Management temeljnih procesov Instrumentalni in interesni vpliv na uspešnost podjetij Dušan Gošnik Založba Univerze na Primorskem University of Primorska Press Uredniški odbor / Editorial Board Gregor Pobežin Maja Meško Vito Vitrih Silva Bratož Ana Petelin Janko Gravner Krstivoje Špijunović Miloš Zelenka Jonatan Vinkler Alen Ježovnik Management temeljnih procesov Instrumentalni in interesni vpliv na uspešnost podjetij Dušan Gošnik Management temeljnih procesov – instrumentalni in interesni vpliv na uspešnost podjetij Dušan Gošnik Recenzenta Cene Bavec Marijana Sikošek Lektura in prelom: Davorin Dukič Izdala Založba Univerze na Primorskem (za založnika: prof. dr. Klavdija Kutnar, rektorica) Titov trg 4, SI-6000 Koper Glavni urednik Jonatan Vinkler Vodja založbe Alen Ježovnik Koper 2019 isbn 978-961-7055-97-9 (spletna izdaja: pdf) http://www.hippocampus.si/ISBN/978-961-7055-97-9.pdf isbn 978-961-7055-79-5 (spletna izdaja: html) http://www.hippocampus.si/ISBN/978-961-7055-79-5/index.html DOI: https://doi.org/10.26493/978-961-7055-97-9 © 2019 Univerza na Primorskem Izdaja je sofinancirana po pogodbi ARRS za sofinanciranje izdajanja znanstvenih monografij v letu 2019. Kataložni zapis o publikaciji (CIP) pripravili v Narodni in univerzitetni knjižnici v Ljubljani COBISS.SI-ID=303319296 ISBN 978-961-7055-97-9 (pdf) ISBN 978-961-7055-79-5 (html) Vsebina 9 Slike in preglednice 13 Kratice 15 Uvod 15 Izhodišča in opis področja raziskovanja 16 Opredelitev raziskovalnega problema 18 Namen in cilji raziskave 18 Predstavitev hipotez raziskave 19 Uporabljene metode raziskovanja 20 Omejitve in predpostavke 25 Podjetje, management in temeljni procesi 25 Opredelitev pojmov organizacija, podjetje in management 30 Izbrani vidiki organizacij 31 Organizacija kot instrument za doseganje ciljev 32 Organizacija kot interesno združenje 34 Organizacija kot proces 39 Poslovni procesi 39 Opredelitev poslovnih procesov 41 Vrste poslovnih procesov 43 Management poslovnih procesov 48 Povzetek poglavja 51 Uspešnost podjetja in management temeljnih procesov 51 Opredelitev uspešnosti podjetja 53 Dejavnosti managementa temeljnih procesov in uspešnost podjetja 53 Snovanje in načrtovanje Management temeljnih procesov 54 Povezovanje in urejanje 55 Vodenje in poslovodenje 56 Presojanje in merjenje 57 Povzetek poglavja in ugotovitve dosedanjih raziskav na tem področju 61 Teoretični model, hipoteze in merski instrument 61 Predstavitev teoretičnega modela 62 Hipoteza 1 in merski instrument 63 Snovanje in načrtovanje kot dejavnost managementa temeljnih procesov 64 Način potrjevanja hipoteze 2 64 Uspešnost podjetja 67 Hipoteza 2 in merski instrument 67 Povezovanje in urejanje kot dejavnost managementa temeljnih procesov 68 Način potrjevanja hipoteze 2 68 Hipoteza 3 in merski instrument 6 69 Vodenje in poslovodenje kot dejavnost managementa temeljnih procesov 70 Način potrjevanja hipoteze 3 70 Hipoteza 4 in merski instrument 70 Presojanje in merjenje kot dejavnost managementa temeljnih procesov 71 Način potrjevanja hipoteze 4 71 Povzetek poglavja 73 Rezultati osrednje empirične raziskave 73 Opis poteka zbiranja in analize podatkov 73 Opis ciljne populacije 74 Uporabljene metode zbiranja podatkov 75 Testiranje veljavnosti in zanesljivosti merskega instrumenta 76 Vzorec anketiranih podjetij 76 Uporabljene metode analize podatkov 79 Opisna statistika rezultatov raziskave 79 Rezultati analize vzorca podjetij 82 Rezultati ocen za dejavnik »management temeljnih procesov« 91 Rezultati ocen o uspešnosti anketiranih podjetij 92 Preverjanje teoretičnega modela za dejavnik »management temeljnih procesov« 93 Rezultati ocen za planiranje kot dejavnosti managementa temeljnih procesov 101 Rezultati ocen za organiziranje kot dejavnosti managementa temeljnih procesov 108 Rezultati ocen za vodenje kot dejavnosti managementa temeljnih procesov 115 Rezultati ocen za nadziranje kot dejavnosti managementa temeljnih procesov 122 Povzetek poglavja 123 Povzetek ugotovitev raziskave 125 Povzetek o preverjanju hipotez in interpretacija rezultatov 133 Povzetek ugotovitev empirične raziskave 135 Poročilo o doseganju ciljev raziskave Vsebina 135 Sklep 136 Implikacije za uspešnost podjetij v praksi 136 Implikacije na podlagi spoznanj o vplivu managementa temeljnih procesov na uspešnost podjetja 139 Priloga 1: anketni vprašalnik 147 Priloga 2: opisna statistika za uspešnost podjetja 155 Priloga 3: vrednosti Cronbachovih alfa (α) koeficientov 157 Povzetek 161 Summary 165 Literatura 185 Recenziji 7 185 I 186 II Slike in preglednice 62 Slika 1: Teoretični model povezav 30 Preglednica 1: Pojmovanje dejavnosti managementa z instrumentalnega in interesnega vidika 35 Preglednica 2: Primerjava med tradicionalnim in procesnim pogledom na organizacijo 80 Preglednica 3: Panoga, v kateri posluje podjetje 80 Preglednica 4: Povprečno število zaposlenih 81 Preglednica 5: Dosežena najvišja stopnja izobrazbe anketiranca 81 Preglednica 6: Trenutna funkcija anketiranca v podjetju 83 Preglednica 7: Vrsta temeljnega procesa podjetja 84 Preglednica 8: Rezultati ocen za dejavnik »management temeljnih procesov« – področje »snovanje« 85 Preglednica 9: Rezultati ocen za dejavnik »management temeljnih procesov« – področje »načrtovanje« 86 Preglednica 10: Rezultati ocen za dejavnik »management temeljnih procesov« – področje »povezovanje« 86 Preglednica 11: Rezultati ocen za dejavnik »management temeljnih procesov« – področje »urejanje« 87 Preglednica 12: Rezultati ocen za dejavnik »management temeljnih procesov« – področje »vodenje« 88 Preglednica 13: Rezultati ocen za dejavnik »management temeljnih procesov« – področje »poslovodenje« 89 Preglednica 14: Rezultati ocen za dejavnik »management temeljnih procesov« – področje »presojanje« 90 Preglednica 15: Rezultati ocen za dejavnik »management temeljnih procesov« – področje »merjenje« Management temeljnih procesov 92 Preglednica 16: Uspešnost podjetja glede na glavnega tekmeca v panogi 92 Preglednica 17: Izid ocene uspešnosti podjetja glede na glavnega tekmeca v panogi 94 Preglednica 18: Dejavnik »management temeljnih procesov« – povezanost med interesnimi in instrumentalnimi vidiki planiranja 96 Preglednica 19: Področje »snovanje« – povezanost med trditvami 96 Preglednica 20: Področje »snovanje« – KMO in Bartlettov test 97 Preglednica 21: Področje »snovanje« – komunalitete 97 Preglednica 22: Področje »snovanje« – celotna pojasnjena varianca 98 Preglednica 23: Področje »snovanje« – matrika faktorskih uteži 98 Preglednica 24: Področje »načrtovanje« – povezanost med trditvami 99 Preglednica 25: Področje »načrtovanje« – KMO in Bartlettov test 99 Preglednica 26: Področje »načrtovanje« – komunalitete 100 Preglednica 27: Področje »Načrtovanje« – celotna pojasnjena varianca 100 Preglednica 28: Področje »načrtovanje« – matrika faktorskih uteži 10 101 Preglednica 29: Dejavnik »management temeljnih procesov« – povezanost med interesnimi in instrumentalnimi vidiki organiziranja 103 Preglednica 30: Področje »povezovanje« – povezanost med trditvami 104 Preglednica 31: Področje »povezovanje« – KMO in Bartlettov test 104 Preglednica 32: Področje »povezovanje« – komunalitete 105 Preglednica 33: Področje »povezovanje« – celotna pojasnjena varianca 105 Preglednica 34: Področje »povezovanje« – matrika faktorskih uteži 106 Preglednica 35: Področje »urejanje« – povezanost med trditvami 107 Preglednica 36: Področje »urejanje« – KMO in Bartlettov test 107 Preglednica 37: Področje »urejanje« – komunalitete 107 Preglednica 38: Področje »urejanje« – celotna pojasnjena varianca 108 Preglednica 39: Področje »urejanje« – matrika faktorskih uteži 109 Preglednica 40: Dejavnik »management temeljnih procesov« – povezanost med interesnimi in instrumentalnimi vidiki vodenja 110 Preglednica 41: Področje »vodenje ljudi« – povezanost med trditvami 111 Preglednica 42: Področje »vodenje ljudi« – KMO in Bartlettov test 111 Preglednica 43: Področje »vodenje ljudi«– komunalitete 112 Preglednica 44: Področje »vodenje ljudi«–celotna pojasnjena varianca 112 Preglednica 45: Področje »vodenje ljudi« – matrika faktorskih uteži 114 Preglednica 47: Področje »poslovodenje« – KMO in Bartlettov test 114 Preglednica 48: Področje »poslovodenje« – komunalitete 114 Preglednica 49: Področje »poslovodenje« – celotna pojasnjena varianca 115 Preglednica 50: Področje »poslovodenje« – matrika faktorskih uteži 116 Preglednica 51: Dejavnik »management temeljnih procesov« – povezanost med interesnimi in instrumentalnimi vidiki nadziranja 118 Preglednica 52: Področje »presojanje« – povezanost med trditvami 118 Preglednica 53: Področje »presojanje« – KMO in Bartlettov test 119 Preglednica 54: Področje »presojanje« – komunalitete 119 Preglednica 55: Področje »presojanje« – celotna pojasnjena varianca Slike in preglednice 120 Preglednica 56: Področje »presojanje« – matrika faktorskih uteži 120 Preglednica 57: Področje »merjenje« – povezanost med trditvami 121 Preglednica 58: Področje »merjenje« – KMO in Bartlettov test 121 Preglednica 59: Področje »merjenje« – komunalitete 122 Preglednica 60: Področje »merjenje« – celotna pojasnjena varianca 122 Preglednica 61: Področje »merjenje« – matrika faktorskih uteži 126 Preglednica 62: Povzetek regresijskega modela – H1 126 Preglednica 63: Analiza variance – H1 127 Preglednica 64: Regresijski koeficienti – H1 128 Preglednica 65: Povzetek regresijskega modela – H2 128 Preglednica 66: Analiza variance – H2 128 Preglednica 67: Regresijski koeficienti – H2 129 Preglednica 68: Povzetek regresijskega modela – H3 EVA 129 Preglednica 69: Povzetek regresijskega modela – H3 BON 130 Preglednica 71: Analiza variance – H3 BON 11 130 Preglednica 72: Regresijski koeficienti – H3 EVA 131 Preglednica 73: Regresijski koeficienti – H3 BON 132 Preglednica 74: Povzetek regresijskega modela – H4 132 Preglednica 75: Analiza variance – H4 132 Preglednica 76: Regresijski koeficienti – H4 133 Preglednica 77: Povzetek ugotovitev preverjanja hipotez Kratice AJPES Agencija Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve BON Bonitetna ocena BPI Izboljšave poslovnih procesov (angl. Business Process Improvement) BPM Management poslovnih procesov (angl. Business Process Management) BPR Reinženiring poslovnih procesov (angl. Business Process Reingeneering) CFI Mera relativnega prileganja (angl. Comparative Fit Index) CPM Management procesov, usmerjen v kupca (angl. Customer Process Management) ERP Sistem za planiranje virov podjetja (angl. Enterprise Resource Planning) EU Evropska unija EVA Ekonomska dodana vrednost (angl. Economic Value Added) GVIN Javna spletna baza podatkov o poslovanju podjetij v Republiki Sloveniji H Hipoteza (H1, H2, H3, H4, H5) KMO Kaiser-Meyer-Olkinova mera vzorčne ustreznosti MSP Majhna in srednja podjetja NFI Mera relativnega prileganja (angl. Normed Fit Index) Management temeljnih procesov RMSEA Mera absolutnega prileganja (angl. Root Mean Square Error of Approximation) ROA Donosnost sredstev (angl. Return on Assets) ROE Donos na kapital (angl. Return on Equity) SEM Modeliranje strukturnih enačb (angl. Structural Equation Modelling) SKD Standardna klasifikacija dejavnosti SPSS Programska oprema za analiziranje družboslovnih podatkov (angl. Statistical Package for Social Sciences) TLI Nenormirani indeks prileganja (angl. Tucker-Lewis Index) 14 Uvod Raziskava obravnava dejavnosti managementa poslovnih procesov s poudarkom na temeljnih procesih ter njihovem vplivu na uspešnost podjetja. Management poslovnih procesov je kompleksno področje, saj nanj vpliva vrsta dejavnikov, ki jih vseh hkrati ne moremo zajeti v raziskavo, zato povezave med dejavniki v tej raziskavi obravnavamo kot model. Izhodišča in opis področja raziskovanja Poslovni proces lahko opredelimo kot celovit in dinamično koordiniran niz povezanih aktivnosti, od nabavnega do prodajnega trga, ki so name-njene za ustrezno preskrbo odjemalcev in omogočajo poslovanje podjetja v nekem gospodarskem okolju (Guha in Kettinger 1993, 13; Hammer 1996, 10–11; Gibson, Ivancevich in Donnelly 2000 v Bavec in Manzin 2012, 49; Jeston in Nelis 2014, 4; Strnadl 2006, 13; Trkman idr. 2015, 125; Shulte idr. 2015, 36). Različni avtorji ugotavljajo, da je obvladovanje poslovnih procesov ključno za uspešen razvoj podjetij (Guha in Kettinger 1993; Neely idr. 1994; McCormack in Johnson 2001; Van der Aalst, Ter-Hofstede in Weske 2003; Kennerley in Neely 2003; Acur in Bititci 2004; Robson 2004; Allen in Helms 2006; Strnadl 2006; Škerlavaj idr. 2007; Johnston in Pongachitat 2008; Singh, Garg in Desmukh 2008; Jeston in Nelis 2008; Nandakumar, Ghobadian in O‘Regan 2009; Verle in Markič 2010; Glavan-Milanović 2011; Roeser in Kern 2015; Carey 2015; Buh, Kovačič in Indihar Štemberger 2015; Kabale in Kituyi 2015; Potočan in Nedelko 2015; Trkman idr. 2015; Hernaus, Bosilj Vukšić in Indihar Štemberger 2016; Indihar Štemberger idr. 2018; Zelt, Schmiedel Management temeljnih procesov in Vom Brocke 2018). Od učinkovitosti poslovnih procesov so odvisni us-pešnost podjetja ter njegova nadaljnja rast in obstoj (Indihar Štemberger idr. 2018, 425; Zelt, Schmiedel in Vom Brocke 2018, 67). V poslovnih procesih je vedno prostor za inovativnost, izboljšave, vključevanje sodelavcev, kupcev, dobaviteljev, skratka, udeležencev podjetja, saj le tako lahko razvijemo novo vrednost in korist za naše kupce. Zato je v managementu podjetja potreben sistematičen in celovit pristop in to predvsem v managementu tistih procesov, ki neposredno vplivajo na povečanje dodane vrednosti za naše kupce. Te procese imenujemo temeljni procesi (Guha in Kettinger 1993, 13; Uršič 2000, 65; Kovačič in Bosilj Vukšić 2005, 31; Strnadl 2006, 13; Harmon 2007, 86; 46–47; Jeston in Nelis 2014, 4; Trkman idr. 2015, 125). Na podlagi tega opredeljujemo naše problemsko področje, ki se osredotoča na to, kako okolje podjetja, ki vključuje kupce 16 in strategijo podjetja do kupcev, ter management temeljnih procesov, ki zajema dejavnosti planiranja, organiziranja, vodenja in nadziranja, vpliva na uspešnost podjetja. To v nadaljevanju predstavlja naš osrednji raziskovalni problem. Zasnovali smo model povezav med izbranimi dejavniki, razvili hipoteze in v empiričnem delu preverili njihovo veljavnost. Opredelitev raziskovalnega problema Reijers (2006, 389) ter Potočan in Nedelko (2015, 37) pravijo, da so danes uspešne tiste organizacije, ki zmorejo dovolj hitro uvesti spremembe, da bi lahko bile vodilne na trgu. Hernaus, V. Pejić Bach in M. Bosilj Vu-kšić (2012, 384) za uspešnost poslovanja izpostavljajo pomen doseganja ciljev poslovanja, s poudarkom na vključevanju zaposlenih in zunanjih udeležencev ter učinkovitosti procesov. Procesi, ki v podjetju ustvarjajo nove izdelke in storitve ter prispevajo k zadovoljstvu odjemalcev in neposredno vplivajo na povečanje dodane vrednosti, so ravno temeljni procesi (Harmon 2007, 86; Kovačič in Bosilj Vukšić 2005, 31; Uršič 2000, 65). Ti zahtevajo skrbno načrtovanje, organiziranje, vodenje in nadziranje, kar z eno besedo imenujemo management (management temeljnih procesov). S. Zelt, T. Schmiedel in Vom Brocke (2018, 67) ugotavljajo, da je za uspešno poslovanje podjetij danes pogoj, da je v njih prisoten odli- čen management temeljnih procesov. D. Thennakoon idr. (2018, 478; Espino-Rodriguez in Rodriguez-Diaz 2014, 2) izpostavljajo pomen povezanosti managementa temeljnih procesov s cilji podjetja in usmerjenosti v korist za kupca ter druge udeležence in poudarjajo, da moramo imeti jasno postavljena merila za merjenje učinkov procesov na naše poslovanje (Hudson, Smart in Bourne 2001; Ljungberg 2002; Harmon 2003; Smith in Fingar 2003; Burlton 2010; Sinur, Odell in Fingar 2013; Jeston in Ne- Uvod lis 2014; Margherita 2014; Trkman, Budler in Groznik 2015; Trkman idr. 2015; Lau idr. 2016; Rowell 2018; Arias idr. 2018). Težave v zvezi z managementom temeljnih procesov so v podjetjih povezane s tem, da podjetja le manjši del svojega časa porabijo za ustvarjanje vrednosti za odjemalca, pojavljajo se težave z visokimi stroški izvajanja procesov, v inoviranje procesov ne vključujejo vseh udeležencev in uporabljajo neustrezen managementski pristop. V podjetjih je za uspeš- no poslovanje tako potreben celovit in sistematičen pogled na management temeljnih procesov, pri čemer je treba zajeti tako interesni kot instrumentalni vidik (Guha in Kettinger 1993, 13; Hammer 1996, 10–11; Jeston in Nelis 2014, 4; Strnadl 2006, 13; Trkman idr. 2015, 125). Interesni vidik poudarja organizacijo kot skupnost interesov in izhaja iz šir- šega družbenega pojmovanja o namenu organizacije, saj organizacija bolje uspeva, če deluje v skladu z interesi tako zunanjih (kupci, dobavitelji, 17 partnerji) kot notranjih (zaposleni, management) udeležencev. Instrumentalni vidik organizacijo vidi kot sredstvo za doseganje ciljev ter je podrejen interesom lastnikov in ustanoviteljev (Tavčar 2009, 107–08). Potreben je tudi celovit pogled na uspešnost podjetja in njegovo merjenje (Ljungberg 2002, 254; Kotabe, Srini in Aulakh 2002 v Hult idr. 2008, 1072–73; Strecker 2009, 219–24). V povezavi s tem se zastavlja vprašanje, kakšen naj bo management temeljnih procesov, da bomo zagotovili uspešnost podjetja. Ker je preu- čevanje vpliva managementa procesov na uspešnost podjetja zaradi velikega števila dejavnikov kompleksno, smo na podlagi literature in predhodnih raziskav na področju managementa temeljnih procesov razvili model povezav med izbranimi managementom temeljnih procesov in us-pešnostjo podjetja. Glede na preučeno svetovno literaturo in vire v teoretičnem delu raziskave smo to zaznali kot raziskovalno vrzel. Vsako od štirih dejavnosti managementa temeljnih procesov, planiranje, organiziranje, vodenje, nadziranje, smo razčlenili na interesni in instrumentalni vidik (preglednica 1). Sledili smo načinu pojmovanja, kot ga uporablja Tavčar (2009). Interesni vidik planiranja imenujemo snovanje, instrumentalni vidik planiranja pa načrtovanje. Interesni vidik organiziranja imenujemo povezovanje, instrumentalni vidik organiziranja pa urejanje. Interesni vidik vodenja imenujemo vodenje ljudi (sodelavcev), instrumentalni vidik vodenja pa poslovodenje (vodenje poslov). Interesni vidik nadziranja imenujemo presojanje, instrumentalni vidik nadziranja pa merjenje (Stalk, Evans in Shulman 1992, 57; Inkpen in Choudhury 1995, 313–23; De Wit in Meyers 2005, 261–66; Biloslavo 2006, 18, 328; Tavčar 2009, 113). Management temeljnih procesov Namen in cilji raziskave Namen raziskave je sistematično pregledati domačo in tujo strokovno literaturo s področja managementa poslovnih procesov, s poudarkom na temeljnih procesih, zasnovati strukturni model managementa temeljnih procesov ter izvesti empirično raziskavo o vplivu managementa temeljnih procesov na uspešnost podjetij. Cilji raziskave so: – podrobna preučitev dostopne literature in obstoječih raziskav na področju managementa poslovnih procesov s poudarkom na temeljnih procesih; opravili smo obsežen pregled bibliografskih enot domače in tuje strokovne literature za zadnjih trideset let; 18 – preverjanje izvirnega modela o vplivu interesnih in instrumentalnih vidikov dejavnosti managementa temeljnih procesov na uspešnost podjetij; – izvedba empirične raziskave o tem, kakšne so povezave med managementom temeljnih procesov in uspešnostjo podjetij; – razvoj predlogov na področju managementa temeljnih procesov za večjo uspešnost podjetij. Predstavitev hipotez raziskave Management temeljnih procesov spada v okvir managementa poslovnih procesov in je del splošnega managementa v podjetjih, katerega nalo-ga je zagotoviti dolgoročno rast in uspešnost podjetij. Na uspešnost podjetja vpliva več dejavnikov. Zaradi velikega števila le-teh in izvedljivosti raziskave vseh naenkrat v raziskavo ne moremo zajeti, zato smo vključi-li le izbrane dejavnike (management temeljnih procesov), za katere smo predpostavili, da vplivajo na uspešnost podjetja. Njihove povezave v tej raziskavi obravnavamo kot model (slika 1). Dejavnike smo izbrali na podlagi preučitve literature in virov v teoretičnem delu raziskave. Njihov podrobni opis je v poglavju 3. Na podlagi teoretičnih izhodišč, identificirane raziskovalne vrzeli ter skladno z namenom in cilji naloge smo oblikovali naslednje hipoteze. Hipoteza 1: Snovanje (interesni vidik) kot dejavnost managementa temeljnih procesov ima v primerjavi z načrtovanjem (instrumentalni vidik) večji vpliv na uspešnost podjetja. Uvod Hipoteza 2: Povezovanje (interesni vidik) kot dejavnost managementa temeljnih procesov ima v primerjavi z urejanjem (instrumentalni vidik) večji vpliv na uspešnost podjetja. Hipoteza 3: Vodenje (interesni vidik) kot dejavnost managementa temeljnih procesov ima v primerjavi s poslovodenjem (instrumentalni vidik) večji vpliv na uspešnost podjetja. Hipoteza 4: Merjenje (instrumentalni vidik) kot dejavnost managementa temeljnih procesov ima v primerjavi s presojanjem (interesni vidik) večji vpliv na uspešnost podjetja. Hipoteze in teoretično ozadje smo podrobneje predstavili v poglavju 4. 19 V sklopu potrjevanja hipotez smo raziskali: (1) ali obstajajo statistično značilne povezave; (2) ali posamezna hipoteza velja; (3) kateri dejavniki v sklopu posamezne hipoteze imajo največji vpliv; (4) na katere kazalnike uspešnosti podjetja obstaja statistično značilen vpliv (ROA – poslovna donosnost sredstev, ROE – donosnost kapitala, EVA – ekonomska dodana vrednost, BON – bonitetna ocena); (5) kakšne so te povezave (šibke, močne); (6) kakšen je ta vpliv (pozitiven, negativen). Rezultate analize podrobneje predstavljamo v poglavju 5. Uporabljene metode raziskovanja Raziskava je razdeljena na teoretični in empirični del. V teoretičnem delu zajema pregled tuje in domače znanstvene literature, analizo in povze-tek spoznanj, ki predstavljajo teoretično izhodišče za nadaljnjo raziskavo. V teoretičnem delu smo za opredelitev pojmov in pojavov, povezanih s temo raziskovanja, uporabili metode: analize sekundarnih virov (član-ki, knjige, znanstvena literatura in viri), deskripcije (opisovanje posameznih pojmov, primerjave, razlike, citati drugih avtorjev, povzetki in spoznanja drugih avtorjev), komparacije (primerjava dejstev in spoznanj) in sinteze spoznanj. Osrednji del raziskave je lastna empirična raziskava, ki vsebuje kvantitativni način zbiranja podatkov z anketnim vprašalnikom in statistič- no obdelavo zbranih podatkov. Raziskovanje vplivov na uspešnost podjetja v tej raziskavi (slika 1) smo izvedli s pomočjo že uporabljenih merskih instrumentov. Pri raziskovanju vplivov posameznih dejavnikov managementa temeljnih procesov smo na podlagi raziskave literature ter virov razvili lastni merski instrument, kar je tudi eden izmed naših izvirnih Management temeljnih procesov prispevkov (merjenje interesnih in instrumentalnih dejavnosti managementa temeljnih procesov in merjenje uspešnosti podjetij). V okviru statistične obdelave zbranih podatkov v empiričnem delu smo kot osrednjo metodo uporabili: – modeliranje strukturnih enačb (angl. Structural Equation Modelling – SEM), saj smo preverili povezave in vplive med različ- nimi spremenljivkami (trditvami), preverili smo teoretični model (slika 1). V okviru strukturnih modelov smo uporabili: – korelacijsko analizo za preučevanje povezanosti med spremenljivkami (trditvami); 20 – multiplo regresijsko analizo za preverjanje odvisnosti med spremenljivkami (trditvami); – eksploratorno faktorsko analizo. Podroben opis uporabljenih metod je v uvodu empiričnega dela raziskave. Omejitve in predpostavke Za pravilno interpretacijo in razumevanje rezultatov empirične raziskave je treba upoštevati omejitve in predpostavke raziskovanja. Predstavljamo jih v nadaljevanju. Omejitve v raziskavi lahko razdelimo na vsebinske in metodološke. Vsebinske izhajajo iz opredelitve ožjega področja raziskovanja, ki smo ga predstavili v predhodnem poglavju, metodološke pa se nanašajo na metode raziskovanja, ki smo jih uporabili v empiričnem delu raziskave. Na podlagi opredeljenega problema izpostavljamo naslednje vsebinske omejitve raziskave: – Vsebinsko se omejujemo na preučevanje temeljnih procesov v podjetjih. – Omejujemo se na MSP v Republiki Sloveniji, ki so bila na dan 11. 1. 2017 v javni bazi podatkov o poslovnih subjektih (AJPES) evidentirana kot delujoča podjetja. MSP v EU in tudi v Sloveniji predstavljajo največji segment podjetij. V Republiki Sloveniji MSP ustvarijo 25,4-odstotni delež vseh prihodkov glede na prihodke vseh podjetij (mikro, MSP, velika) in zaposlujejo skupaj več kot polovico (53,6 %) vseh zaposlenih oseb (SURS 2018). Trendi v MSP v Sloveniji so pozitivni tako na področju zaposlovanja kot odpiranja Uvod novih podjetij in preživetja obstoječih (STA 2018). Populacijo in vzorec podrobno opisujemo v uvodu empiričnega dela raziskave. Za opredelitev MSP smo uporabili merila, ki so zapisana v Zakonu o gospodarskih družbah (ZGD-1, Uradni list RS, št.42/2006 (60/2006 popr.), 26/2007-ZSDU-B,33/2007-ZSReg-B, 67/2007-ZTFI (100(2007 popr.), 10/2008, 68/2008, 23/2009 Odl. US:U-I-268/2006-35, 42/2009, 65/2009-UPB3, 83/2009 Odl.US:U-I-165/2008-10, Up-1772/2008-14, Up-379/2009-8,33/2011, 91/2011, 100/2011 SKl. US:U-I-311/2011-5, 32/2012, 57/2012). Merilo ustreznosti velikosti podjetja je bilo število zaposlenih (10 do 49 za majhno podjetje in 50 do 249 zaposlenih za srednje podjetje). V raziskavo nismo vključili mikropodjetij in velikih podjetij. Mikropodjetja imajo drugačno strukturo virov, so pogosto tudi omejena z razpoložljivimi človeškimi viri, imajo manj podrobno delitev dela in so manj 21 hierarhično urejena. Vse to se odraža tudi na managementu procesov v teh podjetjih. Na drugi strani imajo velika podjetja več človeških virov, več razpoložljivih finančnih sredstev ter lažji dostop do njih, podrobnejšo delitev dela, večjo hierarhičnost in se pogosto spoprijemajo s počasnejšim prilagajanjem na spremembe v okolju. Velika podjetja so tudi pogosto iniciator sprememb v okolju. Zaradi izvedljivosti raziskave (obsega in osredotočenosti) ter zaradi posploševanja rezultatov smo ocenili, da je smiselno, da se osredotočimo na MSP. Prav tako ocenjujemo, da je uporabnost rezultatov raziskave za MSP največja. V raziskavo smo glede na statusno pravno obliko vključili samostojne podjetnike (s. p.), družbe z omejeno odgovornostjo (d. o. o.), družbe z neomejeno odgovornostjo (d. n. o.) in delniške družbe (d. d.). Brez omejitve pravnega statusa bi baza podatkov o podjetjih zajela tudi razne jav-ne agencije, sodišča, upravne enote ipd., ki niso bili ciljna populacija. No-tarjev, odvetnikov in zdravnikov v raziskavo nismo vključili, saj imajo na trgu poseben položaj in za njih v javno dostopnih bazah ni dostopnih podatkov o uspešnosti poslovanja. Podjetij v stečaju, likvidaciji ali v prisilni poravnavi prav tako nismo vključili. Omejitev predstavlja okvir raziskave. Vsebinsko smo v modelu vplivov na uspešnost podjetja zajeli dejavnik managementa temeljnih procesov, ki zajema interesne in instrumentalne dejavnosti (snovanje in načrtovanje, povezovanje in urejanje, vodenje in poslovodenje, presojanje in merjenje). Uspešnost podjetij smo merili z izbranimi finančnimi kazalniki (ROA, ROE), operativnim kazalnikom (EVA) in s kazalnikom celovite uspešnosti podjetja (BON). Te kazalnike smo izbrali na podlagi preučene literature v teoretičnem delu raziskave. Management temeljnih procesov Na podlagi postavljenih hipotez ter izbranih metod raziskovanja v raziskavi izpostavljamo naslednje metodološke omejitve: – Omejitev raziskave predstavlja merski instrument. Uporabili smo kvantitativni način zbiranja podatkov s pomočjo spletne-ga anketnega vprašalnika zaprtega tipa. Podrobni opis strukture vprašalnika je v prilogi. – Omejitev predstavlja vzorec 163 podjetij, od katerih smo pridobili ustrezno izpolnjene anketne vprašalnike. – Anketiranci so anketo izpolnjevali prostovoljno. Omejitev predstavlja pripravljenost anketirancev, da so nam prostovoljno za-upali ime podjetja, kar je bil v nadaljevanju pogoj za uspešno pridobivanje podatkov iz javno dostopnih baz o uspešnosti podjetij 22 (ROA, ROE, EVA, BON). – Anonimnost pri anketiranju smo zagotovili s tem, da imen anketirancev, imen podjetij in poslovnih skrivnosti nismo objavili. Podatke smo obdelali agregatno (skupaj v povprečnih vrednostih) in v interpretaciji niso povezani s posameznim podjetjem ali anketirancem. Pojasnila v povezavi z omejitvami, obsegom, namenom in anoni-mnostjo raziskave smo pri pošiljanju prošnje podjetjem za sodelovanje vključili v uvodni nagovor in spremni dopis (Priloga). Izpostavljamo tudi predpostavke, ki smo jih definirali pred raziskova-njem; pojasnilo predpostavk je potrebno za nadaljnje razumevanje vsebine ter za interpretacije rezultatov. – Na podlagi analize sistematičnega pregleda tuje in domače literature smo ugotovili vrzel, saj še ni bila narejena raziskava o vplivih instrumentalnih in interesnih dejavnostih managementa temeljnih procesov na uspešnost podjetij. – Obvladovanje temeljnih procesov predstavlja za podjetja izziv in obstaja interes managerjev, da se stanje na tem področju v podjetjih izboljša. – Predpostavljamo, da je kvantitativni način zbiranja podatkov za to raziskavo najprimernejši. – Predpostavljamo, da imajo vrhnji managerji v podjetjih in njihovi sodelavci, ki so izpolnjevali anketo, najboljši pregled nad temeljnimi procesi v podjetjih in da so najprimernejši, da jih vključimo v raziskavo. Anketne vprašalnike smo naslovili na direktorje s prošnjo, da jih izpolnijo kompetentni sodelavci. Uvod – Predpostavljamo, da so anketiranci objektivno in vestno odgovarjali na vprašanja v anketi ter da so njihovi odgovori odraz de-janskega stanja v podjetju, o katerem smo povpraševali v anketi. – Predpostavljamo, da v našem modelu povezav na uspešnost podjetja obstaja vpliv le med izbranimi dejavniki (slika 1). 23 Podjetje, management in temeljni procesi V tem poglavju predstavljamo definicije osnovnih pojmov, vezanih na naslov in problemsko področje raziskave. Opredeljujemo poslovne procese, vrste poslovnih procesov, management poslovnih procesov, temeljne procese ter management temeljnih procesov. Ker smo raziskavo v empiričnem delu omejili na MSP, podajamo tudi definicijo teh. Razlage v tem poglavju so podlaga za nadaljnje razumevanje tematike raziskave in rezultatov analiz v empiričnem delu. Opredelitev pojmov organizacija, podjetje in management Organizacije so ene izmed najvidnejših sestavin današnje družbe. Vsaka dejavnost ljudi je tako ali drugače organizirana (Hall 1999 v Bavec in Manzin 2012, 13). Tudi Mintzberg (1979 v Bavec in Manzin 2012, 17) pravi, da vsaka človeška dejavnost, od izdelave lončenih izdelkov dalje do raziskovanja vesolja, vključuje delitev dela na različne dejavnosti ter njihovo koordinacijo. V literaturi zasledimo različne definicije organizacij. Organizacija pomeni »z uskladitvijo, sistematizacijo sestavnih delov narediti, da celota dobro deluje, povzročiti, doseči nastanek, delovanje česa z določenim ciljem, namenom« ( SSKJ 2018). Po Daftu (2000; 2009) so organizacije socialne enote, ki so zgrajene kot sistem strukturiranih in koordiniranih dejavnosti ter povezane s svojim okoljem. Dearlove (1998, 23; Peters 2008, 24) organizacijo opredeljujejo kot interakcije med ljudmi, ki imajo svoj izvor v kulturi Inkov v Peruju (Dimovski idr. 2014, 15). Po Kralju (2003, 62) je organizacija »sistem ljudi, sredstev, virov, ki ga osnu-jejo ljudje zaradi svojih interesov (koristi) in mu določajo zamisli, poslan- Management temeljnih procesov stvo, vizijo, smotre in cilje ter v njem delajo ali z njim sodelujejo«. Bojnec idr. (2007, 37) organizacijo opredeljujejo kot »množico ljudi, ki se povezujejo, sodelujejo oz. vstopajo v medsebojne odnose z namenom doseganja skupnih ciljev«. V širšem smislu organizacijo lahko opredelimo kot skupek pisanih (formalnih) in neformalnih pravil, ki vladajo med po-samezniki, ki vstopajo v medsebojne odnose. Tavčar vidi organizacijo na eni strani kot instrument in kot skupnost interesov (Tavčar 2008, 24–25; Tavčar 2009, 196; 501–04). Dimovski idr. (2014, 15) organizacijo opredeljujejo kot »družbeno entiteto ljudi, ki so se združili, da bi učinkoviteje dosegli zastavljene cilje (nek rezultat, npr. dobiček), in je namerno struk-turirana«. Strukturiranost izpostavljata tudi Bavec in Manzin (2012, 13) ki organizacijo definirata kot »skupino ljudi, ki delajo pod enotnim vodstvom, da bi dosegli skupne cilje«. Ob tem definirata temeljne lastnos-26 ti organizacije: strukturiranost, pravila in procese. Za procese pravita, da so dinamični pogled na organizacijo ter da iz njih izhaja vse preostalo (strukture, pravila). Vsaka organizacija ima določena notranja načela in vrednote, ki jim sledi (Crainer in Dearlove 2001, 224). Na vsako lahko gledamo tudi kot na »politično areno, v kateri tekmujejo različne silni-ce in interesi zunanjih in notranjih udeležencev, ki imajo določen interes glede njenega delovanja« (Gomez Mejia, Balkin in Cardy 2005, 123; Dimovski idr. 2014, 15). Mintzberg (1979) je povzel različne poglede na organizacijo ter izdelal integralni model organizacije (Bavec in Manzin 2012, 37). Vsaka organizacija je sestavljena iz operativnega jedra (izvajalci temeljne dejavnosti organizacije), strateškega vrha (vodilni management s sodelavci), srednje linije (srednji management, ki povezuje vodilni management in operativne izvajalce), tehnostrukture (analitičen del organizacije, ki nima neposredne pristojnosti nad operativnim jedrom) ter podpornih služb (podpora managementu) (Bavec in Manzin 2012, 37–38). Ta način razumevanja organizacije je še vedno podlaga za današnje razumevanje organizacij. Če povzamemo, so v literaturi omenjene različne definicije organizacije. Tem je skupno to, da organizacije opredeljujejo kot dinamične tvorbe, v katerih imajo ključno vlogo ljudje (sodelavci), so usmerjenje k doseganju ciljev in koristi za družbo. Doseganje teh ciljev zahteva posebno spretnost, ki jo imenujemo management. Za potrebe raziskave uporabljamo definicijo organizacije po Tavčarju (2009), ki jo vidi kot interesno združenje in hkrati kot instrument za doseganje ciljev – v vsaki organizaciji sta prisotna oba vidika, naša raziskava sledi obema. Od managementa podjetja je odvisno, kako bosta ta dva Podjetje, management in temeljni procesi vidika uravnotežena. V nadaljevanju na to definicijo vežemo tudi izbrane interesne in instrumentalne vidike dejavnosti managementa temeljnih procesov. Organizacije so lahko profitne ali neprofitne. Ker se v empiričnem delu raziskave omejujemo na posebno vrsto profitnih organizacij, ki jih imenujemo podjetja, v nadaljevanju podajamo njihovo opredelitev. Podjetje je posebna vrsta organizacije, ki ima za cilj ustvarjanje do-bička. Zahtevana sposobnost podjetja je, da z vsemi svojimi zmožnostmi doseže konkurenčnost in posledično dobiček, kar pomeni trgu ponuditi izdelek ali storitev, ki je v kupčevih očeh po neki lastnosti boljši oz. za tega kupca primernejši (Garelli 2006, 3). Po Kralju (2003, 62) je podjetje konkretna ciljna oblika organizacije, ki ustvarja vrednost. Kralj (2003, 23) podobno opredeljuje podjetje kot »interesni in poslovni sistem oz. 27 pridobitno organizacijo, ki v razmerah tveganja v okolju in znotraj sebe pridobiva (kupuje, prideluje, predeluje, proizvaja) blago in ustvarja učin-ke (izdelke, storitve) ter jih trži. Tako ravna z namenom, da bi ustvari-lo pozitivne izide in s tem uresničilo interese svojih udeležencev.« Bojnec idr. (2007, 37) podjetje opredeljujejo kot primer organizacije v ožjem smislu. Pravijo, da je podjetje temeljna enota v gospodarstvu, ki samostojno opravlja določene gospodarske naloge v družbeni delitvi dela in poskuša doseči čim boljši rezultat (dobiček, vrednost podjetja). Samostojno delovanje se nanaša na ekonomsko, pravno, organizacijsko in razvojno samostojnost ter svobodo odločanja glede na tveganja za svoje početje. Podjetje s svojimi viri (informacije, znanje, oprema, sodelavci, energija, finančna in druga sredstva) poskuša ravnati čim racionalne-je, kar se odraža v tem, da podjetja želijo za čim nižje stroške ponuditi čim višjo vrednost svojih izdelkov/storitev. Vrednost podjetja pa lahko razumemo kot bonitetno oceno poslovanja na trgu. Bojnec idr. (2007, 37) prav tako pojasnjujejo, da podjetje nastane iz ekonomskih razlogov, kar pa je lahko tudi vzrok, da podjetje propade, zlasti če vodstvo svojih virov ne uporablja učinkovito. Pravijo tudi, da na podjetje lahko gledamo kot na organizacijo, znotraj katere poteka menjava dobrin in storitev. Podjetja med seboj sodelujejo. Glede na način medsebojnega sodelovanja ločimo več različnih vrst: (1) podjetja so lahko majhne skupine ljudi, ki med seboj delujejo brez hierarhije (npr. mikro podjetja); (2) podjetja imajo lahko enostavno hierahijo, v kateri predpostavljeni vodja (šef, manager) nadzira sodelavce na nižji stopnji (manjša podjetja); (3) podjetja imajo lahko večstopenjsko hierahijo, v kateri predpostavljeni vodja (šef, manager) nadzira sodelavce na nižji stopnji, ti pa dalje svoje podrejene. Management temeljnih procesov V najzapletenejših hierahijah (delniške družbe) je management ločen od lastništva. Z vidika števila udeležencev ločimo podjetja, ki jih ima v lasti ena oseba (samostojni podjetnik – s. p.), družabniška oz. partnerska podjetja, ki jih ima v lasti hkrati več oseb (npr. družba z omejeno odgovornostjo – d. o. o.), in delniške družbe, ki so v lasti večjega števila udele- žencev (Bojnec idr. 2007, 40). Kralj (2003, 69) delovanje podjetja pojasnjuje s poslovnimi dogodki, ki se izvajajo vzporedno ali zaporedno ter jih imenuje poslovni procesi, katerih delovanje omogoča trajno uresničevanje ciljev podjetja. Ker v nadaljevanju raziskave preučujemo uspešnost podjetij, ki so po velikosti majhna in srednja – MSP, v nadaljevanju navajamo njihovo definicijo. Za opredelitev MSP smo v tej raziskavi uporabili merila, ki so zapisana v Zakonu o gospodarskih družbah (ZGD-1), kjer je zapisano, da 28 so majhna podjetja tista, ki niso mikropodjetja in ki izpolnjujejo dve od naslednjih meril: – povprečno število zaposlenih v poslovnem letu ne presega 50; – čisti prihodki od prodaje ne presegajo 8,8 milijona EUR; – čista vrednost aktive ne presega 4,4 milijona EUR. Srednja podjetja so tista, ki niso mikropodjetja ali majhna podjetja in ki izpolnjujejo dve od naslednjih meril: – povprečno število zaposlenih v poslovnem letu ne presega 250; – čisti prihodki od prodaje ne presegajo 35 milijonov EUR; – čista vrednost aktive ne presega 17,5 milijona EUR. Mikropodjetja so tista podjetja, ki izpolnjujejo dve od naslednjih meril: – povprečno število zaposlenih v poslovnem letu ne presega 10; – čisti prihodki od prodaje ne presegajo 2,0 milijona EUR; – čista vrednost aktive ne presega 2,0 milijona EUR. Organizacij in podjetij brez managementa preprosto ni (Bavec in Manzin 2012, 18). Ker v raziskavi preučujemo vplive izbranih vidikov managementa na uspešnost podjetij, spodaj podajamo pregled definicij pojma management, ki ga v nadaljevanju uporabljamo v povezavi s temeljnimi procesi (management temeljnih procesov). Termin management poznamo iz angleščine in izhaja iz dobe Sha-kespeara (16. stol.). Izvor besede je latinski (manus – roka, moč) in itali-janski (maneggiare – upravljanje lastnine in poslov). Management pomeni »v kapitalistični logiki vodenje podjetja: visoko razvit management, Podjetje, management in temeljni procesi vodilni uslužbenci – vrhovni management« ( SSKJ 2018). Po Robbinsu (1991, 602–20) je management »obvladovanje organizacije, je vladanje v malem, je oblast in moč, s katero je mogoče graditi in dosegati cilje«. Veda o managementu uči, kako naj managerji smotrno delujejo v različ- nih okoliščinah, in managerjem daje napotke, kako naj uravnavajo delo v organizacijah, da bodo te uspešne (Dimovski in Penger 2008 v Dimovski idr. 2014, 13). Po Daftu (2000; 2009 v Biloslavo 2008, 15) je management skupek funkcij. Funkcije managementa je prvi natančno opredelil Henry Fayol v sklopu svoje upravnoadministrativne šole managementa in so: načrtovanje, organiziranje, ukazovanje, koordiniranje in nadzorovanje, kar je osnova za pojmovanje managementa še danes (Fayol 1949 v Bavec in Manzin 2012, 25). Po Kralju (2003, 14) je management proces vodenja podjetja k izidom. Po Tavčarju (2008, 24–25) je management obvladovanje organiza-29 cije, da deluje urejeno in složno; management je obvladovanje podjetja, ki vključuje dejavnosti planiranja, organiziranja, vodenja in nadziranja. Vsako izmed dejavnosti managementa lahko razčlenimo na interesni in instrumentalni vidik ter tako obravnavamo naslednje dejavnosti managementa (preglednica 1): interesni vidik planiranja (snovanje) in instrumentalni vidik planiranja (načrtovanje), interesni vidik organiziranja (povezovanje) in instrumentalni vidik organiziranja (urejanje), interesni vidik vodenja (vodenje ljudi, sodelavcev) in instrumentalni vidik vodenja (poslovodenje) ter interesni vidik nadziranja (presojanje) in instrumentalni vidik nadziranja (merjenje) (De Wit in Meyers 2005, 76; Moore in Brown 2006, 721; Tavčar 2008, 24–25; Tavčar 2009, 196; Arias idr. 2018, 376; Thennakoon idr. 2018, 478; Zelt, Schmiedel in Vom Brocke 2018, 67). Management pomeni sodelovanje in interakcije med ljudmi ter s tem v povezavi funkcije planiranja, organiziranja, vodenja ter nadziranja (Dimovski idr. 2014, 14). Daft (2009 v Dimovski idr. 2014, 13) management definira kot »uspešno in učinkovito doseganje ciljev organizacije, skozi proces planiranja, organiziranja, vodenja ter nadziranja virov, ki jih ima organizacija na voljo«. Po Rusjanu (2013, 8) je management »oblikovanje, obvladovanje (planiranje in kontrola izvedbe) ter izboljševanje procesov, katerih rezultat so uporabne vrednosti (izdelki, storitve), ki jih podjetja prodajajo na trgu«. V literaturi se poleg interesnega (mehkega) in instrumentalnega (trdega) vidika uporablja tudi izraz organski (mehki) in mehanistični (trdi vidik) (Miler 1998 v Bavec in Manzin 2012, 68; Moore in Brown 2006, 721; Arias idr. 2018, 376; Thennakoon idr.. 2018, 478; Zelt, Schmiedel in Vom Brocke 2018, 67). Management temeljnih procesov Preglednica 1: Pojmovanje dejavnosti managementa z instrumentalnega in interesnega vidika Dejavnost Organizacija kot Organizacija kot managementa instrument interesno združenje planiranje načrtovanje snovanje organiziranje urejanje povezovanje vodenje poslovodenje vodenje ljudi (sodelavcev) nadziranje merjenje presojanje Vir: Tavčar 2009, 24. V tej raziskavi uporabljamo pojem management za štiri temeljne dejavnosti managementa: planiranje, organiziranje, vodenje, nadziranje, 30 kot navaja Tavčar (2009). To razumevanje managementa uporabljamo tudi za pojasnjevanje managementa temeljnih procesov, ki ga obravnavamo kot dejavnost planiranja, organiziranja, vodenja in nadziranja. Vsako izmed teh dejavnosti obravnavamo z instrumentalnega in interesnega vidika, kot je prikazano v preglednici 1. V nadaljevanju zato dajemo podroben opis izbranih vidikov delovanja organizacije, ki so povezani s pojmovanjem managementa temeljnih procesov v empiričnem delu raziskave. Izpostavljamo opredelitev organizacije kot interesnega združenja, organizacije kot instrumenta za doseganje ciljev ter opredelitev organizacije kot procesa. Izbrani vidiki organizacij Organizacije lahko preučujemo z različnih zornih kotov, npr. sociološke-ga, tehnološkega, psihološkega, poslovnega ali kot stroj, organizem, mož- gane, tokove in spreminjanje, sistem, kot interesno tvorbo ali instrument (Vila 2000; Morgan 2004; Tavčar 2009; De Wit in Meyers 2005 v Biloslavo 2006, 17; Bavec in Manzin 2012, 27). Če nas zanima vedenje ljudi, organizacijo lahko preučimo s sociološkega vidika. Organizacija kot so-cialna tvorba stremi k doseganju skupnega cilja (Bavec in Manzin 2012, 27). Če nas zanima tehnologija, ki jo uporablja organizacija, nas bo zanimal tehnološki pogled na organizacijo. Če na organizacijo gledamo kot na okolje pritiskov in stisk, zmag in porazov, sodelovanja in zaupanja, če nas zanima družbeni vidik zaposlitve ter kako to doživljajo zaposleni, nas bo zanimal psihološki vidik organizacije (Bavec in Manzin 2012, 27). Razumevanje delovanja organizacije kot stroja je podobno razumevanju delovanja dobro naoljenega stroja za doseganje cilja. Organizacija je lahko Podjetje, management in temeljni procesi v tem pogledu tudi instrument oblasti. V tem stroju so ljudje (zaposleni) kot njegova kolesca – takšen način razumevanja je bil značilen ob začet-ku prejšnjega stoletja (npr. Taylor 1911). Ker skozi organizacije potekajo tokovi materialnih in nematerialnih sredstev in ker organizacije v teh to-kovih ustvarjajo vrednost za kupce, jih lahko razumemo tudi kot tokove in spreminjanje. Organizacija kot organizem so ljudje, ki se spreminja-jo, sprožajo spremembe v okolju, prav tako pa se na spremembe iz okolja odzivajo. V tem pogledu so organizacije živi organizmi, kot je človeško telo. Organizacija kot sistem spreminja vhodne veličine (ljudje, surovine, tehnologija, energija, informacije) v izhodne (izdelki, storitve). Prav tako lahko organizacije razumemo in preučujemo kot proces, v katerem vlož- ke spreminjamo v izdelke/storitve (Gardner 2004; Škrinjar in Trkman 2013; Arias idr. 2018; Thennakoon idr. 2018; Zelt, Schiedel in Vom Brocke 2018). Ta procesni vidik še posebej izpostavljamo v nadaljevanju. 31 Če povzamemo: organizacije lahko preučujemo z različnih zornih kotov, odvisno od tega, kateri pogled nas zanima. Za nas je v tej raziskavi pomemben predvsem poslovni vidik organizacij. Zanima nas organizacija kot proces, pri katerem se v empiričnem delu osredotočamo hkrati na interesne in instrumentalne vidike managementa temeljnih procesov. Zato v nadaljevanju podrobno predstavljamo te tri izbrane vidike delovanja organizacij: organizacijo kot instrument, kot interesno združenje ter kot proces. Organizacija kot instrument za doseganje ciljev Vsaka organizacija je instrument (stroj, naprava) za doseganje ciljev ter je najprej podrejena interesom lastnikov in ustanoviteljev (Stalk, Evans in Shulman 1992, 57; Inkpen in Choudhury 1995, 313–23; De Wit in Meyers 2005, 261–66; Biloslavo 2006, 18; Tavčar 2009, 107). To se odra- ža tudi na managementu podjetja in temeljnih dejavnostih managementa (planiranje, organiziranje, vodenje in nadziranje). Planiranje kot del dejavnosti managementa v instrumentalnem pogledu imenujemo načrtovanje in temelji na kratkoročnosti ter enostranski osredotočenosti na izpolnjevanje interesov lastnikov. Managerji se osredotočajo na pravila, analizno odločanje in racionalnost. (Tavčar 2009, 107; De Wit in Meyers 2005, 30–31). Za načrtovanje je v tem primeru značilno še osredotočanje na obstoječe izdelke in procese, na visoko produktivnost procesov, takojšnje finančne koristi in na finančna sredstva prej, na ustvarjanje novih temeljnih zmožnosti, procesov in izdelkov (Tavčar 2009, 221–22). Organiziranje kot del dejavnosti managementa v instrumentalnem imenujemo urejanje in pomeni predvsem forma- Management temeljnih procesov liziranje, normiranje delovnih nalog in sankcioniranje kršilcev. Delitev dela temelji na potrebah organizacije, ne na interesih sodelavcev. Urejanje procesov temelji na nadziranju z ugotavljanjem odgovornosti, njihovo obvladovanje pogosto omogoča tehnologija. Prevladujejo normativni sis-temi za doseganje učinkovitosti (visoke produktivnosti) procesov, prilagajanje organizacije trgu je omejeno (Tavčar 2009, 328–29). Vodenje kot del dejavnosti managementa v instrumentalnem vidiku se osredotoča na posle, zato ga imenujemo poslovodenje. Osredotoča se na spremljanje iz-idov poslovanja. Ključno vlogo imajo finančne odločitve. To posledično vpliva tudi na temeljne in podporne procese v organizaciji, na materialne tokove, strategijo in kakovost. Inoviranje procesov se omejuje na višanje produktivnosti, normiranje in strukturiranje. Obvladovanje sodelavcev je avtoritarno, odpore sodelavcev management poskuša zaobiti. V ospred-32 ju je trženje obstoječih izdelkov, in ne razvoj novih. Organizacija se slabo odziva na vplive iz okolja (Tavčar 2009, 474–75). Nadziranje kot del dejavnosti managementa v instrumentalnem vidiku imenujemo merjenje. Kaže se v kvantitativnem merjenju procesov in uspešnosti poslovanja. Sodelavci in procesi se nenehno nadzirajo, poudarek je na stroških, ekono-miki in čim večjih donosih, ki so pomembnejši kot dolgoročna rast in razvoj organizacije (Tavčar 2009, 537). Vsaka organizacija pa ni le instrument za doseganje ciljev, temveč je hkrati tudi interesno združenje, zato v nadaljevanju predstavljamo tudi ta vidik, ki je ključen za razumevanje vpliva dejavnosti managementa temeljnih procesov (slika 1, poglavje 3 in 4) na uspešnost podjetij. Organizacija kot interesno združenje Pojmovanje organizacije kot interesnega združenja izhaja iz širšega druž- benega pojmovanja o namenu organizacij, saj ta bolje uspeva, če deluje v skladu z interesi tako zunanjih (kupci, dobavitelji, partnerji) kot notranjih (zaposleni, management, lastniki) udeležencev. Interesni vidik poudarja organizacijo kot skupnost interesov, ne samo managerjev, lastnikov, ampak tudi vseh drugih udeležencev (dobaviteljev, zaposlenih, kupcev, drugih tržnih udeležencev) (Stalk, Evans in Shulman 1992, 57; Boynton in Zmud 1984, 17; Inkpen in Choudhury 1995, 313–23; Willcocks, Currie in Jackson 1997, 617; Grover, Fiedler in Teng 1999, 749; De Wit in Meyers 2005, 261–66; Biloslavo 2006, 18, 328; King in Burgess 2006, 59; Tavčar 2009, 107–08). Planiranje kot dejavnost managementa v interesnem vidiku imenujemo snovanje. To je podrejeno interesom vseh udeležencev (dobaviteljev, zaposlenih, kupcev, management, lastnikov in drugih tržnih udele- Podjetje, management in temeljni procesi žencev). Usmerjeno je v dolgoročno rast in uspešnost organizacije, izhaja iz vrednot organizacije ter udeležencev. Snovanje se osredotoča na pridobivanje novih znanj in temeljnih zmožnosti ter pri izvajanju ciljev in strategij poudarja usklajenost s čim več udeleženci (Tavčar 2009, 222–23; Burlton 2010, 81–97; Vom Brocke idr. 2014, 530–48; Trkman idr. 2015, 250–66). Organiziranje kot dejavnost managementa v interesnem vidiku imenujemo povezovanje. Razmerja med sodelavci v podjetju v tem pogledu temeljijo na njihovih interesih in tudi na interesih drugih udeležencev, ustvarjajo možnost za ustvarjalno sodelovanje in zavzeto samostojno delovanje sodelavcev, sodelovanje med udeleženci je prilagodljivo, organizacija se hkrati prilagaja spremembam v okolju (Tavčar 2009, 329–30). Interesni vidik poudarja ljudi (sodelavce) in ga zato imenujemo vodenje ljudi oz. sodelavcev. Za ta vidik je značilno, da sodelavce in druge udeležence organizacije (npr. dobavitelje, kupce) obravnava kot vir kreativnih idej in 33 znanj, ki lahko zagotovijo uspešnost poslovanja (Ford, Ford in D’Amelio 2008, 362; Nodeson idr. 2012, 466; Appelbaum idr. 2015, 135). Vodenje sodelavcev je manj avtoritarno, temelji na moči znanja, upošteva vrednote in potrebe sodelavcev. V organizaciji razvite novosti na področju izdelkov/storitev in procesov imajo večjo vrednost kot tiste, ki so pridobljene na trgu. Prevladuje sodelovanje med vsemi tržnimi udeleženci, za skupne koristi in zadovoljstvo vseh. Vodenje upošteva zmožnosti sodelavcev in okoliščine, komuniciranje med udeleženci v procesih je sodelovalno, temelji na zaupanju in razumevanju (Tavčar 2009, 476–79). Interesni vidik nadziranja imenujemo presojanje. Cilji so izid interesov širšega kroga udeležencev, ne samo management. Presojanje o doseganju ciljev poslovanja naj temelji na relativnih primerjavah s konkurenti, skozi zadovoljstvo udeležencev ter dolgoročnost, in je manj zanesljivo kot merjenje, saj pogosto temelji na intuiciji presojevalca (Tavčar 2009, 537−39; McCormack idr. 2009, 792; Hernaus, Pejić Bach in Bosilj Vukšić 2012, 383; Sikdar in Payyazhi 2014, 972–74; Margherita 2014, 642; Lau idr. 2016, 233; Bisogno idr. 2016, 56). Če povzamemo, lahko rečemo, da v vsaki organizaciji nastopa instrumentalni (trdi, mehanski, togi) in hkrati interesni (mehki, organski, dinamični) vidik, ne glede na velikost, panogo ali vrsto organizacije. Od uravnoteženosti teh dveh vidikov je odvisna dolgoročna uspešnost poslovanja. To se odraža v vseh štirih temeljnih dejavnostih managementa (planiranju, organiziranju, vodenju in nadziranju). Ker v empiričnem delu raziskave posebej izpostavljamo temeljne procese in procesni vidik delovanja organizacije, v nadaljevanju podajamo podroben opis procesnega vidika delovanja organizacije. Management temeljnih procesov Organizacija kot proces Na poljubno organizacijo lahko gledamo tudi skozi prizmo medsebojno povezanih procesov, in ne kot na hierarhično organizacijsko strukturo. Do nedavnega je prevladovalo mnenje, da je za uspešno delovanje organizacije najpomembnejše opredeliti organizacijsko strukturo. Danes velja, da v ospredje postavljamo procese ter da organizacijske strukture in pravila kot elementi urejenosti organizacije procesom sledijo (Bavec in Manzin 2012, 13). Vila (2000, 81) pravi, da če procesi v organizaciji prenehajo delovati, preneha delovati tudi organizacija, ne glede na to, da struktura še ostane na svojem mestu. To torej v organizacijah zahteva osredotočenost na procese, ne na strukture. Tradicionalni pogled na organizacijo kot na hierarhijo vse bolj zamenjujemo s procesnim pogledom, ki govori o tem, da je vsaka organizacija proces (Škrinjar in Trkman 34 2013, 48). Organizacija kot proces je kot sistem, ki reagira na vhode in generira izide. Managerje v organizaciji procesi usmerjajo, da razmislijo, kdo so kupci, kaj pričakujejo, kaj je vrednost, ki jo pričakujejo, kaj jim lahko ponudimo, kaj še izbolj šati, kakšni procesi bi omogočili iz-polnitev pričakovanj kupcev ter katere vire pri tem potrebujemo: prav tako jih usmerjajo, da razmislijo o novih strategijah in produktivnosti. Vse več podjetij uporablja procesno orientiranost tudi zato, ker funkcij-ska organiziranost za organizacije predstavlja oviro, saj onemogoča učinkovito povezovanje med posameznimi funkcijskimi področji (oddelki) in odzivnostjo na trgu (Kovačič in Bosilj Vukšić 2005, 32; Škrinjar in Trkman 2013, 48). Obvladovanje poslovnih procesov je danes ključno za razvoj in obstoj podjetij glede na velikost in področje delovanja (Roeser in Kern 2015; Carey 2015; Kabale in Kituyi 2015; Trkman idr. 2015; Hernaus, Bosilj Vukšić in Indihar Štemberger 2016). Bolj kot organizacijske strukture morajo managerje zanimati predvsem procesi, ki potekajo v organizacijah (Arias idr. 2018, 376; Thennakoon idr. 2018, 478; Zelt, Schmiedel in Vom Brocke 2018, 67). Procesno gledanje na organizacijo zahteva bolj plosko organiziranost ter integriranje poslovnih funkcij, da bi lahko učinkovito razvili novo vrednost za kupca (Strnadl 2006, 67– 77; Potočan in Nedelko 2015, 21). Procesno delovanje organizacij prav tako omogoča učinkovitejše servisiranje odjemalcev, izboljšanje obstoje- čih in snovanje novih procesov, kakovost postaja pogoj za uspešno poslovanje, odpravlja težavo hierarhičnosti poslovnih funkcij, pred izziv postavlja timsko sodelovanje zaposlenih (in dobaviteljev ter drugih tržnih udeležencev), prav tako čas izvajanja poslovnih procesov kot ključni dejavnik konkurenčnosti (odzivnost proti okolju, prehitevanje konkurentov) in temu prilagojene strategije (Drucker 1999; 2001; Van der Aalst, Podjetje, management in temeljni procesi TerHofstede in Weske 2003; Munive-Hernandez idr. 2004; Glavan-Milanović 2011, 25; Dumas idr. 2013; Sinur, Odell in Fingar 2013 v Potočan in Nedelko 2015, 23–24; Adamides 2015, 267). Kovačič idr. (2004, 61) navaja, da organizacije, ki izvedejo prehod iz funkcijske v procesno organizacijo, doživijo naslednje spremembe (preglednica 2). Preglednica 2: Primerjava med tradicionalnim in procesnim pogledom na organizacijo Tradicionalna Procesno naravnana organizacija organizacija Poudarek v organiziranosti Poslovna funkcija Poslovni proces Organizacijska enota Oddelek Delovna skupina/tim Opis dela Ozko določen Širok 35 Osredotočenost Nadrejeni Odjemalec/kupec Vloga vodstva Nadzor Mentorstvo Ključna oseba Direktor poslovne funkcije Lastnik (skrbnik) procesa Poslovna kultura Konfliktno naravnano Sodelovanje Vir: povzeto po Kovačič idr. 2004, 61. Razlogov za prehod iz klasične (funkcijske) v procesno organizacijo je več: (1) kompliciran prenos informacij po vertikali hierarhije; (2) veliki zastoji med prenašanjem informacij, dokumentov, materiala ipd. med funkcijami, oddelki oz. službami; (3) nevarnost, da funkcijski oddelki premalo sodelujejo (Unterlechner, Meško Štok in Markič 2009, 118–19). Pogled na organizacijo kot na proces za današnji čas ni nov. Skozi zgo-dovino smo se ljudje vedno ukvarjali s procesi. V arheologiji npr. stopnjo razvitosti preteklih civilizacij določijo s pomočjo ocene procesov, s katerimi so bile izdelane arheološke najdbe. Z industrijsko revolucijo (1781, James Watt – parni stroj) in pojavom tovarn v 18. stoletju se je razvilo tudi področje managementa. Managerji so se osredotočali predvsem na proizvodne procese. Med njimi je bil tudi Henry Ford, ki je leta 1903 us-tanovil Ford Motor Company ter zasnoval nov koncept proizvajanja av-tomobilov – montažo na tekočem traku. Delo je bilo standardizirano, proizvajalo se je omejeno število izvedenk samo ene barve. Tako so bili stroški proizvajanja nizki, avtomobili pa so postali cenovno dostopnej- ši. To je bil trg proizvajalcev, povpraševanje na trgu je bilo večje kot po-nudba. Delavci so bili plačani bolje kot drugi v primerljivih tovarnah. To Management temeljnih procesov je imelo za posledico spremembe tudi v drugih procesih v tovarni, naba-vi, pri dobaviteljih (Unterlechner, Meško Štok in Markič 2009, 120–26). Leta 1911 je Frederick Winslow Taylor objavil knjigo z naslovom Principles of Scientific in začelo se je obdobje t. i. znanstvenega managementa s poudarkom na povečanju učinkovitosti (produktivnosti). Avtor je razmišljal o iskanju tehničnih zmožnosti, povezanih z delitvijo dela ter s povečanjem učinkovitosti dela, in o ureditvi odnosov med delavci in managerji, povezanih tudi z nagrajevanjem (Taylor 1911). Zagovarjal je poenostavitev procesov, študij dela in časa, sistematično preizkušanje re- šitev za učinkovito opravljanje dela, sisteme za merjenje učinkovitosti in nagrajevanje delavcev. Mogensen je prišel do spoznanja, da je največja iz-guba v procesih neupoštevanje strokovnih in izkustvenih zmožnosti delavcev za izvajanje sprememb v procesih; izpostavil je pomembnost merje-36 nja procesov za njihovo izboljšanje. To je managerjem odprlo popolnoma nov vpogled v procese. Izpostavil je potrebo po odprtosti za spremembe, razumevanju procesov in poudarjanju človeških odnosov, zmožnosti analitičnega pristopa k reševanju problemov, čistejšem in urejenem delovnem okolju ter sprejemanju izboljšav (Mogensen in Rausa 1989 v Unterlechner, Meško Štok in Markič 2009, 120). Druga svetovna vojna je povzročila veliko sprememb na področju proizvodnih procesov. Z množično industrializacijo zahodne Evrope in ZDA se je v drugi polovici 20. stoletja začel sodoben pogled na organizacijo (Bavec in Manzin 2012, 22). Trg proizvajalcev je počasi prehajal v trg kupcev. Ponudba izdelkov je postajala večja od povpraševanja. To je imelo za posledico potrebo, da organizacije v svoje poslovanje in s tem v procese uvajajo nove spremembe. Težave so bile povezane s sodelavci, z dobavitelji, načrtovanjem, oskrbo z materiali, ki so jih morali razporejati po novona-stalih razmerah na trgu. Nadaljnje spremembe in inoviranje proiz vodnih procesov so bili nova priložnost za razvoj področja managementa poslovnih procesov. Značilnost tega obdobja je bila raba naravoslovnih ved, kot je statistika, ter drugih tehnik za urejanje zadev in odločanje v managementu (Unterlechner, Meško Štok in Markič 2009, 25). Iznajdba in ko-mercializacija tehničnih izdelkov po drugi svetovni vojni, kot so radio, telefon in televizija, računalniki in programska oprema v 80. in 90. letih, sta privedli do novih in izboljšanih poslovnih procesov. Najprej se je razvil termin reinženiring poslovnih procesov (angl. Business Process Reengineering – BPR). Ta izhaja iz krogov računalniških strokovnjakov, ki so pri uvajanju računalniških tehnologij v poslovne procese ugotavljali, da bi ob uporabi tehnologije lahko radikalno izboljšali procese (Bavec in Manzin 2012, 100). V 80. letih je Porter vpeljal nov pogled na konkurenč- Podjetje, management in temeljni procesi nost podjetij. Vpeljal je nov pojem – Porterjeva vrednostna veriga (Porter 1985; 1996; 1998). Pojavila sta je pojmovanje organizacij kot sistemov (sistemsko razmišljanje) in pojem management poslovnih procesov (angl. Business Process Management – BPM). Porterjeva vrednostna veriga po-enostavljeno prikazuje dogajanje v proizvodnem procesu med naročilom in dobavo izdelka. Glavne, primarne, dejavnosti, iz katerih je veriga sestavljena, so logistika, proizvodnja, marketing in prodaja ter poprodajne dejavnosti, kot podporne so bili definirani nabava, tehnološki razvoj, upravljanje človeških virov in vodenje organizacije. Leta 1990 sta Geary Rummler in Alan Brache objavila knjigo Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organisation Chart, v kateri ugotavljata, da večina težav in napak v procesih nastane, ko delo prehaja iz oddelka v oddelek. Kot rešitev sta predstavila idejo o obvladovanju procesa kot celote (Rummler in Brache 1990). 37 Z izidom člankov o preurejanju poslovnih procesov (BPR) Hammerja (1990; 1996), Davenporta in Shorta (1990), Davenporta (1993) ter Hammerja in Champyja (1993) se je razširilo procesno razmišljanje. Ta-kratna zamisel je bila, da je treba staro organizacijo in vse njene procese popolnoma izbrisati (ukiniti) ter vse začeti znova (Kovač 1999, 21). BPR je pomenil (1) temeljito (zakaj delamo to, kar delamo), (2) radikalno (ne popravljati, avtomatizirati starih procesov, začeti je treba novo zasnovo procesov) in (3) dramatično (pomeni veliko spremembo, ne le majhnega napredka ali postopne izboljšave) spremembo procesa. Po mnenju Hammerja (1990), Davenporta (1993) in Champyja (1995) morajo pri BPR poslovne procese prepoznati kot celovite, ki se raztezajo od naročila do dostave izdelka, in uporabiti potrebne informacijske tehnologije, ki bodo te procese pomagale medsebojno povezati. Zaradi kompleksnosti področja poslovnih procesov so teoretiki predlagali, naj organizacije definirajo svoje glavne (temeljne) procese in se nato osredotočajo na tiste, ki bi omogo- čili najvišji donos. Vse to je v organizacijah povzročilo, da so zaposleni na hitro in korenito spremenili svoje utečene delovne navade, vrednote, ved-nosti in znanja, kar pa je redko uspelo. V 90. letih je bil poudarek na učinkovitosti (produktivnosti) procesov s pomočjo BPR. Mnogi poskusi BPR so bili neuspešni. Managerji so postali previd-nejši. Pojav nove programske opreme za obdelavo podatkov je omogočil preprostejše zajemanje in obdelavo podatkov ter izdelavo poročil, pot-rebnih za vodenje podjetij. To je privedlo do presežkov v režijskih služ- bah. Organizacije so pod pretvezo BPR izvajale znižanje števila zaposlenih, BPR pa je pridobil slab ugled in je ob koncu 90. let zapadel v pozabo. Kot alternativo so mnoge organizacije za imenovanje projektov preureja- Management temeljnih procesov nja (prenove) procesov začele uporabljati pojme, kot sta Business Process Improvement (BPI) ali Business Process Redesign. V nadaljevanju se je z razmahom informacijske tehnologije v 90. letih prejšnjega stoletja začel uporabljati termin celovite informacijske rešitve (angl. Enterprise Resource Planning – ERP). Poudarek je bil na avtomatizaciji procesov, še posebej obvladovanje dokumentacije, ki so jo začele uporabljati predvsem velike organizacije. Sledilo je obdobje standardizacije poslovanja. Vse do danes so standardi serije ISO 9000 najpogosteje povezani s spremembami, ki jih morajo organizacije izvesti za doseganje višje učinkovitosti poslovanja. Standardi usmerjajo organizacije v razmišljanje o procesni organizaciji in v smeri nenehnih izboljšav procesov. To je prisililo managerje, da so zače-li preučevati procese v lastni organizaciji in izvajati programe sprememb. 38 Pojavili so se pristopi, kot je celovito obvladovanje kakovosti (angl. Total Quality Management – TQM). TQM po Edwardu Demingu predvideva nenehno izboljševanje vseh organizacijskih procesov, izdelkov in storitev ter temelji na predpostavki, da je izboljševanje kakovosti ključni dejavnik doseganja učinkovitosti in uspešnosti poslovanja (Kovačič idr. 2004, 68). TQM stremi k doseganju preprečevanja napak v procesih, nenehne-mu izboljševanju procesov, sodelovanju in razvoju zaposlenih, kakovosti, ki jo narekuje odjemalec. V tem času je tudi Motorola razvila učinkovit pristop k odpravljanju težav v procesih, imenovan šest sigma (angl. Six Sigma). Pristop ima za cilj znižanje številka napak v procesih, in sicer pod 3,4 napake na milijon možnosti. Na prehodu iz 20. v 21. stoletje so postale dostopne nove informacijske tehnologije (internet, intranet, e-mail), kar je poslovne procese še dodatno spremenilo. Povezave med organizacijami, dobavitelji, oddelki in sodelavci, komuniciranje, hitrost izmenjave informacij, novi prodajni kanali, pojav nove konkurence ter zajem in obdelava informacij o procesih so nakazali nove spremembe v poslovnih procesih. Managerji so začeli reorganizirati procese, z namenom izkoriščanja velikih potencialov, ki so jih te tehnologije in spremembe omogočile v tehnološkem okolju (Unterlechner, Meško Štok in Markič 2009, 128). Danes se pojavlja potreba podjetij, da v management poslovnih procesov hkrati integriramo različne pristope: npr. osredotočanje na cilje, kupce, kontrolo procesov in njihovo kakovost, vključevanje različnih udeležencev, standardizacijo dobrih praks, s podporo šest sigma (angl. Six Sigma) in vitkega poslovanja (angl. Lean Management), obvladovanje temeljnih podpornih procesov, npr. vitke administracije (angl. Lean Administration), kar opisujemo v nadaljevanju tega poglavja. Podjetje, management in temeljni procesi Prav tako na primerno celovit način povezuje procese, management in razvoj strategij poslovnega procesa, s poudarkom na koristih za kupca. To posledično v vsaki organizaciji zahteva ne samo poznavanja načel in obvladovanja splošnega managementa, temveč predvsem obvladovanje managementa poslovnih procesov s poudarkom na temeljnih procesih, kar obravnavamo v nadaljevanju. Poslovni procesi V raziskavi je osrednje področje preučevanja management temeljnih procesov. Zato v nadaljevanju podajamo opredelitve poslovnih procesov, njihovo posebno vrsto – temeljne procese in njihov management, t. i. management temeljnih procesov. Na podlagi preučevanja literature in virov za zadnjih trideset let podajamo osnovne definicije pojmov, vezanih na ma-39 nagement temeljnih procesov, predstavljamo njegove razsežnosti v povezavi s poslovanjem podjetij ter izpostavljamo posebnosti managementa poslovnih procesov v MSP, saj smo se v empiričnem delu raziskave omejili na to populacijo podjetij. Opredelitev poslovnih procesov Vsako dogajanje je v času ima svojo postopnost in je proces. Proces je »celota del, delovanja za dosego kakega cilja« ( SSKJ 2018). Procesi so dinamični vidik urejenosti organizacije, ki ustvarjajo korist za odjemalca (Ivanko 1990; Hammer 1996, 10–11; Ivanko 1999, 134; Biloslavo 2006, 328; Bavec in Manzin 2012, 46). Poleg struktur in pravil so eden izmed osnovnih gradnikov urejenosti organizacije (Gibson, Ivancevich in Donnelly 2000; Kaplan in Norton 1996 v Bavec in Manzin 2012, 48; Biloslavo 2006, 328). V raziskavi se osredotočamo na poslovni vidik delovanja organizacij, zato nas v zvezi s tem zanimajo poslovni procesi. V svetovni literaturi obstaja več različnih pojmovanj in razvrščanj v zvezi s poslovnimi procesi (angl. Business Process). Po Strnadlu (2016, 67) in drugih avtorjih (Shulte idr. 2015, 36) je poslovni proces »celovit, dinamično koordiniran skupek aktivnosti ali logično povezanih nalog, ki jih moramo izvesti, da bi razvili vrednost za kupca ali dosegli druge strateške cilje organizacije«. Poslovni proces je skupek aktivnosti, ki iz enega ali več vrst vložkov (virov, angl. inputov) ustvarja izložke, ki predstavljajo vrednost za kupca (Sikdar in Payyazhi 2014, 971). Poslovni proces po drugih avtorjih lahko opredelimo kot celovit in dinamično koordiniran niz povezanih aktivnosti, od nabavnega do prodajnega trga, ki so namen-jene za ustrezno preskrbo odjemalcev in omogočajo poslovanje organiza- Management temeljnih procesov cije v nekem gospodarskem okolju (Guha in Kettinger 1993, 13; Hammer 1996, 10–11; Strnadl 2006, 13; Trkman idr. 2015, 125; Gibson, Ivancevich in Donnelly 2000 v Bavec in Manzin 2012, 49). Po Kovačiču idr. (2004, 58) je poslovni proces sestava logično medsebojno povezanih izvajalskih in nadzornih dejavnosti, katerih posledica je proizvod (izdelek ali storitev). Poslovni procesi tipično ne potekajo samo v eni organizacijski eno-ti, pač pa posamezne dejavnosti izvajajo različni oddelki. Poslovni procesi določajo kakovost, inovativnost in produktivnost (učinkovitost) podjetij (Cho in Pucik 2005, 555; Minonne in Turner 2012, 111), so ključno sredstvo vsake organizacije, ki določa stroške poslovanja, v njih je osnova za priložnost povečanja tržnih deležev in so podlaga za sprejemanje odločitev managementa in uspešnost poslovanja (Seethamraju 2012, 532; Poto- čan in Nedelko 2015, 25). Od njihove učinkovitosti v organizacijah so od-40 visni uspešnost poslovanja ter nadaljnja rast in obstoj (Buh, Kovačič in Indihar Štemberger 2015, 243; Indihar Štemberger idr. 2018, 425; Zelt, Schmiedel in Vom Brocke 2018, 67). Harmon (2003) in drugi (Van der Aalst, TerHofstede in Weske 2003; Dumas idr. 2013 v Potočan in Nedelko 2015, 25) poslovne procese obravnavajo kot organiziranost dela za doseganje ciljev. Prav tako jih pojmujejo kot niz korakov in koordinaci-je dela za doseganje ciljev, kot dejavnik oblikovanja in izvedbe delovanja, kot management, ki naj zagotovi prednost procesne zasnove in uspešne izvedbe poslovanja. Davenport (1993), Burlton (2010), Harmon (2003), Kovačič in Bosilj Vukšić (2005) ter Sinur, Odell in Fingar (2013) poslovni proces opredeljujejo kot: (1) preoblikovalni proces v poslovni organizaciji, s pomočjo katerega nastajajo poslovni učinki; (2) celovito povezavo del-nih procesov, ki zagotavljajo celoto izvedbe nalog; (3) skupek logično povezanih izvajalcev in nadzornih postopkov, katerih rezultat je izdelek ali storitev; (4) strukturiran del merljivih aktivnosti za produkcijo izložka za kupca (izdelek, storitev); (5) povezovanje izbrane sestavine organizacije v določeno sodelovanje zaradi doseganja ciljev; (6) stalno zaporedje poslovnih aktivnosti za doseganje poslovnih ciljev. Po Bennerju in Tushmanu (2003, 238) je poslovni proces niz aktivnosti, ki ustvarja rezultat za kupce, pri čemer pravita, da je treba upoštevati tudi notranje odjemalce v organizaciji. Sharp in McDermott (2009, 56) pravita, da je poslovni proces niz medsebojno povezanih aktivnosti, ki so sprožene z namenom doseganja specifičnega rezultata. Burlton (2010, 72) pravi, da je poslovni proces zaporedje dogodkov, ki prispeva k zadovoljitvi tistega, ki je sprožil proces. Če povzamemo: poslovni procesi potekajo v času in prostoru, imajo jasno opredeljene vložke in izložke (rezultate) ter jih je treba koordinirati. So celoviti in dinamični koordinirani niz aktivnosti, ki omogočajo Podjetje, management in temeljni procesi preskrbo kupcev (odjemalcev) z izdelki in storitvami. V raziskavi se omejujemo na posebno vrsto poslovnih procesov, na temeljne (poslovne) procese, zato v nadaljevanju podajamo njihovo umestitev in opredelitev. Ker se omejujemo na temeljne procese v podjetjih, ki jih razumemo kot posebno vrsto organizacij, kot smo opisali v predhodnih poglavjih, v tem poglavju in v nadaljevanju raziskave uporabljamo izraza podjetje in temeljni procesi v podjetjih. Vrste poslovnih procesov Na poslovne procese v podjetjih lahko gledamo z različnih vidikov, kot so: področje delovanja, vrednostna veriga, pomembnost procesov. Glede na področje poslovanja opredelimo naslednje procese (Sutherland in Canwell 2004, 50; Potočan in Nedelko 2015, 27): (1) nabavni procesi; (2) 41 procesi razvoja izdelkov in storitev; (3) proizvodni procesi in procesi izvajanja storitev; (4) procesi dostave blaga; (5) procesi financ in računo-vodstva; (6) procesi managementa zaposlenih; (7) procesi marketinga in prodaje ter (8) poprodajni procesi. Z vidika koncepta vrednostne verige (Porter 1985), ki jo opredeljujemo kot niz aktivnosti, ki jih podjetje izvaja v svojem delovanju za realizacijo izdelkov in storitev, namenjenih trgu, lahko poslovne procese delimo na primarne (imenujemo jih tudi preč- ne) in podporne (sekundarne, vzdolžne, procesne) (Potočan in Nedelko 2015, 40–42). Podobno pišejo Dumas idr. (2013) ter drugi avtorji, ki poslovne procese ne glede na dejavnost podjetja opredeljujejo glede na njihovo pomembnost kot temeljne oz. ključne (angl. Core Process) in podporne (angl. Support Process) (Sinur, Odell in Fingar 2013 v Potočan in Nedelko 2015, 46–47). Med primarne procese štejemo procese, vezane na (1) vhodno logistiko; (2) proizvodnjo; (3) izhodno logistiko; (4) marketing in prodajo; (5) poprodajne aktivnosti. Ker se v empiričnem delu raziskave osredotočamo na posebno vrsto poslovnih procesov, na temeljne procese, v nadaljevanju podajamo njihov opis ter razmejitev med temeljnimi in podpornimi procesi. Temeljni procesi v podjetjih Konkurenčnost vsakega podjetja izhaja iz konkurenčnosti procesov, natančneje temeljnih procesov. Temeljni proces je (oz. so, saj jih je lahko več) v podjetju tisti, v katerem/katerih ustvarimo nove izdelke in storitve ter prispeva/-jo k zadovoljstvu odjemalcev in neposredno vpliva/-jo na povečanje dodane vrednosti (Kovačič in Bosilj Vukšić 2005, 31; Harmon 2007, 86). V temeljnih procesih podjetje vložke (angl. Input) Management temeljnih procesov spreminja v izložke (angl. Output), izdelke/storitve, s katerimi dosega smotre in cilje. Tako v podjetjih kot učinkovite prepoznavamo predvsem tiste rešitve, ki se nanašajo na obvladovanje temeljnih procesov. Izdelki in storitve so namreč izložki temeljnih procesov (Kovačič in Bosilj Vukšić 2005, 31; Harmon 2007, 86). Temeljni procesi podjetjem omogočajo diferenciranje in konkurenčnost (Trkman 2010, 125; Niehaves idr., 2014, 90; Banker, Mashruwala in Tripathy 2014, 872). V večini podjetij poteka samo nekaj temeljnih procesov (npr. od 4 do 10) (Davenport 1993; Sinur, Odell in Fingar 2013 v Potočan in Nedelko 2015, 45). Ti za podjetje predstav ljajo kapital v obliki znanja, potrebnega za razvoj novih načinov delovanja. Skupne lastnosti temeljnih procesov sovpadajo z definicijo temeljnih zmožnosti podjetja: (1) temeljni procesi morajo imeti prepoznavno korist za kupce; (2) biti morajo težko posnemljivi; (3) biti 42 morajo nenadomestljivi z drugimi rešitvami (Rosemann in Vom Brocke 2010; Dumas idr. 2013; Sinur, Odell in Fingar 2013 v Potočan in Nedelko 2015, 46). Med temeljne poslovne procese podjetja uvrščamo: razvoj izdelkov, razvoj storitev, proizvajanje izdelkov, izvajanje storitev, trženje izdelkov, podporo kupcem, komunikacijo s strankami, izpolnjevanje na-ročil in razvoj proizvodnih zmogljivosti (Potočan in Nedelko 2015, 46– 47). Če bodo temeljni procesi učinkoviti (produktivni) in inovativni, se bo to odražalo na uspešnosti podjetja (Cho in Pucik 2005, 555; Trkman, Budler in Groznik 2015, 587; Arias idr. 2018, 376; Thennakoon idr. 2018; 478; Zelt, Schmiedel in Vom Brocke 2018, 67; Indihar Štemberger idr. 2018, 425). To velja za vsa podjetja, ne glede na velikost, izdelke, trg. Na temelju Porterjeve vrednostne verige (Porter 1985) Kovačič in Bosilj Vukšić (2005, 35) opredeljujeta naslednje temeljne procese: (1) proces nabave, ki se nanaša na fizične tokove materiala, potrebnega za proizvodnjo; (2) proces proizvajanja izdelkov in izvajanja storitev, ki se nanaša na preoblikovanje vhodnih virov v izhodne; ter (3) proces prodaje, ki se nanaša na aktivnosti, povezane z distribucijo izdelkov, na izhodni strani verige, prodajo in poprodajne aktivnosti. Izvajanje temeljnih procesov v podjetjih je povezano z več podpornimi procesi in njihovimi različicami. Večina temeljnih procesov ima večje število izvedenk, kar povečuje kompleksnost njihovega obvladovanja. Podporni procesi Podporni procesi omogočajo usklajevanje temeljnih procesov s standardi, pravnimi zahtevami in z navodili za poslovanje (Potočan in Nedelko 2015, 46). Med podporne procese med drugim štejemo (Smith in Fingar 2003, 53): procese izvajanja garancij, informacijsko podporo, izdajanje Podjetje, management in temeljni procesi računov, management podatkov, pripravo naročil, spremljanje uspešnosti poslovanja, tržne analize, analize trga ipd. Podjetja lahko sama opre-delijo dodatne podporne procese, glede na njihovo dejavnost, potrebe in usmeritve poslovanja oz. dejavnosti, ki so povezane s/z: (1) preskrbo z viri; (2) managementom človeških virov; (3) razvojem tehnologije; (4) zagota-vljanjem organizacijske infrastrukture (Van Assen, Van den Berg in Pietersma 2009, 71). Ker procesi ne glede na njihovo vrsto zahtevajo ustrezen management, v nadaljevanju podajamo opredelitev pojma management poslovnih procesov, kamor spada tudi področje managementa temeljnih procesov. Dejavnosti managementa poslovnih procesov (planiranje, organiziranje, vodenje, nadziranje) lahko uporabimo tudi za temeljne procese – slednje imenujemo management temeljnih procesov in opisujemo v nadaljevanju poglavja. 43 Management poslovnih procesov Zgodovino razvoja managementa poslovnih procesov smo podrobno opisali že na začetku tega poglavja. V literaturi danes obstajajo različne opredelitve managementa poslovnih procesov. Nekatere se osredotočajo na informacijske rešitve za optimizacijo obstoječih procesov (Davenport 1993; Smith in Fingar 2003; Chang 2006 v Potočan in Nedelko 2015, 29). Druge se osredotočajo na vlogo managementa poslovnih procesov pri izboljšanju procesov in njihovih rezultatov (Slack 1996; Daft 2000; Daft 2009; Mullins 2013 v Potočan in Nedelko 2015, 30; Gobbi de Boer in Mueller 2015, 908; Bernardo idr. 2017, 155). Trkman (2010, 125) ter Niehaves idr. (2014, 90) pojem opredeljujejo kot sintezo različnih managerskih praks ter pristopov za optimizacijo poslovanja (npr. šest sigma, vitko poslovanje, celovito obvladovanje kakovosti), ki omogočajo diferenciranje in konkurenčnost podjetij. Management poslovnih procesov zahteva razvijanje in uvajanje inovativnih rešitev v poslovanje ter omogoča diferenciranje in konkurenčnost podjetij (Cho in Pucik 2005, 555; Trkman 2010, 125; Niehaves idr. 2014, 90; Pauwaert in Van Looy 2014, 3; Nadarajah, Syed in Kadir 2014, 522), hkrati pa zahteva koordiniranje in integriranje poslovnih funkcij ter motivirane sodelavce, da bi lahko razvili novo vrednost za kupca (Strnadl 2006, 67–77). Trkman idr. (2015, 250–66) govorijo celo o novem modelu managementa poslovnih procesov, o t. i. managementu kupčevih procesov (angl. Customer Process Management – CPM). Iz tega izhaja, da naj bi vsako podjetje v skladu s potrebo po procesni usmerjenosti planiralo, organiziralo, vodilo in nadziralo predvsem svoje poslovne procese, saj so ti (potreben, ne Management temeljnih procesov pa zadosten) pogoj za uspešno poslovanje. To posledično v vsakem podjetju zahteva ne samo poznavanja načel in obvladovanja splošnega managementa, temveč predvsem obvladovanje managementa poslovnih procesov, kar obravnavamo v nadaljevanju. Ta vrsta managementa zajema dejavnosti planiranja, organiziranja, vodenja ter nadziranja in je del splo- šnega managementa v podjetju; nanaša se tako na temeljne kot na podporne procese. Opredelitev in razsežnosti managementa temeljnih procesov Glavni namen temeljnih procesov mora biti ustvarjanje nove vrednosti za kupca, kar je proces in zahteva ustrezen pristop – management temeljnih procesov. Za uspešno delovanje podjetij morajo biti temeljni procesi povezani s cilji podjetja, usmerjeni v korist za kupca, prav tako moramo 44 imeti jasno postavljena merila za merjenje njihovih učinkov na poslovanje (Harmon 2007; Smith in Fingar 2003; Burlton 2010; Sinur, Odell in Fingar 2013; Jeston in Nelis 2014; Margherita 2014; Trkman, Budler in Groznik 2015; Potočan in Nedelko 2015; Trkman idr. 2015; Lau idr. 2016). Management temeljnih procesov vključuje dejavnosti planiranja, organiziranja, vodenja ter nadziranja temeljnih procesov, za uspešno poslovanje podjetij pa zahteva, da nanj gledamo hkrati z instrumentalnega in interesnega vidika, kar podrobno opisujemo v razdelku 3.4. Pomen managementa temeljnih procesov za uspešnost podjetij se kaže tudi v nekaterih že znanih managerskih modelih. V preteklosti sta strategijo podjetja in temeljne procese z uspešnostjo poslovanja poveza-la že Kaplan in Norton (1996, 212) v svojem modelu uravnoteženih kazalnikov (angl. Business Score Card – BSC). Temeljne procese kot dejavnik uspešnosti poslovanja vključuje tudi model poslovne odličnosti (angl. European Foundation For Quality Management – EFQM). Prav tako procesni vidik vključuje model projektne odličnosti (angl. International Project Management Assocciation – Project Management Award; IPMA – PMA). Kot osnova za izboljšanje poslovanja procesi nastopajo v modelu šest sigma (angl. Six Sigma) in v modelu vitkega poslovanja ter vitke administracije. V literaturi v povezavi z managementom temeljnih procesov ter nje-govimi spremembami srečamo povezane pojme: izboljšava (BPI), optimi-zacija, preoblikovanje, sprememba, prenova, inoviranje, reinženiring procesa (BPR) (Siha in Saad 2008, 778; Xiang, Archer in Detlor 2014, 773; Potočan in Nedelko 2015, 31, 78; Khosravi 2016, 116). Ti pojmi se ne uporabljajo povsod enotno. V empiričnem delu raziskave mi uporabljamo poenoten pojem – sprememba temeljnih procesov. S tem smo zajeli široko Podjetje, management in temeljni procesi pojmovanje in ocenjujemo, da smo anketirancem omogočili lažje razumevanje tematike pri izpolnjevanju anketnega vprašalnika. Sprememba pomeni »(1) narediti, da nekaj ni več tako, kot je bilo, spremeniti vsebino, zaporedje (2) narediti, da kaj ni več isto, kot je bilo (3) spremeniti mejo, smer, narediti, da nekaj postane kaj drugega« ( SSKJ 2018). Sprememba je proces, ki traja, cilja spremembe pa ni mogoče do-seči z avtomatizacijo poti do te spremembe. Nemogoče je govoriti o spremembi, če se prej ne pozna pot, kamor ta sprememba vodi (McCalman in Paton 1992, 2, 8). Podjetja bodo lahko ostala konkurenčna le, če se bodo prilagajala na področju strategij, odnosov s kupci in poslovnimi partnerji ter na področju sprememb temeljnih procesov (Munive-Hernandez idr. 2004, 691; Adamides 2015, 267; Torres in Sidorova 2015, 541). Današnji čas od vodstev za obstoj podjetij zahteva nenehno spreminjanje temeljnih procesov (Singh, Garg in Desmukh 2008, 526–27; Peronja 45 2015, 1; Lehnert, Linhart in Roeglinger 2017, 275; Frederiksen in Brem 2017, 169). Potočan in Nedelko (2015, 36–38) in drugi (Burlton 2010, 81– 97; Vom Brocke idr. 2014, 530–48; Trkman idr. 2015, 250–66) poudarjajo, da morajo spremembe temeljiti na znanju vseh zaposlenih. Mulej ne govori samo o spremembah, temveč o inovacijah procesov. Pravi, da so inovacije procesov pogoj za nastanek drugih (tehničnih, tehnoloških, izdelčnih) inovacij (Mulej idr. 2000, 509). Potočan in Mulej (2009, 2) prav tako izpostavljata, da je inoviranje procesov tisti dejavnik, ki lahko podjetjem omogoči nadaljnjo rast in razvoj. Vom Brocke idr. (2014, 530) pravi, naj spremembe procesov vključujejo sodobno tehnologijo. Spremembe temeljnih procesov v podjetjih vplivajo na stroške poslovanja in na povpraševanje po naših izdelkih/storitvah, saj vplivajo na kakovost, varnost, hitrost, učinkovitost poslovanja. To se odraža na konkurenčnosti izdelkov/storitev na trgu (navzven), koristi pa so lahko tudi posredne: spremembe procesov v podjetjih so za konkurenco pogosto težko posnemljive (Pretnar 1995, 7; Kos 1996, 17). Dejavniki, ki vplivajo na uspešnost sprememb procesov, so povezani z medfunkcijskim sodelovanjem v podjetju, ki ga omogočajo plitke organizacijske strukture (Grover, Fiedler in Teng 1999, 749), vrednotami in s kulturo podjetja (Willcocks, Currie in Jackson 1997, 617), cilji in strategijami podjetja (Boonstra 2006, 38; Laudien in Daxböck 2017, 420; Heikkila, Bouwman in Heikkila 2018, 108) ter z mehkimi dejavniki vodenja sodelavcev (zaupanje, odprtost za spremembe, reševanje konfliktov pri uvajanju sprememb) (Sikdar in Payyazhi 2014, 971). Na drugi strani je neuspešno uvajanje sprememb v procese po Trkmanu idr. (2010, 318) povezano s tem, da management ni upošteval trdih in mehkih dejavnikov ter njihovih povezav. Appelba- Management temeljnih procesov um idr. (2015, 136–39) neuspešno uvajanje sprememb v procese povezujejo s tem, da je management premalo zavezan spremembi, da ni dovolj usmerjen h kupcu, nima vzpostavljenega timskega načina dela, je preveč usmerjen v kratkoročne koristi ter nima vzpostavljenih zadostnih komunikacij z operativnimi izvajalci sprememb procesov ter meril za merjenje uspešnosti spremenjenih procesov (Trkman idr. 2010, 318; Janeš in Faganel 2013, 928; Sikdar in Payyazhi 2014, 972–74; Vom Brocke idr. 2014, 530). Tudi Reymen idr. (2016, 595) pravijo, da naj bo poudarek na uvajanju sprememb v podjetje za doseganje uspešnejšega poslovanja na procesih. Pri uvajanju sprememb v procese pa moramo imeti jasno definirane kriterije za merjenje uspešnosti teh sprememb (Pongatichat in Johnston 2008a, 941; Pongatichat in Johnston 2008b, 207; Reymen idr. 2016, 595; Heikkila, Bouwman in Heikkila 2018, 123). Odgovornost vodstva pod-46 jetja je, da vzpostavi tako organizacijsko kulturo, v kateri se spremembe procesov vedno izvedejo korektno in kjer vladajo odlični odnosi med zaposlenimi, dobavitelji in kupci. Spremembe temeljnih procesov v podjetju morajo biti prilagojene različnim vidikom: dobaviteljem kot našim partnerjem, sodelavcem in kupcem (Hribar in Indihar Štemberger 2014, 76; Torres in Sidorova 2015, 541). Ena izmed omejitev naše raziskave je, da se osredotočamo na posebno vrsto podjetij, MSP. V nadaljevanju zato področje managementa temeljnih procesov povezujemo z uspešnostjo MSP. Management temeljnih procesov v MSP V Evropski uniji (EU) 99 % MSP deluje v zasebnem sektorju, so goni-lo gospodarske rasti, inovacij, zaposlovanja in steber evropskega gospo-darstva. V njih se ustvarjata dve tretjini vseh delovnih mest v zasebnem sektorju in zagotavljajo stopnjo rasti zaposlovanja. Ta je dvakrat več- ja kot v večjih podjetjih. MSP imajo pomembno vlogo pri ustanavlja-nju novih delovnih mest (Gouardères 2015). Tudi v Sloveniji velja podoben trend. MSP v Sloveniji zaposlujejo 53,6 % vseh zaposlenih oseb (SURS 2018). MSP niso miniaturna verzija velikih podjetij (Rezaei, Ortt in Trott 2015, 1527; Kumar in Kumar Singh 2017, 635; Rezaei, Ortt in Trott 2018, 631). Če hočejo obstati, morajo biti izjemno prožna, ko gre za spremembe v njihovem okolju. Njihove lastnosti lahko strnemo v naslednje: MSP imajo bistveno bolj omejene vire kot velika podjetja (Bretherton in Chaston 2005, 274) in morajo za doseganje konkurenčnosti posegati po zunanjih virih (Bojica, del Mar Fuentes-Fuentes in Fernández Pérez 2017, 205; Rezaei, Ortt in Trott 2018, 631), MSP po navadi nimajo po- Podjetje, management in temeljni procesi drobno izdelanih strategij in se pogosto osredotočajo na posamezne vidike, ki jih je treba upoštevati pri strategijah, kot so kupci in vrednost, ki jo razvijajo v notranjih procesih podjetja (Arbussa, Bikfalvi in Marques 2017, 271; Heikkila, Bouwman in Heikkila 2018, 110), ter si po Fossu in T. Saebi (2017, 200) prizadevajo za naslednje tri strateške cilje: (1) razvoj novih področij poslovanja, (2) ohranjanje rasti in (3) povečanje do-bičkonosnosti. MSP so po navadi vpeta v oskrbno verigo večjih podjetij. Sodelovanje z večjimi podjetji lahko MSP omogoči večje osredinjenje na lastne temeljne zmožnosti in na razvoj novih (Rezaei, Ortt in Trott 2018, 630). S sodelovanjem z večjimi podjetji v oskrbni verigi lahko MSP laž- je dostopajo do novih tehnologij, lažje razvijejo nove izdelke/storitve in s tem izboljšajo svojo inovativnost in konkurenčnost (Thakkar, Kanda in Desmukh 2012, 634; Rezaei, Ortt in Trott 2018, 630). Ker imajo MSP manj razpoložljivih človeških virov kot velika podjetja, se to odraža tudi 47 na njihovi organiziranosti. MSP imajo manj podrobno delitev dela, manj hierarhične organizacijske strukture kot velika podjetja, hkrati pa zato večjo prilagodljivost na spremembe v okolju. Vse to se odraža na notranjih procesih MSP, ki konkurenčnost pogosto dosegajo z večjo inovativnostjo (Guo in Cao 2014, 273; Bartz in Winkler 2016, 196; Rezaei, Ortt in Trott 2018, 629). MSP imajo v primerjavi z velikimi podjetji manj temeljnih procesov, so praviloma osredotočena na manj izdelkov/storitev in so bolj specializirana. S tem so bolj specializirani tudi temeljni procesi in management temeljnih procesov v MSP. Planiranje sprememb temeljnih procesov je v MSP manj formalno, uvajanje sprememb v procese pa je v primerjavi z velikimi podjetji hitrejše. Pretok informacij med operativnimi izvajalci sprememb temeljnih procesov in vodstvom je zaradi plitkejših organizacijskih struktur v MSP prav tako hitrejše, sodelavci so lahko v večji meri vključeni v spremembe, po-vratne informacije o uspešnosti izvedenih sprememb so zaradi kratkih komunikacijskih poti prav tako hitrejše. MSP lahko s pomočjo inovira-nja poslovnega modela, ki bo temeljil na učinkovitosti poslovnih procesov, izboljšajo uspešnost poslovanja (Heikkila, Bouwman in Heikkila 2018, 107). Poslovni model logično povezuje procese in osrednje (temeljne, ključne) sposobnosti podjetja (Pohle in Chapman 2006, 34; Bucherer, Eisert in Gassmann 2012, 183; Heikkila, Bouwman in Heikkila 2018, 107). Poslovni procesi so tudi po Wagnerju in Patonu (2014, 470) strate- ška priložnost za razvoj nove konkurenčne prednosti MSP. V procesih in osredotočenosti na kupce vidijo priložnost za doseganje konkurenčnosti MSP tudi Eggers idr. (2013, 524). V povezavi s strategijo nizkih stro- škov in privlačnih cen se lahko MSP učinkoviteje ognejo konkurenci in Management temeljnih procesov tako zvišajo vstopne ovire novim potencialnim konkurentom (Isomura in Pei-Yuh 2015, 37). Povzetek poglavja V literaturi zasledimo različne definicije organizacije. Skupno jim je, da organizacije opredeljujejo kot dinamične tvorbe, v katerih imajo ključ- no vlogo ljudje (sodelavci), so usmerjene k doseganju ciljev in koristi za družbo. V vsaki organizaciji nastopa instrumentalni (trdi, mehanski, togi) in interesni (mehki, organski, dinamični) vidik, ne glede na velikost, panogo ali vrsto organizacije. Od uravnoteženosti teh dveh vidikov je odvisna dolgoročna uspešnost poslovanja. To se odraža v vseh štirih temeljnih dejavnostih managementa v organizaciji (planiranju, organiziranju, vodenju, nadziranju). V ospredju pojmovanja delovanja or-48 ganizacij je danes procesni vidik, s poudarkom na temeljnih procesih. To so celoviti in dinamični koordinirani nizi aktivnosti, ki omogoča-jo preskrbo kupcev (odjemalcev) z izdelki in s storitvami. Ti potekajo v času in prostoru, imajo jasno opredeljene vložke in izložke (rezultate) ter jih je treba koordinirati. Definirali smo posebno vrsto organizacij, ki jih imenujemo podjetja. Usmerjena so v ustvarjanje dobička. Vsako podjetje naj bi v skladu s potrebo po procesni usmerjenosti planiralo, organiziralo, vodilo in nadziralo predvsem svoje temeljne procese, saj so ti (potreben, ne pa zadosten) pogoj za uspešno poslovanje. Glavni namen mora biti ustvarjanje nove vrednosti za kupca, kar je proces in zahteva ustrezen pristop, management poslovnih procesov. To posledično v vsakem podjetju zahteva ne samo poznavanje načel in obvladovanje splošnega managementa, temveč predvsem načela managementa poslovnih procesov, s poudarkom na temeljnih procesih. Za uspešno delovanje podjetij morajo biti temeljni procesi povezani s cilji podjetja ter usmerjeni v korist za kupca. Spremembe poslovnih procesov naj bi bile stalna praksa in delo managerjev v poljubnem podjetju; tu je treba upoštevati povezanost sprememb s temeljnimi usmeritvami, cilji in strategijami vsakega konkretnega podjetja. Uspešno spreminjanje poslovnih procesov zahteva vključenost kupcev, saj so izdelki/storitve namenjenim njim, procesi pa morajo ustvarjati vrednost prav za njih. Prav tako naj spremembe procesov vključujejo zaposlene in tudi dobavitelje, saj so lahko vir idej. Pri uvajanju sprememb v procese pa moramo imeti jasno definirane kriterije za merjenje uspešnosti teh sprememb. Spremembe temeljnih procesov v podjetju morajo biti prilagojene različnim vidikom: dobaviteljem kot našim partnerjem, sodelavcem in kupcem. Management poslovnih procesov s poudarkom na temeljnih procesih je še posebno Podjetje, management in temeljni procesi strateška priložnost za razvoj nove konkurenčne prednosti MSP, ki se v povezavi s primerno izbrano strategijo do kupcev lahko učinkoviteje ognejo konkurenci in tako zvišajo vstopne ovire novim potencialnim konkurentom. Podroben opis dejavnosti managementa temeljnih procesov in spoznanj dosedanjih raziskav na tem področju za potrebe razvoja hipotez podrobneje opisujemo v nadaljevanju. 49 Uspešnost podjetja in management temeljnih procesov Uvodoma opredeljujemo uspešnost podjetja, saj nam v nadaljevanju poglavja pomaga razumeti povezanost s posameznimi dejavniki, ki smo jih zajeli v naš model (slika 1). Dejavnik »management temeljnih procesov« zajema področje interesnih in instrumentalnih vidikov dejavnosti managementa temeljnih procesov (»snovanje« in »načrtovanje«, »povezovanje« in »urejanje«, »vodenje« in »poslovodenje«, »presojanje« in »merjenje«). Izhajamo iz predhodnih raziskav na tem področju, ki jih na koncu tega poglavja povzamemo kot podlago za nadgradnjo vsebine raziskave. Opredelitev uspešnosti podjetja Na vprašanje, kaj je uspešnost, ni preprosto odgovoriti. Uspešnost pomeni »uspešno delovati, se uveljaviti; je lastnost, značilnost in pomeni, da s svojim delom, prizadevanjem dosegamo take rezultate, kot želimo, pri- čakujemo (podjetje dobro uspeva, gospodarsko uspevati)« ( SSKJ 2018). Uspešnost podjetja je v literaturi obravnavana na različne načine. Bojnec idr. (2007, 219) uporabljajo pojem uspešnost poslovanja, Kralj (2003, 198) uporablja pojem poslovni uspeh podjetja, v svetovni literaturi pa se za us-pešnost podjetja uporablja angleški izraz »performance« (Goldsmith in Clutterbuck 1984; Dollinger in Golden 1992; Dawes 1999; Kotabe, Srini in Aulakh 2002; Brouthers, Brouthers in Werner 2003; Buck idr. 2003; Capar in Kotabe, 2003; Doukas in Lang 2003; Tangen 2005; Miers 2006; Reuer in Tong 2007; De Wall 2008; Hult idr. 2008; Strecker 2009; Keong 2013; Banker, Mashruwala in Tripathy 2014; Delgado idr. 2014; Guo Management temeljnih procesov in Cao 2014; Keong 2014; Wagner in Paton 2014; Carey 2015; Peronja 2015; Bartz in Winkler 2016; Bisogno idr. 2016; Ensslin idr. 2017; Rezaei, Ortt in Trott 2018). Po Kralju (2003, 201) je uspešnost lastnost podjetja navzven gibčnost, ki jo merimo s tržnostjo kot konkurenčnostjo izdelkov in storitev ter s prožnostjo (sposobnostjo prilagajanja spremembam iz okolja in vplivanja na okolje). Kralj (2003, 201) uspešnost podjetja povezuje z učinkovitostjo (produktivnostjo virov oz. sredstev, ekonomič- nostjo rabe sredstev). Tudi Ensslin idr. (2017, 71; Indihar Štemberger idr. 2018, 425; Zelt, Schmiedel in Vom Brocke 2018, 67) ugotavljajo, da se učinkovitost procesov v podjetju posledično odraža na uspešnosti podjetja na trgu. Nandakumar, Ghobadian in O‘Regan (2009, 250) ter Hambrick (1983, 687) uspešnost podjetja razumejo kot stopnjo doseganja ciljev (dobiček) in kot relativni uspeh glede na konkurenco. Allen in Helms 52 (2006, 438) in drugi (Goldsmith in Clutterbuck 1984; Strecker 2009; Delgado idr. 2014) pravijo, da se uspešnost podjetja kaže v finančnem re-zultatu (dobiček). Enačimo jo lahko z inovativnostjo podjetja, saj je dobi- ček podjetja posledica inovativnosti (Strecker 2009, 41). Hult idr. (2008, 1069–70) uspešnost podjetja razumejo kot ugled ter sposobnost prilagajanja na spremembe v okolju in predlagajo, da pri njenem merjenju zajamemo več različnih kazalnikov: finančne, operativne in celovite. Pri tem predlagajo, da zajamemo tudi eno- do triletna obdobja in da za objektiv-nejšo oceno uspešnosti upoštevamo povprečne vrednosti posameznih kazalnikov (Hult idr. 2008, 1073). Če povzamemo: uspešnost podjetja lahko razumemo in definiramo na različne načine. V tej raziskavi bomo poenoteno uporabljali izraz us-pešnost podjetja. Za pravilno interpretacijo uspešnosti podjetja je treba hkrati gledati več različnih kazalnikov te uspešnosti (Bojnec idr. 2007, 219). Posamezni kazalnik nam namreč lahko poda izkrivljeno sliko o us-pešnosti podjetja. Za potrebe naše raziskave v empiričnem delu raziskave uspešnost podjetja definiramo in merimo s pomočjo različnih kazalnikov: finančnih (ROA, ROE), operativnega (EVA) in celovitega (BON), kot predlagajo Hult idr. (2008, 1069). Več različnih kazalnikov smo uporabili zato, ker posamezni kazalnik lahko poda izkrivljeno sliko o uspeš- nosti podjetja. Ob tem smo upoštevali tudi omejitev dostopnosti javnih podatkov o poslovanju podjetij. Podroben opis o uporabljenih kazalnikih uspešnosti podjetja v našem modelu raziskav je opisan v nadaljevanju. Za doseganje ciljev raziskave v nadaljevanju opisujemo vpliv dejavnika »management temeljnih procesov«, za katerega smo na podlagi teoretičnega dela raziskave predpostavili, da ima vpliv na uspešnost podjetja Uspešnost podjetja in mangement temeljnih procesov (slika 1). Vsebina v nadaljevanju je podlaga za razumevanje hipotez in interpretacijo rezultatov empiričnega dela raziskave. Dejavnosti managementa temeljnih procesov in uspešnost podjetja Po različnih avtorjih (Smith in Fingar 2003; Harmon 2007; Pongatichat in Johnston 2008a, 941; Pongatichat in Johnston 2008b, 207; Burlton 2010; Sinur, Odell in Fingar 2013; Margherita 2014; Espino-Rodriguez in Rodriguez-Diaz 2014; Trkman, Budler in Groznik 2015; Potočan in Nedelko 2015; Trkman idr. 2015; Lau idr. 2016) lahko strnemo, da morajo biti za uspešno poslovanje podjetij prav temeljni procesi povezani s cilji podjetja in usmerjeni v korist za kupca ter da moramo imeti jasno postavljena merila za merjenje učinkov na poslovanje. Tudi po Kaplanu in Nortonu (1996) bodo uspešna tista podjetja, ki bodo v svoje poslovanje 53 poleg vidikov financ, učenja in kupcev vključila tudi vidik temeljnih procesov. Avtorja poudarjata, da je treba poslanstvo in vizijo podjetij povezati z operativnimi kazalniki temeljnih procesov, ki jih je treba na ustrezen način obvladovati z managerskega vidika. To pomeni ustrezno planiranje, organiziranje, vodenje ter nadzor (Kohlbacher 2010, 135; Macedo de Morais idr. 2014, 412). Management temeljnih procesov vključuje tako interesne kot instrumentalne vidike. Neuspešno načrtovanje sprememb v procese je po Trkmanu idr. (2010, 318) povezano ravno s tem, da management ni upošteval instrumentalnih (trdih) in interesnih (mehkih) vidikov. Interesni vidik planiranja v managementu imenujemo snovanje, instrumentalni vidik pa načrtovanje; interesni vidik organiziranja imenujemo povezovanje, instrumentalni vidik pa urejanje; interesni vidik vodenja imenujemo vodenje ljudi (sodelavcev), instrumentalni vidik pa poslovodenje (vodenje poslov); interesni vidik nadziranja imenujemo presojanje, instrumentalni vidik pa merjenje (Biloslavo 2006, 18). V nadaljevanju podrobno opisujemo interesne in instrumentalne vidike štirih temeljnih dejavnosti managementa temeljnih procesov (planiranje, organiziranje, vodenje, nadziranje). V empiričnem delu raziskujemo njihov vpliv na uspešnost podjetij. Vsako izmed dejavnosti managementa opisujemo z interesnega in instrumentalnega vidika (slika 1). Snovanje in načrtovanje Uspešnost podjetja je povezana z zavzetostjo vrhnjega managementa, s povezanostjo in z neposredno vključenostjo kupcev ali odjemalcev v procese podjetja. Osrednji dejavnik uspešnosti je snovanje novega izdelka oz. storitve, ki jo nadgrajujemo z načrtovanjem procesov (Unterlechner, Me- Management temeljnih procesov ško Štok in Markič 2009, 39). Temeljni procesi in njihove spremembe morajo biti skrbno zasnovani ter načrtovani, saj sta s tem povezana doseganje ciljev in uspešnost podjetja. Snovanje (interesni vidik) je usmerjeno v sprotno in prihodnje doseganje ciljev, ki ustrezajo ciljem drugih udeležencev (zaposleni, kupci, odjemalci in drugi tržni udeleženci) (Moore in Brown 2006, 721; Tavčar 2009, 196; Arias idr. 2018, 376; Thennakoon idr. 2018; 478; Zelt, Schmiedel in Vom Brocke 2018, 67). Načrtovanje kot dejavnost managementa temeljnih procesov podjetje obravnava kot instrument za dosego ciljev (instrumentalni vidik), ki se najprej skla-dajo z interesi lastnikov in ustanoviteljev podjetja. Burlton (2010, 81–97), Vom Brocke idr. (2014, 530–48), Potočan in Nedelko (2015, 36–38) ter Trkman idr. (2015, 250–66) pravijo, da moramo pri načrtovanju procesov upoštevati celovit pogled, izboljšave procesov morajo temeljiti na zna-54 nju vseh zaposlenih. Po Harmonu (2007, 133) je načrtovanje predhodna faza organiziranja. Slaba načrtovanje in oganiziranost managerjem onemogočata učinkovite izboljšave procesov (Harmon 2007, 134, 214; Ensslin idr. 2017, 71). Povezovanje in urejanje Dejavniki, ki vplivajo na uspešnost sprememb procesov, so povezani z medfunkcijskim sodelovanjem ter povezovanjem med sodelavci (Boynton in Zmud 1984, 17; Willcocks, Currie in Jackson 1997, 617; Grover, Fiedler in Teng 1999, 749; King in Burgess 2006, 59). To sodelovanje je učinkovitejše, če podjetje z organizacijskega vidika uporablja plitke (manj hierarhične) organizacijske strukture (Grover, Fiedler in Teng 1999, 749). Unterlechner, Z. Meško Štok in Markič (2009, 114) ugotavljajo, da večina razlogov za stanje v podjetjih izhaja tudi iz manka novih oblik organiziranosti v podjetjih. Povezovanje je usmerjeno v postopno ustvarjanje novih znanj, temeljnih zmožnosti in bodočih konkurenčnih prednosti (Tavčar 2009, 303). Urejanje je okvir, v katerem potekata tekmovanje in sodelovanje, tako znotraj kot zunaj podjetja. Urejanje podjetje obravnava kot instrument za dosego ciljev in se osredotoča na organizacijske strukture (Tavčar 2009, 296). Reijers (2006, 389) ter Potočan in Nedelko (2015, 37) ugotavljajo, da podjetja, ki so osredotočena predvsem na funkcijsko organiziranost, ne morejo dovolj hitro uvesti sprememb, da bi bila lahko vodilna na trgu. Funkcijska organiziranost predstavlja danes za podjetja predstavlja oviro, saj onemogoča učinkovito povezovanje med posameznimi funkcijskimi področji v podjetju in odzivnost na trgu (Kovačič in Bosilj Vukšić 2005, 32; Potočan in Nedelko 2015, 21–23). Bolj kot organizacijske strukture so za uspešno poslovanje pomembni procesi, ki po- Uspešnost podjetja in mangement temeljnih procesov tekajo v podjetjih (Arias idr., 2018, 376; Zelt, Schmiedel in Vom Brocke 2018, 67). Hernaus, V. Pejić Bach in M. Bosilj Vukšič (2012, 383; Meško Štok idr. 2010, 303) izpostavljajo, da je procesna organizacijska kultura eden izmed temeljnih dejavnikov, ki podpirajo uspešnost podjetja. Reijers (2006, 405) poudarja pomen medfunkcijskega povezovanja pri spremembah temeljnih procesov, sodelovanje zaposlenih preko meja funkcijskih oddelkov ter da morajo procesi določati organizacijsko strukturo, in ne obratno. K. Verle in Markič (2010, 131) ugotavljata, da lahko z organi-ziranostjo vplivamo na zadovoljstvo zaposlenih, in v ospredje postavljata procesno organiziranost podjetij. Prav tako Antonucci (1997) in drugi (Chaffey 1998; Stohr in Zhao 2001 v Reijers 2006, 391) potrjujejo, da je toga birokratska organizacijska struktura (instrumentalni vidik) pomembna ovira pri uvajanju sprememb temeljnih procesov v podjetje. Po McCormacku (2001, 51) in drugih avtorjih (Reijers 2006, 393; Verle in 55 Markič 2010, 131) procesna usmerjenost podjetja pomaga dosegati več- jo uspešnost, zadovoljstvo zaposlenih zmanjšuje medsebojne konflikte, ki po navadi nastajajo ravno zaradi toge funkcijske organiziranosti. Ravesteyn in Batenburg (2010, 502) izpostavljata, da moramo pri uvajanju sprememb v procese dati prednost povezovanju na podlagi timskega dela ter vključiti tako procesne kot funkcijske (linijske) managerje. Vodenje in poslovodenje Procesi vsebujejo celoto soodvisnih dejavnosti, ki vložke pretvorijo v rezultate, ki so koristni oz. imajo vrednost za odjemalca. Izvajajo jih sodelavci, vodijo in usklajujejo jih managerji (Unterlechner, Meško Štok in Markič 2009, 114). Potočan in Nedelko (2015, 36−38) in drugi (Burlton 2010, 81–97; Vom Brocke idr. 2014, 530–48; Trkman idr. 2015, 250–66) poudarjajo, da mora vodenje sprememb procesov temeljiti na znanju vseh zaposlenih. Management podjetja mora biti zavezan viziji podjetja, saj iz te izhajajo cilji podjetja in primerno vodenje zaposlenih (Clemons 1995, 61; Terziovski, Fitzpatrick in O’Neill 2003, 35; Meško Štok idr. 2010, 303; Sikdar in Payyazhi 2014, 971). Po Trkmanu idr. (2010, 318) in Tavčarju (2009, 443) je v vodenje sodelavcev pri spremembah procesov treba vklju- čiti tako instrumentalne (trde) kot interesne (mehke) vidike. Vodenje sodelavcev predstavlja interesni vidik in temelji na razumevanju ter upoštevanju zaposlenih (Tavčar 2009, 443, 451). Dejavnost vodenja temeljnih procesov v podjetju mora upoštevati primerno celovit pogled in zajeti tako vidike vodenja sodelavcev (interesni vidik) kot vidike poslovodenja (instrumentalni vidik). Parkes (2002, 363) in drugi (Trammel 1996; Antonucci 1997; Kobielus 1997; Grinter 2000; Stohr in Zhao 2001 v Rei- Management temeljnih procesov jers 2006, 391) ugotavljajo, da je vključevanje sodelavcev ključnega pomena za uspešno uvajanje sprememb v procese. Reijers (2006, 405) predlaga, da pri raziskovanju vloge sodelavcev pri spremembah temeljnih procesov vključujemo vidike medsebojnega komuniciranja med sodelavci, osredotočenje na rezultate, povezovanje različnih timov in razmišljanje v smeri koristi za kupca. Burlton (2010, 81–97) in drugi avtorji (Vom Brocke idr. 2014, 530–48; Trkman idr. 2015, 250−66) pravijo, da morajo izbolj- šave temeljnih procesov temeljiti na znanju vseh zaposlenih in da je glav-na iniciativa za izboljšave procesov ravno podpora vodstva. Vom Brocke idr. (2014, 536−37) ugotavljajo, da vključevanje sodelavcev v spremembe temeljnih procesov pozitivno vpliva na uspešnost podjetja, saj tako management zmanjša odpor na spremembe, sodelavcem daje občutek, da so aktivni del sprememb v podjetju. Ford, Ford in D’Amelio (2008, 362) ter 56 drugi (Nodeson idr. 2012, 466; Appelbaum idr. 2015, 135) stile vodenja sodelavcev povezujejo z učinkovitostjo podjetja ter s tem učinkovitostjo procesov. Glede vodenja sodelavcev pri spremembah temeljnih procesov v podjetju Appelbaum idr. (2015, 136–39) kot ključno izpostavljajo, da imajo vrhnji managerji dnevni stik z izvajalci sprememb na operativni ravni. Presojanje in merjenje Presojanje in merjenje je ključno za uspeh podjetja, ker zajema vse sestavine dejavnosti podjetja, inoviranje, ustvarjanje novih znanj, proizvodov in programov, proizvajanje izdelkov in izvajanje storitev. Z vsem naštetim so povezani spreminjanje in izvajanje temeljnih procesov ter njihovo usmer-janje in nadzorovanje (Potočan in Nedelko 2015, 29). Nadziranje sprememb procesov v podjetju mora upoštevati primerno celovit pogled in zajeti vidike presojanja (interesni vidik) ter vidike merjenja (instrumentalni vidik) (Tavčar 2009, 513, 518−19). Presojanje in merjenje se v managementu procesov nanaša na zagotavljanje doseganja načrtovanih sprememb v procesih. Te spremembe morajo biti merljive in povezane s cilji in strategijami podjetja (Janeš in Faganel 2013, 928; Sikdar in Payyazhi 2014, 972−74). Za uspešno uvajanje izboljšav v temeljne procese je treba vnaprej postaviti jasna merila, kako bomo merili dosežene učinke (Margherita 2014, 642; Lau idr. 2016, 233; Bisogno idr. 2016, 56). Hernaus, V. Pejić Bach in M. Bosilj Vukšić (2012, 383) ter McCormack idr. (2009, 792) ugotavljajo, da je merjenje procesov ključni dejavnik uspešnega uvajanja sprememb v podjetje. Hernaus, V. Pejić Bach in M. Bosilj Vukšić (2012, 384) predlagajo, da v merjenje procesov zajamemo vidike stopnje dokumentiranosti procesov (poslovodenje), tega, kako so cilji procesov povezani s cilji zaposlenih (vodenje sodelavcev), kako na dnevni bazi Uspešnost podjetja in mangement temeljnih procesov sledimo doseganju ciljev in kako nam doseženi rezultati izboljšanih procesov služijo za nenehni napredek ter zagotavljanje uspešnosti podjetja. Tudi Trkman s soavtorji ugotavlja, da je za uvajanje sprememb v procese in uspešnost podjetja ključno vključevanje zaposlenih s poudarkom na koristih za kupca (Trkman 2010, 125; Trkman idr. 2015, 250). Povzetek poglavja in ugotovitve dosedanjih raziskav na tem področju Uspešnost podjetja razumemo in definiramo na različne načine. Za pravilno interpretacijo je treba hkrati gledati več različnih kazalnikov us-pešnosti podjetja, saj posamezni kazalnik lahko kaže izkrivljeno sliko o uspešnosti podjetja. Zunanje okolje lahko razumemo kot celoto sil, ki ob-daja podjetje in potencialno vpliva na način njegovega delovanja ter njegov dostop do virov. Pri preučevanju vplivov sprememb v zunanjem okolju 57 na uspešnost podjetja je treba zajeti več vidikov: vidike kupca, konkurentov, tehnologije in dobaviteljev. Spremembe v okolju spodbujajo podjetja, da prilagajajo obstoječe strategije in razvijejo nove ter tako dosežejo cilje. Bolj ko poznamo, kako posamezna sprememba v okolju vpliva na uspeš- nost, laže za podjetje izberemo primerno strategijo. Lau idr. (2016) ter drugi so ugotovili, da na uspeh podjetja vpliva več vidikov. Izpostavili so vidike kupca, konkurentov, tehnologije in dobaviteljev (Jaworski in Kohli 1993, 53; Danneels in Sethi 2003, 3; Strecker 2009, 64). Z vidika sprememb v zunanjem okolju Heikkila idr. (2016, 337) ter drugi avtorji (Trkman idr. 2015, 250; Margherita 2014, 642; Kabale in Kituyi 2015, 80; Lau idr. 2016, 233) potrjujejo, da je upoštevanje vidika kupcev eden izmed ključnih dejavnikov uspešnosti podjetja. Trkman idr. (2015, 250–66) ugotavljajo, da je spremljanje in odzivanje na konkuren-te v panogi potrebno, a hkrati ne zadostno za uspešno poslovanje, zato je ta vidik kakor tudi vidik konkurentov smiselno vključiti v preučevanje vpliva na uspešnost podjetja. Strecker (2009, 79) ugotavlja, da se podjetja na konkurenco v enaki panogi odzivajo podobno. Lau idr. (2016, 231) ugotavljajo, da moramo za konkurenčnost na trgu tudi s svojimi temeljnimi procesi tekmovati s konkurenco (Stonehouse in Pemberton 2005, 250; Stonehouse, Pemberton in Barber 2001, 115; Stonehouse in Snowdon 2007, 256). Z osredotočanjem na konkurenčnejše procese v primerjavi z našimi obstoječimi procesi in s konkurenco bo podjetje lahko trajno obdržalo prednost v stroških, času, produktivnosti, izdelkih/storitvah (Benner in Tushman 2003, 238 v Lau idr. 2016, 231). N. Strecker (2009, 64) ugotavlja, da so tehnološke spremembe eden izmed glavnih iniciatorjev sprememb v današnjem poslovnem okolju in Management temeljnih procesov da sodobna tehnologija pozitivno vpliva na uspešnost podjetja. Podjetja, ki so usmerjena v rabo sodobne tehnologije, so na trgu uspešnejša. Arend in Wisner (2005, 403), Arend (2006, 741) ter Rezaei, Ortt in Trott (2018, 644) ugotavljajo, da slabi odnosi z dobavitelji negativno vplivajo na uspeš- nost podjetja. Aschhoff in Schmidt (2008, 41) ter Rezaei, Ortt in Trott (2018, 644) potrjujejo, da dobri odnosi z dobavitelji podjetju pomagajo do višje učinkovitosti proizvajanja in boljše prodaje. Pomembnost pridobivanja znanj od dobaviteljev za uspeh podjetja ugotavljajo Jiang, Frazier in Prater (2006, 1280) ter Vasquez, M. L. Santos in Alvarez (2001 v Strecker 2009, 62). Harmon (2007, 42) in drugi (Hauschildt 1991, 19; Altman 2003, 16; Friday in Friday 2003, 863; Strecker 2009, 41) ugotavljajo, da je strategija podjetja ključni element zagotavljanja njegove konkurenčne prednosti 58 in uspešnosti. Hernaus, V. Pejić Bach in M. Bosilj Vukšič (2012, 383) ter Wagner in Paton (2014, 470) povezujejo strategije in procese ter uspeš- nost podjetja. Pravijo, da sta za uspeh podjetja ključna strateški pogled razvoja podjetja in tržna usmerjenost podjetja. Spremembe procesov bodo uspešne, če bodo izhajale iz strategije podjetja (Laudien in Daxböck 2017, 420; Heikkila, Bouwman in Heikkila 2018, 108). N. Strecker (2009, 202) na primeru proizvodnih podjetij v Severni Ameriki in Evropi potrjuje, da strategija diferenciacije vpliva na uspeš- nost podjetij. Po avtoričino so podjetja, ki uporabljajo strategijo diferenciacije, tudi inovativnejša od tistih, ki te strategije ne uporabljajo; rezultate utemeljuje s tem, da strategija diferenciacije pomeni, da podjetje razvija ter trgu ponuja nove in drugačne izdelke/storitve, ki se razlikujejo od konkurence. Ker so izdelki/storitve izložki iz temeljnih procesov, si s tem v povezavi postavljamo vprašanje, kakšen management procesov naj ima podjetje, da bo čim uspešnejše. To potrjujejo tudi raziskave, ki so jih opravili Kim in Mauborgne (2005) ter Koo, Koh in Nam (2004, 163). Ge in Ding (2005, 115) ugotavljata, da so podjetja, ki uporabljajo strategijo nizkih stroškov in privlačnih cen, sposobna še povečati tržni delež in dobi- ček, zlasti če hkrati uporabljajo strategijo diferenciacije, kar potrjuje tudi N. Strecker (2009, 62). Tudi E. Kim, Nam in Stimpert (2004, 19) ter Parnell (2006, 230) ugotavljajo, da bodo podjetja uspešna, če bodo uporabila kombinacijo strategije nizkih stroškov in privlačnih cen ter strategije diferenciacije. Nandakumar, Ghobadian in O‘Regan (2009, 222;) ter Koo, Koh in Nam (2004, 163) so med uporabo strategije osredinjenja ugotovili pozitiven vpliv na uspešnost podjetja. Strategija prehitevanja omogoča krajši čas izvajanja procesov in je ključni dejavnik konkurenčnosti podjetja (Glavan-Milanović 2011, 25; Dumas idr. 2013; Sinur, Odell in Fin- Uspešnost podjetja in mangement temeljnih procesov gar 2013 v Potočan in Nedelko 2015, 23–24; Wagner in Paton 2014, 470). Če povzamemo: strategije podjetja do kupcev izhajajo iz splošne strategije podjetja. Katerokoli strategijo ali njihovo kombinacijo podjetje izbere, je za uspešno uporabo strategije potrebno, da management podjetja v njeno udejanjanje vključi vse nivoje zaposlenih (Appelbaum idr. 2015, 136–39). Nekateri avtorji (Smith in Fingar 2003; Harmon 2007; Burlton 2010; Sinur, Odell in Fingar 2013; Margherita 2014; Espino-Rodriguez in Rodriguez-Diaz 2014; Trkman, Budler in Groznik 2015; Potočan in Nedelko 2015; Trkman idr. 2015; Lau idr. 2016) potrjujejo, da morajo biti za uspeš- no poslovanje podjetij prav temeljni procesi povezani s cilji podjetja, da morajo biti usmerjeni v korist za kupca ter da moramo imeti jasno postavljena merila za merjenje učinkov na poslovanje. Neuspešno načrtovanje sprememb v procese je po Trkmanu idr. (2010, 318) povezano ravno s tem, da management ne upošteva instru-59 mentalnih (trdih) in interesnih (mehkih) vidikov managementa. Burlton (2010, 81–97), Vom Brocke idr. (2014, 530–48), Potočan in Nedelko 2015, 36–38) ter Trkman idr. (2015, 250–66) ugotavljajo, da moramo pri načrtovanju procesov upoštevati celovit pogled, izboljšave procesov morajo temeljiti na znanju vseh zaposlenih. Če sta načrtovanje in oganiziranost sla-ba, to managerjem onemogoča učinkovite izboljšave procesov (Harmon 2007, 134, 214; Ensslin idr. 2017, 71). Na uspešnost sprememb procesov vplivata slabo medfunkcijsko sodelovanje in povezovanje med sodelavci (Boynton in Zmud 1984, 17; Willcocks, Currie in Jackson 1997, 617; Grover, Fiedler in Teng 1999, 749; King in Burgess 2006, 59; Reijers 2006, 405). Uvajanje sprememb v procese bo učinkovitejše, če bo podjetje z organizacijskega vidika uporab-ljalo plitke (manj hierarhične) organizacijske strukture (Grover, Fiedler in Teng 1999, 749). Hernaus, V. Pejić Bach in M. Bosilj Vukšič (2012, 383) ter Z. Meško Štok idr. 2010, 303 izpostavljajo, da je procesna organizacijska kultura eden izmed temeljnih dejavnikov, ki podpirajo uspeš- nost podjetja. A. Parkes (2002, 363) in drugi (Trammel 1996; Antonucci 1997; Kobielus 1997; Grinter 2000; Stohr in Zhao 2001 v Reijers 2006, 391) ugotavljajo, da je vključevanje sodelavcev ključnega pomena za us-pešno uvajanje sprememb v procese. Prav tako Vom Brocke idr. (2014, 536–37) ugotavljajo, da vključevanje sodelavcev v spremembe temeljnih procesov pozitivno vpliva na uspešnost podjetja. Appelbaum idr. (2015, 136–39) ugotavljajo, da je za uspešno uvajanje sprememb v procese ključ- no, da imajo vrhnji managerji dnevni stik z izvajalci sprememb na operativni ravni. Za uspešno uvajanje izboljšav v procese je treba vnaprej postaviti jasna merila, kako bomo merili dosežene učinke (Margherita 2014, Management temeljnih procesov 642; Lau idr. 2016, 233; Bisogno idr. 2016, 56), s poudarkom na koristih za kupca (Trkman 2010, 125; Trkman idr. 2015, 250). Management temeljnih procesov v podjetju naj vključuje tako interesne kot instrumentalne vidike. Interesni vidik planiranja v managementu imenujemo snovanje, instrumentalni vidik pa načrtovanje; interesni vidik organiziranja imenujemo povezovanje, instrumentalni vidik pa urejanje; interesni vidik vodenja imenujemo vodenje ljudi (sodelavcev), instrumentalni vidik pa poslovodenje (vodenje poslov); interesni vidik nadziranja imenujemo presojanje, instrumentalni vidik pa merjenje. V vsakem podjetju sta prisotna oba vidika. Uspešnost podjetja je odvisna od tega, kakšne poudarke daje management podjetja posameznemu vidiku, kar raziskujemo v empiričnem delu. Dejavnike, za katere smo v predhodnem poglavju zaznali, da vplivajo 60 na uspešnost podjetja, smo povezali v model, predstavljamo hipoteze in operativni razvoj merskega instrumenta, s pomočjo katerih smo v empiričnem delu po opisani metodologiji preverili veljavnost zasnovanega modela povezav (slika 1). Teoretični model, hipoteze in merski instrument Na podlagi teoretičnih izhodišč, identificirane raziskovalne vrzeli ter skladno z namenom in cilji naloge smo oblikovali model povezav (slika 1) ter razvili pet hipotez. Podali smo teoretična ozadja in opis dejavnikov, za katere smo v našem modelu predpostavili, da imajo vpliv na uspešnost podjetja. Opisali smo dejavnik »management temeljnih procesov«, kamor smo umestili področja: »snovanje« in »načrtovanje«, »povezovanje« in »urejanje«, »vodenje« in »poslovodenje« ter »presojanje« in »merjenje«. Za vsako izmed področij smo razvili trditve, s pomočjo katerih smo oblikovali merski instrument (Priloga). Predstavitev teoretičnega modela Uvodoma predstavljamo model naše raziskave, ki za lažje razumevanje grafično prikazuje medsebojne vplive izbranih dejavnikov na uspešnost podjetja (slika 1). Model je poenostavitev realnega stanja ter učinkovito sredstvo za izboljšanje učinkovitosti in uspešnosti poslovanja (Tavčar 2009, 62). Model je »način za ponazoritev, prikaz načrtovanega ali obstoječega« (SSKJ 2018). V praksi stremimo k temu, da so modeli preprosti, razumljivi ter pregledni, dovolj vsebinsko bogati in da jih je mogoče uporabiti čim obsežneje. Z modelom v tej raziskavi pojmujemo povezave med izbranimi dejavniki. V modelu smo zajeli dejavnik »management temeljnih procesov«, za katerega smo na podlagi raziskave literature v teoretičnem delu predpostavili, da ima vpliv na uspešnost podjetja. Stremeli smo k temu, da razvijemo model, ki bo vseobsežen in dovolj vsebinsko bogat na eni strani ter hkrati preprost, razumljiv in pregleden. Management temeljnih procesov 62 Slika 1: Teoretični model povezav Dejavnik »management temeljnih procesov« smo obravnavali z interesnega in instrumentalnega vidika. V sklopu dejavnika »management temeljnih procesov« smo zajeli področja »snovanje« in »načrtovanje«, »povezovanje« in »urejanje«, »vodenje« in »poslovodenje« ter »presojanje« in »merjenje« ter jih povezali z uspešnostjo podjetja. Podroben opis merskega instrumenta za vsako izmed področij je opisan v nadaljevanju tega poglavja. V nadaljevanju poglavja uvodoma pojasnjujemo uspešnost podjetja, saj posamezne dejavnike in področja v našem modelu povezujemo z us-pešnostjo podjetja (slika 1). Navajamo definicije uspešnosti različnih avtorjev ter izpostavljamo opredelitev uspešnosti podjetja, ki jo bomo uporabili za doseganje ciljev v empiričnem delu. Hipoteza 1 in merski instrument Glede na spoznanja avtorjev v predhodnih poglavjih, snovanje in načrtovanje temeljnih procesov vpliva na uspešnost podjetja. V našem modelu (slika 1) povezavo opredeljujemo v hipotezi 1. Hipoteza 1: Snovanje (interesni vidik) kot dejavnost managementa temeljnih procesov ima v primerjavi z načrtovanjem (instrumentalni vidik) večji vpliv na uspešnost podjetja. Teoretični model, hipoteze in merski instrument V sklopu potrjevanja hipoteze 1 v empiričnem delu raziskujemo: (1) ali obstajajo statistično značilne povezave snovanja in načrtovanja kot dejavnosti managementa temeljnih procesov na uspešnost podjetja; (2) ali hipoteza 2 velja; (3) na katere kazalnike uspešnosti podjetja obstaja statistično značilen vpliv (ROA, ROE, EVA, BON); (4) kaj (katera trditev) v okviru snovanja in načrtovanja ima največji vpliv na uspešnost podjetja; (5) kako močne so te povezave (šibke, močne); (6) kakšna je smer povezav (pozitivna, negativna). Snovanje in načrtovanje kot dejavnost managementa temeljnih procesov V okviru dejavnika »management temeljnih procesov« razvijamo sklop trditev, ki se nanaša na interesne in instrumentalne vidike dejavnosti managementa temeljnih procesov (snovanje, načrtovanje). Trditve smo 63 razvili na podlagi preučevanja literature in virov ter spoznanj teoretične-ga dela raziskave. Področje »snovanje« v okviru dejavnika »management temeljnih procesov« smo zajeli z naslednjimi trditvami: – Pri snovanju sprememb temeljnega procesa upoštevamo poslovno strategijo podjetja. – Pri snovanju sprememb temeljnega procesa smo usmerjeni v rast in razvoj podjetja na dolgi rok. – Pri snovanju sprememb temeljnega procesa vključujemo vplivne udeležence (dobavitelje, zaposlene, kupce). – Pri snovanju sprememb temeljnega procesa smo usmerjeni v vrednost za kupca. Področje »načrtovanje« v okviru dejavnika »management temeljnih procesov« smo zajeli z naslednjimi trditvami: – Pri načrtovanju sprememb temeljnega procesa je poudarek na učinkovitosti (čim manjši stroški dela in materiala izvajanja procesa, čim večja produktivnost). – Pri načrtovanju sprememb temeljnega procesa poudarjamo takojšnje finančne učinke. – Načrtovanje sprememb temeljnega procesa poteka od vrha navzdol (odločitve vodstva brez vključevanja sodelavcev na operativnih nivojih). – Načrtovanje sprememb temeljnega procesa poteka izključno ob formalnih srečanjih (sestankih z vnaprej določenimi okviri). Management temeljnih procesov Vsako izmed trditev smo opremili z mersko lestvico po Likertu in jo vklju čili v anketni vprašalnik z opisi ter navodili za izpolnjevanje, kar predstavlja naš merski instrument za dejavnik »management temeljnih procesov« (Priloga). Pokazatelj vpliva snovanja in načrtovanja na uspeš- nost podjetja v sklopu dejavnosti managementa temeljnih procesov je bila ocenjena stopnja strinjanja anketirancev s posamezno trditvijo. Način potrjevanja hipoteze 2 Hipotezo 2 v empiričnem delu smo preverili z multiplo regresijsko analizo, saj analiziramo vpliv več neodvisnih spremenljivk (snovanje, načrtovanje) na eno odvisno spremenljivko (uspešnost podjetja). Izračunali smo determinacijski koeficent (r kvadrat oz. r2), z izločanjem manj vplivnih spremenljivk smo optimizirali model, izračunali popravljen determina-64 cijski koeficent in s pomočjo F-testa preverili prilagajanje modela podatkom. S pomočjo izračuna statistično značilnega vpliva ter izračuna moči tega vpliva smo preverili vpliv posamezne neodvisne spremenljivke (snovanje, načrtovanje) na odvisno spremenljivko (uspešnost podjetja). Uspešnost podjetja Merjenje uspešnosti podjetja ni povsem preprosto, saj gre za splet okoli- ščin in pogledov nanjo (Markič 2003, 135–37). Obstoječi načini merjenja uspešnosti podjetja, ki so temeljili samo na finančnem vidiku, postopoma ne ustrezajo več merilom in standardom uspešnosti v sodobnem družbe-nem in poslovnem okolju. Za merjenje uspešnosti Nandakumar, Ghobadian in O‘Regan (2009, 250) pravijo, da je smiselno, da uspešnost podjetja merimo s stopnjo doseganja ciljev (finančni vidik) in tudi relativno glede na konkurenco. Za merjenje uspešnosti tudi Allen in M. M. Helms (2006, 438) predlagata, da vključimo tako finančne (kot sta dobiček in ekonomska dodana vrednost) kakor tudi nefinančne kazalnike (kot je inovativnost) (Goldsmith in Clutterbuck 1984; Strecker 2009; Delgado idr. 2014). Kotabe, Srini in Aulakh (2002) predlagajo, da pri merjenju us-pešnosti podjetja zajamemo tako primarne kot sekundarne podatke in da zajamemo časovno dimenzijo vsaj zadnjih petih let poslovanja podjetja (Kotabe, Srini in Aulakh 2002 v Hult idr. 2008, 1072−73; Strecker 2009, 219–24). Merjenje uspešnosti podjetja lahko izvedemo s pomočjo že znanih modelov, prav tako pa lahko razvijemo nove specifične modele. Taticchi, Tonelli in Cagnazzo (2010, 14) predlagajo, da za MSP, ki predstavlja tudi našo populacijo, razvijemo svoj model povezav in kazalnikov za merjenje vplivov na uspešnost podjetja. Teoretični model, hipoteze in merski instrument Uspešnost MSP smo v našem primeru pri vseh hipotezah (H1, H2, H3, H4) merili na celovit način, s pomočjo sekundarnih podatkov (ROA, ROE, EVA, in BON). Vključili smo časovno dimenzijo za zadnjih pet let poslovanja. Za pridobivanje podatkov o uspešnosti podjetja smo uporabili poslovno bazo GVIN, ki je javna spletna baza podatkov o poslovanju podjetij in omogoča celovit vpogled v položaj podjetij na slovenskem trgu (GVIN 2018a). ROA in ROE sta kazalnika donosnosti (rečemo tudi rentabilnosti), s katerima analiziramo uspešnost poslovanja podjetja. Stopnja donosnosti pomeni izraženo razmerje med donosi in vlaganji, pomnoženo s sto (Bojnec idr. 2007, 239). Poslovna donosnost sredstev (dobičkovnost sredstev, ROA) nam pokaže uspešnost uporabe sredstev podjetja. Raču-namo jo na letni ravni. Na podlagi tega kazalnika lahko ugotovimo, kako posluje podjetje (BISNODE b. l.). Stopnja ROA je razmerje med čistim 65 dobičkom in sredstvi, pomnoženo s sto, in nam pove, koliko odstotkov od vrednosti sredstev predstavlja vrednost ustvarjenega čistega dobička. Ta kazalnik ne upošteva lastniške strukture sredstev, saj upoštevamo le skupno vrednost vseh sredstev, ne lastniške pripadnosti sredstev (Bojnec idr. 2007, 241). Na kazalnik ROA je treba biti pozoren, saj je čisti poslovni izid obračunskega obdobja mnogokrat podrejen kreativnemu računo-vodstvu. Na podjetje z zelo visokim ROA in hkrati zelo visoko vrednostjo kazalnika delež dolga v financiranju moramo biti pozorni, saj to pomeni, da podjetje povečuje uspešnost na račun zadolževanja (BISNODE b. l.). Lastnosti kazalnika ROA so naslednje: (1) Višja ko je vrednost kazalnika ROA, boljše je in bolj je podjetje donosno ter učinkoviteje uporablja lastna sredstva. (2) Dejavnosti, ki poslujejo z nižjo vrednostjo sredstev, bodo imele višjo vrednost ROA. Primer so storitvene dejavnosti. (3) Negativna vrednost ROA pomeni, da podjetje slabo posluje (negativno). (4) Vrednost ROA ena ali več pomeni, da podjetje običajno posluje z nizko vrednostjo sredstev ter posluje z dobičkom, ki ima vrednost enako ali več- jo od zabeleženih sredstev. Takšno vrednost tega kazalnika imajo običaj-no podjetja, ki delujejo v dejavnosti, kjer ne potrebujejo veliko sredstev za poslovanje. Primer so storitvene dejavnosti. (5) V primeru, ko v imenovalcu nastopi vrednost nič, se ne izračuna. To pomeni, da podjetje posluje brez sredstev. (6) ROA ima vrednost nič v primeru, ko podjetje izkazu-je dobiček v vrednosti nič (BISNODE b. l.). Zaradi vsega navedenega je za uspešnost podjetja treba hkrati analizi-rati tudi druge kazalnike, kot je kazalnik ROE. ROE pomeni donosnost (dobičkovnost) kapitala. Je razmerje med čistim dobičkom in kapitalom, pomnoženo s sto. Pove nam, koliko odstot- Management temeljnih procesov kov od vrednosti kapitala predstavlja vrednost ustvarjenega čistega dobič- ka, in mora biti načeloma višji od bančnih obresti. Kazalnik ROE je t. i. mati vseh kazalnikov uspešnosti podjetja. Podjetje oz. investicija lahko ustvari vrednost za lastnika samo, če je ROE večji, kot je strošek kapitala. Prav zaradi tega je donosnost kapitala ena izmed najbolj uporabljanih in najpomembnejših mer profitabilnosti z vidika lastnika. Rastoči ROE nakazuje, da podjetje povečuje svojo sposobnost ustvarjanja dobička brez potrebe po dodatnem kapitalu in da učinkovito uporablja lastniški kapital. Večji ROE pomeni višji donos, velja pa tudi nasprotno – padajoči ROE predstavlja manj donosno investicijo (Finančni slovar 2018). EVA je ekonomska dodana vrednost. Koncept EVA je osnovan na ci-lju poslovanja podjetja, da doseže dolgoročno rast vrednosti enote lastni- škega kapitala (npr. delnice) (Lukežič 2000, 5). EVA se izračuna tako, da 66 neto dobiček podjetja zmanjšamo za primerno vrednost vseh oportunite-tnih stroškov celotnega kapitala, investiranega v podjetje. Meri se v EUR. Po navadi ga analiziramo na letni ravni. EVA je povezana z merjenjem celotne produktivnosti podjetja in neposredno izpostavi številne načine, na katere bi bilo mogoče izboljšati učinkovitost podjetij. Managementu podjetij omogoča, da zavzame vidik lastnikov in da sprejme takšne od-ločitve, da izpolni njihova pričakovanja. EVA managementu nakazuje usmeritve, da bi bilo treba: (1) povečati dobiček, brez angažiranja večje količine kapitala; (2) uporabljati manj kapitala oz. zmanjšati stroške kapitala; (3) povečati investicije v projekte, ki ustvarjajo večje stopnje donosa, kot znašajo njihovi stroški kapitala; in (4) zmanjšati investicije v projekte, ki ustvarjajo manjše stopnje donosa (Bolčič 1999, 11; Gruban b. l., 1). BON pomeni bonitetno oceno poslovanja podjetja. Vlagateljem in partnerjem podjetja pove, kako tvegano je poslovanje z izbranim podjetjem. Bonitetna ocena (BON) temelji na računovodskih izkazih subjektov za zadnje poslovno leto in napoveduje varnost poslovanja v naslednjih dvanajstih mesecih. Ocena BON se po navadi pripravlja na letni ravni. Za oceno BON smo uporabili podatke iz GVIN, kjer je BON sestavljen iz finančne ocene (A – najboljše; B, C, D, E – najslabše), ocene kazalnika (1 – najboljše; 2, 3 – najslabše) in dinamične napovedi (++ – najboljše; +, –, – – – najslabše). Na BON vplivajo dejavnost podjetja, lokacija, tožbe, blokade računov, plačilni indeks in finančni podatki (GVIN 2018a). Dinamična ocena pri izračunu upošteva tako pretekle spremembe v podjetju kakor tudi tekoče, vsakodnevne spremembe, zato se lahko spreminja dnevno (BISNODE b. l.). Podjetja z najboljšim BON imajo oceno A1++. Vrednosti BON in prikaz vseh možnih ocen BON, ki smo jih uporabili, so prikazane v prilogi. Teoretični model, hipoteze in merski instrument Hipoteza 2 in merski instrument Glede na spoznanja avtorjev v poglavju pred tem lahko rečemo, da povezovanje in urejanje kot dejavnosti managementa temeljnih procesov vplivata na uspešnost podjetja. V našem modelu (slika 1) povezavo opredeljujemo v hipotezi 2. Hipoteza 2: Povezovanje (interesni vidik) kot dejavnost managementa temeljnih procesov ima v primerjavi z urejanjem (instrumentalni vidik) večji vpliv na uspešnost podjetja. V sklopu potrjevanja hipoteze 2 v empiričnem delu raziskujemo: (1) ali obstajajo statistično značilne povezave med povezovanjem in urejanjem kot dejavnostma managementa temeljnih procesov; (2) ali hipoteza 3 velja; (3) na katere kazalnike uspešnosti podjetja obstaja statistično 67 značilen vpliv (ROA, ROE, EVA, BON); (4) kaj (katera trditev) v okviru urejanja in povezovanja ima največji vpliv na uspešnost podjetja; (5) kako močne so te povezave (šibke, močne); (6) kakšna je smer povezav (pozitivna, negativna). Povezovanje in urejanje kot dejavnost managementa temeljnih procesov Za dejavnik »management temeljnih procesov« razvijamo sklop trditev, ki se nanaša na interesne in instrumentalne vidike dejavnosti managementa temeljnih procesov (povezovanje, urejanje). Trditve smo razvili na podlagi preučevanja literature in virov v predhodnih poglavjih teoretičnega dela. Področje »povezovanje« v okviru dejavnika »management temeljnih procesov« smo zajeli z naslednjimi trditvami: – Spremembe temeljnega procesa razvijamo s pomočjo povezovanja udeležencev (dobaviteljev, zaposlenih, kupcev). – Udeležence (dobavitelje, zaposlene, kupce) pri spremembah temeljnega procesa povezujemo s pomočjo projektnega načina dela. – Pri spremembah temeljnega procesa smo udeleženci povezani na način, ki nam omogoča ustvarjanje čim večje vrednosti izdelkov/ storitev za kupca. – Udeleženci (dobavitelji, zaposleni, kupci) smo povezani na na- čin, ki nam omogoča hitro komuniciranje in odzivanje na spremembe. Področje »urejanje« v okviru dejavnika »management temeljnih procesov« smo zajeli z naslednjimi trditvami: Management temeljnih procesov – Odnosi med udeleženci pri spremembah temeljnega procesa so natančno formalno določeni s predpisi in pravili. – V podjetju dajemo pri urejanju zadev v zvezi s spremembami temeljnega procesa prednost pravilom in postopkom. – V podjetju imamo med vodstvom in izvajalci temeljnega procesa na operativni ravni veliko hierarhičnih nivojev. – Funkcijski oddelki in njihovi vodje omejujejo naše možnosti pri spremembah temeljnega procesa. Vsako izmed trditev smo opremili z mersko lestvico po Likertu in jo vključili v anketni vprašalnik z opisi ter navodili za izpolnjevanje, kar predstavlja naš merski instrument za dejavnik »management temeljnih procesov« (Priloga). Pokazatelj vpliva povezovanja in urejanja na uspeš- 68 nost podjetja v sklopu dejavnosti managementa temeljnih procesov je bila ocenjena stopnja strinjanja anketirancev s posamezno trditvijo. Način potrjevanja hipoteze 2 Hipotezo 2 smo preverili z multiplo regresijsko analizo, saj analiziramo vpliv več neodvisnih spremenljivk (urejanje, povezovanje) na eno odvisno spremenljivko (uspešnost podjetja). Izračunali smo determinacijski koeficent (r kvadrat oz. r2), z izločanjem manj vplivnih spremenljivk smo optimizirali model, izračunali popravljen determinacijski koeficent ter s pomočjo F-testa preverili prilagajanje modela podatkom. S pomočjo izra- čuna statistično značilnega vpliva ter izračuna moči tega vpliva smo preverili vpliv posamezne neodvisne spremenljivke (urejanje, povezovanje) na odvisno spremenljivko (uspešnost podjetja). Uspešnost podjetja v hipotezi 2 smo merili enako kot pri hipotezi 1. Hipoteza 3 in merski instrument V teoretičnem delu smo zaznali povezave med vodenjem in poslovodenjem temeljnih procesov ter uspešnostjo podjetja. V našem modelu (slika 1) povezavo opredeljujemo v hipotezi 3. Hipoteza 3: Vodenje (interesni vidik) kot dejavnost managementa temeljnih procesov ima v primerjavi s poslovodenjem (instrumentalni vidik) večji vpliv na uspešnost podjetja. V sklopu potrjevanja hipoteze 3 v empiričnem delu raziskujemo: (1) ali obstajajo statistično značilne povezave med vodenjem in poslovodenjem kot dejavnostma managementa temeljnih procesov; (2) ali hipote- Teoretični model, hipoteze in merski instrument za 4 velja; (3) na katere kazalnike uspešnosti podjetja obstaja statistično značilen vpliv (ROA, ROE, EVA, BON); (4) kaj (katera trditev) v okviru vodenja in poslovodenja ima največji vpliv na uspešnost; (5) kako moč- ne so te povezave (šibke, močne); (6) kakšna je smer povezav (pozitivna, negativna). Vodenje in poslovodenje kot dejavnost managementa temeljnih procesov Za dejavnik »management temeljnih procesov« razvijamo sklop trditev, ki se nanaša na interesne in instrumentalne vidike dejavnosti managementa temeljnih procesov (vodenje, poslovodenje). Trditve smo razvili na podlagi preučevanja literature in virov v predhodnih poglavjih teoretič- nega dela. Področje »vodenje ljudi« v okviru dejavnika »management temelj-69 nih procesov« smo zajeli z naslednjimi trditvami: – Pri spreminjanju temeljnega procesa redno vključujemo izvajalce procesov. – Pri spreminjanju temeljnega procesa redno vključujemo naše kupce. – Pri spreminjanju temeljnega procesa redno vključujemo naše dobavitelje. – Za uspešno uvedbo sprememb temeljnega procesa je klju- čen srednji management. Področje »poslovodenje« v okviru dejavnika »management temeljnih procesov« smo zajeli z naslednjimi trditvami: – Sodelavci (izvajalci procesov) pri uvajanju sprememb temeljnega procesa ne soodločajo. – Pri uvajanju sprememb temeljnega procesa prevladuje avtoritarno (ukazovalno) vodenje sodelavcev. – Pri uvajanju sprememb temeljnega procesa pogosto sledimo samo interesom lastnika in managerjev na kratek rok. – Uvajanje sprememb v temeljni proces je zaradi centraliziranega odločanja vodstva počasno. Vsako izmed trditev smo opremili z mersko lestvico po Likertu in jo vključili v anketni vprašalnik z opisi in navodili za izpolnjevanje, kar predstavlja naš merski instrument za dejavnik »management temeljnih procesov« (Priloga). Pokazatelj vpliva vodenja in poslovodenja na uspeš- nost podjetja v sklopu dejavnosti managementa temeljnih procesov je bila ocenjena stopnja strinjanja anketirancev s posamezno trditvijo. Management temeljnih procesov Način potrjevanja hipoteze 3 Hipotezo 3 smo preverili z multiplo regresijsko analizo, saj analiziramo vpliv več neodvisnih spremenljivk (vodenje, poslovodenje) na eno odvisno spremenljivko (uspešnost podjetja). Izračunali smo determinacijski koeficent (r kvadrat oz. r2), z izločanjem manj vplivnih spremenljivk smo optimizirali model, izračunali popravljen determinacijski koeficent ter s pomočjo F-testa preverili prilagajanje modela podatkom. S pomočjo izra- čuna statistično značilnega vpliva ter izračuna moči tega vpliva smo preverili vpliv posamezne neodvisne spremenljivke (vodenje, poslovodenje) na odvisno spremenljivko (uspešnost podjetja). Uspešnost podjetja v hipotezi 3 smo merili enako kot pri hipotezi 1. 70 Hipoteza 4 in merski instrument Če povzamemo teoretični del naloge v vsebini, ki govori o presojanju in merjenju temeljnih procesov, obstajajo povezave z uspešnostjo podjetja. V našem modelu (slika 1) povezavo opredeljujemo v hipotezi 4. Hipoteza 4: Merjenje (instrumentalni vidik) kot dejavnost managementa temeljnih procesov ima v primerjavi s presojanjem (interesni vidik) večji vpliv na uspešnost podjetja. V sklopu potrjevanja hipoteze 4 v empiričnem delu raziskujemo: (1) ali obstajajo statistično značilne povezave med merjenjem in presojanjem kot dejavnostma managementa temeljnih procesov; (2) ali hipoteza 5 velja; (3) na katere kazalnike uspešnosti podjetja obstaja statistično značilen vpliv (ROA, ROE, EVA, BON); (4) kaj (katera trditev) v okviru merjenja in presojanja ima največji vpliv na uspešnost podjetja; (5) kako moč- ne so te povezave (šibke, močne); (6) kakšna je smer povezav (pozitivna, negativna). Presojanje in merjenje kot dejavnost managementa temeljnih procesov Za dejavnik »management temeljnih procesov« razvijamo sklop trditev, ki se nanaša na interesne in instrumentalne vidike dejavnosti managementa temeljnih procesov (presojanje, merjenje). Trditve smo razvili na podlagi preučevanja literature in virov v predhodnih poglavjih teoretič- nega dela. Področje »presojanje« v okviru dejavnika »management temeljnih procesov« smo zajeli z naslednjimi trditvami: Teoretični model, hipoteze in merski instrument – Uspešnost sprememb temeljnega procesa presojamo skozi uče- nje, rast in razvoj podjetja (koristi na dolgi rok). – Uspešnost sprememb temeljnega procesa presojamo skozi koristi za kupca. – Uspešnost sprememb temeljnega procesa presojamo skozi tehnološki napredek podjetja. – Uspešnost sprememb temeljnega procesa presojamo skozi koristi za dolgoročno sodelovanje z dobavitelji. Področje »merjenje« v okviru dejavnika »management temeljnih procesov« smo zajeli z naslednjimi trditvami: – Uspešnost sprememb temeljnega procesa merimo s pomočjo jasno zastavljenih kazalnikov. – Uspešnost sprememb temeljnega procesa merimo s finančnimi 71 učinki. – Od zastavljenih ciljev sprememb temeljnega procesa v našem podjetju ne odstopamo. – Pri merjenju uspešnosti sprememb temeljnega procesa dajemo v ospredje kratkoročne (takojšnje) koristi za podjetje. Vsako izmed trditev smo opremili z mersko lestvico po Likertu in jo vključili v anketni vprašalnik z opisi ter navodili za izpolnjevanje, kar predstavlja naš merski instrument za dejavnik »management temeljnih procesov« (Priloga). Pokazatelj vpliva presojanja in merjenja na uspeš- nost podjetja v sklopu dejavnosti managementa temeljnih procesov je bila ocenjena stopnja strinjanja anketirancev s posamezno trditvijo. Način potrjevanja hipoteze 4 Hipotezo 4 smo preverili z multiplo regresijsko analizo, saj analiziramo vpliv več neodvisnih spremenljivk (presojanje, merjenje) na eno odvisno spremenljivko (uspešnost podjetja). Izračunali smo determinacijski koeficent (r kvadrat oz. r2), z izločanjem manj vplivnih spremenljivk smo optimizirali model, izračunali popravljen determinacijski koeficent in s pomočjo F-testa preverili prilagajanje modela podatkom. S pomočjo izra- čuna statistično značilnega vpliva in izračuna moči tega vpliva smo preverili vpliv posamezne neodvisne spremenljivke (presojanje, merjenje) na odvisno spremenljivko (uspešnost podjetja). Uspešnost podjetja v hipotezi 4 smo merili enako kot pri hipotezi 1. Povzetek poglavja Na podlagi teoretičnih izhodišč v teoretičnem delu, identificirane raziskovalne vrzeli ter skladno z namenom in cilji naloge smo oblikovali mo- Management temeljnih procesov del povezav (slika 1) ter razvili štiri hipoteze (H1, H2, H3, H4). Za dejavnik »management temeljnih procesov«, ki vključuje področje interesni in instrumentalni vidiki dejavnosti managementa temeljnih procesov (snovanje in načrtovanje, povezovanje in urejanje, vodenje in poslovodenje, presojanje in merjenje), smo razvili trditve, ki so nam bile podlaga za oblikovanje anketnega vprašalnika (Priloga) za potrebe empiričnega dela raziskave. Merjenje uspešnosti podjetja smo glede na preučeno literaturo in vire zasnovali na celovit način, s pomočjo sekundarnih podatkov o finančni uspešnosti (kazalnik donosnosti sredstev – ROA; kazalnik donosnosti kapitala – ROE), operativni uspešnosti (kazalnik ekonomske dodane vrednosti – EVA) ter kazalnik BON (bonitetna ocena poslovanja podjetja) za daljše časovno obdobje. Takšen način merjenja smo zasnovali glede na spoznanja iz literature, saj delni pogledi na uspešnost pod-72 jetja ob upoštevanju le enega kazalnika lahko prikažejo izkrivljeno sliko o uspešnosti podjetja. Glede na uvodne opredelitve problema, razvite hipoteze in zasnovani model povezav med dejavnikom »management temeljnih procesov« ter uspešnostjo podjetij prehajamo v osrednji, empirični, del raziskave, kjer predstavljamo potek izvedbe raziskave, analize zbranih podatkov ter rezultate raziskave s komentarji po posameznih področjih. Rezultati osrednje empirične raziskave V skladu z namenom in cilji raziskave, ki je posvečena zasnovi in preverjanju strukturnega modela managementa temeljnih procesov (slika 1) ter izvedbi empirične raziskave o vplivu managementa temeljnih procesov na uspešnost podjetij, v tem poglavju predstavljamo rezultate raziskave. Rezultati osrednje empirične raziskave v prvem delu vsebujejo: opis ciljne populacije, predstavitev načina zbiranja podatkov, opis vzorca, opis testiranja veljavnosti in zanesljivosti merskega instrumenta ter podroben opis uporabljenih metod analize podatkov. V nadaljevanju predstavljamo opisno statistiko rezultatov raziskave za dejavnik »management temeljnih procesov« s področji »snovanje« in »načrtovanje«, »povezovanje« in »urejanje«, »vodenje« in »poslovodenje«, »presojanje« in »merjenje«. Na koncu empiričnega dela so predstavljeni rezultati preverjanja veljavnosti teoretičnega modela (slika 1) s komentarji. Rezultate predstavljamo s pomočjo preglednic, opisov in komentarjev v tekstu ter preglednic v prilogah. Opis poteka zbiranja in analize podatkov V nadaljevanju predstavljamo podroben opis poteka raziskave. Opisujemo ciljno populacijo, metode zbiranja podatkov, vzorec podjetij, metode analize podatkov ter način testiranja merskega inštrumenta. Opis ciljne populacije Ciljna populacija v naši raziskavi so bila MSP, ki so bila v času naše raziskave na dan 11. 1. 2017 navedena v javni bazi podatkov o poslovnih Management temeljnih procesov subjektih s sedežem na območju Republike Slovenije (AJPES). AJPES je Agencija Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve, ki je pooblaščena za zbiranje, obdelovanje in posredovanje podatkov iz letnih poročil poslovnih subjektov ter za javno objavljanje letnih poročil in drugih podatkov gospodarskih družb, samostojnih podjetnikov in drugih poslovnih subjektov (AJPES 2018). Zahtevek za pridobitev kontak-tnih podatkov o podjetjih smo na AJPES posredovali 10. 1. 2017. Seznam podjetij smo od AJPES pridobili v elektronski obliki 11. 1. 2017. MSP je bilo 3236. V raziskavo smo vključili samostojne podjetnike (s. p.), družbe z omejeno odgovornostjo (d. o. o.), družbe z neomejeno odgovornostjo (d. n. o.) in delniške družbe (d. d.). Podjetij v likvidaciji, stečaju in prisilni poravnavi nismo vključili. Prav tako nismo vključili javnih agencij, sodišč, no-74 tarjev, odvetnikov, upravnih enot ipd., saj ti niso bili naša ciljna populacija. Na trgu imajo namreč poseben položaj in za njih v javno dostopnih bazah ni popolnih podatkov o uspešnosti poslovanja. Pridobljeni podatki o preostalih MSP (spletna pošta podjetij) v bazi AJPES so bili nepopolni, zato smo naslove spletne pošte za podjetja naknadno poiskali sami s pomočjo javnih objav na spletu. V bazi je ostalo skupaj 3.007 MSP, za katere smo našli javno objavljene naslove e-pošte, kar je predstavljal naš vzorčni okvir. Z uvodnim nagovorom in prošnjo za sodelovanje v raziskavi smo se po elektronski pošti direktno obrnili na direktorje podjetij (Priloga). Uporabljene metode zbiranja podatkov Za zbiranje podatkov smo uporabili spletni anketni vprašalnik (Priloga). Razvili smo ga s pomočjo pregleda literature v teoretičnem delu raziskave. Vprašalnik je bil sestavljen iz vprašanj zaprtega tipa (Priloga). Anketni vprašalnik bil sestavljen iz več tematskih sklopov. V uvodu se nahajajo spremni dopis za direktorje podjetij, razlaga o raziskavi in navodila za izpolnjevanje (Priloga). Prvi sklop obravnava dejavnik »management temeljnega procesa« v podjetju (vrsta temeljnega procesa, snovanje in načrtovanje, povezovanje in urejanje, vodenje in poslovodenje, presojanje in merjenje). V drugem sklopu smo zajeli podatke o podjetju in anketirancu (uspešnost podjetja glede na glavnega tekmeca v panogi, panoga, število zaposlenih, statusna oblika podjetja, dosežena najviš- ja stopnja izobrazbe anketiranca, trenutna funkcija anketiranca v podjetju, ime podjetja). Najpomembnejše, zadnje, vprašanje v vprašalniku se je nanašalo na ime podjetja. Potrebovali smo ga zaradi naknadnega pridobivanja aktual- Rezultati osrednje empirične raziskave nih sekundarnih podatkov o ROA, ROE, EVA in BON. Sekundarne podatke smo pridobili sami iz poslovne baze GVIN, in sicer za zadnjih pet let poslovanja za tista podjetja, ki so v celoti izpolnila anketni vprašalnik. Vprašalnik je sestavljen iz vprašanj zaprtega tipa. Z vidika vrste vpra- šanj smo vključili vprašanja o dejstvih – anketiranci so podajali ocene strinjanja s podanimi trditvami. Da smo omogočili čim večjo razlikovanje odgovorov, smo se izognili uporabi odgovorov tipa »da« in »ne«. Uporabili smo šeststopenjsko Likertovo lestvico, da smo se izognili od-govorom na srednji vrednosti lestvice (Easterby-Smith, Thorpe in Lowe 2007, 166). Spremenljivke, ki smo jih vključili v vprašalnik, so bile ordinalne, številske in nominalne. Ordinalna spremenljivka omogoča kvečjemu ureditev enot po velikosti. Ordinalne (lestvica od 1 do 6) smo uporabili za merjenje sprememb v okolju, strategije podjetja do kupcev ter interesnih 75 in instrumentalnih vidikov planiranja, organiziranja, vodenja ter nadziranja dejavnosti managementa temeljnih procesov. Številska spremenljivka omogoča ureditev po vrednosti. Številske spremenljivke smo uporabili pri merjenju finančne uspešnosti podjetja, kar smo merili z ROA, ROE in EVA. Nominalne spremenljivke omogočajo razlikovanje med vrednostmi samo z enakostjo ali neenakostjo (Košmelj 2001, 239–45). Nominalne spremenljivke smo uporabili za merjenje celovite uspešnosti podjetja, kar smo merili z BON. Testiranje veljavnosti in zanesljivosti merskega instrumenta Vsebinsko smo merski instrument razvili s pomočjo pregleda literature v teoretičnem delu raziskave in zasnovo predstavili v poglavju 4. Vprašalnik (Priloga) smo oblikovali v spletni obliki s pomočjo spletne aplikacije 1KA, ki je odprtokodna aplikacija za spletno anketiranje. Zanesljivost vprašalnika smo preverili s pomočjo Cronbachovega koeficienta alfa (α), ki je namenjen merjenju notranje konsistentnosti merskega instrumenta (Easterby-Smith, Thorpe in Lowe 2007, 166). Pred pošiljanjem v podjetja smo vprašalnik dodatno predhodno testirali v akademskem okolju. Obrnili smo se na pet raziskovalcev s področja managementa in raziskovalne metodologije, od katerih smo pridobili kori-stne predloge izboljšav vprašalnika, ki so se nanašali na jasnost zapisane-ga, navodila za izpolnjevanje, strukturo in zaporedje tematskih sklopov. Predloge smo upoštevali in jih vključili v izboljšano verzijo vprašalnika. Testiranje delovanja spletne aplikacije optimiranega vprašalnika v elektronski obliki v 1KA z izpolnjevanjem vsebine vprašalnika in testiranje shranjevanja zbranih podatkov smo izvajali do 12. 6. 2017. Management temeljnih procesov Veljavnost vprašalnika smo zagotovili z razvojem primernih pokaza-teljev za merjenje posameznih vplivov in povezav s spoznanji v teoretič- nem delu raziskave. Veljavnost se nanaša na to, koliko smo prepričani, da merski instrument (anketni vprašalnik) dejansko meri to (pojav), kar naj bi domnevno meril (Easterby-Smith, Thorpe in Lowe 2007, 168). Empirično smo na vsakem tematsko povezanem sklopu uporabili faktorsko analizo in tako dodatno preverili, ali spremenljivke (naše trditve) zares merijo enak dejavnik (faktor). Rezultati veljavnosti po posameznih dejavnikih so prikazani v skupni preglednici Cronbachovih koeficientov alfa (Priloga), ki so nadaljevanju empiričnega dela opisani pri vsakem od dejavnikov. Vzorec anketiranih podjetij 76 Pošiljanje vabil na spletne naslove 3.007 MSP v Sloveniji se je začelo 14. 6. 2017. Spletna anketa je bila odprta do 9. 9. 2017. S pomočjo službe za informatiko Fakultete za management smo v času od 14. 6. 2017 do 9. 9. 2017 vabilo za sodelovanje vsem podjetjem v raziskavi poslali trikrat. Od-danih je bilo skupaj 318 anket (delno in popolno izpolnjenih). Večina izmed njih se je prekinila ob zadnjem vprašanju, ko smo anketirance prosi-li za ime podjetja. V bazi zbranih anket je ostal vzorec 163 anket podjetij s popolnimi odgovori, vključno z imenom podjetja. Od tega je bilo 73 majhnih (44,8 %) in 90 (55,2 %) srednjih podjetij. Glede na vzorčni okvir 3.007 podjetij to predstavlja 5,42-% stopnjo odzivnosti, kar je podoben odziv kot pri podobnih raziskavah v regiji (Hernaus, Bosilj-Vukšić in Indihar-Štemberger 2016; Hernaus, Pejić Bach in Bosilj Vukšič 2012). Uporabljene metode analize podatkov Zbrane podatke smo s pomočjo statističnega programa SPSS (verzija 24.00) analizirali z naslednjimi metodami: – korelacijsko analizo, – multiplo regresijsko analizo, – eksploratorno faktorsko analizo. V empiričnem delu za vsakega izmed dejavnikov v našem modelu (slika 1) prikazujemo rezultate s pomočjo naslednjih prikazov: – Povezanost (korelacija) med spremenljivkami oz. trditvami znotraj dejavnika, ki ga v fazi statistične analize poimenujemo faktor, analiziramo in prikažemo s pomočjo: – Kaiser-Maier-Oaklinovega testa (KMO), Rezultati osrednje empirične raziskave – Bartlettovega testa, – determinante. – Komunalitete, ki prikazujejo delež variance opazovanih spremenljivk, ki jo lahko pripišemo skupnemu faktorju oz. celotni varianci. – Celotna pojasnjena varianca, ki prikazuje delež ohranjene variabilnosti, ko spremenljivko združimo v en faktor (ko so trditve dovolj povezane, je lahko ena spremenljivka na novo). – Matrika faktorskih uteži, ki kaže, v kolikšni meri posamezna spremenljivka znotraj dejavnika prispeva k skupnemu vplivu. – Determinanta nam pokaže, ali posamezne spremenljivke morda ne merijo enega in istega (problem multikolinearnosti). – Interna konsistentnost (Cronbachov koeficient alfa – α), ki prikazuje zanesljivost (ponovljivost rezultatov ob podobnih podat-77 kih). S testom smo tako preverili stabilnost podatkov. – Koeficient asimetrije, ki kaže porazdelitev spremenljivke, ki je lahko asimetrična v desno oz. pozitivno asimetrična (če je vrednost koeficienta večja od nič), simetrična oz. normalno po-razdeljena (če je vrednost koeficienta enaka nič) ali asimetrična v levo oz. negativno asimetrična (če je vrednost koeficienta manjša od nič). Vrednost koeficienta, večja od 0,20, kaže na veliko asimetrijo (Tavakol in Dennick 2011, 53). – Koeficient sploščenosti: kaže, ali je spremenljivka koničasta (če je vrednost koeficienta večja od 0), normalna (če je vrednost koeficienta enaka 0) ali sploščena (če je vrednost koeficienta manj- ša od 0). Vrednost koeficienta nad 0,8 kaže na veliko oz. nenor-malno sploščenost (Tavakol in Dennick 2011, 53). Značilnosti vzorca, povprečne vrednosti in standardne odklone smo prikazali s pomočjo deskriptivne statistične analize. Korelacijska analiza Korelacijska analiza preučuje soodvisnost (povezanost, usklajenost) med dvema (ali več) statističnima spremenljivkama. Ker vse porazdelitve niso popolnoma normalno porazdeljene, uporabimo tako Pearsonov kot tudi Spearmanov korelacijski koeficient. Ena izmed predpostavk Pearsonove-ga koeficienta predvideva normalnost porazdelitve, toda ker je omenjeni statistični test dovolj robusten, ne predvidevamo večjih odstopanj med rezultati. V primeru podobnih rezultatov damo prednost Pearsonove-mu korelacijskemu koeficientu, in sicer zaradi lažje interpretacije v smislu povprečnih vrednosti. Spearmanov korelacijski koeficient namreč operi- Management temeljnih procesov ra s povprečnimi rangi, torej izgubimo povezavo z Likertovo lestvico, kot je bila zastavljena v izhodišču (Pagano 2004). Multipla regresijska analiza Multiplo regresijsko analizo uporabimo z namenom preverjanja vpliva več neodvisnih spremenljivk na eno odvisno spremenljivko. Omenjeni princip uporabimo pri preverjanju sestavljenih hipotez (H2, H3, H4 in H5). Pri interpretaciji podatkov regresijske analize smo pozorni na naslednje parametre: Determinacijski koeficient (r kvadrat oz. r2), je definiran kot delež pojasnjene variance odvisne spremenljivke, ki smo jo uspeli pojasniti z neod-visnimi spremenljivkami. Glede na to, ali imamo v modelu več neodvisnih spremenljivk, interpretiramo popravljen determinacijski koeficent, 78 ki je popravljen glede na število neodvisnih spremenljivk v modelu (Henderson in Velleman 1981, 391–411). S pomočjo F-testa nato preverjamo prilagajanje modela podatkom, kjer želimo, da je ta statistično značilen. Tretjič, preverjamo vpliv posamezne neodvisne spremeljivke na odvisno (kar naredimo prek statistično značilnega vpliva) in moč tega vpliva (kar ugotavljamo prek primerjave beta vrednosti neodvisnih spremenljivk) (Thompson in Borrello 1985, 203–9). Eksploratorna faktorska analiza S pomočjo eksploratorne faktorske analize preverjamo dimenzionalnost posameznih predvidenih interesnih in instrumentalnih vidikov dejavnosti managementa temeljnih procesov (planiranje, organiziranje, vodenje, nadziranje), ki jih imenujemo spremenljivke. Preliminarna interpretacija predvideva, da najprej preverimo povezanost (korelacijo) med spremenljivkami. Pri tem Yong in Pearce (2013, 79–94) predlagata, da spremenljivke, kjer zaznamo povezanost pod 0,3, izločimo iz nadaljnje analize. Po drugi strani je treba biti tudi previden, saj korelacije nad 0,9 nakazujejo problem multikolinearnosti v podatkih (torej redundanco, saj z dvema spremenljivkama merimo eno in isto). Na multikolinearnost nas opozori vrednost determinante, za katero si želimo, da je nad 0,00001. Poleg korelacijske analize nam tudi Kaiser-Meyer-Olkinova (KMO) mera vzorčne ustreznosti in Bartlettov test pomagata pri določanju, ali so spremenljivke medsebojno dovolj povezane, da je faktorska analiza smiselna. Priporočena vrednost za KMO je nad 0,5, pri Bartlettovem testu želimo, da je ta statistično značilen (Yong in Pearce 2013, 79–94). Komunaliteto razumemo kot delež variance opazovanih spremenljivk, ki jo lahko pripišemo Rezultati osrednje empirične raziskave skupnemu faktorju oz. celotni varianci. Spremenljivke z nizkimi komu-nalitetami izločimo iz nadaljnje analize, pri tem kot mejno vrednost sklepamo na vrednosti pod 0,3 (Child 2006). Drugi faktorji so izločeni šele naknadno, postopek se konča, ko je delež pojasnjene variance dovolj visok (Tucker in MacCallum 1997). Lastne vrednosti faktorjev uporabljamo za ugotavljanje optimalnega števila faktorjev za izločitev (izbor, v tem primeru to, kateri faktor v analizi pustimo). Eden izmed znanih kriterijev, ki se tu uporablja, je Kaiserjev kriterij, ki priporoča, da izločimo toli-ko faktorjev, kot jih ima lastno vrednost nad 1 (Kaiser 1960, 141−51). Ko smo zadovoljni s faktorsko analizo, shranimo končne faktorje in z njimi v nadaljevanju operiramo kot z novimi spremenljivkami. Ko shranjuje-mo nove faktorje, imamo v programu za statistično obdelavo podatkov (SPSS) na razpolago tri metode: regresijsko, Bartlettovo in Anderson-Ru-binovo. Prvi dve nam podata nepristranske ocene, ki so v korelaciji le s 79 spremenljivkami znotraj posameznega faktorja in jih enostavno interpretiramo, medtem ko Anderson-Rubinova metoda prinese rezultate, ki so nekorelirani in standardizirani. Faktorske uteži nam povedo informaci-jo, v kolikšni meri posamezna spremenljivka prispeva k skupnemu faktorju, pri čemer velja, da je več bolje (Harman 1976). Poleg faktorske analize, ki načeloma preverja veljavnost merske lestvice, uporabimo še analizo zanesljivosti (notranje konsistentnosti dejavnika). Cronbachov koeficient alfa (α) je mera, ki jo uporabimo za računanje zanesljivosti posameznih sklopov, merjenih s pomočjo Likertove lestvice. Za ocenjevanje kakovosti merske lestvice vrednosti pod 0,5 razumemo kot nedopustne, do 0,6 so slabe, do 0,7 vprašljive, nad 0,8 dobre, nad 0,9 celo odlične (Tavakol in Dennick 2011, 53). Opisna statistika rezultatov raziskave Začenjamo predstavitev rezultatov empirične raziskave, pri čemer uvodoma predstavljamo podatke o podjetijih, ki smo jih zajeli v vzorec: gre za splošne podatke o anketiranih podjetjih, o panogi, v kateri delujejo, o velikosti podjetij ter o izobrazbi in funkciji, ki jo opravljajo anketiranci. V nadaljevanju predstavljamo deskriptivno statistiko podatkov, pridoblje-nih na podlagi vzorca 163 ustrezno izpolnjenih vprašalnikov. Rezultati analize vzorca podjetij Najprej predstavljamo podatke, ki so jih anketiranci podali o podjetjih, v katerih so zaposleni. Za klasifikacijo panog smo uporabili standardno klasifikacijo dejavnosti (SKD) podjetij (SURS 2016). Iz preglednice 3 je razvidno, da največ podjetij (37,4 %) posluje v predelovalni dejavnosti, Management temeljnih procesov druga najpogosteje zastopana panoga (10,4 %), v kateri poslujejo podjetja, je trgovina, vzdrževanje in popravila motornih vozil. Preglednica 3: Panoga, v kateri posluje podjetje Panoga, v kateri posluje podjetje Frekvenca Delež (%) Kmetijstvo in lov, gozdarstvo, ribištvo 10 6,1 Predelovalne dejavnosti (proizvodnja itd.) 61 37,4 Oskrba z električno energijo, s plinom in paro 2 1,2 Oskrba z vodo, ravnanje z odplakami in odpadki, saniranje okolja 6 3,7 Gradbeništvo 11 6,7 Trgovina, vzdrževanje in popravila motornih vozil 17 10,4 80 Promet in skladiščenje 7 4,3 Gostinstvo 2 1,2 Informacijske in komunikacijske dejavnosti 7 4,3 Strokovne, znanstvene in tehnične dejavnosti 9 5,5 Druge raznovrstne dejavnosti (svetovanje itd.) 2 1,2 Izobraževanje 2 1,2 Zdravstvo in socialno varstvo 2 1,2 Drugo 25 15,3 Skupaj 163 100,0 V preglednici 4 opazimo, da je glede na povprečno število zaposlenih v podjetjih v letu 2016 večji delež (55,2 %) srednjih podjetij, preostali del (44,8 %) pa predstavljajo majhna podjetja (preglednica 4). Pri proizvodnih podjetjih, ki jih je največ, v našem vzorcu opažamo, da so to podjetja, ki proizvajajo sklope, polizdelke za druga podjetja (80 %) in so vpeta v dobaviteljsko verigo večjih podjetij. 20 % podjetij, ki se ukvarjajo s proizvodnjo, je takšnih, ki proizvajajo končni izdelek in ga prodajajo končnemu potrošniku (kupcu). To je pomembno za nadaljnjo interpretacijo rezultatov v empiričnem delu raziskave. Preglednica 4: Povprečno število zaposlenih Povprečno število zaposlenih v podjetju Frekvenca Delež (%) od 10 do 49 (majhno podjetje) 73 44,8 od 50 do 249 (srednje podjetje) 90 55,2 Skupaj 163 100,0 Rezultati osrednje empirične raziskave Kot prikazuje preglednica 5, ima 47,2 % anketirancev dodiplomsko višješolsko, visokošolsko ali univerzitetno (bolonjsko UN) izobrazbo, 28,2 % jih ima dodiplomsko univerzitetno izobrazbo (stari program) ali bolonjski strokovni magisterij, 11,0 % anketirancev poklicno ali srednje- šolsko izobrazbo, 10,4 % jih ima znanstveni magisterij (stari program), 3,1 % jih ima doktorat znanosti. Preglednica 5: Dosežena najvišja stopnja izobrazbe anketiranca Dosežena najvišja stopnja izobrazbe anketiranca Frekvenca Delež (%) Poklicna ali srednješolska izobrazba 18 11,0 Dodiplomska višješolska, visokošolska ali univerzitetna 77 47,2 (bolonjska UN) Dodiplomska univerzitetna (stari program) 81 46 28,2 ali strokovni magisterij (bolonjski) Znanstveni magisterij (stari program) 17 10,4 Doktorat znanosti (prejšnji ali bolonjski B3) 5 3,1 Skupaj 163 100,0 Iz preglednice 6 je razvidno, da 35,0 % anketirancev v podjetju opravlja funkcijo direktorja ali vodje poslovne funkcije, 27,0 % je generalnih direktorjev, 7,4 % anketirancev opravlja funkcijo skrbnika procesa, 4,3 % vodje projektov za izboljšave procesov, 2,5 % anketirancev opravlja funkcijo tehničnega direktorja (preglednica 6). Preglednica 6: Trenutna funkcija anketiranca v podjetju Trenutna funkcija anketiranca v podjetju Frekvenca Delež (%) Generalni direktor 44 27,0 Tehnični direktor 4 2,5 Direktor ali vodja poslovne funkcije (enote, oddelka, sektorja) 57 35,0 Skrbnik procesa 12 7,4 Vodja projektov za izboljšave procesov 7 4,3 Drugo 39 23,9 Skupaj 163 100,0 Kar 23,9 % anketirancev ne opravlja dela nobene izmed podanih funkcij, temveč so večinoma zaposleni kot člani timov in sodelavci pri projektih. Management temeljnih procesov Čeprav smo vprašalnike naslovili na direktorje podjetij, so jih izpolnjevali tudi njihovi sodelavci, ki so povezani z izboljšavami procesov v podjetju. To smo ob začetku raziskave predvideli in v sklop vprašanj o anketirancih vključili tudi nabor različnih možnosti o tem, katero funkcijo opravljajo anketiranci. Glede na spoznanja v teoretičnem delu naloge o lastnostih MSP in managementu temeljnih procesov v MSP smo pred-videvali, da ankete ne bodo izpolnjevali samo direktorji. To povezujemo z manj podobno delitvijo dela v teh podjetjih, manj hierarhičnimi nivoji od vodstva navzdol in posledično večjo vpletenostjo vodij in sodelavcev operativnega nivoja v management temeljnih procesov, ki so po navadi v MSP hierarhično bliže vrhnjemu nivoju managementa. Rezultati ocen za dejavnik »management temeljnih procesov« 82 V tem poglavju predstavljamo rezultate osrednjega sklopa anketnega vprašalnika, kjer smo anketirance povprašali po dejavnostih managementa temeljnih procesov, ki v našem modelu povezav (slika 1) predstavljajo enega izmed dejavnikov, za katerega smo predpostavili, da vpliva na uspešnost podjetja. Glede spoznanja v teoretičnem delu in glede na razviti model povezav smo med dejavnike managementa temeljnih procesov všteli instrumentalne in interesne dejavnosti managementa (planiranje, organiziranje, vodenje, nadziranje), ki smo jih podrobneje raz- členili na snovanje in načrtovanje, povezovanje in urejanje, vodenje in poslovodenje, presojanje in merjenje (preglednica 1, slika 1). Med anketiranci smo najprej preverili, kakšno vrsto temeljnega procesa izvaja njihovo podjetje. Nabor temeljnih procesov smo pripravili na podlagi študija literature in spoznanj v teoretičnem delu, izhajali smo iz tega, da smo primerno celovito zajeli tako procese na vhodu podjetja (nabava) kot procese v podjetju (razvoj, proizvodnja, izvajanje storitev) in na izhodu podjetja (trženje). Tudi v tem delu anketnega vprašalnika so anketiranci na izbrane trditve za vsako izmed dejavnosti managementa temeljnih procesov (snovanje in načrtovanje, povezovanje in urejanje, vodenje in poslovodenje, presojanje in merjenje) odgovarjali s pomočjo šeststopenjske lestvice, s katero so ocenili, v kolikšni meri posamezna trditev drži za njihovo podjetje. Pri tem je ocena 1 pomenila, da trditev za podjetje nikakor ne drži, ocena 6 pa, da zelo drži. Skupno povprečje posameznih trditev smo izra- čunali tako, da smo sešteli povprečne vrednosti posameznih trditev ter vsoto delili s številom trditev. Za vsako izmed trditev smo izračunali pov- Rezultati osrednje empirične raziskave prečja, standardne odklone ter vrednosti koeficientov asimetrije in sploš- čenosti, kar je predstavljeno v preglednicah v nadaljevanju tega poglavja in prilogah. Rezultate o vrsti temeljnih procesov v podjetjih, ki so bila v našem vzorcu, prikazujemo v preglednici 7. Preglednica 7: Vrsta temeljnega procesa podjetja Vrsta temeljnega procesa Frekvenca Delež (%) Nabava blaga/storitev 13 8,0 Razvoj novih, izboljševanje obstoječih izdelkov/storitev 44 27,0 Proizvodnja izdelkov 43 26,4 Trženje izdelkov 24 14,7 83 Izvajanje/trženje storitev 22 13,5 Logistika/dostava 8 4,9 Servis/poprodajne storitve 6 3,7 Drugo 3 1,8 Skupaj 163 100,0 Iz preglednice 7 je razvidno, da je največ anketirancev (27,0 %) kot temeljni proces podjetja označilo razvoj novih in izboljševanje obstoje- čih izdelkov oz. storitev, 26,4 % anketirancev proizvodnjo izdelkov, 14,7 % kot temeljni proces podjetja opredeljuje trženje izdelkov, 13,5 % izvajanje oz. trženje storitev, 8,0 % nabavo blaga oz. storitev, 4,9 % logistiko oz. dostavo ter 3,7 % anketirancev servis oz. poprodajne storitve. 1,8 % anketirancev temeljnega procesa v podjetju ni moglo umestiti med podane vrste, temveč kot temeljni proces njihovega podjetja navajajo distribucijo, komunalne storitve in storitve klicnih centrov. Nato smo se osredotočili na dejavnosti managementa temeljnih procesov v podjetjih (snovanje in načrtovanje, povezovanje in urejanje, vodenje in poslovodenje, presojanje in merjenje). Najprej smo preverili način snovanja in načrtovanja temeljnih procesov, pri čemer smo za vsak način uporabili po štiri trditve. Povprečja, standardne odklone ter vrednosti koeficientov asimetrije in sploščenosti za trditve snovanja temeljnih procesov prikazujemo v preglednici 8. Management temeljnih procesov Preglednica 8: Rezultati ocen za dejavnik »management temeljnih procesov« – področje »snovanje« Povprečna Standardni Koef. asi­ Koef. Trditev vrednost odklon metričnosti sploščenosti (1–6) Pri snovanju sprememb temeljnega procesa 4,60 1,069 –0,743 0,549 upoštevamo poslovno strategijo podjetja. Pri snovanju sprememb temeljnega procesa smo 5,02 1,045 –1,121 1,130 usmerjeni v rast in razvoj podjetja na dolgi rok. Pri snovanju sprememb temeljnega procesa vključujemo vplivne udeležence (dobavitelje, 4,63 1,144 –0,843 0,453 zaposlene, kupce). Pri snovanju sprememb temeljnega procesa smo 4,88 1,021 –0,856 0,232 usmerjeni v vrednost za kupca. 84 Skupaj snovanje 4,78 Na podlagi prikazanih vrednosti ugotavljamo, da so anketiranci v povprečju najvišjo oceno (5,02) dodelili trditvi, da so pri snovanju sprememb temeljnega procesa usmerjeni v rast in razvoj podjetja na dolgi rok, najnižjo povprečno oceno (4,60) ima trditev, da pri snovanju sprememb temeljnega procesa upoštevajo poslovno strategijo podjetja. Relativno visoko oceno so anketiranci v povprečju podali tudi pri drugih trditvah. Standardni odkloni trditev se gibljejo od 1,021 do 1,144. Vrednosti koeficientov asimetričnosti so pri vseh trditvah negativne, kar nakazuje na asimetrijo v levo. Vrednosti koeficientov sploščenosti so pri vseh trditvah pozitivne, kar pomeni koničasto porazdelitev. Povprečja, standardne odklone ter vrednosti koeficientov asimetrije in sploščenosti za trditve glede načinov načrtovanja temeljnih procesov prikazujemo v preglednici 9. Na podlagi prikazanih vrednosti ugotavljamo, da so anketiranci v povprečju najvišjo oceno dodelili (4,71) trditvi, da je pri načrtovanju sprememb temeljnega procesa poudarek na učinkovitosti (čim manjši stroški dela in materiala izvajanja procesa, čim večja produktivnost), najnižjo povprečno oceno (3,12) pa ima trditev, da načrtovanje sprememb temeljnega procesa poteka izključno ob formalnih srečanjih (sestankih z vnaprej določenimi okviri). Relativno visoko oceno so anketiranci v povprečju podali tudi pri drugih trditvah. Standardni odkloni trditev se gibljejo od 1,088 do 1,513. Koeficienti asimetričnosti so pri večini trditev pozitivni, kar nakazuje na asimetrijo v desno. Izjema je le prva trditev, pri kateri je vrednost Rezultati osrednje empirične raziskave koeficienta asimetričnosti negativna, kar kaže na asimetrijo v levo. Vrednosti koeficientov sploščenosti so pri vseh trditvah negativne, kar pomeni sploščeno porazdelitev. Preglednica 9: Rezultati ocen za dejavnik »management temeljnih procesov« – področje »načrtovanje« Povprečna Standardni Koef. asi­ Koef. Trditev vrednost odklon metričnosti sploščenosti (1–6) Pri načrtovanju sprememb temeljnega procesa je poudarek na učinkovitosti (čim manjši stroški dela 4,71 1,088 –0,583 –0,320 in materiala izvajanja procesa, čim večja produktivnost). Pri načrtovanju sprememb temeljnega procesa 3,88 1,190 0,062 –0,825 poudarjamo takojšnje finančne učinke. 85 Načrtovanje sprememb temeljnega procesa poteka od vrha navzdol (odločitve vodstva brez 3,25 1,513 0,268 –1,082 vključevanja sodelavcev na operativnih nivojih). Načrtovanje sprememb temeljnega procesa poteka izključno ob formalnih srečanjih (sestankih z 3,12 1,409 0,235 –0,944 vnaprej določenimi okviri). Skupaj načrtovanje 3,74 Preverili smo tudi načine povezovanja in urejanja pri izvajanju temeljnih procesov, pri čemer smo za vsak način uporabili po štiri trditve. Povprečja, standardne odklone ter vrednosti koeficientov asimetrije in sploščenosti za trditve glede načinov povezovanja pri izvajanju temeljnih procesov prikazujemo v preglednici 10. Na podlagi prikazanih vrednosti ugotavljamo, da so anketiranci v povprečju najvišjo oceno dodelili (4,40) trditvi, da so udeleženci (dobavitelji, zaposleni, kupci) povezani na način, ki jim omogoča hitro komuniciranje in odzivanje na spremembe, najnižjo povprečno oceno (3,83) pa ima trditev, da udeležence (dobavitelje, zaposlene, kupce) pri spremembah temeljnega procesa povezujejo s pomočjo projektnega nači-na dela. Relativno visoko oceno so anketiranci v povprečju podali tudi pri drugih trditvah. Standardni odkloni trditev se gibljejo od 1,109 do 1,330. Vrednosti koeficientov asimetričnosti so pri vseh trditvah negativne, kar nakazuje na asimetrijo v levo. Tudi vrednosti koeficientov sploščenosti so pri vseh trditvah negativne, kar pomeni sploščeno porazdelitev. Management temeljnih procesov Preglednica 10: Rezultati ocen za dejavnik »management temeljnih procesov« – področje »povezovanje« Povprečna Standardni Koef. asi­ Koef. Trditev vrednost odklon metričnosti sploščenosti (1–6) Spremembe temeljnega procesa razvijamo s pomočjo povezovanja udeležencev (dobaviteljev, 4,31 1,265 –0,665 –0,184 zaposlenih, kupcev). Udeležence (dobavitelje, zaposlene, kupce) pri spremembah temeljnega procesa povezujemo s 3,83 1,330 –0,170 –0,973 pomočjo projektnega načina dela. Pri spremembah temeljnega procesa smo udeleženci povezani na način, ki nam omogoča ustvarjanje 4,32 1,109 –0,165 –0,847 čim večje vrednosti izdelkov/storitev za kupca. 86 Udeleženci (dobavitelji, zaposleni, kupci) smo povezani na način, ki nam omogoča hitro komuni4,40 1,158 –0,454 –0,690 ciranje in odzivanje na spremembe. Skupaj povezovanje 4,22 Povprečja, standardne odklone ter vrednosti koeficientov asimetrije in sploščenosti za trditve glede načinov urejanja pri izvajanju temeljnih procesov prikazujemo v preglednici 11. Preglednica 11: Rezultati ocen za dejavnik »management temeljnih procesov« – področje »urejanje« Povprečna Standardni Koef. asi­ Koef. Trditev vrednost odklon metričnosti sploščenosti (1–6) Odnosi med udeleženci pri spremembah temeljnega procesa so natančno formalno določeni s pred3,42 1,232 0,149 –0,713 pisi in pravili. V podjetju dajemo pri urejanju zadev v zvezi s spremembami temeljnega procesa prednost pravilom in 3,38 1,228 0,169 –0,625 postopkom. V podjetju imamo med vodstvom in izvajalci temeljnega procesa na operativni ravni veliko 2,67 1,305 0,742 –0,211 hierarhičnih nivojev. Funkcijski oddelki in njihovi vodje omejujejo naše 2,51 1,199 0,849 0,300 možnosti pri spremembah temeljnega procesa. Skupaj urejanje 3,00 Na podlagi prikazanih vrednosti ugotavljamo, da so anketiranci v povprečju najvišjo oceno (3,42) dodelili trditvi, da so odnosi med udeleženci pri spremembah temeljnega procesa natančno formalno določe- Rezultati osrednje empirične raziskave ni s predpisi in pravili, najnižjo povprečno oceno (2,51) pa ima trditev, da funkcijski oddelki in njihovi vodje omejujejo njihove možnosti pri spremembah temeljnega procesa. Relativno nizko oceno so anketiranci v povprečju podali tudi pri drugih trditvah. Standardni odkloni trditev se gibljejo od 1,199 do 1,305. Vrednosti koeficientov asimetričnosti so pri vseh trditvah pozitivne, kar nakazuje na asimetrijo v desno. Vrednosti koeficientov sploščenosti so pri večini trditvev negativne, kar pomeni sploščeno porazdelitev. Izjema je le četrta trditev, pri kateri je vrednost koeficienta sploščenosti pozitivna in kaže na koničasto porazdelitev. Osredotočili smo se tudi na vodenje in poslovodenje pri izvajanju temeljnih procesov, pri čemer smo za vsak način uporabili po štiri trditve. Povprečja, standardne odklone ter vrednosti koeficientov asimetrije in 87 sploščenosti za trditve glede vodenja pri izvajanju temeljnih procesov prikazujemo v preglednici 12. Na podlagi prikazanih vrednosti ugotavljamo, da so anketiranci v povprečju najvišjo oceno (4,35) dodelili trditvi, da pri spreminjanju temeljnega procesa redno vključujejo izvajalce procesov, najnižjo povprečno oceno (3,69) pa ima trditev, da pri spreminjanju temeljnega procesa redno vključujejo svoje kupce. Precej podobno oceno so anketiranci v povprečju podali tudi pri drugih trditvah. Standardni odkloni trditev se gibljejo od 1,194 do 1,267 (preglednica 12). Preglednica 12: Rezultati ocen za dejavnik »management temeljnih procesov« – področje »vodenje« Povprečna Standardni Koef. asi­ Koef. Trditev vrednost odklon metričnosti sploščenosti (1–6) Pri spreminjanju temeljnega procesa redno 4,35 1,194 –0,640 0,190 vključujemo izvajalce procesov. Pri spreminjanju temeljnega procesa redno 3,69 1,210 –0,076 –0,468 vključujemo naše kupce. Pri spreminjanju temeljnega procesa redno 3,77 1,263 –0,121 –0,625 vključujemo naše dobavitelje. Za uspešno uvedbo sprememb temeljnega procesa 4,02 1,267 –0,323 –0,624 je ključen srednji management. Skupaj vodenje 3,96 Vrednosti koeficientov asimetričnosti so pri vseh trditvah negativne, kar nakazuje na asimetrijo v levo. Vrednosti koeficientov sploščenosti so pri večini trditev negativne, kar kaže na sploščeno porazdelitev. Izjema je Management temeljnih procesov le prva trditev, katere vrednost koeficienta sploščenosti je pozitivna, kar pomeni koničasto porazdelitev. Povprečja, standardne odklone ter vrednosti koeficientov asimetrije in sploščenosti za trditve glede poslovodenja pri izvajanju temeljnih procesov prikazujemo v preglednici 21. Na podlagi prikazanih vrednosti ugotavljamo, da so anketiranci v povprečju najvišjo oceno (2,63) dodelili trditvi, da sodelavci (izvajalci procesov) pri uvajanju sprememb temeljnega procesa ne soodločajo, najnižjo povprečno oceno (2,40) pa ima trditev, da pri uvajanju sprememb v temeljni proces pogosto sledijo samo interesom lastnika in managerjev na kratek rok. Relativno nizko oceno so anketiranci v povprečju podali tudi pri drugih trditvah. Standardni odkloni trditev se gibljejo od 1,288 do 1,422. Vrednosti koeficientov asimetričnosti so pri vseh trditvah pozitivne, kar nakazuje na asimetrijo v 88 desno. Vrednosti koeficientov sploščenosti so pri večini trditev pozitivne, kar kaže na koničasto porazdelitev. Izjema je le zadnja trditev, pri kateri je vrednost koeficienta sploščenosti negativna, kar pomeni sploščeno porazdelitev (preglednica 13). Preglednica 13: Rezultati ocen za dejavnik »management temeljnih procesov« – področje »poslovodenje« Povprečna Standardni Koef. asi­ Koef. Trditev vrednost odklon metričnosti sploščenosti (1–6) Sodelavci (izvajalci procesov) pri uvajanju sprememb 2,63 1,334 0,888 0,211 temeljnega procesa ne soodločajo. Pri uvajanju sprememb temeljnega procesa prevladuje 2,42 1,422 0,939 0,019 avtoritarno (ukazovalno) vodenje sodelavcev. Pri uvajanju sprememb temeljnega procesa pogosto sledimo samo interesom lastnika in man2,40 1,399 0,943 0,119 agerjev na kratek rok. Uvajanje sprememb v temeljni proces je zaradi 2,51 1,288 0,646 –0,440 centraliziranega odločanja vodstva počasno. Skupaj poslovodenje 2,49 Preverili smo še načine presojanja in nadzorovanja pri izvajanju temeljnih procesov, pri čemer smo za vsak način uporabili po štiri trditve. Povprečja, standardne odklone ter vrednosti koeficientov asimetrije in sploščenosti za trditve glede načinov presojanja pri izvajanju temeljnih procesov prikazujemo v preglednici 14. Rezultati osrednje empirične raziskave Preglednica 14: Rezultati ocen za dejavnik »management temeljnih procesov« – področje »presojanje« Povprečna Standardni Koef. asi­ Koef. Trditev vrednost odklon metričnosti sploščenosti (1–6) Uspešnost sprememb temeljnega procesa presojamo skozi učenje, rast in razvoj podjetja (koristi na 4,50 1,113 –0,617 –0,151 dolgi rok). Uspešnost sprememb temeljnega procesa presojamo 4,44 1,025 –0,555 –0,146 skozi koristi za kupca. Uspešnost sprememb temeljnega procesa presojamo 4,36 1,076 –0,464 –0,074 skozi tehnološki napredek podjetja. Uspešnost sprememb temeljnega procesa presojamo 4,17 1,114 –0,318 –0,204 skozi koristi za dolgoročno sodelovanje z dobavitelji. 89 Skupaj presojanje 4,37 Na podlagi prikazanih vrednosti ugotavljamo, da so anketiranci v povprečju najvišjo oceno (4,50) dodelili trditvi, da uspešnost sprememb temeljnega procesa presojajo skozi učenje, rast in razvoj podjetja (koristi na dolgi rok), najnižjo povprečno oceno (4,17) pa ima trditev, da uspeš- nost sprememb temeljnega procesa presojajo skozi koristi za dolgoročno sodelovanje z dobavitelji. Relativno visoko oceno so anketiranci v povpre- čju podali tudi pri drugih trditvah. Standardni odkloni trditev se gibljejo od 1,025 do 1,114. Vrednosti koeficientov asimetričnosti so pri vseh trditvah negativne, kar nakazuje na asimetrijo v levo. Tudi vrednosti koeficientov sploščenosti so pri vseh trditvah negativne, kar pomeni sploščeno porazdelitev. Povprečja, standardne odklone ter vrednosti koeficientov asimetrije in sploščenosti za trditve glede načinov merjenja pri izvajanju temeljnih procesov prikazujemo v preglednici 15. Na podlagi prikazanih vrednosti ugotavljamo, da so anketiranci v povprečju najvišjo oceno (4,48) dodelili trditvi, da uspešnost sprememb temeljnega procesa merijo s finančnimi učinki, najnižjo povprečno oceno (3,12) pa ima trditev, da pri merjenju uspešnosti sprememb temeljnega procesa postavljajo v ospredje kratkoročne (takojšnje) koristi za podjetje. Srednje visoko oceno so anketiranci v povprečju podali tudi pri drugih trditvah. Standardni odkloni trditev se gibljejo od 1,033 do 1,254. Management temeljnih procesov Pri prvih dveh trditvah sta vrednosti koeficientov asimetričnosti negativni, kar nakazuje na asimetrijo v levo, pri zadnjih dveh trditvah pa sta vrednosti pozitivni, kar nakazuje na asimetrijo v desno. Vrednosti koeficientov sploščenosti so pri večini trditev negativne, kar pomeni sploščeno porazdelitev. Izjema je le druga trditev, pri kateri je vrednost koeficienta sploščenosti pozitivna, kar kaže na koničasto porazdelitev. Preglednica 15: Rezultati ocen za dejavnik »management temeljnih procesov« – področje »merjenje« Povprečna Standardni Koef. asi­ Koef. Trditev vrednost odklon metričnosti sploščenosti (1–6) Uspešnost sprememb temeljnega procesa merimo s 4,02 1,254 –0,073 –0,780 90 pomočjo jasno zastavljenih kazalnikov. Uspešnost sprememb temeljnega procesa merimo s 4,48 1,033 –0,572 0,177 finančnimi učinki. Od zastavljenih ciljev sprememb temeljnega procesa 3,63 1,122 0,103 –0,212 v našem podjetju ne odstopamo. Pri merjenju uspešnosti sprememb temeljnega procesa postavljamo v ospredje kratkoročne (takojšnje) 3,12 1,190 0,316 –0,487 koristi za podjetje. Skupaj merjenje 3,81 Če povzamemo, je najpogostejši temeljni proces na našem vzorcu podjetij razvoj novih, izboljševanje obstoječih izdelkov oz. storitev (26,4 %), sledijo temeljni proces proizvodnje izdelkov (14,7 %), trženje izdelkov (13,5 %) in izvajanje oz. trženje storitev (8,0 %). Pri snovanju sprememb temeljnih procesov so v povprečju najvišjo oceno (5,02) dodelili trditvi, da so pri snovanju sprememb temeljnega procesa usmerjeni v rast in razvoj podjetja na dolgi rok, najnižjo povprečno oceno (4,60) pa ima trditev, da pri snovanju sprememb temeljnega procesa upoštevajo poslovno strategijo podjetja. Pri načrtovanju sprememb temeljnih procesov so v povprečju najvišjo oceno (4,71) dodelili trditvi, da je pri načrtovanju sprememb temeljnega procesa poudarek na učinkovitosti (čim manjši stroški dela in materiala izvajanja procesa, čim večja produktivnost), najnižjo povprečno oceno (3,12) pa ima trditev, da načrtovanje sprememb temeljnega procesa poteka izključno ob formalnih srečanjih. Pri povezovanju ob spremembah temeljnih procesov so anketiranci v povprečju najvišjo oceno (4,40) dodelili trditvi, da so udeleženci (dobavitelji, zaposleni, kupci) povezani na način, ki jim omogoča hitro komuniciranje in odzi- Rezultati osrednje empirične raziskave vanje na spremembe, pri urejanju pa so v povprečju najvišjo oceno (3,42) dodelili trditvi, da so odnosi med udeleženci pri spremembah temeljnega procesa natančno formalno določeni s predpisi in pravili. Najnižjo povprečno oceno (2,51) ima trditev, da funkcijski oddelki in njihovi vodje omejujejo njihove možnosti pri spremembah temeljnega procesa. Pri merjenju sprememb temeljnih procesov na podlagi prikazanih vrednosti ugotav ljamo, da so anketiranci v povprečju najvišjo oceno (2,63) dodelili trditvi, da sodelavci (izvajalci procesov) pri uvajanju sprememb temeljnega procesa ne soodločajo, najnižjo povprečno oceno (2,40) pa ima trditev, da pri uvajanju sprememb v temeljni proces pogosto sledijo samo interesom lastnika in managerjev na kratek rok. Anketiranci so v povprečju najvišjo oceno (4,50) dodelili trditvi, da uspešnost sprememb temeljnega procesa presojajo skozi učenje, rast in razvoj podjetja (koristi na dolgi 91 rok), najnižjo povprečno oceno (4,17) pa ima trditev, da uspešnost sprememb temeljnega procesa presojajo skozi koristi za dolgoročno sodelovanje z dobavitelji. Rezultati ocen o uspešnosti anketiranih podjetij V zadnjem delu empiričnega dela prehajamo na rezultate analize podatkov iz vprašalnika, ki se je nanašal na uspešnost podjetij. Uspešnost podjetij v našem modelu povezav (slika 1) predstavlja odvisno spremenljivko. Kot je razvidno iz predhodnih poglavij, smo predpostavili, da na uspešnost podjetij vpliva dejavnik »management temeljnih procesov« s področji »snovanje« in »načrtovanje«, »povezovanje« in »urejanje«, »vodenje« in »poslovodenje«, »presojanje« in »merjenje«. Preverili smo, kakšen vpliv ima posamezen dejavnik na uspešnost podjetja. Us-pešnost smo v našem primeru merili na kompleksen način, kot so nam narekovala spoznanja v teoretičnem delu. Podatke o uspešnosti podjetij smo pridobili iz sekundarnih virov (GVIN). Zajeli smo časovno obdobje za tista leta, za katera so bili podatki na voljo v javno dostopnih bazah (GVIN) za: finančno uspešnost podjetij (ROA, ROE), operativno uspešnost podjetij (EVA) in bonitetno oceno podjetij (BON). Dodatno so anketiranci uspešnost svojega podjetja s pomočjo šeststopenjske lestvice ocenili sami, in sicer glede na svojega glavnega tekmeca v panogi (Priloga). Iz preglednice 16 je razvidno, da največ anketirancev (35,0 %) uspeš- nost podjetja glede na svojega glavnega tekmeca v panogi ocenjuje (presoja) z oceno 4, najmanj anketirancev (1,8 %) pa z oceno 1, torej kot bistveno manj uspešno v primerjavi z glavnim tekmecem (preglednica 16). Management temeljnih procesov Preglednica 16: Uspešnost podjetja glede na glavnega tekmeca v panogi Uspešnost podjetja glede na glavnega tekmeca v panogi Frekvenca Delež (%) 1 – Bistveno manj uspešno kot naš glavni tekmec 3 1,8 2 – Manj uspešno kot naš glavni tekmec 7 4,3 3 – Malo manj uspešno kot naš glavni tekmec 21 12,9 4 – Malo uspešneje kot naš glavni tekmec 57 35,0 5 – Uspešneje kot naš glavni tekmec 42 25,8 6 – Bistveno uspešneje kot naš glavni tekmec 33 20,2 Skupaj 163 100,0 Povprečje, standardni odklon ter vrednosti koeficienta asimetrije in 92 sploščenosti za odvisno spremenljivko uspešnosti podjetja glede na glavnega tekmeca v panogi prikazujemo v preglednici 17. Preglednica 17: Izid ocene uspešnosti podjetja glede na glavnega tekmeca v panogi Povprečna Standardni Koef. asi­ Koef. vrednost odklon metričnosti sploščenosti (1–6) Uspešnost podjetja glede na glavnega tekmeca v panogi 4,39 1,178 –0,484 0,046 V povprečju so anketiranci uspešnost svojega podjetja glede na glavnega tekmeca v panogi ocenili z oceno 4,39, s standardnim odklonom 1,178. Glede na negativno vrednost koeficienta asimetričnosti se kaže asi-metrija v levo. Vrednost koeficienta sploščenosti je pozitivna in relativno blizu 0, kar pomeni rahlo koničasto porazdelitev. Podrobni pregled zbranih podatkov o uspešnosti podjetij (ROA, ROE, EVA, BON) na podlagi javno dostopne baze GVIN je v Prilogi. Preverjanje teoretičnega modela za dejavnik »management temeljnih procesov« Glede na naš razviti model povezav (slika 1) smo za dejavnik »management temeljnih procesov«, ki zajema področja interesnih in instrumentalnih dejavnosti, kot so »snovanje« in »načrtovanje«, »povezovanje« in »urejanje«, »vodenje« in »poslovodenje«, »presojanje« in »merjenje«, najprej preverili, ali so posamezne trditve znotraj vsakega področja dovolj povezane, da bi bila faktorska analiza v nadaljevanju smiselna. Preverili smo še in-terno konsistentnost (zanesljivost oz. ponovljivost) rezultatov ob podobnih podatkih, ki jo merimo s parametrom Cronbachov alfa – α. Za vsakega Rezultati osrednje empirične raziskave izmed vidikov managementa temeljnih procesov, snovanje in načrtovanje, povezovanje in urejanje, poslovodenje in vodenje, merjenje in presojanje, predstavljamo rezultate analize v obliki preglednic in komentarjev. Prikazujemo rezultate povezanosti med interesnimi in instrumentalnimi vidiki (Pearsonov korelacijski koeficient). Preglednice povezanosti v nadaljevanju prikazujejo moč povezanosti glede na Pearsonov korelacijski koeficient. Višji kot je, močneje so trditve (spremenljivke) povezane. Prikazujemo tudi smer povezanosti. Pozitivne vrednosti pomenijo premosorazmerne povezanosti (bolj kot posamezna trditev velja, bolj velja z njo povezana trditev). Negativne vrednosti pomenijo obratno sorazmerno povezanost (bolj kot posamezna trditev velja, manj velja z njo povezana trditev). Za naš primer smo za merjenje stališč (trditev) s Pearsonovim korelacij-skim koeficientom uporabili lestvico po Phannyju (2009): (od –1,0 do –0,8 zelo močna negativna korelacija; od 0,081 do –0,60 močna negativna ko-93 relacija; od –0,59 do –0,4 srednja negativna korelacija; od –0,39 do 0 šibka negativna korelacija; 0 pomeni, da ni korelacije; od 0,01 do 0,39 šibka pozitivna korelacija; od 0,4 do 0,59 srednja pozitivna korelacija; od 0,60 do 0,8 močna pozitivna korelacija; od 0,81 do 1 zelo močna pozitivna korelacija (Phanny, 2009). Glede na naš način merjenja trditev (stališča) ocenjujemo, da je ta lestvica dovolj natančna (dovolj podrobni intervali). Ločeno smo preverili tudi statistično značilnost povezave med trditvami, kar smo ozna- čili z zvezdico (*). Ta nam kaže podatek o stopnji povezanosti. Če je stopnja povezanosti manjša ali enaka 0,05, je povezava statistično značilna (obstaja medsebojni vpliv). Sledi predstavitev rezultatov analize dejavnika »management temeljnih procesov«, ki zajema področja interesnih in instrumentalnih dejavnosti planiranja, organiziranja, vodenja, nadziranja temeljnih procesov: »snovanje« in »načrtovanje«, »povezovanje« in »urejanje«, »vodenje« in »poslovodenje«, »presojanje« in »merjenje« (slika 1). Rezultati ocen za planiranje kot dejavnosti managementa temeljnih procesov Interesni in instrumentalni vidiki planiranja temeljnih procesov v na- šem modelu povezav predstavljajo sestavni del dejavnika »management temeljnih procesov«, za katerega smo na podlagi raziskane literature in spoznanj v teoretičnem delu predpostavili, da ima vpliv na odvisno spremenljivko, to je uspešnost podjetja (slika 1). Uvodoma predstavljamo rezultate analize povezanosti posameznih trditev in rezultate analize interne konsistentnosti, ki se nanašajo na interesne in instrumentalne vidike planiranja temeljnih procesov, to je na snovanje in na načrtovanje (preglednica 18). Rezultati kažejo, da je povezanost med interesnimi in instrumentalnimi vidiki planiranja zazna- Management temeljnih procesov ti predvsem med prvim izpostavljenim vidikom načrtovanja (učinkovitostjo) in vsemi elementi snovanja (preglednica 18). Kot je razvidno iz preglednice 18, so povezave pozitivne in srednje močne. Prav tako je šibko negativno, ampak statistično značilno povezanost mogoče zaznati med trditvama »Načrtovanje sprememb temeljnega procesa poteka od vrha navzdol« in »Pri snovanju sprememb temeljnega procesa vključujemo vplivne udeležence«. Rezultati kažejo, da so podjetja največji poudarek namenila snovanju v povezavi s samo enim izpostavljenim vidikom načrtovanja, kar označuje trditev » Pri načrtovanju sprememb temeljnega procesa je poudarek na učinkovitosti«. Na- črtovanje sprememb temeljnih procesov spada v instrumentalni vidik delovanja podjetja. Učinkovitost je notranja lastnost podjetja, ki govori o tem, kako izvajati procese na pravilen način, kar merimo kot produktiv-94 nost (dela, sredstev, skratka, uporabljenih virov). Preglednica 18: Dejavnik »management temeljnih procesov« – povezanost med interesnimi in instrumentalnimi vidiki planiranja Pearsonov korelacijski koeficient NAČRTOVANJE (instrumentalni vidik) Pri načrtovan­ Pri načrtovan­ Načrtovanje spreju sprememb te­ Načrtovanje spreju sprememb tememb temeljnemeljnega procesa memb temeljnega meljnega procega procesa poteka poudarjamo ta­ procesa poteka od sa je poudarek na izključno ob forkojšnje finančne vrha navzdol učinkovitosti. malnih srečanjih. Trditev učinke.. Pri snovanju sprememb temeljnega procesa 0,413* 0,151 –0,098 0,115 upoštevamo poslovno strategijo podjetja. Pri snovanju sprememb idik) temeljnega procesa smo ni v 0,423* 0,111 –0,097 0,091 usmerjeni v rast in razvoj eresint podjetja na dolgi rok. JE ( Pri snovanju spre­ N memb temeljnega pro­ VA 0,294* 0,053 –0,167* –0,029 O cesa vključujemo vplivne SN udeležence. Pri snovanju sprememb temeljnega procesa smo 0,319* 0,064 –0,145 –0,102 usmerjeni v vrednost za kupca. * Označene so statistično značilne povezanosti pri stopnji značilnosti, manjši ali enaki 0,05 (smo preverili ločeno). Rezultati osrednje empirične raziskave Povezanost učinkovitosti s prvo trditvijo snovanja »Pri snovanju sprememb temeljnega procesa upoštevamo poslovno strategijo podjetja« lahko utemeljimo s tem, da je izvajanje strategije podjetja na operativni ravni (kamor spadajo tudi procesi) povezano z jasno določenimi cilji poslovanja, ki so številčno opredeljeni in imajo lastnosti S. M. A. R. T. (so specifični, merljivi, atraktivni, realni, časovno opredeljeni). Bolj ko v snovanju sprememb temeljnih procesov upoštevamo predhodno definirane cilje poslovanja in strategije za dosego teh ciljev, natančneje bomo opredelili tudi merila za spremljanje učinkovitosti doseganja teh ciljev in v sklopu tega poudarjali tudi učinkovitost procesov. Povezanost prve trditve načrtovanja in druge trditve snovanja, ki se glasi »Pri snovanju sprememb temeljnega procesa smo usmerjeni v rast in razvoj podjetja na dolgi rok«, je prav tako smiselna. Učinkovitost notranjih procesov je povezana s stroškovno učinkovitostjo podjetja navznoter, kar 95 se odraža na cenovni konkurenčnosti podjetja navzven, na trgu. Izvajati procese na pravi način (učinkovito) je pogoj za konkurenčnost podjetja, ki se kaže na trgu na dolgi rok. Povezanost prve trditve načrtovanja in tretje trditve snovanja, ki se glasi »Pri snovanju sprememb temeljnega procesa vključujemo vplivne udeležence«, lahko utemeljimo s tem, da učinkovitosti procesov ne moremo doseči brez vključevanja vplivnih udeležencev. Mednje prištevamo management, zaposlene (izvajalce procesov, vodje, skrbnike), ki procese dobro poznajo, in tudi dobavitelje, na katere so npr. v proizvodnih podjetjih vezane dobave materialov, polizdel-kov, skratka, virov, ki jih pridobivamo od dobaviteljev in drugih zunanjih part nerjev. Spremembe (optimizacije, nadgradnje, inovacije) procesov v podjetjih nam omogočajo zunanji partnerji (dobavitelji, zunanji izvajalci). V kolikšni meri je ta podpora ključna za podjetje, je odvisno od tega, kje v oskrbni verigi se podjetje nahaja, kakšno pozicijo ima na trgu (vodja, tekmec, sledilec, nišni ponudnik) in kako pomemben vir inovativnih rešitev za naše podjetje omogočajo zunanji partnerji (dobavitelji, zunanji izvajalci). Povezanost prve trditve načrtovanja in četrte trditve snovanja, ki se glasi »Pri snovanju sprememb temeljnega procesa smo usmerjeni v vrednost za kupca«, lahko utemeljimo s tem, da mora vse, kar počnemo v podjetju (v procesih), ustvarjati vrednost za kupca, saj so vsi izdelki/storitve namenjeni njemu. Če npr. učinkovitosti v procesih ne merimo, je ne moremo niti upravljati (managirati), posledično procesov ne moremo izboljševati, ne opredeliti novih ciljev ter s tem v povezavi ustvariti novih vrednosti za kupce. Vrednost za kupca lahko razumemo kot razmerje med koristmi za kupca (števec) in npr. stroški zanj (ob nakupu izdelka/storitve) ter negativnimi efekti (stroški ob uporabi izdelka/koriščenju storitev) v imenovalcu. Stroški so povezani z učinkovitostjo procesov, kar je treba načrtovati (instrumentalni vidik). Management temeljnih procesov Interesni vidik planiranja – področje »snovanje« Rezultati analize kažejo, da so trditve znotraj področja »snovanje« dovolj povezane, da jih lahko obdržimo v nadaljnji analizi, saj nobena od povezav ni nižja od 0,3 (preglednica 19). Preglednica 19: Področje »snovanje« – povezanost med trditvami Pri snovanju Pri snovanju Pri snovanju Pri snovanju sprememb tesprememb tesprememb tesprememb temeljnega promeljnega procmeljnega pro­ meljnega proce­ Trditev cesa smo usesa upoštevamo cesa vključusa smo usmerjemerjeni v rast in poslovno stratejemo vplivne ni v vrednost za razvoj podjetja gijo podjetja. udeležence. kupca. na dolgi rok. Pri snovanju sprememb temeljnega 96 procesa upoštevamo poslovno strategi1,000 jo podjetja. Pri snovanju sprememb temeljnega procesa smo usmerjeni v rast in razvoj 0,775 1,000 podjetja na dolgi rok. Pri snovanju sprememb temeljnega pro0,576 0,584 1,000 cesa vključujemo vplivne udeležence. Pri snovanju sprememb temeljnega pro0,563 0,615 0,693 1,000 cesa smo usmerjeni v vrednost za kupca. Determinanta = 0,112 Z determinanto smo preverili, ali posamezne trditve morda ne merijo enega in istega (problem multikolinearnosti). V našem primeru je determinanta 0,112, kar je nad 0,00001 in pomeni, da različne trditve znotraj področja »snovanje« dejansko merijo različen vpliv in so primerne za nadaljnjo analizo. KMO in Bartlettov test sta nam za področje »snovanje« pomagala določiti, ali so trditve znotraj področja medsebojno dovolj povezane, da bi bila faktorska analiza v nadaljevanju smiselna (preglednica 20). Preglednica 20: Področje »snovanje« – KMO in Bartlettov test Kaiser­Meyer­Olkinova mera vzorčne ustreznosti 0,766 Hi­kvadrat 349,924 Bartlettov test sferičnosti Stopinje prostosti 6 p­vrednost 0,000 Za naš primer rezultati kažejo, da je KMO 0,766, kar je nad 0,5, prav tako je Bartlettov test statistično značilen, saj je p-vrednost pod 0,05 (pod Rezultati osrednje empirične raziskave 5 %). Iz tega sklenemo, da so trditve znotraj področja »snovanje« med seboj dovolj povezane in primerne za nadaljnjo analizo. Analizirali smo tudi komunalitete. Te prikazujejo delež variance opazovanih trditev, ki jo lahko pripišemo skupnemu faktorju »snovanje« oz. pojasnjeni varianci (preglednica 21). Komunalitete v preglednici 21 prikazujejo delež variance opazovanih trditev znotraj področja »snovanje«. Preglednica 21: Področje »snovanje« – komunalitete Po izločitvi Trditev Začetni faktorjev Pri snovanju sprememb temeljnega procesa upoštevamo 0,625 0,654 poslovno strategijo podjetja. 97 Pri snovanju sprememb temeljnega procesa smo usmerjeni v rast 0,651 0,715 in razvoj podjetja na dolgi rok. Pri snovanju sprememb temeljnega procesa vključujemo vplivne 0,535 0,579 udeležence. Pri snovanju sprememb temeljnega procesa smo usmerjeni v 0,549 0,595 vrednost za kupca. Komunalitete pred ekstrakcijo so za področje »snovanje« vse nad 0,3. Za nadaljnjo analizo lahko obdržimo vse štiri trditve. Celotna pojasnjena varianca za področje »snovanje« prikazuje delež ohranjene variabilnosti, ko trditve združimo v en faktor (preglednica 22). Preglednica 22: Področje »snovanje« – celotna pojasnjena varianca Vsota kvadriranih uteži po izločitvi Začetne lastne vrednosti (po združitvi v en faktor) Kumulativa Kumulativa Skupaj % variance Skupaj % variance Faktor v % v % 1 2,904 72,590 72,590 2,542 63,561 63,561 2 0,565 14,137 86,727 3 0,313 7,824 94,551 4 0,218 5,449 100,000 Z enim faktorjem pojasnimo 63,5 % pojasnjene variance, kar pomeni, da podatki nakazujejo enodimenzionalno strukturo področja »snovanje«. Trditve za nadaljnjo analizo lahko združimo v en faktor. Matrika faktorskih uteži za področje »snovanje« kaže, v kolikšni meri posamezna trditev prispeva k skupnemu vplivu. Največji vpliv ima Management temeljnih procesov trditev »Pri snovanju sprememb temeljnega procesa smo usmerjeni v rast in razvoj podjetja na dolgi rok« (preglednica 23). Preglednica 23: Področje »snovanje« – matrika faktorskih uteži Faktor Trditev 1 Pri snovanju sprememb temeljnega procesa smo usmerjeni v rast in razvoj podjetja na dolgi rok. 0,845 Pri snovanju sprememb temeljnega procesa upoštevamo poslovno strategijo podjetja. 0,809 Pri snovanju sprememb temeljnega procesa smo usmerjeni v vrednost za kupca. 0,771 Pri snovanju sprememb temeljnega procesa vključujemo vplivne udeležence. 0,761 Interna konsistentnost (Cronbachova alfa – α) v prilogi prikazuje 98 konsistentnost (zanesljivost oz. ponovljivost rezultatov ob podobnih podatkih) za področje »snovanje«. Parameter Cronbachova alfa je v našem primeru 0,873, kar pomeni, da je naš sklop trditev za področje »snovanje« dovolj konsistenten za nadaljnjo analizo. Instrumentalni vidik planiranja – področje »načrtovanje« Preglednica 24: Področje »načrtovanje« – povezanost med trditvami Pri načrtovan­ Načrtovan­ Pri načrtovanju spreju sprememb te­ Načrtovanje spreje sprememb memb temeljnega meljnega procememb temeljnega temelj nega pro­ Trditev procesa je poudarek sa poudarjamo procesa poteka od cesa poteka izna učinkovitosti. takojšnje finančne vrha navzdol. ključno ob foručinke. malnih srečanjih. Pri načrtovanju spre- memb temeljnega 1,000 procesa je poudarek na učinkovitosti. Pri načrtovanju spre- memb temeljnega proce- 0,448 1,000 sa poudarjamo takojšnje finančne učinke. Načrtovanje spre- memb temeljnega 0,177 0,298 1,000 procesa poteka od vrha navzdol. Načrtovanje sprememb temeljnega procesa pote- 0,064 0,362 0,443 1,000 ka izključno ob formal- nih srečanjih. Determinanta = 0,529 Rezultati osrednje empirične raziskave Rezultati povezanosti med trditvami znotraj instrumentalnega vidika planiranja »načrtovanje« so šibko povezani, saj so kar tri od šestih povezav nižje od 0,3. To nakazuje, da je treba trditev »Pri načrtovanju sprememb temeljnega procesa je poudarek na učinkovitosti« izločiti iz nadaljnje analize (preglednica 24). Z determinanto smo preverili, ali posamezne trditve znotraj področja »načrtovanje« morda ne merijo enega in istega (problem multikolinearnosti). V našem primeru je determinanta 0,529, kar je nad 0,00001 in pomeni, da različne trditve znotraj področja »načrtovanje« dejansko merijo različen vpliv in so primerne za nadaljnjo analizo. KMO in Bartlettov test sta nam za področje »načrtovanje« pomagala določiti, ali so trditve znotraj področja medsebojno dovolj povezane, da 99 bi bila faktorska analiza v nadaljevanju smiselna (preglednica 25). Preglednica 25: Področje »načrtovanje« – KMO in Bartlettov test Kaiser­Meyer­Olkinova mera vzorčne ustreznosti 0,633 Hi­kvadrat 61,970 Bartlettov test sferičnosti Stopinje prostosti 3 p­vrednost 0,000 Za naš primer rezultati kažejo, da je KMO 0,633, kar je nad 0,5, prav tako je Bartlettov test za področje »načrtovanje« statistično značilen, saj je p-vrednost pod 0,05 (pod 5 %). Iz tega sklenemo, da so trditve znotraj področja »načrtovanje« med seboj dovolj povezane in primerne za nadaljnjo analizo. Analizirali smo tudi komunalitete. Te prikazujejo delež variance opazovanih trditev, ki jo lahko pripišemo skupnemu faktorju »načrtovanje« oz. pojasnjeni varianci (preglednica 26). Preglednica 26: Področje »načrtovanje« – komunalitete Trditev Začetni Po izločitvi faktorjev Pri načrtovanju sprememb temeljnega procesa poudarja0,155 0,245 mo takojšnje finančne učinke. Načrtovanje sprememb temeljnega procesa poteka od 0,218 0,367 vrha navzdol. Načrtovanje sprememb temeljnega procesa poteka 0,254 0,535 izključno ob formalnih srečanjih. Management temeljnih procesov Komunalitete pred ekstrakcijo so za področje »načrtovanje« večinoma nad 0,3, z izjemo zadnje trditve, toda na podlagi drugih kriterijev (povezanost med trditvami glede na vrednosti, ponavljanje vrednosti pod 0,3 pri enaki trditvi, zanesljivost Cronbachovega koeficienta alfa) se odloči-mo, da trditev vseeno obdržimo. Celotna pojasnjena varianca za področje »načrtovanje« prikazuje delež ohranjene variabilnosti, ko trditve združimo v en faktor (preglednica 27). Preglednica 27: Področje »Načrtovanje« – celotna pojasnjena varianca Vsota kvadriranih uteži po izločitvi Začetne lastne vrednosti (po združitvi v en faktor) Kumulativa Kumulativa Skupaj % variance Skupaj % variance Faktor v % v % 100 1 1,739 57,970 57,970 1,146 38,194 38,194 2 0,714 23,792 81,763 3 0,547 18,237 100,000 Z enim faktorjem pojasnimo 38,2 % pojasnjene variance, kar je relativno malo. Rezultat smo v bistvu pričakovali, saj so nam to nakazovale že nizke stopnje komunalitet, kar pomeni, da smo velik delež informacij izgubili (ni upoštevan v vplivu). Podatki sicer nakazujejo na enodimenzionalno strukturo področja »načrtovanje«. Matrika faktorskih uteži za področje »načrtovanje« kaže, v kolikšni meri posamezna trditev znotraj področja prispeva k skupnemu vplivu. Največji vpliv ima trditev »Pri načrtovanju sprememb temeljnega procesa poudarjamo takojšnje finančne učinke« (preglednica 28). Preglednica 28: Področje »načrtovanje« – matrika faktorskih uteži Faktor Trditev 1 Pri načrtovanju sprememb temeljnega procesa poudarjamo takojšnje finančne učinke. 0,731 Načrtovanje sprememb temeljnega procesa poteka od vrha navzdol. 0,605 Načrtovanje sprememb temeljnega procesa poteka izključno ob formalnih srečanjih. 0,495 Interna konsistentnost (Cronbachov koeficient alfa – α) v prilogi prikazuje konsistentnost (zanesljivost oz. ponovljivost rezultatov ob podobnih podatkih) za področje »načrtovanje«. Parameter Cronbachov koeficient Rezultati osrednje empirične raziskave alfa v našem primeru po izločanju spremenljivk znaša 0,635, kar pomeni, da je naš sklop trditev za področje »načrtovanje« dovolj konsistenten. Rezultati ocen za organiziranje kot dejavnosti managementa temeljnih procesov Preglednica 29: Dejavnik »management temeljnih procesov« – povezanost med interesnimi in instrumentalnimi vidiki organiziranja Pearsonov korelacijski koeficient UREJANJE (instrumentalni vidik) V podjetju pri V podjetju ima­ Odnosi med Funkcijski odurejanju zadev v mo med vodstudeleženci pri delki in njihovi zvezi s sprememvom in izvajal­ Trditev spremembah tevodje omejujebami temeljnega ci temeljnega 101 meljnega procesa jo naše možnosprocesa dajemo procesa na opso natančno forti pri sprememprednost pravierativni ravni malno določeni s bah temeljnega lom in postopveliko hierarpredpisi in pravili. procesa. kom. hičnih nivojev. Spremembe temeljnega procesa razvijamo s pomočjo povezovanja 0,370* 0,046 –0,065 –0,252* udeležencev (dobaviteljev, zaposlenih, kupcev). Udeležence pri sprememidik) bah temeljnega procesa ni v 0,450* 0,114 0,118 –0,051 povezujemo s pomočjo eres projektnega načina dela. int JE ( Pri spremembah temeljne­ N ga procesa smo udeleženci VAO povezani na način, ki nam 0,348* 0,037 –0,043 –0,155* omogoča ustvarjanje čim VEZ večje vrednosti izdelkov/ PO storitev za kupca. Z udeleženci smo povezani na način, ki nam omogoča hitro komunici0,325* 0,060 –0,055 –0,185* ranje in odzivanje na spremembe. * Označene so statistično značilne povezanosti pri stopnji značilnosti, manjši ali enaki 0,05 (smo preverili ločeno). Interesni in instrumentalni vidiki organiziranja temeljnih procesov v našem modelu povezav predstavljajo sestavni del dejavnika »management temeljnih procesov«, za katerega smo na podlagi raziskane literature in spoznanj v teoretičnem delu predpostavili, da ima vpliv na odvisno spremenljivko, to je uspešnost podjetja (slika 1). Uvodoma predstavljamo Management temeljnih procesov rezultate analize povezanosti posameznih trditev in rezultate analize interne konsistentnosti, ki se nanašajo na interesne in instrumentalne vidike organiziranja temeljnih procesov, to je na povezovanje in na urejanje. Rezultati kažejo, da je povezanost med interesnimi in instrumentalnimi vidiki organiziranja zaznati predvsem med prvim izpostavljenim vidikom načrtovanja (formalizacija) in vsemi elementi povezovanja (preglednica 29). Omenjene povezave so pozitivne in šibko močne. Rezultati kažejo, da so podjetja največji poudarek namenila povezovanju v povezavi s samo enim izpostavljenim vidikom urejanja, kar označuje trditev »Odnosi med udele- ženci pri spremembah temeljnega procesa so natančno formalno določeni s predpisi in pravili«. Prav tako je šibko negativno, ampak statistično značil-no povezanost mogoče zaznati med trditvijo »Spremembe temeljnega procesa razvijamo s pomočjo povezovanja udeležencev (dobaviteljev, zaposle-102 nih, kupcev)« in trditvijo »Funkcijski oddelki in njihovi vodje omejujejo naše možnosti pri spremembah temeljnega procesa«. Prva trditev urejanja, ki se glasi »Odnosi med udeleženci pri spremembah temeljnega procesa so natančno formalno določeni s predpisi in pravili«, je pozitivno povezana s prvo trditvijo povezovanja, ki se glasi »Spremembe temeljnega procesa razvijamo s pomočjo povezovanja udeležencev (dobaviteljev, zaposlenih, kupcev)«. Kot pravila lahko razumemo notranja pravila o delitvi dela in vlogah posameznih zaposlenih pri spremembah procesov, z vidika dobaviteljev pa prav tako lahko sklepamo, da imajo podjetja z dobavitelji formalno urejene dogovore o sodelovanju. To lahko povežemo tudi s tretjo trditvijo povezovanja, ki se glasi »Udeležence pri spremembah temeljnega procesa povezujemo s pomočjo projektnega načina dela«. Projektni način dela je eden izmed formalno opredeljenih načinov dela v podjetju, ki v ospredje postavlja uravnotežene koristi za udeležence (zaposlene, dobavitelje, druge partnerje) projekta. Načini sodelovanja, vloge, pristojnosti in odgovornosti so tudi pri projektih formalno določeni vnaprej, s predpisi podjetja s področja projektnega dela; v podjetjih obstajajo pravilniki o projektnem načinu dela in pravilniki o pripravi elaboratov projektov, ki definirajo pristojnosti in odgovornosti udeležencev pri projektih. Izvedba projektov je pod nadzorom funkcijskih vodij in formalno postavljenega projektnega managementa ter formalno postavljenega managementa podjetja. S tem je povezana tudi tre-tja trditev povezovanja, ki se glasi »Pri spremembah temeljnega procesa smo udeleženci povezani na način, ki nam omogoča ustvarjanje čim več- je vrednosti izdelkov/storitev za kupca«. Vsak izmed udeležencev projekta bo imel koristi samo, če bodo rezultati projekta (izdelki/storitve) koristni za kupca. Rezultati vsakega projekta morajo imeti koristi za kupca in šele ko navdušimo kupca, lahko dosežemo cilje podjetja – kot smo izpostavili že v predhodnih poglavjih, ko smo izpostavili pomen osredotočanja na vred- Rezultati osrednje empirične raziskave note, potrebe, pričakovanja in vrednost izdelkov/storitev za kupce pri doseganju ciljev podjetja. Pozitivno povezavo prve trditve urejanja in četrte trditve povezovanja, ki se glasi »Z udeleženci smo povezani na način, ki nam omogoča hitro komuniciranje in odzivanje na spremembe«, lahko utemeljimo s tem, da se vsako podjetje odziva na spremembe v okolju (kupci, konkurenti, tehnologija, dobavitelji), kar smo opisali v predhodnih poglavjih. Vsako podjetje pa tudi sproža spremembe v okolju. Prilagajanje podjetja na spremembe v luči našega obravnavanega problema pomeni predvsem prilagajanje na področju procesov. Konkurenčnost izdelkov na trgu ima svoje korenine v konkurenčnosti procesov v podjetju (procesi nabave, razvoja, proizvodnje/izvajanja storitev, trženja). Bolj ko bomo v podjetju želeli biti odzivni na spremembe v okolju, bolj povezano bomo morali sodelova-ti z dobavitelji, zunanjimi izvajalci, zaposlenimi, s kupci, partnerji in z drugimi udeleženci. 103 Interesni vidik oraniziranja – področje »povezovanje« Preglednica 30: Področje »povezovanje« – povezanost med trditvami Spremembe te­ Udeležence (do­ Pri spremembah Udeleženci (domeljnega pro cesa bavitelje, zapostemeljnega proce­ bavitelji, zaposlerazvijamo s polene, kupce) pri sa smo udeleženci ni, kupci) smo pomočjo povezospremembah tepovezani na način, vezani na način, ki vanja udeležencev meljnega procesa ki nam omogoča nam omogoča hit­ (dobaviteljev, povezujemo s poustvarjanje čim ro komuniciranzaposlenih, kupmočjo projektne­ večje vrednosti za je in odzivanje na cev). ga načina dela. kupca. spremembe. Spremembe temeljnega procesa razvijamo s pomočjo povezovanja udeležencev 1,000 (dobaviteljev, zaposlenih, kupcev). Udeležence pri spremembah temeljnega procesa po0,703 1,000 vezujemo s pomočjo projektnega načina dela. Pri spremembah temeljnega procesa smo udeleženci povezani na način, ki nam 0,729 0,701 1,000 omogoča ustvarjanje čim večje vrednosti za kupca. Udeleženci smo povezani na način, ki nam omogoča hitro 0,638 0,601 0,716 1,000 komuniciranje in odzivanje na spremembe. Determinanta = 0,091 Management temeljnih procesov Rezultati v preglednici 30 kažejo, da so v našem primeru trditve znotraj interesnega vidika »povezovanje« dovolj povezane, saj nobena izmed povezav ni nižja od 0,3. To pomeni, da v nadaljnji analizi lahko obdrži-mo vse trditve. Z determinanto smo preverili, ali posamezne trditve znotraj področja »povezovanje« morda ne merijo enega in istega (problem multikolinearnosti). V našem primeru je determinanta 0,091, kar je 0,00001 in pomeni, da različne trditve znotraj področja »povezovanje« dejansko merijo različen vpliv in so primerne za nadaljnjo analizo. KMO in Bartlettov test sta nam za področje »povezovanje« pomagala določiti, ali so trditve znotraj področja medsebojno dovolj povezane, da bi bila faktorska analiza v nadaljevanju smiselna (preglednica 31). 104 Preglednica 31: Področje »povezovanje« – KMO in Bartlettov test Kaiser­Meyer­Olkinova mera vzorčne ustreznosti 0,834 Hi­kvadrat 382,717 Bartlettov test sferičnosti Stopinje prostosti 6 p­vrednost 0,000 Za naš primer rezultati kažejo, da je KMO 0,834, kar je nad 0,5 (Yong in Pearce 2013, 79−94), prav tako je Bartlettov test statistično značilen, saj je p-vrednost pod 0,05 (pod 5 %). Iz tega izhaja, da je faktorska analiza za področje »povezovanje« v nadaljevanju smiselna. Preglednica 32: Področje »povezovanje« – komunalitete Trditev Začetni Po izločitvi faktorjev Spremembe temeljnega procesa razvijamo s pomočjo povezo0,617 0,705 vanja udeležencev (dobaviteljev, zaposlenih, kupcev). Udeležence (dobavitelje, zaposlene, kupce) pri spremembah temeljnega procesa povezujemo s pomočjo projektne0,576 0,643 ga načina dela. Pri spremembah temeljnega procesa smo udeleženci povezani na način, ki nam omogoča ustvarjanje čim večje vrednosti 0,671 0,787 izdelkov/storitev za kupca. Udeleženci (dobavitelji, zaposleni, kupci) smo povezani na način, ki nam omogoča hitro komuniciranje in odzivanje na 0,547 0,599 spremembe. Analizirali smo tudi komunalitete. Te prikazujejo delež variance opazovanih trditev, ki jo lahko pripišemo skupnemu faktorju »povezo- Rezultati osrednje empirične raziskave vanje« oz. pojasnjeni varianci. Komunalitete pred ekstrakcijo so za področje »povezovanje« nad 0,3, kar pomeni, da lahko v nadaljnji analizi obdržimo vse trditve (preglednica 32). Celotna pojasnjena varianca za področje »povezovanje« prikazuje delež ohranjene variabilnosti, ko trditve združimo v en faktor (preglednica 33). Preglednica 33: Področje »povezovanje« – celotna pojasnjena varianca Vsota kvadriranih uteži po izločitvi Začetne lastne vrednosti (po združitvi v en faktor) Kumulativa Kumulativa Skupaj % variance Skupaj % variance Faktor v % v % 1 3,046 76,141 76,141 2,735 68,369 68,369 105 2 0,415 10,373 86,513 3 0,294 7,339 93,852 4 0,246 6,148 100,000 Z enim faktorjem pojasnimo 68,4 % pojasnjene variance, kar pomeni, da podatki nakazujejo na enodimenzionalno strukturo področja »povezovanje«. Vse trditve se združujejo v en faktor. Matrika faktorskih uteži za področje »povezovanje« kaže, v kolikšni meri posamezna trditev prispeva k skupnemu vplivu. Največji vpliv ima trditev »spremembe temeljnega procesa razvijamo s pomočjo povezovanja udeležencev (dobaviteljev, zaposlenih, kupcev)« (preglednica 34). Preglednica 34: Področje »povezovanje« – matrika faktorskih uteži Faktor Trditev 1 Spremembe temeljnega procesa razvijamo s pomočjo povezovanja udeležencev 0,887 (dobaviteljev, zaposlenih, kupcev). Udeležence (dobavitelje, zaposlene, kupce) pri spremembah temeljnega procesa 0,840 ovezujemo s pomočjo projektnega načina dela. Pri spremembah temeljnega procesa smo udeleženci povezani na način, ki nam 0,802 omogoča ustvarjanje čim večje vrednosti izdelkov/storitev za kupca. Udeleženci (dobavitelji, zaposleni, kupci) smo povezani na način, ki nam omogoča 0,774 hitro komuniciranje in odzivanje na spremembe. Interna konsistentnost (Cronbachov koeficient alfa – α) v prilogi prikazuje konsistentnost (zanesljivost oz. ponovljivost rezultatov ob podob- Management temeljnih procesov nih podatkih) za področje »povezovanje«. Parameter Cronbachov koeficient alfa je v našem primeru 0,893, kar pomeni, da je naš sklop trditev za področje »povezovanje« dovolj konsistenten. Instrumentalni vidik organiziranja – področje »urejanje« Rezultati v preglednici 35 kažejo, da so v našem primeru trditve znotraj instrumentalnega vidika organiziranja »urejanje« dovolj povezane. Samo pri eni izmed trditev zaznavamo vrednost pod 0,3 (preglednica 35). Preglednica 35: Področje »urejanje« – povezanost med trditvami Odnosi med V podjetju da­ V podjetju ima­ Funkcijski odudeleženci pri jemo pri urejan­ mo med vodstdelki in njihovi spremembah te­ ju zadev v zvezi vom in izvajalci vodje omejuje106 meljnega pros spremembatemeljnega pro­ jo naše možnoscesa so natančmi temeljnega cesa na operati pri sprememno formalno procesa predtivni ravni veliko bah temeljnega določeni s pred­ nost pravilom in hierarhičnih procesa. pisi in pravili. postopkom. nivojev. Odnosi med udeleženci pri spremembah temeljnega procesa so 1,000 natančno formalno določeni s predpisi in pravili. V podjetju dajemo pri urejanju zadev v zvezi s spremembami temel0,582 1,000 jnega procesa prednost pravilom in postopkom. V podjetju imamo med vodstvom in izvajalci temeljnega procesa na opera0,351 0,478 1,000 tivni ravni veliko hierarhičnih nivojev. Funkcijski oddelki in njihovi vodje omejujejo naše možnosti pri 0,221 0,346 0,635 1,000 spremembah temeljnega procesa. Determinanta = 0,299 Z determinanto smo preverili, ali posamezne trditve znotraj področ- ja »urejanje« morda ne merijo enega in istega (problem multikolinearnosti). V našem primeru je determinanta 0,299, kar je po Yongu in Pe-arceu (2013, 79–94) nad 0,00001 in pomeni, da različne trditve znotraj področja »urejanje« dejansko merijo različen vpliv in so primerne za nadaljnjo analizo. KMO in Bartlettov test sta nam za področje »urejanje« pomagala določiti, ali so trditve medsebojno dovolj povezane, da bi bila faktorska analiza v nadaljevanju smiselna (preglednica 36). Za naš primer rezultati kažejo, da je KMO 0,656, kar je nad 0,5, prav tako je Bartlettov test statistično značilen, saj je p-vrednost pod 0,05 (pod Rezultati osrednje empirične raziskave 5 %). Iz tega izhaja, da je faktorska analiza za področje »urejanje« v nadaljevanju smiselna. Preglednica 36: Področje »urejanje« – KMO in Bartlettov test Kaiser­Meyer­Olkinova mera vzorčne ustreznosti 0,656 Hi­kvadrat 192,916 Bartlettov test sferičnosti Stopinje prostosti 6 p­vrednost 0,000 Analizirali smo tudi komunalitete. Te prikazujejo delež variance opazovanih trditev, ki jo lahko pripišemo skupnemu faktorju »urejanje« oz. pojasnjeni varianci. Komunalitete pred ekstrakcijo so za področje »urejanje« nad 0,3. To 107 pomeni, da lahko v nadaljnji analizi obdržimo vse trditve (preglednica 37). Preglednica 37: Področje »urejanje« – komunalitete Trditev Začetni Po izločitvi faktorjev Odnosi med udeleženci pri spremembah temeljnega procesa 0,347 0,307 so natančno formalno določeni s predpisi in pravili. V podjetju dajemo pri urejanju zadev v zvezi s spremembami 0,428 0,495 temeljnega procesa prednost pravilom in postopkom. V podjetju imamo med vodstvom in izvajalci temeljnega 0,486 0,612 procesa na operativni ravni veliko hierarhičnih nivojev. Funkcijski oddelki in njihovi vodje omejujejo naše možnosti 0,407 0,372 pri spremembah temeljnega procesa. Celotna pojasnjena varianca za področje »urejanje« prikazuje de-lež ohranjene variabilnosti, ko trditve združimo v en faktor (preglednica 38). Preglednica 38: Področje »urejanje« – celotna pojasnjena varianca Vsota kvadriranih uteži po izločitvi Začetne lastne vrednosti (po združitvi v en faktor) Kumulativa Kumulativa Skupaj % variance Skupaj % variance Faktor v % v % 1 2,316 57,902 57,902 1,786 44,640 44,640 2 0,940 23,511 81,413 3 0,401 10,031 91,444 4 0,342 8,556 100,000 Management temeljnih procesov Z enim faktorjem pojasnimo 44,6 % pojasnjene variance, kar pomeni, da podatki nakazujejo na enodimenzionalno strukturo področja »urejanje«. Trditve znotraj področja lahko za nadaljnjo analizo združimo v en faktor . Matrika faktorskih uteži za področje »urejanje« kaže, v kolikšni meri posamezna trditev prispeva k skupnemu vplivu. Največji vpliv ima trditev »V podjetju imamo med vodstvom in izvajalci temeljnega procesa na operativni ravni veliko hierarhičnih nivojev« (preglednica 39). Preglednica 39: Področje »urejanje« – matrika faktorskih uteži Faktor Trditev 1 108 V podjetju imamo med vodstvom in izvajalci temeljnega procesa na operativni ravni veliko 0,782 hierarhičnih nivojev. V podjetju dajemo pri urejanju zadev v zvezi s spremembami temeljnega procesa prednost 0,703 pravilom in postopkom. Funkcijski oddelki in njihovi vodje omejujejo naše možnosti pri spremembah temeljnega procesa. 0,610 Odnosi med udeleženci pri spremembah temeljnega procesa so natančno formalno določeni s 0,554 predpisi in pravili. Interna konsistentnost (Cronbachov koeficient alfa – α) v Prilogi prikazuje konsistentnost (zanesljivost oz. ponovljivost rezultatov ob podobnih podatkih) za področje »urejanje«. Parameter Cronbachov koeficient alfa je v našem primeru 0,756, kar pomeni, da je naš sklop trditev za področje »urejanje« dovolj konsistenten. Rezultati ocen za vodenje kot dejavnosti managementa temeljnih procesov Interesni in instrumentalni vidiki vodenja temeljnih procesov v našem modelu povezav predstavljajo sestavni del dejavnika »management temeljnih procesov«, za katerega smo na podlagi raziskane literature in spoznanj v teoretičnem delu predpostavili, da ima vpliv na odvisno spremenljivko, to je uspešnost podjetja (slika 1). Uvodoma predstavljamo rezultate analize povezanosti posameznih trditev in rezultate analize interne konsistentnosti, ki se nanašajo na interesne in instrumentalne vidike vodenja temeljnih procesov, to je na vodenje ljudi in na poslovodenje (preglednica 40). Rezultati kažejo, da je povezanost med interesnimi in instrumentalnimi vidiki vodenja zaznati predvsem med prvim izpostavljenim vidikom vodenja, ki ga označuje trditev »Pri spreminjanju temeljnega procesa re- Rezultati osrednje empirične raziskave dno vključujemo izvajalce procesov«, in vsemi vidiki poslovodenja. Povezave so srednje močne in negativne, prav tako so statistično značilne. Zlasti zanimivo je tudi, da so vse povezave negativne, kar pomeni obratno sorazmerno povezanost. Preglednica 40: Dejavnik »management temeljnih procesov« – povezanost med interesnimi in instrumentalnimi vidiki vodenja Pearsonov korelacijski koeficient POSLOVODENJE (instrumentalni vidik) Pri uvajanju spre­ Pri uvajanju spre­ Uvajanje spre­ Sodelavci (izvajalci memb temeljnememb temeljnega memb v temeljprocesov) pri uvaga procesa pogosprocesa prevladuni proces je zarajanju sprememb teto sledimo samo je avtoritarno (ukadi centraliziranega meljnega procesa interesom lastnizovalno) vodenje odločanja vodstva 109 ne soodločajo. ka in managerjev na sodelavcev. počasno. kratek rok. Pri spreminjanju temeljnega procesa –0,448* –0,523* –0,554* –0,502* redno vključujemo izvajalce procesov. idik) Pri spreminjanju teni v meljnega procesa –0,249* –0,265* –0,242* –0,297* eres redno vključujemo int naše kupce. I (D Pri spreminjanju te­ JU meljnega procesa JE L –0,230* –0,256* –0,234* –0,270* redno vključujemo END naše dobavitelje. OV Za uspešno uvedbo sprememb temeljnega procesa je –0,181* –0,201* –0,166* –0,170* ključen srednji management. * Označene so statistično značilne povezanosti pri stopnji značilnosti, manjši ali enaki 0,05 (preverili smo ločeno). Izkazala se je najmočnejša negativna povezava med izbranim interesnim vidikom vodenja pri trditvi »Pri spreminjanju temeljnega procesa redno vključujemo izvajalce procesov« in dvema trditvama, ki označujeta instrumentalni vidik poslovodenja in se glasita: »Pri uvajanju sprememb temeljnega procesa prevladuje avtoritarno (ukazovalno) vodenje sodelavcev« in »Pri uvajanju sprememb temeljnega procesa pogosto sledimo samo interesom lastnika in managerjev na kratek rok«. Povezava med prvo trditvijo vodenja sodelavcev in drugo trditvijo poslovodenja, Management temeljnih procesov ki se glasi »Pri uvajanju sprememb temeljnega procesa prevladuje avtoritarno (ukazovalno) vodenje sodelavcev«, kaže na smiselnost negativne povezave. Management, ki vodi avtoritarneje, sodelavce manj vključuje v odločevalske procese. Bolj ko bo vodenje avtoritarno, manj bodo sodelavci (npr. izvajalci procesov) vključeni v spremembe. Negativno povezavo med prvo trditvijo vodenja in tretjo trditvijo poslovodenja, ki se glasi »Pri uvajanju sprememb temeljnega procesa pogosto sledimo samo interesom lastnika in managerjev na kratek rok«, lahko utemeljimo s tem, da je pričakovano, da bolj ko prevladujejo interesi lastnika in managerjev, manj bomo vključevali interese sodelavcev. Obratno sorazmerna povezava je smiselna. Prav tako smo zaznali negativno smer povezave med prvo trditvijo vodenja sodelavcev in četrto trditvijo poslovodenja, »Uvajanje sprememb v temeljni proces je zaradi centraliziranega odločanja vodstva počasno«. Če v podjetju prevladujejo manj plitke oz. globoke hierarhične 110 organizacijske strukture, to pomeni, da bodo komunikacijske poti med operativnimi izvajalci procesov in odločevalci v vodstvu daljše, pretok informacij počasnejši, uvajanje sprememb pa s tem počasnejše, kot če bi v podjetju imeli plitkejše organizacijske strukture. Interesni vidik vodenja – področje »Vodenje ljudi« Rezultati v preglednici 41 kažejo, da so v našem primeru trditve znotraj interesnega vidika »Vodenje ljudi« dovolj povezane, saj nobena izmed povezav ni nižja od 0,3. To pomeni, da v nadaljnji analizi lahko obdrži-mo vse trditve. Preglednica 41: Področje »vodenje ljudi« – povezanost med trditvami Pri spremin­ Pri spreminjanju Pri spreminjanju Za uspešno uvedjanju temeljne­ temeljnega pro­ temeljnega pro­ bo sprememb tega procesa redcesa redno vklcesa redno vkl­ meljnega procesa no vklju čujemo jučujemo naše jučujemo naše je ključen srednji izvajalce prokupce. dobavitelje. management. cesov. Pri spreminjanju temeljnega procesa 1,000 redno vključujemo izvajalce procesov. Pri spreminjanju temeljnega procesa 0,444 1,000 redno vključujemo naše kupce. Pri spreminjanju temeljnega procesa 0,384 0,599 1,000 redno vključujemo naše dobavitelje. Za uspešno uvedbo sprememb temeljnega procesa je ključen srednji 0,439 0,307 0,312 1,000 management. Determinanta = 0,391 Rezultati osrednje empirične raziskave Z determinanto smo preverili, ali posamezne trditve znotraj področja »vodenje ljudi« morda ne merijo enega in istega (problem multikolinearnosti). V našem primeru je determinanta 0,391, kar je nad 0,00001 in pomeni, da različne trditve znotraj področja »vodenje ljudi« dejansko merijo različen vpliv in so primerne za nadaljnjo analizo. KMO in Bartlettov test sta nam za področje »vodenje ljudi« pomagala določiti, ali so trditve znotraj področja medsebojno dovolj povezane, da bi bila faktorska analiza v nadaljevanju smiselna (preglednica 42). Preglednica 42: Področje »vodenje ljudi« – KMO in Bartlettov test Kaiser­Meyer­Olkinova mera vzorčne ustreznosti 0,701 Hi­kvadrat 150,263 111 Bartlettov test sferičnosti Stopinje prostosti 6 p­vrednost 0,000 Za naš primer rezultati kažejo, da je KMO 0,701, kar je nad 0,5, prav tako je Bartlettov test statistično značilen, saj je p-vrednost pod 0,05 (pod 5 %). Iz tega izhaja, da je faktorska analiza za področje »vodenje ljudi« v nadaljevanju smiselna. Analizirali smo tudi komunalitete. Te prikazujejo delež variance opazovanih trditev, ki jo lahko pripišemo skupnemu faktorju »vodenje ljudi« oz. pojasnjeni varianci. Komunalitete pred ekstrakcijo so za področje »vodenje ljudi« večinoma nad 0,3, z izjemo trditve »Za uspešno uvedbo sprememb temeljnega procesa je ključen srednji management«. Ker z izločitvijo omenjene trditve bistveno ne izboljšamo rezultata, se odločimo, da jo ohranimo v analizi (preglednica 43). Preglednica 43: Področje »vodenje ljudi«– komunalitete Trditev Začetni Po izločitvi faktorjev Pri spreminjanju temeljnega procesa redno vključujemo 0,307 0,398 izvajalce procesov. Pri spreminjanju temeljnega procesa redno vključujemo naše 0,415 0,560 kupce. Pri spreminjanju temeljnega procesa redno vključujemo naše 0,386 0,491 dobavitelje. Za uspešno uvedbo sprememb temeljnega procesa je 0,220 0,251 ključen srednji management. Management temeljnih procesov Celotna pojasnjena varianca za področje »vodenje ljudi« prikazuje delež ohranjene variabilnosti, ko trditve združimo v en faktor (preglednica 44). Preglednica 44: Področje »vodenje ljudi« – celotna pojasnjena varianca Vsota kvadriranih uteži po izločitvi Začetne lastne vrednosti (po združitvi v en faktor) Kumulati­ Kumulati­ Skupaj % variance Skupaj % variance Faktor va v % va v % 1 2,251 56,278 56,278 1,700 42,506 42,506 2 0,811 20,266 76,544 3 0,547 13,671 90,215 112 4 0,391 9,785 100,000 Z enim faktorjem pojasnimo 42,5 % pojasnjene variance, kar pomeni, da podatki nakazujejo na enodimenzionalno strukturo področja »vodenje ljudi«. Če bi se odločili za izločitev zadnje trditve, bi se delež dvignil na 49,8 %. Trditve znotraj področja »vodenje ljudi« za nadaljnjo analizo lahko združimo v en faktor. Matrika faktorskih uteži za področje kaže, v kolikšni meri posamezna trditev znotraj področja pripeva k skupnemu vplivu. Največji vpliv ima trditev »Pri spreminjanju temeljnega procesa redno vključujemo naše kupce« (preglednica 45). Preglednica 45: Področje »vodenje ljudi« – matrika faktorskih uteži Faktor Trditev 1 Pri spreminjanju temeljnega procesa redno vključujemo naše kupce. 0,749 Pri spreminjanju temeljnega procesa redno vključujemo naše dobavitelje. 0,701 Pri spreminjanju temeljnega procesa redno vključujemo izvajalce procesov. 0,631 Za uspešno uvedbo sprememb temeljnega procesa je ključen srednji management. 0,501 Interna konsistentnost (Cronbachov koeficient alfa – α) v Prilogi prikazuje konsistentnost (zanesljivost oz. ponovljivost rezultatov ob podobnih podatkih) za področje »vodenje ljudi«. Parameter Cronbachov koeficient alfa je v našem primeru 0,738, kar pomeni, da je naš sklop trditev za področje dovolj konsistenten. Rezultati osrednje empirične raziskave Instrumentalni vidik vodenja – področje »poslovodenje« Rezultati v preglednici 46 kažejo, da so v našem primeru trditve znotraj instrumentalnega vidika vodenja, to je »poslovodenje«, dovolj povezane, saj nobena izmed povezav ni nižja od 0,3. To pomeni, da v nadaljnji analizi lahko obdržimo vse trditve. Preglednica 46: Področje »poslovodenje« – povezanost med trditvami Pri uvajanju spre­ Pri uvajanju Sodelavci (izvamemb temelj­ Uvajanje spresprememb tejalci procesov) nega procesa memb v temeljni meljnega propri uvajanju sprepogosto sledimo proces je zaradi cesa prevladuje memb temeljsamo interesom centraliziranega avtoritarno (ukanega procesa ne lastnika in man­ odločanja vodstva zovalno) vodenje soodločajo. agerjev na kratek počasno. sodelavcev. rok. 113 Sodelavci (izvajalci procesov) pri uvajanju sprememb temeljnega 1,000 procesa ne soodločajo. Pri uvajanju sprememb temeljnega procesa prevladuje avtor0,584 1,000 itarno (ukazovalno) vodenje sodelavcev. Pri uvajanju sprememb temeljnega procesa pogosto sledimo 0,555 0,771 1,000 samo interesom lastnika in managerjev na kratek rok. Uvajanje sprememb v temeljni proces je zaradi centraliziranega 0,496 0,584 0,710 1,000 odločanja vodstva počasno. Determinanta = 0,123 Z determinanto smo preverili, ali posamezne trditve znotraj področja »poslovodenje« morda ne merijo enega in istega (problem multikolinearnosti). V našem primeru je determinanta 0,123, kar je nad 0,00001 in pomeni, da različne trditve znotraj področja »poslovodenje« dejansko merijo različen vpliv in so primerne za nadaljnjo analizo. KMO in Bartlettov test sta nam za področje »poslovodenje« pomagala določiti, ali so trditve znotraj področja medsebojno dovolj povezane, da bi bila faktorska analiza v nadaljevanju smiselna (preglednica 47). Za naš primer rezultati kažejo, da je KMO 0,778, kar je nad 0,5, prav tako je Bartlettov test statistično značilen, saj je p-vrednost pod 0,05 (pod 5 %). Iz tega izhaja, da je faktorska analiza za področje »poslovodenje« v nadaljevanju smiselna. Management temeljnih procesov Preglednica 47: Področje »poslovodenje« – KMO in Bartlettov test Kaiser­Meyer­Olkinova mera vzorčne ustreznosti 0,778 Hi­kvadrat 334,702 Bartlettov test sferičnosti Stopinje prostosti 6 p­vrednost 0,000 Analizirali smo tudi komunalitete. Te prikazujejo delež variance opazovanih trditev, ki jo lahko pripišemo skupnemu faktorju »poslovodenje« oz. pojasnjeni varianci. Komunalitete pred ekstrakcijo so za področje »poslovodenje« vse nad 0,3. Iz tega izhaja, da za nadaljnjo analizo lahko obdržimo vse trditve (preglednica 48). 114 Preglednica 48: Področje »poslovodenje« – komunalitete Trditev Začetni Po izločitvi faktorjev Sodelavci (izvajalci procesov) pri uvajanju sprememb temeljnega 0,384 0,427 procesa ne soodločajo. Pri uvajanju sprememb temeljnega procesa prevladuje avtoritar0,630 0,702 no (ukazovalno) vodenje sodelavcev. Pri uvajanju sprememb temeljnega procesa pogosto sledimo 0,700 0,832 samo interesom lastnika in managerjev na kratek rok. Uvajanje sprememb v temeljni proces je zaradi centraliziranega 0,520 0,556 odločanja vodstva počasno. Celotna pojasnjena varianca za področje »poslovodenje« prikazuje delež ohranjene variabilnosti, ko trditve združimo v en faktor (preglednica 49). Preglednica 49: Področje »poslovodenje« – celotna pojasnjena varianca Vsota kvadriranih uteži po izločitvi Začetne lastne vrednosti (po združitvi v en faktor) Kumulativa Kumulativa Skupaj % variance Skupaj % variance Faktor v % v % 1 2,860 71,489 71,489 2,517 62,914 62,914 2 0,537 13,415 84,904 3 0,406 10,155 95,059 4 0,198 4,941 100,000 Z enim faktorjem pojasnimo 62,9 % pojasnjene variance, kar pomeni, da podatki nakazujejo na enodimenzionalno strukturo področja »poslo- Rezultati osrednje empirične raziskave vodenje«. Trditve znotraj področja za nadaljnjo analizo lahko združimo v en faktor. Matrika faktorskih uteži za področje »poslovodenje« kaže, v kolikšni meri posamezna trditev znotraj področja prispeva k skupnemu vplivu. Največji vpliv ima trditev »Pri uvajanju sprememb temeljnega procesa pogosto sledimo samo interesom lastnika in managerjev na kratek rok« (preglednica 50). Preglednica 50: Področje »poslovodenje« – matrika faktorskih uteži Faktor Trditev 1 Pri uvajanju sprememb temeljnega procesa pogosto sledimo samo interesom lastnika in 0,912 managerjev na kratek rok. 115 Pri uvajanju sprememb temeljnega procesa prevladuje avtoritarno (ukazovalno) vodenje 0,838 sodelavcev. Uvajanje sprememb v temeljni proces je zaradi centraliziranega odločanja vodstva počasno. 0,745 Sodelavci (izvajalci procesov) pri uvajanju sprememb temeljnega procesa ne soodločajo. 0,653 Interna konsistentnost (Cronbachov koeficient alfa – α) v prilogi prikazuje konsistentnost (zanesljivost oz. ponovljivost rezultatov ob podobnih podatkih) za področje »poslovodenje«. Parameter Cronbachov koefi cient alfa je v našem primeru 0,866, kar pomeni, da je naš sklop trditev za področje dovolj konsistenten. Rezultati ocen za nadziranje kot dejavnosti managementa temeljnih procesov Interesni in instrumentalni vidiki nadziranja temeljnih procesov v na- šem modelu povezav predstavljajo sestavni del dejavnika »management temeljnih procesov«, za katerega smo na podlagi raziskane literature in spoznanj v teoretičnem delu predpostavili, da ima vpliv na odvisno spremenljivko, to je uspešnost podjetja (slika 1). Uvodoma predstavljamo rezultate analize povezanosti med interesnimi in instrumentalnimi vidiki posameznih trditev ter rezultate analize interne konsistentnosti, ki se na-našajo na interesne in instrumentalne vidike nadziranja temeljnih procesov, to je na presojanje in merjenje. Rezultati kažejo, da je povezanost med interesnimi in instrumentalnimi vidiki nadziranja planiranja zaznati predvsem med prvim in drugim izpostavljenim vidikom merjenja ter prvimi tremi vidiki presojanja (preglednica 51). Management temeljnih procesov Povezave so srednje močne in pozitivne, z izjemo ene (–0,014), ki ni statistično značilna. Najmočnejše pozitivne povezave opažamo med drugo trditvijo merjenja in vsemi trditvami presojanja. Preglednica 51: Dejavnik »management temeljnih procesov« – povezanost med interesnimi in instrumentalnimi vidiki nadziranja Pearsonov korelacijski koeficient MERJENJE (instrumentalni vidik) Uspešnost Uspešnost spre­ Uspešnost spre­ Uspešnost spresprememb tememb temeljnememb temeljnememb temeljnega meljnega proga procesa merimo ga procesa meriprocesa merimo cesa merimo s s pomočjo jasno mo s pomočjo jasno s pomočjo jasno pomočjo jas116 zastavljenih kazalzastavljenih kazal­ zastavljenih kazal­ no zastavljenikov. nikov. nikov. nih kazalnikov. Uspešnost sprememb temeljnega procesa presojamo skozi učen0,475* 0,460* 0,261* 0,010 je, rast in razvoj podjetja (koristi na dolgi rok). Uspešnost sprememb idik) temeljnega procesa ni v 0,363* 0,450* 0,228* –0,014 presojamo skozi koristi eres za kupca. int JE ( Uspešnost sprememb N temeljnega procesa JA presojamo skozi teh0,484* 0,558* 0,362* 0,095 ESO nološki napredek pod­ PR jetja. Uspešnost sprememb temeljnega procesa presojamo skozi koristi 0,285* 0,319* 0,268* 0,077 za dolgoročno sodelovanje z dobavitelji. * Označene so statistično značilne povezanosti pri stopnji značilnosti, manjši ali enaki 0,05 (preverili smo ločeno). Najmočnejša, statistično značilna, povezava (0,558) se je pokazala med tretjo trditvijo presojanja, ki se glasi »Uspešnost sprememb temeljnega procesa presojamo skozi tehnološki napredek podjetja«, in drugo trditvijo merjenja, ki se glasi »Uspešnost sprememb temeljnega procesa merimo s pomočjo jasno zastavljenih kazalnikov«. Povezavo lahko utemeljimo na podlagi spoznanj iz teoretičnega dela naloge. Merjenje je osnova managementa. Česar ne merimo, ne moremo upravljati. Merjenje Rezultati osrednje empirične raziskave na področju uvajanja sprememb v procese se nanaša na njihovo učikovi-tost pred spremembo in po njej, kar po navadi merimo s produktivnostjo dela, sredstev oz. virov. To pa je povezano z vlaganji v nove tehnologije, informatizacijo procesov in drugimi rešitvami, ki nam pomagajo do več- je učinkovitosti. Nobenega vlaganja v tehnologijo management podjetja ne bo odobril, če ne bo posledično merljivih pozitivnih učinkov na poslovanje. Pozitivna in statistično pomembna povezava je tudi med drugo trditvijo merjenja in prvo trditvijo presojanja, ki se glasi »Uspešnost sprememb temeljnega procesa presojamo skozi učenje, rast in razvoj podjetja (koristi na dolgi rok)«. Povezavo ponovno lahko ocenimo kot smiselno, saj je po Kaplanu in Nortonu treba meriti tudi področje učenja in rasti podjetja v kazalnikih BSC. Čeprav gre za mehkejše področje mangemen-ta, pri katerem imamo opravka z znanjem, učenjem, inovacijami, s sodelavci, je tudi zanj mogoče nastaviti merila za upravljanje (npr. število ko-117 ristnih predlogov, patentov, uvedenih sprememb v procese, vloženih ur v izobraževanje sodelavcev ipd.). Zaznali smo tudi pozitivno povezavo med drugo trditvijo merjenja in četrto trditvijo presojanja, ki se glasi »Uspeš- nost sprememb temeljnega procesa presojamo skozi koristi za dolgoroč- no sodelovanje z dobavitelji«. Dobavitelje smo že v teoretičnem delu in v predhodnih ugotovitvah zaznali kot enega izmed ključnih dejavnikov, povezanih s temeljnimi procesi podjetja. Tudi ta povezava potrjuje predhodne ugotovitve. Z dobavitelji bomo vzpostavili in obdržali dolgoroč- no partnerstvo le ob hkratnih vzajemnih koristih, ki izvirajo iz sodelovanja. Dobavitelji so po navadi bolj specializirani od podjetja, ki je kupec njihovih izdelkov/storitev. Omogočajo nam hitrejši dostop do novih tehnologij, rešitev in znanj, ki jih sami nimamo oz. jih nismo sposobni (ali jih ne namerevamo) sami razviti. Skupna točka dobaviteljev in podjetja, ki je kupec njihovih izdelkov/storitev, so kupci na trgu. Če bo sodelovanje podjetja z dobavitelji temeljilo na koristih za kupce, je zadovoljstvo kupcev z izdelki/storitvami lahko osnova presojanja o tem, ali je sodelovanje z dobavitelji še smiselno, v kakšnem obsegu in časovnem okviru. Podjetja, ki v zvezi z dobavitelji pretirano izpostavljajo stroške sodelovanja, v ospredje postavljajo instrumentalni vidik, kar praviloma pomeni kratkoročnost sodelovanja z dobavitelji. Interesni vidik nadziranja – področje »presojanje« Rezultati v preglednici 52 kažejo, da so v našem primeru trditve znotraj interesnega vidika nadziranja, to je »presojanje«, dovolj povezane, saj nobena izmed povezav ni nižja od 0,3. To pomeni, da v nadaljnji analizi lahko obdržimo vse trditve. Management temeljnih procesov Z determinanto smo preverili, ali posamezne trditve znotraj področ- ja »presojanje« morda ne merijo enega in istega (problem multikolinearnosti). V našem primeru je determinanta 0,144, kar je nad 0,00001 in pomeni, da različne trditve znotraj področja dejansko merijo različen vpliv in so primerne za nadaljnjo analizo. Preglednica 52: Področje »presojanje« – povezanost med trditvami Uspešnost spre­ Uspešnost sprememb temelj­ Uspešnost spre­ Uspešnost sprememb temeljnega nega procesa memb temeljmemb temeljprocesa presojapresojamo skozi nega procesa nega procesa mo skozi koristi učenje, rast in presojamo skozi presojamo skozi za dolgoročno razvoj podjetja tehnološki nakoristi za kupca. sodelovanje z do­ (koristi na dolpredek podjetja. 118 bavitelji. gi rok). Uspešnost sprememb temeljnega procesa presojamo skozi učen1,000 je, rast in razvoj podjetja (koristi na dolgi rok). Uspešnost sprememb temeljnega procesa presojamo skozi 0,721 1,000 koristi za kupca. Uspešnost sprememb temeljnega procesa presojamo skozi tehnološki 0,704 0,643 1,000 napredek podjetja. Uspešnost sprememb temeljnega procesa presojamo skozi koris0,533 0,501 0,555 1,000 ti za dolgoročno sodelovanje z dobavitelji. Determinanta = 0,144 KMO in Bartlettov test sta nam za področje »presojanje« pomagala določiti, ali so trditve znotraj področja medsebojno dovolj povezane, da bi bila faktorska analiza v nadaljevanju smiselna (preglednica 53). Preglednica 53: Področje »presojanje« – KMO in Bartlettov test Kaiser­Meyer­Olkinova mera vzorčne ustreznosti 0,811 Hi­kvadrat 310,225 Bartlettov test sferičnosti Stopinje prostosti 6 p­vrednost 0,000 Za naš primer rezultati kažejo, da je KMO 0,811, kar je nad 0,5, prav tako je Bartlettov test statistično značilen, saj je p-vrednost pod 0,05 (pod Rezultati osrednje empirične raziskave 5 %). Iz tega izhaja, da je faktorska analiza za področje »presojanje« v nadaljevanju smiselna. Analizirali smo tudi komunalitete. Te prikazujejo delež variance opazovanih trditev, ki jo lahko pripišemo skupnemu faktorju »presojanje« oz. pojasnjeni varianci. Komunalitete pred ekstrakcijo so za področje »presojanje« vse nad 0,3, iz česar izhaja, da lahko v nadaljnji raziskavi obdržimo vse trditve (preglednica 54). Preglednica 54: Področje »presojanje« – komunalitete Trditev Začetni Po izločitvi faktorjev Uspešnost sprememb temeljnega procesa presojamo skozi 0,627 0,752 učenje, rast in razvoj podjetja (koristi na dolgi rok). Uspešnost sprememb temeljnega procesa presojamo skozi 0,563 0,646 koristi za kupca. Uspešnost sprememb temeljnega procesa presojamo skozi 119 0,566 0,675 tehnološki napredek podjetja. Uspešnost sprememb temeljnega procesa presojamo skozi 0,359 0,406 koristi za dolgoročno sodelovanje z dobavitelji. Celotna pojasnjena varianca za področje »presojanje« prikazuje delež ohranjene variabilnosti, ko trditve združimo v en faktor (preglednica 55). Preglednica 55: Področje »presojanje« – celotna pojasnjena varianca Vsota kvadriranih uteži po izločitvi Začetne lastne vrednosti (po združitvi v en faktor) Kumulativa Kumulativa Skupaj % variance Skupaj % variance Faktor v % v % 1 2,837 70,929 70,929 2,478 61,946 61,946 2 0,550 13,747 84,676 3 0,350 8,752 93,429 4 0,263 6,571 100,000 Z enim faktorjem pojasnimo 61,9 % pojasnjene variance, kar pomeni, da podatki nakazujejo na enodimenzionalno strukturo področja »presojanje«. Trditve znotraj področja za nadaljnjo analizo lahko združimo v en faktor . Matrika faktorskih uteži za področje »presojanje« kaže, v kolikšni meri posamezna trditev prispeva k skupnemu vplivu. Največji vpliv ima trditev »Uspešnost sprememb temeljnega procesa presojamo skozi učenje, rast in razvoj podjetja (koristi na dolgi rok)« (preglednica 56). Interna konsistentnost (Cronbachov koeficient alfa – α) v prilogi prikazuje konsistentnost (zanesljivost oz. ponovljivost rezultatov ob podob- Management temeljnih procesov nih podatkih) za področje »presojanje«. Parameter Cronbachov koeficient alfa je 0,861, kar pomeni, da je naš sklop trditev za to področje dovolj konsistenten. Preglednica 56: Področje »presojanje« – matrika faktorskih uteži Faktor Trditev 1 Uspešnost sprememb temeljnega procesa presojamo skozi učenje, rast in razvoj 0,867 podjetja (koristi na dolgi rok). Uspešnost sprememb temeljnega procesa presojamo skozi tehnološki napredek podjetja. 0,821 Uspešnost sprememb temeljnega procesa presojamo skozi koristi za kupca. 0,804 Uspešnost sprememb temeljnega procesa presojamo skozi koristi za dolgoročno 0,637 120 sodelovanje z dobavitelji. Instrumentalni vidik nadziranja – področje »merjenje« Trditve znotraj instrumentalnega vidika nadziranja »merjenje« so dovolj dobro povezane, z izjemo trditve »Pri merjenju uspešnosti sprememb temeljnega procesa dajemo v ospredje kratkoročne (takojšnje) koristi za podjetje«, ki jo iz nadaljnje analize izločimo, saj ima vrednost pod 0,3 (preglednica 57). Preglednica 57: Področje »merjenje« – povezanost med trditvami Pri merjen­ Uspešnost ju uspešnos­ Uspešnost V našem podsprememb teti sprememb sprememb tejetju ne odsmeljnega protemeljnega promeljnega protopamo od cesa merimo s cesa dajemo v cesa merimo s zastavljenih cilpomočjo jasospredje kratfinančnimi jev sprememb no zastavljenih koročne (taučinki. temeljnega. kazalnikov. kojšnje) koristi za podjetje. Uspešnost sprememb temeljnega procesa merimo s pomočjo jasno zastavljenih 1,000 kazalnikov. Uspešnost sprememb temeljnega procesa 0,603 1,000 merimo s finančnimi učinki. V našem podjetju ne odstopamo od zastavljenih ciljev sprememb temeljne0,500 0,325 1,000 ga procesa. Pri merjenju uspešnosti sprememb temeljnega procesa dajemo v ospredje krat0,205 0,182 0,408 1,000 koročne (takojšnje) koristi za podjetje. Determinanta = 0,395 Rezultati osrednje empirične raziskave KMO in Bartlettov test sta nam za področje »merjenje« pomagala določiti, ali so trditve znotraj njega medsebojno dovolj povezane, da bi bila faktorska analiza v nadaljevanju smiselna (preglednica 58). Preglednica 58: Področje »merjenje« – KMO in Bartlettov test Kaiser­Meyer­Olkinova mera vzorčne ustreznosti 0,614 Hi­kvadrat 118,766 Bartlettov test sferičnosti Stopinje prostosti 3 p­vrednost 0,000 Za naš primer rezultati kažejo, da je KMO 0,614, kar je nad 0,5, prav tako je Bartlettov test statistično značilen, saj je p-vrednost pod 0,05 (pod 5 %). Iz tega izhaja, da je faktorska analiza za področje »merjenje« v na-121 daljevanju smiselna. Analizirali smo tudi komunalitete. Te prikazujejo delež variance opazovanih trditev, ki jo lahko pripišemo skupnemu faktorju »merjenje« oz. pojasnjeni varianci. Komunalitete pred ekstrakcijo za področje »merjenje« so višje od 0,3, z izjemo trditve »V našem podjetju ne odstopamo od zastavljenih ciljev sprememb temeljnega procesa «, ki je ne izločimo iz analize, saj nima bistvenega vpliva na nadaljnje izboljšanje faktorske strukture (preglednica 59). Preglednica 59: Področje »merjenje« – komunalitete Trditev Začetni Po izločitvi faktorjev Uspešnost sprememb temeljnega procesa merimo s pomočjo 0,467 0,920 jasno zastavljenih kazalnikov. Uspešnost sprememb temeljnega procesa merimo s finančnimi 0,364 0,394 učinki. V našem podjetju ne odstopamo od zastavljenih ciljev 0,251 0,271 sprememb temeljnega procesa. Celotna pojasnjena varianca za področje »merjenje« prikazuje de-lež ohranjene variabilnosti, ko trditve združimo v en faktor (preglednica 60). Z enim faktorjem pojasnimo 52,9 % pojasnjene variance, kar pomeni, da podatki nakazujejo na enodimenzionalno strukturo področja »merjenje«. Trditve znotraj področja za nadaljnjo analizo lahko združimo v en faktor . Management temeljnih procesov Preglednica 60: Področje »merjenje« – celotna pojasnjena varianca Vsota kvadriranih uteži po izločitvi Začetne lastne vrednosti (po združitvi v en faktor) Kumulativa Kumulativa Skupaj % variance Skupaj % variance Faktor v % v % 1 1,961 65,382 65,382 1,586 52,853 52,853 2 0,683 22,763 88,145 3 0,356 11,855 100,000 Matrika faktorskih uteži za področje »merjenje« kaže, v kolikšni meri posamezna trditev znotraj področja prispeva k skupnemu vplivu. Največji vpliv ima trditev, »Uspešnost sprememb temeljnega procesa me-122 rimo s pomočjo jasno zastavljenih kazalnikov« (preglednica 61). Preglednica 61: Področje »merjenje« – matrika faktorskih uteži Faktor Trditev 1 Uspešnost sprememb temeljnega procesa merimo s pomočjo jasno zastavljenih 0,959 azalnikov. Uspešnost sprememb temeljnega procesa merimo s finančnimi učinki. 0,628 Od zastavljenih ciljev sprememb temeljnega procesa v našem podjetju ne odstopamo. 0,521 Interna konsistentnost (Cronbachov koeficient alfa – α) v Prilogi prikazuje konsistentnost (zanesljivost oz. ponovljivost rezultatov ob podobnih podatkih) za področje »merjenje«. Parameter Cronbachov koeficient alfa je v našem primeru za področje »merjenje« 0,733, kar pomeni, da je naš sklop trditev za to področje dovolj konsistenten za nadaljnjo analizo. Povzetek poglavja Rezultati analize povezanosti med interesnimi in instrumentalnimi vidiki planiranja kažejo, da so podjetja največji poudarek namenila snovanju v povezavi s samo enim izpostavljenim vidikom načrtovanja, kar označuje trditev »Pri načrtovanju sprememb temeljnega procesa je poudarek na učinkovitosti.« Analiza KMO in Bartlettov test sta pokazala, da so trditve znotraj področij »snovanje« in »načrtovanje« dovolj povezane in konsistentne ter jih za nadaljnjo analizo lahko združimo v en faktor. Rezultati analize povezanosti med interesnimi in instrumentalnimi vidiki organiziranja kažejo, da so podjetja največji poudarek nameni- Rezultati osrednje empirične raziskave la povezovanju v povezavi s samo enim izpostavljenim vidikom urejanja, kar označuje trditev »Odnosi med udeleženci pri spremembah temeljnega procesa so natančno formalno določeni s predpisi in pravili«. Analiza KMO in Bartlettov test sta pokazala, da so trditve znotraj področij »povezovanje« in »urejanje« dovolj povezane in konsistentne ter jih za nadaljnjo analizo lahko združimo v en faktor. Rezultati kažejo, da je povezanost med interesnimi in instrumentalnimi vidiki vodenja zaznati predvsem med prvim izpostavljenim vidikom vodenja, ki ga označuje trditev »Pri spreminjanju temeljnega procesa redno vključujemo izvajalce procesov«, in vsemi vidiki poslovodenja. Najmočnejša negativna povezava med izbranim interesnim vidikom vodenja se je pokazala pri trditvi »Pri spreminjanju temeljnega procesa redno vklju čujemo izvajalce procesov« ter pri trditvah, ki označujeta instrumentalni vidik poslovodenja, ki se glasita: »Pri uvajanju sprememb 123 temeljnega procesa prevladuje avtoritarno (ukazovalno) vodenje sodelavcev » in »Pri uvajanju sprememb temeljnega procesa pogosto sledimo samo interesom lastnika in managerjev na kratek rok«. To kaže na smiselnost, saj management, ki vodi avtoritarno, sodelavce manj vključuje v odločevalske procese. Prav tako avtoritarnost odraža trdi instrumentalni vidik vodenja, ki v ospredje postavja kratkoročne koristi in takojšnje učin-ke. Analiza KMO in Bartlettov test sta pokazala, da so trditve znotraj področij »vodenje« in »poslovodenje« dovolj povezane in konsistentne ter jih za nadaljnjo analizo lahko združimo v en faktor. Rezultati analize povezanost med interesnimi in instrumentalnimi vidiki nadziranja najmočnejšo negativno povezavo med izbranim interesnim vidikom presojanja vodenja kažejo pri trditvi »uspešnost sprememb temeljnega procesa presojamo skozi tehnološki napredek podjetja« ter pri trditvi, ki označu-je merjenje ter se glasi »uspešnost sprememb temeljnega procesa merimo s pomočjo jasno zastavljenih kazalnikov«. Analiza KMO in Bartlettov test sta pokazala, da so trditve znotraj področij »presojanje« in »merjenje« dovolj povezane in konsistentne ter jih za nadaljnjo analizo lahko združimo v en faktor. V nadaljevanju sledi sklepni del z rezultati preverjanja hipotez o vplivu managementa temeljnih procesov na uspešnost podjetij po zastavlje-nem modelu (slika 1). Povzetek ugotovitev raziskave V sklepnem delu naloge podajamo skupno poročilo o preverjanju hipotez, interpretiramo rezultate, povzamemo spoznanja raziskave, podajamo implikacije za delo v praksi, opisujemo prispevek k znanosti ter dajemo usmeritve za nadaljnja raziskovanja na tem področju. Povzetek o preverjanju hipotez in interpretacija rezultatov Naš model povezav med dejavnikom »management temeljnih procesov« in uspešnostjo podjetja prikazuje slika 1. V nadaljevanju predstavljamo rezultate preverjanja hipotez H1, H2, H3 in H4. Hipoteza 1: Snovanje (interesni vidik) kot dejavnost managementa temeljnih procesov ima v primerjavi z načrtovanjem (instrumentalni vidik) večji vpliv na uspešnost podjetja. Hipotezo 1 smo sprva preverjali na področju snovanja oz. načrtovanja kot neodvisnih spremenljivk, ki naj bi vplivali na pojasnjevanje odvisne spremenljivke (ROA, ROE, EVA, BON). Skozi analizo se je uvodoma izkazalo, da snovanje oz. načrtovanje kot enotni področji večjega števila spremenljivk nimata statistično značilnega vpliva na katero izmed odvisnih spremenljivk, ki merijo uspešnost podjetja (ROA, ROE, EVA, BON). Zato smo v nadaljevanju model postopoma izboljševali, vpliv snovanja in načrtovanja na uspešnost pa smo raziskali na ravni posameznih trditev (spremenljivk). Management temeljnih procesov V modelu smo ohranili le tiste spremenljivke snovanja in načrtovanja, ki statistično značilno pojasnjujejo uspešnost podjetja. V našem primeru se je ROA izkazal za tisto spremenljivko, na katero vpliva planiranje. S pomočjo dveh neodvisnih spremenljivk, ki ostaneta v modelu, pojasnimo le 5,5 % variabilnosti ROA. Ta odstotek ni nujno nizek, če pomislimo, kaj vse vpliva na uspešnost podjetja in česa v našem modelu nismo zajeli (položaj podjetja na trgu, strategija do konkurentov, vrsta izdelka/storitve ipd.) (preglednica 162). Preglednica 62: Povzetek regresijskega modela – H1 Model r r­kvadrat Popravljen r­kvadrat Std. napaka ocene 1 0,261 0,068 0,055 6,76811 126 Odvisna spremenljivka: ROA, 5­letno povprečje R-kvadrat pomeni delež pojasnjene variance, kolikšen delež variabilnosti odvisne spremenljivke nam uspe pojasniti z neodvisno spremenljivko v modelu. Statistična značilnost F-statistike kaže, da se model dobro prilega podatkom, saj je statistična značilnost manj kot 0,05 (5 %) (preglednica 63). Popravljen r-kvadrat smo uporabili, ker imamo več neodvisnih spremenljivk v modelu. Vrednost kaže 0,055, kar pomeni, da smo s spremenljivkami snovanja in načrtovanja pojasnili samo 5 % variabilnosti odvisne spremenljivke (uspešnost podjetja, ki jo merimo z ROA) (preglednica 63). Preglednica 63: Analiza variance – H1 Vsota Stopinje Povprečje Statistična Model F­statistika kvadratov prostosti kvadratov značilnost Regresija 493,558 2 246,779 5,387 0,006 1 Ostanek 6779,473 148 45,807 Skupaj 7273,031 150 Odvisna spremenljivka: ROA, 5­letno povprečje F-statistika kaže vrednost 5,387 in njena statistična značilnost je 0,006, kar pomeni, da je pod 5-% stopnjo tveganja in da se model dobro prilega podatkom. Na odvisno spremenljivko ROA statistično značilno vplivata dve izmed osmih trditev v sklopu planiranja temeljnih procesov. Pri tem ima spremenljivka, ki govori o vključevanju vplivnih deležnikov, pozitiven in nekoliko močnejši vpliv na ROA, medtem ko je ta učinek negativen in Povzetek ugotovitev raziskave šibkejši v primeru upoštevanja poslovne strategije podjetja pri snovanju sprememb (preglednica 64). Preglednica 64: Regresijski koeficienti – H1 Standardizirani Nestandardizirani koeficienti koeficienti Statistična T­statistika značilnost Std. napaka Beta Konstanta 3,678 2,663 1,381 0,169 SNOVANJE Pri snovanju sprememb temeljnega procesa vključujemo 1,893 0,584 0,312 3,243 0,001 vplivne udeležence (dobavitelje, zaposlene, kupce). SNOVANJE 127 Pri snovanju sprememb te­ –1,410 0,626 –0,217 –2,252 0,026 meljnega procesa upoštevamo poslovno strategijo podjetja. Odvisna spremenljivka: uspešnost ROA, 5­letno povprečje Analiza je pokazala, da na finančno uspešnost podjetja (merjeno z ROA) vpliva le interesni vidik planiranja (snovanje). Na podlagi rezultatov analiz lahko potrdimo hipotezo (H1), ki pravi, da ima »snovanje (interesni vidik) kot dejavnost managementa temeljnih procesov v primerjavi z načrtovanjem (instrumentalni vidik) večji vpliv na uspešnost podjetja«. Hipoteza 2: Povezovanje (interesni vidik) kot dejavnost managementa temeljnih procesov ima v primerjavi z urejanjem (instrumentalni vidik) večji vpliv na uspešnost podjetja. Hipotezo smo sprva preverjali na področju povezovanja oz. urejanja kot neodvisnih spremenljivk, ki naj bi vplivali na pojasnjevanje odvisne spremenljivke (ROA, ROE, EVA, BON). Skozi analizo se je uvodoma izkazalo, da povezovanje oz. urejanje kot enotni področji večjega števila spremenljivk nimata statistično značilnega vpliva na katero izmed odvisnih spremenljivk, ki merijo uspešnost podjetja (ROA, ROE, EVA, BON). Zato smo v nadaljevanju model postopoma izboljševali, vpliv povezovanja in urejanja na uspešnost pa smo raziskali na ravni posameznih trditev (spremenljivk). V modelu smo ohranili le tiste spremenljivke povezovanja in urejanja, ki statistično značilno pojasnjujejo uspešnost podjetja. V tem prime- Management temeljnih procesov ru se je EVA izkazala za tisto spremenljivko, na katero imajo elementi organiziranja vpliv. S pomočjo ene neodvisne spremenljivke, ki ostane v modelu, pojasnimo le 3,0 % variabilnosti EVA, kjer je na mestu opomba, da omenjen odstotek ni nujno nizek, če pomislimo, kaj vse poleg naših zajetih dejavnikov in vključenih področij še vpliva na uspešnost podjetja (preglednica 65). Preglednica 65: Povzetek regresijskega modela – H2 Model r r­kvadrat Popravljen r­kvadrat Std. napaka ocene 1 0,191 0,037 0,030 20634,36715 Odvisna spremenljivka: EVA, 5­letno povprečje Statistična značilnost F-statistike kaže, da se model dobro prilega po-128 datkom, saj je statistična značilnost manj kot 0,05 (5 %) (preglednica 66). Preglednica 66: Analiza variance – H2 Stopinje Povprečje Statistična Model Vsota kvadratov F­statistika prostosti kvadratov značilnost Regresija 2309911000,143 1 2309911000,143 5,425 0,021 1 Ostanek 60886126412,685 143 425777107,781 Skupaj 63196037412,828 144 Odvisna spremenljivka: EVA, 5­letno povprečje Na odvisno spremenljivko EVA (petletno povprečje) statistično zna- čilno vpliva ena izmed osmih trditev v sklopu organiziranja temeljnih procesov. Pri tem ima spremenljivka, ki govori o povezovanju udeležencev s pomočjo projektnega načina dela, pozitiven vpliv na EVA (preglednica 67). Preglednica 67: Regresijski koeficienti – H2 Standardi­ Nestandardizirani zirani koekoeficienti Statistična ficienti T­statistika značilnost Std. napaka Beta Konstanta 29779,582 5346,294 5,570 0,000 POVEZOVANJE Udeležence (dobavitelje, zaposlene, kupce) pri spremembah temeljne3048,775 1308,938 0,191 2,329 0,021 ga procesa povezujemo s pomočjo projektnega načina dela. Odvisna spremenljivka: EVA, 5­letno povprečje Povzetek ugotovitev raziskave Analiza je pokazala, da na uspešnost podjetja (merjeno z EVA) vpliva le ena trditev znotraj interesnega vidika organiziranja. Na podlagi rezultatov analiz lahko potrdimo hipotezo (H2), ki pravi, da ima »povezovanje (interesni vidik) kot dejavnost managementa temeljnih procesov v primerjavi z urejanjem (instrumentalni vidik) večji vpliv na uspešnost podjetja«. Prav tako lahko potrdimo, da instrumentalni vidik organiziranja nima vpliva na uspešnost podjetja. Hipoteza 3: Vodenje (interesni vidik) kot dejavnost managementa temeljnih procesov ima v primerjavi s poslovodenjem (instrumentalni vidik) večji vpliv na uspešnost podjetja. Hipotezo 3 smo sprva preverjali na področju vodenja ljudi oz. poslo-129 vodenja kot neodvisnih spremenljivk, ki naj bi vplivali na pojasnjevanje odvisne spremenljivke (ROA, ROE, EVA, BON). Skozi analizo se je uvodoma izkazalo, da vodenje oz. poslovodenje kot enotni področji večjega števila spremenljivk nimata statistično značilnega vpliva na katero izmed odvisnih spremenljivk, ki merijo uspešnost podjetja (ROA, ROE, EVA, BON). Zato smo v nadaljevanju model postopoma izboljševali, vpliv vodenja in poslovodenja na uspešnost pa smo raziskali na ravni posameznih trditev (spremenljivk). V modelu smo ohranili le tiste spremenljivke vodenja in poslovodenja, ki statistično značilno pojasnjujejo uspešnost podjetja. V našem primeru sta se EVA in BON izkazala za spremenljivki, na kateri ima vodenje vpliv. Preglednica 68: Povzetek regresijskega modela – H3 EVA Model R r­kvadrat popravljen r­kvadrat Std. napaka ocene 1 0,209 0,044 0,037 20557,01236 Odvisna spremenljivka: EVA, 5­letno povprečje Preglednica 69: Povzetek regresijskega modela – H3 BON Model r r­kvadrat popravljen r­kvadrat std. napaka ocene 1 0,226 0,051 0,044 14,42322 Odvisna spremenljivka: BON, 4­letno povprečje S pomočjo ene neodvisne spremenljivke, ki ostane v modelu, pojasnimo le 3,7 % variabilnosti EVA in 4,4 % variabilnosti BON in tu je na mestu opomba, da omenjeni odstotek ni nujno nizek, če pomislimo, Management temeljnih procesov kaj vse vpliva na uspešnost podjetja. Spremenljivka BON je v osnovi opisna spremenljivka, ki smo ji za namen analize priredili rang (1–48) (Priloga). Statistična značilnost F-statistike kaže, da se model dobro prilega podatkom, saj je statistična značilnost manj kot 0,05 (5 %). Preglednica 70: Analiza variance – H3 EVA Stopinje Povprečje Statistična Model Vsota kvadratov F­statistika prostosti kvadratov značilnost Regresija 2765559134,376 1 2765559134,376 6,544 0,012 1 Ostanek 60430478278,451 143 422590757,192 Skupaj 63196037412,828 144 130 Odvisna spremenljivka: EVA, 5­letno povprečje Preglednica 71: Analiza variance – H3 BON Stopinje Povprečje Statistična Model Vsota kvadratov F­statistika prostosti kvadratov značilnost Regresija 2765559134,376 1 1 Ostanek 60430478278,451 143 Skupaj 63196037412,828 144 Odvisna spremenljivka: BON, 4­letno povprečje Na odvisno spremenljivko EVA (petletno povprečje) statistično zna- čilno vpliva ena izmed osmih trditev v sklopu vodenja temeljnih procesov. Pri tem ima spremenljivka, ki govori o vključevanju dobaviteljev pri spreminjanju temeljnega procesa, pozitiven vpliv na EVA. Preglednica 72: Regresijski koeficienti – H3 EVA Standardizira­ Nestandardizirani koeficienti ni koeficienti Statistična T­statistika značilnost Std. napaka Beta Konstanta 28300,301 5462,791 5,181 0,000 VODENJE: Pri spreminjanju temeljnega 3499,743 1368,058 0,209 2,558 0,012 procesa redno vključujemo naše dobavitelje. Odvisna spremenljivka: EVA, 5­letno povprečje Povzetek ugotovitev raziskave Na odvisno spremenljivko BON (štiriletno povprečje) statistično značilno vpliva ena izmed osmih trditev v sklopu vodenja temeljnih procesov: »Pri spreminjanju temeljnega procesa redno vključujemo naše dobavitelje.« Pri tem ima spremenljivka, ki govori o pomenu srednjega managementa pri uvajanju sprememb temeljnega procesa, negativen vpliv na BON, kar pomeni, da je bonitetna ocena višja takrat, ko se srednji management bolj vključuje (preglednica 73). Preglednica 73: Regresijski koeficienti – H3 BON Standardi­ Nestandardizirani koefizirani koeficienti Statistična cienti T­statistika značilnost Std. napaka Beta Konstanta 27,143 4,074 6,662 0,000 131 VODENJE: Za uspešno uvedbo sprememb –2,678 0,962 –0,226 –2,783 0,006 temeljnega procesa je ključen srednji management. Odvisna spremenljivka: BON, 4­letno povprečje Analiza je pokazala, da na uspešnost podjetja (merjeno z EVA in BON) vpliva le po ena trditev znotraj interesnega vidika organiziranja. Na podlagi rezultatov lahko potrdimo hipotezo 3, ki pravi, da ima »vodenje (interesni vidik) kot dejavnost managementa temeljnih procesov v primerjavi s poslovodenjem (instrumentalni vidik) večji vpliv na uspeš- nost podjetja«. Hipoteza 4: Merjenje (instrumentalni vidik) kot dejavnost managementa temeljnih procesov ima v primerjavi s presojanjem (interesni vidik) večji vpliv na uspešnost podjetja. Hipotezo smo sprva preverjali na področju presojanja in merjenja kot neodvisnih spremenljivk, ki naj bi vplivali na pojasnjevanje odvisne spremenljivke (ROA, ROE, EVA, BON). Skozi analizo se je uvodoma izkazalo, da presojanje oz. merjenje kot enotni področji večjega števila spremenljivk nimata statistično značilnega vpliva na katero izmed odvisnih spremenljivk, ki merijo uspešnost podjetja (ROA, ROE, EVA, BON). Zato smo v nadaljevanju model postopoma izboljševali, vpliv presojanja in merjenja na uspešnost pa smo raziskali na ravni posameznih trditev (spremenljivk). Management temeljnih procesov V modelu smo ohranili le tiste spremenljivke presojanja in merjenja, ki statistično značilno pojasnjujejo uspešnost podjetja. V našem primeru se je ROE izkazal za tisto spremenljivko, na katero imajo elementi merjenja vpliv. S pomočjo ene neodvisne spremenljivke, ki ostane v modelu, pojasnimo le 2,5 % variabilnosti ROE in tu je na mestu opomba, da omenjeni odstotek ni nujno nizek, če pomislimo, kaj vse vpliva na uspešnost podjetja (preglednica 74). Preglednica 74: Povzetek regresijskega modela – H4 Model r r­kvadrat Popravljen r­kvadrat Std. napaka ocene 1 0,177 0,031 0,025 81,89667 Odvisna spremenljivka: ROE, 5­letno povprečje 132 Statistična značilnost F-statistike kaže, da se model dobro prilega podatkom, saj je statistična značilnost manj kot 0,05 (5 %) (preglednica 75). Preglednica 75: Analiza variance – H4 Stopinje Povprečje Statistična Model Vsota kvadratov F­statistika rostosti kvadratov značilnost Regresija 32234,869 1 32234,869 4,806 0,030 1 Ostanek 999352,584 149 6707,064 Skupaj 1031587,453 150 Odvisna spremenljivka: EVA, 5­letno povprečje Na odvisno spremenljivko ROE (petletno povprečje) statistično zna- čilno vpliva ena izmed osmih trditev v sklopu merjenja temeljnih procesov. Pri tem ima spremenljivka, ki govori o kratkoročnih koristih podjetja, negativen vpliv na ROE (preglednica 76). Povzetek ugotovitev raziskave Preglednica 76: Regresijski koeficienti – H4 Standardi­ Nestandardizirani zirani koefikoeficienti Statistična cienti T­statistika značilnost Std. napaka Beta Konstanta 44,396 18,606 2,386 0,018 MERJENJE: Pri merjenju uspešnosti sprememb temeljnega procesa dajemo v ospred­ –12,287 5,605 –0,177 –2,192 0,030 je kratkoročne (takojšnje) koristi za podjetje. Odvisna spremenljivka: EVA, 5­letno povprečje Analiza je pokazala, da na uspešnost podjetja (merjeno z ROE) vpli-133 va le ena trditev znotraj instrumentalnega vidika nadziranja (merjenje). Na podlagi rezultatov lahko potrdimo hipotezo 5, ki pravi, da ima »merjenje (instrumentalni vidik) kot dejavnost managementa temeljnih procesov v primerjavi s presojanjem (interesni vidik) večji vpliv na uspešnost podjetja«. Povzetek ugotovitev empirične raziskave V začetku raziskave smo postavili teoretični model (slika 1), ki je bil naše vodilo pri zasnovi anketnega vprašalnika in preverjanju hipotez. Predvidevali smo, da bomo po zgledu teoretičnega modela zgradi-li strukturni model in ga z orodjem AMOS za IMB SPSS 24.0 pozneje preverili. Skozi analizo se je izkazalo, da na kazalnike uspešnosti podjetja statistično značilno vplivajo le posamezne trditve in ne celotni sklo-pi managementa temeljnih procesov. Na podlagi tega smo se odločili, da v nadaljevanju s pomočjo regresijske analize preverimo vpliv posamezne trditve na odvisno spremenljivko (kazalnik uspešnosti). Uporabili smo multiplo regresijsko analizo. Tako smo preverili hipoteze od H1 do H4. Rezultati potrjevanja hipotez so zbrani v preglednici 77. Preglednica 77: Povzetek ugotovitev preverjanja hipotez Statistična Potrditev Hipoteza Analiza značilnost hipoteze Ugotovitev Vrsta vpliva DA/NE DA/NE Snovanje Multipla re­ H1 DA DA Je potrjena. pozitivno vpliva gresijska analiza na ROA. Management temeljnih procesov Statistična Potrditev Hipoteza Analiza značilnost hipoteze Ugotovitev Vrsta vpliva DA/NE DA/NE Povezovanje Multipla re­ H2 DA DA Je potrjena. pozitivno vpliva gresijska analiza na EVA. Vodenje pozitiv­ Multipla re­ H3 DA DA Je potrjena. no vpliva na EVA gresijska analiza in BON. Merjenje Multipla re­ H4 DA DA Je potrjena. pozitivno vpliva gresijska analiza na ROE. Uspelo nam je dokazati sledeče: 134 H1: Snovanje (interesni vidik) kot dejavnost managementa temeljnih procesov ima v primerjavi z načrtovanjem (instrumentalni vidik) večji vpliv na uspešnost podjetja. H2: Povezovanje (interesni vidik) kot dejavnost managementa temeljnih procesov ima v primerjavi z urejanjem (instrumentalni vidik) večji vpliv na uspešnost podjetja. H3: Vodenje (interesni vidik) kot dejavnost managementa temeljnih procesov ima v primerjavi s poslovodenjem (instrumentalni vidik) večji vpliv na uspešnost podjetja. H4: Merjenje (instrumentalni vidik) kot dejavnost managementa temeljnih procesov ima v primerjavi s presojanjem (interesni vidik) večji vpliv na uspešnost podjetja. Naša predvidevanja, osnovana na teoriji in dostopni literaturi, so se potrdila. Sklep V sklepnem delu predstavljamo zaključno poročilo o doseganju ciljev raziskave ter implikacije za delo managerjev v praksi. Poročilo o doseganju ciljev raziskave Prvi cilj je bil podrobno preučiti literaturo in vire na področju managementa poslovnih procesov, s poudarkom na temeljnih procesih in uspeš- nosti podjetja. Naredili smo sistematičen pregled bibliografskih enot do-mače in tuje strokovne literature za zadnjih trideset let, do katerega smo prišli s pomočjo javno dostopnih znanstvenih baz podatkov (Cobiss, Google Schoolar, Emerald, Ebsco). Spoznanja smo vključili v teoretični del raziskave. Še zlasti smo bili pozorni na to, da smo citirali najnovejše vire in literaturo iz leta 2018. Ta cilj smo dosegli. Drugi cilj raziskave je bil zasnovati in preveriti izvirni model o vplivu interesnih ter instrumentalnih vidikov managementa temeljnih procesov na uspešnost MSP. Ta cilj smo dosegli. Model nam omogoča nadaljnje raziskave, poglobljene študije v Sloveniji ali primerljivih ekonomijah, ter s tem odpira možnosti za doseganje novih ciljev, kar predstavljamo kot možnosti za nadaljnje raziskovanje v poglavju 7.3. Tretji cilj je bila izvedba empirične raziskave na populaciji MSP v Republiki Sloveniji. Pridobili smo javno dostopno bazo teh podjetij. Vzorčni okvir je predstavljalo 3.007 podjetij. Velikost vzorca, ki smo jo dosegli, je bila 163, kar predstavlja 5,4-odstotno odzivnost in je primerljivo z odzivnostjo s podobnimi študijami v svetu. Ta cilj smo dosegli. Management temeljnih procesov Četrti cilj je bil razviti predloge na področju managementa temeljnih procesov za večjo uspešnost podjetij. Na podlagi rezultatov raziskave smo razvili implikacije za delo v praksi. Ta cilj smo torej dosegli. Implikacije za uspešnost podjetij v praksi Na podlagi zastavljenega modela povezav (slika 1) in na podlagi rezultatov izvedenih analiz, predstavljenih v empiričnem delu raziskave, predla-gamo naslednje implikacije za uspešnost podjetij. Implikacije na podlagi spoznanj o vplivu managementa temeljnih procesov na uspešnost podjetja Ena izmed ključnih sposobnosti uspešnih podjetij je, da v spremembe te-136 meljnih procesov primerno vključijo interesne in instrumentalne dejavnosti managementa temeljnih procesov (snovanje in načrtovanje, povezovanje in urejanje, vodenje ljudi in poslovodenje, presojanje in merjenje). V raziskavi smo potrdili, da nekateri interesni vidiki dejavnosti managementa temeljnih procesov bolj kot nekateri instrumentalni vplivajo na uspešnost podjetja. V nadaljevanju predstavljamo implikacije za večjo us-pešnost podjetij za delo v praksi. V raziskavi smo potrdili, da ima snovanje (interesni vidik) kot dejavnost managementa temeljnih procesov v primerjavi z načrtovanjem (instrumentalni vidik) večji vpliv na uspešnost podjetja. Vpliv snovanja je pozitiven in vpliva na uspešnost podjetja prek kazalnika ROA. Na podlagi rezultatov analize statistično značilnega vpliva snovanja na uspešnost podjetja lahko za večjo uspešnost podjetij navedemo naslednja predlo-ga: podjetja naj v snovanje sprememb temeljnih procesov vključijo čim več ključnih udeležencev (dobavitelje, zaposlene, kupce in druge) in naj pri snovanju sprememb temeljnih procesov čim bolj upoštevajo poslovno strategijo podjetja. V raziskavi smo potrdili, da ima povezovanje (interesni vidik) kot dejavnost managementa temeljnih procesov v primerjavi z urejanjem (instrumentalni vidik) večji vpliv na uspešnost podjetja. Vpliv povezovanja je pozitiven, na uspešnost podjetja pa vpliva prek kazalnika EVA. Največ- ji vpliv na uspešnost podjetij smo zaznali na področju povezovanja udeležencev (dobaviteljev, zaposlenih, kupcev in drugih) s projektnim na- činom dela. Podjetja naj v projekte sprememb temeljnih procesov v čim večji meri vključijo naštete udeležence. Procese je vedno mogoče spremeniti (optimirati, inovirati) na bolje s pomočjo virov in znanj, ki jih imajo dobavitelji, zaposleni in kupci. Sklep V raziskavi smo potrdili, da ima vodenje (interesni vidik) kot dejavnost managementa temeljnih procesov v primerjavi s poslovodenjem (instrumentalni vidik) večji vpliv na uspešnost podjetja. Vpliv vodenja je pozitiven, na uspešnost podjetja pa vpliva prek kazalnikov EVA in BON. Vpliv na uspešnost podjetij (EVA) smo zaznali na področju vključevanja dobaviteljev v spremembe temeljnih procesov. Procese je mogoče optimirati s pomočjo znanja, izkušenj, temeljnih zmožnosti, virov naših dobaviteljev. Dobavitelji so se za statistično pomemben dejavnik izkazali že pri spremembah v okolju in izboru strategije diferenciacije ter na področju povezovanja kot dejavnosti managementa temeljnih procesov. Vpliv na uspešnost podjetij (BON) smo zaznali na področju vključevanja srednjega managementa v spremembe temeljnih procesov. Uvajanje sprememb naj v podjetjih podpira strokovno usposobljen srednji management, ki naj bo promotor procesnega načina razmišljanja, na eni strani 137 naj zastopa interese podjetja, hkrati pa interese kupcev oz. odjemalcev. Naj bo povezovalec med operativno ravnjo (izvajalci procesov) ter vodstvom podjetja. Na strani managementa podjetja naj bo zaveza, da poišče oz. usposobi, motivira in v podjetju ohrani srednji management tako, da mu omogoči čas za projektno timsko strokovno delo na področju izbolj- šav procesov ter strokovni razvoj. V raziskavi smo potrdili, da ima merjenje (instrumentalni vidik) kot dejavnost managementa temeljnih procesov v primerjavi s presojanjem (interesni vidik) večji vpliv na uspešnost podjetja. Vpliv merjenja je pozitiven, na uspešnost podjetja pa vpliva prek kazalnika ROE. Vpliv na uspešnost podjetij (ROE) smo zaznali na področju merjenja uspešnosti sprememb temeljnega procesa, pri čemer se je izkazalo, da bodo podjetja uspešnejša, če bodo imele spremembe procesa takojšnji pozitiven finančni učinek na podjetje. Večji ROE pomeni višji donos investicije (npr. v tehnološko posodobitev opreme v procesu); vširšem pogledu pomeni za podjetja usmeritev, naj na področju sprememb temeljnih procesov zastavijo jasna merila za merjenje učinkov sprememb na podjetje. Spremembe procesov naj izhajajo iz strateških usmeritev in opredeljenih merljivih ciljev podjetja. Priloga 1: anketni vprašalnik MANAGEMENT TEMELJNEGA PROCESA V PODJETJU Vrsta temeljnega procesa v podjetju Razlaga: Temeljni procesi v podjetju so tisti, ki generirajo nove izdelke in storitve ter prispevajo k zadovoljstvu odjemalcev in neposredno vplivajo na povečanje dodane vrednosti (npr. razvoj, proizvodnja, trženje izdelkov ali storitev ipd.). Glavni temeljni proces je tisti, ki generira največjo dodano vrednost v vašem podjetju. Navodilo: Ustrezno označite en glavni temeljni proces v vašem podjetju oziroma po potrebi dopolnite, kateri je vaš glavni temeljni proces. Naš glavni temeljni proces v podjetju je: a) Razvoj novih, izboljševanje obstoječih izdelkov b) Razvoj novih, izboljševanje obstoječih storitev c) Proizvodnja izdelkov d) Izvajanje storitev e) Trženje izdelkov f) Trženje storitev g) Drugo:___________ (Dopišite vaš glavni temeljni proces, če ga ni zgoraj med navedenimi.) Management temeljnih procesov Navodilo v nadaljevanju: Vse odgovore v nadaljevanju navajajte za ta vaš izbrani glavni temeljni proces. Pri odgovarjanju imejte v mislih časovno obdobje zadnjih 5 let (2012–2016). Snovanje in načrtovanje Razlaga: Snovanje obravnava podjetje kot interesno združenje različnih udeležencev (zaposleni, dobavitelji, kupci in drugi udeleženci). Usmerjeno je v izpolnjevanje interesov vseh udeležencev na dolgi rok. Načrtovanje obravnava podjetje kot sredstvo za doseganje ciljev, ki so najprej skladni z interesi lastnikov in managerjev. Usmerjeno je v takojšnje doseganje ciljev na kratek rok. Navodilo: Za vsako trditev označite en ustrezen odgovor. Odgo-140 vor naj se nanaša na izbrani glavni temeljni proces za časovno obdobje zadnjih 5 let (2012–2016). Ocena Trditev: 1 6 – Nikakor ne drži. – Zelo drži. Pri snovanju sprememb temeljnega procesa upoštevamo poslovno 1 2 3 4 5 6 strategijo podjetja. Pri snovanju sprememb temeljnega procesa smo usmerjeni v rast in 1 2 3 4 5 6 razvoj podjetja na dolgi rok. Pri snovanju sprememb temeljnega procesa vključujemo vplivne 1 2 3 4 5 6 udeležence (dobavitelje, zaposlene, kupce). Pri snovanju sprememb temeljnega procesa smo usmerjeni v vrednost 1 2 3 4 5 6 za kupca. Ocena Trditev: 1 6 – Nikakor ne drži. – Zelo drži. Pri načrtovanju sprememb temeljnega procesa je poudarek na učinkovitosti (čim manjši stroški dela in materiala izvajanja procesa, čim 1 2 3 4 5 6 večja produktivnost). Pri načrtovanju sprememb temeljnega procesa poudarjamo 1 2 3 4 5 6 takojšnje finančne učinke. Načrtovanje sprememb temeljnega procesa poteka od vrha navzdol (odločitve vodstva brez vključevanja sodelavcev na operativnih 1 2 3 4 5 6 nivojih). Načrtovanje sprememb temeljnega procesa poteka izključno ob 1 2 3 4 5 6 formalnih srečanjih (sestankih z vnaprej določenimi okviri). Priloga 1: anketni vprašalnik Povezovanje in urejanje Razlaga: Povezovanje obravnava podjetje kot interesno združenje, v katerem prevladujejo sodelovanje med udeleženci (zaposleni, dobavitelji, kupci in drugi udeleženci), procesna usmerjenost in takšen način povezovanja med udeleženci, v katerem so izpolnjeni interesi različnih udeležencev. Urejanje obravnava podjetje kot sredstvo za doseganje ciljev (najprej lastnikov in managerjev) in takšen način odnosov med udeleženci, v katerem prevladujejo jasno zapisana pravila, postop-ki, ravnanja in strukture. Navodilo: Za vsako trditev označite en ustrezen odgovor. Odgovor naj se nanaša na izbrani glavni temeljni proces za časovno obdobje zadnjih 5 let (2012–2016). 141 Ocena Trditev: 6 – 1 –Nikakor ne drži. Zelo drži. Spremembe temeljnega procesa razvijamo s pomočjo povezovanja 1 2 3 4 5 6 udeležencev (dobaviteljev, zaposlenih, kupcev). Udeležence (dobavitelje, zaposlene, kupce) pri spremembah temeljne1 2 3 4 5 6 ga procesa povezujemo s pomočjo projektnega načina dela. Pri spremembah temeljnega procesa smo udeleženci povezani na način, ki nam omogoča ustvarjanje čim večje vrednosti izdelkov/ 1 2 3 4 5 6 storitev za kupca. Udeleženci (dobavitelji, zaposleni, kupci) smo povezani na način, ki 1 2 3 4 5 6 nam omogoča hitro komuniciranje in odzivanje na spremembe. Ocena Trditev: 6– 1–Nikakor ne drži. Zelo drži. Odnosi med udeleženci pri spremembah temeljnega procesa so 1 2 3 4 5 6 natančno formalno določeni s predpisi in pravili. V podjetju dajemo pri urejanju zadev v zvezi s spremembami 1 2 3 4 5 6 temeljnega procesa prednost pravilom in postopkom. V podjetju imamo med vodstvom in izvajalci temeljnega procesa 1 2 3 4 5 6 a operativni ravni veliko hierarhičnih nivojev. Funkcijski oddelki in njihovi vodje omejujejo naše možnosti pri 1 2 3 4 5 6 spremembah temeljnega procesa. Management temeljnih procesov Vodenje in poslovodenje Razlaga: Vodenje obravnava podjetje kot interesno združenje, v katerem smo usmerjeni v razumevanje in upoštevanje ter izpolnjevanje interesov zaposlenih (in drugih tržnih udeležencev, dobaviteljev, kupcev). Poslovodenje obravnava podjetje kot sredstvo za doseganje ciljev (najprej lastnikov in managerjev). Temelji na odločitvah, ki bodo najprej koristile lastnikom in managerjem. Osredotočeno je na tok dokumentacije. Navodilo: Za vsako trditev označite en ustrezen odgovor. Odgovor naj se nanaša na izbrani glavni temeljni proces za časovno obdobje zadnjih 5 let (2012–2016). 142 Ocena Trditev: 1 6 – Nikakor ne drži. – Zelo drži. Pri spreminjanju temeljnega procesa redno vključujemo izvajalce 1 2 3 4 5 6 procesov. Pri spreminjanju temeljnega procesa redno vključujemo naše kupce. 1 2 3 4 5 6 Pri spreminjanju temeljnega procesa redno vključujemo naše 1 2 3 4 5 6 dobavitelje. Za uspešno uvedbo sprememb temeljnega procesa je ključen 1 2 3 4 5 6 srednji management. Ocena Trditev: 6– 1–Nikakor ne drži. Zelo drži. Sodelavci (izvajalci procesov) pri uvajanju sprememb temeljnega 1 2 3 4 5 6 procesa ne soodločajo. Pri uvajanju sprememb temeljnega procesa prevladuje avtoritarno 1 2 3 4 5 6 (ukazovalno) vodenje sodelavcev. Pri uvajanju sprememb temeljnega procesa pogosto sledimo samo in1 2 3 4 5 6 teresom lastnika in managerjev na kratek rok. Uvajanje sprememb v temeljni proces je zaradi centraliziranega 1 2 3 4 5 6 odločanja vodstva počasno. Priloga 1: anketni vprašalnik Presojanje in merjenje Razlaga: Presojanje obravnava podjetje kot interesno združenje, v katerem smo usmerjeni v presojanje dosežkov podjetja z vidika zaposlenih in drugih tržnih udeležencev, dobaviteljev, kupcev. Merjenje obravnava podjetje kot sredstvo za doseganje ciljev (najprej lastnikov in managerjev). Temelji na natančnem merjenju dosežkov podjetja in ciljih, ki bodo najprej koristili lastnikom in managerjem. Navodilo: Za vsako trditev označite en ustrezen odgovor. Odgovor naj se nanaša na izbrani glavni temeljni proces za časovno obdobje zadnjih 5 let (2012–2016). Ocena 143 Trditev: 1 6 – Nikakor ne drži. – Zelo drži. Uspešnost sprememb temeljnega procesa presojamo skozi učenje, 1 2 3 4 5 6 rast in razvoj podjetja (koristi na dolgi rok). Uspešnost sprememb temeljnega procesa presojamo skozi koristi 1 2 3 4 5 6 za kupca. Uspešnost sprememb temeljnega procesa presojamo skozi 1 2 3 4 5 6 tehnološki napredek podjetja. Uspešnost sprememb temeljnega procesa presojamo skozi koristi 1 2 3 4 5 6 za dolgoročno sodelovanje z dobavitelji. Ocena Trditev: 1 6 – Nikakor ne drži. – Zelo drži. Uspešnost sprememb temeljnega procesa merimo s pomočjo jasno 1 2 3 4 5 6 zastavljenih kazalnikov. Uspešnost sprememb temeljnega procesa merimo s finančnimi učinki. 1 2 3 4 5 6 Od zastavljenih ciljev sprememb temeljnega procesa v našem 1 2 3 4 5 6 podjetju ne odstopamo. Pri merjenju uspešnosti sprememb temeljnega procesa dajemo v 1 2 3 4 5 6 ospredje kratkoročne (takojšnje) koristi za podjetje. Management temeljnih procesov PODATKI O PODJETJU IN ANKETIRANCU Vljudno Vas prosim, da izpolnite tudi zadnje poglavje tega vprašalnika (demografski podatki in podatki o podjetju), saj je ključno za analizo odgovorov in uspešnost raziskave. Uspešnost podjetja glede na glavnega tekmeca v panogi Razlaga: Tekmec v vaši panogi je podobno podjetje, kot je vaše, ki za vami ne zaostaja ali pred vami ne prednjači mnogo, z njim se spopadate in poskušate osvojiti ali ohraniti vodstvo pred njim. Navodilo: Označite en ustrezen odgovor. 144 Ocena Trditev: 1 6 – Bistveno manj – Bistveno uspešno. uspešneje. Glede na našega glavnega tekmeca v panogi ocenjujem, da je 1 2 3 4 5 6 naše podjetje v zadnjih 5 letih (2011–2015): Panoga, v kateri posluje podjetje (v letu 2015) Navodilo: Ustrezno označite en ustrezen odgovor oz. po potrebi dopolnite. a) Kmetijstvo in lov, gozdarstvo, ribištvo b) Rudarstvo c) Predelovalne dejavnosti d) Oskrba z električno energijo, plinom in paro e) Oskrba z električno energijo f) Oskrba z vodo, ravnanje z odplakami in odpadki, saniranje okolja g) Gradbeništvo h) Trgovina, vzdrževanje in popravila motornih vozil i) Promet in skladiščenje j) Gostinstvo k) Informacijske in komunikacijske dejavnosti l) Finanče in zavarovalniške dejavnosti m) Poslovanje z nepremičninami n) Strokovne, znanstvene in tehnične dejavnosti o) Druge raznovrstne poslovne dejavnosti Priloga 1: anketni vprašalnik p) Izobraževanje q) Zdravstvo in socialno varstvo r) Drugo (dopolnite):_________________________ Povprečno število zaposlenih v podjetju v letu 2016 Navodilo: Označite en ustrezen odgovor. a) od 10 do 49 (majhno podjetje) b) od 50 do 249 (srednje podjetje) Statusna oblika podjetja v letu 2016 Navodilo: Označite en ustrezen odgovor oz. po potrebi 145 dopolnite. a) samostojni podjetnik (s. p.) b) družba z omejeno odgovornostjo (d. o. o.) c) družba z neomejeno odgovornostjo (d. n. o.) d) delniška družba (d. d.) e) druga oblika podjetja pridobitne dejavnosti (dopolnite):__________________________ Dosežena najvišja stopnja izobrazbe anketiranca Navodilo: Označite en ustrezen odgovor. a) poklicna ali srednješolska b) dodiplomska višješolska, visokošolska ali univerzitetna (VŠ, VS ali bolonjska UN) c) dodiplomska univerzitetna (stari program) ali strokovni magisterij (bolonjski) d) znanstveni magisterij (stari program) e) doktorat znanosti (prejšnji ali bolonjski) Trenutna funkcija anketiranca v podjetju Navodilo: Označite en ustrezen odgovor oz. po potrebi dopolnite. a) generalni direktor b) tehnični direktor Management temeljnih procesov c) direktor ali vodja poslovne funkcije (enote, oddelka, sektorja) d) skrbnik procesa e) vodja projektov za izboljšave f) član tima projektov za izboljšave g) drugo (dopolni- te):____________________________ Ime Vašega podjetja: UTEMELJITEV: Ime podjetja potrebujemo, ker bomo iz javno dostopnih evidenc (AJPES) sami pridobili podatke o pri-hodkih podjetja in povprečnih vrednostih za zadnja leta, saj 146 jih vi zdaj ne veste na pamet in teh podatkov zdaj tukaj ne mo-rete pravilno navesti. Uporabili bomo javno dostopne podatke (povprečne vrednosti za vsa podjetja v tej raziskavi skupaj, statistično). Ime Vašega podjetja in anketiranca bo ostalo anonimno in ne bo nikjer pisno omenjeno. Vljudno Vas prosim, da spodaj vpišete ime podjetja. Prosim, vpišite ime podjetja:_____________________ Pomembno: Ime Vašega podjetja je potrebno za uspešno izvedbo raziskave in bo ostalo anonimno. Anonimnost zagotovljamo na naslednji način: Podatke obdelali anonimno in ne bodo povezani z Vašim podjetjem ali anketirancem. Rezultate bomo uporabili samo za raziskovalne namene, obdelali jih bomo skupno statistično, v povprečnih vrednostih za vse skupaj zbrane odgovore vseh podjetij, ki bodo sodelovala v tej raziskavi. Vpišite Vaš e-mail naslov (po želji) ___________________, če želite, da Vam po končani raziskavi pošljemo rezultate raziskave. Hvala za Vaš čas in sodelovanje. Priloga 2: opisna statistika za uspešnost podjetja ROA (%) 2012 2013 2014 2015 2016 Povprečna vrednost 4,82 4,78 6,63 6,82 6,63 Standardni odklon 9,350 10,869 10,381 9,089 7,786 Koeficient asimetričnosti 3,085 –4,258 4,206 1,981 1,817 Koeficient sploščenosti 21,909 45,710 30,359 10,189 7,879 Minimum –23,10 –95,56 –12,51 –28,64 –15,27 Maksimum 75,98 41,69 93,07 59,10 51,86 (N = 163) 8,00 7,00 6,63 6,82 6,63 6,00 4,82 4,78 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 2012 2013 2014 2015 2016 (N = 163) Finančni kazalnik uspešnosti podjetij ROA (5­letno povprečje) (GVIN 2018b) Management temeljnih procesov ROE (%) 2012 2013 2014 2015 2016 Povprečna vrednost –8,53 4,30 14,44 14,38 4,42 Standardni odklon 245,963 141,021 31,136 24,380 120,410 Koeficient asimetričnosti –12,000 –11,391 –1,371 0,914 –12,021 Koeficient sploščenosti 148,951 139,125 16,986 9,188 147,956 Minimum –3046,41 –1716,47 –190,53 –95,50 –1468,10 Maksimum 246,08 174,18 153,36 142,67 98,00 (N = 163) 20,00 148 14,44 14,38 15,00 10,00 4,30 4,42 5,00 0,00 -5,00 -8,53 -10,00 2012 2013 2014 2015 2016 (N = 163) Finančni kazalnik uspešnosti podjetij ROE (5­letno povprečje) (GVIN 2018b) Priloga 2: opisna statistika za uspešnost podjetja EVA (EUR) 2012 2013 2014 2015 2016 Povprečna vrednost 40414,85 40874,57 41993,25 42443,83 43784,57 Standardni odklon 22403,701 22750,668 24442,588 22349,648 24174,065 Koeficient asimetričnosti 1,071 1,695 2,286 2,042 1,283 Koeficient sploščenosti 1,981 5,032 7,601 6,217 4,940 Minimum –28563,00 –12025,00 –2357,00 7,71 –47670,00 Maksimum 115124,00 155143,00 168712,00 155624,00 151601,00 (N = 163) 45000,00 43784,57 149 44000,00 43000,00 42443,83 41993,25 42000,00 40874,57 41000,00 40414,85 40000,00 39000,00 38000,00 2012 2013 2014 2015 2016 (N = 163) Finančni kazalnik uspešnosti podjetij EVA (5­letno povprečje) (GVIN 2018b) Management temeljnih procesov Celovit kazalnik uspešnosti podjetij (Bonitetna ocena: 4­letno povprečje) Bonitetna ocena 2014 2015 2016 2017 (število podjetij po posameznih letih) A1+ + 55 60 67 61 A1+ 8 1 1 0 A1– – 0 1 0 0 A2+ + 1 4 2 2 A2– – 1 0 0 0 A2– – 0 0 1 0 B1+ + 15 16 19 13 B1+ 6 6 0 2 B1– 1 1 0 0 150 B2+ + 24 18 16 17 B2+ 0 3 1 5 B2– 0 2 0 1 B2– – 2 0 1 1 C1+ + 2 2 0 1 C1+ 3 0 0 0 C2+ + 9 8 17 15 C2+ 7 3 5 4 C2– 0 4 3 1 C2– – 0 1 1 1 D2+ + 11 16 13 13 D2+ 4 1 3 3 D2– 1 3 3 1 D2– – 0 1 1 2 E2+ + 3 7 9 8 E2+ 3 3 0 0 E2– 1 0 0 1 E2– – 0 1 0 0 Nepopolno* za 4 leta 6 1 0 11 Skupaj 163 163 163 163 (GVIN 2018b) (N = 163) *V primeru nepopolnih podatkov o boniteni oceni za posamezno leto smo v raziskavi upoštevali povprečja po letih glede na dejansko število podatkov. Priloga 2: opisna statistika za uspešnost podjetja Struktura bonitetne ocene po GVIN (GVIN 2018b) Finančna ocena Opisna vrednost A odlično B dobro C slabo D zelo slabo Ocena kazalnika Opisna vrednost 1 odlično Napoved dobrega poslovanja v prihodnje. 2 dobro Napoved stabilnega poslovanja v prihodnje. 3 slabo Napoved slabšega poslovanja v prihodnje. 151 Dinamična napoved Opisna vrednost ++ odlično Zelo majhna verjetnost blokade v prihodnje. + dobro Manjša verjetnost blokade v prihodnje. slabo Povečana verjetnost blokade v prihodnje. -- zelo slabo Visoka verjetnost blokade v prihodnje. Management temeljnih procesov Bonitetna ocena (GVIN) – pretvorba opisne vrednosti BON v rang (številčna vrednost) Rang (številčna vrednost v Finančna ocena Ocena kazalnika Dinamična napoved naši raziskavi) A 1 ++ 1 A 1 + 2 A 1 - 3 A 1 -- 4 A 2 ++ 5 A 2 + 6 A 2 - 7 A 2 -- 8 152 A 3 ++ 9 A 3 + 10 A 3 - 11 A 3 -- 12 B 1 ++ 13 B 1 + 14 B 1 - 15 B 1 -- 16 B 2 ++ 17 B 2 + 18 B 2 - 19 B 2 -- 20 B 3 ++ 21 B 3 + 22 B 3 - 23 B 3 ++ 24 Priloga 2: opisna statistika za uspešnost podjetja Rang (številčna vrednost v Finančna ocena Ocena kazalnika Dinamična napoved naši raziskavi) C 1 ++ 25 C 1 + 26 C 1 - 27 C 1 -- 28 C 2 ++ 29 C 2 + 30 C 2 - 31 C 2 -- 32 C 3 ++ 33 C 3 + 34 C 3 - 35 153 C 3 -- 36 D 1 ++ 37 D 1 + 38 D 1 - 39 D 1 -- 40 D 2 ++ 41 D 2 + 42 D 2 - 43 D 2 -- 44 D 3 ++ 45 D 3 + 46 D 3 - 47 D 3 -- 48 Priloga 3: vrednosti Cronbachovih alfa (α) koeficientov Vrednost Cronbachovega koeficienta Interna konsistentnost za dejavnik Število spremenljivk alfa (α) Snovanje 4 0,873 Načrtovanje pred izločitvijo 4 0,628 Načrtovanje po izločitvi 3 0,635 Povezovanje 4 0,893 Urejanje 4 0,756 Vodenje ljudi 4 0,738 Poslovodenje 4 0,866 Presojanje 4 0,861 Merjenje 3 0,733 Povzetek Monografija obravnava dejavnosti managementa poslovnih procesov s poudarkom na temeljnih procesih ter njihovem vplivu na uspešnost podjetja. Dejavnosti managementa temeljnih procesov (planiranje, organiziranje, vodenje, nadziranje) smo obravnavali z interesnega in instrumentalnega vidika. V raziskavo smo vključili populacijo 3.007 majhnih in srednjih podjetij (MSP) v Sloveniji. Empirična raziskava je zasnovana na vzorcu 163 podjetij. Z modeliranjem strukturnih enačb smo raziskali, kako dejavnosti managementa temeljnih procesov vplivajo na uspešnost podjetja. Na uspešnost podjetja imajo v okviru dejavnosti managementa temeljnih procesov največji vpliv interesni vidiki planiranja, organiziranja in vodenja ter instrumentalni vidiki nadziranja. Uspešnost podjetij smo merili s finančnimi, z operativnimi in s celovitimi kazalniki. V sklepnem delu smo razvili implikacije za podjetja v praksi. Konkurenčnost vsakega podjetja izhaja iz konkurenčnosti procesov, natančneje temeljnih procesov. Temeljni proces je v podjetju tisti, v katerem ustvarimo nove izdelke in storitve ter ki prispeva k zadovoljstvu odjemalcev in neposredno vpliva na povečanje dodane vrednosti . V temeljnih procesih podjetje vložke spreminja v izložke (izdelke/storitve), s katerimi dosega smotre in cilje. Tako v podjetjih kot učinkovite prepoznavamo predvsem tiste rešitve, ki se nanašajo na obvladovanje temeljnih procesov. Temeljni procesi za podjetje predstavljajo kapital v obliki znanja, potrebnega za razvoj novih načinov delovanja. Skupne lastnosti temeljnih procesov sovpadajo z definicijo temeljnih zmožnosti podjetja in so: (1) temelj ni procesi morajo imeti prepoznavno korist za kupce; (2) temeljni procesi morajo biti težko posnemljivi; (3) temeljni procesi morajo Management temeljnih procesov biti nenadomestljivi z drugimi rešitvami. Med temeljne poslovne procese podjetja uvrščamo: razvoj izdelkov, razvoj storitev, proizvajanje izdelkov, izvajanje storitev, trženje izdelkov, podporo kupcem, komunikacijo s strankami, izpolnjevanje naročil in razvoj proizvodnih zmogljivosti. Od učinkovitosti temeljnih procesov so odvisni uspešnost podjetja, njegova nadaljnja rast in obstoj. Problemsko področje te raziskave se osredotoča na to, kako management temeljnih procesov, ki zajema dejavnosti planiranja, organiziranja, vodenja in nadziranja, vpliva na uspešnost podjetja. Zasnovali smo model povezav med izbranimi dejavniki, razvili hipoteze in v empiričnem delu preverili njihovo veljavnost. Posebej smo izpostavili interesni in instrumentalni vidik managementa temeljnih procesov. Interesni vidik organizacijo vidi kot skupnost interesov in izhaja iz 158 širšega družbenega pojmovanja o namenu organizacije, saj slednja bolje uspeva, če deluje v skladu z interesi tako zunanjih (kupci, dobavitelji, partnerji) kot notranjih (zaposleni, management) udeležencev. Instrumentalni vidik organizacijo vidi kot sredstvo za doseganje ciljev ter je podrejen interesom lastnikov in ustanoviteljev. Ker je preučevanje vpliva managementa procesov na uspešnost podjetja zaradi velikega števila dejavnikov kompleksno, smo na podlagi literature in predhodnih raziskav na področju managementa temeljnih procesov razvili model povezav med managementom temeljnih procesov in uspešnostjo podjetja. Na uspeš- nost podjetja vpliva več dejavnikov. Zaradi njihovega velikega števila vseh naenkrat v raziskavo nismo mogli zajeti, zato smo vključili le izbrane dejavnike, za katere smo predpostavili, da vplivajo na uspešnost podjetja. Njihove povezave v tej raziskavi obravnavamo kot model. Dejavnike smo izbrali na podlagi preučitve literature in virov v teoretičnem delu raziskave. Na podlagi teoretičnih izhodišč, identificirane raziskovalne vrzeli ter skladno z namenom in s cilji naloge smo oblikovali hipoteze. Ciljna populacija naše raziskave so bila majhna in srednja podjetja (MSP), ki so bila v času raziskave v javni bazi podatkov o poslovnih subjektih (AJPES) s sedežem na območju Republike Slovenije. V raziskavo smo vključili samostojne podjetnike (s. p.), družbe z omejeno odgovornostjo (d. o. o.), družbe z neomejeno odgovornostjo (d. n. o.) in delniške družbe (d. d.). Podjetij v likvidaciji, stečaju in prisilni poravnavi nismo vključili. Vzorec je bil 163 MSP v Sloveniji. Za zbiranje podatkov smo uporabili spletni anketni vprašalnik. Razvili smo ga s pomočjo pregleda literature v teoretičnem delu raziskave. Vprašalnik je bil sestavljen iz vprašanj zaprtega tipa in ima več tematskih sklopov. V uvodu vprašalnika so bili spremni dopis za direktorje podjetij, Povzetek razlaga o raziskavi in navodila za izpolnjevanje. Prvi sklop je obravnaval dejavnik »Management temeljnega procesa« v podjetju (vrsta temeljnega procesa, snovanje in načrtovanje, povezovanje in urejanje, vodenje in poslovodenje, presojanje in merjenje). V drugem sklopu smo zajeli podatke o podjetju in anketirancu (uspešnost podjetja glede na glavnega tekmeca v panogi, panoga, število zaposlenih, statusna oblika podjetja, doseže-na najvišja stopnja izobrazbe anketiranca, trenutna funkcija anketiranca v podjetju, ime podjetja). Najpomembnejše, zadnje, vprašanje v vprašalniku se je nanašalo na ime podjetja; potrebovali smo ga zaradi naknadnega pridobivanja aktualnih sekundarnih podatkov o ROA, ROE, EVA in BON. Sekundarne podatke smo pridobili sami, in sicer iz poslovne baze GVIN za zadnjih pet let poslovanja za tista podjetja, ki so v celoti izpolnila anketni vprašalnik. Vprašalnik je bil sestavljen iz vprašanj zaprtega tipa. Z vidika vrste vprašanj smo vključili vprašanja o dejstvih; anketiran-159 ci so podajali ocene strinjanja s podanimi trditvami. Da smo omogočili čim večjo razlikovanje odgovorov, smo se izognili uporabi odgovorov vrste »da« in »ne«. Uporabili smo šeststopenjsko Likertovo lestvico. Spremenljivke, ki smo jih vključili v vprašalnik, so bile ordinalne, številske in nominalne. Ordinalna spremenljivka omogoča kvečjemu ureditev enot po velikosti. Ordinalne smo uporabili za merjenje interesnih in instrumentalnih vidikov planiranja, organiziranja, vodenja ter nadziranja dejavnosti managementa temeljnih procesov. Številske spremenljivke smo uporabili pri merjenju finančne uspešnosti podjetja, kar smo merili z ROA, ROE in EVA. Nominalne spremenljivke smo uporabili za merjenje celovite uspešnosti podjetja, kar smo merili z BON. Empirična raziskava vsebuje kvantitativni način zbiranja podatkov z anketnim vprašalnikom in statistično obdelavo zbranih podatkov. Raziskovanje vplivov na uspešnost podjetja v tej raziskavi smo izvedli s po-močjo že uporabljenih merskih instrumentov. Pri raziskovanju vplivov posameznih dejavnikov managementa temeljnih procesov smo na podlagi raziskave literature ter virov razvili lastni merski instrument (merjenje interesnih in instrumentalnih dejavnosti managementa temeljnih procesov in merjenje uspešnosti podjetij). V okviru statistične obdelave zbranih podatkov v empiričnem delu smo kot osrednjo metodo uporabili modeliranje strukturnih enačb (angl. Structural Equation Modelling – SEM), saj smo preverili povezave in vplive med različnimi spremenljivkami (trditvami) ter teoretični model povezav. V raziskavi smo potrdili, da nekateri interesni vidiki bolj kot nekateri instrumentalni vidiki dejavnosti managementa temeljnih procesov vplivajo na uspešnost podjetja. Management temeljnih procesov Snovanje (interesni vidik) ima kot dejavnost managementa temeljnih procesov v primerjavi z načrtovanjem (instrumentalni vidik) večji vpliv na uspešnost podjetja. V raziskavi smo potrdili, da ima povezovanje (interesni vidik) kot dejavnost managementa temeljnih procesov v primerjavi z urejanjem (instrumentalni vidik) večji vpliv na uspešnost podjetja. Potrdili smo, da ima vodenje (interesni vidik) kot dejavnost managementa temeljnih procesov v primerjavi s poslovodenjem (instrumentalni vidik) večji vpliv na uspešnost podjetja. Potrdili smo tudi, da ima merjenje (instrumentalni vidik) kot dejavnost managementa temeljnih procesov v primerjavi s presojanjem (interesni vidik) večji vpliv na uspešnost podjetja. 160 Summary This monograph deals with the management of business processes activities with an emphasis on core processes as well as their influence on company performance. Management activities of core process (planning, organizing, leading, controlling) were dealt with from an interest and instrumental point of view. A population base of 3,007 small and medium- -sized companies (SME) from Slovenia were included in the survey. The empirical research is based on a sample of 163 companies. By using structural modelling equations (SEM), we explored how management of core processes influence company performance. Within the framework of the management of core processes the performance of a company is most influenced from an interest perspective by planning, organizing, and leading while from an instrumental perspective by controlling. Company performance was measured by use of financial, operational and compre-hensive indicators. In the conclusion, we examined the implications for companies in practice. The competitiveness of a company comes from the competitiveness of its processes, strictly speaking, its core processes. The core process in a company is where we create new products and services as well as con-tributing to customer satisfaction and directly influencing an increase in added value. In the core processes of a company, inputs change into ou-tputs (products/services) through which the company achieves its goals and objectives. And so, in companies, we above all recognize those solu-tions related to mastering core processes as being efficient. Core processes for the company are represented by capital in the form of knowledge, which is necessary for the development of new ways of operating. Com- Management temeljnih procesov mon characteristics of core processes coincide with the definition of the core capabilities of a company and are: (1) core processes must have an identifiable benefit for customers; (2) core processes must be difficult to copy: (3) core processes must not be able to be replaced by other solutions. Within the company’s core business processes, we include: new product development, service development, product manufacturing, service execution, product marketing, customer support, customer communica-tion, order fulfilment and the development of manufacturing capacity. The performance of a company as well as its continued growth and exis-tence depends on the effectiveness of core processes. A problematic area this research focuses on how core process management, which encompasses the activities of planning, organizing, leading, and controlling, influences the performance of a company. We designed a 162 model of the relationships between selected factors, developed hypotheses and in the empirical part, verified their validity. In particular, we emphasized the interest and instrumental aspect of core process management. The interest aspect emphasizes the organization as a community of interests and stems from a wider social concept of the purpose of the organization, whereby the organization flourishes, if it functions in accordance with the interests of both external (customers, suppliers, and partners) as well as internal (employees and management) participants. The instrumental aspect emphasizes the organization as a means of achieving goals because it is subordinate to the interests of its owners and founders. Because the study of the influence of process management on the company performance is complex due to the large number of factors, we developed a relationship model between the selected aspects of the management of core processes and company performance. We were not able to capture all of them in the research at the same time. Consequentially, we included only selected factors (the management of core processes), which we assumed to have an influence on company performance. In the research, we addressed their connections as a model. We selected the factors on the basis of an examination of literature and sources in the theoretic part of the research. We formulated our hypotheses on the identified research gaps, and in accordance with the purpose and objectives of the research. The target population in our survey were small and medium-sized companies (SME), which during our research, were in the public database of business entities (AJPES), with headquarters in the Republic of Slovenia. In our research we included sole proprietors entrepreneurs (SP), limited liability companies (LLC), unlimited liability companies (ULC) and joint stock companies (JSC). Companies in liquidation, bankruptcy Summary and compulsory settlement proceedings were not included. The sample was 163 SMEs in Slovenia. We used an online questionnaire for collecting the data. We developed it by examining the literature in the theoretical part of the research. The questionnaire consisted of closed-ended questions. It consisted of se-veral themed sections. A foreword for company directors, as well as an explanation of the survey and instructions for its completion was included in the introduction to the questionnaire. The first section dealt with the factor “core process management” in the company (the type of core process and its interest and instrumental point of view). In the second section, we brought together the data from the company and respondent (the performance of the company in relation to the main competitor in the industry, the industry, number of employees, the type of company, the highest level of education of the respondent, the current position 163 of the respondent in the company, and the company name). Most im-portantly, the last question in the questionnaire was about the company name. We needed it so as to be able to obtain further, up-to-date, secondary ROA, ROE, EVA and BON data. We obtained the secondary data ourselves from the public GVIN business database for the previous five years of operations for those companies, which filled out the survey questionnaire. Regarding the type of questions, we included factual ones. Respondents provided ratings of agreement in relation to claims made. In order to obtain the widest possible range of answers, we avoided the use of “YES” and “NO” answer types. We used the six-point Likert scale. The variables, included in the questionnaire, were ordinal, numerical and nominal. An ordinal variable enables, at best, the arrangement of units by size. We used ordinals for measuring the interest and instrumental aspects of planning, organizing, leading and controlling of core processes. We used numerical variables to measure the financial performance of a company, as per their ROA, ROE and EVA. We used nominal variables to measure the overall performance of the company, as per their BON. An empirical survey contains a quantitative manner of collecting data by means of a survey questionnaire and the statistical processing of the collected data. We carried out the research on the influences on company performance in this research with the assistance of already used measuring instruments. In researching the influences of individual factors in relation to the management of core processes, on the basis of research literature as well as sources, we developed our own measuring instrument (measuring interest and instrumental aspects of the management of core Management temeljnih procesov processes and the performance of companies). Within the framework of statistically processing the collected data in the empirical section, we used structural equation modelling (SEM) as the central method since we checked the links and influences between the different variables (claims), as well as the theoretical model of the links. The research confirmed that some interest aspects, more than some instrumental aspects of the management of core processes influence company performance. Interest aspect of planning has, as an activity of the management of core processes, in comparison with instrumental aspect of planning, a greater influence on company performance. The research confirmed that organizing (interest aspect), as an activity of the management of core processes, in comparison with instrumental aspect of organizing, has a grea-164 ter influence on company performance. We have confirmed that leading (interest aspect), as an activity of the management of core processes, in comparison with instrumental aspect of leading, has a greater influence on company performance. The research has confirmed that measuring (instrumental aspect), as an activity of the management of core processes, in comparison with interest aspect of controlling, has a greater influence on company performance. Literatura Acur, Nuran, in Umit Bititci. 2004. »A Balanced Approach to Strategy Process.« International Journal of Operations & Production Management 24 (4): 388–408. Adamides, Emmanuel. 2015. »Linking Operations Strategy to the Corporate Strategy Process: A Practice Perspective.« Business Process Management Journal 21 (2): 267–87. AJPES. 2018. Vizitka. https://www.ajpes.si/O_AJPES/Vizitka. Allen, Richard S., in Marilyn M. Helms. 2006. »Linking Strategies and Organizational Performance to Porter’s Generic Strategies.« Business Process Management Journal 12 (4): 433–54. Altman, Georg. 2003. Unternehmensfuerhung und Innovationserfolg – Eine empirische Untersuchung im Machinenbau. Wiesbaden: Deutscher Uni-versitaets Verlag: Antonucci, Yvonne L. 1997. »Using Workflow Technologies to Improve Organizational Competitiveness.« International Journal of Management 14 (1): 117–26. Appelbaum, Steven H., Medea Degbe Cesar, Owen O. MacDonald in Nguyen-Quang Thai-Son. 2015. »Organizational Outcomes of Leadership Style and Resistance to Change (Part Two).« Industrial and Com-mercial Training 47 (3): 135–44. Arbussa, Anna, Andrea Bikfalvi in Pilar Marques. 2017. »Strategic Agility-Driven Business Model Renewal: The Case of an SME.« Management Decision 55 (2): 271–93. Management temeljnih procesov Arend, Richard J. 2006. »SME-Supplier Alliance Activity in Manufacturing: Contingent Benefits and Perceptions.« Strategic Management Journal 27 (8): 741–63. Arend, Richard J., in Joel D. Wisner. 2005. »Small Business and Supply Chain Management: Is There a Fit?« Journal of Business Venturing 20 (3): 403–36. Arias, Michael, Saavedra Rodrigo, Maira R., Marques, Jorge Munoz-Ga-ma in Marcos Sepúlveda. 2018. »Human Resource Allocation in Business Process Management and Process Mining: A Systematic Mapping Study.« Management Decision 56 (2): 376–405. Aschhoff, Birgir, in Tobias Schmidt. 2008. »Empirical Evidence on the Success of R&D Cooperation – Happy Together?« Review of Industrial Or-166 ganization 33 (1): 41–62. Banker, Rajiv B., Raj Mashruwala in Arindam Tripathy. 2014. »Does Di-fferentiation Strategy Lead to More Sustainable Financial Performance than a Cost Leadership Strategy?« Management Decision 52 (5): 872–96. Bartz, Wiebke, in Adalberg Winkler. 2016. »Flexible or Fragile? The Growth Performance of Small and Young Businesses During the Global Financial Crisis – Evidence from Germany.« Journal of Business Venturing 31(2): 196–215. Bavec, Cene, in Massimo Manzin. 2012. Strukturni vidiki organiziranosti. Koper: Fakulteta za management. Benner, Mary J., in Michael L. Tushman. 2003. »Exploitation, Exploration, and Process Management: The Productivity Dilemma Revisited.« Academy of Management Review 28 (2): 238–56. Bernardo, Ronaldo, Simeone Vasconcelos, Galina Ribeiro in Silvia Inês Dallavalle de Pádua. 2017. »The BPM Lifecycle: How to Incorporate a View External to the Organization through Dynamic Capability.« Business Process Management Journal 23 (1): 155–75. Biloslavo, Roberto. 2006. Strateški management in management spreminjan-ja. Koper: Fakulteta za management. Biloslavo, Roberto. 2008. Management v 21. stoletju. Koper: Fakulteta za management. BISNODE. B. l. Metodologija. Ljubljana: Bisnode, d. o. o. https://bonitete. bisnode.si/bonitetece/files/metodologija_si_si.pdf. Bisogno, Stefania, Armando Calabrese, Massimo Gastaldi in Nathan Le-vialdi Ghiron. 2016. »Combining Modelling and Simulation Appro- Literatura aches: How to Measure Performance of Business Processes.« Business Process Management Journal 22 (1): 56–74. Bojica, Ana Maria, Maria del Mar Fuentes-Fuentes in Virginia Fernández Pérez. 2017. »Corporate Entrepreneurship and Codification of the Knowledge Acquired from Strategic Partners in SMEs.« Journal of Small Business Management 55(1): 205–30. Bojnec, Štefan, Žiga Čepar, Tanja Kosi in Bojan Nastav. 2007. Ekonomika podjetja. Koper: Fakulteta za management. Bolčič, Tatjana. 1999. »Ravnanje za večanje vrednosti.« Iteo relacije Ljubljana 1: 10–11. Boonstra, Albert. 2006 . »Interpreting an ERP-Implementation Project from a Stakeholder Perspective.« International Journal of Project Management 24 (1): 38–52. 167 Boynton, Andrew C., in Robert W. Zmud. 1984. »An Assessment of Critical Success Factors.« Sloan Management Review 25 (4):17–27. Bretherton, Phil, in Ian Chaston. 2005. »Resource Dependency and SME Strategy: An Empirical Study.« Journal of Small Business and Enterprise Development 12 (2): 274–89. Brouthers, Keith D., Lance E. Brouthers in Steve Werner. 2003. »Transac-tion Cost-Enhanced Entry Mode Choices and Firm Performance.« Strategic Management Journal 24 (12): 1239–48. Bucherer, Eva, Uli Eisert in Oliver Gassmann. 2012. »Towards Systematic Business Model Innovation: Lessons from Product Innovation Management.« Creativity and Innovation Management 21 (2): 183–98. Buck, Trevor, Igor Filatotchev, Natalia Demina in Mike Wright. 2003. »In-sider Ownership, Human Resource Strategies and Performance in a Transition Economy.« Journal of International Business Studies 34 (6): 530–49. Buh, Brina, Andrej Kovačič in Mojca Indihar Štemberger. 2015. »Critical Success Factors for Different Stages Of Business Process Management Adoption – A Case Study.« Economic Research – Ekonomska istraživanja 28 (1): 243–58. Burlton, Roger T. 2010. Delivering Business Strategy through Process Management: Handbook on Business Process Management 2. Heidelberg: Springer. Capar, Nejat, in Masaki Kotabe. 2003. »The Relationship between International Diversification and Performance in Service Firms.« Journal of International Business Studies 34 (4): 345–55. Management temeljnih procesov Carey, John Peter. 2015. »External Accountants‘ Business Advice and SME Performance.« Pacific Accounting Review 27 (2): 166–88. Chaffey, Dave. 1998. Groupware, Workflow and Intranets: Reengineering the Enterprise with Collaborative Software. Boston: Digital Press. Champy, James. 1995. Reengineering Management: The Mandate for New Leadership. London: Harper Colins. Chang, James F. 2006. Business Process Management Systems – Strategy and Implementation. Boca Ration: Taylor & Francis Group. Child, Dennis. 2006. The Essentials of Factor Analysis. London: A &C Black. Cho, Hee Jae, in Vladimir Pucik. 2005. »Relationship between Innovativeness, Quality, Growth, Profitability, and Market Value.« Strategic Management Journal 17 (3): 555–75. 168 Clemons, Eric K.1995. »Using Scenario Analysis to Manage the Strategic Risks of Reengineering.« MIT Sloan Management Review 36 (4): 61–61. Crainer, Stuart, in Des Dearlove. 2001. Igniting the Entrepreneurial Organisation. London: Financial Times. Daft, Richard L. 2000. Management. 5. izdaja. Orlando: Dryden. Daft, Richard L. 2009. Organization Theory and Design. Cincinnati: South-Western. Danneels, Erwin, in Rajesh Sethi. 2003. »Antecendents of New Product Program Creativity: The Moderating Role of Environmental Turbulence.« Academy of Management 2003: A3–A6. Davenport, Thomas H. 1993. Process Innovation: Re-Engineering Work through Information Technology. Boston: Harvard Business Review Press. Davenport, Thomas H., in James E. Short. 1990. Information Technology and Business Process Redesign. Massachusetts: Sloan Management Review. Dawes, John. 1999. »The Relationship between Subjective and Objective Company Performance Measures in Market Orientation Research: Further Empirical Evidence.« Marketing Bulletin 10: 65–76. Dearlove, Des. 1998. Key Management Decisions. London: Financial Times. Delgado, Andrea, Barbara Weber, Francisco Ruiz, Ignacio Garcia-Rodriguez de Guzman in Mario Piattini. 2014. »An Integrated Approach Based on Execution Measures for the Continuous Improvement of Business Processes Realized by Services.« Information and Software Technology 56 (2): 134–62. De Wall, Andre. 2008. »The Secret of High Performance Organizations.« Management Online Review: 1–10. Literatura De Wit, Bob, in Ron Meyers. 2005. Strategy Synthesis. London: Thomson Learning. Dimovski, Vlado, in Sandra Penger. 2008. Temelji managementa. Harlow: Pearson Education. Dimovski, Vlado, Sandra Penger, Judita Peterlin, Barbara Grah, Dunja Turk, Klemen Šalamon in Matej Grošelj. 2014. Temelji managementa in organizacije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Dollinger, Marc J., in Peggy A. Golden. 1992. »Interorganizational and Collective Strategies in Small Firms: Environmental Effects and Performance.« Journal of Management 18 (4): 695–715. Doukas, John A., in Larry H. P. Lang. 2003. »Foreign Direct Investment, Diversification and Firm Performance.« Journal of International Busi-169 ness Studies 34 (2): 153–72. Drucker, Peter F. 1999. Management Challenges for the 21st Century. Oxford: Butterworth-Heinemann. Drucker, Peter F. 2001. The Essential Drucker. New York: Harper Collins. Dumas, Marlon, Macello La Rosa, Jan Mendling in Hajo A. Reijers. 2013. Fundamentals of Business Process Management. Berlin: Springer Verlag. Easterby-Smith, Mark, Richard Thorpe in Andy Lowe. 2007. Raziskovanje v managementu. Koper: Fakulteta za management. Eggers, Fabian, Sascha Kraus, Mathew Hughes, Sean Laraway in Susan Sny-cerski. 2013. »Implications of Customer and Entrepreneurial Orienta-tions for SME Growth.« Management Decision 51 (3): 524–46. Ensslin, Leonardo, Sandra Rolim Ensslin, Ademar Dutra, Nei Antônio Nu-nes in Cassiano Reis. 2017. »BPM Governance: A Literature Analysis of Performance Evaluation.« Business Process Management Journal 23 (1): 71–86. Espino-Rodriguez, F. Tomas, in Manuel Rodríguez-Diaz. 2014. »Determining the Core Activities in the Order Fulfillment Process: An Empirical Application.« Business Process Management Journal 20 (1): 2–24. Fayol, Henry. 1949. General and Industrial Management. London: Pitman. Finančni slovar. 2018. »Donos na kapital ROE.« http://www.financnislovar. com/definicije/donos-na-kapital-ROE.html. Ford, Jefrey D., Laurie W. Ford in Angelo D’Amelio. 2008. »Resistance to Change: The Rest of the Story.« Academy of Management Review 33 (2): 362–77. Management temeljnih procesov Foss, Juul N., in Tina Saebi. 2017. »Fifteen Years of Research on Business Model Innovation: How Far Have We Come, and Where Should We Go?« Journal of Management 43 (1): 200–227. Frederiksen, Lyth D., in Alexander Brem. 2017. »How Do Entrepreneurs Think They Create Value? A Scientific Reflection of Eric Ries’ Lean Start-Up Approach.« International Entrepreneurship and Management Journal 13 (1): 169–89. Friday, Earnest, in Shawnta S. Friday. 2003. »Managing Diversity Using a Strategic Planned Change Approach.« Journal of Management Development 22 (10): 863–80. Gardner, Robert A. 2004. The Process Focused Organization: A Transition Strategy for Success. Milwaukee: ASQ Quality Press. 170 Garelli, Stephane. 2006. Top Class Competitors: How Nations, Firms and Individuals Succeed in the New World of Competitiveness. Chichester: Wiley & Sons. Ge, Gloria L., in Daniel Z. Ding. 2005. »Market Orientation, Competitive Strategy and Firm Performance: An Empirical Study of Cinese Firms. « Journal of Global Marketing 18 (3/4): 115–42. Gibson, James L., John M. Ivancevich in James H. Donnely. 2000. Organizations: Behavior, Structure, Processes. Burr Ridge: Irwin. Glavan-Milanovič, Ljubica. 2011. »Understanding Process Performance Measurement Systems. « Business Systems Research 2 (2): 1–56. Gobbi de Boer, Fernanda, in Claudio Jose Mueller. 2015. »Assessment Model for Organizational Business Process Maturity with a Focus on BPM Governance Practices.« Business Process Management Journal 21 (4): 908–27. Goldsmith, Walter, in David Clutterbuck. 1984. The Winning Streak: Brita-in’s Top Companies Reveal Their Formulas for Success. London: Weiden-field and Nicolson. Gomez Mejia, Luis R. , David B. Balkin in Robert L. Cardy. 2005. Management: People, Performance, Change. New York: McGraw-Hill. Gouardères, Frédéric. 2015. »Mala in srednja podjetja.« http://www.europarl. europa.eu/ atyourservice/sl/displayFtu.html?ftuId=FTU_5.9.2.html. Grinter, Rebecca E. 2000. »Workflow Systems: Occasions for Success and Failure.« Computer Supported Cooperative Work 9 (2): 189–214. Grover, Varun, Kirk D. Fiedler in James T. C. Teng. 1999. »The Role of Organizational and Information Technology Antecedents in Reengineering Initiation Behavior.« Decision Sciences 30 (3): 749–82. Literatura Gruban, Brane. B. l. »Kaj je ekonomska dodana vrednost.« http:www.de-lavska-participacija.com/priloge/id000923.doc. Guha, Subashish, in William J. Kettinger. 1993. »Business Process Reengineering.« Information Systems Management 10 (3): 13–22. Guo, Hai, in Zhi Cao. 2014. »Strategic Flexibility and SME Performance in an Emerging Economy: A Contingency Perspective.« Journal of Organizational Change 27 (2): 273–98. GVIN. 2018a. »O podjetju.« http://www2.gvin.com/index. php/o-podjetju/vizitka-podjetja/. GVIN. 2018b. »Analizator.« http://www.gvin.com/ GvinInformator/PagesAnalizator/ Analizator. aspx?Mode=GvinSI&App=GvinInformatorSI&Lang=sl-SI. Hall, Richard H. 1999. Organizations: Structures, Processes and Outcomes: 171 Englewood Cliffs: Prentice Hall. Hambrick, Donald C. 1983. »High Profit Strategies in Mature Capital Goods Industries: A Contingency Approach.« Academy of Management Journal 26 (4): 687–707. Hammer, Michael. 1990. »Reengineering Work: Don’t Automate, Oblite-rate.« Harvard Business Review 68 (4): 104–12. Hammer, Michael. 1996. Beyond Reengineering: How the Process-Centred Organization Is Changing Our Work and Lives. London: Harper Collins. Hammer, Michael, in James Champy. 1993. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. New York: Harper Business. Harman, Harry. 1976. Modern Factor Analysis. 3rd ed. Chicago: University of Chicago Press. Harmon, Paul. 2003. Business Process Change: A Manager’s Guide to Improving, Redesigning, and Automating Processes. Amsterdam: Kaufmann. Harmon, Paul. 2007. Business Process Change: A Guide for Business and BPM Managers and Six Sigma Professionals. Burlington: Elsevier Morgan Kaufman Publishers. Hauschildt, Juergen. 1991. »Zur Messung des Innovaionserfolgs.« Zeit-schrift fuer Betriebswirtschaft 61: 451–76. Heikkila, Marikka, Harry Bouwman in Jukka Heikkila. 2018. »From Strategic Goals to Business Model Innovation Paths: An Exploratory Study.« Journal of Small Business and Enterprise Development 25 (1): 107–28. Management temeljnih procesov Heikkila, Marikka, Harry Bouwman, Jukka Heikkila, Sam Solaimani in Wil Janssen. 2016. »Business Model Metrics: An Open Repository.« Information Systems and e-Business Management 14 (2): 337–66. Henderson, Harold V., in Paul F. Velleman 1981. »Building Multiple Regression Models Interactively.« Biometrics 37 (2): 391–411. Hernaus, Tomislav, Vesna Bosilj Vuksic in Mojca Indihar Štemberger. 2016. »How To Go from Strategy to Results? Institutionalising BPM Governance within Organisations.« Business Process Management Journal 22 (1): 173–95. Hernaus, Tomislav, Mirjana Pejić Bach in Vesna Bosilj Vukšić. 2012. »Influence of Strategic Approach to BPM on Financial and Non-Financial Performance.« Baltic Journal of Management 7 (4): 376–96. 172 Hribar, Brina, in Mojca Indihar Štemberger. 2014. »Stanje menedžmenta poslovnih procesov v slovenskih organizacijah ter vloga organizacijske kulture pri prevzemanju MPP.« Uporabna informatika 2 (22): 76–84. Hudson, Mel, Andi Smart in Mike Bourne. 2001. »Theory and Practice in SME Performance Measurement Systems.« International Journal of Operations & Production Management 21 (8): 1096–115. Hult, Tomas G. M., David J. Ketchen, David A. Griffith, Brian R. Cha-bowski, Mary K. Hamman, Bernadine Johnson Dykes, Wesley A. Pol-litte in Tamer S. Cavasugil. 2008. »An Assessment of the Measurement of Performance in International Business Research.« Journal of International Business Studies 39 (6): 1064–80. Inkpen, Andrew, in Nandan Choudhury. 1995. »The Seeking of Strategy Where Is Not: Towards the Theory of Strategic Absence.« Strategic Management Journal 16 (4): 313–23. Indihar Štemberger, Mojca, Brina Buh, Ljubica Glavan-Milanovič in Jan Mendling. 2018. »Propositions on the Interaction of Organizational Culture with Other Factors in the Context of BPM Adoption.« Business Process Management Journal 24 (2): 425–45. Isomura, Kazuhito, in Huang Pei-Yuh. 2015. »Shimamura’s Strategy to Avoid Competition: Eveloping a Low Cost Operating System and Evolutio-nary Manuals.« Strategic Direction 31 (5): 7–39. Ivanko, Štefan. 1990. Organiziranje podjetij v tržnem gospodarstvu. Kranj: Moderna organizacija. Ivanko, Štefan. 1999. Urejenost podjetja: strukture in procesi. Koper: Visoka šola za management. Literatura Janeš, Aleksander, in Armand Faganel. 2013. »Instruments and Methods for the Integration of Company‘s Strategic Goals and Key Performance Indicators.« Kybernetes 42 (6): 928–42. Jaworski, Bernard J., in Ajay K. Kohli. 1993. »Market Orientation: Antcendents and Consequences.« Journal of Marketing 57 (3): 53–70. Jeston, John, in Johan Nelis. 2008. Business Process Management: Practical Guidelines to Successful Implementation. Oxford: Elsevier. Jeston, John, in Johan Nelis. 2014. Business Process Management – Practical Guide to Successful Implementation. London: Routhledge. Jiang, Bin, Gregory V. Frazier in Edmund L.Prater. 2006. »Outsourcing Effects on Firms Operational Performance: An Empirical Study.« International Journal of Operations and Production Management 26 (12): 1280–300. 173 Johnston, Robert, in Panupak Pongatichat. 2008. »Managing the Tension between Performance Measurement and Strategy: Coping Strategies.« International Journal of Operations & Production Management 28 (10): 941–67. Kabale, Edward, in Geoffrey Mayoka Kituyi. 2015. »A Theoretical Framework for Requirements Engineering and Process Improvement in Small and Medium Software Companies.« Business Process Management Journal 21 (1): 80–99. Kaiser, Henry F. 1960. »The Application of Electronic Computers to Factor Analysis.« Educational and Psychological Measurement 20: 141–151. Kaplan, Robert S., in David P. Norton. 1996. The Balanced Score Card: Tran-slating Strategy Into Action. Boston: Harvard Business School Press. Kennerley, Mike, in Andy Neely. 2003. »Measuring Performance in a Changing Business Environment.« International Journal of Operations & Production management 23 (2): 213–29. Keong, Kwee Choong. 2013. »Understanding the Features of Performance Measurement System: A Literature Review.« Measuring Business Excellence 17 (4): 102–21. Keong, Kwee Choong. 2014. »The Fundamentals of Performance Measure-ments.« International Journal of Productivity and Performance Management 63 (7): 879–922. Khosravi, Ali. 2016. »Business Process Rearrangement and Renaming: A New Approach to Process Orientation and Improvement.« Business Process Management Journal 22 (1): 116–139. Management temeljnih procesov Kim, Eonsoo, Dae Il Nam in Larry L. Stimpert. 2004. »Testing the Applica-bility of Porter’s Generic Strategies in the Digital Age: A Study of Kore-an Cyber Malls.« Journal of Business Stategies 21 (1): 19–45. Kim, Chan W., in Rene Mauborgne. 2005. Blue Ocean Strategy. Boston: Harvard Business School Press. King, Steven F., in Thomas F. Burgess. 2006. »Beyond Critical Success Factors: A Dynamic Model of Enterprise System Innovation.« International Journal of Information Management 26 (1): 59–69. Kobielus, James G. 1997. Workflow Strategies. Foster City: IDG Books. Kohlbacher, Markus. 2010. »The Effects of Process Orientation: A Literature Review.« Business Process Management Journal 16 (1): 135–52. Koo, Chul Mo, Chang E. Koh in Kichan Nam. 2004. »An Examination of 174 Porters Competitive Strategies in Electronic Virtual Markets: A Comparison of Two On-Line Business Models.« International Journal of Electronic Commerce 9 (1): 163–80. Kos, Marko. 1996. Inovacijski menedžment. Ljubljana: Fakulteta za družbe-ne vede. Košmelj, Katarina. 2001. »Osnove logistične regresije (2. del).« Acta agri-cultur Slovenica 77 (2): 239–45. Kotabe, Masaaki, Srinivasan Srini in Pret S. Aulakh. 2002. »Multinationa-lity and Firm Performance: The Moderating Role of R & D and Marketing Capabilities.« Journal of International Business Studies 33 (1): 79–97. Kovač, Jure. 1999. Sodobne oblike in pristopi pri organiziranju podjetij in drugih organizacij. Kranj: Moderna organizacija. Kovačič, Andrej, in Vesna Bosilj Vukšić. 2005. Management poslovnih procesov: Prenova in informatizacija poslovanja s praktičnimi primeri. Ljubljana: GV založba. Kovačič, Andrej, Jurij Jaklič, Mojca Indihar Štemberger in Aleš Groznik. 2004. Prenova in informatizacija poslovanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Kralj, Janko. 2003. Management: temelji managementa, odločanje in ostale naloge managerjev. Koper: Fakulteta za management. Kumar, Ravinder, in Rajesh Kumar Singh. 2017. »Coordination and Res-ponsiveness Issues in SME Supply Chains: A Review.« Benchmarking: An International Journal 24 (3): 635–50. Literatura Lau, Henry, Dilupa Nakandala, Premeratne Samaranayake in Paul K. Shum. 2016. »BPM for Supporting Customer Relationship and Profit Decision.« Business Process Management Journal 22 (1): 231–55. Laudien, Sven M., in Birgit Daxböck. 2017. »Business Model Innovation Processes of Average Market Players: A Qualitative-Empirical Analysis.« R & D Management 47 (3): 420–30. Lehnert, Martin, Alexander Linhart in Maximilian Roeglinger. 2017. »Exploring the Intersection of Business Process Improvement and BPM Capability Development: Research Agenda.« Business Process Management Journal 23 (2): 275–92. Ljungberg, Anders. 2002. »Process Measurement.« International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 32 (4): 254–87. Lleras, Cristhy. 2005. »Path Analysis.« Encyclopedia of Social Measurement 175 3 (1): 25–30. Lukežič, Branko. 2000. »Nagrajevanje na osnovi ekonomskega dobička.« Iteo relacije 2: 5. Macedo de Morais, Rinaldo, Samir Kazan, Silvia Ines Dallavalle de Paadua in Andre Costa Lucirton. 2014. »An Analysis of BPM Lifecycles: From a Literature Review to a Framework Proposal.« Business Process Management Journal 20 (3): 412–32. Margherita, Alessandro. 2014. »Business Process Management System and Activities.« Business Process Management Journal 20 (5): 642–62. Markič, Mirko. 2003. »Inoviranje procesov kot pogoj za odličnost poslovanja.« Doktorska disertacija, Univerza v Mariboru. McCalman, James, in Robert A. Paton. 1992. Change Management: A Guide to Effective Implementation. London: Paul Chapman. McCormack, Kevin. 2001. »Business Process Orientation: Do You Have It?« Quality Progress 34 (1): 51–58. McCormack, Kevin, in William C. Johnson. 2001. Business Process Orientation: Gaining the E-Business Competitive Advantage. Delray Beach: St. Lucie Press. McCormack, Kevin, Jurgen Willems, Jaochim Van den Bergh, Dirk Descho-olmeester, Peter Willaert, Mojca Indihar Stemberger, Rok Škrinjar ... idr. 2009. »A Global Investigation of Key Turning Points in Business Process Maturity.« Business Process Management Journal 15 (5): 792–815. Meško Štok, Zlatka, Mirko Markič, Andrej Bertoncelj in Maja Meško. 2010. »Elements of Organizational Culture Leading to Business Excellence . « Journal of Economics and Business 28 (2): 303–18. Management temeljnih procesov Miers, Derek. 2006. »The Keys to BPM Project Success.« BPTrends: 1–20. Miler, Alex. 1998. Strategic Management. Boston: McGraw-Hill. Minonne, Clemente, in Geoff Turner. 2012. »Business Process Management: Are You Ready for the Future?« Knowledge and Process Management 19 (3): 111–20. Mintzberg, Henry. 1979. The Structuring of Organization. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Mogensen, Alen H., in Rosario Rausa. 1989. Mogy: An Autobiography; Father of Work Simplification. Chesapeake: Idea Associates. Moore, Brad, in Alan Brown. 2006. »The Application of TQM: Organic or Mechanistic?« International Journal of Quality & Reliability Management 23 (7): 721–42. 176 Morgan, Gareth. 2004. Podobe organizacij. Ljubljana: Fakulteta za družbe-ne vede. Mulej, Matjaž, Espejo Raul, Jackson C. Michael, Kajzer Štefan, Mingers John, Mlakar Peter, Mulej Nastja ... idr. 2000. Dialektična in druge meh-kosistemske analize. Maribor: Ekonomsko poslovna fakulteta. Mullins, Laurie J. 2013. Management and Organisational Behaviour. London: FT Publishing International. Munive-Hernandez, Eduardo J. Dewhurst, Frank W. Pritchard M. C. in Kevin D. Barber 2004. »Modelling Strategy Management Process: An Initial BPM Approach.« Business Process Management Journal 10 (6): 691–711. Nadarajah, Devika, Sharifah Latifah Syed in Abdul Kadir. 2014. »A Review of the Importance of Business Process Management in Achieving Sustainable Competitive Advantage.« The TQM Journal 26 (5): 522–31. Nandakumar, Mankavil Kovil, Abby Ghobadian in Nicholas O‘Regan. 2009. »Generic Strategies and Performance – Evidence from Manufacturing Firms.« International Journal of Productivity 60 (3): 222–51. Neely, Andy, John Mills, Ken Platt, Mike Gregory in Huw Richards. 1994. »Realizing Strategy through Measurement.« International Journal of Operations & Production Management 14 (3): 140–52. Niehaves, Bjoern, Jens Poeppelbuss, Ralf Plattfaut in Joerg Becker. 2014 . »BPM Capability Development – A Matter of Contingencies.« Business Process Management Journal 20 (1): 90–106. Nodeson, Suresh, Beleya Prashant, Raman Gopalan in Charles Ramendran. 2012. »Leadership Role in Handling Employee’s Resistance: Implemen- Literatura tation of Innovation.« Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business 4 (1): 466–477. Pagano, Robert R. 2004. Understanding Statistics in the Behavioral Sciences. Belmont: Wadsworth. Parkes, Alison. 2002. »Critical Success Factors in Workflow Implementation.« V Proceedings of the Sixth Pacific Asia Conference on Information Systems, uredila T. Terrano in M. D. Myers, 363–80. Tokio: Jasmin. Parnell, John A. 2006. »Generic Strategies after Two Decades: A Recon-ceptualization of Competitive Strategy.« Management Decision 44 (8): 1139–54. Pauwaert, Tom, and Amy Van Looy. 2014. »A Literature Study on the State-of-the-Art of Contingency Research in Business Process Management.« V Lecture Notes in Computer Science, uredili Robert Meersman, Hervé 177 Panetto, Alok Mishra, Rafael Valencia-Garcia, Antonio Lucas Soares, Ioana Ciuciu, Fernando Ferri idr., 8842:3–7. Berlin: Springer. Peronja, Ivan. 2015. »Performance Effects of the Business Process Change in Large Enterprises: Case of Croatia.« Management 20 (1): 1–22. Peters, Bjoern. 2008. Managing Diversity in Intergovernmental Organisa- tions. New York: Springer Verlag. Phanny, Ith. 2009. »Guideline fo Interpreting Correlation Coefficient.« https://www.slideshare.net/phannithrupp/ guideline-for-interpreting-correlation-Coefficient. Pohle, George, in Marc Chapman. 2006. »IBM’s Global CEO Report 2006: business Model Innovation Matters.« Strategy & Leadership 34 (5): 34–40. Pongatichat, Panupak, in Robert Johnston. 2008a. »Managing the Tension between Performance Measurement and Strategy: Coping Strategies.« International Journal of Operations & Production Management 28 (10): 941–67. Pongatichat, Panupak, in Robert Johnston. 2008b. »Exploring Strategy-Mi-saligned Performance Measurement.« International Journal of Productivity and Performance Management 57 (3): 207–22. Porter, Michael E. 1985. Competitive Advantage. New York: The Free Press. Porter, Michael E. 1996. »What Is a Strategy?« Harvard Business Review 74 (6): 61–66. Porter, Michael E. 1998. On Competition. Boston: Harvard Business School Publishing. Management temeljnih procesov Potočan, Vojko, in Matjaž Mulej. 2009. »How to Improve Innovativeness of Small and Medium Enterprises.« Journal of Contemporary Management Issues 14 (1): 1–20. Potočan, Vojko, in Zlatko Nedelko. 2015. Poslovni procesi v organizacijah. Maribor: Samozaložba. Pretnar, Bojan. 1995. Osnove ekonomije tehnologije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Ravesteyn, Pascal, in Ronald Batenburg. 2010. »Surveying the Critical Success Factors of BPM-Systems Implementation.« Business Process Management Journal 16 (3): 492–507. Reijers, Hayo. 2006. »Implementing BPM Systems: The Role of Process Orientation.« Business Process Management Journal 12 (4): 389–409. 178 Reuer, Jefrey J., in Tony W. Tong. 2007. »How Do Real Options Matter? Empirical Research on Strategic Investments and Firm Performance.« Advances in Strategic Management 24: 145–73. Reymen, Isabelle, Hans Berends, Rob Oudehand in Rutger Stultiens. 2016. »Decision Making for Business Model Development: A Process Study of Effectuation and Causation in New Technology-Based Ventures.« R&D Management 47 (4): 595–606. Rezaei, Jafar, Roland Ortt in Paul Trott. 2015. »How SMEs Can Benefit from Supply Chain Partnerships.« International Journal of Production Research 53 (5): 1527–43. Rezaei, Jafar, Roland Ortt in Paul Trott. 2018. »Supply Chain Drivers, Partnerships and Performance of High-Tech SMEs: An Empirical Study Using SEM.« International Journal of Productivity and Performance Management 67 (4): 629–53. Robbins, Stephen P. 1991. Organizational Bevaviour. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Robson, Ian. 2004. »From Process Measurement to Performance Improvement.« Business Process Management Journal 10 (5): 510–51. Roeser, Tobias, in Eva Maria Kern. 2015. »Surveys in Business Process Management – A Literature Review.« Business Process Management Journal 21 (3): 692–718. Rosemann, Michael, in Jan Vom Brocke. 2010. The Six Core Elements of Business Process Management: Handbook on Business Process Management. Introduction, Methods and Information Systems. Berlin: Springer. Rowell, James. 2018. »Do Organisations Have a Mission for Mapping Processes?« Business Process Management Journal 24 (1): 2–22. Literatura Rummler, Geary A., in Alan P. Brache. 1990. Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart. San Francisco: Jossey-Bass. Rusjan, Borut. 2013. Management proizvodnih in storitvenih procesov. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Seethamraju, Ravi. 2012. »Business Process Management: A Missing Link in business Education.« Business Process Management Journal 18(3): 532–47. Sharp, Alec, in Patrik McDermott. 2009. Workflow Modelling: Tools for Process Improvement and Application Development. Nordwood: Artech house. Shulte, Stefan, Christian Janiesch, Srikumar Venugopal in Ingo Weber. 2015. »Elastic Business Process Management: State of the Art and 179 Open Challenges for BPM in the Cloud.« Future Generation Computer Systems 46: 36–50. Siha, Samia M., in Germaine H. Saad. 2008. »Business Process Improvement: Empirical Assessment and Extensions.« Business Process Management Journal 14 (6): 778–802. Sikdar, Arijit, in Jayashree Payyazhi. 2014. »A Process Model of Managing Organizational Change During Business Process Redesign.« Business Process Management Journal 20 (6): 971–98. Singh, Rajesh K., Suresh K. Garg in S. G. Deshmukh. 2008. »Strategy Development by SMEs for Competitiveness: A Review.« Benchmarking 15 (5): 525–47. Sinur, Jim, James Odell in Peter Fingar. 2013. Business Process Management: The Next Wave. Tampa: Meghan-Kiffer Press. Slack, Nigel. 1996. The Blackwell Encyclopedic Dictionary of Operations Management. Cambridge: Blackwell Publishers. Slovar slovenskega knjižnega jezika (SSKJ). 2018. http://bos.zrc-sazu.si/cgi/ a03.exe?name=sskj_testa&expression=proces&hs=1. Slovenska tiskovna agencija (STA). 2018. »Stanje malih in srednjih podjetij ni optimalno, a trendi so pozitivni. « https://krog.sta.si/2328297/ko- lesa-stanje-malih-in-srednjih-podjetij-ni-optimalno-a-trendi-so-pozitivni. Smith, Howard, in Peter Fingar. 2003. Business Process Management: The Third Wawe. Tampa: Meghan-Kiffer Press. Stalk, George, Philip Evans in Lawrence E. Shulman. 1992. »Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy.« Harward Business Review 70 (2): 57–69. Management temeljnih procesov Statistični urad RS (SURS). 2016. SKD 2008: standardna klasifikacija dejavnosti. Ljubljana: SURS. http://www.stat.si/doc/pub/skd.pdf. Statistični urad RS (SURS). 2018. »V 2016 poslovalo 196.072 podjetij. « http://www.stat.si/StatWeb/News/Index/7063. Stohr, Edward A., in Leon J. Zhao. 2001. »Workflow Automation: Over-view and Research Issues.« Information Systems Frontiers 3 (3): 281–96. Stonehouse, George H., in Jonathan D. Pemberton. 2005. Learning to Be-come a Knowledge-Centric Organisation. Hershey: Information Science Publishing. Stonehouse, George H., in Brian Snowdon. 2007. »Competitive Advantage Revisited: Michael Porter on Strategy and Competitiveness.« Journal of Management Inquiry 16 (3): 256–73. 180 Stonehouse, George H., Pemberton Jonathan D. in Claire E. Barber. 2001. »The Role of Knowledge Facilitators and Inhibitors: Lessons from Air-line Reservations Systems.« Long Range Planning 34 (2): 115–38. Strecker, Nanja. 2009. Innovation Strategy and Firm Performance. Wiesbaden: GWV Fachverlage GmbH. Strnadl, Christoph F. 2006. »Aligning Business and IT: The Process-Driven Architecture Model.« Information Systems Management 23 (4): 67–77. Sutherland, Jonathan, in Diane Canwell. 2004. Key Concepts in Management. New York: Palgrave MacMillan. Škerlavaj, Miha, Mojca Indihar Štemberger, Rok Škrinjar in Vlado Dimovski. 2007. Organizational Learning Culture – The Missing Link Between Business Process Change and Organizational Performance.« International Journal of Production Economics 106 (2): 346–67. Škrinjar, Rok, in Peter Trkman. 2013. »Increasing Process Orientation with Business Process Management: Critical Practices.« International Journal of Information Management 33 (1): 48–60. Tangen, Stefan. 2005. »Improving the Performance of a Performance Measure.« Measuring Business Excellence 9 (2): 4–11. Taticchi, Paolo, Flavio Tonelli in Luca Cagnazzo. 2010. »Performance Measuremement and Management: A Literature Review and a Research Agenda.« Measuring Business Excellence 14 (1): 4–18. Tavakol, Mohsen, in Reg Dennick. 2011. »Making Sense of Cronbach‘s Al-pha.« International Journal of Medical Education 2: 53–55. Tavčar, Mitja I. 2008. Management in organizacija: celostno snovanje politike organizacije. Koper: Fakulteta za management. Literatura Tavčar, Mitja I. 2009. Management in organizacija: sinteza konceptov organizacije kot instrumenta in kot skupnosti interesov. Koper: Fakulteta za management. Taylor, Frederick Winslow. 1911. The Principles of Scientific Management. New York: Harper Press. Terziovski, Milče, Paul Fitzpatrick in Peter O’Neill. 2003. »Successful Pre-dictors of Business Process Reengineering (BPR) in Financial Services.« International Journal of Production Economics 84 (1): 35–50. Thakkar, Jitesh, Arun Kanda, A. in S.G. Deshmukh. 2012. »Supply Chain Issues in Indian Manufacturing SMEs: Insights from Six Case Studies.« Journal of Manufacturing Technology Management 23(5): 634–64. Thennakoon, Dharshani, Wasana Bandara, Erika French in Paul Mathie- sen. 2018. »What Do We Know About Business Process Manage-181 ment Training? Current Status of Related Research and a Way Forward.« Business Process Management Journal 24 (2): 478–500. Thompson, Bruce, in Gloria M. Borrello. 1985. »The Importance of Structure Coefficients in Regression Research.« Educational and Psychological Measurement 45 (2): 203–09. Torres, Russel, in Anna Sidorova. 2015. »The Effect of Business Process Configurations on User Motivation.« Business Process Management Journal 21 (3): 541–63. Trammel, Kelly. 1996. Work Flow Without Fear. Workflow Management: Models, Methods, and Systems. Cambridge: MIT Press. Trkman, Peter. 2010. »The Critical Success Factors of Business Process Management.« International Journal of Information Management 30 (2): 125–34. Trkman, Peter, Marko Budler in Aleš Groznik. 2015. »A Business Model Approach to Supply Chain Management.« Supply Chain Management An International Journal 20 (6): 587–602. Trkman, Peter, Kevin McCormack, Marcos P. V. de Oliveira in Marcelo B. Ladeira. 2010. »The Impact of Business Analytics on Supply Chain Performance.« Decision Support Systems 49 (3): 318–27. Trkman, Peter, Willem Mertens, Stijn Viaene in Paul Gemmel. 2015. »From Business Process Management to Customer Process Management.« Business Process Management Journal 21 (2): 250–66. Tucker, Ledyard R., in Robert C. MacCallum. 1997. Exploratory Factor Analysis. Neobjavljenji rokopis. Columbus: Ohio State University. Management temeljnih procesov Unterlechner, Marko, Zlatka Meško Štok in Mirko Markič. 2009. Inoviranje, kakovost in Lean Six Sigma v proizvodnem procesu. Koper: Fakulteta za management. Uršič, Duško. 2000. »Organizacijske spremembe v podjetjih v Sloveniji.« Organizacija 33 (7): 475–78. Van Assen, Marcel, Gerben Van den Berg in Paul Pietersma 2009. Key Management Models: The 60+ Models Every Manager Needs to Know. Harlow: Prentice Hall. Van der Aalst, Will M.P., Arthur H. M. Ter-Hofstede in Mathias Weske. 2003. Business Process Management: A Survey. Berlin: Springer Verlag. Vasquez, Rodolfo, Maria Leticia Santos in Luis Ignacio Alvares. 2001. »Market Orientation, Innovation and Competitive Strategies in In-182 dustrial firms.« Journal of Strategic Marketing 9 (1): 69–90. Verle, Karmen, in Mirko Markič. 2010. »Procesna organiziranost in zadovoljstvo zaposlenih.« Management 5 (2): 131–47. Vila, Antun. 2000. Organizacija v postmoderni družbi. Kranj: Založba mo-derna organizacija. Vom Brocke, Jan, Theresa Schmiedel, Jan Recker, Peter Trkman, Wilem Mertens in Stijn Viaene. 2014. »Ten Principles of Good Business Process Management.« Business Process Management Journal 20 (4): 530–48. Wagner, Richard, in Robert A. Paton. 2014. »Strategic Toolkits Practice and Performance: A German SME Perspective.« The Journal of Information and Knowledge Management Systems 44 (4): 470–95. Willcocks, Leslie P., Wendy Currie in Sylvie Jackson. 1997. »In Pursuit of the Re-Engineering Agenda. « Public Administration 75 (4): 617–49. Xiang, Junlian, Norm Archer in Brian Detlor. 2014. »Business Process Redesign Project Success: The Role of Socio-Technical Theory.« Business Process Management Journal 20 (5): 773–92. Yong, An Gie, in Sean Pearce. 2013. »A Beginners Guide to Factor Analysis: Focusing on Exploratory Factor Analysis.« Tutorials in Quantitative Methods for Psychology 9 (2): 79–94. Zakon o gospodarskih družbah (ZGD-1). Uradni list RS, št.42/2006 (60/2006 popr.), 26/2007-ZSDU-B,33/2007-ZSReg-B, 67/2007-ZTFI (100(2007 popr.), 10/2008, 68/2008, 23/2009 Odl. US:U-I-268/2006-35, 42/2009, 65/2009-UPB3, 83/2009 Odl.US:U-I-165/2008-10, Up-1772/2008-14, Up-379/2009-8,33/2011, 91/2011, 100/2011 SKl. US:U-I-311/2011-5, 32/2012, 57/2012. Literatura Zelt, Sarah, Theresa Schmiedel in Jan Vom Brocke. 2018. »Understanding the Nature of Processes: An Information-Processing Perspective.« Business Process Management Journal 24 (1): 67–88. 183 Recenziji I Znanstvena monografija Management temeljnih procesov: instrumentalni in interesni vplivi na uspešnost podjetja avtorja dr. Dušana Gošnika je izvirno znanstveno delo s področja managementa, ki na inovativen na- čin obravnava temeljne procese z interesnega in instrumentalnega vidika. Monografija je novost v slovenskem in mednarodnem znanstvenem in stro kovnem okolju tako z vsebinskega kot metodološkega vidika. Struktura monografije je ustrezna in odraža znanstveno naravo dela. To velja tudi za izbor tuje in domače literature ter znanstveno in strokovno izrazje. Monografija je vsebinsko razdeljena v dva dela. V prvem delu podaja podroben pregled literature ter poglobljeno obravnava dejavnost managementa z zornega kota temeljnih procesov (planiranje, organiziranje, vodenje in nadziranje). Avtor je razvil celovit konceptualen model, ki povezuje temeljne procese z uspešnostjo podjetij. Vzporedno z modelom je razvil tudi merski instrument za merjenje povezav med različnimi dejav-nostmi managementa temeljnih procesov. V drugem delu je predstavljena empirična raziskava o vplivih managementa temeljnih procesov na uspešnost podjetij, ki jo je opravil na vzorcu 163 slovenskih majhnih in srednje velikih podjetij. Uspešnost podjetij je meril s finančnimi, z operativnimi in s celovitimi kazalniki. S statistič- nimi metodami je potrdil hipoteze, da imajo v okviru dejavnosti managementa temeljnih procesov največji vpliv interesni vidiki planiranja, organiziranja in vodenja ter instrumentalni vidiki nadziranja. Management temeljnih procesov V zaključku avtor podaja sintezo svojih ugotovitev glede na štiri zastavljene hipoteze, rezultate raziskave ter napotke za uspešnejše delo managerjev v praksi. Cene Bavec II Znanstvena monografija Management temeljnih procesov – instrumentalni in interesni vpliv na uspešnost podjetij avtorja dr. Dušana Gošnika se osredotoča na aktualno tematiko obvladovanja poslovnih procesov s poudarkom na temeljnih procesih ter njihovem vplivu na uspešnost podjetij. Povezave obravnava kot konceptualni model. Avtor celostno predstavi pomen temeljnih procesov za uspešnost 186 podjetij. Temeljne procese analizira skozi temeljne dejavnosti managementa, ki so: planiranje, organiziranje, vodenje ter nadziranje. Pri tem za vsako dejavnost izpostavlja dva vidika: instrumentalnega in interesnega. V nadaljevanju predstavi pojem in način merjenja uspešnosti podjetja s finančnimi, z operativnimi in s celovitimi kazalniki. Na populaciji 3.007 slovenskih majhnih in srednje velikih podjetij je zasnoval in izvedel empirično raziskavo o vplivih managementa temeljnih procesov na uspešnost podjetij. Avtor skozi empirični del monografije ugotovlja odnose med de-javnostmi managementa pri spremembah temeljnih procesov v podjetju in uspešnostjo podjetij. Iz vključenih virov je razvidno, da je avtor celovito analiziral podro- čje managementa temeljnih procesov. Avtor nekatere ugotovitve podkre-pi z aktualnimi viri iz mednarodnih podatkovnih baz ter mednarodnih raziskav s področja poslovnih procesov. Poglavja so ustrezno razvrščena, pregledna in znanstveno utemelje-na. Prav tako sta struktura monografije in metodologija raziskovanja, s katero je avtor prišel do novih spoznanj, zastavljena na ustrezen način; predvsem to velja za instrumentalne in interesne vidike dejavnosti managementa temeljnih procesov. Avtor v natančnem in slogovno dobro izde-lanem zaključnem poglavju poda sintezo ugotovitev glede na zastavljene hipoteze in razvije implikacije za delo v praksi. Tako monografija, ki temelji na konceptualnem modelu ter empirič- nem raziskovanju, prinaša svežino na področju raziskovanja vpliva managementa temeljnih procesov na uspešnost podjetij v slovenskem in mednarodnem merilu. Marijana Sikošek Management temeljnih procesov V tem poglavju je predstavljena študija primera na podlagi polstrukturi-ranih intervjujev z izbranimi managerji iz standardne klasifikacije dejavnosti C (v nadaljevanju SKD C) – predelovalne dejavnosti. Namen in struktura tretjega dela raziskave V okviru študije primera smo želeli ugotoviti, kako managerji razumejo dualnosti ter kakšen pomen jim pripisujejo pri svojem vsakdanjem delu. V tem delu raziskave smo sledili raziskovalnemu vprašanju: »Kako managerji razumejo dualnosti, kako te zaznavajo in koliko pristopajo k njihovemu managementu?« Raziskava je imela dva cilja: – prvi cilj je bila izvedba študije primera z izvedbo polstrukturira-188 nih intervjujev pri managerjih; – drugi cilj je bila primerjava med rezultati prvega in drugega dela raziskave s študijo primera. Založba Univerze na Primorskem Kratek opis uporabljenih raziskovalnih metod v tretjem delu raziskave V okviru študije primera smo podatke pridobivali s pomočjo polstruktu-riranih intervjujev. Intervju je merilni instrument pri kvalitativnem raziskovanju, pri katerem se morata sočasno srečati vprašanec in spraševalec. Med tipi intervjuja ločimo strukturirani intervju, polstrukturirani intervju in nestrukturirani intervju. Za strukturirani intervju je značilno, da je formalne narave, vprašanja so pripravljena vnaprej ter spraševalec postavlja ista vprašanja vsem vprašancem, medtem ko za polstrukturirani intervju velja, da izvajalec intervjuja pripravi izhodiščna vprašanja za izvedbo intervjuja. Pri tem vprašancu ne postavlja izhodiščnih vprašanj po vrstnem redu, kot tudi ni nujno, da postavi vsa vprašanja. Med izvedbo intervjuja je priporočljivo, da spraševalec postavlja podvprašanja, vezana na razvijajoči se pogovor. Polstrukturirani vprašancu daje možnost, da prosto opisuje posamezen primer, pri čemer ga spraševalec usmerja v določene podrobnosti teme, ki je predmet raziskovanja. Polstrukturirani intervju predstavlja neformalen pogovor, ki temelji na vzajemni interakciji med vprašancem in spraševalcem. Za razliko od polstrukturiranega intervjuja je nestrukturirani izveden brez predhodno pripravljenih izhodiščnih vprašanj. Zbiranje in urejanje podatkov v tretjem delu raziskave Document Outline Gošnik, Dušan. 2019. Management temeljnih procesov: instrumentalni in interesni vpliv na uspešnost podjetij. Koper: Založba Univerze na Primorskem Kolofon Vsebina Slike in preglednice Kratice Uvod Izhodišča in opis področja raziskovanja Opredelitev raziskovalnega problema Namen in cilji raziskave Predstavitev hipotez raziskave Uporabljene metode raziskovanja Omejitve in predpostavke Podjetje, management in temeljni procesi Opredelitev pojmov organizacija, podjetje in management Izbrani vidiki organizacij Organizacija kot instrument za doseganje ciljev Organizacija kot interesno združenje Organizacija kot proces Poslovni procesi Opredelitev poslovnih procesov Vrste poslovnih procesov Temeljni procesi v podjetjih Podporni procesi Management poslovnih procesov Opredelitev in razsežnosti managementa temeljnih procesov Management temeljnih procesov v MSP Povzetek poglavja Uspešnost podjetja in management temeljnih procesov Opredelitev uspešnosti podjetja Dejavnosti managementa temeljnih procesov in uspešnost podjetja Snovanje in načrtovanje Povezovanje in urejanje Vodenje in poslovodenje Presojanje in merjenje Povzetek poglavja in ugotovitve dosedanjih raziskav na tem področju Teoretični model, hipoteze in merski instrument Predstavitev teoretičnega modela Hipoteza 1 in merski instrument Snovanje in načrtovanje kot dejavnost managementa temeljnih procesov Način potrjevanja hipoteze 2 Uspešnost podjetja Hipoteza 2 in merski instrument Povezovanje in urejanje kot dejavnost managementa temeljnih procesov Način potrjevanja hipoteze 2 Hipoteza 3 in merski instrument Vodenje in poslovodenje kot dejavnost managementa temeljnih procesov Način potrjevanja hipoteze 3 Hipoteza 4 in merski instrument Presojanje in merjenje kot dejavnost managementa temeljnih procesov Način potrjevanja hipoteze 4 Povzetek poglavja Rezultati osrednje empirične raziskave Opis poteka zbiranja in analize podatkov Opis ciljne populacije Uporabljene metode zbiranja podatkov Testiranje veljavnosti in zanesljivosti merskega instrumenta Vzorec anketiranih podjetij Uporabljene metode analize podatkov Korelacijska analiza Multipla regresijska analiza Eksploratorna faktorska analiza Opisna statistika rezultatov raziskave Rezultati analize vzorca podjetij Rezultati ocen za dejavnik »management temeljnih procesov« Rezultati ocen o uspešnosti anketiranih podjetij Preverjanje teoretičnega modela za dejavnik »management temeljnih procesov« Rezultati ocen za planiranje kot dejavnosti managementa temeljnih procesov Interesni vidik planiranja – področje »snovanje« Rezultati ocen za organiziranje kot dejavnosti managementa temeljnih procesov Interesni vidik oraniziranja – področje »povezovanje« Instrumentalni vidik organiziranja – področje »urejanje« Rezultati ocen za vodenje kot dejavnosti managementa temeljnih procesov Interesni vidik vodenja – področje »Vodenje ljudi« Instrumentalni vidik vodenja – področje »poslovodenje« Rezultati ocen za nadziranje kot dejavnosti managementa temeljnih procesov Interesni vidik nadziranja – področje »presojanje« Instrumentalni vidik nadziranja – področje »merjenje« Povzetek poglavja Povzetek ugotovitev raziskave Povzetek o preverjanju hipotez in interpretacija rezultatov Povzetek ugotovitev empirične raziskave Sklep Poročilo o doseganju ciljev raziskave Implikacije za uspešnost podjetij v praksi Implikacije na podlagi spoznanj o vplivu managementa temeljnih procesov na uspešnost podjetja Priloga 1: anketni vprašalnik Priloga 2: opisna statistika za uspešnost podjetja Priloga 3: vrednosti Cronbachovih alfa (α) koeficientov Povzetek Summary Literatura Recenziji I II