Iz t O k kO l a r : ka k O t e ž á k j e p O k l I c r a č u N O v O d I j
53
RAZISKOVANJE UPORABNE VREDNOSTI 
TEORIJE DINAMIČNIH ZMOŽNOSTI: 
SINTEZA TEORETIČNIH PREDPOSTAVK
1
Exploring the Value of Dynamic
Capabilities Theory:
A synthesis of the theoretical building blocks
Lidija Breznik
Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta
lidija.breznik@ef.uni-lj.si
Izvleček
Teorija dinamičnih zmožnosti kot zadnji, aktualni pristop k proučevanju osnov konku-
renčnih prednosti pomeni preskok v načinu razmišljanja in delovanja, saj v ospredje 
postavlja dinamičnost okolja, ki mu ne moremo ubežati, temveč se mu stalno prilagajati. 
Glede na relativno kratek čas proučevanja teorije dinamičnih zmožnosti so nastali števil-
ni poskusi opredeljevanja, vendar so pri razumevanju teorije povzročili še večjo zmedo. 
V prispevku predstavljamo sintezo osnovnih izhodišč in predpostavk teorije dinamičnih 
zmožnosti, na katerih so gradili njeni raziskovalci. S tem želimo opozoriti na potencial, 
ki ga teorija ponuja, ter spodbuditi raziskovalce k njenemu nadaljnjemu proučevanju, še 
posebej v empiričnem smislu. Z uvajanjem terminologije v slovenski prostor razširjamo 
možnosti za njen napredek.
Ključne besede: teorija dinamičnih zmožnosti, dinamične zmožnosti, konkurenčna pred-
nost
Abstract
As new sources of competitive advantage, dynamic capabilities emphasise specific 
aspects that were not the focus of attention in the previous strategy perspectives. The 
term dynamic refers to the capacity to renew resources and capabilities to achieve con-
gruence with a changing business environment. The dynamic capabilities view has re-
ceived lot of attention in recent years, although the outcome is a complex, sometimes 
confusing body of research. In this paper, we present a synthesis of the origins and ideas 
on which the theory was built. Our purpose is to draw attention to the promising avenues 
and the potential offered by the dynamic capabilities view in order to encourage further 
development. By introducing the terminology into Slovenian practice, we expand the 
possibility of improving it.
Keywords: dynamic capabilities view, dynamic capabilities, competitive advantage
1 Raziskavo sta podprla Evropski socialni sklad pri EU in Ministrstva za visoko šolstvo, znanost in 
tehnologijo Republike Slovenije (angl. This paper has been supported by the EU, European Social 
Fund and the Republic of Slovenia, Ministry of Higher Education, Science and Technology).
Prejeto/Received:
Junij 2012
Popravljeno/Revised:
Oktober 2012
Sprejeto/Accepted:
November 2012
6
Naše gospodarstvo / Our Economy
Vol. 58, No. 5-6, 2012
pp. 53-63
DOI: 10.7549/ourecon.2012.5-6.06
UDK: 303.093.7:339.137
JEL: M10
1 Uvod
Iskanje konkurenčnega položaja in zmožnosti za njegovo trajno ohranjanje je 
osrednji izziv današnjih podjetij, prav tako pa teorije menedžmenta, ki je poskušala 
z mnogimi pogledi pojasnjevati koncept konkurenčne prednosti. Konkurenčna 
prednost (angl. competitive advantage) je prevladujoč koncept v teoriji strateškega 
menedžmenta (angl. strategic management theory) z dolgo in pestro zgodovino ter 
hkrati najvplivnejši mehanizem za razlago obstoja uspešnosti podjetij (Wiggins in 
Ruefl i 2005, 888–889). Doseganje in ohranjanje konkurenčne prednosti temelji na 
dveh osnovnih vprašanjih: kako naj podjetja dosegajo konkurenčno prednost in 
kako naj jo obdržijo? Da se morajo organizacije nenehno izpopolnjevati, če želijo 
preživeti v dinamičnem okolju (Dannels 2002, 1095), so ugotovili že ekonomisti 

NG, š t . 5-6/2012 pr e G l e d N I z N a N s t v e N I č l a N k I /re v I e w p a p e r s
54
v prejšnjem stoletju (npr. Schumpeter), vendar se je šele 
v zadnjih desetletjih pojavijo več pristopov, s katerimi so 
poskušali pojasnjevati doseganje konkurenčne prednosti in 
iskati njene izvore. Kot zadnji, aktualni pristop k proučevanju 
izvora oz. osnov konkurenčnih prednosti je bila prepoznana 
teorija dinamičnih zmožnosti (angl. dynamic capabilities 
view, DCV). Teorija dinamičnih zmožnosti pomeni preskok 
v načinu razmišljanja in delovanja, saj v ospredje postavlja 
dinamičnost okolja, ki mu ne moremo ubežati, temveč se 
mu moramo prilagoditi oz. se mu stalno prilagajati. Namen 
teorije je podjetjem omogočiti, da razvijejo sposobnosti 
integriranja, razvijanja in prerazporejanja notranjih in 
zunanjih virov ter zmožnosti (Teece, Pisano in Shuen 1997, 
509–510, 515) za suvereno soočanje z dinamičnim okoljem 
ter ukrepanjem na osnovi sprememb, ki iz tega izhajajo. 
Področje raziskovanja dinamičnih zmožnosti je v 
zadnjih letih pritegnilo veliko pozornosti. Kmalu po objavi 
prispevka iz leta 1997 (Teece, Pisano in Shuen), za katerega 
lahko rečemo, da je najvplivnejši s tega področja, je mnogo 
raziskovalcev poskušalo poiskati lastne definicije o teoriji 
dinamičnih zmožnosti. To je vodilo do razmeroma bogate 
literature glede na kratko obdobje, vendar se je izkazalo, da 
je ta literatura dokaj zapletena, njena vsebina pa nepovezana. 
To je povzročilo kar nekaj zmede, zato poskusi oblikovanja 
enotnih smernic niso bili uspešni. 
Namen tega prispevka je predstaviti sintezo izbranih 
dosedanjih teoretičnih ugotovitev ter nakazati potencial, 
ki ga ima teorija dinamičnih zmožnosti v proučevanju 
konkurenčne prednosti. Pomemben prispevek vidimo tudi 
v prevodu te sinteze, s čimer v slovenski prostor uvajamo 
novo terminologijo in tako razširjamo možnosti za nadaljnji 
razvoj teorija dinamičnih zmožnosti.
2 Opredelitev in definicija dinamičnih zmožnosti
V prispevku, ki so ga Teece, Pisano in Shuen predstavili 
leta 1997, je bila prvič predstavljena ideja o konceptu 
dinamičnih zmožnosti. Teece in Pisano sta sicer pojem 
dinamičnih zmožnosti predstavila že leta 1994, osnovna 
izhodišča pa so bila obravnavana že leta 1990 v delovnem 
prispevku istih avtorjev. Izhodišče teorije na temelju 
dinamičnih zmožnosti je predpostavka, da so dinamične 
zmožnosti v bistvu sposobnosti organizacije ali podjetja, 
da ustvarja, razširja in preoblikuje svoje vire. Teece in 
Pisano (1994, 541) definirata dinamične zmožnosti kot niz 
zmožnosti, ki omogočajo podjetju ustvarjati nove proizvode, 
storitve in procese v skladu s spreminjajočim se okoljem. 
Teece teorijo dinamičnih zmožnosti dojema predvsem 
kot razširitev teorije na temelju virov (angl. resource-
based view, RBV; Wernerfelt 1984, Barney 1991). Vidika 
statične narave, ki je značilen za teorijo na temelju virov, 
si nekako ne znamo predstavljati v današnjem dinamičnem 
okolju (Priem in Butler 2001, 34). Ravno to pomanjkljivost 
naj bi poskušali odpraviti s teorijo na temelju dinamičnih 
zmožnosti. Ambrosinijeva in Bowman (2009, 31) jo vidita 
tudi kot razširitev in dopolnitev drugih teorij, predvsem 
teorije osrednjih sposobnosti (angl. core competence-based 
view; Prahalad in Hamel 1990; Lado, Boyd in Wright 1992) 
in teorije na temelju znanja (angl. knowledge-based view, 
Winter 1987, Kogut in Zander 1992, Grant 1996a). 
Kmalu po objavi prispevka iz leta 1997, za katerega 
lahko rečemo, da je najvplivnejši s tega področja, se je 
usul plaz prispevkov avtorjev, ki so poskušali poiskati 
lastne definicije o teoriji dinamičnih zmožnosti. Dinamične 
zmožnosti so opisovali kot zmožnosti (angl. capabilities), 
sposobnosti (angl. competences, abilities, capacities), 
procese (angl. processes) in celo spretnosti (angl. skills), 
ki so v nekem smislu že rutine (angl. routines) ali utečeni 
postopki (Ambrosini in Bowman 2009, str. 30). Barreto 
(2010, 257) je pripravil pregled dosedanjega dela in objav 
ter ugotovil, da je bilo v zadnjih desetih letih, tj. v letih od 
1997 do 2007, objavljenih najmanj 1.534 člankov, v katerih 
se uvaja ali proučuje pojem dinamičnih zmožnosti. Kar 40 
člankov je bilo objavljenih v vodilnih znanstvenih revijah 
na področju menedžmenta (Academy of management 
journal, Academy of management review, Administrative 
science quaterly, Journal of management, Journal of 
management studies, Management science, Organization 
science, Strategic management journal).
DiStefano, Peterafova in Verona (2010) so pripravili 
analizo citiranosti člankov, v katerih so obravnavane 
dinamične zmožnosti, in ugotovili, da je bilo do leta 2009 
prek 1.900 citatov. Takšna količina člankov nakazuje na 
aktualnost tematike, hkrati pa povzroča veliko zmede, kot 
je ugotovil tudi Barreto (2010, 257) ter pri tem opozoril, 
da je to lahko pomembna ovira pri napredku. Problem je 
predvsem v dokaj zapleteni in nepovezani vsebini, ki vodi 
do neenakih smernic. Nekateri avtorji so npr. nakazali 
uspešnost kot logičen rezultat dinamičnih zmožnosti, drugi 
so se osredotočili na rezultate, ki so plod organizacijskih 
ali procesnih sprememb, spet naslednji so konceptualizirali 
teorijo na temelju dinamičnih zmožnosti kot sklop značilnih 
dejavnikov, nekateri jih povezujejo s hitro spreminjajočim se 
okoljem, spet drugi z relativno stabilnim okoljem itd. Čeprav 
teorijo dinamičnih zmožnosti povezujemo s teorijo strateškega 
menedžmenta, lahko njena izhodišča najdemo tudi v sorodnih 
področjih poslovne ekonomije, v marketingu (npr. Menguc 
in Auh 2006), na področju ravnanja s človeškimi viri (npr. 
Thomson 2007), v izvedbenem menedžmentu (npr. Fixson 
2005), v mednarodnem menedžmentu (npr. Uhlenbruck 
2004), v menedžmentu informatike (npr. Sambamurthy, 
Bharadway in Grover 2003) in v podjetništvu (npr. Arthurs 
in Busenitz 2006).
Dinamične zmožnosti sta prva definirala Teece in Pisano 
(1994, 541). Razumela sta jih kot niz zmožnosti, ki podjetju 
omogočajo ustvarjati nove proizvode, storitve in procese v 
skladu s spreminjajočim se okoljem. Kasneje so jih Teece, 
Pisano in Shuen (1997, 516) v svojem odmevnem prispevku 
opredelili kot sposobnosti (angl. abilities) podjetja, ki 
podjetju omogočajo, da integrira, razvija in preoblikuje 
notranje in zunanje vire in zmožnosti
1
 ter se tako uspešno 
sooča s hitro spreminjajočim se okoljem. Eisenhardtova in 
Martin (2000, 1107) definirata dinamične zmožnosti kot 
organizacijske in strateške postopke, ki jih lahko razumemo 
kot procese, s pomočjo katerih lahko podjetje preoblikuje 
svoje vire in se tako uspešno odziva na spremembe v okolju. 
Eisenhardtova in Martin sta navedla tudi primere, ki kažejo 
na to, da lahko dinamične zmožnosti razumemo kot procese. 
2 V omenjenem prispevku avtorji ne omenjajo virov, temveč go-
vorijo le o sposobnostih oz. zmožnostih, v kasnejših prispevkih 
pa navajajo oboje, vire in zmožnosti. 

lI d I j a br e z N I k : ra z I s k O v a N j e u p O r a b N e v r e d N O s t I t e O r I j e d I N a M I č N I h z M O ž N O s t I : s I N t e z a t e O r e t I č N I h p r e d p O s t a v k
55
Takšen primer je recimo Toyotin proces razvoja proizvoda, 
ki je kombinacija menedžerskih veščin in drugih osnov, ki 
omogočajo doseganje konkurenčne prednosti.
Prav tako je lahko dinamična zmožnost tudi proces 
strateškega odločanja. Zollo in Winter (2002, 340) se 
načeloma strinjata z Teeceovo, Pisanovo in Shuenovo 
definicijo, vendar postavljata vprašanje, ali res lahko strogo 
določimo, da se dinamične zmožnosti nanašajo na hitro 
spreminjajoče se okolje. Po njunem mnenju lahko podjetja 
integrirajo, razvijajo in preoblikujejo notranje in zunanje 
vire ter zmožnosti tudi v okoljih, ki niso tako dinamična. 
Definicijo dinamičnih zmožnosti sta opredelila takole: 
to so naučeni in stabilni vzorci (angl. patterns) na ravni 
podjetja, so rezultat učenja na ravni podjetja oz. rezultat 
organizacijskega učenja, ki podjetju omogoča povečevati 
učinkovitost. S to opredelitvijo sta že nakazala ločnico med 
dinamičnimi in operativnimi (angl. operational) zmožnostmi. 
V svoji opredelitvi omenjata vzorce, kar razumemo kot 
rezultat ponavljajočih se in stalnih aktivnosti, katerih cilj 
je povečevati učinkovitost, vendar pa to ne pomeni nujno 
povečevanja uspešnosti.
Teece, Pierce in Boerner (2002 v Augier 2002) so 
prepoznali pomembnost menedžerskih zmožnosti pri 
zaznavanju priložnosti. To je bilo pomembno vodilo za 
Adnerja in Helfatovo (2003, 1012), ki sta posebej opredelila 
dinamične menedžerske zmožnosti
2
 (angl. dynamic 
managerial capabilities) kot sposobnosti menedžerjev za 
ustvarjanje, razširjanje in preoblikovanje celote virov (angl. 
resource base) organizacije oz. podjetja. Winter (2003, 991) se 
z opredelitvijo dinamičnih zmožnosti ni preveč obremenjeval. 
Zanj so to tiste zmožnosti, ki ustvarjajo, razširjajo in 
prilagajajo navadne (angl. ordinary) zmožnosti. Zahra, 
Sapienza in Davidsson (2006, 918) so dinamične zmožnosti 
razumeli kot sposobnosti preoblikovanja virov in rutin v 
skladu s pričakovanji menedžmenta. Kot rezultat sinergije 
in poskusa poenotenja pogledov lahko navedemo definicijo, 
ki jo je skupina raziskovalcev (v skupini so sodelovali 
Helfatova, Finkelstein, Mitchell, Peterafova, Singh, Teece 
in Winter) s področja proučevanja dinamičnih zmožnosti 
navedla v knjigi Dinamične zmožnosti: Razumevanje 
strateških sprememb organizacij (angl. Dynamic capabilities: 
Understanding strategic change in organizations). Dinamične 
zmožnosti so po njihovem mnenju sposobnosti organizacije 
ali podjetja, da ciljno ustvarja, razširja in preoblikuje celoto 
svojih virov. Kot celoto virov razumejo nabor vseh otipljivih 
(angl. tangible) in neotipljivih (angl. intangible) virov, zraven 
uvrščajo tudi zmožnosti, ki jih podjetje poseduje, nadzoruje 
ali ima do njih na neki način dostop. V osnovi so dinamične 
zmožnosti zmožnosti, torej so že same del te celote virov. To 
pomeni, da lahko ustvarjajo, razširjajo in preoblikujejo tudi 
same sebe. 
3 Namen in klasifikacije dinamičnih zmožnosti
Namen dinamičnih zmožnosti je odzivanje na hitro 
spreminjajoče se okolje, zato je njihova osrednja vloga 
3 Pomembnost menedžerskih zmožnosti v kontekstu dinamičnih 
zmožnosti je prepoznalo kar nekaj avtorjev. Omenimo Roseblo-
oma, ki je že leta 2000 nakazal pomembnost procesa vodenja in 
ga tudi opredelil kot dinamično zmožnost. 
spreminjanje ključnih sestavin. Baretto (2010, 261) kot 
ključne sestavine razume vire, zmožnosti in procese, kot 
del aktivnosti spreminjanja pa razvijanje in ustvarjanje 
novega, kar se odraža tudi v spremembah obstoječih virov, 
zmožnosti in procesov. Teorija dinamičnih zmožnosti po 
Teeceu (2007, 1319, 1347) presega tradicionalne pristope oz. 
dosedanje teorije v tem, da poskuša avtor z njo razložiti, da 
le dinamične zmožnosti podjetjem omogočajo, da razvijajo 
in ohranjajo konkurenčno prednost. Raziskovalci, ki so se 
poglobili v proučevanje te teorije, so predlagali različne 
klasifikacije dinamičnih zmožnosti. Izbrane predstavljamo v 
nadaljevanju (slika 1).
Collis (1994, 145–150) je kot prvi ugotovil, da je mogoče 
govoriti o različnih ravneh zmožnosti. Zmožnosti je razdelil 
v štiri kategorije. Pri tem ne uporablja izraza dinamične 
zmožnosti, temveč govori o organizacijskih zmožnostih 
(angl. organizational capabilities). Te lahko razumemo 
kot zmožnosti, ki nam omogočajo uresničevati strateške, 
tehnološke in finančne zmožnosti (Ulrich in Smalwood 
2004, 119). Kusunoki, Nonaka in Nagata (1998, 699–700) 
so jih predstavili kot čisto novo perspektivo ali nov pogled 
v teoriji menedžmenta ter jih označili kot zelo posebne, 
težko dosegljive in posnemljive. Collis se z izrazom 
»organizacijske« ne obremenjuje, pravi celo: »kakor koli 
jih že poimenujemo« (angl. however defined). Pojasnimo 
sedaj klasifikacijo zmožnosti, kot jo dojema Collis. (1) Prva 
kategorija zmožnosti pomeni sposobnost uresničevanja 
osnovnih funkcijskih aktivnosti (npr. proizvodne, trženjske, 
logistične, distribucijske aktivnosti) učinkoviteje, kot to 
počnejo konkurenti. Vidik zmožnosti na funkcionalni ravni 
je omenjal že Grant (1991, 120 v Collis 1994, 145), ki je 
prepoznal zmožnosti v kontekstu funkcijskih aktivnosti, 
prav tako pa tudi Stalk, Evans in Shulman (1992, 62), ki so 
zmožnosti dojemali kot niz ključnih poslovnih procesov, 
ter tudi Amit in Schoemaker (1993, 35), ki sta zmožnosti 
povezala s funkcijami oz. področji v podjetju ter za primer 
navedla področje menedžmenta blagovne znamke v okviru 
marketinga. (2) Druga kategorija zmožnosti, ki jo opredeljuje 
Collis, se nanaša na dinamično izboljšanje aktivnosti v 
podjetju, kar to kategorijo že povezuje z opredelitvijo 
dinamičnih zmožnosti po Teeceu, Pisanu in Shuenu (1997). 
Amit in Schoemaker (1993, 35) sta prav tako poudarila 
njihovo visoko odzivnost na spremembe v okolju, enako tudi 
Eisenhardtova in Martin (2000, 1107). (3) Tretja kategorija 
zmožnosti je zelo tesno povezana z drugo kategorijo, ki 
se nanaša na dinamično izboljševanje v skladu z okoljem. 
Vendar tretja kategorija zmožnosti bolj poudarja vidik 
strateškega razumevanja, kar nam omogoča pravočasno, torej 
pred konkurenti, prepoznavati vrednost tudi drugih virov in 
na osnovi tega razvijati konkurenčne strategije. Collis pri 
tem opozarja, da meje med prvimi tremi kategorijami ni 
enostavno potegniti, in to zato, ker se vse tri osredotočajo 
na sposobnosti podjetja, ki omogočajo izvajanje aktivnosti 
učinkoviteje in hitreje, kot to uspeva konkurenci. Prav tako je 
težko razviti tipologijo organizacijskih zmožnosti, saj so med 
seboj zelo prepletene in tudi težko določljive (angl. infinite 
variety). Collis zato predlaga, da se podjetja osredotočijo na 
razvoj četrte kategorije dinamičnih zmožnosti, tj. na razvoj 
zmožnosti višjega reda, kajti to so resnično zmožnosti, ki 
bodo odločilne v prihodnosti. (4) Četrta kategorija se imenuje 
metazmožnosti ali zmožnosti višjega reda (angl. high-order 
capabilities), ki jih povezujemo z razvijanjem zmožnosti 

NG, š t . 5-6/2012 pr e G l e d N I z N a N s t v e N I č l a N k I /re v I e w p a p e r s
56
učenja z učenjem. Kot take bodo razvijale zmožnosti, ki bodo 
omogočale biti boljši, hitrejši in inovativnejši. Omogočale 
bodo inovirati inovacije, ki inovirajo inovacije, ki zopet 
inovirajo inovacije itd. do neskončnosti (ad infinitum). 
Collis v zvezi z organizacijskimi zmožnostmi opozarja tudi 
na to, da slednje niso samo t. i. »rezultati ali odsev struktur 
in procesov«, temveč se odražajo tudi v kulturi podjetja in v 
odnosih, ki jih imamo zaposleni med sabo. Pri tem se sprašuje, 
kako in kam umestiti organizacijske zmožnosti in koliko jih 
lahko razumemo kot osnovo za trajne (dolgoročne; angl. 
sustainable or sustained) konkurenčne prednosti. Njegov 
odgovor je, da je to odvisno od tega, ali organizacijske 
zmožnosti izpolnjujejo vse pogoje za razvoj in ohranjanje 
konkurenčne prednosti. 
Danneels (2002, 1112) je eden izmed raziskovalcev, ki 
je gradil svoj pogled na Collisovem izhodišču. Predlagal 
je dve kategoriji, in sicer: (1) zmožnosti prvega reda (angl. 
first-level capabilities) in (2) zmožnosti drugega reda (angl. 
second-level capabilities). Tudi on govori o zmožnostih, 
torej jih posebej ne označuje kot dinamične zmožnosti. (1) 
Zmožnosti prvega reda pomenijo udejanjanje sposobnosti 
za doseganje posamičnih nalog. Razumemo jih lahko kot 
rezultat kombiniranja otipljivih in neotipljivih virov, katerih 
cilj je izdelati določeni proizvod ali opraviti določeno storitev, 
kar zadovoljuje ciljni segment kupcev ali trga. (2) Zmožnosti 
drugega reda pomenijo nadaljevanje zmožnosti prvega reda, 
tj. njihovo (samo)izpopolnjevanje in renoviranje. Kot primer 
lahko navedemo prepoznavanje, ovrednotenje in vgrajevanje 
novih tehnologij ali novih zahtev kupcev. Danneels sicer ne 
razloži, kako naj bi ta proces izpopolnjevanja in spreminjanja 
dinamičnih zmožnosti deloval. 
Tudi Winter (2003, 992–994) je poskušal razviti svojo 
idejo o hierarhiji dinamičnih zmožnosti. Konkretno že 
govori o dinamičnih zmožnostih. Njegova hierarhija je 
sestavljena iz: (1) izhodiščnih zmožnosti (angl. zero-level 
capabilities) ali izvedbenih, navadnih zmožnosti (angl. 
operating, ordinary capabilities), (2) dinamičnih zmožnosti 
prvega reda (angl. dynamic first-order capabilities) in (3) 
zmožnostih višjega reda (angl. high-order capabilities). (1) 
Izhodiščne ali izvedbene zmožnosti podjetjem omogočajo 
preživetje v sedanjosti na osnovi obstoječih virov – zaslužimo 
za preživetje, da lahko živimo. Za podjetje z lastnim 
oddelkom za raziskave in razvoj sta aktivnosti nabave in 
prodaje izhodiščni zmožnosti. Če smo v vlogi neodvisnega 
laboratorija za raziskave in razvoj, je naša izhodiščna 
zmožnost razvoj novih proizvodov ali storitev. Izhodiščne 
ali izvedbene zmožnosti lahko razumemo kot zmožnosti 
prve kategorije po Collisu. (2) Dinamične zmožnosti 
prvega reda pomenijo spremembe v proizvodnem procesu, 
ki spreminjajo, dopolnjujejo ali izboljšujejo izhodiščne 
zmožnosti. Kot primer lahko navedemo razvoj novega 
proizvoda kot prototipa. Te zmožnosti že lahko razumemo 
kot dinamične zmožnosti, sta prepričana Ambrosinijeva in 
Bowman (2009, 34). (3) Zmožnosti višjega reda pomenijo 
rezultate organizacijskega učenja (angl. organizational 
learning) na osnovi zmožnosti prvega reda, kar se odraža v 
ustvarjanju in izboljševanju dinamičnih zmožnosti podjetja. 
Winter pri tem opozarja na dejstvo, da so zmožnosti kot 
take zelo kompleksne, strukturirane in večdimenzionalne. 
Meni, da je mogoče uvajati spremembe brez posedovanja 
dinamičnih zmožnosti. To pojasnjuje s tem, da so spremembe 
rezultat določenih dejavnikov iz okolja in zato ne morejo 
biti odvisne od dinamičnih zmožnosti. Tovrstne spremembe 
imenujemo reševanje »ad hoc« problemov, kar je logičen 
odgovor na izzive okolja. Reševanje »ad hoc« problemov 
in dinamične zmožnosti nista sopomenki, pomenita namreč 
dve različni poti k uvajanju sprememb. To seveda pomeni, 
da so dinamične zmožnosti samo eden izmed načinov, kako 
uvajati in obvladovati spremembe. Winter razume koncept 
dinamičnih zmožnosti kot odlično izhodišče oz. pomemben 
prispevek k dosedanjim modelom in orodjem strateškega 
analiziranja. Še vedno pa tako kot Collis ostaja na ravni 
izhodiščnega obravnavanja dinamičnih zmožnosti in njihovih 
kategorij.
Zahra, Sapienza in Davidsson (2006, 927, 946–947) 
razlikujejo zmožnosti v okviru dveh kategorij: (1) bistvene 
(angl. substantive capabilities) ali navadne zmožnosti 
(angl. ordinary capabilities) in (2) dinamične zmožnosti. 
Svoj pogled so gradili na vidiku razvrščanja zmožnosti, 
ki ga je predstavil Winter (2003). (1) Bistvene ali navadne 
zmožnosti so enako kot Winter in tudi Danneels opredelili 
kot sposobnosti, ki nam omogočajo ponuditi želeni proizvod 
ali storitev. Pri tem so želeni (angl. desired) proizvod ali 
želeno storitev poudarili kot rezultat, ki ga želimo doseči. To 
poudarjajo zato, ker se je Winter pri svojem opredeljevanju 
bistvenih oz. navadnih zmožnosti osredotočil le na finančni 
vidik, v smislu preživetja. (2) Dinamične zmožnosti kot druga 
kategorija so pod vplivom prvih, tj. navadnih zmožnosti, 
prav tako delujejo na njihovi osnovi. Naloga dinamičnih 
zmožnosti je, da navadne zmožnosti ohranjajo trdne (angl. 
strong) in aktualne (angl. fresh) v smislu neskončne spirale 
(angl. infinite spiral) stalnega renoviranja.
Ambrosini, Bowman in Collier (2009, 11–19) so določili 
tri ravni dinamičnih zmožnosti, in sicer: (1) inkrementalne 
(angl. incremental), (2) obnavljajoče (ang. renewing) in (3) 
prenovljene (ang. regenerative). Omenjene ravni dinamičnih 
zmožnosti so povezali s stopnjo sprememb v okolju. (1) 
Inkrementalne dinamične zmožnosti lahko najdemo v 
stabilnejših okoljih. Ta trditev je skladna z Eisenhardtovo 
in Martinom (2000), ki sta predpostavljala, da dinamične 
zmožnosti »živijo« tudi v stabilnejših okoljih. 
Pri tem je treba opozoriti, da tudi če bi bilo okolje dokaj 
stabilno in bi bila stopnja sprememb majhna, bi vseeno 
morali stalno prilagajati celoto virov. S tem ne mislimo 
na spreminjanje celote virov v pravem pomenu besede, 
temveč spreminjanje v smislu prilagajanja in prikrojevanja. 
Inkrementalne dinamične zmožnosti tako vplivajo na celoto 
virov in povzročajo spremembe v smislu prilagajanja. 
(2) Obnavljajoče dinamične zmožnosti kot druga raven so 
dinamične zmožnosti v pravem pomenu besede, saj je njihov 
namen skladen z opredelitvami mnogih avtorjev (Teece, 
Pisano in Shuen 1997, Eisenhartd in Martin 2000, Helfat, 
Finkelstein, Mitchell, Peteraf, Singh, Teece in Winter 2007), 
prav tako jih lahko razumemo kot zmožnosti prvega reda 
po Collisu. Namen obnavljajočih dinamičnih zmožnosti 
je osveževati in obnavljati celoto virov v skladu s 
spreminjajočim se oz. dinamičnim okoljem. Ambrosinijeva, 
Bowman in Collierjeva pri tem opozarjajo, da v literaturi 
inkrementalne in obnavljajoče dinamične zmožnosti 
niso ločene, temveč so obravnavane le kot dinamične 

lI d I j a br e z N I k : ra z I s k O v a N j e u p O r a b N e v r e d N O s t I t e O r I j e d I N a M I č N I h z M O ž N O s t I : s I N t e z a t e O r e t I č N I h p r e d p O s t a v k
57
zmožnosti, kajti obe dve ravni v neki obliki spreminjata 
celoto virov. Vendar inkrementalne dinamične zmožnosti 
inkrementalno izboljšujejo in prilagajajo obstoječo celoto 
virov, medtem ko obnavljajoče dinamične zmožnosti 
načrtno ter sistematično ustvarjajo, razširjajo in spreminjajo 
celoto virov. (3) Tretja raven dinamičnih zmožnosti se 
imenuje prenovljene dinamične zmožnosti, ki, kot že ime 
pove, prenavljajo obstoječe dinamične zmožnosti, prav 
tako pa ustvarjajo nove. Prenovljene dinamične zmožnosti 
so značilne za izjemno konkurenčno okolje (angl. hyper 
environment), prav tako pa tudi odločilne v konkurenčnem 
boju v hitro spreminjajočem se 
Slika 1: Pregled klasifikacij dinamičnih zmožnosti 
Collis (1994) Danneels (2002) Winter (2003)
Zahra, Sapienza 
in Davidsson 
(2006)
Danneels (2008)
Ambrosini, Bo-
wman  
in Collier (2009)
prva kategorija 
zmožnosti 
sposobnost 
uresničevanja os-
novnih funkcijskih 
aktivnosti
zmožnosti prve-
ga reda 
udejanjanje 
sposobnosti oz. 
kombiniranje virov 
s ciljem izdelave 
končnega pro-
izvoda
izhodiščne zmož-
nosti, izvedbene, 
navadne zmož-
nosti 
»zaslužimo za 
preživetje«
bistvene ali na-
vadne zmožnosti 
sposobnosti, ki 
omogočajo izdelati 
želeni rezultat, ne 
nujno povezan s 
finančno uspeš-
nostjo
zmožnosti prve-
ga reda 
udejanjanje 
sposobnosti oz. 
kombiniranje virov 
s ciljem izdelave 
končnega pro-
izvoda
celota virov 
 
druga kategorija 
zmožnosti 
dinamično izbolj-
ševanje aktivnosti 
v podjetju
izhodiščne zmož-
nosti 
sposobnost 
prepoznavanja, 
učenja, vgrajevan-
ja »novega«
dinamične zmož-
nosti prvega reda 
spreminjanje, 
dopolnjevanje 
in izboljševanje 
izhodiščnih zmož-
nosti, tj. zmožnosti 
»zaslužimo za 
preživetje«
dinamične zmož-
nosti 
sposobnost ohran-
janja, aktualizi-
ranja in renovi-
ranja bistvenih 
zmožnosti
zmožnosti druge-
ga reda 
sposobnost 
izgradnje novih 
zmožnosti prvega 
reda (učenje novih 
področij)
inkrementalne 
dinamične zmož-
nosti 
stabilno okolje, 
prilagoditve in 
prikrojitve v celoti 
virov
  
tretja kategorija 
zmožnosti 
dinamično izbolj-
ševanje v skladu z 
okoljem
zmožnosti višje-
ga reda 
spreminjanje 
zmožnosti prvega 
reda, rezultat 
organizacijskega 
učenja
obnavljajoče 
dinamične zmož-
nosti 
dinamično okolje, 
razširitve, obnovit-
ve in izpopolnitve 
v celoti virov
četrta kategorija 
zmožnosti – 
metazmožnosti, 
zmožnosti višje-
ga reda 
zmožnosti učenja 
z učenjem 
prenovljene dina-
mične zmožnosti 
izjemno dinamično 
okolje,  
nove zmožnosti, 
izboljšane in pre-
novljene obstoječe 
zmožnosti
Vir: lastni prikaz, ki temelji na spoznanjih v: Collis 1994, Danneels 2002, Winter 2003, Zahra, Sapienza in Davidsson 2006, Danneels 2008 
ter Ambrosini, Bowman in Collier 2009. 

NG, š t . 5-6/2012 pr e G l e d N I z N a N s t v e N I č l a N k I /re v I e w p a p e r s
58
okolju. Prenovljene dinamične zmožnosti bodo 
vplivale na obnavljajoče dinamične zmožnosti, te pa bodo 
spreminjale inkrementalne dinamične zmožnosti, kar bo 
avtomatsko vodilo do novih virov. Prenovljene dinamične 
zmožnosti ne bodo neposredno ustvarjale ali preoblikovale 
virov, njihov vpliv nanje bo posreden, in sicer prek 
vgrajevanja novih dinamičnih zmožnosti.  
Teece (2009, 206–210) je dinamične zmožnosti uvrstil 
v tri kategorije, in sicer: (1) zmožnosti zaznavanja (angl. 
sensing), (2) zmožnosti prepoznavanja in doseganja 
(angl. seizing) in (3) zmožnosti preoblikovanja (angl. 
reconfiguring). Podjetje jih mora razvijati hkrati, da bi 
lahko gradilo, dosegalo in ohranjalo konkurenčno prednost 
(slika 2). Govorimo o sposobnostih zaznavanja prednosti 
in slabosti v okolju podjetja ter priložnosti in nevarnosti v 
okolju zunaj podjetja. To nam daje osnove in možnosti za 
njihovo doseganje, izkoriščanje ter obvladovanje, slednje 
pa lahko dosežemo s kombiniranjem in preoblikovanjem 
virov v skladu s spremembami okolja.
(1) Zmožnosti zaznavanja so pomembne zato, ker 
omogočajo zaznavanje prednosti in slabosti ter priložnosti in 
nevarnosti v podjetju in zunaj njega korak pred konkurenti. 
Konkurenti namreč prav tako motrijo svoje okolje, iščejo 
nove priložnosti; zgodi pa se lahko, da priložnosti ne 
prepoznajo dovolj hitro, ne prepoznajo njihovega potenciala 
ali pa jih dojemajo drugače. Zato je toliko bolj pomembno, da 
izkoriščamo to zmožnost in smo ves čas pripravljeni, hkrati 
pa neprestano opazujemo in raziskujemo trge, tehnologije, 
okolja tudi zunaj našega dometa.
(2) Zmožnosti prepoznavanja in doseganja so veliki 
meri odvisne od podjetniških in menedžerskih aktivnosti, 
pri čemer je pomembno, da se znamo odločiti, sprejemati 
odločitve, nato pa na podlagi teh ustrezno ukrepati v smislu 
doseganja želenih ciljev.
(3) Zmožnosti preoblikovanja nam omogočajo kombinirati 
in preoblikovati vire, prav tako pa tudi organizacijsko 
strukturo v skladu s spremembami okolja. Doseganje želene 
in dolgoročne uspešnosti zahteva stalne napore pri izgradnji, 
razvoju in prilagajanju proizvodov in storitev, sistemov, 
procesov in strukture podjetja.  
Teorija na temelju dinamičnih zmožnosti poudarja 
dinamičnost, kar jo ločuje od teorije na temelju virov oz. 
razširja in dopolnjuje njeno vsebino, prav tako pa označuje 
pridih evolucijske in podjetniške narave (Schumpeter 1934). 
Zott (2003, 120) opozarja, da je teorija na temelju dinamičnih 
zmožnosti več kot zgolj dopolnitev teorije na temelju virov, 
kot bi mogoče lahko razumeli, kajti dinamične zmožnosti 
vplivajo tako na vire kot zmožnosti. Chan, Shaffer in Snape 
(2004, 17) so opredelili dve glavni teoretični pomanjkljivosti 
Slika 2: Dinamične zmožnosti kot sestav zmožnosti 
Vir: lastni prikaz, ki temelji na spoznanjih v: Teece 2009, 206–216.
teorije na temelju virov. Prva pomanjkljivost je, da implicitno 
predpostavlja statično ravnovesje, brez upoštevanja stalnih 
zahtev po doseganju uspešnosti v dinamičnem okolju. 
Slednje kot kritiko poudarjata tudi Priem in Butler (2001, 34). 
Statičnost kot pomanjkljivost teorije na temelju virov je v 
literaturi največkrat omenjena, še posebej pri opredeljevanju 
razlogov za nastanek teorije na temelju dinamičnih zmožnosti. 
Druga pomanjkljivost teorije na temelju virov je, da se 
osredotoča samo na težave in ovire pri poskusu kopiranja, 
posnemanja ali prevzemanja virov konkurentov, namesto da 
bi se osredotočila na dopolnjevanje oz. komplementarnost in 
sospecializacijo virov. Nekateri proučevalci so na osnovi teh 
pomanjkljivosti teorije predlagali, da podjetja lahko dosežejo 
in branijo konkurenčno prednost, če jim uspe izpolnjevati 
naslednja dva pogoja. Prvi je, da morajo biti podjetja v skladu 
z dinamičnim okoljem sposobna nenehno prepoznavati, tj. 
identificirati, nadgrajevati in pomlajevati svoje dragocene in 
ključne vire. Drugi pogoj pa je, da morajo imeti sposobnost 
za ustvarjanje okolja, v katerem se bodo sposobna razvijati 
in rasti, s čimer bodo potiskala konkurenčna podjetja v težek 
položaj in tako vplivala na izgubljanje njihove prednosti. 
Barney je na podlagi zadnjih prispevkov k teoriji na 
temelju virov poskušal upoštevati zaznane dileme, kritike in 
sugestije raziskovalcev. V svojih novejših delih (npr. Barney, 
Wright in Ketchen 2001, Barney in Clark 2007, Barney in 
Hesterly 2010) podrobneje pojasnjuje stališča, uvaja pa tudi 
nove poglede, ki so v skladu z današnjim okoljem. Med drugim 
nazorno predstavlja strateške implikacije za menedžment 
(odziv na Pettsovo kritiko (1997)), pojasnjuje pa tudi vidik 
konkurenčne prednosti v povezavi s hitro spreminjajočim 
se okoljem. Skupaj s Clarkom (2007, 248–250) pojasnjuje, 
da je bila teorija na temelju virov v osnovi zastavljena zelo 
široko, namen česar je bilo doseči, da bi teorijo razumeli in 
jo uporabljali v širšem smislu (angl. not just a theory of the 
middle range). Avtorja poudarjata, da je bistvo pravzaprav 
v lastnostih, ki jih viri in zmožnosti imajo ter s katerimi je 
možno dosegati in braniti konkurenčno prednost. Opozarjata, 
naj se ne obremenjujemo s pojmi, kot so viri, sredstva, 
rutine, zmožnosti, sposobnosti in dinamične zmožnosti, saj 
to v osnovi ne spreminja temeljev, na katerih gradi teorija 
na temelju virov. Izraz »na temelju virov« naj bi bil torej 
samo izraz, ki ga je uvedel Wernerfelt (1984), prvi takrat 
najprimernejši. Barney in Clark (2007, 253–263) ponujata 
nove možnosti za prihodnji razvoj teorije na temelju virov 
(govorita o dinamični teoriji na temelju virov (angl. dynamic 
resource-based view)); pri tem se osredotočata predvsem 
na dinamični vidik, velikokrat poudarjen kot slabost, ki je 
teorija na temelju virov naj ne bi upoštevala. 
Čeprav se teorija na temelju virov razvija in uvaja nove 
poglede, ki upoštevajo značilnosti dinamičnega okolja, pa 
njena narava še vedno ostaja statična in usmerjena navznoter. 

lI d I j a br e z N I k : ra z I s k O v a N j e u p O r a b N e v r e d N O s t I t e O r I j e d I N a M I č N I h z M O ž N O s t I : s I N t e z a t e O r e t I č N I h p r e d p O s t a v k
59
Po našem mnenju so tako viri kot zmožnosti statične narave, 
medtem ko so dinamične zmožnosti dinamični in naravnani 
navzven, ki celoto virov (vire in zmožnosti) ohranjajo »svežo« 
oz. aktualno, skladno z okoljem. Menimo, da je bistvo 
razumevanja dinamičnih zmožnosti v tem, da razumemo, kaj 
je naloga dinamičnih zmožnosti: spreminjanje celote virov v 
skladu s spreminjajočim se okoljem. Pri tem je pomembno 
opozoriti, da je temelj razvijanja dinamičnih zmožnosti 
celota virov, zato brez pravih virov, skladnih z dinamičnim 
okoljem, tudi razvijanje dinamičnih zmožnosti ne bo uspešno; 
velja tudi obratno: če imamo prave vire, vendar pozabimo na 
njihovo razvijanje v smislu dinamičnih zmožnosti, prav tako 
ne bo želenih rezultatov. Celota virov, ki so lahko najboljši, 
nam nič ne koristi, če ne znamo prepoznati in izkoristiti 
njihove vrednosti. Izkušnje iz prakse kažejo, da lahko v 
podjetju zaposlimo strokovnjaka, ki smo ga recimo privabili 
iz konkurenčnega podjetja, pa ne bo dosegal niti približno 
takih rezultatov, kot jih je poprej. Zato celoto virov razumemo 
kot temelje, ki jih moramo imeti, da jih lahko razvijamo, 
vendar jih bomo le na osnovi dinamičnih zmožnosti tudi 
razvijali in z njimi ustvarjali konkurenčno prednost, s tem pa 
dosegali želeno uspešnost. To sta jasno povedala tudi Tidd in 
Bessant (2009): če podjetja nimajo dinamičnih zmožnosti in 
jih ne izkoriščajo, potem niso zmožna pravočasno prepoznati 
in izkoriščati možnosti niti v notranjem niti v zunanjem okolju 
podjetja. Easterby-Smith in Prieto (2008, 240) se strinjata, da 
naj bi bilo osnovno načelo raziskovanja teorije dinamičnih 
zmožnosti v tem, da morajo podjetja prepoznati, uporabljati 
in razvijati svoje opredmetene in neopredmetene vire ter 
zmožnosti, če želijo dosegati trajno (dolgoročno) konkurenčno 
prednost. Koncept dinamičnih zmožnosti v osnovi pomeni 
zmožnost zaznavanja in prepoznavanja novih možnosti, nato 
pa z zmožnostjo kombiniranja in preoblikovanja celote virov 
te možnosti izkoristiti za doseganje in ohranjanje konkurenčne 
prednosti. 
Zaradi usmerjenosti na dinamično in nenehno 
spreminjajoče se okolje so se začele dinamične zmožnosti 
povezovati izključno z dinamičnim okoljem. Vendar so 
raziskovalci teorije na temelju dinamičnih zmožnosti pri tem 
razdeljeni. Nekateri jih nedvoumno povezujejo z ekstremno 
dinamičnim okoljem, drugi dopuščajo različne stopnje 
dinamičnosti okolja, tretji jih povezujejo tako s stabilnim kot 
z dinamičnim okoljem, nekateri pa to povezavo preprosto 
ignorirajo. Teece, Pisano in Shuen (1997) so v svojem 
prispevku jasno nakazali prisotnost hitro spreminjajočega se 
okolja. Eisenhardtova in Martin (2000, 1110) sta poudarila, 
da so dinamične zmožnosti lahko povezane tako s hitro 
spreminjajočim se okoljem (angl. high-velocity environment) 
kot z zmernimi dinamičnimi (angl. moderating dynamic) 
trgi. Opozorila sta na to, da bodo dinamične zmožnosti v 
podjetjih različne, in sicer glede na to, v katerem okolju 
oz. trgih podjetje deluje. Zmerni dinamični trgi so tisti, na 
katerih so spremembe pogoste, vendar jih lahko približno 
napovemo, značilen je linearni trend sprememb. Struktura 
panoge je dokaj stabilna, prav tako so znana in prepoznana 
pravila igre ter konkurenčne silnice panoge. Dinamične 
zmožnosti bodo v takem okolju kombinirale obstoječe znanje. 
Hitro spreminjajoči trgi pa so tisti, ki jih lahko označimo 
kot zelo dinamične. Za takšne trge je napovedovanje manj 
možno, spremembe dobijo obliko nelinearnega trenda. 
Struktura panoge, pravila igre in poslovni modeli niso več 
jasni, tudi igralci se na teh trgih obnašajo nepredvidljivo. 
Dinamične zmožnosti bodo v takem okolju lahko manj 
črpale iz obstoječega znanja, njihov rezultat bo odvisen od 
tega, kako hitro bodo lahko generirale (novo) znanje, ki 
bo ustrezalo trenutnim razmeram na trgu. Eisenhardtova 
in Martin pojasnjujeta, da so dinamične zmožnosti v takih 
okoljih enostavne, saj je treba hitro in ciljno reagirati, vendar 
dovolj strukturirane, da omogočajo odzive, primerne okolju, 
vsekakor pa so manj zapletene kot na zmerno dinamičnih 
trgih. Dinamične zmožnosti so v hitro spreminjajočih se 
okoljih manj stabilne in jih težje ohranjamo. V zmerno 
dinamičnih okoljih je konkurenčna prednost ogrožena in 
podvržena zunanjim dejavnikom, torej zunanjemu okolju, 
medtem ko smo v hitro spreminjajočih se okoljih podvrženi 
tudi notranjim vidikom, ne samo zunanjim grožnjam. Zollo 
in Winter (2002, 346) zagovarjata stališče, da so dinamične 
zmožnosti lahko povezane tudi s stabilnejšim okoljem, 
s čimer se strinjajo tudi Zahra, Sapienza in Davidsson 
(2006, 922) s trditvijo, da nestanovitno in spreminjajoče se 
okolje ni nujno povezano z dinamičnimi zmožnostmi. Toda 
hkrati tudi menijo, da bi lahko bile dinamične zmožnosti 
najdragocenejše (angl. may be most valuable) prav takrat, 
ko bi se okolje hitro spreminjalo in bi bilo nepredvidljivo, 
na kar nakazujeta tudi Zollo in Winter. V literaturi lahko 
najdemo tudi prispevke avtorjev, ki dinamičnih zmožnosti 
ne povezujejo z zunanjim okoljem, recimo Makadok (2001). 
Barreto (2010, 276) predlaga, da bi empirična(e) raziskava(e), 
ki bi primerjala(e) učinke podobnih dinamičnih zmožnosti 
vsaj v dveh različnih okoljih (npr. različne panoge, različna 
obdobja), lahko pomembno prispevala(e) k razumevanju 
dinamičnih zmožnosti in oblikovanju jasnih smernic, še 
posebej ko nakazujemo njihovo vrednost v različno stabilnih 
oz. dinamičnih okoljih. 
4 Razvijanje in rezultati dinamičnih zmožnosti
Pri pregledu literature, ki obravnava osnove konkurenčnih 
prednosti, še posebej teorija na temelju virov, se srečujemo 
s številnimi pojmi, kot so viri (angl. resources), sredstva 
(angl. assets), procesi, zmožnosti, sposobnosti, osrednje 
sposobnosti (angl. core competences) in razlikovalne 
zmožnosti (angl. distinctive capabilities). Čeprav je vsak 
posamezni pojem v literaturi dobro pojasnjen, je ločnice 
med njimi težko potegniti. Priem in Butler (2001, 23–24) 
menita, da je glavni razlog za takšno nedorečenost to, da se 
proučevalci teorije na temelju virov niso dovolj poglobili 
v terminologijo. V svojih delih so namreč zgolj navajali 
Barneyjevo opredelitev, objavljeno v njegovem prispevku 
leta 1991. Barney (1991, 101) pravi, da so viri lahko sredstva, 
sposobnosti, organizacijski procesi, lastnosti organizacije 
ali podjetja, informacije, znanje, torej vse, kar organizaciji 
ali podjetju omogoča uspešno uresničevanje strategije. V 
tej opredelitvi viri seveda niso ločeni od zmožnosti, ločeni 
pa niso niti drugi pojmi. To nadalje onemogoča postavitev 
jasnih smernic in temeljev, ki so pomembni predvsem v 
okviru empiričnega proučevanja.  
V okviru opredeljevanja dinamičnih zmožnosti smo 
videli, da lahko te zavzamejo obliko sposobnosti (Teece, 
Pisano in Shuen 1997, Zahra, Sapienza in Davidsson 2006, 
Helfat idr. 2007), rutin oz. procesov (Eisenhardt in Martin 
2000) in naučenih vzorcev (Zollo in Winter 2002). Iz tega 
lahko razberemo, da je neskladje opredelitev vsebovano 
tudi v teoriji na temelju dinamičnih zmožnosti, saj prav 

NG, š t . 5-6/2012 pr e G l e d N I z N a N s t v e N I č l a N k I /re v I e w p a p e r s
60
tako ne moremo definirati jasnih in nedvoumnih razlik med 
obravnavanimi pojmi oz. v končni fazi ne moremo jasno 
definirati, kaj so dinamične zmožnosti. Lahko jih razumemo 
kot procese, v kar sta prepričana Ambrosinijeva in Bowman 
(izvirnik: »The literature is clear that dynamic capabilities 
are processes.«), lahko pa temu tudi nasprotujemo kot Wang 
in Ahmed (2007, 35), ki pravita, da dinamične zmožnosti 
niso procesi, temveč so te zmožnosti v procese vgrajene 
(angl. embedded).  
Raziskovalci teorije na temelju dinamičnih zmožnosti, 
še posebej tisti, ki so svoja spoznanja gradili na teoriji 
na temelju virov ali iz nje izhajali, so predpostavljali, da 
so dinamične zmožnosti – enako kot viri – posebne oz. 
specifične in edinstvene. Eisenhardtova in Martin (2001, 
1108) se s tem ne strinjata popolnoma, saj verjameta, da 
so dinamične zmožnosti med podjetji lahko do neke mere 
tudi podobne (angl. commonalities), saj so v bistvu rezultat 
najboljših praks (npr. proces razvoja proizvoda ali proces 
strateškega odločanja kot dinamična zmožnost). Lampel 
in Shamsie (2003) sta v svoji raziskavi ugotovila, da 
obstajajo t. i. panožne dinamične zmožnosti (angl. industrial 
dynamic capabilities), ki so med podjetji, delujočimi v isti 
panogi, podobne. To seveda ne pomeni, da bomo imeli med 
podjetji enake dinamične zmožnosti. Za razvijanje določene 
dinamične zmožnosti je več poti, zato bodo dinamične 
zmožnosti še vedno različne, ko jih bomo globlje oz. 
podrobneje proučevali. Aragon-Correa in Sharma (2003) pa 
sta po drugi strani prepričana, da bodo podjetja s podobnimi 
značilnostmi imela različne dinamične zmožnosti prav 
zaradi menedžerskih zmožnosti. Pri tem še posebej navajata 
sposobnost menedžerjev za zaznavanje sprememb v okoljih 
in sprejemanje odločitev. 
Dinamične zmožnosti običajno zahtevajo dolgoročna 
vlaganja v vire oz. v celoto virov, povzročajo več vrst stroškov 
in zahtevajo veliko časa in energije, še posebej menedžmenta. 
Prinašajo tudi veliko tveganje, zlasti če menedžment napačno 
zaznava, izbira in razvija celoto virov. To lahko posledično 
negativno vpliva tudi na uspešnost podjetja (Pablo, Reay, 
Dewald in Casebeer 2007, 705; Zahra, Sapienza in Davidsson 
2006, 927; Winter 2003, 993). V prvih prispevkih, ki so 
obravnavali teorijo na temelju dinamičnih zmožnosti, je 
bila jasno nakazana neposredna povezava med dinamičnimi 
zmožnostmi in uspešnostjo (Teece, Pisano in Shuen 1997). 
Makadok (2001, 387), ki je dinamične zmožnosti prav tako 
povezal z doseganjem ekonomske uspešnosti, je opozoril, 
da mora podjetje naprej imeti prave vire, da bi jih lahko 
dinamične zmožnosti bodisi ohranjale bodisi spreminjale 
in preoblikovale. Zollo in Winter (2002, 341) sta nakazala 
neposredno povezavo med dinamičnimi zmožnostmi in 
uspešnostjo, pri čemer sta to povezavo navezala na dinamično 
in hitro spreminjajoče se okolje.
1
 Nekateri raziskovalci so manj 
prepričani v obstoj neposredne povezave med dinamičnimi 
zmožnostmi in uspešnostjo. Eisenhardtova in Martin (2000, 
1106) se sicer strinjata, da so dinamične zmožnosti nujne za 
doseganje konkurenčne prednosti, vendar ne tudi zadostne. 
Zott (2003, 100) je dal jasno vedeti, da dinamične zmožnosti 
niso neposredno povezane z uspešnostjo, temveč je ta odnos 
posreden. Dinamične zmožnosti namreč lahko vplivajo na 
4 Avtorja nista nakazala povezave v primeru stabilnejših okolij, 
saj sta menila, da lahko dinamične zmožnosti povezujemo tudi z 
manj spremenljivim okoljem.
uspešnost, vendar posredno prek celote virov. Teece je v svojih 
zadnjih prispevkih (npr. 2007, 1321) ponovno jasno povedal, 
da so dinamične zmožnosti brez dvoma zelo pomembne za 
doseganje in ohranjanje konkurenčne prednosti. Skupaj s 
Katkalom in Pitelisom (2010, 1178) je trdil, da bodo le podjetja 
z »močnimi« (angl. strong) dinamičnimi zmožnostmi lahko 
pričakovala nadpovprečne donose.  
5 Povzetek in sklepne misli
Teorija dinamičnih zmožnosti temelji na izsledkih 
evolucijske šole (Nelson in Winter 1982, Dosi 1982), na 
Schumpetrovih (1934) in Kirznerjevih predvidevanjih 
(1973), na teoriji rasti podjetja (angl. the theory of the 
growth of the firm; Penrose 1959), teoriji na temelju virov, 
teoriji na temelju zmožnosti (angl. capabilities-based view; 
Stalk, Evans in Shulman 1992; Sanchez in Heene 1997) in 
teoriji na temelju znanja. Dinamične zmožnosti spreminjajo 
vire in zmožnosti oz. celoto virov v skladu s spreminjajočim 
se okoljem. Hkrati ustvarjajo spremembe, izboljšujejo 
učinkovitost in načrtno spreminjajo ter preoblikujejo cilje 
podjetja. Nanašajo se na strateške spremembe, vendar niso 
sinonimi za spremembe, so načrtne spremembe celote virov, 
povezane z napori in interesi menedžmenta. Dinamične 
zmožnosti lahko povezujemo tako z ekstremno dinamičnim 
okoljem kot z različnimi stopnjami dinamičnosti okolja, prav 
tako pa tudi s stabilnejšim okoljem. Dinamične zmožnosti 
lahko prevzemajo različne ravni, vsekakor pa jih uvrščamo 
na višjo raven kot navadne oz. funkcijske (operativne) 
zmožnosti. Dinamične zmožnosti niso spontano reševanje 
problemov ali t. i. ad hoc situacije, prav tako niso odvisne od 
sreče, niso sinonimi za dobre prakse (angl. best practices). 
Vsebujejo lahko določene ponavljajoče se vzorce, lahko 
so ponovljive. Dinamične zmožnosti lahko spreminjajo 
tudi same sebe, vendar to ni razlog, da jih označujemo kot 
dinamične. Zmeda v zvezi z navedenim je nastala prav zaradi 
enačenja ali primerjanja dinamičnih zmožnosti z zmožnostmi 
kot viri oz. njihovega primerjanja z navadnimi, običajnimi 
zmožnostmi. Rezultati dinamičnih zmožnosti lahko tako 
neposredno kot tudi posredno vplivajo na konkurenčno 
prednost. V vsakem primeru prevzemajo vlogo strateškega 
dejavnika. Dinamičnih zmožnosti ne smemo obravnavati 
brez pridevnika dinamične, kajti dinamične zmožnosti niso 
zmožnosti, kot bi to lahko nekateri razumeli, sploh če bi imeli 
pred očmi teorijo na temelju virov. Zato je treba poudariti, 
da dinamične zmožnosti niso viri. Za dinamične zmožnosti 
smo rekli, da so v nekem smislu procesi oz. so utelešene 
ali vgrajene v teh procesih, ki vplivajo na vire, in torej ne 
morejo biti viri. Nanašajo se na razvijanje celote virov, kamor 
prištevamo tudi zmožnosti. Usmerjene so v prihodnost, 
medtem ko se viri ali zmožnosti – v okviru teorije na temelju 
virov in teorije na temelju zmožnosti – nanašajo na sedanjost. 
Tako kot viri so tudi zmožnosti statične narave. Šele z 
obstojem in razvijanjem dinamičnih zmožnosti poskrbimo, 
da jih ohranjajo »sveže« oz. aktualne in skladne z okoljem. 
Strinjamo se, da je literatura od Teeceovega, Pisanovega 
in Shuenovega prispevka (1997) precej napredovala, vendar 
je še vedno zelo različna, tudi nepovezana in usmerjena 
v različne smeri. Empiričnih raziskav, ki bi proučevale 
dinamične zmožnosti, je za postavitev trdnejših temeljev še 
vedno premalo. Dinamične zmožnosti so prav tako dvoumno 
in nezadostno definirane, zato se zastavlja vprašanje, kaj sploh 
iskati ali proučevati, manjka pa tudi ustrezna metodologija 

lI d I j a br e z N I k : ra z I s k O v a N j e u p O r a b N e v r e d N O s t I t e O r I j e d I N a M I č N I h z M O ž N O s t I : s I N t e z a t e O r e t I č N I h p r e d p O s t a v k
61
merjenja, kot ugotavljata Kraatz in Zajac (2001, 653). 
Newbert (2007, 137) pojasnjuje, da je osnovni razlog za to 
relativna mladost teorije na temelju dinamičnih zmožnosti.  
Menimo, da ima teorija dinamičnih zmožnosti dobra 
izhodišča, ki lahko pomenijo, da je smiselno še naprej 
razvijati to področje v teoretičnem in empiričnem smislu. Ob 
koncu je prav, da opozorimo na to, da podlage in smernice 
za proučevanje teorije na temelju dinamičnih zmožnosti 
šele nastajajo. V konceptu proučevanja je še mnogo praznin, 
pojavlja se kopica vprašanj in smernic za raziskovanje, ki še 
čaka na raziskovalce. S teoretičnega vidika si za prihodnost 
želimo pozitivnejši pristop k obravnavanju konceptov na 
področju ustvarjanja konkurenčnih prednosti, saj morajo 
navsezadnje imeti uporabno vrednost za prakso. V skladu s 
teorijo dinamičnih zmožnosti to pomeni stalno iskanje novih 
možnosti, novega znanja, prepoznavanje njihove vrednosti in 
uporabnosti ter v končnem koraku uvajanje in vgrajevanje v 
lastno korist. 
Literatura in viri
Adner, R., in C. E. Helfat (2003). Corporate effects and 1. 
dynamic managerial capabilities. Strategic Management 
Journal, 24 (10), 1011–1025.
Ambrosini, V ., in C. Bowman (2009). What are dynamic 2. 
capabilities and are they a useful construct in strategic 
management. International Journal of Management Re-
views, 11 (1), 29–49. 
Amit, R., in P. J. Schoemaker (1993). Strategic assets 3. 
and organisational rent. Strategic Management Journal, 
14 (1), 33–46.
Aragon-Correa, J., in S. Sharma (2003). A contingent reso- 4. 
urce-based view of proactive corporate environmental stra-
tegy. Academy of Management Review, 28 (1), 71–88.
Arthurs, J. D., in L. W. Busenitz (2006). Dynamic ca- 5. 
pabilities and venture performance: The effects of ven-
ture capitalists. Journal of Business Venturing, 21 (2), 
195–215.
Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained com- 6. 
petitive advantage. Journal of Management, 17 (1), 
99–120. 
Barney, J. B., in D. N. Clark (2007). 7. Resource-based 
theory: Creating and sustaining competitive advantage. 
Oxford: University Press.
Barney, J. B., in W. S. Hesterly (2010). 8. Strategic mana-
gement and competitive advantage. Concepts. Boston: 
Pearson Education International.
Barney, J. B., M. Wright in D. J. Ketchen (2001). The 9. 
resource-based view of the firm: Ten years after 1991. 
Journal of Management, 27 (6), 625–641.
Barreto, I. (2010). Dynamic capabilities: A review of 10. 
past research and an agenda for the future. Journal of 
Management, 36 (1), 256–280. 
Chan Lismen, L. M., M. A. Shaffer in E. Snape (2004). 11. 
In search of sustained competitive advantage: The im-
pact of organizational culture, competitive strategy and 
human resource management practices on firm perfor-
mance. Journal of Human Resource Management, 60 
(5), 17–35. 
Collis, D. J. (1994). Research note: How valuable are 12. 
organizational capabilities. Strategic Management Jour-
nal, 15 (1), 143–152.
Danneels, E. (2002). The dynamics of product innovati- 13. 
on and firm competences. Strategic Management Jour-
nal, 23 (12), 1095–1121. 
Dosi, G. (1982). Technological paradigms and technolo- 14. 
gical trajectories. Research Policy, 11 (3), 147–162.
DiStefano, G., M. Peteraf in G. Verona (2010). Dynamic 15. 
capabilities deconstructed: A bibliographic investigation 
into the origins, development, and future directions of 
the research domain. Industrial and Corporate Change, 
19 (4), 1187–1204.
Easterby-Smith, M., in I. M. Prieto (2008). Dynamic 16. 
capabilities and knowledge management: An integrati-
ve role for learning. British Journal of Management, 19, 
235–249. 
Einsehardt, K. M., in J. Martin (2000). Dynamic capa- 17. 
bilities: What are they? Strategic Management Journal, 
21 (10/11), 1105–1121.
Fixson, S. K. (2005). Product architecture assessment: 18. 
A tool to link product, process, and supply chain design 
decisions. Journal of Operations Management, 23 (3–4), 
345–369.
Grant, R. M. 19. (1991). The resource-based theory of com-
petitive advantage: Implications for strategy formulati-
on. California Management Review, 33 (3), 114–135.
Grant, R. M. 20. (1996). Toward a knowledge-based theory of 
the firm. Strategic Management Journal, 17 (4), 109–122.
Helfat, C. E., S. Finkelstein, W. Mitchell, M. A. Peteraf, 21. 
H. Singh, D. J. Teece in S. G. Winter (2007). Dynamic 
capabilities: Understanding strategic change and orga-
nizations. London: Blackwell.
Katkalo, V . S., C. N. Pitelis in D. J. Teece (2010). Intro- 22. 
duction: On the nature and scope of dynamic capabilities. 
Industrial and Corporate Change, 19 (4), 1175–1186.
Kirzner, I. (1973). 23. Competition and entrepreneurship. 
Chicago: University of Chicago Press. 
Kogut, B., in U. Zander (1992). Knowledge of the firm, 24. 
combinative capabilities, and the replication of techno-
logy. Organization Science, 3 (3), 383–397.
Kraatz, S. M., in J. E. Zajac (2001). How Organizatio- 25. 
nal resources affect strategic change and performance in 
turbulent environments: Theory and Evidence. Organi-
zation Science, 12 (5), 632–657. 
Kusunoki, K., I. Nonaka in A. Nagata (1998). Organiza- 26. 
tional capabilities in product development of Japanese 

NG, š t . 5-6/2012 pr e G l e d N I z N a N s t v e N I č l a N k I /re v I e w p a p e r s
62
firms: A conceptual framework and empirical findings. 1. 
Organization Science, 9 (6), 699–718. 
Lado, A. A., N. G. Boyd in P. Wright (1992). A compe- 2. 
tency-based model of sustainable competitive advanta-
ge: Toward a conceptual integration. Journal of Mana-
gement, 18 (1), 77–91.
Lampel, J., in J. Shamsie (2003). Capabilities in motion: 3. 
New organizational forms and the reshaping of the Hol-
lywood movie industry. Journal of Management Studi-
es, 40 (8), 2189–2210.
Makadok, R. (2001). Toward a synthesis of the resour- 4. 
ce-based and dynamic-capability views of rent creation. 
Strategic Management Journal, 22 (5), 387–401.
Menguc, B., in S. Auh (2006). Creating a firm-level 5. 
dynamic capability through capitalizing on market ori-
entation and innovativeness. Academy of Marketing Sci-
ence, 34 (1) 63–73.
Nelson, R. R., in S. G. Winter (1982). 6. An evolutionary 
theory of economic change. Cambridge MA: Harvard 
University Press. 
Newbert, S. L. (2007). Empirical research on the resour- 7. 
ce based view of the firm: An assesstment and suggesti-
ons for future research. Strategic Management Journal, 
28 (2), 121–146. 
Pablo, A. L., T. Reay, J. R. Dewald in A. L. Casebeer 8. 
(2007). Identifying, enabling and managing dynamic ca-
pabilities in the public sector. Journal of Management 
Studies, 44 (5), 687–708.
Penrose, E. T. (1959). 9. The theory of growth of the firm. 
Oxford: Blackwell.
Petts, N. (1997). Building growth on core competences – a 10. 
practical approach. Long Range Planning, 30 (4), 551–561.
Prahalad, C. K., in G. Hamel (1990). The core compe- 11. 
tence of the corporation. Harvard Business Review, 68 
(3), 79–91. 
Priem, R. L., in J. E. Butler (2001). Is the resource-based 12. 
view a useful perspective for strategic management rese-
arch? Academy of Management Review, 26 (1), 22–40.
Rosenbloom, R. S. (2000). Leadership, capabilities, and 13. 
technological change: The transformation of NCR in 
the electronic era. Strategic Management Journal, 21 
(10/11), 1083–1103.
Sanchez, R., in A. Heene (1997). Competence-based 14. 
strategic management. V: A. Heene in R. Sanchez. Com-
petence-based Strategic Management. Chichester, En-
gland: John Wiley & Sons.
Schumpeter, J. A. (1934). 15. The theory of economic deve-
lopment. Cambridge, MA: Harvard University Press.
Stalk, G., P. Evans in L. E. Shulman (1992). Compe- 16. 
ting on capabilities: The new rules of corporate strategy. 
Harvard Business Review, 70 (2), 57–69.
Thompson, M. (2007). Innovation in work practices: A 17. 
practice perspective. International Journal of Human 
Resource Management, 18 (7), 1298–1317.
Teece, D. (2007). Explicating dynamic capabilities: The 18. 
nature and microfoundations of (sustainable) enterprise 
performance. Strategic Management Journal, 28 (13), 
1319–1350. 
Teece, D. (2009). 19. Dynamic capabilities and strategic 
management: Organizing for innovation and growth. 
Oxford, New York: Oxford University Press 
Teece, D., J. L. Pierce in C. S. Boerner (2002). Dynamic 20. 
capabilities, competence, and the behavioral theory of 
the firm. V: M. Augier in J. G. March (ur.). The economi-
cs of change, choice, and structure: Essays in the memo-
ry of Richard M. Cyert. Cheltenham: Edward Elgar.
Teece, D., in G. Pisano (1994). 21. The dynamic capabilities 
of firms: An introduction. Laxenburg, Austria: Internati-
onal Institute for Applied Systems Analysis (IIASA).
Teece, D., G. Pisano in A. Shuen (1990). Firm capabi- 22. 
lities, resources and the concept of strategy, Economic 
Analysis and Policy Working Paper EAP 38, University 
of California.
Teece, D., G. Pisano in A. Shuen (1997). Dynamics ca- 23. 
pabilities and strategic management. Strategic Manage-
ment Journal, 18 (7), 509–533. 
Tidd, J., in J. Bessant (2009). 24. Managing innovation. 
integrating technological, market and organizational 
change. Chichester, England: John Wiley & Sons.
Sambamurthy, V ., A. Bharadwaj in V . Grover (2003). 25. 
Shaping agility through digital options: Reconceptuali-
zing the role of information technology in contemporary 
firms. MIS Quarterly, 27 (2), 237–263.
Uhlenbruck, K. (2004). Developing acquired foreign 26. 
subsidiaries: The experience of MNEs in transition eco-
nomies. Journal of International Business Studies, 35 
(2), 109–123.
Ulrich, D., in N. Smallwood (2004). Capitalizing on ca- 27. 
pabilities. Harvard Business Review, 82 (6), 119–127.
Wang, C. L., in P. K. Ahmed (2007). Dynamic capabiliti- 28. 
es: A review and research agenda. International Journal 
of Management Reviews, 9 (1), 31–51.
Wernerfelt, B. (1984). A resource-based view of the firm. 29. 
Strategic Management Journal, 5 (2), 171–180. 
Wiggins, R. R., in W. T. Ruefli (2005). Schumpeter’s 30. 
ghost: Is hypercompetition making the best of times shor-
ter? Strategic Management Journal, 26 (10), 887–911.
Winter, S. G. (1987). Knowledge and competences as 31. 
strategic assets. V: D. Teece (ur.), The Competitive Chal-
lenge. Cambridge, MA: Ballinger, 159–184.
Winter, S. G. (2003). Understanding dynamic capabiliti- 32. 
es. Strategic Management Journal, 24 (10), 991–995.

lI d I j a br e z N I k : ra z I s k O v a N j e u p O r a b N e v r e d N O s t I t e O r I j e d I N a M I č N I h z M O ž N O s t I : s I N t e z a t e O r e t I č N I h p r e d p O s t a v k
63
Zahra, S. A., H. Sapienza in P. Davidsson (2006). Enter- 33. 
preunership and dynamic capabilities: A review, model 
and research agenda. Journal of Management Studies, 
43 (4), 917–955.
Zollo, M., in S. Winter (2002). Deliberate learning and 34. 
the evolution of dynamic capabilities. Organization Sci-
ence, 13 (3), 339–351.
Zott, C. (2003). Dynamic capabilities and the emergence 35. 
of intra-industry differential firm performance: Insights 
from a simulation study. Strategic Management Jour-
nal, 24 (2), 97–125.
Lidija Breznik je doktorska kandidatka in asistentka na Ekonomski fakulteti v 
Ljubljani. Njeno raziskovalno delo je usmerjeno v obravnavo tematik s področij 
strateškega, inovacijskega in informacijskega managementa. Z več kot desetletnimi 
izkušnjami v praksi, in s poznavanjem poslovnih praks,  se obravnave teoretičnih 
vidikov loteva skozi prizmo praktične uporabe.
Lidija Breznik is a Ph.D. candidate and teaching assistant at the Faculty of 
Economics, University of Ljubljana. Her research focuses on strategic, innovation, 
and information management. Her more than 10 years of experience in the industry 
enable her to look beyond the boundaries to make a contribution to closing the gap 
between theory and practice.