Ö	NaCcini vodenja sodelavcev
^	pri celovitem uvajanju sistema
^^	vodenja kakovosti v sredjo šolo
^	Lidija Grmek Zupanc
C^	Ekonomsko-storitveni izobraževalni center Kranj Ö
CD
Uvod
Na Ekonomski šoli Kranj smo bili pred šolskim letom 2005/2006 vkljuCeni v nekaj projektov, ki so poudarjali ugotavljanje in zagotavljanje kakovosti v srednjih šolah. PriCakovali smo spremembe zakonodaje napodroCju srednješolskega strokovnega izobraževa-^	nja, ki naj bi prinesle zahtevo po oblikovanju komisij za kakovost.
Vse bolj smo tudi spoznavali, da samo delni projekti ne bodo v celoti prispevali k dvigovanju kakovosti naše šole. Tako smo v šolskem letu 2005/2006 z obema šolama, Ekonomsko oz. Strokovno gimnazijo in Srednjo poklicno in strokovno šolo, vstopili v projekt Kakovost za prihodnost vzgoje in izobraževanja.1 Posebnost projekta je bila, da nam je bil na voljo konzulent z bogatimi izkušnjami s podroCja implementacije celovitih sistemov kakovosti.
Pri modelu celovitega sistema vodenja kakovosti smo razvijali vse podsisteme, kar za vodstvo in projektno skupino pomeni mnogo vecji zalogaj kot razvijati in izvajati samo enega od podsistemov. Ravno tako pa je to bolj naporno tudi za vse zaposlene, ker je hkrati potrebnih vec sprememb in razmišljanje o izboljšavah. Po treh letih, maja 2008, smo kot druga srednja šola v Sloveniji (za Gimnazijo Ptuj) uspešno prestali zunanjo presojo in pridobili ugledni certifikat Kakovost za prihodnost vzgoje in izobraževanja, ki dokazuje, da smo na vseh podrocjih našega dela zastavili siste-maticno pot proti kakovosti in izboljševanju dela. V prispevku bi rada predstavila nacin vodenja uciteljev oz. sodelavcev pri uvajanju v razumevanje celovite kakovosti in pristope, ki so se pokazali tudi v merljivih rezultatih šole. Kot ravnateljica Srednje poklicne in strokovne šole sem bila dejavno vkljucena v komisijo za kakovost, ki sta jo sestavljala aktiva za kakovost obeh šol.
Vloga vodstva pri uvajanju celovitega sistema vodenja kakovosti
V okviru prvega modula zahtev kzf, kininakljucno prvi in se imenuje Voditeljstvo in vodenje, smo bili posebej pozorni na preprice-
voDENJE 2I2009: 23-36
vanje zaposlenih, da so spremembe potrebne. Ljudje sprememb ne morejo razumeti ali sprejeti, ce jih vodimo s prisilo, zato smo se izogibali velelniku morate oz. glagolu morati nasploh. To je, skratka, pomenilo, da smo v vodstvu razmišljali, kako ljudi prepričevati ali prepričati za spremembe.
Naslednje misli veljajo za vse šole: »Sodobna šola je pod hudim pritiskom vse hitreje spreminjajočega se sveta. Ekonomske in splošne družbene razmere silijo tradicionalno šolsko kulturo v posodabljanje. Nekateri menijo, da smo priča največjim spremembam, ki nastajajo zaradi globalizačije, odvisnosti od drugih ter povezanosti/povezovanja z drugimi. Povezovanje Slovenije z evropskim prostorom, spremembe na trgu delovne sile, vse večja moč uporabnikov in davkoplačevalčev ter demografske spremembe silijo šole k temu, da resno premislijo o svojem poslanstvu. Šolsko okolje ne more pobegniti pred spremembami v družbi. Tudi javnost presoja kakovost šol z vse strožjimi merili.« (Zupanč Grom 2007, 103.)
Na temeljno vprašanje, kako prepričati ljudi, lahko odgovorimo na različne načine. Namen razglabljanja ni v tem, da bi povzemali teorijo o motiviranju ali uvajanju sprememb, ampak predvsem v praktičnem prikazu, kaj deluje in kaj ne. Pri učinkih delovanja je pomembno predvsem, kaj deluje v daljšem obdobju. Kratkotrajni učinki so lahko tudi drugačni, vendar to ni tako pomembno.2
Pogosto je z vprašanjem, kako prepričati ljudi, povezano tudi vprašanje, zakaj nekaj izpolni naša pričakovanja, nekaj drugega pa ne.
Ljudi lahko postopno prepričamo z dobrimi zgledi, izboljšavami, ki resnično pripomorejo k višji ravni dela na delovnem mestu, v razredu itd. Le to daje navdih, le to navdušuje.
Vloga voditeljstva in vodenje v čeloviti kakovosti imata zelo pomembno mesto. Da bi dosegli dobre zglede in izboljšave, pa morajo ljudje najprej znati in hoteti razvijati sami sebe. Tega se ne da narediti kar takoj, kajti zaposlenim je treba povedati, zakaj, kaj, kdaj in kako.
Gre za vrednote, poslanstvo, pa seveda za razvojni načrt, ki je podlaga letnim načrtom. Tudi sami smo razmišljali o tem, kako se lotiti snovanja vizije, poslanstva in vrednot, ki nas bodo povezovale, in to vse udeleženče.
Temeljno vlogo pri uvajanju je imela komisija za kakovost, ki je bila prepričana v pomen in vrednost tega, kar počne. Na sestankih s konzulentko s siQ in prav tako na uvajalnih seminarjih sta se motivačija in zavzetost članov komisije samo še povečevali.
Vodenje za oblikovanje skupne vizije
V projektni skupini smo pripravili posebne nagovore za dijake, uCitelje in starše. Na ucitelje, ki so bili že seznanjeni s projektom, se je s predlogom o oblikovanju vizije zavoda obrnilo vodstvo na pedagoški seji z naslednjima vprašanjema, ki smo ju postavili tudi staršem dijakov: »Kakšno šolo želite zase, za dijake, za starše, za okolje? Kako/Kakšno šolo vidite Cez pet ali šest let?« UCitelje smo povabili, naj o teh vprašanjih razmislijo, vzamejo list in ga izpolnijo, nato pa oddajo v leseno škatlo v zbornici, starši pa so odgovarjali na roditeljskih sestankih.
Na dijake smo se obrnili z naslednjimi vprašanji: »Kakšen zavod/šolo si želite? Kakšni odnosi med dijaki in uCitelji ter med dijaki samimi naj bi v taki šoli prevladovali? Kakšen odnos do znanja bi morali imeti v šoli dijaki in kakšnega uCitelji? Kaj bi morali storiti, da bi se dijaki v šoli poCutili bolje in se veC nauCili? Zapišite kratko misel, ki naj izraža, kakšen zavod (kakšne odnose med dijaki in uCitelji, odnos do znanja, razmere v šoli ipd.) in kakšno šolo si želite.«
Dijaki so na vprašanja odgovarjali po predhodnem pogovoru z razrednikom in premisleku kar na razrednih urah.
Komisija za kakovost je potem pregledala vse odgovore in s tem opravila izjemno veliko delo. Pri vseh je izlušCila le bistveno in tako je nastala vizija z vrednotami.3
Zanimivo je naslednje skupinsko obCutje: ker so se z vizijo vsi strinjali, res ni bilo nikogar, ki bi rekel, tega pa jaz ne morem podpirati, tako nisem odgovarjal, in to niti pri dijakih niti pri uCite-ljih, strinjali pa so se seveda tudi starši. To neverjetno povezuje, združuje, kakor da bi vizija na skupni otok pripeljala ljudi, ki so donedavna stali na razliCnih obrežjih sveta.
Kaj pomeni vodenje s skupno vizijo, poslanstvom in vrednotami?
Ko imamo skupno vizijo, poslanstvo in vrednote, moramo omo-goCiti, da v praksi zaCnejo delovati. Delujejo lahko le, Ce jih Cim veCkrat uresniCujemo. Zato smo jih zapisali, zapisano poveCali in razobesili na vidna mesta po šoli. Kot ravnateljiCa sem zapisano izobesila tudi v svojo pisarno. Ko smo se z dijaki in starši pogovarjali zaradi disCiplinskih prekrškov, sem jih vedno povprašala, ali je bilo dejanje, ki so ga storili, v skladu z našo vizijo, vrednotami, in dijaki so vselej ugotovili, da je med enim in drugim prišlo do razkoraka. Spraševala sem jih tudi, kako bi se morali v obravnavani kritiCni situaCiji odzvati, da bi ravnali v skladu z vizijo, vrednotami.
CCe je v viziji in med vrednotami na prvem mestu spoštovanje, ali potemtakem dijak res sme žaliti sošolce ali groziti profesorju? Izhajati je treba tudi iz vrednot, iz skladnosti oz. neskladnosti med njimi in dejanji. Tudi ravnatelj, uCitelji in drugi delavci na šoli se morajo nenehno spraševati, ali delujejo v skladu s skupno vizijo, vrednotami in poslanstvom. Tako so vizija, poslanstvo in vrednote postali sredstvo povezovanja, ki prebuja neverjetne potenciale.
Vodenje z razredno vizijo
Na osnovi šolske vizije, poslanstva in vrednot je lahko vsak razred pod vodstvom razrednika na razrednih urah izoblikoval svojo vizijo. Zato smo pripravili posebne liste za dijake. Na levi polovici so bili zapisani vizija, vrednote ter poslanstvo šole, desno polovico pa smo razdelili na tri razdelke, kamor so dijaki zapisovali odgovore ob naslednjih treh trditvah, vprašanjih: »Naš razred ceni in spoštuje ... V šolskem letu 2005/2006 bomo zato dosegli naslednje cilje ... Kako, s katerimi dejavnostmi bomo cilje dosegli?«
Razredne vizije so dijaki potem tako ali drugace upodobili tudi na plakatu; s tem smo spodbudili njihovo ustvarjalnost pri predstavitvi njim lastnih, razrednih vizij, vrednot, ki so jih izobesili na steno maticne ucilnice. Razredniku razredna vizija pomaga pri vodenju razreda - npr. na vsaki drugi razredni uri skupaj z dijaki pregleda, ali delujejo v skladu z vizijo, vrednotami, nacrtovanimi dejavnostmi. Dijaki si pogosto zacrtajo naslednje cilje: da uspešno dokoncajo letnik (brez popravnih ali dopolnilnih izpitov), se cim vec naucijo, izboljšajo medosebne odnose itd. CCe razrednik opazi, da dijaki neopraviceno izostajajo, je prav, da se z njimi pogovori, ali je to res prava pot, da bodo uspešno koncali letnik in pridobili znanje. Tako bo marsikdaj izvedel za vzroke neopravicenega izostajanja, dijaki pa se bodo zavedeli, da se je treba sklepov, ki so jih dorekli skupaj, tudi držati. Zares uspešen primer enega od razredov je bil izbran tudi kot primer dobre prakse in so ga dijaki skupaj z razrednicarko sami predstavili na konferenci Kakovost za prihodnost vzgoje in izobraževanja aprila 2006.
Razvojni naCCrt kot skupni dokument vodstva in zaposlenih
Razvojni nacrt smo v vodstvu razumeli kot temeljni dokument, ki nas bo vse zaposlene povezoval pri uresnicevanju vizije, poslanstva in vrednot, ki smo jih že izoblikovali skupaj s kljucnimi udeleženci (zaposlenimi, dijaki, starši). Pri tem pa si je bilo treba zastaviti primerne strateške cilje. Za razmišljanje o njih smo si izbrali
drugo okolje, ne šolskega, da smo prebudili svoje zamisli o prihodnosti šole. To smo storili ob koncu prvega leta projekta, in sicer v zaCetku julija, ko je bila veCina šolskih obveznosti že za nami. Na sreCanje smo povabili vse vodje aktivov in vse profesorje, ki so se ga želeli udeležiti. Za vodstvo je bilo samo po sebi umevno, da smo morali biti zraven. Odziv je bil dober, odpravili smo se na Jezersko, kjer je sreCanje moderirala mag. Tatjana Žagar.
V okviru delavnice smo razmišljali o pomenu razvojnega na-Crta za šolo, nato pa smo naredili analizo swot. Razdelili smo se v štiri skupine. Prva je razmišljala o naših prednostih, druga o slabostih, tretja o priložnostih in Cetrta o nevarnostih. Zanimivo je bilo spremljati zavzetost in prizadevnost navzoCih. ZaCutili smo, da je nadaljnja usoda naše šole moCno odvisna od nas samih in naših priCakovanj. Kot se je izkazalo, je v vsakodnevni nagliCi premalo Casa, da bi skupno razpravljali o tem, kakšna priCakovanja imamo v zvezi s prihodnostjo naše šole. Prav priCakovanja, ki jih obrusi realnost, so temeljni kamen, na katerem stoji vsak razvojni naCrt.
Na podlagi te analize, vizije in anketiranja (dijakov, aktivov in staršev) smo skupaj z uCiteljskim zborom koneC avgusta postavili pet strateških Ciljev:
1.	izboljšati uspeh dijakov pri vseh predmetih mature, pokliCne mature in pri zakljuCnih izpitih (izhodišCe je bila analiza);
2.	poveCati soCialni, Custveni in vedenjski razvoj dijakov (izhodišCe je bila analiza);
3.	poveCati udeležbo dijakov pri projektih, ki poudarjajo inova-tivnost in naprednost šole (izhodišCe je bilo anketiranje dijakov);
4.	spodbujati posameznikovo uresniCevanje na strokovnem in osebnostnem podroCju (izhodišCe je bila vizija);
5.	poveCati prepoznavnost delovanja obeh šol v javnosti - promoCija (izhodišCe sta bili vizija in analiza swot).
Omenjene Cilje smo zapisali v razvojni naCrt skupaj s kljuCnimi dejavnostmi, s katerimi jih bo mogoCe doseCi. KljuCne dejavnosti vsako leto konkretiziramo v letnih delovnih naCrtih.
Pomen vodenja dijakov za uresniCCevanje strateških ciljev
Za uresniCevanje strateških Ciljev je bilo poleg zaposlenih treba motivirati tudi dijake. Napisali smo priporoCila razrednikom, da je ustvarjanje dobre šole naša skupna naloga, ki presega sedanjost in
tako kot vizija že posega v prihodnost, in navodila, kako naj ravnajo. Poudarili smo Izrek oz. vodilo dijakom: »Ponosen/-sna sem, da sem (bil) dijak/-inja ekonomske šole.«
Predstavljam kratek povzetek navodil. V razvojnem naCrtu smo navedli pet strateških ciljev. Nato smo zapisali, kakšno stanje si želimo, in o njem naj razredniki poskušajo precej razmišljati, posebej pa o poteh (dejavnostih), ki vodijo do cilja oz. želenega stanja. Prav na tej tocki se zacenja njihova ustvarjalnost in osebni pristop k reševanju problemov.
Razredniki naj na razrednih urah vodijo dijake, da bodo napisali:
1.	kakšni so njihovi cilji (individualni nacrt dosežkov za šolsko leto);
2.	kakšna je pot, ki bo pripeljala do ciljev (dejavnosti);
3.	porocila o opravljenih dejavnostih (mapa dosežkov oz. ucen-cev portfolio).
Mapa dijaka (morda trije listi formata A4) naj vsebuje vse troje. Razredne mape so zbirniki vseh dijaških map v posameznem razredu.
Razrednikom smo priporocali, da so se na razrednih urah, potem ko so dijaki že napisali, kateri so njihovi cilji in dejavnosti, veckrat vracali k temeljnemu vprašanju, in sicer, ali so bile dejavnosti opravljene tako, da so bili cilji uresniceni. (Če se to ni zgodilo, je morda treba spremeniti dejavnosti, ki vodijo k posameznemu cilju.
Dijaki, ki bodo dosegali nadpovprecne rezultate na dolocenih podrocjih, bodo imeli svoje rezultate zapisane v mapi dosežkov, kar je za dijaka in razrednika izhodišce v primeru, ko je treba oddati podatke za prireditev s podelitvijo priznanj ali novinarski clanek.
S takšnim pristopom smo dosegli, da so dijaki zaceli beležiti svoje cilje in poti za doseganje le-teh, še preden je s prenovo poklicnih in strokovnih programov portfolio postal sestavni del kuri-kulov. Vrednost tega delovanja sistematicno spremljamo in bomo o njej poročali ob koncu vsakega šolskega leta, tako da bomo lahko ugotovili resnicno vrednost pristopa.
Vodenje uCCiteljev, razrednikov in aktivov za doseganje strateških ciljev
Pomembno vlogo ima seveda vsak ucitelj posebej in vsak strokovni aktiv. Strokovni aktivi so svoje cilje dolodli in zapisali v le-
tnih naCrtih strokovnih aktivov, doloCili pa so tudi dejavnosti, ki bodo pripomogle k temu, da jih bodo dosegli. Na vsakem sestanku strokovnega aktiva clani tako spremljajo, kako se dejavnosti ure-sniCujejo in kako se približujejo cilju. Na koncu šolskega leta pa ugotovijo uspeh (dosežek) glede na zastavljeni cilj in ga zapišejo v analizo uspešnosti. Rezultate dela aktivov že spremljamo v letnih porocilih, kjer so kazalci uspešnosti prikazani tudi kot smeri razvoja. Iz njih je mogoce videti, ali so pristopi ustrezni, omogocajo nam vpogled v obstojece stanje in premislek o potrebnih izboljšavah. Kot zgled dobre prakse, ki je bil podlaga za delo aktivov, smo zaposlenim predstavili primer telesne vzgoje in nemškega jezika.
Vsak profesor opredeli nadne evalvacije svojega dela v razredu v letni pripravi, pri cemer uveljavljamo tudi uporabo anketnih vprašalnikov, kot je anketa o zadovoljstvu dijakov s poukom. Evalvacije, ki jih izvaja posamezen profesor, so osnova za izboljševanje njegovega dela, upošteva pa jih sproti in v pripravah v novem šolskem letu.
Spremljanje in merjenje zadovoljstva dijakov in staršev
Zadovoljstvo dijakov in staršev je eden naših temeljnih ciljev, zato smo uveljavili redno spremljanje in merjenje njihovega zadovoljstva. Za merjenje njihovega zadovoljstva uporabljamo anketo o zadovoljstvu dijakov, anketo o pricakovanjih staršev v zvezi z izbrano šolo, pohvale in pritožbe (mapa pohval in pritožb), odzive v medijih, prispelo elektronsko pošto.
Anketiranje dijakov o zadovoljstvu z izbrano šolo opravimo konec šolskega leta v nekaj nakljucno izbranih razredih. Rezultati so za nas izhodišce za odlocitev o tem, katere izboljšave so potrebne, in jih objavljamo tudi na spletni strani.
Anketiranje staršev poteka tako, da ugotovimo, kakšna so njihova pricakovanja ob zacetku šolskega leta in ali so se ob koncu šolskega leta ali šolanja izpolnila. Rezultate obdelamo v ustreznem programu in nam predstavljajo eno od podlag pri odlocanju za izboljšave.
Nenehno izboljševanje
Na osnovi sprotnega spremljanja dela analiziramo in ocenjujemo obstojece stanje in morebitno odstopanje od postavljenih ciljev, zato da dolocimo potrebne izboljšave. Osnovni podatki so: doseganje ucnih ciljev, rezultati spremljanja zadovoljstva ucencev, staršev, zaposlenih, mnenja zainteresirane javnosti, pritožbe, rezultati
zunanjih preverjanj znanja, ugotovitve notranjih in zunanjih presoj ter inšpekcijskih organov. Na osnovi ugotovljenega stanja dolo-Cimo cilj ter poišCemo možne poti za dosego ciljev. Po vrednotenju možnih poti izberemo v danem primeru najboljšo, ki jo izpeljemo tako, da dolodmo nosilce, odgovorne za izpeljavo, in roke. Vsako tako izboljšavo ocenimo glede na udnkovitost in doseganje zastavljenih ciljev. Kako je potekal proces izboljševanja, je zapisano v zapisnikih; po potrebi so jim priloženi dokumenti, ki dokazujejo, da je prišlo do izboljšave.
Pri dolocanju ukrepov za izboljšanje upoštevamo vizijo in cilje šole in se navezujemo nanje.
Prav tako spremljamo in ocenjujemo morebitne nevarnosti za odstopanje, bodisi pri naših procesih ali pa so potencialne nevarnosti za odstopanje razvidne iz analize šolskega okolja, iz analize povratnih informacij in podatkov o zadovoljstvu udeležencev v vzgoji in izobraževanju idr. Tako lahko dolodmo ustrezne preventivne ukrepe, s katerimi preprecujemo odstopanja.
Zakaj je poslovnik kakovosti temeljni dokument vodstva za vodenje kakovosti?
Vrednost našega delovanja se je izrazila tudi v dokumentu, ki smo ga imenovali Poslovnik kakovosti. V njem smo opredelili naš na-cin delovanja in smernice za vsa podrocja našega dela (Poslanstvo in vizija, Predstavitev šole, Organiziranost šole, Procesi nacrto-vanja, Odgovornost in pooblastila, Vodenje in zagotavljanje virov, Razvoj zaposlenih, Komuniciranje na šoli, Sodelovanje z dijaki in straši, Vzgojno-izobraževalni proces, Razvoj in vodenje projektov, Nenehno izboljševanje, Upravljanje z dokumentacijo in zakonodajne zahteve). Poslovnik je pravzaprav zakonik, ki za šolski zavod ali šolo doloca pravila delovanja, to pa zato, da bi cim bolje delovala. Njegova vrednost se je pokazala, ko smo pridobili nove sodelavce in ko smo se združevali z drugimi šolami. Poslovnik kakovosti je bil zanje prvi dokument, s pomocjo katerega so se lahko seznanili z našim nadnom delovanja. Hkrati pa smo jim omogo-cili, da so lahko tudi sami predlagali kakršnekoli izboljšave.
Poslovnik kakovosti je pripravila komisija za kakovost, delo pa je bilo dolgotrajno in zamudno. Na zacetku smo posamezna poglavja razdelili med dva ali tri clane, ki so se z dolocenimi po-drocji že prej vec ukvarjali ali so bili poznavalci dolocenega podrocja. Napisano smo potem usklajevali prek elektronske pošte in na koncu, ko smo posamezne odstavke poslovnika pred komisijo
za kakovost glasno prebrali in usklajevali, še osebno. Slednje je zelo zamudno, vendar izjemno pomembno. Predlog poslovnika smo naložili tudi na racunalnika v obeh zbornicah, tako da so ga lahko pregledali vsi ucitelji, izvod pa so v pregled dobili tudi nepedagoški delavci. Želeli smo si, da bi bila vsaka poved, ki smo jo zapisali, oblikovana tako, da bi postala pravilo za delovanje. Usklajevanje pri tem pa je, kot sem že zapisala, res težavno delo, tudi zato, ker je treba vseskozi paziti, da se pogovarjamo o zadnji raz-licici.
Notranja presoja sistema vodenja kakovosti kot orodje vodstva pri uvajanju izboljšav in eden od elementov samoevalvacije
Ena od dejavnosti pri vrednotenju našega sistema kakovosti je uvajanje notranje presoje sistema vodenja kakovosti, ki je sopomenka za samoevalvacijo (Macbeath in Mcglynn 2006). Notranja presoja, opravljena po mednarodno priznanih standardih kakovosti (iso 19011), nam predstavlja eno od metod samoevalvacije. Vsako leto nacrtujemo program notranjih presoj, s katerimi preverjamo, kako ucinkoviti smo pri izvajanju pravil, o katerih smo se dogovorili, oz. kakšno je naše dejansko stanje glede na opredelitve v Poslovniku kakovosti. Presojo opravijo za to usposobljeni notranji presojevalci. CCe ugotovimo, da je prišlo do odstopanj, ali ce se pokažejo priložnosti za izboljšave, uvedemo dejavnosti za izboljšanje in odpravimo vzroke za ugotovljena odstopanja. Ugotovitve presoje in dolocanje ustreznih ukrepov zahtevajo od vodstva temeljni premislek o delovanju posameznih podsistemov, kjer so bila ugotovljena neskladja ali za katere so bila dana priporocila. Le na podlagi tega premisleka se je treba vsakic znova odlocati o smeri/-eh pri vodenju in uvajanju izboljšav.
Izkušnja o vodenju pri notranji presoji sistema kakovosti (prva notranja presoja je potekala jeseni 2007) pa je bila naslednja: naša konzulentka nam je pomagala pri dolocitvi podrocij oz. procesov dela. Na seznamu programa za notranjo presojo na obeh šolah so se tako znašli: obe ravnateljici in pomocnici (vodenje - razvojno nacrtovanje, letno nacrtovanje, evalvacija doseganja ciljev, izboljševanje, vodenje projektov, zagotavljanje cloveških virov, komuniciranje, sodelovanje z dijaki in starši), tajništvo (ravnanje z dokumentacijo), svetovalna služba (vpis dijakov, nacrtovanje dela, izvajanje, ovrednotenje in izboljševanje dela), tehnicna služba (vzdrževanje infrastrukture, delovnega okolja), po trije strokovni aktivi, po štirje razredniki, knjižnicar (nacrtovanje, izvajanje, evalvacija,
izboljševanje dela, komunikačija z dijaki, dobavitelji knjižničnega gradiva), vodja kakovosti, mentor dijaške skupnosti ter vodja projektov.
Veliko smo razmišljali o tem, kako pripraviti ljudi na notranjo presojo, čeprav je bilo vnaprej znano, kdaj bo. V zborniči smo nalepili dopis, namenjen zaposlenim,4 v katerem so bila zapisana temeljna izhodišča za notranjo presojo; poudarili smo, da ne bomo presojali posameznikov, ampak sistem. Poleg tega dopisa smo seveda izobesili Program notranje presoje za leto 2007.
V pomoč posameznim skupinam presojanih smo pripravili okvirna vprašanja, ki smo jih natisnili in ob javni objavi programa presoje tudi osebno izročili posameznikom. Opozorili smo jih, naj iz poslovnika še enkrat preberejo tisti del, ki ga morajo poznati.
Za prvo notranjo presojo smo po priporočilu konzulentke izbrali tiste učitelje, za katere smo vedeli, da se bodo nanjo dobro pripravili, ker so imeli do uvajanja kakovosti pozitiven odnos.
Nekaj nelagodja smo pred začetkom občutili tako presojevalči kot presojanči. CCas notranjih presoj smo uskladili. Vsako področje sta presojala po dva notranja presojevalča, že začetne presoje pa so prinesle kar veliko zadovoljstva na obeh straneh. Seveda je bilo pomembno, da sta bila oba notranja presojevalča dobro pripravljena in korektna. Pomembno pravilo je namreč bilo, da notranji presojevaleč sprašuje oz. preverja samo stvari, ki so predvidene s poslovnikom.
Na pedagoški seji smo potem predstavili potek notranje presoje in poročilo o njej. Vsem navzočim smo povedali, da bodo v naslednjo notranjo presojo zajeti tisti, ki v prvo niso bili vključeni, pri zunanji presoji pa bo lahko vsekakor prišlo do presojanja kogarkoli.
Zunanja presoja sistema vodenja kakovosti kot naCCin zunanje evalvacije
Podlaga za zunanjo presojo je notranja presoja. »Učinkovit sistem šolske evalvačije mora vsebovati elemente tako zunanje kot notranje evalvačije.« (Mačbeath in Mčglynn 2006, 25.) Zunanja presoja poteka po vnaprej določenem načrtu. Najprej je na vrsti uvodni sestanek, nato sledijo presoje, na konču je zaključni sestanek, na katerem zunanji presojevalči povzamejo in predstavijo ugotovitve -pozitivne in negativne, razložijo pa tudi, za kakšna priporočila so se odločili (in ali so ugotovili morebitna neskladja).
Zunanjo presojo enkrat letno opravijo zunanji presojevalči iz
siQ. Prva presoja je bila zelo obsežna, ker je bila certifikacijska. Presojevalci so preverili vse podsisteme glede na poslovnik. Pri certifikacijski presoji so upoštevali naslednje dokumente:
•	Poslovnik kakovosti Ekonomske šole Kranj, razlicica april 2008 z datumom 7. april 2008,
•	Kakovost za prihodnost vzgoje in izobraževanja: zahteve, izdaja 2.0 iz leta 2008 (v nadaljevanju Kzp),
•	Standard iso 19011:2002 - Smernice za presojo sistema vodenja kakovosti in/ali ravnanja z okoljem in
•	Certifikacijski pravilnik za sisteme vodenja, izdaja 15/200707, ki ga je pripravil Slovenski institut za kakovost in meroslovje.
Na zakljucnem sestanku presojevalci tudi pojasnijo, v kolikšnem casu lahko pricakujemo pisno porocilo, nato pa mora šola v treh mesecih odgovoriti, kako bo na podlagi ugotovitev ukrepala. Primernost nacrtovanih ukrepov preverjajo s pregledom prejetega porocila, njihovo udnkovitost pa med prvo naslednjo redno zunanjo presojo.
Naj sklenem z mislijo, ki poudarja pomen zunanje evalvacije za naše »odjemalce« oz. javnost: »Namen zunanje evalvacije pa ni predvsem nadzor in rangiranje, temvec zunanja spodbuda k izvajanju samoevalvacije ter >prisila< k javnemu porocanju šole o rezultatih delovanja - posredovanje transparentnih informacij udeležencem izobraževanja.« (Brejc in Trunk 2007, 44.)
Sklep
V sklepu naj poudarim bistveno razliko med modelom celovitega sistema vodenja kakovosti, ki nam ga je uspelo vpeljati v naši šoli, in delnimi projekti, ki smo jih poznali pred tem. Pri tem bi si lahko pomagali tudi s teorijo sistemov. Pri modelu celovitega sistema vodenja razvijamo vse podsisteme; vpeljevali smo jih po modulih Voditeljstvo in vodenje, Razvoj zaposlenih, Notranje in zunanje komuniciranje, Sodelovanje z ucenci in starši, Vzgojno-izobraževalni proces, Razvoj in posodabljanje, Nenehno izboljševanje. Pred tem smo uvajali projekte kakovosti samo z enega podrocja, samo v enem podsistemu, ki ga ponavadi nismo videli v kontekstu celote. Tudi nismo poznali in razvili orodja »notranje presoje« kot enega od elementov samoevalvacije. Sistemu vodenja kakovosti pa daje vrednost tudi zunanja ocena, ki nas hote ali nehote sili v nenehno
izboljševanje, saj Certifikat ni trajno spriCevalo, ampak ga potrjujejo vsako leto na osnovi dokazil, ki kažejo uCinke izboljšav in ustreznost pristopov pri izpolnjevanju potreb in priCakovanj vseh udeleženCev v proCesih vzgoje in izobraževanja.
Osebno menim, da lahko le hkratno razvijanje vseh podsistemov ustvarja popolno sodelovalno kulturo, kar je seveda ideal, ki se mu lahko bolj ali manj približamo. Glede na to, da nas je od zaCetka projekta pa do danes doletela tudi organizaCijska sprememba, in siCer združitev naših dveh organizaCijskih enot Ekonomske šole Kranj s še dvema šolama v Ekonomsko-storitveni izobraževalni Center Kranj, si seveda želimo, da bi pridobljeni Certifikat, ki sta ga letos v zunanji presoji znova potrdili obe šoli oz. organizaCijski enoti nekdanje Ekonomske šole Kranj, v naslednjem šolskem letu pridobili še preostali enoti, ki ga doslej še nista imeli.
Naj se na konCu vrnem na sam zaCetek, h kakovosti, kot so jo definirali snovalCi projekta Kakovost za prihodnost vzgoje in izobraževanja in ki je Cilj naših prizadevanj: »Kakovost vzgoje in izobraževanja je sposobnost izpolnjevanja potreb in priCakovanj vseh udeleženCev v proCesih vzgoje in izobraževanja.«
Literatura
BrejC, M., in N. Trunk ŠirCa. 2007. Sistemi vodenja kakovosti - sinergija med zunanjo in notranjo evalvaCijo. Vod^^je v vzgoji in izobraževanju 5 (2): 41-50.
MaCbeath, J., in A. MCglynn. 2006. Samoevalvacija: kaj je tu koristnega za šole? Ljubljana: Državni izpitni Center.
ZupanC Grom, R. 2007. Vodenje za razvoj kakovosti. Vodenje v vzgoji in izobraževanju 6 (2): 103-116.
Opombe
1. Kakovost za prihodnost vzgoje in izobraževanja (kratiCa Kzp) je model Celovitega pristopa k razvijanju kakovosti v vzgojno-izobraževalnem zavodu; razvila ga je projektna skupina pod okriljem sig (Slovenski institut za kakovost in meroslovje). Njegova posebnost je, da izpolnjuje potrebe in pričakovanja vseh udeleženCev v proCesih vzgoje in izobraževanja, naslanja pa se na zahteve mednarodnega standarda iso 9001:2000, na evropski model poslovne odliCnosti efqm, obstojeCo šolsko zakonodajo ter usmeritve eu na tem področju. Projektna skupina je za model dobila tudi različna priznanja tako od gospodarskega interesnega združenja npr. srebrno priznanje za inovaCijo »Kakovost za prihodnost vzgoje in izobraževanja«, Gospodarske zborniCe Slovenije, Območne zborniCe za Pomurje, Murska Sobota,
november 2007, in priznanje Slovenskega združenja za kakovost za dosežke na podrocju širjenja kulture kakovosti in odličnosti v vzgoji in izobraževanju za projekt Kakovost za prihodnost vzgoje in izobraževanja, na 17. letni konferenci Slovenskega združenja za kakovost, Portorož, november 2008.
2.	Pred nekaj leti sem želela povecati število objav naših profesorjev v pedagoških casopisih in revijah. To je sovpadalo s projektom o karierah uciteljev. Posamezne objavljene članke sem obesila na posebno oglasno desko v zbornici. Sprva je bilo pri tem precej nelagodja, morda nekoliko zavisti, nato pa so zaposleni zabeli brati clanke svojih kolegov. To je v zbornici sprožilo veliko zanimivih pogovorov, razmišljanj ipd. Kmalu je na tej tabli zmanjkalo prostora, ker je bilo objav preprosto preveč. Zdaj jih beležimo na spletnih straneh šole, s pridobitvijo Višje strokovne šole pa vsi pišoci že skrbijo za svojo bibliografijo oz. za vpis v Cobiss.
3.	Vizija ima naslov: Spoštovanje in znanje ureni^ujeta naše sanje. V vizijo smo vtkali vrednote, ki jih na naši šoli negujemo in ki nam omogočajo, da: spoštovanje postane vez, s katero so prepleteni naši odnosi, zato se poslušamo, smo strpni in prijazni drug do drugega, se vzpodbujamo, smo odkriti in pošteni, priznavamo drugacnost in išcemo skupne poti; pridobivamo znanje, zato smo ustvarjalni, smo vedoželjni, spremljamo novosti, dosegamo velike uspehe na zunanjih preverjanjih in aktivno sodelujemo v slovenskem in mednarodnem prostoru; svoje sanje spreminjamo v realnost tako, da se vsak posameznik uresnicuje na strokovnem in osebnem podrocju ter tako pripomore k razvoju in ugledu vsake posamezne šole in zavoda kot celote (nadaljujemo tradicijo vrhunskih dosežkov na športnem, strokovnem, raziskovalnem področju).
4.	Vsebina dopisa je bila naslednja:
Spoštovani kolegi, sodelavci!
V projektu Kakovost za prihodnost je kot metoda ugotavljanja kakovosti našega delovanja opredeljena tudi t. i. notranja presoja. Z njo ugotavljamo, kje v našem sistemu delovanja so priložnosti za nadaljnje izboljševanje glede na podana in dogovorjena pravila v našem Poslovniku kakovosti in drugih naših pravilnikih in navodilih ter zakonodaji.
Z metodo notranje presoje lahko ugotovimo odstopanja od dogovorjenih pravil delovanja, kar zapišemo kot neskladnost, lahko pa je delovanje skladno z njimi, vendar bi bilo lahko boljše; v takem primeru napišemo priporodlo. Notranja presoja poteka na osnovi vodil mednarodnega standarda iso 19011:2002, po katerem so se naše presojevalke tudi šolale in uspešno zakljudle izpit za notranjega presojevalca.
Kot pomo^ za pripravo na presojo vam bodo presojevalke, ki so dolocene v t. i. Programu presoje, posredovale osnovna vprašanja,
za katera morajo v Casu poteka presoje pridobiti dokazila, ki potrjujejo uCinkovitost našega delovanja. Seveda pa bodo med izvajanjem presoje lahko postavljale tudi dopolnila vprašanja, odvisno od posamezne situaCije.
Rada bi poudarila tudi to, da namen presoje ni presojati posameznika, ampak na^in našega delovanja ter skladnost z zahtevami modela Kakovost za prihodnost vzgoje in Izobraževanja in učinkovitost našega delovanja. Prav tako namen presoje ni namenoma iskati, Cesa ni oz. napak, ampak dokazila, ki potrjujejo kakovost našega delovanja, kot jo doloma model Kakovost za prihodnost vzgoje in izobraževanja.
Notranja presoja poteka po prinCipu vzorčenja. Za letošnje leto je vzoreC razviden iz t. i. Programa presoje za leto 2007. Ugotovitve presoje bodo zapisane v za to določene obrazCe. Na osnovi teh ugotovitev bo izdelano PoroCilo o notranji presoji, ki vam bo vsem na voljo. PoroCilo o notranji presoji bo predstavljalo osnovo za definiranje naCrta izboljšav, ki ga bomo skupaj pripravili vodstvo in oba aktiva za kakovost ter ga nato obravnavali na pedagoških sestankih obeh šol.
Na podoben naCin, kot bodo notranjo presojo izvajale naše kolegiCe, bodo delovali tudi zunanji presojevalCi. Zato notranjo presojo lahko vzamete tudi kot pripravo na zunanjo presojo, predvideno za junij 2007. Ni pa nujno, da bodo v zunanjo presojo vključeni isti razredniki in strokovni aktivi kot v našo notranjo presojo.
Pričakujem, da boste notranjo presojo dejansko vzeli kot priložnost za skupno iskanje morebitnih izboljšav na področju kakovosti našega delovanja, kajti zares gre za našo prihodnost.