Vzgojni zavod Preddvor:
iž zavoda v stanovanj ske
skupine
The child care
estabhshment
"Preddvor": from
institution to housing
association
Srečo Burkelc
Povzetek
Srečo Burkelc,
dipl. psih.,
Vzgojni zavod
Preddvor,
Dvorski trg 6,
4205 Preddvor.
Slovenski strokovnjaki na področju zavodske vzgoje so na
podlagi teoretičnih izhodišč in tujih izkušenj izdelali celo-
vit program prenove vzgojnih zavodov v Sloveniji. Uvaja-
nje sprememb je kljub navidez racionalnemu pristopu zelo
občutljiv proces. Nosilec, največkrat ravnatelj, je soočen s
strahovi in odpori delavcev in okolja. Zato je za izvedbo
sprememb potrebno izdelati metodologijo, ki vsebuje ele-
mente empatije, medsebojnega prilagajanja in racionalne-
ga pristopa. Ker spremembe potekajo na različnih ravneh
in v različnih stopnjah, se njihova utemeljenost preverja
tako, da se ugotovi predlagatelja in motiv, podporo v ok-

SOCIALNA PEDAGOGIKA
viru sistema moči, izvedljivost, smotrnost in pomembnost.
Vzgojni zavod Preddvor je s svojo vsebinsko in prostorsko
preobrazbo, selitvijo v manjše stanovanjske enote v okolici
Kranja, pričel leta 1992. Proces še ni končan, čeprav je bil
konec predviden v dveh letih. Prispevek na osnovi upošte-
vanja različnih dejavnikov išče odgovor na vprašanje, ali
je bila odločitev za uvedbo organizacijskih in vsebinskih
sprememb Vzgojnega zavoda Preddvor umestna.
Ključne besede: vzgojni zavod, procesa prenove, ravna-
telj, stanovanjske skupine
Abstract
On the basis of theoretical starting points and foreign expe-
riences the experts in the field of youth care and education
have developed integral programme for the modernisati-
on of Slovenian residential institutions. The introduction
of changes is a very subtle process, despite an apparent ra-
tional approach. The agent of the change, almost always
the headteacher, is confronted with the fear and resistance
of the staff and the community. The realisation of changes
requires the development of a method which combines the
elements of empathy, mutual accommodation and a ratio-
nal approach. Because changes happen at different levels
and to different degrees, their relevance can be analysed by
determining the proponent and motive, the availability of
support in the framework of the institutional system, its fe-
asibility, suitability and significance. In 1992 a move to smal-
ler residential housing units by the residential care institu-
tion "Preddvor" set in motion a process of transforming its
internal layout and accommodation. This process is still
not complete, although it was originally scheduled to take
two years. The article searches the answers to the question
of appropriateness of the decision to start this process.
Key words: residential care institution, process of change,
headteacher, group homes
1. Uvod
Slovenski vzgojni zavodi so se v zadnjem desetljetju korenito spre-
menili. Strokovnjaki na področju vzgoje in izobraževanja v Sloveniji so
.s o C ! л L N Л P E D Л G O G I K Л
59
na podlagi novih teoretičnih spoznanj, modelov povzetih iz tujine, pred-
vsem iz Nizozemske, Avstrije in Nemčije, izdelali celovit program pre-
nove vzgojnih zavodov. Glavno vodilo je bilo, razbiti velike ustanove, ki
so otroke že s svojim obstojem stigmatizirale v "zavodske", omogočiti
otrokom čim boljšo vključitev v okolje in kulturnejše bivanje. Najpo-
membnejša načela so tako bila:
•	zmanjšati stigmatizacijo,
•	povečati integracijo,
•	načelo normalizacije.
Vzgojni zavod Preddvor je pričel s svojo vsebinsko in prostorsko pre-
obrazbo, selitvijo v manjše stanovanjske enote v okolici Kranja, leta
1992. Ta postopek še ni končan, čeprav je bil konec predviden v dveh
letih. Zato se samo od sebe ponuja vprašanje: Ali je bila odločitev za
uvedbo organizacijskih in vsebinskih sprememb v Vzgojnem zavo-
du Preddvor umestna?
2. Teoretična izhodišča
Spodbuda za spremembe se lahko oblikuje zunaj ali znotraj neke usta-
nove. Ne glede na vir pa ima nekatere skupne dejavnike:
1.	Posamezniki imajo v začetku različne občutke v zvezi s spremembo.
2.	Na začetku še ni jasno, kako bodo stvari izgledale, ko bo sprememba
izpeljana.
3.	Ob spremembah je treba upoštevati politiko ustanove.
4.	Pojavijo se številne notranje posledice spremembe.
5.	Ustanova ni ločena od okolja in rezultati bodo morda vplivah tudi
nanjo.
6.	Sprememba je kompleksna ali vsaj ni enosmerna.
7.	Sprememba lahko naleti na vrsto ovir.
8.	Spremembo je mogoče izpeljati na več načinov.
9.	Lahko pride do nesoglasij.
Uvajanje sprememb je kljub navidez racionalnemu pristopu, zelo ob-
čutljiv proces. Nosilec, največkrat ravnatelj, se sooča s strahovi in odpo-
ri delavcev in okolja. Strah pred spremembo lahko izvira iz izgube ozi-
roma podreditve osebnega cilja skupnemu. V končni fazi se lahko pro-
ces spreminjanja na neki stopnji ustavi ravno zaradi čustvenega dejanja
nekega posameznika. Zato je za izvajanje sprememb potrebno izdelati
60
s o C I Л L N Л PEDA G O G J K A
metodologijo, ki vsebuje elemente empatije, medsebojnega prilagaja-
nja in racionalnega pristopa. Spremembe potekajo na različnih ravneh
in na različnih stopnjah. Ravni so lahko sledeče:
1.	filozofija,
2.	načelo,
3.	zasnova,
4.	strategija,
5.	oblika,
6.	akcija.
Stopnje sistematičnega pristopa:
1.	Poprejšnja diagnoza ali "pregledovanje terena", ki vodi k odločitvi,
da se s spre-membo prične. (Rje smo? Je sprememba smiselna? Bo
skoraj gotovo uspela?).
2.	Opredeljevanje prihodnosti. (Ram želimo? Raj se bo zgodilo, če se ne
spremeni nič?).
5. Značilnosti sedanjosti. ( Rje bomo začeli?).
4.	Opredeljevanje vrzeli med sedanjostjo in prihodnostjo, ki omogoči
način, kako jo premostiti. (Rako in kdo naj jo izpelje?).
5.	Izpeljava prehoda od sedanjega do prihodnjega. (Rdo naj kaj stori?
Rako doseči pripadnost? Rako napredujemo?).
6.	Vrednotenje in nadziranje spremembe. (Raj smo storili?).
Utemeljenost predlagane spremembe se ugotavlja s tem, da se ugo-
tovi predlagatelja in motiv. Pozornost velja nameniti priljubljenim spre-
membam, podpori, ki jo je deležna v okviru sistema moči. Je izvedljiva?
Je tako pomembna, da jo velja uvesti? Če vse to govori v prid spremem-
bi, je treba vedeti, kaj bo prinesla, oziroma kaj želimo doseči in to potem
primerjati s sedanjostjo. Ali je tisto, kar se doseže s spremembo, toliko
boljše, da je vredno napora? Raj se zgodi, če se nič ne zgodi?
Vsa ta vprašanja morajo razložiti osrednje poslanstvo organiza-
cije in v katerih pogojih ga je mogoče lažje in boljše izvajati.
Če vsi ti dejavniki govorijo v prid spremembi, potem je modro po-
iskati pomoč zunaj organizacije, najti simpatizerje in predvideti motive
tistih, ki ji niso naklonjeni. Vendar še taka podpora okolja, politike in
strokovnjakov ne pomaga, če znotraj organizacije ni dovolj strokovno
usposobljenih ljudi, ki bi v novih pogojih lahko dobro delali. Praviloma
je tako, da se je pametneje usmeriti na tiste, ki so vsaj načelno za spre-
SOCIALNA PEDAGOGIKA
61
membe, kot pa trositi energijo za tiste, ki odklanjajo vse. Če je potrebno,
velja tiste, ki so "za", dodatno usposobiti. Bistveno vprašanje pa je, ali
ima nosilec (ravnatelj) menedžerske lastnosti, potrebne pri uvajanju
sprememb?
"Dobri menedžerji se razlikujejo od slabih po tem, da so sposobni
ustvariti in upravljati tako prihodnost, kakršno si želimo. "
(Harvey-Jones, 1988)
5. Podatki in informacije
Uporabljena instrumenta za oceno sta :
2.	Vrednotenje ključnih stopenj postopka uvajanja sprememb;
3.	Analiza dejavnikov za in proti spremembam.
Viri podatkov in informacij pa so:
•	Razgovori s člani komisije za prenovo zavodov.
•	Študija Inštituta za kriminologijo o stanovanjskih skupinah v Slove-
niji.
•	Seminar Normalizacija v izvedbi Inštituta za kriminologijo in Študij-
ske skupine Društva defektologov Slovenije, sekcije MVO.
•	Ankete izvedene med delavci VZP.
•	Analize zapisnikov pedagoških konferenc strokovnih delavcev VZP.
4.	Predstavitev in analiza podatkov
Umestitev informacij in podatkov v izhodišča, ki se morajo upošteva-
ti pri uvajanju sprememb, prikazujejo ta postopek za Vzgojni zavod Pred-
dvor na nasleden način:
Ravni načrtovanja
Filozofija: Vključevanje otrok s posebnimi potrebami v splo-
šne šole.
Načelo: Integracije, normalizacije in posledično preprečevanja sti-
gmatizacije.
Zasnova: Vzgojni proces naj poteka v manjših objektih, najbolje v
stanovanjskih soseskah, blokih in to v obliki, ki je še najbolj podobna
družinam.
62
s o C I Л L N Л P E D Л G O G I K A
Strategija: Organizacijska in vsebinska sprememba ne smeta povzro-
čiti presežka delavcev. Izvajanje vzgojnoizobraževalnega procesa po
spremembi je treba zagotoviti najprej z razpoložljivimi delavci. Tista
mesta, ki jih ne popolnimo na ta način, pa na novo sistematizirati in
razpisati.
Oblika: V delovno skupino naj bi pritegnili čim več zaposlenih in vklju-
čili Komisijo za prenovo vzgojnih zavodov, mladinskih domov in pre-
vzgojnega zavoda v Sloveniji.
Akcija: Ne velja porušiti že veljavnih ciljev vzgoje in izobraževanja in
opustili naj bi le tiste, ki osnovnih načel ne zagotavljajo.
Ocenjevanje, merjenje in vrednotenje ključnih stopenj
postopka
Diagnoza terena, utemeljenost predlagane spremembe
Stanje pred spremembo: neprimerni in nenamenski prostori za biva-
nje in delo - star grad, nasičenost zavodskih otrok v osnovni šoli Pred-
dvor, preveliko število otrok s posebnimi potrebami v vasi (namesto, da
bi bili v vas vključeni, izstopajo že samo s tem, kar jih je toliko).
Analiza te stopnje govori v prid uvedbi spremembe!
Opredehevanje prihodnosti
Z uvedbo spremembe bomo v celoti zagotovili uresničitev strategije
zavoda k integraciji in normalizaciji vzgojnoizobraževalnega procesa.
Če pa se ne lotimo prenove, lahko postanemo zadnji člen v verigi zavo-
dov. Posledica bo ta, da centri za socialno delo v tako institucijo ne bodo
nameščali otrok. Lahko se zgodi, da bomo sprejemali le otroke z najte-
žjimi motnjami vedenja in osebnosti. Tega pa naš koncept in usposob-
ljenost ne predvidevata. Uspehi dela bodo minimalni, kar deluje depri-
mirujoče in vodi v stagnacijo zaposlenih.
^S o CIA L N A I' E D A G O G I K A
63
Analiza te stopnje govori v prid uvedbe spremembe !
Značilnosti sedanjosti
V	prid reorganizaciji je dotrajano poslopje, v katerem se zavod naha-
ja in zagotovilo države, da sredstva so. Pametneje pa jih je nameniti za
nakup ali gradnjo manjših objektov, ne le za prenovitev obstoječega ob-
jekta, in hkrati s tem doseči vsebinsko in prostorsko prenovo. Obstaja le
pomislek, da bomo v Sloveniji prvi s tako obliko - brez referenčnega
modela.
Analiza te stopnje narekuje previdnost in odvrača od sprememe
le zato, ker je atraktivna!
Vrzeli med sedanj osti o in prihodnostjo
V	pripravo koncepta in izdelave vizije mora biti vključenih čim več
delavcev. Sestaviti je treba tudi skupine vzgojiteljev, izbrati posamezni-
ke, ki bodo vodili delo v skupinah in neposredno komunicirali z ravna-
teljem. Ti bodo - kasneje kot vodje stanovanjskih skupin - tvorili kolegij
ravnatelja. Za spodbudo je treba pridobiti člane Komisije za prenovo
zavodov v Sloveniji. Manjši odpor je mogoče predvideti znotraj organi-
zacije (strahovi zaradi porušene hierarhije in statusa, pridobljenega v
starem sistemu). Tudi strah pred izgubo delovnega mesta je realen,
vendar je koncept nove oblike zasnovan tako, da nihče dela ne izgubi in
da se morebitni viški delavcev uredijo z upokojitvijo.
Analiza te stopnje narekuje previdnost in posluh za posameznika
in krepitev občutka pripadnosti! (Pomislek! Ali je res prednost obdržati
star kader, ki ni vajen novih oblik dela? Ali pa je mogoče bolje zaposliti
mlade, ki niso obremenjeni z "zavodskim" načinom razmišljanja?).
Izpeljava prehoda
Celotna prenova bo potekala postopoma. Najprej se bo selila skupina
srednješolskih gojencev, ki poznajo staro obliko življenja v stanovanj-
ski skupini pri zavodu. Zanje bo prehod najmanj boleč in tudi vzgojite-
ljem delo v stanovanjski skupini ni tuje. Po enem letu pa bi se selile še
ostale skupine, upoštevajoč izkušnje prve. Te si bomo izmenjavali en-
krat na mesec na Zboru pedagoških delavcev. Namenjeni pa so tudi iden-
tifikaciji in krepitvi občutka pripadnosti.
Analiza te stopnje govori v prid uvedbe spremembe !
Vrednotenje
Obstoječe stanje je treba sproti analizirati in na izkušnjah prve sku-
pine uravnavati kon-cept. Ravnatelj bo podajal povratne informacije.
64
s o CÍA L N A P E D A G O G I K A
Ob upoštevanju pomembnosti povratne informacije, analiza te
stopnje govori v prid uvedbi spremembe!
Slika 1: Analiza dejavnikov za in proti spremembam s pomočjo polj
silnic
Razumljive ovire so pomisleki ravnateljev drugih zavodov , saj naj
bi spreminjanje klasičnih vzgojnih zavodov v stanovanjske skupine v
končni fazi lahko pomenilo, da vzgojnih zavodov ne bo več, oziroma da
obstoječi ne bodo mogli pokriti potreb. Pomisleki tehničnih delavcev
izvirajo iz strahu pred izgubo službe. Zadržanost ravnatelja je upraviče-
na, saj ob siceršnjih zagotovitvah ministrstva, da sredstva so, pričakuje
težave ravno pri denarju. Bodoče okolje pa se boji "mini zavoda" pred
vrati. Ostale silnice potrjujejo odločitev za spremembo.
Analiza celotne tabele govori v prid spremembi!
5. Zaključki in priporočila
Iz rezultatov je razvidno, da se glavni pomisleki porajajo zaradi stra-
hu pred neznanim, iz odpora ostalih zavodov, dinamike med delavci,
vS o C I Л L N A P E D A G O GIRA
65
zaradi vrzeli pri usposobljenosti kadra. Zadnje je mogoče rešiti na tri
načine:
•	s permanentnim izpopolnjevanjem na področju normalizacije in in-
tegracije {slabost: odpor posameznikov do izobraževanja, prednost:
izkušnje);
•	z zamenjavo delavcev {slabost: pomanjkanje izkušenj, prednost: ne-
obremenjenost z institucionalnim načinom razmišljanja);
•	s kombinacijo obeh {slabost: nevarnost povzemanja institucionalne-
ga načina dela starejših, prevelika vnema pri spremembah, pred-
nost: združevanje svežih idej in izkušenj).
Obstaja tudi nevarnost odtujitve kolektiva in s tem izguba identifika-
cije. Delo v skupnosti stanovanjskih skupin je treba organizirati tako,
da bodo vsi zaposleni čutili pripadnost zavodu, ne le posameznim sta-
novanjskim skupinam. Zoper odpor bodočega okolja pa je najboljše os-
veščanje.
V celoti lahko zaključimo, da je odločitev za spremembo Vzgojnega
zavoda Preddvor bila utemeljena.