Pedja ASANIN GOLE *	'ZViRNi
ZNANSTVENI ČLANEK
STRATEŠKI KOMUNIKACIJSKI MANAGEMENT
Povzetek. Prispevek umešča vodenje in upravljanje organizacijskega komuniciranja v strateSki management organizacij Temeljne lastnosti strateškega managementa vse-obsežno in dolgoročno vzdrževanje ravnotežja med poslanstvom organizacije in okoljem • notranjim in zunanjim - oziroma tistim, kar bo okolje dovolilo in spodbudilo, da organizacija naredi povezuje z bistvom odnosov z javnostmi: vzdrževanje medsebojnega razumevanja med organizacijo in njenimi okolji, da bi organizacija lahko uresničila svoje poslanstvo s čim manjšimi stroški Vodenje in upravljanje strateškega vzdrževanja ravnotežja organi-zacija-okoljepa gre skozi načrtot anje, izvedbo in navsezadnje kontrolo in evaluacijo izvedbe, to je strateško načrtovanje. Za načrtovanje strateškega komunikacijskega managementa avtor predlaga odzivni razvojni model Ključne besede: strateški management, strateško načrtovanje, model, komunikacijski managetnent, strateški komunikacijski management, odnosi z javnostmi
StrateSki komunikacijski managcment je v praksi veliko uporabljan, a v teoriji premalo utemeljen in relativno nov pojem. Je križanec, nastal med strateškim managementom, ki ga je obsežno utemeljil .šele leta 1979 Igor H. AnsofP in komunikacijskim managementom. ki sta ga teoretsko obsežnejše utemeljila ameriška profesorja James E. Grunig in Todd T. Himt' kot "vodenje in upravljanje komunikacijskih funkcij organizacije". Čeprav ni enoveljavne opredelitve, jc pri vseh opredelitvah strateškega organizacijskega managementa vendarle skupno, da gre za splet pomembnih in v.seobsežnih managerskih odločitev in akcij, ki so dolgotrajno determinirajoče za organizacijo. Ta dolgotrajnejši strukturiran proces vključuje opazovanje okolja, strateško načrtovanje, strateško izvedbo ter evaluacijo in kontrolo. Pri tem je posebej pomembno opazovanje priložnosti in nevarnosti iz okolja v luči prednosti in slabosti same organiz-icije (Hunger in Wheelen 1993,7).
• ftv^rt ASauin Oole, vodja sektorja za orgaiilzactj.dm liomiinlclmnje. /J/X7. tiniitxi za driaviie ceste, tjiibljaiia
' Aiisoffttl. 197l>. Hiisliiess Simleg}' tlarmoiutsmirlli: fengutn Hnobs.
' Criinlg. J. ti, T. T Hum. 19H4. .VauagUtg fublic Relations Stm t-'mmrtco: Holt. Rmehan and Winston Inc.
Tako imenovana Meliiška listina' definira odnose z javnostmi kot "umetnost in aplikativno družbeno vedo, ki analizira trende, predvideva njihove posledice, svetuje organizacijskim vodjem in izvaja načrtovane programe akcij z namenom, da služijo organizacijskemu in javnemu interesu. Svetovalci z;t odnose z javnostmi načrtujejo, \T:postavljajo in vzdržujejo dobro ime (goodwill) in medselx)jno razuine%'anje med organiz;icijo in njenimi javnostmi". Poleg tega, tla |X)stavlja odnose z javnostmi med družl^ene vede, navedena definicija uvaja .še nekaj prvin. Med njimi je nedvomno najpomembnejša načrtovanje otipljivih ciljev (analiza trendov, predvidevanje njihovih kon.sekvenc, medselxijno razumevanje med organizacijo in njenimi javnosti) ter kontinuiranih, sistematičnih, permanentnih in načrtovanih aktivnosti. Hkrati navedena definicija nalaga cxlgovornost odno.som z javnostmi, da delujejo v interesu ne le organizacije, temveč tudi v javnem interesu. Ta odgovornost pa je razvidna tudi iz definicije Encyclopaediae Britannicae (1957, 7448), ki pravi, da pomenijo odnosi z javnostmi dejavnosti, povez;>ne z interpretacijo in izboljšanjem odno.sov med organizacijo ali posameznikom in javnostjo. Zato so zajeffkinsa (199.3, 12-H) so odnosi z javnostmi pravzaprav management sprememb, saj jih definira kot kontinuiran in načrtovan proces vodenja in upravljanja nenehnih sprememb v organizaciji in okolju, in sicer spremembo negativnih v pozitivna .stanja, kot je to prikazano v sliki 1.
Slika 1: Odnosi zJai/nostnii kot management sprememb
negativno stanje	pozitivno stanje
odbojnost —		simpatija
predsodki —		—sprejemljivost
apatija —		zanimanje
ignoranaca —		—znanje
Strateško vodenje in upravljanje organizacijskega komuniciranja kot sestavni tlel strateškega organizacijskega managementa ob.sega potemtakem naslednje temeljne aktivnosti odno.sov z javnf>stmi:
-	analizimnje in raziskovanje okolja te definiranje smotrov in ciljev;
-	načrtovanje komunikacijskih programov in aktivnosti;
-	komuniciranje in implementacija programot>;
-	spremljanje rezidtatov, njihova evaluacija in morebitna modifikacija, kar pravzaprav pretlstavlja klasični "začarani krog" manager.skega delovanja. Uspešnost in učinkovitost izvajanja tako opredeljenih aktivnosti odno.sov z javnostmi pa sta neposredno odvisni od praktičnega pozicioniranja odnosov z javnostmi v organizaciji in od lega, kako zgodaj so vključeni v proces odločanja. Otl tega jc namreč odvisno, ali so odnosi z javnostmi v organizacijah "gasilci", ali pa proak-tivni snovalci in izvajalci komunikacijskih strategij.
' MelitSbo listino ali iqai-o je na 'l irsi World Ištnim of I'lihllc ficlailoiu' v Mexico CUyjn ainnsta VJ7H spre/da tn /»r//>/«»/o M> lUicIonaliiHi in regionalnih or}}tinizaclJ ali ilrnStei- za odnose z javnostmi. 11,vzelo Jm Hlat b S. (ed ) (I'jm. XtjL
Navkljub icmu pa se odnosi z javnosuni v praksi percepirajo predvsem prek njihove očem vidnejše lehničnoizvajalske vloge (to je tehnik odnosov z javnostmi). To percepcijo imenuje Black (1993, 13) sindrom "ledene gore" odnosov z javnostmi, ki jc nekoliko grafično prilagojen prikazan na sliki 2.
Slika 2: Sindrom 'ledene gore'odnosov z Javnostmi
vrh -Icilenc gore"
najvidnejši elementi odnosov z javnostmi
kompleksna realnost
s-%'cIovan|c managementu 'evaluacija komunikacijskih programov načrtovanje kf)munikaciiskili programov raziskovanje In analiziranje organizacijskega okolja
74ikriti elementi odnosov z javnostmi
Komunikacijski management je torej celovito vodenje in upravljanje organizacijskega komuniciranja - torej tudi odnosov z javnostmi - tako, da sc oblikuje in vzpostavi enakopraven, stalen, dialoški in interaktivni odnos med organizacijo in njenim okoljem, njenimi javnostmi. Zato pomeni "strateški komunikacijski management" načrtovanje in uresničevanje komunikacijske |X)litikc organizacije, to jc komunikacijskih ciljev in konumikacijkih .strategij kot ixxljioro doseganju organizacijskih ciljcv oziroma uresničevanju organiz;icijskcga poslanstva.
Strateški management
Organiz:icije uporabljajo strateški management, da z njim povezujejo .svoje namere s svojimi okolji. Strateško vodenje in upravljanje uporabljajo zato, da iden-tiRcirajo priložnosti in nevarnosti v okolju, da razvijajo strategije, s katerimi jc moč izkoriščati priložnosti in čimbolj zmanjšati nevarnosti, in da razvijajo, izvajajo in vrednotijo strategije. Brez strateškega managementa imajo organizacije kaj malo izbire, razen ila 'živijo iz dneva v dan in .se odzivajo na sprotno dogajanje' (Buchholz, Evans in Wagley 1989, 38-39). Ce hoče torej organizacija uspešno preživeti, morajo njeni krmarji vse organizacijske dejavnosti strateško voditi in upravljati. Le to pomeni nenehno opazovanje priložnosti in ncNairnosti iz zunanjega okolja ler prednosti in slabosti v notranjem okolju in uravnavanje le-tega z uresničevanjem organizacijskega poslanstva. To balansiranjc lovljenje ravnotežja med poslanstvom organiz;icijc in okoljem, oziroma tistim, kar bo okolje dovolilo in spodbudilo, da organizacija naredi, pa gre skozi načrtovanje, izvedbo in navsezadnje kontrolo in evaluacijo izvedbe. Slednje nikakor ne predstavlja konca temveč
priložnost za nov "začaran krog". Takšno strate.ško delovanje managementa oziroma interno/eksterno balansiranje opisujeta Pearce in Robinson (1982, 65) kot "interaktivno analizo priložnosti".
Ključni besedi strateškega managementa sta torej okolje (krmarjenje med prednostmi in slabostmi notranjega ter izzivi in nevarnosti zunanjega okolja) in poslanstvo organizacije oziroma njegov uresničevanje. Pa tudi cilji in načini, strategije, kako jih do.seči ter akcijsko, proaktivno delovanje (strateško analiziranje, ki prinaša spoznanja o sedanjem položaju organizacije; snovanje, ocenjevanje različnih ter izbiranje najbolj ustrezne strategije; izvajanje, kontrola in evaluacija iz\'edbc izbranih strategij).
Strateški management ali politika organizacije obsega načrtovanje in uresničevanje politike organizacije, to je ciljev in strategij za doseganje ciljev organizacije; upošteva primerno časovno okvirnost politike organizacije, na primer dolgoročno, srednjeročno in sj^rotno; .se osredotoča na dejavnike, ki .so pomembni za uspešnost (t.j. za stopnjo doseganja ciljev) ter za učinkovito.st (t.j. razmerje med izložki in vložki) organizacije - n;i ključne dejavnike uspešnosti'; upošteva tako statične kot dinamične vidike politike organizacije (Tavčar 1993b. 3).
Strateško načrtovanje
.številni avtorji enačijo vsebino strateškega managementa z vsebino strateškega načrtovanja, ki je vendarle samo njegov del. Tukaj se bomo zadržali samo pri osnovni pojasnitvi. Strateško načrtovanje je kot del strateškega managementa v.seobsežno in skladno ter ob.sega za organizacijo pomembne zade^; obsega vse dejavnosti in dele organiz;»cije ter okolja, ki vplivajo n;i organiz:icijo; obsega tekoče (letno) načrtovanje politike organizacije kot sestavino razvojnega (večletnega) načrtovanja |x>litikc organizacije, le-to pa |X)teka v okviru temeljne (trajne) politike organizacije; je drsno in dovolj pogosto glede na dinamično delovanje organizacije in na spreminjanje (vplive) okolja (Tavčar 1994, 2).
Strateško načrtovanje ni formalna ali čisto tehnokratska aktivnost, temveč kreativna, dinamična in upravljalska funkcija vs:ike organizacije. Cilj strateškega načrtovanja je definirati in segnientirati območja delovanja celotne organizacije in njenih posameznih segmentov in na osnovi analiz njihovih prednosti in slabosti ter izzivov in nevarnosti iz zunanjega okolja, definirati organizacijske in funkcionalne strategije. Ključ uspešnega strateškega načrtovanja pa je uspešno mišljenje (Derek in Hammond 1979, 12).
Z obseganjem politik celotne organizacije ter politik posameznih delov organizacije, dejavnosti in posameznih programov se strateški management, s tem pa tudi strateško n;ičrtovanjc, [x>javlja na naslednjih strateških ravneh organizacije (McKavitt 1992, 44);
-	na nivoju organizacije kot celote, kjer se vzpostavijo glavne strategije, ki ivflek-tirajo interese deležnikov organizacije
-	na nivoju posameznih programov/poslov in
-	na funkcionalno-operatitmi ravni organizacije.
Prvima tivema nivojema laliito cnoviio rečemo iiicii institucionalni nivo, saj gre za vzpostavljanje organizacijskih (kor|X)rativnih) strategij in strategij poglavitnih organizacijskih programov-<lejavnosti, ki naj odgovorijo na vprašanje, kako naj se organizacija vklojji v okolje, da bi čim bolj uspešno uresničevala svoje poslanstvo. Pri lunkcionalno-operativni ravni pa gre dejansko za opredelitev posameznih fimkcionalnih strategij in za operativno implementacijo korporativnih strategij.
Metodološki pristopi k snovanju strategij
V literaturi je zaslediti več modelov' strateškega managementa - od najbolj osnovnega do zelo kompleksnih in za praktično uporabo prezahtevnih. Po drugi strani pa ni enega samega, najbolj.šega načina za upravljanje strategije organizacije. "Odziven, prožen način utegne ustrezati majhni firmi, ki deluje v hitro spreminjajočem se okolju (na primer trgovina na drobno z modnimi oblačili), medtem ko mora Britanska letališka uprava gledati daleč naprej in |X)trebuje dolgoročne načrte" (Bowman 1994, 12-14).
Veliko je organizacij, ki načrtujejo, toda, kot ugotavljata Derek in Hammond (1979,9-10), malo je organizacij, ki obvladujejo strateško načrtovanje. Ne glede na različne modele je narava strateškega načrtovanja takšna, da obsega štiri zaporedne in med seboj |X)vezane odločitve:
1.	definiranje poslanstva celotne organizacije (kaj smo, kdo smo, zakaj smo) in njenih posameznih segmentov, kar štejeta za kreativni in dinamični (nikakor pa ne statični, enkrat za vselej dan) proces odločanja;
2.	opredelitev vizije (ali vloge) tako celotne org;mizacije kot |X)sameznih njenih programov (kje smo, zakaj smo tam, kam gremo), upoštevajoč pri tem priložnosti in nevarnosti iz zunanjega okolja ter sposobnosti in slabosti (kot tudi jx)tencialne konfliktne cilje) organizacije oz. njenih pos;imeznih programov;
3.	oblikovanje funkcionalnih strategij im vse ključne funkcije organizacije;
4.	alociranje sicer omejenih resursov za uresničitev z^astavljenih ciljev, in sicer tako materialnih kot tudi nematerialnih ter kontivla in evaluacija izvedbe.
To je osnovni model strateškega managementa, ki izhaja iz organizacije kot združbe ljudi, ki deluje 7jx doseganje svojih ciljev. Cilji in strategije za doseganje teh ciljev pa sestavljajo |X)litiko neke organizacije (t.j. strateški management organizacije) (Tavčar 1993a, 6). Iz tega osnovnega modela razvije Tavčar model snovanja strategij (1993a, 3), ki obsega dejavnosti, ki zadevajo odločanje o strategijah in načrtov:inje za udejanjanje teh strategij. Te dejavnosti so:
• o tem. kaj je model iii Cemu .sliiii. /miri TafCar tole: 'ker kompleksnost, spremeidjirosi tn li-vganost 1'seobseinega odtoCanja o organizacijidi v celoti presega zmotnosti odloCeivilcev. omejimo re.<ei\tnje prtMemov in lutloCanje le na maloštevilne. Izbrane zimCIhiMli organizacije, na iikkIl-L. Model oUijSiije In Izboljšuje reSemnje problemov in ixttoCauje; nekrliiCna ujioraba iwli do zmolinh, nekoristnih In nevarnih odločitev. Mmtel predvsem ni .slirirnad. temveč le zelo lioenostavljeiui podoba stvarmati. ukrojili .ftifirnost /*> elegtinlnih teoretičnih modelih je u-todiia zmota - ti pa se ivdno znova /mnavIjtL.. Managerji morajo ftoziiail dovolj modelov, da zmore/o učinkovito deloitui: managerji morajo le moetele ludi razumeli, ivdeti. s kakšnim [Hienostavljanjem stvariio.fll so nastali ter kaj omogočajo "V. TavCar M t. (t'J93a, t) Ooč/tagJ, poglavje 'Modeh za strateSkI maiuigement'.
-	strateško analiziranje, ki prinaša spoznanja o sedanjem položaju organizacije,
-	snomnje in ocenjevanje alternativnih strategij ter končno izbiranje in določanje strategij ter
-	izvajanje in evaluacija izbranih strategij
Podobno Tavčarjevemu modelu sta Himger in Wheelen (1993) razvila Stiri-stopenjski model strateškega managementa, ki vključuje:
-	opazovanje okolja, tako notranjega kot zunanjega,
-	oblikovanje strategij (vzročno-posledična opredelitev poslanstva, ciljev, strategij in lx)litik),
-	izvedba strategij, ki vključuje opredelitev programa, budžeta zanj ter procedur, načinov za izvedbo in izvedbo samo ter
-	evahiacija in kontrola izvedbe *
Kot vidimo, so to - pri obeh modelih - pravzaprav dejavnosti, ki zadevajo odločanje o strategijah in načrtovanje zjt udejanjanje teh strategij. Zato lahko rečemo, da je strateški management pravzaprav snovanje, vodenje in upravljanje organizacijskih strategij, ki nikakor ni enkraten, temveč permanenten proces. Izliajajoč iz teh osnovnih dejavnosti strateškega managementa, podaja T;ivčar v razvitem modelu naslednje faze strateškega načrtovanja:
-	opredelitev interesov in vizije organizacije (opredelitev udeležencev in njihovih interesov),
-	opredelitev ključnih dejavnikov uspešnosti organizacije.
-	opredelitev smotrov in meril uspešnosti,
-	opredelitev programov (njihovih nosilcev, značilnosti in koristi posameznih programov ter njihovega obsega po letih) in iz njih izhajajočega poslanstva organizacije,
-	opredelitev razčlenjenosti, urejenosti organizacije (formalno in dejansko stanje z opisom upravljanja),
-	določitev srednjeročnih ciljev posatneznih programov ter meril uspešnosti in obsega izvedbe po letih)
-	določitev strategije do uporabnikov, odjemalcev (na osnovi temeljnih potreb in zahtev) posameznega programa,
-	določitev strategije do konkurentov (na osnovi prednosti in slabosti v odnosu na njih).
-	opredelitev srednjeročnih ciljev organizacije in meril uspešnosti,
-	opredelitev srednjeročne razporeditve resursov za posamezni program,
-	izdelava konkretnega načrta dejaimosti za posamezni program (tudi vzročnih dejavno,sti 'skupnih služb").*
Tiiko kot pri Tavčarjevem modelu strateškega načrtovanja, ki je v posiimeznih fazah sicer obsežnejši, tudi pri Hunger-Wheelenovem razvitem modelu strateškega managementa potekajo posamezne faze strateškega načrtovanja postopoma, kar je razvidno iz slike 3.'
» MoctvtJe /Kiiinibiio prvdslavljeit K ttuiif}er t). J.. VHuvleii 77. (tWii): Siralegk Maim^prnetu (foiirlh ediilonj Unidtiiii Massachuseils: Addfstm-Vestey ftMisliliig Com/taiiy.
* Navedeno /» Taviar.» t. (t992): Slraleiko iiiu'rioiwtfe • fredtoge V: Tat-iar M t (199.W ' KazpredetiUca Je povzeta /m že omen/eiiem ttiiiiger-Wlieeleiiofem delu.
Slika 3: Razviti model strateškega managementa po Hunger Wheelenn
opazovanje in analiza okolja	oblikovanje strategij				izvedba stratcjiij			kontrola, cvaluacija
zunanje okolje	Jl^aniUo							
družbeno okolje		smoiri						
okolje nalog			strategije					
1								
				ftoiUtke				
notranje okolje					programi			
struktura						bitdieU		
kultura							procedure	
resursi								izivdba
1111
111
Razvili modeli siraleškcga managcmenia so uporabni v vsaki organizaciji, če podjeiniške smotre, vizijo in poslanstvo zamenjajo ncpodjeiniški. saj je vse elemente. ki vplivajo na določanje vizije, smotrov in meril učinkovitosti in zadevajo podjetje (torej profitni sektor), mogoče smiselno uporabiti tudi za druge (nepridobitne) organizacijo (Tavčar 1993u, 8,10).
Komunikacijski management in odnosi z javnostmi
Odnosi z javnostmi so del organizacijskega komuniciranja, ki ga je treba voditi in upravljali. Komunikacij.ski management pa je strateško, načrtovano, sistematično in proakiivno snovanje, izvajanje in merjenje učinkov organizacijskih komunikacijskih programov do posameznih strateško opredeljenih ciljnih javnosti.
Grunig (1992,27) na normativni ravni opredeljuje otinose z javnostmi "kot teorijo komunikacijskega managementa", na pragmatični ravni pa kot upravljanje in vodenje komuniciranja med organizacijo in njenimi javnostmi (Grunig in Hunt 1984, 6) - v prid javnemu interesu in razvoju medsebojnega razumevanja med organizacijo in njenimi okolji, njenimi javnostmi. Ta široka, vendar jedrnata definicija odnosov z javnostmi pove pravz;>prav vse: malo je uspešnih organizacij, ki imajo tako privilegiran položaj v okolju, tako edinstven izdelek ali .so tako zaverovane v;ise, da si lahko privoščijo negiranje odnosov z javnostmi - konuuiiciranja z različnimi interesnimi skupinami v njenem notranjem in zunanjem okolju.
Vloga odnosov z javnostmi v strateškem managementu
Kot v vseh dejavnosti, tudi v odnosih z javnostmi dosežemo odličnost le. če so premišljeni, načrtovani in organizirani, nikakor pa ne prepuščeni intuiciji, trenutnim prebliskom in naravnim taleiuom (.Serajnik Sraka 1994, 8). Učinkoviti odnosi z javnostmi so nujno strateško vodeni in upravljani: usmerjeni morajo biti k tistim javnostim v okolju, ki najbolj učinkujejo na organizacijo. Organizacije so namreč us|>ešne. kadar izpolnjujejo svoje poslanstvo, smotre in cilje, ki si jih nava<lno določajo kar same. Toda, po drugi strani imajo javno.sti tak ali drugačen interes v organizacijah in si zatorej prizadevajo, da bi vpliv;ile na njihovo poslanstvo in namere. Zatorej je, kot ugotavljata Hunt in Grunig (1995, 11), odgovorna organizacija tista, ki je odgovorna za posledice svojega učinkovanja na svoje javnosti. Odgovornost spoštuje, če simetrično (vzajemno) komimicira s temi javnosuni. Takšno komuniciranje učinkovito ustvarja razmerja, ki organizaciji godijo. Posledica je, da so odnosi z javnostmi in javna odgovornost postali skorajda sinonim. Organizacija ne more imeti dobrih odnosov z javnostmi, ne da bi bila odgovorna do svoje javnosti: odnosi z javnostmi .so praksa javne odgovornosti - odgovornosti do javnosti."
Vreg (1994, 5,7) pravi, da že po definiciji vključuje konumikativno delovanje .sestavine strateške interakcije, saj ne |xjsreduje le "objektivnih" informacij, temveč tudi elemente prepričevanja. Svetov;ilci za odnose z javnostmi skušajo vplivati na različne javnosti, da sprejmejo predlagana mnenja, pojasnila, vedenjske vzorce. Komimikacijsko akcijo sploh človek začenja zaradi določenih interesov in ciljev, v komunikacijski interakciji pa vidi možnost uresničevanja svojih potreb in interesov. Po Jefl1<insu (1S)93, 116), sestavljajo odnose z javnostmi vse oblike načrtovanih komunikacij, notranjih in zunanjih, med organizacijo in njenimi javnostmi, čigar smoter je doseči specifične cilje, ki vodijo k medsebojnemu razumevanju. Posebnost odno.sov z javnostmi je prav v dolgoročno načrtovanem, sistematičnem in permanentnem komuniciranju, pri čemer ni toliko pomembna kvantiteta, temveč predvsem kvaliteta samega komuniciranja.
Pri strateškem managementu organizacije, torej področju, kamor uvr.ščamo tudi odnose z javnostmi, gre med drugim za sprejemanje strateških odločitev, ki so praviloma kompleksne, saj morajo pri njihovem nastanku pogosto .sodelovati zelo različne profesionalne, poslovne in druge interesne skupine. Povezovanje več raznolikih skupin v celoto pomeni oblikovati koalicije-zavezništva, to jc skupine, ki imajo i.ste funkcionalne in statusne interese (Rus 1992, 43-47). Seveda se koalicije praviloma ne oblikujejo iz posameznikov, temveč iz .skupin, iz segmentiranih ciljnih javnosti, kar je še po.sebej |X)membno za odno.se z javnostmi, .s;ij operirajo z javnostmi in ne s posamezniki.
* o (Mliinsih z Javiioslml iii jiiviti fnlgotiiniosll glej ivC v isiotmeiiskem (laglav/u CiniDig lliiiimv titjl)(e Maiuigiiig /'iiblic Kvkiliiins (47-6M o boncejutli (Initbeiie otigimiriiosll orgfiiiizttcij /hi v: VertU. n.J. /i arunig (1W4): Vte (Mglits o/ rMlc Keltiiioiis Vieory In Ikonomlcs and Sintlegic Mnnanement. Sliidljtijv konCno /irvivdeiui liidl vdiuviiiCino in Jt- ohJ<wljena t> iej/xtsvbnl ilerilbl 'Oftirlp In/inibse.
Organizacija je v sociološkem smislu sociokuluirni sistem. Kot navaja Veljko Rus (1992, 58), sociologi najbolj pogosto opredeljujejo organizacijo kot v cilj usmerjeno skupino ljudi, ali pa na delitvi dela temelječ kolektiv, ki ima enake funkcionalne cilje in nizlične socialne interese. Stinchcomb (1968) pa definicira organizacijo kot korelacijo med sistemom moči in sistemom komunikacije. Organizacija funkcionira tedaj in samo tedaj, ko znamo |>ovczati sistem moči s sistemom komunikacije (Rus 1992, 58-59). Za funkcioniranje organiz;tcijc potemtakem ni dovolj določena količina informacij, ampak je potrebna predvsem dobra povezava med sistemom moči in sistenioin komunikacije. Tukaj pa jc, med dnigi-mi organizacijskimi funkcijami, ki naj povežejo sistem moči s sistemom komunikacije, strateška tudi prav odno.sov z javnostmi kot dela komunikacijskega mana-gemanta in ekspertne .svetovalske storitve managementu. Temeljno sociolo.ško načelo uspešnega upravljanja organizacije ni .samo vzpostavljanje in vzdrževanje ravnovesja med cilji podjetja in interesi kolektiva, temveč tudi družbenimi interesi (oz. interesi notranjega in zunanjega okolja organizacije). Vplivanje na organiz:icij-ska okolja, iskanje skladnosti, medsebojnega razimievanja med organizacijo in njenimi javnostmi ter vplivanje na oblikovanje javnega mnenja pa je bistvena funkcija strateško razumljenih odnosov z javnostmi.
Strateški odnosi z javnostmi so nujno vključeni v dominantno koalicijo v organizaciji, saj oblikujejo stališča in strategije celouie organizaicije, zlasti komunikacijske; dominantna koalicija pa vpliva na odnose z javnostnii že, ko identificira strateške javnosti v okolju, ki naj bi bile ciljne javnosti delovanja odnosov z javnostmi. Že prej navedena Stinchcoml>ejeva definicija organizacije kot korelacije med sistemom moči in sistemom komunikacije nam postane .še bolj jasna, če jo povežemo s pojmovanjem organizacije v sodobni managerski teoriji kot obsega-jočih povezanih koalicij, kjer so odločitve in sprejeti cilji v veliki meri določeni z relativno močjo in vplivom. Ker je v vsaki organizaciji veliko virov moči, je pri večini nasvet odnosov z javnostmi zelo dragocen. Seznam virov moči v tij^ični organi-zjiciji, kot ga navaja Black (199.5, 19-20), dodatno poudarja to stališče:
-	formalna avtoriteta,
-	nadzor nad redkimi dobrinami,
-	organizacijska struktura in procedure,
-	nadzor nad procesi odločanja,
-	nadzor nad informacijami,
-	management sprememb,
-	nadzor nad tehnologijo,
-	zveze in neformalne mreže, nasprotujoča moč, ipd.
StrateSko načrtovanje odnosov z javnostmi
Strateško načrtovanje je primarna značilno.st odličnih odnosov z javnostmi (Grunig 1992, II). Le ti namreč pomenijo načrtno, dolgoročno in sistematično komuniciranje ter iskanje medsebojnega razumevanja med organizacijo in njenimi javnostmi. Odnosi z javnostmi nl.so torej "gasilska", občasna in predvsem obrt-
niSko-iwajalska dejavnost, temveč nujna sestavina strateškega managementa. Po drugi strani pa odnosi z javnostmi pomagajo strate.škemu managementu organizacije s tem, ko ustvarijo razmerja z javnosuni, na katere učinkujejo ali katere učinkujejo nanje - z javnostmi, ki |xxlpirajo poslanstvo organizacije ali pa jo lahko oti tega poslanstva odvrnejo. S strate.škim načrtovanjen» odnosov z javnostmi organizacije identificirajo javnosti, ki lx>do ifajlx>lj verjetno omejevale ali krepile njihovo zmožnost, da zasledujejo svoje jxjslanstvo in da snujejo komunikacijske programe - strategije, ki |X)magajo organizaciji upravljali njeno soodvLsnost s temi .strateškimi javnostmi (Hunt in Grunig 1995, 12). Mintzlx^rg' .sugerira ix-t možnih interpretacij strategij - takoimenovanih "5 P-jev":
-	strategija kot načrt ('plan "J - zavestno načrtovane akcije;
-	strategija kot trik ('ploy') • taktika oz manever, s katerim prelisičimo nasprotnika;
-	strategija kot vzorec ('pattern') - določen tok akcij, ki je iismerjen k cilju - tu lahko identificiramo [»ojavno (nehoteno) in namerno obliko strategije;
-	strategija kot imzicija - oziroma kot sredstvo umeščanja otganizacije v njeno okolje - strategija je vmesna sila med organizacijo in njenimi okolji;
-	strategija kot perspektiva - kjer je strategija sredstvo vpogleda v notranjost otganizacije; /wt, na kateri management zaznava svoj svet in konkurenčno okolje - zanesljiv recept za uspeh.
V praksi je teh 5 P-jev integriranih v krovno strateško politiko. Vloga odnosov z javnostmi je /.aznavati te različne vidike na način, ki bo zadovoljivo jxiveziil zunanje dejavnike z notranjimi, organizacij.skimi |X)litikami. Praktiki neprofesionalnih komunikacij.skih modelov odnosov z javnostmi (tiskovni agent in javni informator) raziunejo strategijo kot niz aktivnosti, ki so namenjene oblikovanju naklonjenosti organizaciji in "izdelovanju" publicitete; v tem smislu je strategija zanje serija trikov ("ploy"). Nolx:na resna stroka pa lega ne more podpreti, vsaj z etičnega vidika ne. Če naj bi odnosi z javnostmi pris|x:\'ali k nastanku in izpolnitvi orga-niz;icijskega poslanstva in ciljev s konumikacijsko podporo morajo bolj upoštevati strategijo kot pozicijo ali strategijo kot perspektivo. Potrebno je najti .soglasje med notranjo vizijo in vrednotami managementa ter zunanjim |Xjložajem (okoljem, javnostmi) organizacije. Vse pa ntora (xlražaii prevladujoče in možne bodoče pritiske okolja. Strateška funkcija odnosov z javnostmi je u.sklajev-ati odnose med organiz;icijo in okoljem, ali lx)lj natančno, njene odnose s ključnimi zunanjimi in notranjimi strateškimi konstituenti. Drugače povedano, odnosi z javnostmi imajo strateško vlogo premoščanja prepada med notranjo vizijo organizacije in njenim zunanjim polož;ijem. Vloga strateških odnosov z javnostmi je nadalje v opredeljevanju, vodenju in upravljanju odno.sov s straie.škimi deležniki ter |X)vezovanje teh dveh strategij (perspektive in pozicije) v razvite strateške in taktične načrte (Black 1993, 19-20). Managerski stil, ki najboljše opisuje .strate.ške odno.se z javnostmi imenuje Black "management s privolitvijo". Organizacije morajo bili pozorne na trende, zavedali se morajo njihovih možnih posledic za prihodnost organizacije. Včasih to imenujemo opazovanje, analiziranje, skeniranje okolja, toda boljši termin
• Nmvttvno /ki tstach. S. (}'Ji>3:IH I'J}. TEORIJA IN PRAKSA let 35. 4/1998
je "managemeni izlioda" ali "management problema" ("issue management"), saj nakazuje, da organizacija ne samo opazuje spremembe, ampak tudi načrtuje, da jih bo upoštevala pri kontinuirani izdelavi in implementaciji organizacijske strategije. Pri tem je "problem" pravzaprav pritisk, notranji ali zunanji, ki bi imel, če bi se nadaljeval, pomemben učinek na delovanje organizacije ali na njen interes.
Dinamično organizacijsko okolje
Tako pri samem snovanju kot tudi pri izvedbi terja strateški management permanentno in številno odločanje in nikakor ni enkraten, enkrat za vselej podan logični rezultat ekonomske ali tehnične racionalnosti; je prav tako rezultat povezovanja narave (in možnosti) same organizacije (njene velikosti, vrednostnega sistema, stopnje specializ;icije in profesionaliz;icije) in vplivov zimanjega okolja (Grenley 1989, 12). Ob tem nenehnem procesu odločanja, kako povezati prednosti in slabosti organizacije z izzivi in nevarnostmi iz njenega okolja, načrtovanja, spodbujanja, usmerjanja, izvedbe ter evaluacije in kontrole, p;i morajo biti jasni in predvsem realni tako cilji, kot tudi kriteriji, s k;iterimi merimo uspešnost.
Strateški man;igement obsega torej tako statične kot tudi dinamične vidike -usmeritve organizacije. Med statične vidike strateškega managementa navaja Tavčar (lS)93a, 1-21) določanje ciljev in meril uspešnosti, določanje strategij za dosego teh ciljev, določanje strategij do okolja organizacije, opredelitev programov in i5oslanst\'a ter kultur okolij organizacije. Toda, statično obravnavanje, značilno z;i organizacijske teorije izpred desetletij, zanemarja čas kot dimenzijo v upravljanju in poslovodenju. To je sprejemljivo v okoljih, ki se počasi spreminjajo; v hitro spreminjajočih se okoljih je tak pristop nesprejemljiv in nevaren (Tavčar, 1993a, 9). Spremenljivost tako zunanjega kol tudi notranjega okolja organizacije (management sprememb) pa upoštevajo dinamični vidiki strateškeg;i nuuiage-menta, kot tudi spremenljivost obsega in vsebin delovanja. Zato v.se na\-edeno med statične vidike managementa enostavno ne more bih enknii za vselej določeno in opredeljeno. Sproti je treba pre\'erjati, dopolnjevati in usklajevati delovanje, .saj je za okolja in organizacije značilno ne samo reaktivno, temveč tudi ;ikiivno in proak-tivno delovanje.
Tako notranje organizacijsko okolje kot tudi zunanje pa .sta ne samo dinamični temveč tudi strukturirani. Za pojasnitev, lahko notranje organizacijsko okolje generalno .strukturiramo na več javnosti: na lastnike, vrhnji management, srednji management, zaposlene uslužbence, sindikate in druge koalicije. Ravno tako se lutli v zunanjem okolju vsaka organiz;»cija srečuje z različnimi deležniki'" in strateškimi
" IMeiiUbl (aiigl. sitikchMens) so iLUi /Kuuimeznlki ah skiifmie. ki so fioivzaiii z »rgiiiiUacIju (Iter imap do nje iiUeresJ, ker lakti oni kol orgaiUzadja iiosicdičiiii iiCiiikiijep drugI lui dninv. hticiiilakem Je deleittik /lostiiiu-ziiik alt skiipliiti, ki lahko uCtnkuJe na organiztKip ali /hi slednja s SfoJimI dejanjt. manCilvamI, {lolitlki). /iniksti ali nameniml iiCiiikiiJe nanj Mnogi Iz kategorije dcletnikov so /jtisu-nl (npr usliiil>encO. /laslrnlm dcletnikom /hi je mogoče reCI liidl lalenine Jai nosU: deležnike, ki so ali /MiSlaJaJo bolj ztnvdni In dejavni, /v/ Je mogoče opredelili kol zavedne In dejanvepvnosll. dej iv£ v ttnnl T. CJrunIgJ. ti (1995. 15): Tehnike odnosov z Javnostmi, tjiibljana: t)XS.
ciljnimi javnostmi;" z dobavitelji in odjemalci, s konkiirenco in partnerji, s finančnimi in drugimi poslovnimi institucijami, z lokalno skupnostjo, političnimi strankami in drugimi vplivnimi javnostmi. Le-te .se v .stv~arno.sti prepletajo, vplivajo druga na drugo. Z vplivanjem na zimanje okolje organizacija gradi in razvija tudi .svoj ugled, vpliva na lastno celostno podobo." Toda na ugled ali podolx) organizacije, poleg zimanjega okolja, vpliva tudi razgibano notranje okolje ter organizacijska klima ali organizacijska kultura. Organizacija ni torej nikoli sama, izločetia iz konteksta, neodvisna in samoz;idostna. Javnosti vplivajo druga na drugo, bodisi vodeno ali nevodeno, da bi dosegle določen smoter in cilje, ter da bi uresničile svoje intere.se in poslanstvo. Pri tem ni nujno, da so cilji in interesi posameznih javnosti v sozvočju s strukturami socialnega sistema in formalnimi procesi, strukturami, strategijami, politikami v organizaciji. Disonance lahko povzročajo sicer razvoj in rast, toda tudi izgubo učinkovitosti, stagnacijo in propad organizacije.
Razvojni model odzivnega strateškega komunikacijskega načrtovanja
Ce povzamemo okoljsko-organizacijsko literaturo prihajamo do nekaj zaključkov (Ring 1989, 78):
-	ztumnje okolje je kritično determinanta učinkovitosti organizacij
-	polni pomen vloge okolja v določanju odnosa organizacija-okolje in obratno je veijetno zakrit s stalnim fokusiranjem na opazovanje okolja nalog (notranjega organizacijskega okolja torej),
-	s prepoznavanjem obstoja odnosa organizacija-okolje, ga velika večina raziskovanj vendatle ignorira kot tudi njegov vpliv na izbor strategij.
Ob upoštevanju navedenih zaključkov predlagam v nadaljevanju razvojni model odzivnega straie.škega komunikacijskega načrtovanja. Model povzema že predstavljene faze strateškega managementa oz. strateškega načrtovanja, predpostavlja vključenost odnosov z javno.stmi v strateški vrhnji management in pogojuje sprouio izvajanje |X)sameznih faz, toda na le dveh ravneh:
" .Med lietežnlkl lii (.'"nile.lkinilj jtn-iiMimlJv radikti. bip<imag{i Mje mziimell .Kinileikn imCrtoninJe odnosov z javiiMiml: za iisfie.<iio orgaiilzoclpteri bnmiiiUctranje je pomembiui scnmciuaclja detetiilkov na /ifistfne lii aklitme javnosti: aktivne Javnosti ztutevap orfiantzactjii botj kot jHLsIvne. z njimi je tudi laije koniiinicinili. saj same od sebe iiCejo Informacije frav ztUo. ker lUep informacije firi mnogih lirili in ne samo />rl zadevni organizaciji, si /HV/iriCanJa raje nsivarjajo .vime. torej se raje same odločajo; zatorej jih je Irelm identificirati, razviti {Htsvbne programe, s katerimi hi jih pritegnili k pnKesom odločanja v organizaciji (npr prek delavskih odborov, zmtopmka loktilne skupnosti. Javnih t>hravnavpret! sprejetjem Ofll(K'iliv. /Himembne ne le za organizacijo, marveč tudi za njih), če se aktivne Javnosti vključijo te iui začetku, /mtem se Je mogoče lotili reievanja njihovih proMemov ie preden pride do konflikta in ic fnv-den sklenejo, da nimajo drugega izhodu, kot da s pritiskom pripmvip organizacijo do spremembe, če se namreč organizacija ne zmeni za aktivne javnosti, le-te s svojimi aktivnostmi (bojkoti, protesti, medljskii kamimnja. totbe). iz nereienih 'problemov', ki jih imajo z organizacijo, naredijo konflikina ali "Jiereča v/miaiija'. I'rl leni Je zUisti {uimcmbno. da javnost zazna problem, kadar jI česar manjka, kar si iell (npr čistega zraka, nrejene skiipnosti, ivirnih cest). U-iT o tem v: Hunt, T, arunigf li (7995, 16-22)
" Kol pravijo avtorji pnv .slotvnske knjitice o oiliiosih z javnostmi. Je ugled ('imidi') "mentalna per-cefKiJa identilele organlzadie v očeh jatmosU'. (iief driilHin. MaksimovK, Verčič in Xavrl(l990, 2.1): AHC PK. Odnosi z javnostmi na prvi /Migled. IJiilAjana: Mednarotino tiskovno sredliče.
-	na institucionalni ravni organizacij to je na ravni izvedbe posameznih organizacijskih funkcij in programov ter
-	na funkcionalno^perativni ravni, ki dejansko predstavlja implementacijo organizacijskih (korporativnih) strategij na posameznih funkcijah organizacije.
S lein je model bolj operativen, odzivnejši, saj jc strategije lažje in hitreje snovati, aplicirati in predvsem sproti evahiirati ter eventualno korigirati, doix}injevati.
SJika 4: Razviti model odzivtiega strateškega komunikacijskega načrtovanja
Institucionalna raven odzivnega strateškega načrtovanja
(na organizacijski, korporativni ravni)
strateška analiza organizacijskega okolja
oblikovanje organizacijske politike
opredelitev oiganizacij. programov
opredelitev srednjemčnih ciljev
določitev resursov
opredelitev urejenosti organizacije
opredelitev deležnikov in interes<jv
opredelitev stnotrov
dejavniki in merila uspešnosti
notranje okolje - prednosti, slabosti
zunanje okolje - izzivi, nevarnosti
opredelitev strateških ciljnih javnosti
poslanstvo
vizija
strategije
Funkdonalnooperativna raven odzivnega strateškega načrtovanja (na ravni posameznih organizacijskih programov in funkcij)	
oblikovanje funkcionalnih strategij izvedba strategij	
	t
1 ipivilfliicv zii.ičiliii isii in konsti —	i/\t\lh.i 1
	t
1 opredelitev ali alokatlja resursov —	konlKil.i 1
	♦
1 opredelitev načino\'-telinik-on)dij-procedur —	1 ev-aluacija izvedbe j
Institucionalna raven strateškega načrtovanja pomeni analizo organizacijskega okolja (ki vključuje zavedanje o poslanstvu organizacije, njenih priložnostih in nevarnostih, prednostih in slabostih, iz česar izJiajajo tudi organizacijski problemi do posameznih za organizacijo strateško pomembnih javnosti) ter oblikovanje strategij tako na organizacijski, korporativni ravni, kot tudi na nivoju |X)sameznih organizacijskih programov. Na tej ravni mora strateški management odgovoriti na vprašanje, kako naj se organizacija vklopi v okolje, da bi čim bolj uspešno uresničevala svoje poslanstvo. To pomeni, da mora že na tej ravni vključiti tudi tiste dele organizacije, ki ne spadajo direktno pod organizacijske programe (npr. proizvodnja zdravil), pač pa so .sestavni del samega vrhnjega strateškega managementa: to pa so prav gotovo funkcije organizacijskega konumiciranja (torej tudi odnosov z javnostmi), managementa Človeških virov (human resource management) in drugih t.i. "štabnih" funkcij organizacije.
Temelj profesionalnih odnosov z javnostmi je prav raziskovanje okolja - tako notranjega, v sami organizaciji (organizacijska kultura, formalne in neformalne komunikacijske poti, komunikacijske skupine, ipd.) kot tudi zunanjega, izven organizacije (stopnja sprejemljivosti organizacije v zunanjem okolju, ipd.). Signali, dobljeni z nenehnimi "posnetki stanja" okolja" .so koristno napotilo pri izdelavi strateških načrtov in programov ter pri njihovi implementaciji.
Oblikovane organizacijske (korporativne) strategije morajo biti nastavek in izliodišče za oblikovanje in izvedbo organizacijskih strategij na funkcionalnoope-rativni ravni (torej na ravni snovanja, organiziranja, izvedbe, kontrole in evaluacije po.sameznih organizacijskih funkcij in organizacijskih programov) v odnosu na posamezne za organizacijo pomembne strateške javnosti.
Razdelitev strateškega komunikacijskega načrtovanja na dve funkcionalni ravni ne pomeni, da le-ti potekata ločeno in nepovezano. Ravno obratno: proces strateškega načrtovanja je integralen, kar pomeni, da je pri vsaki njegovi fazi potrebna povratna zanka, ki naj predstavlja medsebojno usklajevanje, usmerjanje in kontrolo. Hkrati pa je proces strateškega načrtovanja "nikoli dokončana zgodba", saj delujejo organizacije v dinamičnem, spreminjajočem se okolju, ob deležnikih z različnimi interesi, ki prehajajo bodisi v strateško pomembne javnosti ali v "nejavnosti" in obratno: s spremembami okolja prehajajo posamezne strateške javnosti v deležnike. Vsakič pa je treba |X)novno opredeliti tudi organizacijske cilje, smotre in strategije.
Zaključek
Komunikacijski management - vodenje in upravljanje organizacijskega komuniciranja je nedvomno sestavni del vrhnjega strateškega matiagementa, to je v.se-obsežnega upravljanja in poslovodenja organizacij. Temeljne lastnosti strateškega managementa vseobsežno in dolgoročno vzdrževanje ravnotežja med poslan" f)ltolJeje tiva materija in reznllall enkmine razisbatv niso releittntni za i-se iase. lUdi s [lerma-nemirni In stratcSbImI fiusegi bomiinikacijske nanive je motno ne le i'/ilUtill na okolje ter vnaSall sfire-memhe mnj, temveC ga liidl spreminjtiu
stvoin organiz;icije in okoljem - notranjim in zunanjim - oziroma tistim, kar bo okolje dovolilo in spodbudilo, da organizacija naredi sovpadajo z bistvom odnosov z javnostmi: vzdrževanje medsebojnega razumevanja in medsebojne sprejemljivosti med organizacijo in njenimi okolji, da bi organizacija lahko uresničevala svoje |X)slanst^'o s čim nižjimi stroški. Vodenje in upravljanje strateškega vzdrževanja ravnotežja med organizacijo in njenimi okolji - javnostmi pa gre skozi načrtovanje, izvedbo in navsezadnje kontrolo in evaluacijo izvedlx-, to je strateško načrtovanje.
Organizacije delujejo v dinamičnih, spremenljivih in strukturiranih okoljih, od katerih je organizacija na tak ali drugačen način odvisna. Okolja je treba raziskovati, analizirati in upoSte\'ati tako pri snovanju kot tudi pri izvajanju organizacijskega poslanstva. To pa je naloga strateškega komunikacijskega managementa: nenehno iskanje skladnosti, sožitja in sprejemljivosti organizacije v okolju ter na tej osnovi snovanje in izvajanje organizacijskih komunikacijskih strategij ter sprotno merjenje učinkov in vgrajevanje korekcij v dolgoročne organizacijske komunikacijske strategije. Prav za slednje je v tem prispevku bil prikaz;in razvojni model odzivnega strateškega komimikacijskega načrtovanja, ki mora biti sestavni del institucionalnega, organizacijskega strateškega načrtovanja in politike organizacije sploh.
LITERATUliA
»lack, S. (cd.). 1980. Puhlic Relations in the 1980s : Proceedings of the l-ighth Public Relations
World Congress, l-lnisford, It-rgamon Pre.ss, New York IJowman, C. 199-1. Bistvo strateškega managementa. Ljubljana: Gospodarski vc.stnik Buchholz, R A.. W. 1). l-;vans, R.A. Waglcy. 1989. ManagcnK-nt Response to Public l.ssucs (2nd
ed.). Knglewcxxl Cliffs, NJ: Prentice-Hall Derek, A. K, J. S. Hammond. 1979. Strategic Market Planning : Prt)blcnvi and Analytical
Approaches. New Jersey: Prenticc-Hall, Inc., Knglewood Cliffs linciclopaedia Britanica. 1957. Vol. 18, Chicago/London/Toronto : I-ncick)paedia Britanica Ltd Grcnley, G. It. 1989. Strategic Management. New York: Prentice-Hall
Gruban, B., M. Maksimovič, D. VcrčiC, H. Zavrl 1990. ABC PR : Otinosi z javnostmi na pr\i
pogled. Ljubljana: MednarcKino tiskovno sredLVe Grunig, J. I-. (cd.). 1992. ICxccllence in Public Relations and Communication Management. NJ:
Uwrence Ivribaum A.ssociates, Inc. Grunig, J. K., T. Hunt 1984. Managing Puhlic Rclatioas. New York: Holt, Rinehart and Winston Hunger, D. J., T. L. Wheelcn. 1993. Strategic Management (4th edition) Reading,
M:L«i.sachu.sett.s: Addi.son-Wcslt7 Publishing Company Hunt, T., J. K. Grunig. 1995. Tehnike odnosov z javno.stmi. Ljubljana: DZS Jefkins, F. 1993. Planned Pre-ss and I'ublic Relations (3rd edition). I.ondon: Blackie Academic Professional
Kralj, J.1992. Politika podjetja v trdnem go.spodar.stvu. Maribor; FPF
McKavitt, D. 1992. .Strategic Management in Puhlic Services. V.: Willcocks L. Harrow J. (cd.>.
Rcdi.scovvring Public Services Management. London: McGraw-Hill IkKik 0)mpany Pcaree, J. A.. R. H. Robinson, Jr. 1982. Strategic Management: .Strategy Formulation and Implementation. HomewtK)d; Irwin
Ring. P-S. 1989. The Knvironmcnt and Strategie ManagenicnL V.: Rabin J., Miller G. J., Hildreth
W.B.: Handbook of Strategic Management. New York; Marcel Dekker Rus, V. 1992. .Sociološki vidiki vodenja in upravljanja. Ljubljana: Fakulteta /a dru^.bene vede,
gradivu za podiplomski .študij managementa. Serajnik Sraka, N. 1994. PR - PrivlaCna razliCnost: Zasnova sodobnih odnosov z javnostmi
Kreativni marketing 1,1. Stinchcombe, Arthur 1968. Constructing Social Theories
Tavčar M.I. 1988. Vpliv okolij, zlasti kulture notranjega okolja na politiko organizacije - in delo
poslovodnih delavcev. Organizacija in kadri 21, 3-4 TavCar, M. L 1993a. .Strateški management: Gradiva za aktivno dek). I.|ubljana: Fakulteta za družbene vede, podiplomski študij. Poglavje: ".Strateški management in managerji" (loč. paR).
TavCar, M. I. lS>93b. Strateško načrtovanje (skripta). Seminar za cestna podjetja Slovenije.
Ljubljana: Slovenski inštitut za management TavCar, M. L 1994. Strateški management za javne organizacije in zavode (gradivo). Pt)slovna katedra za slovenska gospodarska podjetja 1994. Ljubljana: Slovenski iaStitut za management in Gospodarski ve.stnik Verčič, D, J. II Grunig 1994. The Origins of Public Relations Theory in Kconomics and
Strategic Management. The .Second International Public Relatioas .Symposium. Died. Vreg F. 1994. Predgovor. V.: Gruban, Hrane, Dejan Verčič. Franci Zavrl. Raziskovalno poročilo: Odnosi z javnostmi v Sloveniji Pristop, posebna številka.