdravja zaposlenih,
•	kakovost proizvodov in storitev,
•	globalni visoki standardi zaposlovanja.
Pri izvajanju politik se poslužujejo svoje intranetne strani, ki povezuje vse zaposlene v ibm-u, ne glede na celino in državo, kjer se fizicno 35 nahaja delovno mesto. Na intranetu so dostopna številna gradiva (kot so clanki, porocila, zapisniki, predstavitve, sprotna obvestila), znotraj njega pa se odvijajo tudi številne aktivnosti (usposabljanja in izobraževanja, pogovori v forumih in druge oblike interakcije med zaposlenimi) . Sama panoga dejavnosti, v kateri ibm deluje, jim nudi prednosti pri uporabi informacijske tehnologije v procesu implementacije posameznih politik, med drugim tudi politike raznolikosti.
S programom Diversity, ki je del politike raznolikosti zaposlenih, se ukvarja posebna skupina sodelavcev znotraj kadrovskega oddelka. Ta skupina oblikuje jedro programa in doloca smernice razvoja na tem področju. Podružnice v posameznih državah se pri implementaciji teh smernic prilagajajo potrebam in trendom na lokalnih trgih, veljavni lokalni zakonodaji in konkurenci na lokalni ravni. Skupina program nenehno razvija in nadgrajuje. Vecje nadgradnje vodijo do izdaje nove generacije programa Diversity. Prva razlicčica je bila oblikovana sredi 20. stoletja, druga v začetku 90. let 20. stoletja, leta 2012 pa je v veljavi različica Diversity 3.0, katere glavni elementi so:
1.	združevanje poklicnega in zasebnega življenja (angl. work-life integration),
2.	kulturna prilagodljivost (angl. cultural adaptability),
3.	skupine za raznolikost (angl. diversity network groups),
4.	sveti za raznolikost (angl. diversity councils),
5.	raznolikost ponudnikov (angl. supplier diversity),
6.	globalne specificne ciljne skupine.
Uravnoteženost med poklicnim in zasebnim življenjem. V ibm-u si prizadevajo, da bi z nudenjem prožnih oblik dela in številnih aktivnosti v podjetju zaposlenim olajšali usklajevanje delovnih obveznosti in zasebnega oziroma družinskega življenja. Najvec aktivnosti na to temo se izvaja meseca oktobra, ki se je uveljavi! kot mesec ravnotežja med delom in zasebnim/družinskim življenjem. Zaposlenim so na voljo raz-
licne prožne oblike dela,, katerih korišcenje je odvisno od posameznega delovnega mesta. Zaposleni najprej preuci možne oblike dela na svojem delovnem mestu tako, da odgovori na odprta vprašanja (in pripravi ustrezen nacrt) v zvezi z zahtevami dolocenega delovnega mesta, možnimi omejitvami pri posamezni obliki dela na tem delovnem mestu, posledicami izbire dolocene oblike dela na zadovoljevanje potreb odjemalcev, nacčini komuniciranja s sodelavci, ki morajo biti obvešcčeni o njegovih aktivnostih in projektih, ter nacčinom ocenjevanja uspešnosti zaposlenega pri doloceni obliki dela. Sledi pogovor zaposlenega z vodjo, s katerim skupaj poišceta ustrezno obliko dela, ki daje zaposlenemu čim vecje udobje, hkrati pa zagotavlja ucinkovitost pri delu in kakovost storitev. Pri izbiri oblike dela se upošteva tudi zakonodajo v posamezni državi.
Prožne oblike dela so orodje vodenja, s katerim se lahko izboljša na-36	cin organiziranja, poveca prevzemanje odgovornosti in lastništva zapo-
slenega in podjetju pomaga pridobiti in zadržati kljucne ljudi. Prožne oblike dela pogosto zagotavljajo manj motenj pri delu, so povezane z manjšo porabo casa za pot od doma do pisarne, omogocajo lažje usklajevanje dela in zasebnega življenja. Vse to vodi do večjega zadovoljstva zaposlenih in do vecje uspešnosti podjetja (Luckmann Jagodic 2008).
Uvedbo vecine prožnih oblik dela v ibm Slovenija je na zacetku pogojevala poslovna odlocitev. Rezultati raziskave med vsemi zaposlenimi znotraj korporacije leta 2004 so pokazali, da si želijo vecjo prožnost in vec avtonomije glede casa in lokacije svojega dela. Upoštevanje dela od doma je imelo vpliv tudi na nacrtovanje velikosti poslovnih prostorov in omogocilo prihranke za podjetje. Prožne oblike dela, ki so v uporabi v ibm Slovenija, so predvsem delo od doma, delo pri odjemalcu, skrajšani delovni cas, »zgošcen« delovni cas in odsotnost z dela zaradi nadaljevanja študija, potovanj, družinskih obveznosti in drugo (Luckmann Jagodic 2008). V ibm Slovenija trenutno od 227 redno zaposlenih kar 58 zaposlenih opravi vsaj del tedenske delovne obveznosti doma (11 od teh delovno obveznost v celoti opravijo od doma, 47 pa dela doma od 2 do 3 dni na teden). Zaposleni se lahko dogovorijo tudi za prožni delovni cas (prilagodljiv cas prihoda na delo in odhoda z dela). Slednje je še posebej koristno v prvih šolskih dneh in pri uvajanju otrok v vrtec. Posebnega interesa za delo s krajšim delovnim casom niso zaznali.
Kulturna prilagodljivost. ibm ima na ravni korporacije oblikovano jedro organizacijske kulture, sprejete osnovne nacčine komuniciranja in poslovanja po celem svetu, tako davvseh državah, kjer ibm posluje, veljajo zelo podobni standardi poslovanja. Kljub temu se podjetje odlikuje tudi po prilagajanju kulturi lokalnega okolja. Pot do tega je zmožnost in pripravljenost zaposlenih, da prilagodijo stil komuniciranja in motivi-ranja ostalih, pogajanja, upravljanja in vodenja skupin, pri cemer upoštevajo paleto kultur, ki so zastopane v nekem okolju. Managerji se ob
upoštevanju jedra organizacijske kulture korporacije pri izvedbi aktivnosti v posamezni državi prilagajajo kulturi, potrebam in priložnostim v lokalnem okolju.
Osnovni jezik sporazumevanja v korporaciji ibm je anglešcina, ki omogoca gladko in ucinkovito komuniciranje med zaposlenimi v organizacijah v razlicnih državah. Znanje angleškega jezika je pogoj za zaposlitev v ibm Slovenija in v iBM-ovih organizacijah v drugih državah. Formalni dogovori in korespondence potekajo v angleškem jeziku, tudi velik del gradiv na intranetu je v angleškem jeziku. Na intranetu so zaposlenim poleg drugega dostopni številni clanki na temo kulture globalne organizacije, kulturne inteligence, globalnega vodenja. Zaposleni imajo možnost dodajanja gradiv in njihovega komentiranja.
Skupine za raznolikost so sestavljene iz zaposlenih, ki se zberejo prostovoljno s skupnim ciljem, da pospešijo uresnicevanje IBM-ovih ciljev, povezanih z raznolikostjo in ucinkovitostjo na delovnem mestu. Skupine svojim clanom pomagajo k povecanju ucinkovitosti pri delu na sledece nacine:
•	s sestanki in mreženjem;
•	z mentoriranjem in treningi;
•	s sodelovanjem z organizacijami v širšem družbenem okolju;
•	z organizacijo družabnih, kulturnih in izobraževalnih dogodkov;
•	z razvojem strokovnih vešcin;
•	z nudenjem informacij in pomoci novim zaposlenim.
Dodatno velja omeniti predvsem program mentorstva. Ta program
omogoca zaposlenim, da si v kateri koli organizaciji znotraj iBM-a izberejo mentorja, ki je praviloma bolj izkušen sodelavec in ima znanja in izkušnje, ki bi jih zaposleni želel pridobiti. Pred izvedbo mentorstva se podpiše mentorska pogodba, v kateri so opredeljeni cilji in nacini izvedbe programa (praviloma izvedba poteka »on-line« prek e-pošte, konferencnih klicev, obcasno pa tudi s sestanki »v živo«). Mentorstvo zaposlenim ponuja možnost hitrega strokovnega razvoja, uvajanje v doloceno podrocje ali okolje, pripravo na odhod v drugo državo in podobno. Podjetju omogoci prenašanje znanj z vseh koncev sveta in sinergijske ucčinke.
Cilj organiziranja skupin je boljša vkljucenost zaposlenih v notranje okolje IBM-a. Skupinam se lahko pridruži vsak zaposleni. Trenutno v okviru korporacije ibm delujejo skupine Latino-Americanov, Azijcev, temnopoltih, žensk, moških, zaposlenih z omejitvami pri delu, glbt skupina in druge. V ibm Slovenija so pred leti imeli tudi klub mamic, ki pa so ga na pobudo zaposlenih (predvsem aktivnih ocetov), preimenovali v klub staršev. V tem klubu se odvijajo razprave o temah, ki se nanašajo na družino, vzgojo, kuhanje, gibanje in podobno.
Omenimo, da so leta 2011 v ibm Slovenija od 28 vodilnih mest ženske zasedale 5 mest. ibm Slovenija zasleduje dolgorocni cilj, da se poveca

37
38
število žensk na vodstvenih položajih. Cilj ni opredeljen številcno, saj upoštevajo še številne druge dejavnike, ki so pomembni pri napredovanju ali zaposlitvi.
Sveti za raznolikost so timi, ki so osredotoceni na raznolikost v posamezni iBM-ovi organizaciji in njenem okolju. Pokrivajo razlicna pod-rocja potreb ciljnih skupin v organizaciji in lokalnem okolju. Sveti so praviloma sestavljeni iz vodij/managerjev programov upravljanja raznolikosti, vodij posameznih projektov in vodij razlimih skupin za raznolikost. Kljub temu, da niso obvezni v vseh iBM-ovih organizacijah, jih je večina oblikovala. Predseduje jim generalni direktor iBM-a v določeni državi. Namen svetov je zagotoviti, da iBM-ova lokalna organizacija ustvarja delovno okolje, ki jasno spodbuja in ceni prispevke zaposlenih in razlike med zaposlenimi z razlicnimi ozadji. Cilji svetov za raznolikost vkljucujejo:
•	izboljšanje ozaveščenosti zaposlenih o raznolikosti zaposlenih;
•	povecanje občutljivosti managementa za razlike med zaposlenimi;
•	spodbujanju ucinkovite izrabe prednosti raznolikosti zaposlenih v iBM-u.
Raznolikost ponudnikov. ibm si prizadeva boljše razumeti potrebe in želje svojih kupcev in poslovnih partnerjev. Kot ponudnik skuša biti raznolik, zadovoljiti skuša razlicnost njihovih želja in pricakovanj. Podobno pričakuje od svojih dobaviteljev. Pri poslovanju upošteva poleg splošnih standardov tudi kulturo in vrednote okolja. S programom ponudbene raznolikosti se ibm skuša zavezati k uravnoteženosti pri nudenju pomoči in podpore partnerjem pri dajanju ponudb za sklepanje poslov z ibm in nudenjem splošnih informacij v zvezi z delom in partnerstvom z velikimi organizacijami. S programom želi ibm spodbuditi tudi manjša podjetja, ki so sposobna zadovoljevati potrebe zaposlenih v ibm ter iBM-ovih odjemalcev in partnerjev, da se angažirajo pri dajanju ponudb za sklepanje poslov z ibm. Ker je raznolikost ponudnikov relativno nov koncept v Evropi, je zaceten izziv identifikacija podjetij, ki bi lahko imela znanja in zmožnosti za zadovoljitev pogojev iBM-ovih razpisov, cepravza manjša podjetja tukaj obstajajo precejšnje ovire. Slednje skušajo odpravljati s sodelovanjem z razlicnimi organizacijami v lokalnem okolju, sponzoriranjem razlicčnih dogodkov in svetovanjem ter z nudenjem pomoci skozi mentorske programe za majhna podjetja pri vprašanjih: kako se uspešno prijaviti na razpise velikih podjetij, kako uspešno zadovoljevati potrebe velikih podjetij in kako sodelovati z ibm.
Globalne specificne ciljne skupine. Znotraj ibm tudi na ravni korpora-cije delujejo številne neformalne skupine zaposlenih. Zaposleni se na tak način povezujejo z namenom spoznavanja sodelavcev s podobnimi interesi (ne glede na lokacijo delovnega mesta), pridobivanja novih
znanj na podrocjih, ki jih zanimajo, sodelovanja pri skupnih projektih in podobno. Med specificčnimi ciljnimi skupinami so med najbolj aktivnimi:
•	skupina gejev, lezbijk, biseksualcev in transseksualcev (glbt);
•	medgeneracijsko združenje;
•	združenje za pomoc posameznikom s telesnimi in drugimi omejitvami;
•	žensko združenje.
V teh skupinah so aktivni tudi posamezniki iz ibm Slovenija. Kot zanimivost omenimo, da je eden od zaposlenih v slovenskem ibm-u ambasador glbt za ibm Srednja in Vzhodna Evropa.
Globalna raznolikost zaposlenih je eden od stebrov iBM-ove strategije, po kateri se podjetje loci od mnogih ostalih in se uvršca na vrh razlicnih lestvic zaposlenim najbolj prijaznih podjetij na svetu. Prepoznana in pozitivno vrednotena kultura raznolikosti in vkljucenosti za- 39 poslenih sta del politike pridobivanja in zadržanja najbolj talentiranih sodelavcev.
Vodstvo podjetja je oblikovalo globalni strateški okvir za raznolikost, s katerim odgovarja na številne porajajoce se trende v državah, kjer svojim odjemalcem in partnerjem pomagajo pri poslovanju. Cilj IBM-ove strategije upravljanja raznolikosti je oblikovanje okolja, ki maksimira produktivnost zaposlenih in povezanost s podjetjem na globalni ravni. ibm si prizadeva za spodbujanje raznolikosti in vključevanja v vseh sferah delovanja. Njegovugled kot vodilnega na tem področju izhaja iz neprestane in jasno razvidne zavezanosti in prednosti iBM-ovih vrhnjih managerjev.
Viri: Poglobljeni intervju z Nevenko Ostarjaš, direktorico kadrovske službe v ibm Slovenija, d. o. o., Luckmann Jagodic (2008), csr Europe (2004), hr Leader (2009), Strategic Diveristy (2010) in Thomas (2004).
Drugi primer soocanja z raznolikostjo - predvsem glede na starost in delovne omejitve - v Sloveniji je v Skupina Mercator.
Primer upravljanja s starostno raznolikostjo in omejitvami pri delu: Skupina Mercator
Poslovni sistem Mercator, d. d., posluje že od leta 1953. Tudi po starosti svojih zaposlenih, ki v povprecju znaša 42 let, sodi med starejša trgovska podjetja pri nas. V podjetju starejše zaposlene cenijo kot pomemben vir izkušenj in znanja, vendar zaznavajo potrebo po pomladitvi ekipe. Mladi namrecč predstavljajo doprinos z vidika energije, idej, poguma, delovne moci in ucinkovitosti. Ker pa tudi preveliko pomlajevanje privede do dolocenih težav (npr. do vecjih odsotnosti zaradi porodniškega dopusta), se zavedajo, daje za trajnostno ucinkovito poslovanje potreben usklajen tim in povezovanje razlik v generacijah. Strateško struk-
ture timov ne uravnavajo glede na osebne okoliščine kot so spol, starost, narodnost in podobno. Pri zaposlovanju sodelavcev prednost dajejo znanju, izkušnjam in osebnostnih lastnostnih.
Poslovni sistem Mercator, d.d., je obvladujoca/maticna družba skupine povezanih podjetij (Skupine Mercator). Tako v maticni družbi kot na ravni skupine ženske predstavljajo dobrih 70 odstotkov vseh zaposlenih. Moški so v njihovih delovnih timih sicer posebej zaželeni (npr. zaradi zmanjšanja napetosti ali odprave enosmernosti razmišljanja v ženskih kolektivih), vendar se za formalno postavitev cilja ali usmeritve glede želenega deleža moških niso odlocili. Zaposlovanje v trgovski dejavnosti, ki je znacilna po relativno nizkih placah, za moške ni posebej privlacno. S težjim fizicnim ali lažjim strokovnim delom lahko v kateri drugi panogi zaslužijo nekaj vec.
Družba Poslovni sistem Mercator, d. d. zaposluje precej delavcev dru-40	gih narodnosti, etničnega porekla in veroizpovedi. Oddelka za pritožbe
v zvezi z diskriminacijo sicer nimajo, a menijo, da so sodelavci iz kadrovske službe za zaposlene dostopni. V zvezi z etnicno pripadnostjo, narodnostjo ali veroizpovedjo v družbi diskriminacije ne zaznavajo. V casu tako katoliških kot nekatoliških praznikov v podjetju opažajo dru-gacno vzdušje, kar vodje sprejemajo in podpirajo. Poleg že omenjenih okolišcin se zaposleni razlikujejo tudi po interesih in konjickih. V službi in družbi se povezujejo s sebi podobnimi glede na mišljenje, preživljanje prostega casa, zanimanje in ambicije pri delu.
Ker v podjetju že obstaja precejšnja stopnja raznolikosti, je dodatno ne spodbujajo. Dojemanje raznolikosti zaposlenih dojemajo kot izziv, ceprav se v zvezi s tem pojavljajo ponekod tudi težave. Poznavanje raznolikosti zaposlenih se jim zdi pomembno, do neke mere pa tudi njeno uravnavanje, ki lahko ob pravilnem pristopu koristi tako posamezniku kot družbi. Po drugi strani zaznavajo (preveliko) heterogenost kot možen dejavnik tveganja poslabšanja poslovnih rezultatov podjetja, še posebej, ce pristop k upravljanju raznolikosti ni primeren.
Osebna okolišcina, ki v Poslovnemu sistemu Mercator, d. d. pomeni še najvecji dejavnik tveganja, je starost. Relativno visoka povprecna starost zaposlenih posledicno pomeni tudi relativno visoko število poškodb na delu in (predvsem kostno-mišicnih) obolenj. Zakon o zaposlovanju invalidov, ki za trgovinsko dejavno predpisuje 2-odstotno kvoto za zaposlenost invalidov, zato za njih ni omejujoc. Delež zaposlenih, ki ima odlocbo invalidske komisije o pridobljeni stopnji invalidnosti, je okrog 6-odstoten. Konkurencna podjetja z mlajšimi timi imajo manjši delež trajnejših poškodb zaradi dela, torej manj primerov invalidnosti na in zaradi delovnega mesta.
Zaradi razumevanja težavin izzivov, s katerimi se srecujejo zaposleni, v družbi lažje razumejo segment kupcev, ki se sooca z gibalnimi in/ali zdravstvenimi težavami. Tako so v nekaterih vecjih prodajalnah na voljo elektricni invalidski vozicki, ki invalidom olajšajo gibanje po njihovih trgovinah. To je ena od aktivnosti maticne družbe v okviru projekta
Invalidom prijazne trgovine. Projekt, katerega zacetki segajo vleto 2008, podjetje izvaja v sodelovanju z Direktoratom za invalide in Slovenskim združenjem za duševno zdravje šent. S tem projektom je družba želela uresnicevati svoje poslanstvo tudi za kupce invalide in osebe s posebnimi potrebami.
Pri tem jim pomagajo smernice ŠENT-a za delo s kupci s posebnimi potrebami, predlogi za izboljšanje trgovske infrastrukture in za njeno prilagoditev invalidom in osebam s posebnimi potrebami, priporocila za izobraževanje zaposlenih za delo s kupci s posebnimi potrebami ter priporocila za dodatno trgovsko ponudbo za invalide in osebe s posebnimi potrebami.
Da bi bilo vec druženja, pridobivanja novih znanj in izkušenj, manj poškodb in razlicnih obolenj in pa vec dinamike v delovnih timih, znotraj Skupine Mercator izvajajo rotacijo na delovnih mestih. Selitev poteka iz kraja v kraj, pa tudi iz ene v drugo dejavnost oziroma pro- 41 gram/podrocje dela.
Leta 2008 je Skupina Mercator prejela certifikat managerkam prijazno podjetje. Visok delež zaposlenih žensk jim je omogocil, da na vodilnih položajih (vodje služb, direktorji oddelkov, clani uprave) dosegajo 40-odstotno zastopanost žensk. Leta 2007 so prejeli osnovni certifikat Družini prijazno podjetje. Sklop družini prijaznih ukrepov so nadgrajevali in leta 2010 pridobili še polni certifikat Družini prijazno podjetje. V sklop tovrstnih ukrepov sodijo:
•	dostopnost interne spletne strani (t. i. informacijska platforma), ki povezuje zaposlene v vseh prodajalnah in drugih prostorih, in kjer so objavljene novice, nasveti v zvezi z zdravjem in varnostjo pri delu, omogoceno je lažje in hitrejše komuniciranje (npr. urejanje starševskega dopusta preko e-pošte);
•	izdaja brošur kot skupek informacij, ki daje celovito podobo o podjetju in vseh aktivnostih, ki jih izvaja družba za zaposlene (npr. Mercatoriada, aktivnosti športno-kulturnih društev in planinskega društva);
•	Lumpi paketi za mlade mamice;
•	korišcenje pocitniških kapacitet družbe (upravicenost do uporabe je določena s točkovanjem glede na število in starost otrok, število korišcenj in drugo);
•	izobraževanje vodij glede usklajevanja družinskega in poslovnega življenja (spada v novi sklop ukrepov);
•	starši prvošolcev lahko na prvi šolski dan prednostno koristijo dopust (od jeseni 2010).
Zaradi regijske razpršenosti vrtca za otroke zaposlenih nimajo.
Mercator ima svoje planinsko društvo in športno-kulturna društva, ki delujejo po vseh vecjih slovenskih mestih. V športno-kulturna društva se lahko vkljucijo zaposleni in njihovi družinski clani, kar prav tako prispeva k lažjemu usklajevanju (oziroma združevanju) službenega in
(Upravljanje raznolikosti v podjetjih
zasebnega/družinskega življenja. Organizirajo še druge aktivnosti, kot je na primer šola zdravega kuhanja.
Primer dobre prakse: Mercator ip, invalidsko podjetje, d. o. o.
Zaradi neprestanega narašcanja števila delavcev, ki se srecujejo z omejitvami pri delu in s strani invalidske komisije priznano stopnjo invalidnostjo, so v okviru Skupine Mercator leta 2008 ustanovili družbo Mercator pi, invalidsko podjetje, d.o.o., ki je v 100-odstotni lasti maticne družbe Poslovni sistem Mercator, d.d. Število zaposlenih se je z zace-tnih 5 povecalo na 307, od tega 124 invalidov (na dan 15.2.2011). Podjetje izpolnjuje kvoto 40-odstotnega deleža invalidov in ima status invalidskega podjetja. Invalidi so status invalidnosti pridobili v casu dela znotraj skupine Mercator. Invalidsko podjetje omogoca integracijo delavcev iz skupine Mercator v njim primernejše, prilagojeno okolje. Status 42	invalidskega podjetja jim nudi številne ugodnosti ali prednosti, kot so:
•	davčne oprostitve in olajšave;
•	financne spodbude;
•	nadomestilo dela stroškov za zaposlene invalide, ki jim je bila invalidnost priznana po dolocenih zakonih;5
•	dobre možnosti usposabljanja zaposlenih (vseh sicer ni možno izkoristiti);
•	boljše razumevanje skupine invalidov (zaposlenih, kupcev in drugih partnerjev) s strani managerjev in lastnikov;
•	osnova za sodelovanje z drugimi institucijami (na primer zavodi za rehabilitacijo ter dolocenimi ministrstvi);
•	izkorišcanje prednosti socialnega podjetništva, ki je lahko tržno zanimivo (s pravilnim pristopom lahko z delavci, ki imajo raz-licne omejitve, ustvarjajo nove proizvode, ki so tržno zanimivi, hkrati pa se lahko cilja na k solidarnosti in pomoci nagnjene potrošnike).
Vodilni v podjetju Mercator ip razumejo, da je za uspešno upravljanje z invalidnimi osebami pomembno prepoznati ne le, kaj invalidi potrebujejo za enakopravno vkljucevanje v podjetje, ampak predvsem, kaj lahko invalidi s svojim delom storijo zase in za podjetje. Njihovo ravnanje z invalidi predstavlja del blagovnih znamk proizvodov, ki nastajajo v podjetju Mercator ip. Mercator ip se ukvarja s proizvodnjo naravnih kozmeticčnih izdelkov pod znamko Dvorec Trebnik, izdelovanjem naravnih tekstilnih izdelkov, pridelavo sladkih izdelkov pod znamko Kranjski Kolacek (izdelkov iz kvašenega, biskvitnega in listnatega testa, drobnega peciva in drugih slašcicarskih izdelkov), sortiranjem, rezanjem in pakiranjem sveže zelenjave, svežega sadja in suhega sadja, pri-
5. Zakonu o usposabljanju in zaposlovanju invalidnih oseb, Zakonu o vojnih invalidih, Zakonu o izobraževanju in usposabljanju otrok in mladostnikov z motnjo v telesnem in duševnem razvoju (Zakonu o usmerjanju otrok s posebnimi potrebami) ali Zakonu o pokojninskem in invalidskem zavarovanju.
pravo delikatesnih izdelkov in pripravljenih jedi, predelavo polenovke, izvajanjem storitev za maticno družbo na podrocju aranžiranja, arhiviranja, interne kontrole in varne hrane, podrocje varnosti in zdravja pri delu in še kaj.
Invalidsko podjetje ima seveda tudi številne zakonsko predpisane obveznosti. Med te sodi dostopen strokoven tim, sestavljen in strokovnjakov na podrocju psihologije, sociologije, zdravja in varnosti pri delu in podobno. V podjetju skrbijo tudi za prilagoditve delovnih obveznosti posamezniku (njegovim fizicnim omejitvam, zmožnostim in znanju), kar omogoca ucinkovitost pri delu in dobro pocutje zaposlenega. Deležni so prilagoditve delovnih pripomockov (npr. stolov, pocivalnikov, dvižnih naklonskih miz), omogocen jim je tudi izostanek z dela zaradi zdravstvenih terapij. Posamezni zaposlen v podjetju Mercator ip je zaradi fizioterapij in drugih terapij v povprecju odstoten 14 dni na leto. Absentizem na ravni podjetja Mercator ip je tako enkrat vecji od ab-sentizma na ravni maticne družbe. Slednje skušajo blažiti z ukrepi, ki so naravnani k vecjemu zdravju zaposlenih in varstvu pri delu (in po-sledicno vecjiucinkovitosti), in sicer:
•	z aktivnimi odmori v casu delovnega procesa, ki so namenjeni razgibavanju in izvedbi vaj za razbremenitev;
•	z rotacijo na delovnih mestih, ki preprecuje, da bi zaposleni dolgo izvajali enake gibe, zaradi cesar bi trpele mišice in okostje;
•	s spodbujanjem posameznika k skrbi za svoje zdravje (v okviru projekta Zdravo jem in zdravo živim so bile na to temo v podjetju izvedene delavnice, izdane brošure in organizirana izobraževanja);
•	s sodelovanjem pri zdravstvenih terapijah, v katere so vkljuceni zaposleni.
Podjetje se je od ustanovitve naprej soocalo s številnimi odprtimi vprašanji in težavnim iskanjem potrebnih informacij, kar je zahtevalo precej sodelovanja z drugimi institucijami. Pogrešajo bolj sistematicno vodenje skozi postopke zaposlovanje invalidov in vecjo povezanost institucij. Zavedajo se, da je vsak primer specificen in da ima delodajalec najvec informacij, saj z vsemi sodeluje. Težave v praksi je vcasih težko rešiti in stvari gladko izpeljati. Podjetje Mercator ip se je z vec-letno prakso (skupaj z drugimi institucijami) tega že naucilo ali vsaj navadilo in tako skupaj z nekaj drugimi podjetji zaoralo ledino na tem podrocju v Sloveniji.
Viri: Poglobljeni intervju z Barbaro Mandelj, vodjo kadrovske službe na podjetju Mercator ip in Mandelj (2008; 2011).

43
3.5 Oblikovanje strategije upravljanja raznolikosti
Sprejetje in razvoj strategije upravljanja raznolikosti je, podobno kot uvedba nove tehnologije, dolgoročna investicija podjetja (McEnrue,
1993). K razvoju strategije je zato treba pristopiti sistematično. Kan-dola in Fullerton (1998,70) sta naredila pregled in sintezo enajstih modelov upravljanja raznolikosti, ki so bili razviti v literaturi. Povzameta, da naj upravljanje raznolikosti poteka skozi naslednje faze:
1.	pregled trenutne situacije na področju organizacije in politik podjetja v povezavi z raznolikostjo;
2.	identifikacija podroaj, ki zavirajo učinkovito upravljanje raznolikosti in morebitne koristi iz naslova heterogenosti zaposlenih;
3.	implementacija strategije, ki izkorenini ovire;
4.	neprestano ocenjevanje napredka pri strategiji upravljanja raznolikosti.
Kandola in Fullerton (1998, 71) skleneta, da je odločitev za strateški 44 pristop k upravljanju raznolikosti odlocilnega pomena za njen uspeh. Njun predlog strategije upravljanja raznolikosti ima osem elementov, ki so med seboj povezani:
•	organizacijska vizija,
•	zavezanost vrhnjega/top managementa,
•	pregled in ocena potreb,
•	jasnost ciljev,
•	jasna odgovornost,
•	ucinkovita komunikacija,
•	usklajevanje aktivnosti,
•	ocenjevanje napredka.
Ce namerava vodstvo upravljanje raznolikosti uveljaviti kot del kadrovske in posledicno poslovne strategije, je treba raznolikost jasno opredeliti kot del vizije, vrednot in ciljev organizacije, in s tem vse zaposlene seznaniti. Odgovornost za naloge in doseganje ciljev naj bo jasno (pisno) opredeljena. Cilji, povezani z raznolikostjo v podjetju naj bodo merljivi, vodstvo pa zavezano k njihovem uresničevanju.
Miller (1996, 205-206) poudarja, da naj vodstvo pri upravljanju raznolikosti sledi:
•	upoštevanju nacela usmerjenosti v izkorišcanje potenciala vseh zaposlenih;
•	strategiji dojemanja raznolikosti kot vrednoto;
•	metodi jasno zapisane vizije, pregleda organizacijske strukture, poslovno naravnanih ciljev, jasne komunikacije in jasno opredeljene odgovornosti.
Mathis in Jackson (2008,153) na osnovi pregleda upravljavskih praks
Slika 3.1 Oblikovanje programov za upravljanje raznolikosti (povzeto po Mathis in Jackson 2008,152)
predstavita shemo oblikovanja programov upravljanja raznolikosti (slika 3.1). Shema predstavlja naslednje aktivnosti:
•	Oblikuje naj se svet za raznolikost (iz vrhnjih managerjev), ki skrbi za to, da so nacelo raznolikosti in cilji v zvezi z raznolikostjo del vseh strateških prizadevanj v podjetju.
•	Organizirajo naj se usposabljanja, ki so namenjena ozavešcanju zaposlenih o zakonodaji v zvezi s prepovedjo diskriminacije in nadlegovanja na delovnem mestu ter spodbujanju zaposlenih k razumevanju kulturnih, socialnih in ekonomskih ozadij svojih sodelavcev, njihovih sposobnosti, življenjskega sloga in interesov. Upoštevanje zakonodaje ter medsebojno razumevanje in sprejemanje sodelavcev zmanjša verjetnost in stroške tožb v zvezi z diskriminacijo, šikaniranjem in mobingom ter izboljša vzdušje in počutje na delovnem mestu (ter s tem zniža stroške, povezane s fluktuacijo in absentizmom). Usposabljanja v obliki delavnic naj vključujejo:
1.	spoznavanje protidiskriminatorne zakonodaje in možnih posledic diskriminatornega ravnanja;
2.	kulturno ozavešcanje zaposlenih;
45
46
3. treninge občutljivosti do razlik v obnašanju, razumevanju in cutenju med zaposlenimi.
•	Zasnuje naj se mehanizem nadzora izvedbe programa in sistem meritve doseganja ciljev.
•	Program naj se nanaša tudi na politiko oblikovanja skupin/timov (le-te naj bodo heterogene).
•	Program naj zagotovi pravično nagrajevanje zaposlenih - med drugim naj se nagradi tudi aktivnosti na področju upravljanja raznolikosti pri napredovanjih in priznanjih zaposlenim.
Kandola in Fullerton (1998, 54-69) sta pred dobrim desetletjem izvedla raziskavo med 445 veqimi podjetji iz Velike Britanije iz razlicnih panog dejavnosti. Raziskava ja pokazala, da po mnenju managerjev podjetij med najbolj uspešne ukrepe spadajo:
•	ukrepi, ki zaposlenim nudijo univerzalne koristi (očetovski in materinski/porodniški dopust, obstoj dolocenih koristi za partnerje vseh zaposlenih, ne glede na starost in druge okoliščine, obstoj eksplicitne politike proti spolnemu nadlegovanju, oblikovanje jasnih meril za uspešnost dela in napredovanje na vseh položajih - koristi, ki so na enak nacčin in v enaki meri dostopne pretežno vsem zaposlenim);
•	prožne delovne sheme (omogocanje daljše odsotnosti zaradi nege odvisnih družinskih clanov kot je to predpisano z zakonodajo);
•	akcije usmerjene k invalidom (nakup posebne opreme za invalide, npr. računalnikov z Braillovo pisavo, prilagojenih stolov, dvižnih miz in podobno);
•	programi zaposlovanja in usposabljanja (pošten proces izbire novih kandidatov z jasnimi merili izbora in formalni proces uvajanja na delo za vse zaposlene, izobraževanje managerjev na pod-rocju zagotavljanja enakih možnosti).
Med manj uspešne ukrepe po mnenju managerjev spadajo (Kandola in Fullerton 1998, 54-69):
•	postavljanje jasnih (morebiti celo številčnih) ciljev glede strukture zaposlenih;
•	uporaba afirmacijskih akcij pri zaposlovanju in oglaševanju;
•	podpora manj zastopanim skupinam glede na osebne okolišcine (dodatna izobraževanja ali večje možnosti za pridobitev izkušenj s strani manj zastopanih ali manjšinskih skupin, finančna podpora sejmom zaposlovanja namenjenim zaposlovanju manj zastopanih skupin).
Kandola in Fullerton (1998, 62-63) kot pogoste pomanjkljivosti pri upravljanju raznolikosti navajata:
•	odsotnost jasno zastavljenih ciljev na področju upravljanja raznolikosti v podjetju;
•	obvešcanje zaposlenih o ciljih in strategijah s podrocja upravljanja raznolikosti;
•	odsotnost merjenja rezultatov in prevzemanja odgovornosti ter nagrajevanja za aktivnosti na tem podrocčju;
•	izvajanje aktivnosti, za katere ni jasno k uresnicevanju katerih ciljev prispevajo oziroma kakšen je njihov učinek na splošne poslovne cilje.
Ne glede na to, daje raziskava casovno že precej oddaljena, za slovenska podjetja nudi pomembne napotke. Narejena je bila namreč v času, ko je bil koncept upravljanja raznolikosti za britanska podjetja relativno nov, podjetja pa niso imela prav dobro izdelanih strategij za doseganje ciljev na tem področju. To pa je približno stanje, ki ga danes beležimo v Sloveniji.
47
4
Intervjuvanje slovenskih podjetij o odnosu do raznolikosti in njenem upravljanju
Predstavitev koncepta upravljanja raznolikosti in primerov dobrih praks v tem in naslednjem poglavju dopolnjujemo z izvedbo dveh dopolnjujocih se raziskav na temo odnosa slovenskih srednje velikih in velikih podjetij do raznolikosti in upravljanja z njo, in sicer:
•	raziskave na osnovi izvedbe polstrukturiranih intervjujev na manjšem vzorcu srednje velikih in velikih podjetij;
•	anketne raziskave na velikem vzorcu srednje velikih in velikih podjetij v Sloveniji.
V tem poglavju predstavljamo zasnovo in rezultate prve raziskave.
Da bi pridobili izhodiščni vpogled v raven razvitosti upravljanja raznolikosti v slovenskih podjetjih, smo na majhnem vzorcu izbranih slovenskih podjetij izvedli polstrukturirane intervjuje. Podatki in informacije, pridobljene z intervjuvanjem direktorjev ali kadrovikov izbranih podjetij, imajo v raziskavi dve pomembni vlogi. Prvic, predstavljajo osnovo za pripravo konrne različice vprašalnikov za anketno raziskavo na velikem vzorcu srednje velikih in velikih podjetij v Sloveniji. Drugic, bolj odprti in informativni odgovori predstavljajo vsebinsko podporo pri vsebinski interpretaciji rezultatov velike anketne raziskave.
4.1 Vprašalnik in vzorec intervjuvanih podjetij
Pri izvedbi intervjujev v izbranih slovenskih podjetjih na temo upravljanja raznolikosti zaposlenih smo uporabili polstrukturirani vprašalnik, priložen v Prilogi 1.
Z intervjuvanjem smo od predstavnikov podjetij (tj. direktorjev, ka-drovikov in drugih odgovornih za to podrocčje) pridobili informacije o
Družba z omejeno odg., d. o. o.
Delniška družba, d. d.
55%
Slika 4.1 Porazdelitev podjetij po pravno-organizacijski obliki poslovnega subjekta
Predelovalne dejavnosti Trgovina, vzdrževanje in popravila motornih vozil
Promet in skladišcenje	10 %
Gostinstvo | 5 % Informacijske in komunikacijske dejavnosti	15 %
Financne in zavarovalniške dejavnosti	10 %
Druge raznovrstne poslovne dejavnosti ^ 5 % Druge dejavnosti | 5 %
Slika 4.2 Porazdelitev podjetij po panogah dejavnosti
30%
50	Izvršni direktor, direktor
Namestnik direktorja Predsednik uprave Vodja, svetovalec, organizator Poslovni sekretar
Slika 4.3 Frekvencna porazdelitev glede na delovno mesto intervjuvane osebe
njihovih pogledih na obstoj in pomen raznolikosti, o ukrepih v podjetju, usmerjenih k raznolikosti, in o njihovem snovanju strategij upravljanja raznolikosti. Pri pripravi vzorca smo uporabili kvotno vzorce-nje. V koncni vzorec smo izbrali 20 poslovnih subjektov (v nadaljevanju podjetij), od tega 5 velikih (z nad 250 zaposlenimi) in 15 srednje velikih (z nad 50 in do 250 zaposlenimi) podjetij.
Slika 4.1 prikazuje strukturo vzorca glede pravno-organizacijsko obliko organiziranja. V vzorcu je 55 odstotkov delniških družb in 45 odstotkov družb z omejeno odgovornostjo.
Struktura vzorca glede na panoge dejavnosti je predstavljena na sliki 4.2. V primerjavi s populacijo podjetij (surs, 2010) v našem vzorcu ni zastopanih vseh panog dejavnosti po standardni klasifikaciji dejavnosti (skd 2008). Največji delež podjetij v vzorcu je iz predelovalne dejavnosti, najmanj iz gostinstva in drugih raznovrstnih poslovnih dejavnosti.
Vendar pa porazdelitev vzorca po panogah dejavnosti ni bila kriterij oblikovanja vzorca in s tega vidika ne igra pomembne vloge v tem delu raziskave.
Slika 4.3 prikazuje, na katerih delovnih mestih v podjetjih so zaposlene intervjuvane osebe. Intervjuvane osebe so bile vecčinoma iz vrhnjega managementa, ostale pa so bile vecčinoma na delovnih mestih, ki pokrivajo področje kadrov (tj. vodja, svetovalec ali organizator dela).
Stabilno in predv. z vidika prič. in želj naroc.	25 %
Razmeroma din. z vidika pric. in želj naroc.	45 %
Zelo din. z vidika pric. in želj naroc.	30 %
Slika 4.4 Mnenje o poslovnem okolju, kjer podjetje deluje
Standardiziran	20 %
Nekoliko diferenciran	45 %
Precej diferenciran ali inovativen	35 %
Slika 4.5 Mnenje o značilnosti glavnega proizvoda/storitve podjetja
4.2 Analiza rezultatov intervjuvanja slovenskih podjetij
Intervjuvancem smo zastavili vrsto vprašanj o upravljanju raznolikosti v slovenskih podjetjih. Najprej nas je zanimalo kakšno je poslovno okolje, v katerem podjetje deluje (slika 4.4). Največ intervjuvancev (45 51 odstotkov) je poslovno okolje podjetja z vidika pricakovanj in želj na-rocčnikov oznacčilo kot razmeroma dinamicčno; sledijo intervjuvanci (30 odstotkov), ki poslovno okolje podjetja z vidika pricakovanj in želj narocčnikov oznacčujejo kot zelo dinamicčno; najmanj intervjuvancev (25 odstotkov) pa poslovno okolje podjetja z vidika pricakovanj in želj narocčnikov oznacčuje kot stabilno in predvidljivo.
Glede značilnosti glavnih proizvodov/storitev, je najvec podjetij (9 intervjuvancev oziroma 45 odstotkov podjetij v vzorcu) odgovorilo, da je njihov proizvod/storitev podjetja nekoliko diferenciran; 7 intervjuvancev (35 odstotkov podjetij v vzorcu) je odgovorilo, daje njihov proizvod precej diferenciran ali inovativen, najmanj podjetij (le 4 inter-vjuvanci oziroma 20 odstotkov podjetij v vzorcu) pa meni, daje njihov proizvod/storitev standardiziran (slika 4.5).
Intervjuvane osebe smo prosili, da ocenijo stopnjo raznolikosti, ki jo glede na opisane osebne okoliščine zaznavajo v podjetju, kjer so zaposleni (preglednica 4.1). Odločali so se med tremi možnimi odgovori: raznolikosti ni (1), opazna je majhna raznolikost (2) in opazna je precejšnja raznolikost (3).
Precejšnja raznolikost je opazna pri sledečih osebnih okolišcinah: zakonski stan (v 70 odstotkov podjetij), spol (v 65 odstotkih podjetij), starševski status (v 65 odstotkih podjetij), hobiji (v 65 odstotkih podjetij), izobrazba (v 65 odstotkih podjetij), starost (v 50 odstotkih podjetij), osebni stil (v 45 odstotkih podjetij), kraj bivališča (v 45 odstotkih podjetij). Da raznolikosti ni oziroma je ne zaznajo, so intervjuvane osebe v pretežni meri podale pri osebnih okoliščinah kot so: rasa (v 95 odstotkih podjetij), spolna naravnanost (v 85 odstotkih podjetij), veroizpoved (v 75 odstotkih podjetij), omejitve pri delu, ki so psihicne narave (v 70 odstotkih podjetij) in eticna pripadnost (v 55 odstotkih
52
Preglednica 4.1 Stopnja v podjetju zaznane raznolikosti zaposlenih glede na osebne okoliščine
Okoliščine	(1)	(2)	(3)
Spol	5	30	65
Starost	5	45	50
Rasa	95	5	0
Etnična pripadnost	55	35	10
Fizične omejitve pri delu	30	65	5
Omejitve pri delu, ki so psihične narave	70	30	0
Spolna naravnanost	85	15	0
Veroizpoved	75	20	5
Zakonski stan	20	10	70
Starševski status	10	25	65
Kraj prebivališča	15	40	45
Osebni stil (stil oblačenja, komuničiranja itn.)	15	40	45
Hobiji	15	20	65
Izobrazba	0	35	65
Delovne izkušnje	5	25	70
Plačča	5	50	45
Naslovi stolpcev: (1) raznolikosti ni (je ne zaznamo), (2) opazna je majhna raznolikost, (3) opazna je precejšnja raznolikost; v odstotkih.
podjetij). Majhna raznolikost je v pretežnem deležu podjetij opazna pri osebnih okoliščinah kot so: fizične omejitve pri delu (v 65 odstotkih podjetij) in plača (v 50 odstotkih podjetij).
Iz slike 4.6 je razvidno, da v povprečju za intervjuvana podjetja velja, da:
•	delež žensk med zaposlenimi znaša 41,7 odstotka,
•	delež žensk na vodilnih položajih (prva in druga raven upravljanja) znaša 23,7 odstotka,
•	delež starejših od 50 let med zaposlenimi znaša 19,0 odstotkov,
•	delež mlajših od 25 let med zaposlenimi znaša 3,6 odstotka in
•	delež zaposlenih s pridobljeno stopnjo invalidnosti (s strani invalidske komisije) znaša 5,2 odstotka.
Ženske
Ženske na vodilnih položajih Ženske nad 50 let Ženske do 25 let Ženske s priznano st. invalidnosti
41,7 %
23,7% 19,0%
3,6 %
5,2%
Slika 4.6 Povprečni deleži izbranih skupin zaposlenih med zaposlenimi v intervjuvanih podjetjih
Sledi vprašanje o odnosu intervjuvancev do raznolikosti zaposlenih oziroma različnosti zaposlenih glede na osebne okoliščine. Vecina podjetij (75 odstotkov) pripisuje pojem raznolikosti zaposlenih v splošnem pozitiven predznak, negativen odnos do raznolikosti zaposlenih ima 5 odstotkov podjetij, nevtralen odnos pa preostalih 20 odstotkov podjetij. Podjetja raznolikost zaposlenih vidijo v glavnem kot izziv za zagotavljanje boljše medsebojne komunikacije, možnost prodora do razlicnih ciljnih skupin in boljše sodelovanje. Pri tistih podjetjih, kjer je odnos do raznolikosti zaposlenih nevtralen, se obicajno z raznolikostjo sploh ne ukvarjajo ali pa se jim zdi raznolikost zaposlenih glede na dolocčene osebne okolišcčine pozitivna, glede na nekatere druge pa negativna. Striktno negativen odnos do raznolikosti je bil zaznan samo v enem primeru, pri čemer intervjuvanec svojega odnosa ni posebej utemeljil.	53
Intervjuvancem smo zastavili tudi vprašanje, ali ima za njihovo podjetje raznolikost zaposlenih glede na osebne okoliščine (placa, delovne izkušnje, izobrazba, hobiji, osebni stil, kraj prebivališca, starševski status, zakonski stan, veroizpoved, spolna naravnanost, omejitve pri delu, ki so psihicne narave, fizicne omejitve pri delu, eticna pripadnost, rasa, starost in spol) nevtralen (1), pozitiven (2) ali negativen predznak (3). Na podlagi odgovorov opažamo naslednje:
Nevtralen predznak prevladuje za okolišcčine kot so: spolna naravnanost (za 100 odstotkov podjetij), starševski status (95 odstotkov), veroizpoved (95 odstotkov), kraj bivališca (90 odstotkov), rasa (85 odstotkov), etična pripadnost (70 odstotkov), placa (55 odstotkov) in delovne izkušnje (50 odstotkov). Pri teh osebnih okolišcinah podjetja bodisi ne spremljajo osebnih okolišcin zaposlenih (npr. veroizpoved, spolna naravnanost, etnicčna pripadnost), bodisi posamezna osebna okolišcčina po njihovem mnenju ne vpliva na uspešnost dela zaposlenih (npr. starševski status in kraj prebivališča). Pri plači in delovnih izkušnjah imajo podjetja v splošnem nevtralen odnos zato, ker je lahko raznolikost glede na ti dve osebni okoliščini tako negativna (npr. različna placa za enako delo) kot pozitivna (npr. raznolike place zaradi raznolikosti narave dela).
Pozitiven predznak prevladuje pri okolišcinah kot so: hobiji (za 70 odstotkov podjetij), osebni stil (55 odstotkov), spol (55 odstotkov), zakonski stan (50 odstotkov) in starost (50 odstotkov). Intervjuvanci so menili, da je raznolikost glede na te osebne okolišcčine pozitivna, ker lahko pripomore k boljšemu vzdušju v podjetju, boljšim medsebojnim odnosom in boljšemu razumevanju med zaposlenimi.
Negativen predznak prevladuje pri sledecčih okolišcčinah: omejitve pri delu, ki so psihicne narave (za 85 odstotkov podjetij), fizicne ome-
54
Intervuvanje slovenskih podjetij o odnosu do raznolikosti in njenem upravljanju Preglednica 4.2 Odnos do raznolikosti zaposlenih glede na osebne okoliščine
Okolišcine	(1)	(2)	(3)
Spol	40	55	5
Starost	35	50	15
Rasa	85	5	10
Etnicna pripadnost	70	10	20
Fizične omejitve pri delu	35	0	65
Omejitve pri delu, ki so psihicne narave	15	0	85
Spolna naravnanost	100	0	0
Veroizpoved	95	5	0
Zakonski stan	35	50	15
Starševski status	95	0	5
Kraj prebivališča	90	0	10
Osebni stil (stil oblacenja, komuniciranja itn.)	40	55	5
Hobiji	10	70	20
Izobrazba	40	15	45
Delovne izkušnje	50	30	20
Placča	55	45	0
Naslovi stolpcev: (1) nevtralen, (2) pozitiven, (3) negativen; v odstotkih.			
jitve pri delu (65 odstotkov) in izobrazba (45 odstotkov). Pri tem je večina intervjuvancev svoj negativen odnos utemeljevala z naravo dela, ki tovrstni raznolikosti ni naklonjena oziroma je ne dopušča, ne s splošnim negativnim odnosom do posameznikov s temi osebnimi okoliščinami.
Na vprašanje, ali pri oblikovanju delovnih skupin oziroma timov v njihovem podjetju upoštevajo katere od v preglednici 4.2 navedenih osebnih okoliščin (razen izobrazbe in delovnih izkušenj), je največ, 11 intervjuvancev oziroma 55 odstotkov podjetij v vzorcu odgovorilo, da teh okolišcin ne upoštevajo (slika 4.7). 6 intervjuvancev oziroma 30 odstotkov podjetij v vzorcu je odgovorilo, da osebne okolišcine pri oblikovanju timov upoštevajo, pri čemer so posebej izpostavili spol in starost zaposlenih (zaradi narave dela), pa tudi osebne interese zaposlenih in njihove hobije (delovne skupine skušajo oblikovati tako, da imajo zaposleni podobne interese, op.). Najmanj, to je 3 intervjuvanci oziroma 15 odstotkov podjetij v vzorcu pa meni, da prej omenjene okolišcine upoštevajo včasih, a ne sistematicno. Pri tem vsa tri podjetja izpostavljajo spol, delovne izkušnje in izobrazbo kot potencialne osebne okoliščine, ki jih po potrebi (zaradi narave dela), a ne sistematicčno, upoštevajo pri oblikovanju delovnih skupin.
Na vprašanje, ali se pri zaposlovanju v podjetju uporabljajo kvote, tj. številčno postavljeni cilji za zaposlitev oseb z dolocenimi osebnimi
Ne	55 %
Da	15 %
Včasih, a ne sistematicno	30 %
Slika 4.7 Upoštevanje osebnih okoliščin pri oblikovanju delovnih skupin/timov
Ne	90 %
Da 0 %
Včasih, a ne sistematicno 10 % Slika 4.8 Uporaba kvot pri zaposlovanju v podjetju
Ne	65 %
Da	20 %
Včasih, a ne sistematicno	15 %
Slika 4.9 Uporaba opisnih usmeritev pri zaposlovanju
55
okoliščinami, je 18 intervjuvancev oziroma 90 odstotkov podjetij v vzorcu odgovorilo, da ne (slika 4.8). Le 2 intervjuvanca (10 odstotkov podjetij) pravita, da v podjetju pri zaposlovanju včasih uporabljajo kvote, kar se nanaša na delež invalidov v podjetju in je povezano z zakonsko predpisanimi kvotami.1
Na vprašanje, ali pri zaposlovanju v podjetju sledijo dolocenim opisnim usmeritvam (tj. usmeritvi, da podjetje sledi trendu povečanja ali zmanjšanja zaposlenih z določeno osebno okolišano), je 13 intervjuvancev (65 odstotkov podjetij) odgovorilo, da ne, 4 intervjuvanci (20 odstotkov podjetij) so odgovorili pritrdilno, 3 intervjuvanci (15 odstotkov podjetij) pa so odgovorili, da takim opisnim usmeritvam sledijo včasih, a ne sistematično. Opisne usmeritve se nanašajo predvsem na starost (npr. ko podjetja skušajo slediti cilju zniževanja povprečne starosti zaposlenih) in spol (npr. ko želi podjetje uravnotežiti strukturo zaposlenih po spolu) zaposlenih, pa tudi na (višjo) stopnjo izobrazbe, sposobnost timskega dela ter komunikativnost zaposlenih.
V nadaljevanju smo intervjuvancem zastavili vprašanje, ali je raznolikost v njihovem podjetju vključena med elemente organizacijske strukture in poslovnih strategij (vrednote podjetja, organizacijsko vizijo, zavezanost vrhnjega/top managementa, jasnost ciljev podjetja, jasno odgovornost vodstva, ukrepe, usmerjene v ucinkovito komuniciranje med zaposlenimi, usklajevanje aktivnosti v podjetju, ocenjevanje napredka podjetja). Na podlagi odgovorov je opaziti, da raznolikost v veliki večini primerov ni vključena v nobene organizacijske
1. Po slovenski zakonodaji delodajalec ne sme dajati nobene prednosti posamezniku glede na osebne okoliščine, če niso nujno potrebne in pogojene z delovnim mestom.
56
Preglednica 4.3 Vkljucevanje raznolikosti v posamezne elemente organizacijskih struktur in poslovnih strategij
Elementi	(1)	(2)	(3)
Vrednote podjetja	5	90	5
Organizacijska vizija	5	90	5
Zavezanost vrhnjega/top managementa	15	70	15
Jasnost ciljev podjetja	0	90	10
Jasna odgovornost vodstva	10	85	5
Ukrepe, usmerjene v ucinkovito komuniciranje med zaposlenimi	35	60	5
Usklajevanje aktivnosti v podjetju	15	70	15
Ocenjevanje napredka podjetja	0	85	15
Naslovi stolpcev: (1) da, (2) ne, (3) delno; v odstotkih.
strukture in poslovne strategije intervjuvanih podjetij. Slednje nakazuje, da vecina podjetij v Sloveniji upravljanja raznolikosti nimajo sistematično vpletenega v svoj sistem, organizacijske strukture in poslovne strategije.
Intervjuvancem smo zastavili še vprašanje, ali v njihovem podjetju izvajajo dolocene ukrepe s podroqa enakih možnosti (preglednica 4.4). Vsaj v polovici intervjuvanih podjetij izvajajo ukrepe, kot so:
•	jasna opredelitev enakih možnosti na delovnem mestu kot vrednota podjetja;
•	javno dostopni razpisi za odprta delovna mesta in jasna merila izbora;
•	ustaljen postopek uvajanja novih sodelavcev;
•	jasno opredeljeni kriteriji za napredovanja, ki so dostopni vsem zaposlenim;
•	omogocanje dodatnega placanega dopusta za družinske dogodke/obveznosti;
•	možnost dogovora za vec dopusta za izobraževanje (nad merili, kijih določa zakon);
•	enako spodbujanje izkorišcanja ocetovskega in materinskega/ porodniškega dopusta;
•	nudenje možnosti neplačanega dopusta/odsotnosti za vse zaposlene iz katerega koli razloga;
•	obstoj mentorske sheme za mlajše sodelavce.
Najmanj 80 odstotkov intervjuvanih podjetij pa ne izvaja naslednjih ukrepov:
•	jasna opredelitev raznolikosti zaposlenih kot vrednota podjetja;
4.2 Analiza rezultatov intervjuvanja slovenskih podjetij Preglednica 4.4 Mnenje o izvajanju ukrepov
Ukrepi	(1)	(2)	(3)
Jasna opredelitev enakih možnosti na delovnem mestu kot	55	30	15
vrednota podjetja.			
Jasna opredelitev raznolikosti zaposlenih kot vrednota pod-	10	80	10
jetja			
Javno dostopni razpisi za odprta delovna mesta in jasna	85	0	15
merila izbora.			
Ustaljen postopek uvajanja novih sodelavcev.	85	10	5
Jasno opredeljeni kriteriji za napredovanja, ki so dostopni	80	5	15
vsem zaposlenim.			
Opredelitev starostikot ene od kvalifikacijskih meril za na-	5	95	0
predovanja na vodilne položaje.			
Obstoj kvot pri napredovanju na vodilne položaje.	0	100	0
Obstoj opisnih usmeritev pri napredovanju na vodilne po-	5	85	10
ložaje.			
Upoštevanje ponotranjenja organizacijskih norm in vre-	25	60	15
dnot pri ocenjevanju delovne uspešnosti zaposlenih.			
Omogočanje dodatnega placanega dopusta za družinske	50	30	20
dogodke/obveznosti.			
Možnost dogovora za vec dopusta za izobraževanje (nad	60	10	30
merili, ki jih določa zakon).			
Enako spodbujanje izkoriščanja očetovskega in materin-	50	30	20
skega/porodniškega dopusta.			
Dostopnost fleksibilnih oblik dela za zaposlene.	40	25	35
Nudenje možnosti neplacanega dopusta/odsotnosti za vse	55	20	25
zaposlene iz katerega koli razloga.			
57
Nadaljevanje na naslednji strani
•	opredelitev starosti kot ene od kvalifikacijskih meril za napredovanja na vodilne položaje;
•	obstoj kvot pri napredovanju na vodilne položaje;
•	obstoj opisnih usmeritev pri napredovanju na vodilne položaje;
•	upoštevanje ponotranjenja organizacijskih norm in vrednot pri ocenjevanju delovne uspešnosti zaposlenih;
•	zagotavljanje izobraževanja s področja nediskriminacije in raznolikosti za vse zaposlene;
•	zagotavljanje izobraževanja s podrocčja zagotavljanja enakih možnostih in raznolikosti za managerje;
•	vključenost zagotavljanja enakih možnosti med kriterije ocenjevanja delovne uspešnosti managerjev;
•	vključenost doseganja ciljev v zvezi z raznolikostjo med kriterije ocenjevanja delovne uspešnosti managerjev;
58
Intervuvanje slovenskih podjetij o odnosu do raznolikosti in njenem upravljanju Preglednica 4.4 Nadaljevanje s prejšnje strani
Ukrepi
Zagotavljanje izobraževanja s področja nediskriminacije in raznolikosti za vse zaposlene.
Zagotavljanje izobraževanja s področja zagotavljanja enakih možnostih in raznolikosti za managerje. Vključenost zagotavljanja enakih možnosti med kriterije ocenjevanja delovne uspešnosti managerjev. Vključenost doseganja ciljev v zvezi z raznolikostjo med kriterije ocenjevanja delovne uspešnosti managerjev. Dodatna izobraževanja za skupine zaposlenih z določenimi okolišcčinami.
Izvedba raziskave mnenj med zaposlenimi na temo raznolikosti in njenega upravljanja. Obstoj mentorske sheme za mlajše sodelavce. Obstoj mentorske sheme za skupine z dolocenimi osebnimi okolišcčinami.
Spodbujanje oblikovanja neformalnih mrež zaposlenih na delovnem mestu na osnovi dolocčenih osebnih okolišcčin. Obvešcanje zaposlenih o praznovanjih in navadah v drugih kulturah.
Obstoj posebne skupine ali sveta, ki se ukvarja z raznolikostjo zaposlenih.
Zavzemanje za raznolikost ponudnikov/dobaviteljev podjetja.
Izvajanje tržnih akcij, ki so usmerjene k manjšinskim skupinam v družbi.
Naslovi stolpcev: (1) da, (2) ne, (3) delno; v odstotkih.
(1) (2) (3)
5	85	10
5	80	15
10	70	20
0	90	10
5	90	5
0 90
60 25 5 90
90
90
95
40 40
15
75 20
dodatna izobraževanja za skupine zaposlenih z dolocenimi oko-lišcinami;
izvedba raziskave mnenj med zaposlenimi na temo raznolikosti in njenega upravljanja.
obstoj mentorske sheme za skupine z določenimi osebnimi oko-lišcinami;
spodbujanje oblikovanja neformalnih mrež zaposlenih na delovnem mestu na osnovi dolocenih osebnih okoliščin; obvešcanje zaposlenih o praznovanjih in navadah v drugih kulturah;
obstoj posebne skupine ali sveta, ki se ukvarja z raznolikostjo zaposlenih;
izvajanje tržnih akcij, ki so usmerjene k manjšinskim skupinam v družbi.
5
10
0
5
5
20
O tem se v našem podjetju še ni razmišljalo ^^^ 11 Pomanjkanje znanja na tem podrocju 6 Pomanjkanje casa 8 Pomanjkanje financnih sredstev | 4 Nepoznavanje izkušenj drugih podjetij na tem podrocju 6 Prepricanje, da upravljanje z razn. v naši panogi dejavnosti ni potrebna 7 Skepticnost do ucinkovitosti politik upravljanja z raznolikostjo 6
Drugo 8
Slika 4.10 Omejitve pri snovanju in uresnicevanju strategije upravljanja raznolikosti (število odgovorov)
45 % 50 %
Ne Da Ne vem
Slika 4.11 Mnenje o koristnosti uporabe knjižice z ukrepi s področja upravljanja raznolikosti in izkušnjami podjetij na tem področju
59
Na vprašanje, katere so največje omejitve pri snovanju in uresničevanju strategije upravljanja raznolikosti, so lahko podjetja izbrala več možnih odgovorov (slika 4.10). Največ, kar 11 od 20 (tj. 55 odstotkov) podjetij je odgovorilo, da o tem še niso razmišljali. Pogost razlog (40 odstotkov podjetij) je tudi pomanjkanje časa. Sledijo prepričanje, da upravljanje raznolikosti v panogi dejavnosti, v kateri deluje podjetje, ni potrebna (35 odstotkov), skepticnost do ucinkovitosti politik upravljanja raznolikosti (30 odstotkov), nepoznavanje izkušenj drugih podjetij na tem področju (30 odstotkov) in pomanjkanje znanja na tem področju (30 odstotkov). Nekoliko presenetljivo je najmanj podjetij (20 odstotkov) izbralo odgovor »pomanjkanje financnih sredstev«. Podrobni pregled prikazuje slika 4.10.
Na vprašanje, ali menijo, da bi bila knjižica z možnimi ukrepi s področja upravljanja raznolikosti in izkušnjami podjetij na tem podrocju za vaše podjetje koristna (slika 4.11), je 10 intervjuvancev (50 odstotkov podjetij v vzorcu) odgovorilo pritrdilo, neodlocen je bil en intervjuvanec, negativno pa je odgovorilo 9 intervjuvancev (45 odstotkov podjetij), ki torej menijo da knjižica zanje ne bi bila koristna.
4.3 Sklepne ugotovitve analize polstrukturiranih intervjujev
Analiza polstrukturiranih intervjujev je pokazala, da izbrana podjetja v splošnem upravljanju raznolikosti zaposlenih posvečajo zelo malo pozornosti. Podjetja večinoma delujejo v dinamicnem poslovnem okolju in imajo zelo zahtevne kupce in raznolike proizvode/storitve, vendar se na te izzive odzivajo z drugamimi ukrepi in ne z upravljanjem raznolikosti. Vecina podjetij navaja, da še niso razmišljali o ukre-
pih upravljanja raznolikosti, veliko podjetij pa za to ne najde časa ali pa so prepričani, da za njihovo poslovanje upravljanje raznolikosti ni potrebno. Pri omenjenih ukrepih upravljanja raznolikosti so podjetja večinoma (v preko 80-ih odstotkih) - z izjemo nekaj ukrepov, kot so npr. jasna opredelitev enakih možnosti na delovnem mestu kot vrednoto podjetja, javno dostopni razpisi za odprta delovna mesta in jasna merila izbora ipd. - odgovarjala, da posameznih ukrepov v podjetju ne uporabljajo.
Podjetja opažajo prečejšnjo raznolikost zaposlenih pri osebnih oko-lišččinah kot so zakonski stan, spol, starševski status, hobiji, izobrazba, starost, osebni stil ipd., pri drugih osebnih okoliščinah je raznolikosti manj ali malo (najmanj npr. pri rasi, spolni naravnanosti, veroizpovedi in omejitvah pri delu, ki so psihične narave). Vsaj pri spolni 60 naravnanosti in veroizpovedi gre predvsem za obččutek anketiranča, saj podjetja teh osebnih okoliščin ne spremljajo. V splošnem - vsaj pri večini osebnih okoliščin - podjetja nimajo negativnega odnosa do raznolikosti. Jasno izražen negativen odnos do raznolikosti imajo samo pri fizičnih in psihičnih ovirah za delo. Pri ostalih osebnih okoliščinah so bili odgovori podjetij veččinoma bodisi nevtralni ali pozitivni. Podjetja raznolikosti večinoma ne vidijo kot priložnost za izboljšanje poslovanja, ampak jo sprejemajo (v bistvu tolerirajo) kot neizogibno dejstvo.
V odnosu do raznolikosti glede na veroizpoved in spolno usmerjenost so podjetja izrazito nevtralna. Najbolj pozitivno so naravnana do raznolikosti glede na osebne okoliščine spol, starost, hobiji in osebni stil zaposlenih. Podjetja raznolikosti v veliki večini nimajo vključenega med vizijo in vrednote podjetja, management pa v veliki veččini podjetij ni zavezan k izpolnjevanju nalog in doseganju čiljev na področju (upravljanja) raznolikosti. V večini podjetij raznolikost ni sistematično vključena v politiko zaposlovanja in kadrovske strategije vseeno pa se določčene osebne okolišččine (predvsem spol in starost) obččasno vključijo med kriterije zaposlovanja ali oblikovanja timov.
5
Anketna raziskava med slovenskimi podjetji o upravljanju raznolikosti
V tem poglavju predstavljamo potek in rezultate anketne raziskave med slovenskimi podjetji o upravljanju raznolikosti zaposlenih. Namen tega dela raziskave je preucčiti, kako se z raznolikostjo zaposlenih soocajo velika in srednje velika podjetja v Sloveniji ter kako se lotevajo upravljanja raznolikosti. Nenazadnje želimo odkriti tudi odnos delodajalcev do raznolikosti zaposlenih in morebitne ovire za strateško upravljanje raznolikosti v podjetjih.
5.1 Zbiranje podatkov
Zbiranje podatkov za kvantitativni del raziskave o upravljanju raznolikosti v velikih in srednje velikih slovenskih podjetjih je potekalo preko anketnega vprašalnika. V nadaljevanju podajamo kratko tehnicno poročilo zbiranja podatkov.
Anketni vprašalnik
Na podlagi predhodno izvedenih polstrukturiranih intervjujev in njihove analize smo pripravili anketni vprašalnik. Le-tega smo najprej s t. i. pilotiranjem preverili. To smo storili tako, da smo 57 podjetij z vsaj 50 zaposlenimi in s sedežem v različnih regijah po Sloveniji prosili, da rešijo anketni vprašalnik in nanj podajo komentar. Njihovo pozornost smo usmerili predvsem na jasnost in razumljivost vprašanj ter na popolnost oziroma pomanjkljivost razpoložljivih odgovorov. Od 57 podjetij se je za sodelovanje pri preverjanju vprašalnika odloalo 15 podjetij1 kar pomeni približno 26-odstotno odzivnost. Na osnovi prejetih komentarjev in predlogov smo oblikovali zadnjo razlicico anketnega vprašalnika, ki smo ga nato poslali na naslove gospodarskih družb z
1. Porocilo o pilotiranju je na vpogled pri avtorjih raziskave.
vsaj 50 zaposlenimi, ki ustrezajo v nadaljevanju pojasnjenim kriterijem. Končni anketni vprašalnik, skupaj z dopisom, je predstavljen v Prilogi 2.
Vzorčenje
Vzorcni okvir za anketiranje so bila srednje velika (nad 50 do vključno 249 zaposlenih) in velika (250 in vec zaposlenih) podjetja oziroma gospodarske družbe v Sloveniji. Preko Agencije Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve (ajpes ) smo kot viru za izbor podjetij sledili Poslovnemu registru Slovenije (prs) oziroma njihovemu šifrantu. V poštev smo vzeli zgolj dolocene oblike, in sicer: družbo z neomejeno odgovornostjo (d.n.o.), komanditno družbo (k. d.), družbo z omejeno odgovornostjo (d. o. o.), delniško družbo (d. d.), komandi-62 tno delniško družbo (k. d. d.), evropsko delniško družbo, civilno odvetniško družbo, tujo pravno osebo po Zakonu o zemljiški knjigi (zzk-1), podružnico tujega podjetja, samostojnega podjetnika posameznika (s. p.) ter javno podjetje. Izkljucili smo vsa podjetja, ki so bila v času anketiranja v stecajnem postopku (po podatkih, ki nam jih je posredoval ajpes, je teh bilo 40). Na tej osnovi smo v koncni fazi prispeli do populacije 1380 podjetij, od tega pa jih je bilo zavrnjenih še dodatnih 8 zaradi napačnega oziroma neznanega naslova (kot se je izkazalo iz (za)vrnjenih anketnih vprašalnikov). Iz registrske osnove je bil torej vzorčni okvir vsega skupaj 1372 podjetij. Vsa ta podjetja so bila izbrana v vzorec za anketiranje in jim je bil v izpolnjevanje poslan anketni vprašalnik.
Anketiranje
Anketiranje je potekalo po navadni pošti, pri cemer smo podjetjem poslali spremni dopis, anketni vprašalnik (glej Prilogo 2) ter ovojnico, naslovljeno na nas, s plačano poštnino. Vprašalniki so bili poslani v kadrovsko službo posameznih podjetij oziroma so bili naslovljeni na osebo, ki je v posameznem podjetju pristojna za kadrovska vprašanja. Pošiljanje vprašalnikov je potekalo preko navadne pošte, in sicer 25. in 29. novembra 2011. Vprašalnike smo zbirali po navadni pošti, anketirancem pa smo omogocčili tudi vracčilo anketnih vprašalnikov po faksu oziroma spletno izpolnjevanje vprašalnika.
Vecina odgovorov se je vrnila že do 10. decembra 2011, zadnji anketni vprašalnik pa je do nas prispel 3. februarja 2012. Skupno smo prejeli 344 vrnjenih anketnih vprašalnikov, od tega sedem (7) odgovorov po faksu, šest (6) po elektronski pošti, devet (9) preko spletnega izpolnjevanja in ostalo po navadni pošti. Odzivnost je bila torej dobrih 25 odstotkov.
Preglednica 5.1 Prikaz porazdelitve vzorca po velikosti podjetja
Razred	(1)	(2)	(3)	(4)
Do 50 zaposlenih	18	5,2	5,4	5,4
Od 50 do 249 zaposlenih	249	72,4	74,1	79,5
Nad 250 zaposlenih	69	20,1	20,5	100,0
Skupaj	336	97,7	100,0	
Manjkajoci	8	2,3		
Vsi	344	100,0		
Naslovi stolpcev: (1) frekvenca, (2) relativna frekvenca (v odstotkih), (3) relativna frekvenca (samo vrnjeni odgovori, v odstotkih), (4) kumulativna relativna frekvenca (v odstotkih).
5.2 Analiza rezultatov anketne raziskave
V tem delu podajamo vsebinski opis oziroma predstavitev vzorca in 63 razlago dobljenih rezultatov.
Opis vzorca
Prejeli smo 344 odgovorov od 1372 poslanih anketnih vprašalnikov. Od vrnjenih 344 vprašalnikov je bilo nekaj nepopolnih, kar pomeni, da nekateri anketiranci niso podali svojega odgovora na prav vsa vprašanja. Posledicno so pri določenih vprašanjih odgovori manj številčni (največje število manjkajočih odgovorov je bilo 13 pri enem vprašanju, kot je razvidno iz preglednic v prilogi 3). Iz preglednice 5.1 je razvidno, da največ anketiranih podjetij spada v razred srednje velikih podjetij s 50 do vključno 249 zaposlenimi; takšnih je v vzorcu tri četrtine. Eno petino odgovorov so prispevala velika podjetja z vsaj 250 zaposlenimi, preostalih dobrih pet odstotkov (oziroma 18 izpolnjenih anket) pa podjetja z manj kot 50 zaposlenimi, čeprav prvotno ta niso bila ci-ljana. Slednje je posledica sprememb v številu zaposlenih v obdobju od dneva oblikovanja vzorčnega okvirja, posredovanega s strani aj-pes-a oziroma prs-a (31. 12. 2010), in dneva, ko so predstavniki podjetij izpolnili anketni vprašalnik (določen dan v mesecu novembru ali decembru 2011). Ker je torej raziskava usmerjena v srednje velika in velika podjetja, smo teh 18 enot2 iz nadaljnje raziskave izločili. Izločili smo tudi vse tiste enote (tj. 8 enot), za katere nismo prejeli odgovora na to vprašanje, saj so bile te enote v glavnem kriticne tudi z vidika več drugih odgovorov.
2. Ker za teh 18 enot nismo pridobili podatka o dejanskem številu trenutno zaposlenih oziroma podatka o tem, za koliko so skrcili število zaposlenih, jih nismo mogli vkljuciti v nadaljnjo raziskavo. Ce bi se namrec izkazalo, da imajo zaposlenih samo 20 oseb, bi to bil prevelik razkorak do opredeljenega vzorčnega okvirja oziroma enot raziskovanja.
64
Anketna raziskava med slovenskimi podjetji o upravljanju raznolikosti Preglednica 5.2 Prikaz porazdelitve vzorca po velikosti podjetja za ciljni vzorec
Razred	(1)	(2)	(3)	(4)
Od 50 do 249 zaposlenih	249	78,3	78,3	84,1
Nad 250 zaposlenih	69	21,7	100,0	15,9
Skupaj	318	100,0		
Naslovi stolpcev: (1) frekvenca, (2) relativna frekvenca (v odstotkih), (3) relativna frekvenca (samo vrnjeni odgovori, v odstotkih), (4) kumulativna relativna frekvenca (v odstotkih).
Preglednica 5.3 Kontingencna tabela za velikost podjetja in pripadnost vzorcu oziroma populaciji
Velikost podjetja	(1)	(2)	(3)
Srednje veliko podjetje	249	1161	1410
Veliko podjetje	69	219	287
Skupaj	318	1380	1697
Naslovi stolpcev: (1) vzorec, (2) populacija, (3) skupaj.
Koncni vzorec (samo) srednje velikih in velikih podjetij torej šteje 318 odgovorov, ki so po velikosti podjetja razdeljeni, kot prikazuje preglednica 5.2. V njej dodajamo tudi podatke o številu podjetij v celotni populaciji 1380 podjetij iz vzorčnega okvirja z namenom primerjave vzorca in populacije. Vidimo lahko, da prihaja do manjšega odstopanja med deleži: v vzorcu je odstotkovno gledano več velikih podjetij (21 odstotkov) glede na populacijo (16 odstotkov). To sicer nakazuje na slabost vzorca z vidika reprezentativnosti, vendar uporaba kon-tingencne tabele (preglednica 5.3) in izracunan Pearsonov hi-kvadrat test3 pokažeta, da ta razlika ni tako problematicna. Pearsonov hi-kvadrat test (popravljen za 2x2 kontingenčne tabele) znaša 5,83 in točna stopnja značilnosti je 0,016 - to pomeni, da le-ta ni zanemarljivo nizka. Ce smo zelo strogi, pri 1-odstotni stopnji značilnosti4 ne moremo zavrniti nicčelne domneve, da med vzorcem in populacijo ni razlike. V tej luči lahko torej nadaljujemo z našo analizo in interpretacijo na tem vzorcu, saj nismo potrdili, da bi bil naš vzorec (z vidika razmerja med srednje velikimi in velikimi podjetji) nereprezentativen.
Vec kot polovica podjetij v vzorcu (166 od 318) je svojo glavno de-
3.	Vsi podrobni izračuni so na vpogled pri avtorjih raziskave.
4.	Navadno se kotkriticno mejo vzame 5- ali 1-odstotno stopnjo značilnosti, tako da v našem sklepu nismo izven norm statističnega preverjanja domnev. Poleg tega bi bili vzorcni podatki bližje populacijskim, če bi tistih 18 izločenih podjetij bilo vkljuce-nihkot srednje velika podjetja. Po drugi strani pa je tudi možno, daje od vseh podjetij iz vzorcnega okvirja še nekaj podjetij, ki bi dejansko padla v kategorijo pod 50 zaposlenih (pri računanju izločenih 18 podjetij tudi nismo izključili iz celotne populacije, s cimer bi se razlika med vzorcem in populacijo potrdila kot statistično neznacilna).
javnost opredelila kot proizvodno, slaba polovica (144) pa kot storitveno dejavnost. Izmed preostalih podjetij sta se dve opredelili kot finančni podjetji, šest podjetij pa je kot glavno dejavnost podjetja navedlo tako proizvodno kot storitveno dejavnost. Po podatkih suRS-a (surs 2012a; 2012b) je porazdelitev podjetij glede na proizvodno oziroma storitveno dejavnost približno 60 proti 40, kar pomeni, da razmerje v našem vzorcu ne odstopa znatno od populacijske porazdelitve. Reprezentativnost vzorca je tudi s tega vidika relativno dobra.
Skladno s pridobljenimi odgovori je od 318 podjetij 72 podjetij takšnih, ki so podružnica oziroma del multinacionalnega podjetja. Dve podjetji nista podali odgovora na to vprašanje. Med velikimi podjetji je statisticno značilno5 večji delež takih, ki so del multinacionalnega podjetja (22 od 69 podjetij), kot med srednje velikimi podjetji (od 247 je bilo del multinacionalnega podjetja 50 podjetij).	65
Vecina anketiranih podjetij je pri poslovanju usmerjena na tuje trge
-	takih podjetij je bilo 231, torej skoraj 73 odstotkov vseh v vzorcu. Takšno gibanje je za majhno in odprto slovensko gospodarstvo tudi pričakovano. 86 podjetij pri poslovanju ni usmerjeno na tuje trge, eno podjetje pa ni podalo svojega odgovora. Ce analiziramo usmerjenost na tuje trge glede na glavno dejavnost podjetja, je jasno razvidna sledeca statisticno znacilna povezava: proizvodna podjetja so v večji meri usmerjena na tuje trge (147 od 165 podjetij) kot pa povsem storitvena podjetja (77 od 144). Povezava je statisticno znacilna pri zanemarljivi tocni stopnji značilnosti.
Neposredne povezave med statusom podjetja kot delom multinacionalnega podjetja in usmerjenostjo na tuje trge podatki ne pokažejo. Pearsonov hi-kvadrat test in kontingenčna tabela namreč prikažeta, da je tocna stopnja znacilnosti skoraj 12 odstotkov. Slednje govori v prid dejstvu, da se v Sloveniji - kot v majhnem odprtem gospodarstvu
-	domaca podjetja in podjetja, ki so del multinacionalnega podjetja, pri poslovanju v enaki meri usmerjajo na tuje trge.
Pri ocenjevanju svojega poslovnega okolja vec kot polovica podjetij meni, da je le-to z vidika pricakovanj in želja narocnikov razmeroma dinamično, samo dobra petina jih meni, da je okolje stabilno in predvidljivo (preglednica 5.4). K temu verjetno, poleg sicer globalnega in prožnega poslovanja po svetu, pripomore tudi sedanje gospodarsko stanje, saj gospodarska kriza marsikje pomeni ravno manj stabilno okolje in potrebo po hitrejšem in bolj prilagodljivem odzivanju podjetja na zahteve trga. Po drugi strani so svoje proizvode oziroma
5. Izračunan Pearsonov hi-kvadrat test ima vrednost 4,2, tocna stopnja znacilnosti pa je 4,2 odstotka.
66
Anketna raziskava med slovenskimi podjetji o upravljanju raznolikosti Preglednica 5.4 Prikaz očen podjetij o poslovnem okolju
Poslovno okolje
(1)
(2)
(3)
Stabilno in predvidljivo Razmeroma dinamiččno Zelo dinamiččno Skupaj
69	21,7	21,7
165	51,9	73,6
84	26,4	100,0
318	100,0
Naslovi stolpčev: (1) frekvenča, (2) relativna frekvenča (v odstotkih), (3) kumulativna relativna frekvenča (v odstotkih).
Preglednica 5.5 Prikaz očen podjetij o njihovih proizvodih oziroma storitvah
Proizvod oziroma storitev
(1)
(2)
(3)
Standardiziran/-a
Nekoliko diferenčiran/-a
Prečej diferenčiran/-a ali inovativ-en/na
Skupaj
132 112 73 317
41,6 35,3 23,0 100,0
41,6
77,0 100,0
Naslovi stolpčev: (1) frekvenča, (2) relativna frekvenča (v odstotkih), (3) kumulativna relativna frekvenča (v odstotkih).
Preglednica 5.6 Kontingenčna tabela med poslovnim okoljem in značilnostjo proizvoda podjetja
Poslovno okolje	(1)	(2)	(3)	(4)
Stabilno in predvidljivo	44	22	3	69
Razmeroma dinamiččno	68	63	34	165
Zelo dinamiččno	20	27	36	83
Skupaj	132	112	73	317
Naslovi stolpčev: (1) standardiziran/-a, (2) nekoliko diferenčiran/-a, (3) prečej dife-renčiran/-a ali inovativen/-na, (4) skupaj.
storitve podjetja očenjevala kot standardizirane oziroma zgolj nekoliko diferenčirane (41 oziroma 35 odstotkov), le manjši del podjetij (23 odstotkov) pa je svoje proizvode oziroma storitve označil kot prečej diferenčirane oziroma inovativne; eno podjetje ni podalo svojega odgovora (pregledniča 5.5).
Če gremo pri analizi še korak naprej, se pokaže, da obstaja statistično značilna povezava med očeno poslovnega okolja in očeno značilnosti lastnih proizvodov/storitev. Bolj kot je okolje podjetja dinamično, bolj je proizvod diferenčiran oziroma inovativen. Povezava je jasno prikazana s kontingenčno tabelo (pregledniča 5.6), statistično značilnost pa smo preverili z izračunom Pearsonovega hi-kvadrat testa, ki ima vrednost 40,8 in zanemarljivo toččno stopnjo značčilnosti.
Rezultati povezave med odgovori, ki jih prikazuje pregledniča 5.7, pričakovano potrdijo tudi povezavo med očeno poslovnega okolja podjetja in usmerjenostjo podjetja na tuje trge. Bolj kot je podjetje
Preglednica 5.7 Kontingencna tabela med poslovnim okoljem in usmerjenostjo na tuje trge
Poslovno okolje	Usmerjenost na tuje trge
	(1)	(2)	(3)
Stabilno in predvidljivo	34	35	69
Razmeroma dinamicno	36	128	164
Zelo dinamicčno	16	68	84
Skupaj	86	231	317
Naslovi stolpcev: (1) ne, (2) da, (3) skupaj.
Preglednica 5.8 Kontingencna tabela med značilnostjo proizvoda podjetja in usmerjenostjo na tuje trge
Glavni proizvod/storitev	Usmerjenost na tuje trge
	(1)	(2)	(3)
Standardiziran/ - a	52	80	132
Nekoliko diferenciran/-a	28	84	112
Precej diferenciran/-a ali inovativen/-na	5	67	72
Skupaj	85	231	316
67
Naslovi stolpcev: (1) ne, (2) da, (3) skupaj.
usmerjeno na tuje trge, bolj dinamično je njihovo poslovno okolje. Povezava je statisticno znacilna pri zanemarljivi tocni stopnji znacil-nosti.
Analiza podatkov skladno s pričakovanji prav tako potrdi obstoj sta-tisticčno znacčilne povezave med inovativnostjo oziroma diferencirano-stjo proizvoda/storitve in usmerjenostjo na tuje trge. Podjetja, ki so usmerjena na tuje trge, v vecji meri ponujajo diferencirane oziroma inovativne proizvode/storitve kot podjetja, ki poslujejo pretežno na domačem trgu.
V	tem podpoglavju smo prikazali sestavo vzorca in pokazali, da je reprezentativnost vzorca na zadovoljivi ravni. Posledicno lahko ugotovitve, ki jih podajamo v nadaljevanju, brez večjih tveganj posplošimo na celotno populacijo srednje velikih in velikih podjetij v Sloveniji. V nadaljevanju prikazujemo vsebinsko analizo vprašanj s področja soo-canja z raznolikostjo in upravljanja raznolikosti v slovenskih podjetjih.
Obravnava zaposlenih z različnimi osebnimi okoliščinami
V tem podpoglavju analiziramo odgovore na vprašanja, ki se nanašajo na obravnavno zaposlenih z razlicnimi osebnimi okolišcinami oziroma na odnos delodajalcev do raznolikosti glede na posamezne osebne okolišcčine zaposlenih.
V	okviru anketnega vprašalnika smo podjetja prosili, da z odgovori
»da«, »neodlocen-a« in »ne« ocenijo trditve, ki se nanašajo na obravnavo zaposlenih z različnimi osebnimi okoliščinami. Preglednica 5.9 prikazuje porazdelitev prejetih odgovorov po posameznih trditvah, na katere so podjetja podala svoje odzive. Za vsakega od možnih odzivov (da, neodločen-a, ne) je zapisana frekvenca, ki kaže koliko podjetij je obkrožilo ta odgovor. V pripadajoči preglednici (priloga 3) prav tako podajamo število manjkajocih odgovorov pri vsaki trditvi. Slednje bi namrec lahko bilo pokazatelj zadrege pri odgovarjanju na vprašanja, kar bi pomenilo, da je dejansko stanje nasprotno temu, kar bi sicer pricakovali z vidika enake obravnave zaposlenih v podjetju. Kot pa je razvidno iz preglednice v prilogi 3, manjkajočih odgovorov ni veliko (od 0 do največ 4 za posamezno trditev), kar povecuje veljavnost predstavljenih rezultatov oziroma zakljuckov.
68 Iz preglednicee 5.9 je razvidno, da so podjetja vecinoma odgovorila, da z vprašanjem obravnave zaposlenih z razlicnimi osebnimi okoliščinami težav nimajo - torej, da glede na le-te po lastni oceni ne delujejo oziroma razmišljajo diskriminatorno. Izjema je trditev »vodilni delavci v našem podjetju...«, kjer je porazdelitev odgovorov ravno nasprotna in kaže, da slovenska podjetja izobraževanju s področja enake obravnave zaposlenih z razlicnimi osebnimi okoliščinami ne posvečajo veliko pozornosti. V vec kot polovici podjetij se namrec vodilni delavci izobraževanj s podroqa zagotavljanja enakih možnostih in raznolikosti še niso udeležili. Poleg tega so predstavniki 62 (tj. slabih 20 odstotkov) podjetij za to trditev izbrali odgovor »neodlocen-a«. To bi lahko pomenilo vsaj dvoje: prvic, da se podjetja s tem vprašanjem še niso ukvarjala (v tem primeru bi se njihov odgovor približal odgovoru »ne«), in drugič, da so bila izobraževanja vodstvenega kadra le delno usmerjena v to podroqe oziroma anketirancem ni popolnoma znano, katere vsebine v to področje spadajo. Po drugi strani 81 odgovorov (26 odstotkov) »da« nakazuje, da obravnavana tematika v slovenskih podjetjih ni povsem neznana oziroma neprepoznana.
V dolocenih primerih, kot na primer pri trditvah »v našem podjetju imajo osebe, stare nad 50 let, enake možnosti zaposlitve kot ostali kandidati za zaposlitev«, »v našem podjetju pri zaposlovanju ne dajemo prednosti slovenskemu iskalcu zaposlitve pred kandidatom druge narodnosti oz. etnične skupnosti« in »osebni slog (tj. slog oblacenja, komuniciranja) kandidata v našem podjetju ne vpliva na izbiro kandidata za zaposlitev«, je razvidno, daje prisoten večji kot sicer delež odgovorov »ne«. V primeru trditev »v našem podjetju imajo osebe, stare nad 50 let, enake možnosti zaposlitve kot ostali kandidati za zaposlitev« in »v našem podjetju pri zaposlovanju ne dajemo prednosti slovenskemu iskalcu zaposlitve pred kandidatom druge narodnosti oz.
Preglednica 5.9 Obravnava zaposlenih z različnimi osebnimi okoliščinami (rezultati ankete)
Okoliščine	(1) (2) (3)
V	našem podjetju imajo ženske, stare do 30 let, enake možnosti zaposlitve kot ostali kandidati za zaposlitev.
V	našem podjetju imajo osebe, stare nad 50 let, enake možnosti zaposlitve kot ostali kandidati za zaposlitev.
V	našem podjetju pri zaposlovanju ne dajemo prednosti slovenskemu iskalcu zaposlitve pred kandidatom druge narodnosti oz. etnične skupnosti.
Veroizpoved ne igra nobene vloge pri zaposlovanju v našem podjetju.
Osebni slog (tj. slog oblacenja, komuniciranja) kandidata v našem podjetju ne vpliva na izbiro kandidata za zaposlitev. Zaposleni, ki imajo otroke (tj. starši), svoje delo opravljajo enako dobro kot zaposleni, ki niso starši. Vnašem podjetju starost ni pomembna za napredovanje zaposlenih (s primerljivimi izkušnjami in/ali znanjem) na vodilne položaje.
Vnašem podjetju imajo ženske enake možnosti za napredovanje na vodilna delovna mesta kot moški. Vnašem podjetju omogočamo enako izkoriščanje očetovskega in materinskega/porodniškega dopusta. Vodilni delavci v našem podjetju so se že udeležili kakšnih izobraževanj s podrocčja zagotavljanja enakih možnostih in raznolikosti.
Pri zaposlovanju invalidov v podjetju naše odlocitve temeljijo na potrebah poslovanja in ne na zakonsko postavljenih kvotah.
Vnašem podjetju ne verjamemo, da bi istospolno usmerjeni sodelavec lahko povzrocil nelagodje med ostalimi zaposlenimi.
Naslovi stolpcev: (1) da, (2) neodločen/-a, (3) ne; v odstotkih.
81,1
42.5 61,2
88,1 63,9 95,9 82,1
79.6 96,8 25,8
68,8
7,9 29,2 17,4
2,2 19,0 3,5
14,8 2,2
20,4
11.0 28,3 21,5
9,7
17.1 0,6 9,1
5,7 1,0
19,7 54,5
10,8
65,0 23,6 11,5

69
etnicne skupnosti« je torej zaznati povecano mero neenake obravnave zaposlenih (oziroma potencialnih zaposlenih) na podlagi njihove starosti (starejši od 50 let) oziroma statusa tujca. Rezultati so skladni z dosedanjimi raziskavami na trgu dela v Sloveniji (npr. Dolenc 2011), ki kažejo, da imajo starejši od 50 let praviloma več težav pri pridobivanju zaposlitve, kot pa mlajši od 50 let. Razloge gre iskati v hitrejšem tempu dela in vedno novih znanjih, ki naj bi jih v večji meri ponujale mlajše osebe na trgu dela. Po drugi strani je raziskava Dolenca (2011) pokazala, da je zaposlovanje tujcev pogosto oteženo zaradi administrativnih ovir, kar delno pojasnjuje porazdelitev odzivov na trditev »v našem podjetju pri zaposlovanju ne dajemo prednosti slovenskemu
iskalcu zaposlitve pred kandidatom druge narodnosti oz. etnicčne skupnosti«. V primeru trditve, ki se nanaša na slog oblacenja, komuniciranja in podobno, si lahko nekoliko povecano število odgovorov »ne« (ki pomenijo, da slog oblacenja vpliva na izbiro kandidata za prosto delovno mesto) razlagamo s tem, daje v dolocenih poklicih oziroma na dolocenih delovnih mestih slog oblačenja in komuniciranja pomemben dejavnik izbire delavca. Tovrstne razlage so namreč podjetja izpostavila tudi v fazi intervjuvanja (glej poglavje 5). V nadaljevanju prikazujemo v kolikšni meri se odgovori razlikujejo glede na naslednje lastnosti podjetja: velikost podjetja, glavna dejavnost, lastniška povezanost z multinacionalnim podjetjem, usmerjenost na tuje trge, ocena poslovnega okolja in inovativnost oziroma diferenciranost proizvoda.
Preglednica 5.10 (na strani 72) prikazuje obcutljivost odzivov (tj. od-70 govorov za »da«, »neodlocen-a«, »ne«) na predstavljene trditve glede na izbrane lastnosti podjetij. Kadar je odziv na trditev odvisen od opazovane značilnosti podjetij oziroma je po teh kategorijah odziv različen, je to zapisano in vsebinsko pojasnjeno, sicer je celica prazna. Občutljivost odgovorov na lastnosti podjetij smo ocenjevali s pomoqo kontingenčnih tabel in izračuna Pearsonovega hi-kvadrat testa. V preglednici opisujemo le tiste razlike glede na lastnosti podjetij, ki so bile statistično značilne.6 Posamicne kontingencne tabele in izracunani testi so na voljo pri avtorjih raziskave.
Podatki kažejo, da velikost podjetja in usmerjenost pri poslovanju na tuje trge ne igrata pomembne (tj. statistično znacilne) vloge pri odzivu na obravnavane trditve. Srednje velika in velika podjetja so si v teh pogledih oatno podobna. Za podjetja v majhnem in odprtem slovenskem gospodarstvu (spomnimo, tri cetrtine anketiranih podjetij je usmerjenih na tuje trge, op.) torej lahko sklepamo, da so ne glede na to, ali so pri poslovanju usmerjena na tuje trge ali ne, težko zaprta in drugačna od drugih (odprtih) podjetij z vidika obravnave raznolikih zaposlenih. Z vidika odnosa do raznolikosti zaposlenih torej razlik med podjetji, usmerjenimi na domače in tuje trge, ne opažamo.
Pri vplivu osebnega sloga na odločitev podjetja o izbiri kandidata za zaposlitev se med podjetji z različno glavno dejavnostjo pokažejo pricakovane razlike. Odgovori podjetij razkrijejo, daje pri storitvenih podjetjih v večji meri prisoten odgovor, da osebni slog kandidata za
6. Pri tem kot zgornjo mejo za točno stopnjo znacilnosti uporabljamo 10 odstotkov. V kolikor je torej točna stopnja značilnosti nižja od 10 odstotkov, zaključujemo, da je odziv na trditev odvisen od obravnavane znacilnosti podjetja. (Če pa je tocna stopnja znacilnosti višja od 10 odstotkov, razlike v odzivu med podjetji, ki se razlikujejo po obravnavani značilnosti, ne zaznamo kot znacilne in je zato ne vpisujemo v preglednico.
zaposlitev vpliva na izbiro podjetja, oziroma, daje osebni slog eden od nezanemarljivih kriterijev za izbiro kandidata za zaposlitev. Do enakega sklepa smo prišli tudi na osnovi podatkov, pridobljenih z intervjuji delodajalcev, ki smo jih izvedli v predhodni fazi projekta (glej poglavje 5). Drugih razlik med podjetji z razlicno glavno dejavnostjo odgovori anketirancev niso razkrili.
Razlika med odzivi na dolocčene trditve se je pokazala tudi pri primerjavi odgovorov podjetij, ki so in tistimi, ki niso del multinacional-nega podjetja. Podatki kažejo, da se je vodstvo v podjetjih, ki so del multinacionalnega podjetja, v veqi meri že udeležilo izobraževanj s področja zagotavljanja enakih možnosti in raznolikosti zaposlenih.
Tudi razlika v oceni poslovnega okolja (z vidika pricakovanj in želja naročnikov/kupcev) se je izkazala kot tista, ki v dolocenih primerih pomeni drugacen pogled v podjetjih na obravnavano tematiko. Tako 71 se je pokazalo, da podjetja, ki ocenjujejo svoje okolje kot dinamicno oziroma zelo dinamično, v veqi meri pri zaposlovanju ne dajejo prednosti slovenskim iskalcem zaposlitve pred kandidati drugih narodnosti oz. pripadniki drugih etnicnih skupnosti. V dinamičnem poslovnem okolju je tudi pričakovati, da bodo podjetja bolj odprta pri zaposlovanju tujih strokovnjakov oziroma pripadnikov drugih narodnostnih ali etničnih skupin.
Ob tem je na mestu tudi opomba, da je bila sicer v vseh treh primerih vsaj polovica odgovorov v smeri, da ne dajejo prednosti slovenskim iskalcem zaposlitve, torej v povprequ v vseh treh skupinah velja, da podjetja niso izrazito usmerjena v zgolj domači kader. Prav tako se je za podjetja, ki ocenjujejo svoje okolje kot dinamicno ali zelo dinamicno, izkazalo, da v večji meri verjamejo, da istospolna oseba med zaposlene ne vnaša nelagodja. Dinamicna podjetja torej, v luči zapisanega, bolj odprto pristopajo k tematiki zaposlovanja in sledijo predvsem vsebinskim kriterijem, torej zaposlujejo osebe z ustreznimi znanji in kompetencami, ne (toliko) glede na njihove osebne okolišcčine.
Med podjetji, ki se medsebojno razlikujejo po znacilnosti njihovega proizvoda oziroma storitve (ki je lahko standardiziran/-a, nekoliko diferenciran/-a ali diferenciran/-a oziroma inovativen/-na), prav tako opazimo razlike v odnosu do določenih osebnih okolišcin zaposlenih in iskalcev zaposlitve. In sicer, v podjetjih z nekoliko diferenciranimi proizvodi imajo ženske pri zaposlovanju statistično znacilno večkrat manj enakih možnosti, kot v podjetjih s povsem standardiziranim ali pa povsem diferenciranim oziroma inovativnim proizvodom. Čeprav je razlika med tremi skupinami podjetij v tem primeru statisticno značilna, je treba izpostaviti, da vecina (vsaj 70 odstotkov) podjetij v vsaki
Preglednica 5.10 Obravnava zaposlenih z različnimi osebnimi okoliščinami (glede na značilnosti podjetja)
Trditev
Velikost podjetja
Glavna dejavnost podjetja
Del multinacio-nalnega podjetja
Usmerjenost na tuje trge
Ocena okolja podjetja
Ocena proizvoda/storitve podjetja
V našem podjetju imajo ženske, stare do 30 let, enake možnosti zaposlitve kot ostali kandidati za zaposlitev.		Če je proizvod diferenciran, imajo ženske v manjši meri enake možnosti zaposlitve.
V našem podjetju imajo osebe, stare nad 50 let, enake možnosti zaposlitve kot ostali kandidati za zaposlitev.		
V našem podjetju pri zaposlovanju ne dajemo prednosti slovenskemu iskalcu zaposlitve pred kandidatom druge narodnosti oz. etnične skupnosti.		Pri bolj dinamičnem Pri bolj inovativnem okolju v večji meri in diferenciranem ne dajejo prednosti proizvodu v slovenskim večji meri ne delojemalcem. dajejo prednosti slovenskim delodajalcem.
Veroizpoved ne igra nobene vloge pri zaposlovanju v našem podjetju.		
Osebni slog (tj. slog oblačenja, komuniciranja) kandidata v našem podjetju ne vpliva na izbiro kandidata za zaposlitev.	Pri storitvenem podjetju slog v večji meri vpliva na zaposlitev.	
Zaposleni, ki imajo otroke (tj. starši), svoje delo opravljajo enako dobro kot zaposleni, ki niso		
V našem podjetju starost ni pomembna za napredovanje zaposlenih (s primerljivimi izkušnjami in/ali znanjem) na vodilne položaje.		
V našem podjetju imajo ženske enake možnosti za napredovanje na vodilna delovna mesta kot moški.		
V našem podjetju omogočamo enako izkoriščanje očetovskega in materinskega/porodniškega dopusta.		
Vodilni delavci v našem podjetju so se že udeležili kakšnih izobraževanj s področja zagotavljanja enakih možnostih in raznolikosti.	Pri podjetjih, ki so del multinacionalnega podjetja, so se zaposleni v večji meri udeležili izobraževanja.	
Pri zaposlovanju invalidov v podjetju naše odločitve temeljijo na potrebah poslovanja in ne na zakonsko postavljenih kvotah.		Pri bolj diferenciranem. inova-tivnem proizvodu zaposlovanje invalidov v večji meri temelji na potrebah zaposlovanja.
V našem podjetju ne verjamemo, da bi istospolno usmerjeni sodelavec lahko povzročil nelagodje med ostalimi zaposlenimi.		Pri dinamičnem okolju v večji meri ne verjamejo, da bi istospolno usmerjeni sodelavce lahko povzročil nelagodje.
s>r
re
1
CO
■
od treh skupinah meni, da ženskam pri zaposlovanju nudijo enake možnosti kot moškim.
Nadalje, v podjetjih, katerih proizvod je v večji meri diferenciran ali inovativen, so tudi v večji meri zapisali, da pri zaposlovanju ne dajejo prednosti slovenskim iskalcem zaposlitve pred pripadniki drugih narodnosti oziroma etnicčnih skupin. Spomnimo, da podobno velja za podjetja, katerih poslovno okolje je dinamično (le-ta so namreč v povprecju tudi bolj inovativna), ki prav tako pri zaposlovanju še redkeje kot druga podjetja dajejo prednost slovenskim iskalcem zaposlitve pred ostalimi. Izpostaviti pa je treba, da v vseh treh skupinah - torej ne glede na znacilnost proizvoda - relativno visok delež podjetij (v povprecju 21,5 odstotka, ce prištejemo še neodločene pa kar 38,9 odstotka) pri zaposlovanju daje prednost slovenskim iskalcem zaposli-74 tve, kar je lahko povezano z daljšimi administrativnimi postopki, slabšim znanjem slovenskega jezika in drugo. Naposled se je še izkazalo, da podjetja, ki ocenjujejo svoj proizvod/storitev kot bolj diferenciran oziroma inovativen, v vecji meri pri zaposlovanju invalidov sledijo potrebam poslovanja kot pa zakonsko postavljenim kvotam. Spomnimo, da podobno velja za podjetja,ki delujejo v dinamičnem okolju.
Povzamemo lahko, da podatki, ki smo jih pridobili z anketiranjem podjetij, odkrivajo razlike med podjetji z razlicnimi znacilnostmi v odnosu do raznolikosti zaposlenih glede na nekatere osebne okoliščine. Slednje ne pomeni nujno, da so določene skupine (ženske, starejši, tujci, invalidi, istospolno usmerjeni itd.) v vecini podjetij z doloceno značilnostjo v slabšem položaju, ampak predvsem to, daje stopnja ali verjetnost razlikovanja drugačna kot v drugih podjetjih. Na primer, v podjetjih, ki poslujejo v dinamičnem okolju in/ali proizvajajo diferencirane oziroma inovativne proizvode, se pri zaposlovanju bolj usmerjeno naslanjajo na svoje poslovne potrebe in želena znanja ter kom-petence zaposlenih in manj na predpisane kvote ali normativne dejavnike. To je skladno z že zapisanim v cetrtem poglavju te monografije oziroma z literaturo (npr. Richard in Johnson (2001) ali Kandola in Fullerton (1998, 35), ko naštevata prednosti raznolikosti, kot so dostop do boljšega kadra, izboljšana prožnost glede načinov dela in drugo). Kot osebna okoliščina, ki jo kot kriterij v razlicni meri upoštevajo podjetja z različno dejavnostjo, je osebni slog kandidatov za zaposlitev. V storitvenih podjetjih je le-ta pricakovano bolj pomemben element zaposlovanja kot v proizvodnih podjetjih. Podatki prav tako kažejo, da domača podjetja posvečajo manj pozornosti odnosu do raznolikosti zaposlenih kot podružnice multinacionalnih podjetij. V slednjih (npr. v slovenskem ibm, ki ga v okviru multinacionalke obravnavamo v poglavju 4), so vodilni zaposleni v večji meri deležni izobraževanja na to
temo kot v ostalih podjetjih. Tudi med podjetji, ki so del multinaci-onalnega podjetja, pa jih tovrstna izobraževanja še vedno nudi manj kot polovica. Ne glede nato, ali je podjetje povsem slovensko ali je del multinacionalnega podjetja, lahko zakljucimo, daje v Sloveniji tematika raznolikosti zaposlenih relativno slabo pokrita z izobraževanjem ter usposabljanjem in podobno najbrž tudi na splošno z vidika pozornosti vodstva.
Upravljanje raznolikosti zaposlenih
V tem delu analiziramo odgovore anketirancev na vprašanja, vezana na upravljanje raznolikosti zaposlenih. Preglednica 5.11 (str. 76) prikazuje porazdelitev odzivov (»da«, »neodlocen-a«, »ne«) po posameznih trditvah. Odgovori (na trditev »o upravljanju raznolikosti smo v našem podjetju že razmišljali«) jasno kažejo, da velika vecina (80,8 odstotka) 75 predstavnikov podjetij o upravljanju raznolikosti zaposlenih (še) ni razmišljala oziroma tega vprašanja niso mogli prenesti v svoje podjetje, kar podobno kaže na to, da se s to tematiko še niso srecali. Skladna s tem sta tudi odziva pretežnega deleža podjetij na trditvi »naše podjetje ima oblikovano strategijo upravljanja raznolikosti v podjetju« in »v našem podjetju je doseganje ciljev v zvezi z raznolikostjo (tj. spodbujanje raznolikosti in sprejemanja drugačnih in/ali učinkovito upravljanje raznolikosti) eden od kriterijev ocenjevanja delovne uspešnosti managerjev«, ki kažeta, da podjetja v veliki večini nimajo oblikovane strategije upravljanja raznolikosti, oziroma da doseganje ciljev v zvezi z raznolikostjo ne predstavlja enega od kriterijev ocenjevanja delovne uspešnosti managementa. Glede na to, da velik delež podjetij o upravljanju raznolikosti še ni razmišljal, je precejšnja neodlocenost (41,4 odstotka) podjetij glede trditve »menimo, daje v našem podjetju upravljanje raznolikosti zaposlenih potrebno«, razumljiva.
Odzivi podjetij (na trditvi »za namene strateškega upravljanja raznolikosti imamo ali bi lahko imeli (ce bi se za to odločili) na voljo dovolj finančnih in drugih sredstev« in »za strateško upravljanje raznolikosti imamo dovolj znanja« nakazujejo, daje njihova neaktivnost na področju upravljanja raznolikosti le delno povezana s pomanjkanjem financčnih sredstev in znanj. Glede financčnih sredstev in znanj je med podjetij vec takih, ki po svoji oceni kapacitete na tem področju imajo, kot takih, ki izražajo njihovo pomanjkanje; najvec podjetij pa je glede teh dveh trditev neodlocenih (slednje je razumljivo glede na to, da jih veliko o tem področju še ni resno razmišljalo).
Čeprav le dobrih 30 odstotkov podjetij meni, da je v njihovem podjetju upravljanje raznolikosti potrebno (trditev »menimo, da je v našem podjetju upravljanje raznolikosti zaposlenih potrebno«), jih ve-
76
Anketna raziskava med slovenskimi podjetji o upravljanju raznolikosti Preglednica 5.11 Upravljanje raznolikosti zaposlenih - odnos in uporaba ukrepov
Ukrepi	(1)	(2)	(3)
O upravljanju raznolikosti smo v našem podjetju že razmi-	23,2	33,1	43,7
šljali.			
Raznolikost zaposlenih v našem podjetju cenimo kot vre-	62,1	35,4	2,5
dnoto.			
V našem podjetju stremimo k raznolikosti zaposlenih po	52,1	31,5	16,4
starosti.			
V našem podjetju menimo, daje raznolikost zaposlenih po	81,2	15,6	3,2
spolu pozitivna.			
V našem podjetju je raznolikost zaposlenih po narodnosti	25,6	65,8	8,6
in etnicčni pripadnosti zaželena.			
V našem podjetju cenimo raznolikost zaposlenih glede na	57,0	32,5	10,5
interese in konjicke v zasebnem življenju.			
Pri oblikovanju delovnih timov (za izvedbo dolocenih na-	36,1	38,3	25,6
log, projektov ipd.) stremimo k raznolikosti le-teh glede na			
spol.			
Pri oblikovanju delovnih timov stremimo k raznolikosti le-	41,5	34,4	24,1
teh glede na starost zaposlenih.			
V našem podjetju imamo postavljene kvote (tj. številčne ci-	8,3	25,2	66,6
lje) za zaposlitev oseb iz skupin, ki so v podjetju ali v širši			
družbi v manjšini.			
V našem podjetju pri zaposlovanju uporabljamo opisne	9,0	31,3	59,7
usmeritve (v smislu »povečati/zmanjšali želimo ...«, kar na-			
kaže le smer trenda) glede števila zaposlenih z določenimi			
osebnimi okolišcinami, npr. žensk, starejših, tujcev, staršev.			
V našem podjetju spodbujamo oblikovanje neformalnih	8,4	33,4	58,2
mrež zaposlenih na delovnem mestu na osnovi dolocenih			
osebnih okolišcin (npr. ženskih mrež, skupin staršev, sku-			
pin starejši, skupin invalidov, skupin tujcev).			
V našem podjetju zaposlenim omogočimo dopust v pri-	69,7	20,0	10,3
meru verskih praznikov, ki po slovenski zakonodaji niso			
dela prosti dnevi.			
V našem podjetju smo že organizirali posebno izobraževa-	18,7	12,3	69,0
nje za zaposlene z določenimi osebnimi okolišcinami (npr.			
za tujce, invalide, starše).			
Nadaljevanje na naslednji strani
čina raznolikost zaposlenih glede na osebne okolišcine vrednoti kot pozitivno (trditev »raznolikost zaposlenih v našem podjetju cenimo kot vrednoto«). Najbolj pozitivno se podjetja opredeljujejo do raznolikosti glede na spol, sledita starost in konjicki, pri raznolikosti zaposlenih glede na narodnost pa so zadržana oziroma v veliki meri neodločena (trditve »v našem podjetju stremimo k raznolikosti zaposlenih po starosti«, »v našem podjetju menimo, daje raznolikost zaposlenih po spolu pozitivna«, »v našem podjetju je raznolikost zaposlenih po
Preglednica 5.11 Nadaljevanje s prejšnje strani
Ukrepi
(1)
(2) (3)
44,9
43,3 11,8
11,7 32,3 56,0
Menimo, da je/bi bilo poznavanje izkušenj drugih podjetij na področju upravljanja raznolikosti za naše podjetje koristno.
Vnašem podjetju poznamo izkušnje drugih podjetij na podrocju upravljanja raznolikosti.
Za strateško upravljanje raznolikosti imamo dovolj znanja. Za namene strateškega upravljanja raznolikosti imamo ali bi lahko imeli (ce bi se za to odločili) na voljo dovolj financ-nih in drugih sredstev.
Menimo, da je v našem podjetju upravljanje raznolikosti zaposlenih potrebno.
Vnašem podjetju je doseganje ciljev v zvezi z raznolikostjo (tj. spodbujanje raznolikosti in sprejemanja drugačnih in/ali ucinkovito upravljanje raznolikosti) eden od kriterijev ocenjevanja delovne uspešnosti managerjev. Naše podjetje ima oblikovano strategijo upravljanja raznolikosti v podjetju.
Vnašem podjetju izvajamo tudi trženjske akcije, ki so izrecno usmerjene k manjšinskim skupinam v družbi. Vnašem podjetju zaposlenim nudimo prilagodljiv delovni cas, če je to glede na naravo dela mogoce. Vnašem podjetju si prizadevamo ustvariti pogoje, v katerih lahko zaposleni kar se da dobro usklajujejo službeno in družinsko/zasebno življenje.
Vnašem podjetju imamo mentorsko shemo za skupine z dolocčenimi osebnimi okolišcčinami, ki so slabše zastopane v organizaciji ali v družbi nasploh. Vnašem podjetju zaposlenim za družinske dogodke/obveznosti (npr. prvi šolski dan, uvajanje otrok v vrtec, poroka, porocno potovanje, huda bolezen doma-cega itn.) omogočamo več prostih dni, kot predvideva zakonodaja.
19,7 18,0
27,4 7,6
9,2 9,2 68,7 71,8
7,6
49.8	30,5
44.9	37,0
41.4	31,2 22,8	69,6
23.5	67,3
21.6	69,2 13,3	18,0 22,8	5,4
15,5	76,9
47,8 13,5 38,8
77
Naslovi stolpcev: (1) da, (2) neodločen/-a, (3) ne; v odstotkih.
narodnosti in etnicni pripadnosti zaželena« in »v našem podjetju cenimo raznolikost zaposlenih glede na interese in konjicke v zasebnem življenju«).
Odgovori podjetij razkrivajo, da velika vecina podjetij v Sloveniji ne pozna izkušenj drugih podjetij na podrocčju upravljanja raznolikosti (trditev »v našem podjetju poznamo izkušnje drugih podjetij na področju upravljanja raznolikosti«). Kar 56 odstotkov podjetij izraža nepoznavanje izkušenj drugih podjetij, dodatnih 32 odstotkov pa se jih glede tega ni moglo opredeliti, kar po naši oceni kaže ali na nepozna-
vanje ali pa na slabo poznavanje tovrstnih izkušenj. Da bi bilo poznavanje praks drugih podjetij zanje koristno (trditev »menimo, daje/bi bilo poznavanje izkušenj drugih podjetij na področju upravljanja raznolikosti za naše podjetje koristno«), meni skoraj 45 odstotka podjetij, dodatnih dobrih 43 odstotkov pa je glede tega neodlocenih. Razlog slednjega bi lahko bilo dejstvo, da to podroqe (pre)slabo poznajo in si težko predstavljajo potencialne poslovne koristi, ki jih prinaša dobro upravljanje raznolikosti.
Pri oblikovanju delovnih timov dobra polovica (52,5 odstotka) podjetij stremi k raznolikosti glede na starost, neodločenih pa je 31,5 odstotkov podjetij. Glede na spol skuša delovne time uravnotežiti 36,1 odstotka podjetij, neodlocenih glede spolne strukture timov pa je 38,3 odstotka podjetij. Med ovirami, ki so jih v obliki koncnih komentarjev 78 k anketi omenila podjetja, je tukaj treba izpostaviti panoge dejavnosti, ki so lahko tipično moške (npr. dolocena delovna mesta v težki industriji, gradbeništvu in podobno) ali bolj ženske (dolocene storitvene panoge), oziroma pomanjkanje ponudbe dela s strani določenega spola v nekaterih dejavnostih (npr. s strani moških v trgovinski dejavnosti). Neodlocenosti zato tukaj ne gre približevati negativnemu odgovoru.
Vecina podjetij pri zaposlovanju ne postavlja kvot za zaposlitev oseb iz skupin, ki so v podjetju ali širši družbi manj zastopane, prav tako ne sledi opisnim usmeritvam za zaposlitev kandidatov iz takšnih skupin. Tovrstne kvote in pisne usmeritve uporablja le dobrih 8 oziroma 9 odstotkov podjetij, opazen delež podjetij (dobra četrtina za kvote in slaba tretjina za opisne usmeritve) pa te ukrepe najbrž uporablja nesistematicčno, obcčasno ali pa le za posamezno osebno okoliščino, saj so bila glede teh trditev neodločena.
V večini podjetjih še niso izvajali izobraževanj za posamezne zaposlene z določenimi osebnimi okoliščinami, ne spodbujajo uvajanje neformalnih mrež, namenjenih manjšinskim skupinam zaposlenih, nimajo vpeljane mentorske sheme za manj zastopane skupine zaposlenih in ne izvajajo trženjskih akcij, usmerjenih izrecno k manj zastopanim skupinam ljudi v družbi. Po drugi strani pav podjetjih zaposlenim omogočajo korišcenje dopusta za verske praznike, ki po slovenski zakonodaji niso dela prosti dnevi, koriščenje vec prostih dni za družinske dogodke oziroma obveznosti, kot to omogoča zakonodaja (čeprav je veliko tudi primerov, ko temu ni tako in podjetja dosledno sledijo slovenski zakonodaji), prilagodljiv delovni čas (ce narava dela to omogoča) in si nasploh prizadevajo ustvariti pogoje, v katerih lahko zaposleni kar se da dobro usklajujejo službeno in družinsko/zasebno življenje.
V	splošnem torej podjetja raznolikosti in upravljanju raznolikosti niso nenaklonjena, velikokrat je zgolj ne zaznajo kot priložnost in pomembno sestavino poslovnega odločanja. Ob tem pa v določenih primerih vseeno že delujejo v smeri aktivnega upravljanja raznolikosti, a v glavnem ne sistematično in strateško. Vecina podjetij naceloma (če ne izpostavimo konkretne osebne znacilnosti) raznolikost zaposlenih zaznava kot vrednoto, a je do tega, da to raznolikost strateško izkorišcča v prid podjetja in uporablja vse potenciale zaposlenih (kot predlaga Miller 1996, 205-206), še precej neprehojenih korakov.
V	nadaljevanju predstavljamo tudi morebitne razlike med podjetji z različnimi lastnostmi (velikost, glavna dejavnost itn.) glede na njihov odziv na posamezne trditve. Sledimo metodologiji, uporabljeni že v prejšnjem podpoglavju: v posameznih celicah preglednice 5.12
so pojasnjeni vsi primeri, pri katerih - skladno s kontingenčno tabelo 79 in izracunanim Pearsonovim hi-kvadrat testom - pride do razlikovanj pri odzivih podjetij z različnimi lastnostmi. Kjer je pripadajoca tocna stopnja znacilnosti dovolj nizka,7 smo torej to ustrezno razliko zabeležili, sicer pa smo v celico pustili prazno.
Med srednje velikimi in velikimi podjetji je v splošnem nakazan trend razlikovanja v smeri, da so večja podjetja v rahlo veqi meri že razmišljala o upravljanju raznolikosti zaposlenih oziroma izvajajo posamezne elemente upravljanja raznolikosti. Statistično znacilna razlika med podjetji se pokaže v trditvi, da velika podjetja v večji meri nudijo zaposlenim prilagodljiv delovni čas, ce je to glede na naravo dela mogoče - v velikih podjetjih je bilo manj negativnih odgovorov na to trditev. To nakazuje, da so velika podjetja v tem pogledu bolj prožna oziroma jim veqi nabor kadrov omogoča večjo prožnost v smislu organiziranja dela.
Kot statisticno znacilno različno pa se je izkazalo tudi ocenjevanje delovne uspešnosti managerjev z vidika doseganja ciljev v zvezi z raznolikostjo, in sicer v smeri, daje v velikih podjetjih v večji meri odgovor na to trditev negativen. Naj opomnimo, daje tudi v srednje velikih podjetjih vecina odgovorov negativnih, vendar je delež le-teh nižji kot pri velikih podjetjih.
Z vidika glavne dejavnosti podjetja so se razlike kot statisticno zna-cilne pokazale samo v primeru organiziranja izobraževanj za zaposlene z določenimi osebnimi okolišcinami. In sicer je bilo vec pritrdil-
7. Podobno kot prej, je tudi tukaj, kjer razlika ni statisticno značilna, točna stopnja znacilnosti večinoma izjemno visoka, skoraj vedno pa nad 30 odstotki. Torej je že vsaka točna stopnja znacilnosti pod 10 odstotki lahko obravnavana kot (šibko) zna-cčilna. Temu smo tudi sledili v naših interpretacijah.
Preglednica 5.12 Upravljanje raznolikosti zaposlenih v podjetjih glede na značilnosti podjetja
Trditev Velikost podjetja	Glavna dejavnost podjetja	Del multinacio-nalnega podjetja	Usmerjenost na tuje trge	Ocena okolja podjetja	Ocena proizvoda/storitve podjetja
0 upravljanju raznolikosti smo v našem podjetju že razmišljali.		Več »da« v multinacionalnih podjetjih.			
Raznolikost zaposlenih v našem podjetju cenimo kot vrednoto.				Več »da« v stabilnem okolju.	Več »da«, če je proizvod diferenciran.
V našem podjetju stremimo k raznolikosti zaposlenih po starosti.					Več »da«, če je proizvod diferenciran.
V našem podjetju menimo, daje raznolikost zaposlenih po spolu pozitivna.					Več »da«, če je proizvod diferenciran.
V našem podjetju je raznolikost zaposlenih po narodnosti in etnični pripadnosti zaželena.					
V našem podjetju cenimo raznolikost zaposlenih glede na interese in konjičke v zasebnem življenju.					
Pri oblikovanju delovnih timov (za izvedbo določenih nalog, projektov ipd.) stremimo k raznolikosti le-teh glede na spol.					
Pri oblikovanju delovnih timov stremimo k raznolikosti le-teh glede na starost zaposlenih.					
V	našem podjetju imamo postavljene kvote (tj. številčne cilje) za zaposlitev oseb iz skupin, ki so v podjetju ali v širši družbi v manj-
V	našem podjetju pri zaposlovanju uporabljamo opisne usmeritve (v smislu »povečati/zmanjšati želimo ...«. kar nakaže le smer trenda) glede števila zaposlenih z določenimi osebnimi okoliščinami. npr. žensk, starejših, tujcev.
V	našem podjetju spodbujamo oblikovanje neformalnih mrež zaposlenih na delovnem mestu na osnovi določenih osebnih okoliščin (npr. ženskih mrež. skupin staršev, skupin starejši, skupin invalidov. skupin tujcev).
V	našem podjetju zaposlenim omogočimo dopust v primeru verskih praznikov, ki po slovenski zakonodaji niso dela prosti dnevi.
V	našem podjetju smo že organizirali posebno izobraževanje za zaposlene z določenimi osebnimi okoliščinami (npr. za tujce, invalide. starše).
Nadaljevanje na naslednji strani
Vec »da« v multinacionalnem podjetju.
Vec »da« v storitvenih podjetjih.
CO
co M
Preglednica 5.12 Nadaljevanje s prejšnje strani
Trditev	Velikost podjetja Glavna dejavnost Del multinacio-	Usmerjenost	Ocena okolja	Ocena proiz-
podjetja	nalnega podjetja	na tuje trge	podjetja	voda/storitve
podjetja
V	našem podjetju zaposlenim za družinske dogodke/obveznosti (npr. prvi šolski dan. uvajanje otrok v vrtec, poroka, poročno potovanje, huda bolezen domačega itn.) omogočamo več prostih dni. kot predvideva zakono-
V	našem podjetju imamo mentorsko shemo za skupine z določenimi osebnimi okoliščinami, ki so slabše zastopane v organizaciji ali v družbi nasploh.
V našem podjetju si prizadevamo ustvariti pogoje, v katerih lahko zaposleni kar se da dobro usklajujejo službeno in družinsko/zasebno življenje.		Več »da« v podjetjih, usmerjenih na tuje trge.	Več »da«, če je proizvod diferenciran.
V našem podjetju zaposlenim	Vvelikih podjetjih	Več »da« v podjetjih.	Več »da«, če
nudimo prilagodljiv delovni čas.	je manj negativnih	usmerjenih	je proizvod
če je to glede na naravo dela	odgovorov.	na tuje trge.	diferenciran.
mogoče.			
V našem podjetju izvajamo tudi trženjske akcije, ki so izrecno usmerjene k manjšinskim skupinam v družbi.			
Naše podjetje ima oblikovano strategijo upravljanja raznolikosti v podjetju.
Več »da« v multinacionalnih podjetjih.
Več »ne« pri stabilnem okolju.
Vnašem podjetju je doseganje ciljev v zvezi z raznolikostjo (tj. spodbujanje raznolikosti in sprejemanja drugačnih in/ali učinkovito upravljanje raznolikosti) eden od kriterijev ocenjevanja delovne uspešnosti managerjev.
Večji delež negativnih odgovorov pri velikih podjetjih.
Menimo, daje v našem podjetju upravljanje raznolikosti zaposlenih potrebno.
Za namene strateškega upravljanja raznolikosti imamo ali bi lahko imeli (če bi se za to odločili) na voljo dovolj finančnih in drugih sredstev.
Več »da« v multinacionalnih podjetjih.
Več »da« v podjetjih, usmerjenih na tuje trge.
s>r m
Za strateško upravljanje raznolikosti imamo dovolj znanja.
Vnašem podjetju poznamo izkušnje drugih podjetij na področju upravljanja raznolikosti.
Več »da« v multinacionalnih podjetjih.
Več »ne« pri stabilnem okolju.
Menimo, daje/bi bilo poznavanje izkušenj drugih podjetij na področju upravljanja raznolikosti za naše podjetje koristno.
CO co
nih odgovorov v storitvenih podjetjih, tudi tukaj pa je treba izpostaviti, da v vseh kategorijah prevladujejo negativni odgovori.
Glede upravljanja raznolikosti statistični test odkrije več razlik med domačimi podjetji in podjetij, ki so del multinačionalnega podjetja. V multinačionalnih podjetjih so v večji meri že razmišljali o upravljanju raznolikosti (delež njihovih odgovorov je približno enakomerno porazdeljen po kategorijah »da«, »neodločen-a« in »ne«), medtem ko v domačih podjetjih prevladujejo negativni odgovori. V multinačionalnih podjetjih imajo tudi v večji meri postavljene kvote za zaposlovanje oseb iz določčenih manjšinskih skupin ter oblikovano strategijo upravljanja raznolikosti, čeprav v obeh primerih (ponovno) prevladujejo negativni odgovori (ki kažejo, da teh aktivnosti ne izvajajo oziroma nimajo strategije). Izkazalo seje tudi, da so v multinačionalnih podjetjih 84 v večji meri kot pa v domačih podjetjih odgovorili, da imajo oziroma bi imeli za namene strateškega upravljanja raznolikosti na voljo dovolj finančnih in drugih sredstev (tudi med njimi pa sičer prevladujejo nevtralni odgovori). Skladno z že zapisanim, se je med domačimi in multinačionalnimi podjetji pokazala razlika tudi v tem, da v slednjih v večji meri poznajo izkušnje drugih podjetij na področju upravljanja raznolikosti, čeprav tudi v multinačionalnih podjetij večinoma le-teh ne poznajo.
V čeloti gledano so rezultati anketiranja oziroma primerjave doma-ččih in multinačionalnih podjetij priččakovani: konkretnih razlik v samem delovanju ne zaznamo, opazne pa so razlike v pristopu in samem razmišljanju ter (pisnih) usmeritvah k upravljanju raznolikosti v multinačionalnih podjetjih.
Pri analiziranju razlik med podjetji, usmerjenimi na domače oziroma tuje trge, je zaznati manj razlik. Prisotna je razlika pri odgovorih podjetij glede ustvarjanja pogojev, v katerih zaposleni kar se da dobro usklajujejo službeno in zasebno življenje. In sičer je več tovrstnih prizadevanj v podjetjih, ki so usmerjena na tuje trge (je pa v obeh skupinah podjetij zaznati večji delež pritrdilnih odgovorov). Razlika je prisotna tudi v primeru nudenja prilagodljivega delovnega časa, če to le dopušča narava dela - in sičer so primerjalno gledano več prožnosti pokazala podjetja, usmerjena na tuje trge, kar je ponovno skladno s pričakovanji oziroma ugotovitvami iz prejšnjega podpoglavja. Podobno kot pri prejšnji trditvi, tudi tukaj velja, da so podjetja v obeh skupinah večinoma pozitivno naravnana k tovrstni prožnosti. Na trditev, da imajo dovolj znanja za strateško upravljanje raznolikosti, so v večji meri pritrdila podjetja, usmerjena na tuje trge. Spomnimo, da podobno velja za multinačionalna podjetja v primerjavi z ostalimi/domačimi. Tudi tukaj velja, da vseeno v obeh skupinah
manjšina podjetij ocenjuje, da imajo zadostno količino znanja za strateško upravljanje raznolikosti.
Z vidika ocene svojega poslovnega okolja (stabilno, razmeroma dinamično ali zelo dinamicno) so prav tako med podjetji glede upravljanja raznolikosti prisotne določene razlike. Nekoliko presenetljivo se je izkazalo, da v podjetjih, kjer ocenjujejo svoje okolje kot stabilno, v rahlo večji meri cenijo raznolikost zaposlenih kot vrednoto. Treba pa je izpostaviti, da v vseh primerih vecina podjetij ceni raznolikost kot vrednoto. Nadalje, razlika se je pokazala pri trditvi, da ima podjetje oblikovano strategijo upravljanja raznolikosti: v primeru stabilnega okolja je v večji meri prisoten odgovor »ne«, kot pa pri podjetjih, katerih okolje je dinamično oziroma zelo dinamično. Skladno s tem je tudi prisotna razlika med podjetji glede na poznavanje izkušenj drugih podjetij na podrocju upravljanja raznolikosti: v stabilnem okolju 85 je več podjetij na to trditev odgovorilo z »ne«.
V zadnjem sklopu primerjav, torej primerjav podjetij, ki ocenjujejo svoj proizvod (oziroma storitev) kot standardiziran, nekoliko diferenciran ali pa diferenciran in inovativen, so se razlike med odgovori pokazale v nekaj primerih. V podjetjih, kjer je proizvod diferenciran oziroma inovativen, so v veqi meri oznacili, da cenijo raznolikost zaposlenih kot vrednoto. Prav tako takšna podjetja (katerih proizvod je diferenciran oziroma inovativen) v veqi meri stremijo k raznolikosti zaposlenih po starosti ter v večji meri ocenjujejo, da je raznolikost po spolu pozitivna. Prav tako si v podjetjih z diferenciranim ali inovativ-nim proizvodom v rahlo vecji meri prizadevajo ustvariti pogoje, v katerih zaposleni kar se da dobro usklajujejo službeno in zasebno življenje ter zaposlenim omogočajo prožni delovni čas, ce le narava dela to dopušca. Razlike so torej zaznane, čeprav so v vseh skupinah podjetij (glede na njihov proizvod) podjetja v večji meri nagnjena k pozitivnim odgovorom.
Iz predstavljenih razlik lahko zakljucimo, da razlike med doloce-nimi skupinami podjetij sicer obstajajo, vendar so le-te majhne. V vseh skupinah vecina podjetij na vidik raznolikosti gleda pozitivno, so pa podjetja z diferenciranimi proizvodi, podjetja v dinamicnem okolju, podjetja usmerjena na tuje trge in podjetja, ki so del multinaci-onalnega podjetja, rahlo bolj naklonjena upravljanju raznolikosti kot ostale skupine podjetij. Podjetja v Sloveniji torej upravljanja raznolikosti kot strategije vecinoma nimajo uvedene, se z njo ne ukvarjajo posebej, čeprav več elementov v svoji praksi pogosto (do dolocene mere) tudi nevede ali vsaj nesistematicčno uporabljajo.
Odgovori predstavnikov podjetij torej kažejo, da se le majhen delež podjetij v Sloveniji bolj sistematicno ali strateško ukvarja z raznoliko-
86
Anketna raziskava med slovenskimi podjetji o upravljanju raznolikosti Preglednica 5.13 Učinki raznolikosti na odnose in procese v podjetju
S cim povezujete raznolikost v podjetju?	Ne	Da	Da*
Napetost v timu/kolektivu	266	49	15,6
Manj napetosti v timu/kolektivu	222	93	29,5
Odprtost do sprememb	99	216	68,6
Težje uvajanje sprememb	275	40	12,7
Vecja ucinkovitost/produktivnost	208	107	34,0
Manjša ucinkovitost/produktivnost	304	11	3,5
Težave v komunikaciji	248	67	21,3
Zapleteno vodenje	268	47	14,9
Lažje vodenje	276	39	12,4
Dobro vzdušje	207	108	34,3
Kreativnost in nove ideje	135	180	57,1
Drugo: ce raznolikosti ne znamo uravnavati, voditi.	0	1	100,0
* V odstotkih.
stjo zaposlenih, čeprav so podjetja v splošnem do raznolikosti pozitivno naravnana. V podjetjih raznolikost zaposlenih povezujejo z raz-licnimi uanki (vprašanje 3 v anketi). Kot prikazuje preglednica 5.13, so med pogostejšimi prisotni odprtost do sprememb, kreativnost in nove ideje, dobro vzdušje, veqa učinkovitost in manj napetosti med zaposlene. Po drugi strani pa je izredno malo odgovorov negativnih, torej takšnih, ki raznolikost v podjetju povezujejo z napetostjo med zaposlenimi, težjim uvajanjem sprememb, težavami v komunikaciji, zapletenim vodenjem ali zmanjšani ucinkovitosti.
Tudi komentarji podjetij (priloga 4) kažejo naceloma pozitiven odnos do raznolikosti zaposlenih oziroma do upravljanja raznolikosti, čeprav obstaja mnenje, da je v dolocenih primerih raznolikost težko uporabiti v prid podjetja oziroma jo izkoristiti kot poslovno priložnost. Tako so npr. zapisali, da si podjetja v težki proizvodnji (predvsem industriji, ki terja težko fizično delo) težko predstavljajo uvedbo raznolikosti (npr. po spolu). Nekaj jih je posebej izpostavilo, daje panoga dejavnosti oziroma sama dejavnost podjetja zaradi fizicno napornega dela neprimerna za ženske in posledicno ženskam ne morejo nuditi enakih možnosti za zaposlitev. Za storitvena podjetja izpostavljajo, da vsi zaposleni niso primerni za stik z odjemalci. Socasno podjetja navajajo, daje raznolikost v glavnem dobrodošla, da imajo z njo večinoma dobre izkušnje, saj zaposlujejo raznoliko glede na spol, starost in tudi narodnost. Pri slednji sicer eksplicitno izpostavljajo dve vrsti ovir: administrativne ovire (npr. delovno dovoljenje) in vidik komuniciranja, drugače pa naj zaposlovanje oseb drugih narodnosti in/ali rase ne bi bilo vprašljivo. Nekaj podjetij omeni svoje dobre izkušnje z zaposle-
nimi, ki so različnih narodnosti in izrazi zadovoljstvo z delom tujcev. Naj še omenimo komentar enega podjetja, ki je zaposlovalo ljudi iz razlicnih koncev Evrope, ki je izpostavilo, da se razlika v kulturi odrazi pri delu, in da razlicčne obljube lahko pomenijo razlicčno glede na to, ali je oseba iz zahodne ali vzhodne, morda južne Evrope. Isto podjetje je poudarilo, da ne zaposluje glede na osebne okolišcine, ampak glede na usposobljenost zaposlenega in njegovega doprinosa k podjetju oziroma kolektivu.
Kot pomemben sklop komentarjev pa moramo izpostaviti tudi tiste, ki so manj naklonjeni upravljanju raznolikosti zaposlenih oziroma priložnosti le-tega še niso zaznali. Podjetja v tovrstnih komentarjih (priloga 4) ocenjujejo, da raznolikost sama po sebi nima mesta v po-slovodenju, saj je konkurenca preostra in trg neusmiljen, zaradi česar se nimajo časa ukvarjati s tem vprašanjem. Menijo, da je v času, 87 ko se številna podjetja ubadajo z ohranitvijo delovnih mest in z lastnim preživetjem, za upravljanje raznolikosti zaposlenih škoda časa in energije, in daje le-to v kriznih časih sekundarnega pomena. Nekaj podjetij meni, da upravljanje raznolikosti za njihovo panogo dejavnosti ne pride v poštev; to velja za nekatera podjetja v težki industriji in podjetja, ki ponujajo specifične storitve. Spet tretja podjetja menijo, daje raznolikost povezana z bolj zapletenim vodenjem. Izpostaviti pa je treba, da so tovrstni komentarji glede na celoten vzorec podjetij maloštevilni, in da ne izražajo splošnega pogleda na temo.
5.3 Sklepne ugotovitve anketne raziskave
Vecina srednje velikih in velikih podjetij v Sloveniji o upravljanju raznolikosti (še) ni razmišljala. Posledično v zvezi s tem nimajo postavljenih ciljev, k doseganju katerih bi bili zavezani managerji, in ne oblikovane strategije upravljanja raznolikosti. Ker o tej tematiki v glavnem še niso razmišljali, se v večini podjetij tudi niso mogli opredeliti, ali je upravljanje raznolikosti v njihovem podjetju potrebno. V slabi polovici podjetij so mnenja, da bi bilo poznavanje praks drugih podjetij zanje koristno.
Vecina anketiranih podjetij raznolikost zaposlenih glede na osebne okolišcčine nacčeloma (predvsem ko ni izpostavljena konkretna osebna okoliščina) vrednoti kot pozitivno, pri cemer so najbolj pozitivno naravnana do raznolikosti glede na spol, sledita pa starost in konjicki. Pri raznolikosti glede na narodnost so že zadržana oziroma v veliki meri neodlocčena.
(Čeprav se slovenska podjetja v glavnem upravljanja raznolikosti ne lotevajo sistematično in strateško, mnoga (vede ali nevede, a v glavnem stihijsko) uporabljajo posamicne ukrepe s tega podroqa. K ra-
znolikosti zaposlenih glede na osebne okolišcine (predvsem glede na starost in spol) stremijo na primer pri oblikovanju delovnih timov in delno pri zaposlovanju, čeprav kvot za zaposlitev oseb iz skupin, ki so v podjetju ali širši družbi manj zastopane, večina ne uporablja. V opaznem deležu anketiranih podjetij zaposlenim omogocajo koriščenje dopusta za verske praznike, ki po slovenski zakonodaji niso dela prosti dnevi, korišcenje vec prostih dni za družinske dogodke oziroma obveznosti, kot to omogoca zakonodaja, prilagodljiv delovni čas (ce narava dela to omogoča) in si nasploh prizadevajo ustvariti pogoje, v katerih lahko zaposleni kar se da dobro usklajujejo službeno in družinsko/zasebno življenje. V vecini podjetij pa ne izvajajo posebnih izobraževanj za zaposlene z določenimi osebnimi okolišcinami, ne spodbujajo uvajanje neformalnih mrež zaposlenih glede na osebne okoli-88 ščine, nimajo vpeljane mentorske sheme za manj zastopane skupine zaposlenih in ne izvajajo trženjskih akcij, usmerjenih izrecno k manj zastopanim skupinam ljudi v družbi oziroma skupini potencialnih odjemalcev.
Vecina podjetij v Sloveniji ne pozna izkušenj drugih podjetij na tem podrocju ali pa jih pozna slabo. Med ovirami za doseganje večje raznolikosti zaposlenih in za upravljanje raznolikosti so podjetja poleg pomanjkanja znanja, (le) deloma pa tudi financnih sredstev, omenila panoge dejavnosti, ki so lahko tipicno moške (npr. dolocena delovna mesta v težki industriji, gradbeništvu in podobno) ali bolj ženske (določene storitvene panoge), oziroma pomanjkanje ponudbe dela s strani dolocenega spola v nekaterih dejavnostih (npr. s strani moških v trgovinski dejavnosti).
Izhodišca in uveljavljene prakse upravljanja raznolikosti pa se med dolocenimi skupinami podjetij nekoliko razlikujejo, a so razlike praviloma majhne. Velika podjetja zaposlenim v nekoliko veqi meri nudijo prilagodljiv delovni čas kot srednje velika podjetja. Podjetja v storitvenih panogah v nekoliko veqi meri izvajajo izobraževanja s podroqa enakih možnosti in raznolikosti kot proizvodna podjetja. Podjetja, ki so usmerjena na tuje trge, in podjetja, ki poslujejo v bolj dinamičnem okolju in/ali ponujajo pretežno diferencirane ali inovativne proizvode/storitve, imajo nekoliko vec znanja s podroqa upravljanja raznolikosti kot druga podjetja; upravljanja raznolikosti se lotevajo bolj strateško, zaposlenim nudijo nekoliko boljše pogoje za usklajevanje službenega in zasebnega življenja ter vec prožnosti pri delovnem času kot podjetja, ki ponujajo pretežno standardizirane proizvode/storitve in/ali so usmerjena pretežno na domaci trg. Domaca podjetja po poznavanju tematike in po strateškemu pristopu k upravljanju raznolikosti zaostajajo za podjetji, ki so del multinacionalnega podjetja.
Prednost hcčera ali podružnic multinacionalk pri pristopu in samem razmišljanju o upravljanju raznolikosti ter (pisnih) usmeritvah na tem področju pa nekoliko splahni, ko opazujemo samo delovanje oziroma konkretne ukrepe na tem podrocju.
Z raznolikostjo zaposlenih se sistematicno ali strateško ukvarja le majhen delež podjetij v Sloveniji, ceprav so podjetja v splošnem do raznolikosti pozitivno naravnana. V anketiranih podjetjih raznolikost zaposlenih povezujejo z razlicnimi ucinki, med katerimi so odprtost do sprememb, kreativnost in nove ideje, dobro vzdušje, vecja uan-kovitost in manj napetosti med zaposlenimi. Relativno malo podjetij raznolikost v podjetju povezuje z napetostjo med zaposlenimi, težjim uvajanjem sprememb, težavami v komunikaciji, zapletenim vodenjem ali zmanjšano ucinkovitostjo.
89
6
Sklep s priporočili za podjetja
Zagotavljanje enakih možnosti vsem osebam, ne glede na njihove osebne okoliščine, se s strani države in podjetij skuša doseči predvsem s poudarjanjem veljavnosti zakonov in drugih predpisov. Zakonodaja in ukrepi na ravni podjetij (lahko) gredo še korak naprej od predpisovanja enake obravnave posameznikov in se usmerijo k spodbujanju zaposlovanja ali druge posebne obravnave skupin ljudi, ki glede na določene osebne okoliščine predstavljajo manjšino in hkrati tveganje za pojav diskriminačije. V slednjem primeru govorimo o afir-mačijskih akčijskih programih in ukrepih. Od začetka devetdesetih let 20. stoletja pa so se predvsem večja in mednarodna podjetja usmerila v prilagajanje odnosov in pročesov v družbi ali podjetju na način, ki omogočča izrabljanje potenčialov raznolikosti v smeri izboljševanja rezultatov, kar imenujemo upravljanje raznolikosti.
Anketna raziskava na vzorču 318 srednje velikih in velikih podjetij v Sloveniji in raziskava, izvedena s polstrukturiranim intervjuvanjem 20 slovenskih podjetij, sta pokazali, da veččina srednje velikih in velikih podjetij v Sloveniji upravljanju raznolikosti (še) ne posveča svoje pozornosti. Mnoga slovenska podjetja sičer vede ali nevede, a v glavnem stihijsko, uporabljajo posamične ukrepe s tega področja, vendar jih le majhen (približno 9-odstoten) delež raznolikost upravlja strateško ali sistematiččno. Veččina podjetij ne izvaja posebnih izobraževanj za zaposlene z določenimi osebnimi okoliščinami, ne spodbuja uvajanja neformalnih mrež zaposlenih glede na osebne okoliščine in nima vpeljane mentorske sheme za slabše zastopane skupine zaposlenih. Kvot ali pisnih usmeritev glede zaposlitve oseb iz skupin, ki so v podjetju ali širši družbi manj zastopane, večina podjetij ne uporablja, so pa na raznolikost (predvsem glede na spol in starost) pozorni pri oblikovanju delovnih timov. Večina podjetij meni, da zaposlenim nudijo
razmeroma dobre možnosti usklajevanja službenih obveznosti z zasebnim življenjem.
Izhodišca in uveljavljene prakse upravljanja raznolikosti se med določenimi skupinami podjetij nekoliko razlikujejo, a so razlike praviloma majhne. Tako na primer podjetja v storitvenih dejavnostih v nekoliko vecji meri izvajajo izobraževanja s področja enakih možnosti in raznolikosti kot proizvodna podjetja. Podjetja, ki so usmerjena na tuje trge, poslujejo v bolj dinamicnem okolju in/ali ponujajo pretežno diferencirane ali inovativne proizvode/storitve imajo nekoliko več znanja s podroqa upravljanja raznolikosti kot ostala podjetja. Zaposlenim nudijo nekoliko boljše pogoje za usklajevanje službenega in zasebnega življenja in več fleksibilnosti pri delovnem času kot podjetja, ki ponujajo pretežno standardizirane proizvode/storitve in/ali so 92 usmerjena pretežno na domaci trg.
Vecčina anketiranih podjetij raznolikost zaposlenih glede na osebne okoliščine načeloma vrednoti kot pozitivno in raznolikost povezujejo z različnimi ucinki, med katerimi so odprtost do sprememb, kreativnost in nove ideje, dobro vzdušje, veqa ucinkovitost ter manj napetosti v kolektivu. Med poglavitnimi ovirami za doseganje veqe raznolikosti zaposlenih in za upravljanje raznolikosti so podjetja poleg nepoznavanja primerov dobrih praks ter pomanjkanja znanja, (le) deloma pa tudi finančnih sredstev, omenila panoge dejavnosti, ki so lahko tipično moške ali bolj ženske, oziroma pomanjkanje ponudbe dela s strani določenega spola v nekaterih dejavnostih.
Izkušnje podjetij v tujini kažejo, da je k snovanju strategije upravljanja raznolikosti smiselno pristopiti celovito. Podjetja, ki so na tem podrocju korak pred drugimi, so raznolikost zaposlenih uvrstila med jasno definirane, zaposlenim dobro poznane vrednote podjetja. Ožje vodstvo mora strategijo upravljanja raznolikosti uskladiti s poslovnimi cilji in poslovno strategijo podjetja, hkrati pa zagotoviti, da je strategija upravljanja raznolikosti skladna z različnimi politikami v podjetju (npr. s placno politiko, politiko nagrajevanja, politiko zaposlovanja in podobno).
Raziskave, ki so bile v zadnjih dveh desetletjih izvedene med podjetji v tujini kažejo, da si lahko podjetje pozitivne sadove upravljanja raznolikosti obeta le, če so z vrednotami in celotno strategijo upravljanja raznolikosti seznanjeni vsi zaposleni, ki so aktivno vkljuceni v različne procese. Da raznolikost kot vrednoto ponotranjijo tudi zaposleni, je treba celoten »paket« napolniti z vsebino. To naj podjetje naredi z oblikovanjem vec razlicnih skupin in timov, ki so homogeni z vidika ene osebne okolišcine (npr. starševstvo) in heterogeni z vidika drugih osebnih okolišcin. Manj formalno povezovanje zaposle-
nih glede na hobije in interese bo pripeljalo do boljšega pretoka informacij med raznolikimi zaposlenimi ter pomagalo razbiti morebitne stereotipe.
Ce za doseganje ciljev in izvajanje različnih nalog na eni strani ni vzpostavljene jasne odgovornosti na različnih ravneh managementa in sistema ocenjevanja napredka oziroma mehanizma nadzora, na drugi strani pa ni ustreznega sistema nagrajevanja, bo strategija najbrž obstala na ravni deklarativnih usmeritev in nacrtov (tj. na papirju), podjetje pa bo deležno izgubljenih priložnosti. Sheme nagrajevanja naj ne bodo le denarne, ampak naj upoštevajo, da lahko zaposleni vidijo koristi/nagrade tudi v prožnih oblikah dela, priznanju ali tran-sparentnemu napredovanju na višji položaj. Sheme nagrajevanja naj bodo glede kriterijev in koristi univerzalne in ne usmerjene zgolj v manjšo skupino zaposlenih z doloceno osebno okolišcino. Številčni 93 cilji (tj. kvote) glede napredovanja ali zaposlovanja oseb z določeno osebno okoliščino so po izkušnjah podjetij manj priporocljivi.
Eno od vprašanj, ki v teoriji nima enoznacnega odgovora, je, ali naj se vodstvo usmeri predvsem v izkorišcanje potenciala raznolikosti zaposlenih, ki že obstaja v podjetju ali drugi organizaciji, ali naj raznolikost zaposlenih še dodatno spodbuja ali načrtuje (npr. v obliki opisnih ali številcčnih usmeritev pri zaposlovanju). Odgovor na to vprašanje je smiselno iskati v povezavi s poslovno idejo in ne na splošno. Raznolikost je smiselno dodatno spodbujati ali nacčrtovati predvsem takrat, ko ima vodstvo videnje, kako bi to lahko pripomoglo k uresničitvi poslovnih idej in strategij (na primer, pri vstopu na tuje trge ali pri reševanju slabega vzdušja v skupini). Pri tem pa je treba upoštevati tudi veljavno zakonodajo, da ne bi predlagani in uresničeni ukrepi v tej smeri pomenilo kršitve pravic kandidatov za zaposlitev in/ali zaposlenih. Odgovor je prav tako odvisen od poslovnega okolja podjetja in vrst proizvodov in/ali storitev, ki jih ponuja. Bolj dinamično in konkurenčno kot je poslovno okolje in bolj inovativne ter kreativne kot naj bi bile rešitve, večjo priložnost praviloma predstavlja raznolikost zaposlenih. Raznolikost zaposlenih namrec ustvarja relativno odprto delovno okolje in zmanjšuje slepo sledenje ali »credno obnašanje«. Raznolikost pripomore k veqi odprtosti do novih znanj, večji raznolikosti miselnih vzorcev in s tem k vec inovativnim idejam, boljšemu prilagajanju željam in pricakovanjem raznolikih poslovnih partnerjev in odjemalcev ter k dobri javni podobi podjetja. Prednosti, ki jih prinaša raznolikost zaposlenih, pa so praviloma manjše (tveganja pa višja) za podjetja s standardziranimi procesi proizvodnje, ki so naravnana pretežno storilnostno, in katerih konkurencčna prednost (ali dohajanje konkurence) temelji predvsem na nizkih stroških dela.
Spoštovanje in nagovarjanje raznolikosti naj ne bosta rezervirana le za zaposlene, ampak je smiselno ta nacin razmišljanja prenesti tudi v odnos do kupcev/odjemalcev in poslovnih partnerjev. Raziskava enega od trgovskih podjetji je pokazala, da je optimalna struktura zaposlenih glede na starost podobna starostni strukturi odjemalcev, kar bi morda lahko pojasnili z izrazom »podobnost prodaja«. Podjetja lahko eno od svojih tržnih niš najdejo v nagovarjanju relativno ozke skupine odjemalcev, ki se glede na doloceno osebno okoliščino (npr. etnično ali versko pripadnost ali spolno usmerjenost) razlikujejo od vecinske populacije na nekem geografskem obmoqu. Pri tem lahko gre ali za oblikovanje posebne blagovne znamke ali zgolj za usmerjeno oglaševanje. Izkušnje podjetij narekujejo, da naj (že obstojeca) podjetja manjšinske skupine odjemalcev osvajajo tako, da jih nago-94 varjajo prek medijev, ki so specializirani za to manjšinsko skupino, in ne v splošnih medijih, prek katerih dostopajo do celotne skupine odjemalcev. Slednje bi namrec lahko od nakupa odvrnilo del vecje skupine odjemalcev.
Ne glede na vse navedene prednosti, primere dobrih praks ter identificirane potencialne omejitve, pa raznolikost postaja vse pomembnejši del vsakdanjika tudi v poslovnem svetu in s tem pomemben del poslovanja. V ta proces so vkljucena tudi slovenska podjetja in verjamemo, daje pričujoca raziskava pokazala ustrezne smeri razvoja oziroma upravljanja raznolikosti tudi v slovenskem gospodarskem prostoru.
Literatura
b&q. 2011. »About b&q.« http://www.diy.com/diy/jsp/corporate/content/ about/index.jsp
csr Europe. 2004. »Supplier Diversity, ibm uk Ltd.« http://www.csreurope
.org/solutions.php?action=show_solution&solution_id=9 Deloitte. 2012. »Women's Initiative.« http://www.deloitte.com/view/en_us/
us/About/Womens-Initiative/index.htm Diamond, M. 1993. »Homosexuality and Bisexuality in Different Populations.« Archives of Sexual Behavior 22 (4): 291-310. Dolenc, P., ur. 2011. Diskriminacija na trgu dela v Sloveniji. Koper: Fakulteta za management.
European Commission. 2012. Women in Economic Decision-Making in the eu: Progress Report; A Europe 2020 Initiative. Luxembourg: Publications Office of the European Union. Gardenswartz, L, in A. Rowe. 1998. Managing Diversity: A Complete Desk Reference and Planning Guide. New York: McGraw-Hill. Gates, G. J. 2006. »Same-Sex Couples and the Gay, Lesbian, Bisexual Population: New Estimates from the American Community Survey.« The Williams Institute on Sexual Orientation Law and Public Policy, ucla School of Law, Los Angeles. http://www2.law.ucla.edu/williamsinstitute/ publications/SameSexCouplesandGLBpopACS.pdf Greif, T. 2009a. Dobre prakse v Sloveniji: upravljanje raznolikosti v zaposlovanju. Ljubljana: škuc. http://www.raznolikost.org/publikacije/prirocnik _dobreprakse.pdf
Greif, T. 2009b. Upravljanje raznolikosti v zaposlovanju: smernice za delodajalce in sindikate. Ljubljana: škuc. http://www.raznolikost.org/ publikacije/prirocnik-progress.pdf hr Leader. 2009. »Cultural Diversity, ibm Style.« http://www
.humanresourcesmagazine.com.au/articles/74/oc021774.asp?Type =60&Category=903
96
Joloza, T., J. Evans in R. O'Brien. 2010. »Measuring Sexual Identity: An Evaluation Report.« Office for National Statistics, London. http://www .statistics.gov.uk/articles/nojournal/measuring-sexual-identity -report.pdf
Kandola, R., in J. Fullerton. 1998. Diversity in Action: Managing the Mosaic. London: Chartered Institute of Personnel and Development.
Kosi, T., B. Nastav in P. Dolenc. 2012. Upravljanje raznolikosti v slovenskih podjetjih. Koper: Založba Univerze na Primorskem. http://www .hippocampus.si/iSBN/978-961-6832-16-8.pdf
Luckmann Jagodic, B. 2008. »Fleksibilne oblike dela, ibm Slovenija.« Prispevek na 3. strokovnem posvetu Urejanje delovnih razmerij v praksi, Portorož, 27. november. http://www.planetgv.si/upload/htmlarea/flles/ Luckmann.ppt
Mandelj, B. 2008. Invalidom prijazna trgovina. Časomer, št. 4:18.
Mandelj, B. 2011. »Zaposlovanje invalidov kot priložnost za integracijo.« Interno gradivo podjetja Mercator iP.
Mathis, T. L., in J. H. Jackson. 2008. Human Resource Management. Mason, oh: Thomson South-Western.
Mavin, S., in G. Girling. 2000. »What is Managing Diversity and Why Does It Matter?« Human Resource Development International 3 (4): 419-433.
McCracken, D. M. 2001. »Winning the Talent War for Women - Sometimes It Takes a Revolution.« V Harvard Business Review on Managing Diversity, 171-187. Boston, MA: Harvard Business School Press.
McEnrue, M. P. 1993. »Managing Diversity: Los Angeles Before and After the Riots.« Organizational Dynamics 21 (3): 18-29.
Miller, D. 1996. »Equality Management - Towards a Materialist Approach.« Gender, Work and Organization 3(4): 202-214.
Mor Barak, M. E. 2011. Managing Diversity: Toward a Globally Inclusive Workplace. London: Sage.
Mullins, L. 2007. Management and Organisational Behaviour. Harlow: Pearson Education.
Phillips, L. 2010. »Entirely Comfortable With Its Orientation: Subaru's Successful History of Gay/Lesbian Integrated Marketing Communications.« http://www.awpagesociejy.com/images/uploads/Subaru_Čase_Study .pdf
Paul Hastings. 2011. »Breaking the Glass Ceiling: Women in the Boardroom.« http://www.paulhastings.com/assets/pdfs/Gender_Parijy_on _Corporate_Boards.pdf
Richard, O. C., in N. Brown Johnson. 2001. »Understanding the Impact of Human Resource Diversity Practices on Firm Performance.« Journal of Managerial Issues 13 (2): 177-195.
Strategic Diversity. 2010. »Diverse Company Profiles - ibm.« http://www .strategicdiversijy.com/Diverse_Company_Profiles_IBM.htm
surs. 2010. »Statistični register delovno aktivnega prebivalstva (srdap).« Sta-tisticniurad Republike Slovenije, Ljubljana. http://www.stat.si/tema _demografsko_trg_dap .asp surs. 2011a. »Popis prebivalstva 2002.« Statisticni urad Republike Slovenije, Ljubljana. http://pxweb.stat.si/pxweb/Database/Popis2002/ Popis2002.asp
surs. 2011b. »Centralni register prebivalstva.« Statisticni urad Republike Slovenije, Ljubljana. http://pxweb.stat.si/pxweb/Database/Dem_soc/05 _prebivalstvo/05_osnovni_podatki_preb/05_05Ä10_prebivalstvo_cetrt/ 05_05Ai0_prebivalstvo_cetrt.asp surs. 2012a. »Poslovanje podjetij po dejavnostih storitev in velikosti glede na število oseb, ki delajo (7 2008), Slovenija, letno.« Statisticni urad Republike Slovenije, Ljubljana. http://pxweb.stat.si/pxweb/Dialog/varval .asp?ma=1450631S&ti=&path=../Database/Ekonomsko/14_poslovni _subjekti/ 02_14157_SSP/ 03_14506_letna_razredi/&lang=2	97
surs. 2012b. »Poslovanje podjetij po podrocjih industrijskih dejavnosti in po velikostnih razredih podjetij glede na število oseb, ki delajo (skd 2008), Slovenija, zacasni podatki 2010.« Statisticni urad Republike Slovenije, Ljubljana. Http://pxweb.stat.si/pxweb/Dialog/varval.asp?ma=1450630S _2010&ti=&path= ../Database/Ekonomsko/ 14_poslovni_subj ekti/ 02 _14157_ssp/03_14506_letna_razredi/&lang=2 škuc. 2006. »Pobuda equal: razvojno partnerstvo >Partnerstvo za enakost<; analiza rezultatov vprašalnika o odnosu do diskriminacije v zaposlovanju in na trgu dela.« Elaborat, škuc, Ljubljana.
-. 2007. »Pobuda equal: razvojno partnerstvo >Partnerstvo za enakost<;
analiza rezultatov vprašalnika o odnosu do diskriminacije v zaposlovanju in na trgu dela, 2. del.« Primerjalna analiza, škuc, Ljubljana. Thomas, R. R. Jr. 1990. »From Affirmative Action to Affirming Diversity.« Harvard Business Review 68 (2): 107-117. Tilker, L. 2010. »Managing Diversity: Attaining Competitive Advantage Through Diversity.« http://content.spencerstuart.com/sswebsite/pdf/lib/ diversity-EN.pdf
United States Department of Labor. 2012.»TheExecutive Order 11246.« Http://
www.dol.gov/compliance/laws/comp-eeo.htm »Zakon o izobraževanju in usposabljanju otrok z motnjami v telesnem in duševnem razvoju (ziuom).« http://zakonodaja.gov.si/rpsi/r08/predpis _ZAK0528.html
»Zakon o pokojninskem in invalidskem zavarovanju (ZPIZ-1).« http://
zakonodaja.gov.si/rpsi/r01/predpis_ZAK01431.html »Zakon o usmerjanju otrok s posebnimi potrebami (zuopp).« http://
zakonodaja.gov.si/rpsi/r02/predpis_ZAK02062.html »Zakon o usposabljanju in zaposlovanju invalidnih oseb (zuzio).« http:// zakonodaja.gov.si/rpsi/r07/predpis_ZAK0507.html
»Zakon o vojnih invalidih (zvoji).« http://zakonodaja.gov.si/rpsi/roi/
predpis_ZAK096i.html »Zakon o zaposlitveni rehabilitaciji in zaposlovanju invalidov (zzrzi).« http:
//zakonodaja.gov.si/rpsi/roi/predpis_ZAK0384i.html »Uredba o dolocitvi kvote za zaposlovanje invalidov.« http://zakonodaja.gov .si/rpsi/r00/predpis_URED3720.html
98
Priloge
Priloga 1: Polstrukturirani vprašalnik za poglobljeni intervju s srednje velikimi in velikimi slovenskimi podjetji
Na Fakulteti za management Koper izvajamo projekt z naslovom Upravljanje raznolikosti v slovenskih podjetjih - raziskovalna analiza. V ta namen izvajamo tudi priču-joci intervju, s katerim želimo od delodajalcev pridobiti informacije vaših pogledih na obstoj in pomen raznolikosti v podjetju, o ukrepih, usmerjenih k raznolikosti, ki se v podjetjih uporabljajo in o snovanju strategij upravljanja raznolikosti.
Raznolikost zajema razlikovanje med dvema ali več osebami glede na razlicne osebne okolišcčine kot so rasa, barva kože, spol, starost, etnicčna pripadnost, narodnost, veroizpoved, spolna usmerjenost, zakonski stan, starševstvo, dohodek/premoženje, politicno ali drugo prepricanje in osebni stil. Upravljanje raznolikosti razumemo kot prilagajanje odnosov, procesov in organizacijskih struktur v podjetju v smeri, ki omogoca čim boljšo izrabo potenciala raznolikih posameznikov v podjetju in doseganja najboljših sinergijskih ucinkov.
1.	Pravno-organizacijska oblika:
a)	s. p. ali osebna družba
b)	družba z omejeno odgovornostjo, d. o. o.
c)	delniška družba, d. d.
d)	druga kapitalska družba
e)	drugo (zavod, društvo)
2.	Velikost:
a)	od 50 do 249 zaposlenih
b)	nad 250 zaposlenih
3.	Panoga dejavnosti podjetja:
a)	kmetijstvo in lov, gozdarstvo, ribištvo
b)	rudarstvo
c)	predelovalne dejavnosti
d)	oskrba z elektricno energijo, plinom in paro
e)	oskrba z vodo, ravnanje z odplakami in odpadki, saniranje okolja
f)	gradbeništvo
g)	trgovina, vzdrževanje in popravila motornih vozil
h)	promet in skladišcčenje
i)	gostinstvo
j)	informačijske in komunikačijske dejavnosti
k)	finančne in zavarovalniške dejavnosti
l)	poslovanje z nepremičninami
m)	strokovne, znanstvene in tehnične dejavnosti
n)	druge raznovrstne poslovne dejavnosti
0)	dejavnost javne uprave in obrambe, dejavnost obvezne sočialne varnosti
p)	izobraževanje
q)	zdravstvo in sočialno varstvo
r)	kulturne, razvedrilne in rekreačijske dejavnosti
s)	druge dejavnosti
4.	Delovno mesto intervjuvanca v podjetju:_
Vaše poslovno okolje bi označili kot:
a) stabilno in predvidljivo z vidika pričakovanj in želj naročnikov 100	b) razmeroma dinamiččno z vidika priččakovanj in želj naroččnikov
č) zelo dinamiččno z vidika priččakovanj in želj naroččnikov
5.	Kakšen je vaš proizvod/storitev:
a)	standardiziran
b)	nekoliko diferenčiran
č) prečej diferenčiran ali inovativen
6.	Prosim očenite stopnjo raznolikosti, ki jo glede na naslednje osebne okoliščine zaznavate v vašem podjetju (1 - raznolikosti ni (je ne zaznamo), 2 - pa-znaje majhna raznolikost, 3 - opazna je prečejšnja raznolikost):
a)	spol	123
b)	starost	123 č) rasa 123
d)	etnična pripadnost	123
e)	fizične omejitve pri delu	123
f)	omejitve pri delu, ki so psihične narave	123
g)	spolna naravnanost	123
h)	veroizpoved	123
1)	zakonski stan	123 j)	starševski status	123 k)	kraj prebivališča	123 l)	osebni stil (stil oblačenja, komuničiranja itn.)	123
m)	hobiji	123
n)	izobrazba	123
o)	delovne izkušnje	123
p)	plača	123
7.	Prosim, da za vaše podjetje navede sledeče podatke (če so dostopni):
a)	delež žensk v podjetju:_
b)	delež žensk na vodilnih položajih (prva in druga raven upravljanja) -
c)	delež starejših od 50 let v podjetju:_
d)	delež mlajših od 25 let v podjetju:_
e) delež zaposlenih s pridobljeno stopnjo invalidnosti (s strani invalidske komisije):_
8. Ali ima za vaše podjetje pojem raznolikost zaposlenih (tj. medsebojna razlic-nost zaposlenih glede na osebne okolišcine) v splošnem poziven ali negativen predznak. Ali za vas pomeni predvsem težavo, ki jo rešujete z ustreznimi pristopi, ali izziv?
9. Ali ima za vaše podjetje raznolikost zaposlenih glede na sledeče značilnosti pozitiven, nevtralen ali negativen predznak (1 - nevtralen, 2 - pozitiven, 3 -
negativen)?		
a) spol	1 2	3
b) starost	1 2	3
c) rasa	1 2	3
d) etnicčna pripadnost	1 2	3
e) fizicne omejitve	1 2	3
f) omejitve psihološke narave	1 2	3
g) spolna naravnanost	1 2	3
h) veroizpoved	1 2	3
i) izobrazba	1 2	3
j) zakonski stan	1 2	3
k) starševski status	1 2	3
l) delovne izkušnje	1 2	3
m) placča	1 2	3
n) kraj prebivališca (stalnega ali zacasnega)	1 2	3
o) osebni stil (stil oblacenja, komuniciranja)	1 2	3
p) hobiji	1 2	3
10. Ali pri oblikovanju delovnih skupin oziroma timov v vašem podjetju upoštevate katere od prej omenjenih osebnih okoliščin (razen izobrazbe in delovnih izkušenj)?
a)	ne
b)	da
c)	vcčasih, a ne sistematicčno
Ce je bil podan odgovor b) ali c), navedite katere:
101
11. Ali se pri zaposlovanju v podjetju uporabljajo kvote, tj. številčno postavljeni cilji za zaposlitev oseb z določenimi osebnimi okolišcinami?
a)	ne
b)	da
c)	vcčasih, a ne sistematicčno
Ce je bil podan odgovor b) ali c), navedite kakšne so te kvote in na katere osebne okolišcčine se nanašajo:
12. Ali pri zaposlovanju v podjetju sledite dolocenim opisnim usmeritvam (tj. usmeritvi, da podjetje sledi trendu povečanja/zmanjšanja zaposlenih z do-locčeno osebno okolišcčino)?
a)	ne
b)	da
c)	vcčasih, a ne sistematicčno
Ce je bil podan odgovor b) ali c), navedite kakšne so te usmeritve in na katere osebne okolišcčine se nanašajo:
13. Ali je raznolikost v vašem podjetju vkljucena med sledece elemente organizacijske strukture in poslovnih strategij (1 - da, 2 - ne, 3 - delno)?
a)	vrednote podjetja	123
b)	organizacijska vizija	123
c)	zavezanostvrhnjega/top managementa	123
d)	jasnost ciljev podjetja	123
e)	jasna odgovornost vodstva	123
f)	ukrepe, usmerjene v učinkovito komuniciranje med zaposlenimi	123
g)	usklajevanje aktivnosti v podjetju	123
h)	ocenjevanje napredka podjetja	123
102	14. Ali v vašem podjetju izvajate sledece ukrepe (1 - da, 2 - ne, 3 - delno)?
a)	jasna opredelitev enakih možnosti na delovnem mestu kot vrednota podjetja	123
b)	jasna opredelitev raznolikosti zaposlenih kot vrednota podjetja 123
c)	javno dostopni razpisi za odprta delovna mesta in jasna merila
izbora	123
d)	ustaljen postopek uvajanja novih sodelavcev	123
e)	jasno opredeljeni kriteriji za napredovanja, ki so dostopni vsem zaposlenim	123
f)	opredelitev starosti kot ene od kvalifikacijskih meril za napredovanja na vodilne položaje	123
g)	obstoj kvot pri napredovanju na vodilne položaje (npr. določen
ciljni delež žensk/moških v vodstvenih strukturah)	123
h)	obstoj opisnih usmeritev pri napredovanju na vodilne položaje (npr. usmeritev, da podjetje sledi trendu povecanja žensk/moških
na vodilnih položajih)	123
i)	upoštevanje ponotranjenja organizacijskih norm in vrednot pri ocenjevanju delovne uspešnosti zaposlenih	123
j) omogocčanje dodatnega placčanega dopusta za družinske do-godke/obveznostikot so prvi šolskih dan, uvajanje otrok v vrtec, poroka, poročno potovanje in podobno	123
k) možnost dogovora za vecč dopusta za izobraževanje (nad merili,
kijih določa zakon)	123
l) enako spodbujanje izkorišcanja ocetovskega in materinskega/
porodniškega dopusta	123
m) dostopnost fleksibilnih oblik dela za zaposlene (npr. delo od
doma, krajši delovni čas, izbira delovne izmene)	123
n) nudenje možnosti neplačanega dopusta/odsotnosti za vse zaposlene iz katerega koli razloga	123 o) zagotavljanje izobraževanja s podrocčja nediskriminacije in raznolikosti za vse zaposlene 123 p) zagotavljanje izobraževanja s področja zagotavljanja enakih možnostih in raznolikosti za managerje 123 q) vkljucenost zagotavljanja enakih možnosti med kriterije ocenjevanja delovne uspešnosti managerjev 123
r) vkljucenost doseganja ciljev v zvezi z raznolikostjo med kriterije
ocenjevanja delovne uspešnosti managerjev	123
s) dodatna izobraževanja za skupine zaposlenih z dolocenimi oko-lišcinami, ki so v manjši meri zastopani na določenih oddelkih ali ravneh v organizaciji	123
t) izvedba raziskave mnenj med zaposlenimi na temo raznolikosti
in njenega upravljanja	123
u) obstoj mentorske sheme za mlajše sodelavce	123
v) obstoj mentorske sheme za skupine z določenimi osebnimi oko-
lišcinami, ki so slabše zastopane v organizaciji	123
w) spodbujanje oblikovanja neformalnih mrež zaposlenih na delovnem mestu na osnovi določenih osebnih okolišcin (npr. ženskih mrež, skupin staršev, skupin starejši, skupin invalidov, skupin tujcev)	123 x) obvešcanje zaposlenih o praznovanjih in navadah v drugih kulturah 123 y) obstoj posebne skupine ali sveta, ki se ukvarja z raznolikostjo
zaposlenih	123
z) zavzemanje za raznolikost ponudnikov/dobaviteljevpodjetja (glede na lokacijo ponudnika, glede na velikost podjetja, glede na njihovo poslovno strategijo, organizacijsko kulturo in drugo) 123 ž) izvajanje tržnih akcij, ki so usmerjene k manjšinskim skupinam v družbi (npr. istospolno usmerjenim, invalidom, romom, pripadnikom druge narodnostne skupine)	123
15.	Katere so z vidika vašega podjetja najvecje omejitve pri snovanju in uresnice-vanju strategije upravljanja raznolikosti (možnihje vec odgovorov):
a)	o tem se v našem podjetju še ni razmišljalo
b)	pomanjkanje znanja na tem področju
c)	pomanjkanje cčasa
d)	pomanjkanje financčnih sredstev
e)	nepoznavanje izkušenj drugih podjetij na tem podrocju
f)	prepričanje, da upravljanje raznolikosti v naši panogi dejavnosti ni potrebna
g)	skepticnost do ucinkovitost politik upravljanja raznolikosti
h)	drugo:_
16.	Ali menite, da bi bila knjižica z možnimi ukrepi s področja upravljanja raznolikosti in izkušnjami podjetij na tem področju za vaše podjetje koristna?
a)	da
b)	ne
c)	ne vem
Ce ste odgovorili z ne, zakaj menite tako:
103
17. Ali želite v zvezi z obravnavano temo še kaj dodati?
18. E-naslov za posredovanje priročnika za delodajalce po zaključku raziskave:
104
Priloga 2: Anketni vprašalnik za srednje velika in velika podjetja
Spoštovani!
Na Fakulteti za management Koper izvajamo projekt z naslovom Upravljanje raznolikosti v slovenskih podjetjih - raziskovalna analiza. Z anketo želimo od vas - delodajalcev pridobiti informacije o vaših pogledih na obstoj in pomen raznolikosti v podjetju, o ukrepih, usmerjenih k raznolikosti, ki se v podjetjih uporabljajo, in o snovanju strategij upravljanja raznolikosti.
Za lažje razumevanje ter izpolnjevanje vprašalnika tocki podajamo tudi kratko opredelitev raznolikosti ter upravljanja z njo. Raznolikost zajema razlikovanje med dvema ali več osebami glede na razlicne osebne okolišcine, kot so rasa, barva kože, spol, starost, etnicčna pripadnost, narodnost, veroizpoved, spolna usmerjenost, zakonski stan, starševstvo, dohodek/premoženje, politično ali drugo prepricanje in osebni stil. Upravljanje raznolikosti razumemo kot prilagajanje odnosov, procesov in organizacijskih struktur v podjetju v smeri, ki omogoca cim boljšo izrabo potenciala raznolikih posameznikov v podjetju in doseganja najboljših sinergijskih ucinkov.
Anketni vprašalnik smo vam poslali po pošti v tiskani obliki. Vljudno vas prosim, da v anketni raziskavi sodelujete na enega izmed naslednjih nacinov:
1.	izpolnite vprašalnik in nam ga pošljete po pošti v priloženi ovojnici z že pla-cčano poštnino in napisanim naslovom;
2.	izpolnite vprašalnik in nam ga posredujete preko faksa na številko 05 610 2015 ali v skenirani verziji pošljete preko e-pošte na naslov bojan.nastav@fm-kp.si (na vašo prošnjo vam vprašalnik pošljemo tudi v formatu Word (.doc), ki ga lahko izpolnite in vrnete po e-pošti);
3.	obišcete spletno razlicico anketnega vprašalnika na http://ankete.fm-kp.si/ index.php?sid=72752&lang=sl in ga izpolnite.
Izpolnjevanje anketnega vprašalnika vam bo vzelo največ 15 minut. Anketni vprašalnik je anonimen, rezultati pa bodo uporabljeni izkljucčno v raziskovalne namene. Do vašega naslova smo dostopili preko spletne baze ajpes. Za vaš dragoceni čas in sodelovanje se vam iskreno zahvaljujemo.
Prijazen pozdrav, sodelavci pri projektu:
Primož Dolenc Valentina Franca Tanja Kosi Bojan Nastav
A. Splošni podatki o podjetju
1.	Velikost podjetja, v katerem ste zaposleni:
a)	do 50 zaposlenih
b)	od 50 do 249 zaposlenih
c)	nad 250 zaposlenih
2.	Glavna dejavnost podjetja:
a)	proizvodno podjetje
b)	storitveno podjetje
c)	financno podjetje
3.	Ali ste podružnica oziroma del multinacionalnega podjetja?
a)	da
b)	ne
4.	Ali ste pri poslovanju (tj. trženju in prodaji) usmerjeni tudi na tuje trge?
a)	da
b)	ne
5.	Vaše poslovno okolje bi z vidika pricakovanj in želja narocnikov oznacili kot:
a)	stabilno in predvidljivo
b)	razmeroma dinamicčno
c)	zelo dinamicno
6.	Vaš glavni proizvod/vašo glavno storitev ali pretežni del proizvodov/storitev bi oznacčili kot?
a)	standardiziran-o/e
b)	nekoliko diferenciran-o/e
c)	precej diferenciran-o/e ali inovativ-en/on/e
B. Odnos do raznolikosti v podjetju in upravljanje z njo
1.	Naslednje trditve se nanašajo na obravnavo zaposlenih z različnimi osebnimi okolišcinami. Prosimo, da za spodnje trditve izrazite, ali se z njimi strinjate (1), ne strinjate (3) ali pa ste do njih neopredeljeni (2).
a)	v našem podjetju imajo ženske, stare do 30 let, enake možnosti zaposlitve kot ostali kandidati za zaposlitev	123
b)	v našem podjetju imajo osebe, stare nad 50 let, enake možnosti zaposlitve kot ostali kandidati za zaposlitev	123
c)	v našem podjetju pri zaposlovanju ne dajemo prednosti slovenskemu iskalcu zaposlitve pred kandidatom druge narodnosti oz. etnicne skupnosti	123
d)	veroizpoved ne igra nobene vloge pri zaposlovanju v našem
podjetju	123
e)	osebni slog (tj. slog oblacenja, komuniciranja) kandidata v našem podjetju ne vpliva na izbiro kandidata za zaposlitev	123
f)	zaposleni, ki imajo otroke (tj. starši), svoje delo opravljajo enako
dobro kot zaposleni, ki niso starši	123
g)	v našem podjetju starost ni pomembna za napredovanje zaposlenih (s primerljivimi izkušnjami in/ali znanjem) na vodilne
položaje	123
h)	v našem podjetju imajo ženske enake možnosti za napredovanje
na vodilna delovna mesta kot moški	123
i)	v našem podjetju omogocamo enako izkorišcanje ocetovskega
in materinskega/porodniškega dopusta	123
j) vodilni delavci v našem podjetju so se že udeležili kakšnih izobraževanj s podrocja zagotavljanja enakih možnostih in raznolikosti	123 k) pri zaposlovanju invalidov v podjetju naše odlocitve temeljijo na
potrebah poslovanja in ne na zakonsko postavljenih kvotah	123
l) v našem podjetju ne verjamemo, da bi istospolno usmerjeni sodelavec lahko povzrocil nelagodje med ostalimi zaposlenimi 123
2.	Naslednje trditve se nanašajo na upravljanje raznolikosti zaposlenih v vašem podjetju. Prosimo, da za spodnje trditve izrazite, ali se z njimi strinjate (1), ne strinjate (3) ali pa ste do njih neopredeljeni (2).
a)	o upravljanju raznolikosti smo v našem podjetju že razmišljali 123
b)	raznolikost zaposlenih v našem podjetju cenimo kot vrednoto 123
105
c)	v našem podjetju stremimo k raznolikosti zaposlenih po starosti 123
d)	v našem podjetju menimo, daje raznolikost zaposlenih po spolu pozitivna	123
e)	v našem podjetju je raznolikost zaposlenih po narodnosti in
etnični pripadnosti zaželena	123
f)	v našem podjetju cenimo raznolikost zaposlenih glede na interese in konjicke v zasebnem življenju	123
g)	pri oblikovanju delovnih timov (za izvedbo določenih nalog, projektov ipd.) stremimo k raznolikosti le-teh glede na spol	123
h)	pri oblikovanju delovnih timov stremimo k raznolikosti le-teh
glede na starost zaposlenih	123
i)	v našem podjetju imamo postavljene kvote (tj. številčne cilje) za zaposlitev oseb iz skupin, ki so v podjetju ali v širši družbi v manjšini	123
j) v našem podjetju pri zaposlovanju uporabljamo opisne usmeritve (v smislu »povecati/zmanjšali želimo ...«, kar nakaže le smer 106	trenda) glede števila zaposlenih z dolocenimi osebnimi okolišči-
nami, npr. žensk, starejših, tujcev, staršev	123
k) v našem podjetju spodbujamo oblikovanje neformalnih mrež zaposlenih na delovnem mestu na osnovi določenih osebnih okolišcin (npr. ženskih mrež, skupin staršev, skupin starejši, skupin invalidov, skupin tujcev)	123 l) v našem podjetju zaposlenim omogocimo dopust v primeru verskih praznikov, ki po slovenski zakonodaji niso dela prosti dnevi 123 m) v našem podjetju smo že organizirali posebno izobraževanje za zaposlene z dolocenimi osebnimi okoliščinami (npr. za tujce, invalide, starše) 123 n) v našem podjetju zaposlenim za družinske dogodke/obveznosti (npr. prvi šolski dan, uvajanje otrok v vrtec, poroka, porocno potovanje, huda bolezen domačega itn.) omogocamo vec prostih dni, kot predvideva zakonodaja 123 o) v našem podjetju imamo mentorsko shemo za skupine z določenimi osebnimi okoliščinami, ki so slabše zastopane v organizaciji ali v družbi nasploh 123 p) v našem podjetju si prizadevamo ustvariti pogoje, v katerih lahko zaposleni kar se da dobro usklajujejo službeno in družinsko/ zasebno življenje 123 q) v našem podjetju zaposlenim nudimo prilagodljiv delovni cas,
če je to glede na naravo dela mogoče	123
r) v našem podjetju izvajamo tudi trženjske akcije, ki so izrecno
usmerjene k manjšinskim skupinam v družbi	123
s) naše podjetje ima oblikovano strategijo upravljanja raznolikosti
vpodjetju	123
t) v našem podjetju je doseganje ciljev v zvezi z raznolikostjo (tj. spodbujanje raznolikosti in sprejemanja drugacnih in/ali učinkovito upravljanje raznolikosti) eden od kriterijev ocenjevanja delovne uspešnosti managerjev	123
u) menimo, da je v našem podjetju upravljanje raznolikosti zaposlenih potrebno	123
v) za namene strateškega upravljanja raznolikosti imamo ali bi lahko imeli (če bi se za to odločili) na voljo dovolj finančnih in drugih sredstev
w) za strateško upravljanje raznolikosti imamo dovolj znanja x) v našem podjetju poznamo izkušnje drugih podjetij na področju
upravljanja raznolikosti y) menimo, da je/bi bilo poznavanje izkušenj drugih podjetij na področju upravljanja raznolikosti za naše podjetje koristno
1 2 3
1 2 3
S katerimi učinki povezujete raznolikost v podjetju? Prosimo, obkrožite enega ali več odgovorovin/ali dopišete (še) kakšnega.
a)	napetosti v timu/kolektivu
b)	manj napetosti v timu/kolektivu č)	odprtost do sprememb
d)	težje uvajanje sprememb
e)	večja učinkovitost/produktivnost
f)	manjša učinkovitost/produktivnost
g)	težave v komunikačiji
h)	zapleteno vodenje
i)	lažje vodenje j)	dobro vzdušje
k)	kreativnost in nove ideje
1)	drugo:_
107
4. Nam želite še kaj sporočiti glede raznolikosti v podjetju?
3.
Hvala za vaše sodelovanje!
Priloga 3: Odnos do raznolikosti zaposlenih in upravljanje raznolikosti -rezultati ankete
Preglednica P3.1 Obravnava zaposlenih z razlicnimi osebnimi okoliščinami
Trditev
(1) (2) (3) (4)
Vnašem podjetju imajo ženske, stare do 30 let, enake	258 25 35 o
možnosti zaposlitve kot ostali kandidati za zaposlitev.
Vnašem podjetju imajo osebe, stare nad 50 let, enake	135 93 90 o
možnosti zaposlitve kot ostali kandidati za zaposlitev.
Vnašem podjetju pri zaposlovanju ne dajemo prednosti 194 55 68 1 slovenskemu iskalcu zaposlitve pred kandidatom druge narodnosti oz. etnične skupnosti.
Veroizpoved ne igra nobene vloge pri zaposlovanju v na- 280 7 31 0 šem podjetju.
108 Osebni slog (tj. slog oblacenja, komuniciranja) kandidata 202 60 54 2 v našem podjetju ne vpliva na izbiro kandidata za zaposlitev.
Zaposleni, ki imajo otroke (tj. starši), svoje delo opravljajo 305 11 2 0 enako dobro kot zaposleni, ki niso starši.
Vnašem podjetju starost ni pomembna za napredovanje 261 28 29 0 zaposlenih (s primerljivimi izkušnjami in/ali znanjem) na vodilne položaje.
Vnašem podjetju imajo ženske enake možnosti za napre- 253 47 18 0 dovanje na vodilna delovna mesta kot moški.
Vnašem podjetju omogočamo enako izkoriščanje oceto- 305 7 3 3 vskega in materinskega/porodniškega dopusta.
Vodilni delavci vnašem podjetju so se že udeležili ka-	81 62 171 4
kšnih izobraževanj s področja zagotavljanja enakih možnostih in raznolikosti.
Pri zaposlovanju invalidov v podjetju naše odlocitve te- 216 64 34 4 meljijo na potrebah poslovanja in ne na zakonsko postavljenih kvotah.
Vnašem podjetju ne verjamemo, da bi istospolno usmer- 204 74 36 4 jeni sodelavec lahko povzročil nelagodje med ostalimi zaposlenimi.
Naslovi stolpcev: (1) da, (2) neodločen/-a, (3) ne, (4) manjkajoči.
Preglednica P3.2 Upravljanje raznolikosti zaposlenih - odnos in uporaba ukrepov
Trditev
(1) (2) (3) (4)
72 103 136 7 84
O upravljanju raznolikosti smo v našem podjetju že razmišljali.
Raznolikost zaposlenih vnašem podjetju cenimo kot vre- 195 111 dnoto.
Vnašem podjetju stremimo k raznolikosti zaposlenih po 159 96 50 13 starosti.
Preglednica P3.2 Nadaljevanje s prejšnje strani
Trditev	(1)	(2)	(3)	(4)
V našem podjetju menimo, daje raznolikost zaposlenih	255	49	10	4
po spolu pozitivna.				
Vnašempodjetjuje raznolikost zaposlenih po narodnosti	80	206	27	5
in etnicčni pripadnosti zaželena.				
V našem podjetju cenimo raznolikost zaposlenih glede na	179	102	33	4
interese in konjičke v zasebnem življenju.				
Pri oblikovanju delovnih timov (za izvedbo dolocenih na-	113	120	80	5
log, projektov ipd.) stremimo k raznolikosti le-teh glede				
na spol.				
Pri oblikovanju delovnih timov stremimo k raznolikosti	129	107	75	7
le-teh glede na starost zaposlenih.				
V našem podjetju imamo postavljene kvote (tj. številčne	26	79	209	4
cilje) za zaposlitev oseb iz skupin, ki so v podjetju ali v				
širši družbi v manjšini.				
V našem podjetju pri zaposlovanju uporabljamo opisne	28	97	185	8
usmeritve (v smislu »povecati/zmanjšali želimo ...«, kar				
nakaže le smer trenda) glede števila zaposlenih z doloce-				
nimi osebnimi okolišcinami, npr. žensk, starejših, tujcev,				
staršev.				
V našem podjetju spodbujamo oblikovanje neformalnih	26	104	181	7
mrež zaposlenih na delovnem mestu na osnovi določenih				
osebnih okolišcin (npr. ženskih mrež, skupin staršev, sku-				
pin starejši, skupin invalidov, skupin tujcev).				
V našem podjetju zaposlenim omogocimo dopust v pri-	216	62	32	8
meru verskih praznikov, ki po slovenski zakonodaji niso				
dela prosti dnevi.				
V našem podjetju smo že organizirali posebno izobraže-	58	38	214	8
vanje za zaposlene z dolocčenimi osebnimi okolišcčinami				
(npr. za tujce, invalide, starše).				
V našem podjetju zaposlenim za družinske do-	149	42	121	6
godke/obveznosti (npr. prvi šolski dan, uvajanje otrok v				
vrtec, poroka, porocčno potovanje, huda bolezen doma-				
cega itn.) omogočamo več prostih dni, kot predvideva				
zakonodaja.				
V našem podjetju imamo mentorsko shemo za skupine z	24	49	243	2
dolocčenimi osebnimi okolišcčinami, ki so slabše zastopane				
v organizaciji ali v družbi nasploh.				
V našem podjetju si prizadevamo ustvariti pogoje, v kate-	227	72	17	2
rih lahko zaposleni kar se da dobro usklajujejo službeno				
in družinsko/zasebno življenje.				
V našem podjetju zaposlenim nudimo prilagodljiv de-	217	42	57	2
lovni čas, ce je to glede na naravo dela mogoce.				
Vnašem podjetju izvajamo tudi trženjske akcije, ki so iz-	29	68	218	3
recno usmerjene k manjšinskim skupinam v družbi.				
109
110
Preglednica P3.2 Nadaljevanje s prejšnje strani
Trditev
(1) (2) (3) (4)
Naše podjetje ima oblikovano strategijo upravljanja ra-	29 74 212 3
znolikosti v podjetju.
Vnašem podjetju je doseganje ciljev v zvezi z raznolikostjo (tj. spodbujanje raznolikosti in sprejemanja drugačnih in/ali ucinkovito upravljanje raznolikosti) eden od kriterijev ocenjevanja delovne uspešnosti managerjev. Menimo, da je v našem podjetju upravljanje raznolikosti zaposlenih potrebno.
Za namene strateškega upravljanja raznolikosti imamo ali bi lahko imeli (ce bi se za to odločili) na voljo dovolj fi-nancčnih in drugih sredstev.
Za strateško upravljanje raznolikosti imamo dovolj znanja.
Vnašem podjetju poznamo izkušnje drugih podjetij na področju upravljanja raznolikosti.
Menimo, daje/bi bilo poznavanje izkušenj drugih podjetij na področju upravljanja raznolikosti za naše podjetje koristno.
24	72	220	2
86	130	98	4
57	142	117	2
62	157	96	3
37	102	177	2
141	136	37	4
Naslovi stolpcev: (1) da, (2) neodločen/-a, (3) ne, (4) manjkajoči.
Priloga 4: Prosti komentarji podjetij k anketi
Komentarji so zapisani v obliki, kot so jih predstavniki podjetja podali v sklopu anketiranja.
•	bia: ni žensk; v težki proizvodnji si ne predstavljamo raznolikosti.
•	Ce raznolikosti v podjetju ne znamo uravnavati, voditi (vsak delavec ima svoje dobre in slabe strani, zato ga je potrebno postaviti na pravo mesto) prihaja do negativnih učinkov. Ce jih znamo, lahko raznolikost obrnemo sebi v prid, prinaša pozitivne spremembe: inovativnost, tekmovalnost. Torej dobro vodenje, pravično in stimulativno nagrajevanje z jasno postavljenimi kriteriji. V našem podjetju poteka delo na tri oziroma štiri izmene, zato je težje omogocati dolo-cčene boljše pogoje zaposlenih.
•	Da.
•	Do sedaj nismo zaznali nobenih problemov zaradi raznolikosti, zato tudi ne posvecamo temu področju pretirane teže. Za nas je pomembno, da vsakdo opravi svoje delo.
•	Glavna smer za odločanje pri kljucnih odlocitvah je znanje in usposobljenost, ne glede na starost, spol in izobrazbo. Trudimo se, da bi našli v ekipi sinergijo in medsebojno sodelovanje, da ne pademo že na prvi osebnostni oviri v ekipi.
•	Glede možnosti zaposlitve po spolu navajamo neenake možnosti za ženske zaradi panoge delovanja - fizično prezahtevno za ženske (gozdarstvo).
•	Glede na to, da smo proizvodno podjetje, imamo veliko zaposlenih tujcev, pri cemer opažamo, da so tujci kot proizvodni delavci v povprečju še bolj delovni, zagnani in uspešni kot naši državljani, zato tuje državljanstvo oz. narodnost pri nas nikoli ni bila ovira za zaposlitev v našem podjetju.
•	Glede upravljanja raznolikosti je ključni način pristopa vodilnega delavca, njegovih moralnih in etičnih pogledov in njegove splošne inteligencne ravni ter tudi njegovih strokovnih sposobnosti, vezanih na dejavnost.
•	Imamo zaposlenih veliko tujcev z delovnimi dovoljenji, pa je delo z njimi enako kakovostno.
•	Je v našem kolektivu samoumevna in nepotrebna je velika strategija. Imamo 14 razlicnih nacionalitet v timu 100 zaposlenih in cenimo mednarodno skupino naših delavk in delavcev.
•	Kriterij za zaposlitev v našem izrazito razvojno usmerjenem podjetju je vedno strokovnost, znanje, potencial. Nikoli ne bi kadrovali mlajšega/starejšega ali žensko/moškega zaradi kvot. Spol, starost, nacionalnost, veroizpoved, spolna usmerjenost niso pomemni za odločitev o zaposlitvi. S tem, da osrednjih dveh nikoli ne vprašujemo; o nacionalnosti pa se pogovarjamo samo z vidika jezika/komunikacije. V podjetju imamo sodelavce različnih nacionalnosti (hrvaške, angleške).
•	Menim, da se večina podjetij - zasebnih, zaradi razmer na trgu - konkurečno-sti, nima časa ukvarjati s tem vprašanjem, trg je neusmiljen.
•	Menimo, da podjetje ni primerno za to raziskavo.
•	Menimo, da raznolikost razbija monotonost in je dobrodošla v našem podjetju.
•	Narava storitve, ki jo izvajamo ne dopušca raznolikosti kadrov zaradi odnosa s strankami, kupcev storitev.
111
•	Naše podjetje je precej domače, nimamo težav glede ranolikosti, za starejše delavce in invalide imamo razumevanje, drugace pa glede tega nimamo nobenih težav.
•	Pazljivost pri sklenjenih dogovorih, obljubah razlika med Francozi, skandi-navci, Nemci, Poljaki...
•	Podjetje se vedno odloča »pravilno«. Izjeme so redke. Raznolikost v podjetju je odsev raznolikosti v družbi, zlasti v politiki in javnosti.
•	Povezovanje znanja mladih z izkušenostjo starejših in s tem v zvezi s spoštovanjem enih in drugih - to v podjetju pogrešamo. Prevec je razlikovanja.
•	Raje zaposljujemo mlajše, ker smo relativno star kolektiv; večina delovnih mest je tehnicčne narave, zato je tudi malo vodilnih delovnih mest za »ženske« -ker jih je malo na takem izobraževanju; pri veliki stopnji brezposelnosti je povpraševanje po delu v% vecje s strani Slovencev, zato pride avtomatsko do vecjega zaposlovanja Slovencev. Neslovenci niso pri zaposlovanju hendike-pirani, če imajo urejeno delovno dovoljenje in z njimi lahko sklenemo nor-
112	malno pogodbo o zaposlitvi.
•	Raznolikost je del življenja, vendar se zaposleni ne razumejo ali si jo razlagajo po svoje tako kot demokracijo.
•	Raznolikost je pogojena tudi s strukturo trga dela. Za nas je bistvena dejanska raznolikost, manj pa neposredno upravljanje raznolikosti. Gojimo pripadnost podjetju na osnovi nekaterih skupnih vrednot, kijih zaposleni prevzamejo ali ne, ne glede na raznolikost. Glede na toleranco do različnosti ocenjujemo, da raznolikost posameznikov pomeni boljše sinergijske ucinke in je negativnih učinkov malo.
•	Raznolikost je pri nas zaželena. Uvajamo jo povsem po normalni poti, z naravnim obnašanjem in sprejemanjem razlik med zaposlenimi.
•	Raznolikost zahteva zapleteno vodenje.
•	Raznolikosti se bomo lahko lotili, ko bomo imeli bolj stabilno in uravnoteženo poslovanje in poslovne rezultate.
•	Sto ljudi je sto čudi, tako je in tako bo. Škoda časa in papirja, energije itd za take traparije, ko se vsi trudimo zagotoviti delo in sredstva za osnovno preživetje.
•	Tam, kjer raznolikost ni samoumevna oz. se o njej veliko govori in uci, tam je ni.
•	Vnašem podjetju ne izvajamo niti pozitivne (razen v okviru certifikata družini prijazno podjetje) niti negativne diskriminacije. Ni nam pomembna rasa, veroizpoved, narodnost ipd. Pomembno je, da smo zadovoljni z njegovim delom. b2n (vsak dogodek posebej odgovorjen) komentar: Zakon o del. razmerjih sploh ne omogoca za večino naštetih primerov koriščenje izrednega plac. dopusta. Posamezna podjetja imajo lahko urejeno s pravilniki ali pa na nivoju kolektivnih pogodb.
•	V podjetju, ki trži svoj lastni izdelek, je vse podrejeno cilju preživetja v dolo-cčeni situaciji in je upravljanje raznolikosti stranskega pomena.
•	V Sloveniji, ki je etnicno precej homogena in tudi sicer zaprta dražva, je na obmocjih izven Ljubljane težko govoriti o kakšnih raznolikostih, sploh takih, ki presegajo spol, invalidnost.
Založba Univerze na Primorskem