letnik XVI, številka 1-2, oktober 2024 39 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Integracija sistemov obvladovanja uspešnosti in sistemov obvladovanja tveganj: potenciali in priložnosti Borut Bole 1 , Mojca Marc 2 e-pošta 1 : borut.bole@spiritslovenia.si (SPIRIT Slovenija, javna agencija) Predstavljena stališča in mnenja avtorja ne odražajo nujno stališč in mnenj agencije, pri kateri je zaposlen. e-pošta 2 : mojca.marc@ef.uni-lj.si (Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta) Povzetek Prispevek izpostavlja pomembnost združevanja in povezovanja sistemov za obvladovanje uspešnosti in siste- mov za obvladovanje tveganj. V praksi se je tovrstna integracija izkazala kot zelo zaželena z vidika poslovne uspešnosti. V članku zato predstavljamo okvir obvladovanja uspešnosti in obvladovanja tveganj ter primere dobrih praks njunega združevanja. Obstoječo literaturo nadgrajujemo s teoretskim modelom, ki povezuje obe področji, ima večplastno uporabnost in temelji na ugotovitvi, da lahko obvladovanje uspešnosti povezujemo z obvladovanjem tveganj prek treh ravni: kontinuiranosti, celovitosti in dolgoročne orientiranosti. Raziskovalna uporabnost modela se izkazuje pri teoretskem prikazu stičnih točk, prav tako pa ima model uporabno vlogo pri organizaciji poslovnih procesov. Ugotavljamo tudi, da je mogoče pri obvladovanju uspešnosti in obvladova - nju tveganj uporabljati nekatera skupna izhodišča kot podlago za njuno izvajanje. Ključne besede: strateški management, obvladovanje uspešnosti, obvladovanje tveganj, integracija. 1 Uvod Medsebojno združevanje in povezovanje obvladova- nja uspešnosti poslovanja (angl. performance mana- gement) in obvladovanja tveganj (angl. risk manage- ment) je v praksi pri organizacijah pokazalo številne prednosti, med drugim povečanje vrednosti podjetij in uspešnosti njihovega poslovanja (Paladino, Cuy & Frigo, 2009). Iz omenjenega je mogoče razbrati, da je medsebojna integracija sistemov za obvladovanje uspešnosti poslovanja in sistemov za obvladova- nje tveganj pomembna in jo je smiselno preučevati, vendar je obstoječe literature, ki bi govorila o tem, le malo. Ker je ta povezava razmeroma slabo raziskana, še posebej v slovenskem okolju, je namen članka pri- spevati k teoriji na področju managerske kontrole, cilj članka pa je ugotoviti in predstaviti možnosti za integracijo ter potenciale in priložnosti, ki jih takšna integracija omogoča. Različne prakse (pogosto jih imenujejo tudi orodja) managerske kontrole so se razvile za nasla- vljanje različnih problemov oziroma specifičnih oko- liščin, ki jih mora ali želi organizacija obvladovati (npr. Otley, 1980; Fereira & Otley, 2009). V literaturi so se avtorji tradicionalno osredotočali na posamezne prakse, kot so planiranje in predračunavanje (angl. budgeting), razporejanje in kalkulacije stroškov, ka- zalniki za spremljanje učinkovitosti in uspešnosti poslovanja (angl. performance indicators), motivacij- ske sheme (angl. incentives) in podobno (Chenhall, 2003). Takšne prakse so v organizacijah pogosto uporabljene v kombinaciji, ne samostojno, zato se je za njihovo oblikovanje in tudi preučevanje uveljavil sistemski pristop (Chenhall & Langfield-Smith, 1998; Grabner & Moers, 2013). V tem kontekstu sistem po- meni skupek soodvisnih in notranje konsistentnih elementov (praks), ki tvorijo organizirano celoto in delujejo v specifičnem okolju z namenom obvlado- vanja določenih problemov ali okoliščin (Drazin & Van de Ven, 1985; Grabner & Moers, 2013). Če se ti elementi uporabljajo sicer simultano, vendar brez medsebojnega usklajevanja, govorimo o t. i. pake- letnik XVI, številka 1-2, oktober 2024 40 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek tni uporabi, in ne o sistemu (Malmi & Brown, 2008; Fereira & Otley, 2009; Grabner & Moers, 2013). Sis- temski pristop na področju obvladovanja uspešnosti poslovanja je razviden pri uravnoteženem sistemu kazalnikov (angl. Balanced Scorecard), na področju obvladovanja tveganj pa pri sistemu celovitega ob- vladovanja tveganj organizacije po modelu COSO (angl. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission). To prehajanje od paketne k sistemski uporabi orodij v managerski kontroli od- raža potrebo po integriranem pristopu, ki upošteva kompleksne interakcije med različnimi elementi v organizaciji. V našem prispevku se osredotočamo na dve vrsti sistemov managerske kontrole, ki naslavlja- ta dva različna izziva, tj. doseganje ciljev poslovanja in obvladovanje tveganj, ter na njuno integracijo v enoten in celovit sistem. Uporabljena metodologija temelji na pregledu literature, ki vključuje analizo empiričnih študij in teoretične literature s področja obvladovanja uspe- šnosti poslovanja ter obvladovanja tveganj. Na osno- vi pregleda obstoječih raziskav in relevantnih teorij smo opredelili lastnosti posameznih obravnavanih sistemov. Te lastnosti smo prek stičnih točk združili v referenčni nabor, ki omogoča opisovanje lastnosti vsakega od sistemov. S pomočjo analize in sinteze teh lastnosti smo razvili model, ki poskuša združiti obe področji. Članek je strukturiran tako, da uvodnemu po- glavju sledi pregled literature, kjer so analizirane relevantne teoretične in empirične študije s področja obvladovanja uspešnosti ter obvladovanja tveganj. V podpoglavjih najprej obravnavamo sisteme za obvla- dovanje uspešnosti, nato pa sisteme za obvladovanje tveganj. V naslednjem poglavju predstavljamo ključ- ne ugotovitve, vključno z dobrimi praksami integra- cije obeh vrst sistemov in stičnimi točkami. V nada- ljevanju je predstavljen razviti model, ki povezuje obvladovanje uspešnosti in obvladovanje tveganj. Članek se zaključi s povzetkom ključnih ugotovitev, omejitvami raziskave, praktičnimi implikacijami in predlogi za nadaljnje raziskave. 2 Pregled literature Motivacija za nastanek članka izhaja iz uspešnih pri- merov integracije sistemov obvladovanja uspešnosti poslovanja in sistemov obvladovanja tveganj, ki so bili opisani v empiričnih študijah. Čeprav v praksi obstajajo primeri, kjer je ta integracija prinesla po- zitivne rezultate, teoretična literatura te integracije še vedno ne obravnava celovito. Večina teoretičnih del se osredotoča bodisi na obvladovanje uspešno- sti bodisi na obvladovanje tveganj, pri čemer zane- marja potencialne sinergije med obema področjema. Uspešni primeri iz prakse kažejo, da bi bilo smiselno povezati tudi teoretično literaturo, da bi se izboljšala razumevanje in uporaba teh integracij v poslovnem svetu. V nadaljevanju predstavljamo ključne ugoto- vitve avtorjev, ki so preučevali takšno integracijo, ter teoretična izhodišča sistemov, ki jih preučujemo. Eden izmed primerov dobre prakse povezova- nja obvladovanja uspešnosti poslovanja in tveganj je Federal Reserve Bank of Cleveland (Paladino, Cuy & Frigo, 2009), kjer so integracijo izvedli tako, da so v fazo strateškega planiranja vključili uravnotežen sistem kazalnikov, ki pa je že sam po sebi vključe- val faktorje celovitega obvladovanja tveganj. Tako so povezali strateško planiranje, obvladovanje uspe- šnosti in obvladovanje tveganj ter posledično dosegli izboljšanje v uspešnosti pri spoprijemanju s tveganji in izvajanju poslovnih strategij. Poleg tega so že v fazi strateškega planiranja prepoznali nekatere pri- ložnosti potencialnih dogodkov in maksimirali nji- hove koristi. Podobno so skrite priložnosti izkoristili v organizaciji Independent Health Association, saj so integrirali celovito obvladovanje tveganj (angl. En- terprise Risk Management) in uravnoteženi sistem kazalnikov (Paladino, Cuy & Frigo, 2009). Tudi v tem primeru so že v fazi obvladovanja uspešnosti prepo- znavali potencialne priložnosti in nevarnosti ter po- večali pozitiven vpliv prvih in zmanjšali negativen vpliv slednjih. V indonezijski kreditni zadrugi Cin- delaras Tumangkar Credit Union so ugotovili, da je s kombinirano uporabo uravnoteženega sistema ka- zalnikov in celovitega obvladovanja tveganj mogoče izboljšati uspešnost poslovanja in povečati vrednost podjetja (Safitri & Pangeran, 2020). Ugotovili pa so tudi, da takšna kombinacija izboljša upravljanje or- ganizacije in poveča zadovoljstvo lastnikov. Primer uspešne integracije obvladovanja tveganj kot strateške teme v sistemu uravnoteženih kazalni- kov najdemo tudi v banki Bank of Tokyo-Mitsubishi. Učinki integracije so se izkazali v več oblikah (Nagu- mo & Donlon, 2002). Kmalu po uvedbi strateških dia- gramov so se zaposleni začeli pogovarjati o strategiji, saj so bili z njo seznanjeni, hkrati pa so prepoznali, da je potrebno merjenje uspešnosti glede na strategijo. Podporne funkcije so se seznanile s kvantitativnimi pristopi za obvladovanje uspešnosti in se posledično bolj osredotočile na operativne nivoje, medtem ko je vrhnji management pridobil boljši pregled nad aktiv- nostmi podpornih funkcij. Integracija je pripomogla k deljenju ciljev in poenotenju med divizijami vzdolž oskrbovalne verige. Revizijske komisije so sistem letnik XVI, številka 1-2, oktober 2024 41 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek uravnoteženih kazalnikov označile kot učinkovito orodje za korporativno upravljanje. Managerji tvega- nja se po integraciji bolj posvečajo metriki, kar vodi k učinkovitejšemu obvladovanju tveganj. Raziskava, opravljena v 93 tajskih podjetjih, kjer so raziskovali povezave med celovitim obvladova- njem tveganj po modelu COSO in uravnoteženim sis- temom kazalnikov, je pokazala pozitivno korelacijo med učinkovitostjo celovitega obvladovanja tveganj in uspešnostjo vpeljave uravnoteženega sistema ka- zalnikov (Wisutteewong & Rompho, 2015). Omenjeno je tudi, da je pri samem investiranju celovito obvlado- vanje tveganj pripomoglo k odkritju škodljivega do- godka, ki bi lahko bil nevaren za organizacijo. Omenjene študije so pokazale, da se je ob inte- grirani uporabi sistemov za obvladovanje uspešnosti in tveganj v nekaterih primerih izkazalo povečanje uspešnosti poslovanja kot posledica izkoriščanja »skritih« priložnosti, v smislu prepoznavanja tve- ganj v procesu obvladovanja uspešnosti ter njihove- ga ustreznega in pravočasnega obravnavanja. Uspe- šnost, ki jo je prinesla integracija, je ponekod izhajala tudi iz tega, da so bile že v fazi strateškega planira- nja prepoznane priložnosti potencialnih pozitivnih dogodkov ter posledično maksimirane njihove ko- risti (Paladino, Cuy & Frigo, 2009; Wisutteewong & Rompho, 2015). Za kombinacijo celovitega obvlado- vanja tveganj in obvladovanja uspešnosti poslovanja je na podlagi rezultatov raziskav pričakovano, da bo ta kombinacija izboljšala doseganje ciljev in povečala vrednost, ki jo organizacija ustvari. V prispevku sistem obravnavamo kot skupek medsebojno povezanih elementov, ki tvorijo orga- nizirano celoto ter skupaj delujejo v nekem okolju in sledijo skupnemu namenu ali cilju (Bertalanffy, 1968; Ackoff, 1971; Checkland, 1981). Mehki sistem- ski pristop (angl. Soft System Methodology; Chec- kland, 1981) omogoča celovit in usklajen pogled, kjer se upoštevajo kompleksne interakcije med elementi ter različne perspektive vseh vpletenih deležnikov. Pri sistemih za obvladovanje uspešnosti in sistemih za obvladovanje tveganj to pomeni vključevanje raz- ličnih elementov, kot so ljudje, procesi, tehnologije in informacije. Ti elementi so pogosto uporabljeni v kombinaciji, vendar brez medsebojnega usklajeva- nja, kar pomeni, da se ne obravnavajo kot enoten sis- tem, temveč kot paket orodij, ki se uporabljajo simul- tano (Malmi & Brown, 2008; Grabner & Moers, 2013). Sčasoma se je na obeh področjih uveljavil sistemski pristop, ki zahteva, da so vsi elementi uporabljeni soodvisno in notranje konsistentno, kar omogoča boljše usklajevanje ciljev ter njihovo učinkovitejše doseganje. Za proces povezovanja različnih komponent sis- temov v enoten sistem, ki deluje usklajeno in učin- kovito za dosego določenega cilja, uporabljamo izraz integracija. Ta vključuje tudi vzpostavitev vmesnih členov za zagotavljanje združljivosti teh komponent (Sage & Cuppan, 2001). Cilj integracije sistemov je zagotoviti učinkovito delovanje vseh komponent ter pri tem ustvariti celoto, ki je večja od vsote njenih posameznih delov (Giachetti, 2010). V našem prime- ru gre za celotno integracijo (angl. total integration), kar pomeni, da ta vključuje integracijo vseh podsis- temov in komponent ter posledično skladno delova- nje, kjer vsak del prispeva k celotni funkcionalnosti in ciljem sistema (Sage & Cuppan, 2001). 2.1 Sistemi za obvladovanje uspešnosti poslovanja Sistemi za obvladovanje uspešnosti poslovanja so v splošnem opredeljeni kot sistemi, ki jih organiza- cije uporabljajo za postavitev ciljev in spremljanje napredka pri doseganju zastavljenih ciljev (Okwir, Nudurupati, Ginieis & Angelis, 2018). Uspešnost se ne omejuje izključno na finančna merila, temveč se izraža tudi prek nefinančnih meril, ki zajemajo ope- rativno in organizacijsko učinkovitost (Richard et al., 2009). Ker je v sodobnem času za doseganje dolgo- ročne konkurenčnosti nujno upoštevati tako finanč- ni kot tudi nefinančni vidik (Kaplan & Norton, 2004), se v vsebini članka omejujemo zgolj na sisteme za obvladovanje uspešnosti, ki vključujejo oba vidika. Pri obvladovanju uspešnosti gre poudariti, da lahko podjetja obvladujejo notranje dejavnike, medtem ko ne morejo neposredno nadzorovati zunanjih dejav- nikov, kot so tržne razmere ali gospodarska recesija. Na tovrstne dejavnike se lahko odzovejo z optimi- zacijo notranjih procesov in svojih zmogljivosti (Ka- plan & Norton, 1996c). Uravnotežen sistem kazalnikov je v praksi naj- bolj poznan in razširjen sistem za obvladovanje uspešnosti. Razvila sta ga Robert S. Kaplan in D. Norton kot managersko orodje, ki pretvori strategijo v cilje in ključne kazalnike, ob tem pa upošteva fi- nančni vidik, vidik strank, procesni vidik in vidik zaposlenih (Kaplan & Norton, 1992, 1996a, 1996b, 1996c). Sistem je sestavljen iz štirih etap (Kaplan & Norton, 1996c): • Pojasnjevanje in preoblikovanje vizije in strate- gije je proces, ki se začne na vrhu, pri vrhnjem managementu, s pretvarjanjem poslovne strate- gije v specifične strateške cilje. letnik XVI, številka 1-2, oktober 2024 42 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek • Posredovanje in povezava strateških ciljev in kazalnikov, pri čemer organizacije uporabljajo različne metode za komunikacijo in seznanjanje zaposlenih s strateškimi cilji organizacije. • Načrtovanje, zastavljanje ciljev ter usklajevanje strateških iniciativ, v sklopu česar vrhnji mana- gement postavi cilje in kazalnike. • Pridobivanje strateških povratnih informacij in izboljšanje procesa učenja, ki umešča uravnoteže- ni sistem kazalnikov v okvir strateškega učenja. Drugi primer naprednejšega sistema za obvla- dovanje uspešnosti je komandna plošča (fran. ta- bleau de bord). Ta je definirana kot orodje vrhnjega managementa organizacije, ki omogoča globalen in hiter pregled okolja organizacije (Malo, 1995). Njen namen je spremljanje postavljenih kazalnikov uspe- šnosti po procesih znotraj organizacije, primerjanje teh vrednosti z zastavljenimi ciljnimi vrednostmi in ustrezno sprejemanje korektivnih ukrepov. Koman- dna plošča je razložena tudi kot managersko orodje, sestavljeno iz nabora kazalnikov in procesa selekci- je, dokumentiranja in interpretacije teh kazalnikov (Chiapello & Lebas, 2001). Vsak kazalnik je izbran za merjenje statusa določenega dela poslovanja. Vsi ka- zalniki skupaj pa predstavljajo model, ki celotnemu poslovanju (organizaciji, sistemu) daje funkcijo dose- ganja zastavljenih ciljev. Piramida uspešnosti (angl. performance pyra- mid; Cross & Lynch, 1992) je sistem, ki vključuje šti- ri nivoje ciljev glede na hierarhijo organizacije: nivo vizije, strateških poslovnih enot, poslovnih opera- tivnih sistemov in oddelkov oz. delovnih centrov. Glavni cilj piramide uspešnosti je, da skozi organi- zacijo poveže strategijo in to prenese na operativno raven. Tako se torej vizija od zgoraj navzdol prek čedalje bolj operativnih aktivnosti realizira skozi vse nivoje organizacije. Podobno pa od spodaj navzgor poteka proces merjenja in pridobivanja povratnih informacij. Posebnost piramide uspešnosti je v tem, da vključuje vidik strank, vidik lastnikov in vidik zaposlenih. Poleg tega cilje dodatno deli na tiste, ki so povezani z uspešnostjo, in tiste, ki so povezani z učinkovitostjo. V splošnem sistemi za obvladovanje uspešnosti predstavljajo okvir za prenos odločitev vrhnjega ma - nagementa na operativni nivo, med zaposlene, ter ure- sničevanje teh odločitev na operativnem nivoju. Vsem trem predstavljenim sistemom so skupne te lastnosti: • osredotočajo se na finančne in nefinančne ka- zalnike, • izražajo se v obliki kontinuiranega pristopa, ki se izvaja neprekinjeno, • informacije se pretakajo od zgoraj navzdol, po- vratne informacije pa v smeri od spodaj navzgor, • vključujejo zaposlene v organizaciji na vseh ni- vojih, • usklajujejo interese zaposlenih z interesi vod- stva, • so dolgoročno orientirani. 2.2 Sistemi za obvladovanje tveganj Celovito obvladovanje tveganj je definirano kot kul- tura, sposobnost in praktično izvajanje, integrirano v postavitev strategije in izvedbo, kar organizaciji omo- goči obvladovanje tveganj pri ustvarjanju, ohranjanju in realizaciji vrednosti (COSO, 2017). Enega najširše uporabljenih sistemov za celovito obvladovanje tve- ganj podaja organizacija COSO. Ta je leta 2004 obja- vila integriran delovni okvir za celovito obvladovanje tveganj, imenovan Enterprise Risk Management – In- tegrated Framework, ki ga je leta 2017 posodobila z novim, tako imenovanim COSO Enterprise Risk Ma- nagement Integrating with Strategy and Performance. V vsebini članka se omejimo na novejšo različico, torej sistem COSO 2017 , saj je ta bolj usmerjen v strategi- jo in uspešnost. Sistem za celovito obvladovanje tve- ganj, kot ga podaja COSO 2017 , vključuje pet področij: upravljanje in organizacijska struktura, strategija in postavitev ciljev, izvedba, pregled in spremembe ter obveščanje, komuniciranje in poročanje. Prav tako je v praksi zelo široko uporabljan pri- stop obvladovanja tveganj, kot ga določa mednaro- dni standard ISO 31000:2018. Ta je v osnovi razdeljen na načela, okvir in proces. Glavni namen obvlado- vanja tveganj po ISO 31000:2018 je ustvarjanje in va- rovanje vrednosti, za kar standard predpisuje osem načel. Okvir obvladovanja tveganj ima namen or- ganizaciji pomagati pri vključevanju obvladovanja tveganj v pomembne aktivnosti in funkcije. Proces obvladovanja tveganj po ISO 31000 (ISO, 2018) se zač- ne z definiranjem obsega, konteksta in kazalnikov za obvladovanje tveganj. Sledi faza ocenjevanja tveganj, ki je sestavljena iz identifikacije tveganja, analize tveganja in ovrednotenja tveganja. Za tem so ocenje- na tveganja obravnavana, kar se navezuje na izbiro in uresničevanje možnosti za njihov odziv. Skozi ce- loten proces vzporedno potekajo komuniciranje in posvetovanje ter spremljanje in pregled. Zadnja faza procesa obvladovanja tveganj po ISO 31000:2018 je beleženje in poročanje, ki omogoča, da se obvlado- vanje tveganja skupaj z njegovimi izidi z ustreznimi mehanizmi dokumentira ter se o njem poroča. letnik XVI, številka 1-2, oktober 2024 43 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Oba omenjena pristopa obravnavata enako vse- bino ter vključujeta podobne sestavne dele. Ob pri- merjavi dveh pristopov tudi ne moremo trditi, da je kateri boljši od drugega, izbira pa je odvisna pred- vsem od profila organizacije in njenega nagnjenja k uporabi različnih smernic in priporočil (Dias & de Sena, 2017). Za oba sistema za obvladovanje tve- ganj, ki sta opisana v tem poglavju, torej ISO 31000 in COSO 2017 , lahko ugotovimo, da imata te skupne lastnosti: • proces poteka od zgoraj navzdol, • vključuje zaposlene na vseh nivojih, • ni silosno orientiran, • izvaja se kontinuirano, iterativno, sprotno do- grajuje sistemske vrednosti, • je dolgoročen proces, • usklajuje cilje zaposlenih s cilji vodstva. 3 Ugotovitve in razprava Med celovitim obvladovanjem uspešnosti in celovi- tim obvladovanjem tveganj obstajajo pomembna sti- čišča. Oba pristopa si prizadevata za isti cilj, in sicer ustvarjanje, ohranjanje in realizacijo vrednosti za organizacijo. Celovito obvladovanje uspešnosti orga- nizaciji omogoča uspešnejše zasledovanje novih pri- ložnosti za rast in razvoj, medtem ko obvladovanje tveganj zagotavlja, da ta vrednost ni ogrožena zaradi potencialnih tveganj ali kršitev. Skupaj ti sistemi pri- spevajo k temu, da organizacija učinkovito doseže svoje cilje, ohranja ustvarjeno vrednost in jo v celoti realizira. Skupne značilnosti so predstavljene v tabe- li 1 in združene v tri ključne kategorije v nekoliko širšem pomenu. Navedene skupne značilnosti so relevantne za vse do zdaj omenjene pristope, tako za obvladova- nje uspešnosti (sistem uravnoteženih kazalnikov, komandno ploščo in piramido uspešnosti) kot za obvladovanje tveganj (sistema ISO 31000 in COSO 2017), ter podajajo referenčen nabor ključnih elemen- tov, prek katerih je mogoče sisteme za obvladovanje uspešnosti in sisteme za obvladovanje tveganj med- sebojno integrirati. Ključni elementi so kontinuira- nost, celovitost in dolgoročna orientiranost. Vsak od teh ključnih elementov je podrobneje predstavljen v nadaljevanju. 3.1 Kontinuiranost O kontinuiranosti lahko govorimo, saj sta tako pro- ces obvladovanja uspešnosti kot proces obvladova- nja tveganj kontinuirana in nista enkratna dogodka. Oba procesa sta iterativne narave, kar pomeni, da ju organizacije izvajajo neprekinjeno, ju spremljajo, me- rijo ter se iz njiju učijo in ju nenehno izboljšujejo. Teorija procesne šole strateškega managemen- ta omenja, da organizacije redko uresničijo izobli- kovano in sprejeto strategijo točno tako, kot je bila načrtovana. Namesto tega obstajata planirana in ure- sničena strategija, ki se med seboj razlikujeta. Poleg teh dveh strategij obstaja še tretja, ki se poraja med uresničevanjem planirane strategije (Mintzberg & Waters, 1985). Gre za opažanje, da se v organizaciji pogosto uresniči nekaj drugega, kar je nastalo posto- poma, kot nekakšen konsistenten vzorec obnašanja organizacije (Pučko, Čater & Rejc Buhovac, 2009). Združitev teorije o porajajočih strategijah z iterativ- nostjo prikazuje slika 1. Koncept procesne šole strateškega managemen- ta ter proces iteracije in nenehnega izboljševanja pri uresničevanju in planiranju strategije, kot ga prika- zuje slika 1, je mogoče pripisati tudi izvajanju obvla- dovanja uspešnosti in tveganj. Kontinuiranost se pri teh sistemih izraža na podoben način, saj se ti sistemi prek iteracij prilagajajo naravi poslovanja organizacij. Skupne značilnosti Ključni element Oboji so kontinuirani procesi (niso enkratni) in njihova zasnova izhaja iz strategije organizacije. Kontinuiranost V izvedbo so vključeni zaposleni na vseh nivojih vzdolž organizacije. Zaposleni morajo razumeti svojo vlogo in jo udejanjati pri svojih vsakodnevnih aktivnostih. Celovitost Niso funkcijski silos. Nahajajo se na vseh ravneh organizacije. Njihova komunikacija poteka hierarhično po vseh nivojih. Vključujejo proces spremljanja in pridobivanja povratnih informacij. Dolgoročna usmerjenost Nenehno izboljševanje in iterativni pristop. Učinkujejo dolgoročno, so orientirani na prihodnje učinke. Tabela 1: Stične točke sistemov za obvladovanje uspešnosti in sistemov za obvladovanje tveganj letnik XVI, številka 1-2, oktober 2024 44 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek 3.2 Celovitost Celovit sistem si lahko predstavljamo kot skupino medsebojno delujočih, povezanih ali soodvisnih ele- mentov, ki tvorijo kompleksno celoto znotraj organi- zacije. To vključuje povezavo med podsistemi, kot so oddelki, divizije, ekipe ali programi, v smislu med- sebojnega izmenjevanja informacij, vpogledov in razkritij, kar zagotavlja sinergijsko delovanje (Serrat, 2017). Ti procesi so običajno opredeljeni s korporativ- nimi vrednotami, politikami, postopki in pravili. Za zagotavljanje celovitosti morajo zaposleni ra- zumeti svojo vlogo v poslovnem procesu in jo ude- janjati pri svojih vsakodnevnih aktivnostih. Tako obvladovanje uspešnosti kot obvladovanje tveganj nista funkcijska silosa, temveč se izvajata na vseh ravneh organizacije, pri čemer komunikacija pote- ka hierarhično skozi vse nivoje organizacije. Pri tem imajo pomembno vlogo informacijski, človeški in or- ganizacijski kapital (Kaplan & Norton, 2004): • človeški kapital zajema znanje, veščine, inovati- vnost, vrednote, kulturo zaposlenih in podobno za izvajanje aktivnosti, ki jih zahteva strategija; • informacijski kapital organizaciji zagotavlja in- formacijski sistem, znanje in infrastrukturo, s katero organizacija podpira izvajanje strategije; • organizacijski kapital temelji na organizacijski kul- turi, vrednotah za izvajanje strategije, vrednotah vodstva, razpoložljivosti kvalificiranih kadrov na vseh nivojih, ustreznosti razporeditve ciljev in ini- ciativ po vseh nivojih, timskem delu, deljenju zna- nja znotraj organizacije ter podobnem, ki vpliva na izkoriščanje strateškega potenciala. Za doseganje celovitosti je mogoče uporabiti katerega izmed pristopov, kot je stopničenje (angl. cascading). To je pristop, ki zajema komunikacijo strateških usmeritev na različnih ravneh znotraj or- ganizacije (Locke & Latham, 1990; Kaplan & Nor- ton, 1996c). Ta pristop poskrbi za boljšo vključenost zaposlenih v obvladovanje uspešnosti in tveganj ter zaposlenim omogoča boljše razumevanje vizije or- ganizacije in njihovo vlogo v njej. Stopničenje pri- kazuje slika 2. Slika 1: Kontinuiran proces planiranja in uresničevanja strategije Vir: Prirejeno po Mintzberg & Waters (1985). Planirana strategija Porajajoča strategija Neuresničena strategija Uresničena strategija Planirana strategija Porajajoča strategija Neuresničena strategija Uresničena strategija ... letnik XVI, številka 1-2, oktober 2024 45 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Pomembno je tudi to, da so pravi ljudje vključe- ni v pravem trenutku, da se zaposleni zavedajo svoje vloge v poslovnem procesu, svojega prispevka in so za svoj prispevek primerno nagrajeni. 3.3 Dolgoročna usmerjenost Dolgoročna usmerjenost je eden ključnih elementov integracije sistemov za obvladovanje uspešnosti in tveganj. Gre za to, da se rezultati sprememb, ki jih uvajajo organizacije, pokažejo šele po daljšem časov- nem obdobju. Ta časovni okvir se izraža tako pri ob- vladovanju uspešnosti kot pri obvladovanju tveganj. Obvladovanje tveganj je že samo po sebi orientirano v prihodnost, saj vključuje prepoznavanje in vredno- tenje dogodkov, ki se še niso zgodili, ter načrtovanje aktivnosti, ki bodo potencialno sprejete v prihodno- sti. Za obvladovanje uspešnosti pa je tudi ključno ra- zumevanje verige vzrokov in učinkov, ki se v organi - zacijah odvija v daljšem časovnem obdobju. Na primer, veriga vzrokov in učinkov, ki jo prikazuje slika 3, se začne na ravni zaposlenih in sega vse do finančne ravni organizacije. Ko zapo- sleni pridobijo nova znanja in spretnosti, traja ne- kaj časa, da jih sprejmejo in začnejo uporabljati pri vsakodnevnih aktivnostih. Spremembe v notranjih poslovnih procesih postanejo zaznavne šele po do- ločenem časovnem obdobju. Ko se te spremembe pojavijo v notranjih poslovnih procesih, postanejo po določenem obdobju vidne tudi strankam. Posle- dično se učinek teh sprememb s časom odrazi na finančni ravni organizacije. 4 Model integracije obvladovanja uspešnosti in obvladovanja tveganj Slika 4 predstavlja teoretski model, ki prikazuje prej omenjene značilnosti v kontekstu ustvarjanja in ohranjanja vrednosti za organizacije z integriranim izvajanjem obvladovanja uspešnosti in tveganj. Mo- del prikazuje, da je mogoče pri obvladovanju uspe- šnosti in obvladovanju tveganj uporabljati skupna izhodišča kot osnovo za njuno izvajanje. Vrednost za organizacijo ustvarjamo oz. jo ohra- njamo z obvladovanjem uspešnosti in tveganj. Izhaja- mo iz tega, da sta sistema kontinuirana, dolgoročno usmerjena in celovita. Pri zagotavljanju kontinuira- nosti so ključnega pomena učenje, rast in iterativnost, kar omogoča, da se sistem prilagaja poslovanju orga- nizacije. Podobno velja za dolgoročno usmerjenost in celovitost. To omogoča sinergijsko delovanje in pove- čuje učinkovitost obeh sistemov v organizaciji. Slika 2: Pristop stopničenja za komunikacijo strateških usmeritev Vir: Prirejeno po Pučko, Čater & Rejc Buhovac (2009). Podjetje Strateške podporne enote Strateške poslovne enote Sektorji - oddelki Posamezniki letnik XVI, številka 1-2, oktober 2024 46 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Predstavljen model ustvarjanja in ohranjanja vre- dnosti za organizacijo ima večplastno uporabnost. Mo- del omogoča prepoznavanje stičnih točk in sinergij, kar olajša razumevanje kompleksnih odnosov med obema sistemoma. Model prikaza stičnih točk se lahko upo- rablja za raziskovalne namene pa tudi pri dejanskem obvladovanju poslovnih procesov. Teoretično lahko razviti model uporabimo za analizo obstoječih praks integracije obvladovanja uspešnosti in obvladovanja tveganj. Na primer, z uporabo modela lahko pojasni- mo, kako integracija teh dveh sistemov prispeva k ustvarjanju in ohranjanju tržne vrednosti podjetja. Naš prispevek poudarja, da lahko integracija obeh vrst sistemov vodi do pozitivnih sinergij, vendar bi želeli poudariti, da je rezultat integracije odvisen od konteksta, specifičnih oblik in načinov integracije, ki jih organizaci- ja izbere. Čeprav interakcija med komplementarnimi ak - tivnostmi različnih sistemov večinoma okrepi direktne (ciljne) učinke, lahko povzroča tudi neželene posredne učinke, ki so lahko v principu enako veliki kot direktni učinki, vendar nasprotnega predznaka (Milgrom & Ro - berts, 1990). Integracija zato lahko vodi v različne izide, vključno s pozitivno, nevtralno ali nulto sinergijo (Chec- kland, 1981; Mingers, 2006), zato je pomembno empirič - no raziskovanje, da bi razumeli pogoje, pod katerimi lahko različne oblike integracije omogočajo komplemen - tarnost med aktivnostmi in tako prispevajo k boljšemu doseganju ciljev poslovanja. 4.1 Predlogi za prakso Praktično lahko razviti model služi kot vodilo za obli- kovanje integriranih modelov v organizacijah. Na podlagi modela lahko organizacije razvijejo konkre- tne strategije in postopke, ki združujejo obvladova- nje uspešnosti in obvladovanje tveganj. To vključuje vzpostavitev mehanizmov za kontinuirano spremlja- Slika 3: Veriga vzrokov in učinkov Vir: Prirejeno po Kaplan & Norton (1996c). Donos na uporabljen kapital Zvestoba strank Pravočasna dobava Kakovost procesa Čas procesnega cikla Znanje, spretnosti zaposlenih Finančni vidik Vidik strank Vidik internih procesov Vidik zaposlenih letnik XVI, številka 1-2, oktober 2024 47 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek nje, izmenjavo informacij med različnimi ravnmi or- ganizacije ter implementacijo dolgoročnih usmeritev za izboljšanje poslovnih procesov. Pomembno je vzpo- staviti komunikacijske kanale, ki omogočajo hiter pre- tok informacij med različnimi oddelki, kar prispeva k bolj koordiniranemu obvladovanju tveganj in odlo- čanju na podlagi podatkov. Uporaba naprednih anali- tičnih orodij in umetne inteligence lahko pomaga pri napovedovanju tveganj ter prepoznavanju priložnosti za izboljšanje poslovanja. Ključno je tudi, da se ose- bje usposobi za uporabo teh integriranih orodij, prav tako pa je potrebno redno revidiranje in prilagajanje kazalnikov, da ostanejo usklajeni s spreminjajočimi se tržnimi razmerami. V določenih primerih se lah- ko vključijo tudi zunanji strokovnjaki, ki omogočajo svež vpogled v obstoječe prakse in predlagajo možne izboljšave. Organizacije lahko prav tako vzpostavijo platforme za avtomatizirano poročanje, kar omogoča hitrejši odziv na identificirana tveganja in izboljšanje transparentnosti pri sprejemanju odločitev. Konkreten primer uspešne izvedbe podobnega združevanja obvladovanja uspešnosti in obvladova- nja tveganj v organizacijski enoti trgovanja z energen- ti je prikazan v Mazurek (2016) ter Mazurek in Marc (2017). Sistem je razširitev kombinacije dveh manager- skih orodij – uravnoteženega sistema kazalnikov in sistema za obvladovanje tveganj COSO 2004. Zasno- van je tako, da vključuje finančne in nefinančne kazal - nike, ki so vzpostavljeni na treh ključnih področjih: operativno-finančnem področju, področju poslovnih strank in področju zaposlenih. Znotraj treh ključnih področij je bilo postavljenih 11 kazalnikov, ki poslo- vodstvu omogočajo redno spremljanje procesov in po potrebi sprejemanje korektivnih ukrepov, da se veča- nje vrednosti dosega ob sprejemljivi ravni tveganja. Sistem je mogoče nenehno nadgrajevati ter identifici- rati nova tveganja in kazalnike. 5 Zaključek Uspešni primeri iz prakse so pokazali, da zdru- ževanje sistemov za obvladovanje uspešnosti s sis- temi za obvladovanje tveganj prinaša dodano vre- dnost za organizacije. V članku smo se poglobili v to področje in razvili model, ki ponuja okvir za ustvar- janje in ohranjanje vrednosti za organizacije. V raz- iskavi smo se omejili na napredne sisteme obvlado- vanja uspešnosti, ki so uravnoteženi, kar pomeni, da vključujejo finančne in nefinančne vidike, in celovi- te sisteme za obvladovanje tveganj. Analizirali smo pet sistemov: sistem uravnoteženih kazalnikov, ko- mandno ploščo, piramido uspešnosti ter sistema za obvladovanje tveganj ISO 31000 in COSO 2017. Na Slika 4: Model ustvarjanja in ohranjanja vrednosti za organizacijo z integriranim izvajanjem obvladovanja uspešnosti in tveganj Vir: Prirejeno po Bole (2022). letnik XVI, številka 1-2, oktober 2024 48 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek podlagi njihovih skupnih točk smo razvili model, ki izpostavlja in povezuje ključne značilnosti za ob- vladovanje uspešnosti in obvladovanje tveganj: kon- tinuiranost, celovitost in dolgoročno usmerjenost. Ugotovili smo, da lahko model služi tako za prak- tične kot teoretične namene ter da omogoča uporabo skupnih izhodišč za izvajanje obeh sistemov. Izhodiščne značilnosti za izvajanje integriranega obvladovanja uspešnosti in tveganj, predvsem celo- vitost in dolgoročna usmerjenost, so zelo pomembne tudi pri uresničevanju okoljskih, družbenih in upra- vljavskih standardov trajnostnega poslovanja (angl. ESG sustainability standards; GRI, 2002; IIRC, 2013; SASB, 2017; WEF, 2020), saj podpirajo vključevalnost in trajnost. Predlagani model je zato uporaben tudi kot vodilo za postavljanje novih sistemov za spre- mljanje poslovanja v skladu s kriteriji ESG in lahko prispeva k boljši integraciji vidikov ESG v strateško upravljanje organizacij. Predlagamo nadaljevanje raziskovanja v smeri razvoja integriranega modela, ki bi bil prilagodljiv in primeren za organizacije, ne glede na njihovo orga- nizacijsko strukturo, ter panogo. Za natančnejše na- povedovanje tveganj in vplivov sprejete strategije bi bilo smiselno preučiti možnosti povezovanja imple- mentacije z napredno analitiko in umetno inteligen- co, kar bi organizacijam omogočalo hitro odzivanje na trenutno situacijo ter posledično učinkovito spre- jemanje korektivnih ukrepov. Integracijo bi bilo mo- goče tudi smiselno razširiti na področje, povezano s trajnostnim poslovanjem. Literatura in viri Ackoff, R. L. (1971). Towards a System of Systems Concepts. Management Science, 17(11), 661‒671. Bole, B. (2022). Primerjava in povezava sistemov za obvladovanje uspešnosti in obvladovanje tve- ganj (magistrsko delo). Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. Checkland, P . (1981). Systems Thinking, Systems Practice. John Wiley & Sons. Chenhall, R. H. (2003). Management control system design within its organizational context: Findin- gs from contingency-based research and direc- tions for the future. Accounting, Organizations and Society, 28, 127‒168. Chenhall, R. H., & Langfield-Smith, K. (1998). The rela - tionship between strategic priorities, management techniques and management accounting: An em- pirical investigation using a systems approach. Ac- counting, Organizations and Society, 23(3), 243‒264. Chiapello, E., & Lebas, M. (2001). The Tableau de Bord, a French Approach Approach to Management In- formation. 3rd Management Control Systems Sym - posium. Bergen: Imperial College London and Eu- ropean Accounting Association Conference. COSO - Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. (2017). COSO Enter- prise Risk Management - Integrating with Stra- tegy and Performance. COSO. Cross, K. F., & Lynch, R. L. (1992). For good measure. CMA Magazine, 66(3), 20‒24. Dias, P ., & de Sena, A. A. (2017). A more effective au- dit after COSO ERM 2017 or after ISO 31000:2009. Revista Perspectiva Empresarial, 4(2), 73–82. Drazin, R., & Van de Ven, A. H. (1985). Alternative forms of contingency fit. Administrative Science Quarterly, 30, 514–539. Ferreira, A., & Otley, D. (2009). The design and use of performance management systems: An exten- ded framework for analysis. Management Acco- unting Research, 20, 263–282. Giachetti, R. E. (2010). Design of Enterprise Systems: Theory, Architecture, and Methods. CRC Press. Grabner, I., & Moers, F. (2013). Management control as a system or a package? Conceptual and empi- rical issues. Accounting, organizations and society, 38(6-7), 407‒419. GRI - Global Reporting Initiative. (2002). Sustainabi- lity Reporting Guidelines. Boston: Global Repor- ting Initiative. IIRC - International Integrated Reporting Council. (2013). The International Framework. Lon- don: IIRC. ISO - International Standard Organization. (2018). Risk management – Guidelines (ISO 31000:2018). Kaplan, R. S., & Norton, D. P . (1992). The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance. Harvard Business Review, 70, 71‒79. Kaplan, R. S., & Norton, D. P . (1996a). Using the ba- lanced scorecard as a strategic management sy- stem. Harvard Business Review, 74(1), 75‒85. Kaplan, R. S., & Norton, D. P . (1996b). Linking the ba- lanced scorecard to strategy. California Manage- ment Review, 39(1). 53‒79. Kaplan, R. S., & Norton, D. P . (1996c). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Bo- ston: Harvard Business School Press. Kaplan, R. S., & Norton, D. P . (2004). Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Out- comes. Boston: Harvard Business Press. Locke, E. A., & Latham, G. P . (1990). A theory of goal setting and task performance. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall. letnik XVI, številka 1-2, oktober 2024 49 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Malmi, T., & Brown, D. A. (2008). Management con- trol systems as a package – Opportunities, chal- lenges and research directions. Management Ac- counting Research, 19, 287–300 Malo, J. L. (1995). Les tableaux de bord comme signe d‘une gestion et d‘e une compatabilate ala franci- ase. V Melanges en l‘honneur du professeur Cla- ude Pérochon (str. 357‒376). Paris: Foucher. Mazurek, Z. (2016). Razvoj managerskega sistema za podporo odločanju: primer organizacijske enote trgovanja z energenti v izbranem podjetju. Ma- gistrsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Mazurek, Z., & Marc, M. (2017). Vključevanje ob- vladovanja tveganja v sistem za merjenje uspe- šnosti poslovanja: Primer Organizacijske enote trgovanja z energenti v izbranem podjetju. 15. znanstveno posvetovanje o managementu in or- ganizaciji (str. 32–45). Ljubljana: Društvo sloven- ska akademija za management; Ekonomska fa- kulteta; Kranj: Fakulteta za organizacijske vede. Milgrom, P ., & Roberts, J. (1990). The economics of modern manufacturing: T echnology . strategy , and organizati- ons. American Economic Review, 80(3), 511–528. Mingers, J. (2006). Realising systems thinking: Knowled - ge and action in management science. Springer. Mintzberg, H., & Waters, J. A. (1985). Of Strategies, Deliberate and Emergent. Strategic Management Journal, 6(3), 257‒272. Nagumo, T., & Donlon, B. S. (2002). Building a Stra- tegy-based Culture at Bank of Tokyo-Mitsubishi. Balanced Scorecard Report. Okwir, S., Nudurupati, S. S., Ginieis, M., & Angelis, J. (2018). Performance Measurement and Mana- gement Systems: A Perspective from Complexi- ty Theory. International Journal of Management Reviews, 20(3), 731–754. Otley, D. T. (1980). The contingency theory of manage - ment accounting: Achievements and prognosis. Ac- counting, Organizations and Society, 5(4), 413–428. Paladino, B., Cuy, L., & Frigo, M. L. (2009). Missed opportunities in performance and enterprise risk management. The Journal of Corporate Ac- counting & Finance, 20(3), 43–51. Pučko, D., Čater, T., & Rejc Buhovac, A. (2009). Strate- ški management 2 (2. natis). Ljubljana: Ekonom- ska fakulteta. Richard, P . J., Devinney, T. M., Yip, G. S., & Johnson, G. (2009). Measuring organizational performan- ce: Towards methodological best practice. Jour- nal of Management, 35(3), 718–804. Safitri, R., & Pangeran, P . (2020). Balanced Scorecard and ISO 31000, Risk Management Integration to Impro - ve Performance: Case Study at Indonesian Credit Union. International Journal of Multicultural and Multireligious Understanding, 7(6), 527–538. Sage, A. P ., & Cuppan, C. D. (2001). On the Systems Engineering and Management of Systems Inte- gration. Information, Knowledge, Systems Ma- nagement, 2(4), 279‒293. SASB - Sustainability Accounting Standards Board. (2017). SASB Conceptual Framework. San Franci- sco, California: SASB. Serrat, O. (2017). Bridging Organizational Silos. Kno- wledge Solutions (str. 711‒716). Springer Nature Singapore, Asian Development Bank. von Bertalanffy, L. (1968). General System Theory: Foundations, Development, Applications. Geor- ge Braziller. WEF - World Economic Forum. (2020). Measuring Stakeholder Capitalism: Towards Common Me- trics and Consistent Reporting of Sustainable Value Creation. Geneva: WEF. Wisutteewong, G., & Rompho, N. (2015). Linking Ba- lanced Scorecard and COSO ERM in Thai Com- panies. Journal of Management Policy and Prac- tice, 16(2), 127‒134. Borut Bole je magister poslovnih ved in diplomirani inženir strojništva, ki je svojo izobrazbo pridobil na Fakul- teti za strojništvo Univerze v Ljubljani, ter na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani. Trenutno je zaposlen v Javni agenciji Republike Slovenije za spodbujanje investicij, podjetništva in internacionalizacije, kjer deluje v sektorju za finančne spodbude. Njegova raziskovalna dela se osredotočajo na področja managerske kontrole, obvladovanja tveganj, obvladovanja stroškov, ter projektnega managementa. Prof. dr. Mojca Marc je izredna profesorica za področje ekonomika poslovanja na Ekonomski fakulteti Univer- ze v Ljubljani. Predava dodiplomske in podiplomske predmete na področju ekonomike poslovanja, poslovod- nega računovodstva in ekonomike projektov. Poučuje tudi na drugih članicah Univerze v Ljubljani, na Univerzi v Zagrebu in Univerzi na Reki. Raziskovalno proučuje dejavnike obvladovanja uspešnosti poslovanja, delovan- je sistemov za obvladovanje tveganj ter merjenje družbenih učinkov, v povezavi z ekonomskimi evalvacijami.