letnik X, številka 2, oktober 2018 5 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek 1. Uvod V današnji dobi digitalne ekonomije sta kreativnost in inovativnost dragocena vira, ki pripomoreta k d os e g a n ju k o n k u re n č n e p red n os t i o r g a n i za c i j . T e morajo zaradi vse hitrejšega tehnološkega razvoja, in t e nz i vnih tu j ih in d o m a čih p ri ti s k o v , n e g o t o v o s ti in dobe digitalne ekonomije premagati inovativne tekmece ter spodbujati kreativnost in inovativnost, če že l i j o p re ži v et i i n u s p et i (M ü c e l d i l i , T u r a n, & Erdil, 2013; Elrehail, Emeagwali, Alsaad, & Alzghoul, 2018). Crossa n i n A p a y d i n ( 2 0 1 0 ) i n o v a t i v n os t opredeljujeta kot produkcijo ali prevzem, usvojitev in uporabo pridobljenih koristi, tako na ek on o m s k em k o t t u d i na d r u ž benem pod roč ju . K o r i s t i la h k o po m en i jo po v eča n je t r g a , i z bo l jša n je i zd e l k a a l i s t o r i t v e , na č i n o v p ro i z v od n je i n si s tem o v vodenja. Inovativno vedenje je kompleksno vedenje, ki se nanaša na razvoj in uvedbo novih in u po r a bn i h za m i s l i , u resn i č i te v teh za m i s l i v o b l i k i n o v e g a i zd e l k a , s t o r i t v e a l i na č i na o p r a v l j a n j a za d e v (B a e r , 2 0 1 2 ) . Č e r n e , J a k l i č i n Š k e r l a v a j ( 2 0 1 3 ) u g o t a v l j a j o , d a j e a v t e n t i č n i s l o g v od e n j a z a r a d i s v o j i h lastnosti primeren za spodbujanje kreativnosti in i n o v a t i v n o s t i . V s e b o l j n a r a š ča t u d i z a n i m a n j e z a t o , k a k o a v t e n t i č n o v od e n j e v p l i v a n a od n o s i n v e d e n j e zaposlenih ter kakšen prispevek ima k inovativnosti i n u s p e š n o s t i o r g a n i z a c i j e (M ü c e l d i l i et a l . , 2 0 1 3 ) . A v t e n t i č n i v od j e s o z n a n i po t e m , d a d e l u j e j o v skladu z globokimi osebnimi vrednotami in p r e p r i ča n j i , s č i m e r g r a d i j o v e r od o s t o jn o s t t e r pridobivajo spoštovanje in zaupanje sledilcev ( A v o l i o , G a r d n e r , W a l u m b w a , L u t h a n s , & M a y , 2004). Z a n j e s o z n a č i l n i m o č n o po i s t o v et e n j e z v l o g o v od j e ( S h a m i r & E i l a m , 2 0 0 5 ) , po z n a v a n j e lastnih znanj in prednosti, upanje, optimizem, p r o ž n o s t t e r v i s o k o r a z v i t m o r a l n i č u t ( A v o l i o , L u t h a n s , & W a l u m b w a , 2 0 0 4 ) . A v t e n t i č n i v od j e s e v od n o s u s s l e d i l c i o s r e d o t o ča j o n a n j i h o v e po z i t i v n e d o s e žk e i n v z b u j a n j e z a u p a n j a , u p a n j a i n o p t i m i z m a . S l e d i l c i , k i z a č u t i j o t a k š n o pod po r o s v o j i h v od i j , z v e č j o v e r j et n o s t j o po s k u s i j o n o v e s t v a r i t e r b r e z s t r a h u i z r a ž a j o k o n fl i k t n a m n e n j a i n z a m i s l i . A v t e n t i č n i v od j e s o s t r p n i i n od p r t i z a n o v e Vodenje v digitalni dobi: po v eza v a a vt ent ičnega v odenja in ino v ativnos ti pri projekt u mBills An j a Ar n š e k 1 , S a n d r a P e n g e r 2 1 e-pošta: arnsek.anja@gmail.com 2 e-pošta: sandra.penger@ef.uni-lj.si Povzetek V š t u d i j i p r e u č u j e m o po v e z a v o m e d a v t e n t i č n i m v od e n j e m i n i n o v a t i v n o s t j o v d i g i t a l n i d o b i n a p r i m e r u p r o j e k t a mBills. Na primeru izvedene kvalitativne raziskave inovativnega projekta mBills smo izvedli polstrukturirani i n t e r v j u z i z v r š n i m m a n a g e r j e m g o s pod o m m a g . P r i m o ž e m Z u p a n o m t e r a n k et o z z a po s l e n i m i v pod j et j u . Z a v e d a n j e po z i t i v n i h u č i n k o v i n o v a t i v n o s t i i n a v t e n t i č n e g a v od e n j a v o k v i r u f u n k c i j e v od e n j a v d i g i t a l n i d o b i po s t a j a č e d a l j e po m e m b n e j š e . Č l a n e k g r a d i n a t e o r i j i i n o v a t i v n o s t i i n a v t e n t i č n e g a v od e n j a v s od o b n e m m a n a g e m e n t u , k j e r p r i k a z u j e m o u g o t o v i t v e i n p r i po r o č i l a z a po s l o v n o p r a k s o p r e k p r e u č e v a n j a p r e d po s t a v k e , d a j e a v t e n t i č n o v od e n j e po z i t i v n o i n n e po s r e d n o po v e z a n o z i n o v a t i v n o s t j o . R e z u l t a t i po t r j u j e j o po z i t i v n o po v e z a v o a v t e n t i č n e g a v od e n j a i n i n o v a t i v n o s t i n a k o n k r et n e m p r i m e r u k v a l i t a t i v n e š t u d i j e p r o j e k t a m B i l l s v dobi digitalne ekonomije. Ključne besede: a v t e n t i č n o v od e n j e , i n o v a t i v n o s t , d i g i t a l n a d o b a , p r o j e k t m B i l l s letnik X, številka 2, oktober 2018 6 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek i z k uš n j e i n s p r e m e m b e ( Č e r n e et a l . , 2 0 1 3 ) , i z r a ž e n e zamisli zaposlenih pa sprejemajo bolj objektivno, z a r a d i č e s a r j i h z a po s l e n i s k o z i ča s d o j e m a j o k o t v e r od o s t o j e n v i r po v r a t n i h i n f o r m a c i j ( W a l u m b w a , A v o l i o , G a r d n e r , W e r n s i n g , & P et e r s o n , 2 0 0 8 ) . Namen č l a n k a j e s po m o č j o d o m a č e i n t u j e znanstvene l i t e r a t u r e p r e u č i t i i n po g l o b i t i z n a n j e o a v t e n t i č n e m v od e n j u i n i n o v a t i v n o s t i t e r n j u n i medsebojni povezanosti na primeru projekta mBills. S po m o č j o m u l t i m et od o l o š k e r a z i s k a v e , k i j o b o m o izvedli na primeru projekta mBills, njene izsledke p a s m i s e l n o po v e z a l i s p r e u č e n o l i t e r a t u r o , b o m o v od s t v u p r o j e k t a pod a l i t u d i k o r i s t n a p r i po r o č i l a i n i z o b l i k o v a l i s m e r n i c e . R a z u m e v a n j e po v e z a v e m e d k o n s t r u k t o m a a v t e n t i č n e g a v od e n j a i n i n o v a t i v n o s t i j e n a m r e č v d a n a š n j e m i z r e d n o d i n a m i č n e m i n n e p r e d v i d l j i v e m po s l o v n e m o k o l j u po s t a l o k r i t i č n o , če ž e l i j o o r g a n i z a c i j e r a s t i i n o h r a n j a t i k o n k u r e n č n o prednost na trgu. Osnovni cilj č la n k a je ugotoviti prisotnost i n r a z v i t o s t k o n s t r u k t a a v t e n t i č n e g a v od e n j a i n konstrukta inovativnosti na primeru projekta mBills t e r p r e u č i t i n j u n o m e d s e b o jn o po v e z a v o . 2. A vtentično v oden je in oprede- lite v a vtentičnega v odenja A v t e n t i č n o v od e n j e j e o b l i k a v od e n j a , k i i z h a j a i z a v t e n t i č n e g a d e l o v a n j a , l a h k o g a r a z u m e m o tudi kot vpliven postopek, ki prispeva k razvoju s l e d i l c e v i n s pod b u j a a v t e n t i č n o s l e d e n j e ( G a r d n e r , Avolio, Luthans, May, & Walumbwa, 2005). Sprejeto j e k o t s a m o s t o jn i s l o g v od e n j a , k i r e š u j e v e č i n o neuspehov in pomanjkljivosti vodenja v današnjih kriznih ča s i h . Pomeni temeljno oporo, na katero se n a s l a n j a j o p r e o s t a l i t i p i v od e n j a ( Z h o u , M a , C h e n g , & Xia, 2014). Tovrstno vodenje je opredeljeno kot vzorec vodjevega vedenja, ki izhaja iz pozitivnih p s ih o l o š kih z m o ž n o s ti t e r p o z i ti vnih m o r alnih i n et i č n i h o k v i r o v . N a pod l a g i t a k š n i h i z h od i š č vodje bolj objektivno obravnavajo informacije, dosegajo višjo stopnjo morale in etike ter imajo transparentnejše odnose s sledilci, kar vpliva tudi na n j i h o v s a m o r a z v o j ( W a l u m b w a et a l . , 2 0 0 8 ) . Posameznikovo vedenje se lahko šteje kot a v t e n t i č n o , k o t a u po š t e v a s v o j e v r e d n o t e , ž e l j e i n po t r e b e . S v o j o a v t e n t i č n o s t i z r a ž a s p r o š č e n o i n spontano, ne ozira se na mnenja drugih, tudi kadar p r i d e d o n o t r a n j e g a i n s o c i a l n e g a k o n fl i k t a ( K e r n i s , 2003). Č e p rav a v t e n t i č n o s t v o č e h po s a m e z n i k o v m o r d a p r e d s t a v l j a n e k o ž e l e n o , t e žk o d o s e g l j i v o s t a n j e , p a E r i c k s o n ( 1 9 9 5 ) o po z a r j a , d a j e n e b i s m e l i dojemati kot stanje, saj ljudje niso nikoli popolnoma a v t e n t i č n i o z i r o m a n e a v t e n t i č n i , k v e č j e m u l a h k o po s a m e z n i k i d o s e g a j o l e r a z l i č n e s t o p n j e a v t e n t i č n o s t i ( A v o l i o & G a r d n e r , 2 0 0 5 ) . C a z a i n J a c k s o n ( 2 0 1 1 ) p r e d l a g a t a s k u p n e e l e m e n t e a v t e n t i č n o s t i : ( 1 ) po z n a v a n j e s v o j e g a r e s n i č n e g a j a z a v s m i s l u p r e f e r e n c , p r e p r i ča n j i n p r e d n o s t i , ( 2 ) v e d e n j e v s k l a d u s po z n a v a n j e m s a m e g a s e b e i n ( 3 ) p r e d s t a v l j a n j e s e b e v od n o s i h d o drugih na podlagi lastnega dojemanja. 3. Mehanizmi odnos o v a vtentičnih v odij in sledilce v Eden izmed zelo pomembnih mehanizmov, kako la h k o a vten t i č n i v od je v p l i v a jo na r a zv oj s l edi l cev , je modeliranje pozitivnih vrednot, psiholoških t rdi tev , v ed enj i n sa m o r a zv oja ( G a rd ner et al., 2005). Na Sliki 1 je opisan primarni model a vten t i č neg a v od enja, k i sta m u d oda na še pozitivni psihološki kapital in lasten pozitivni razvoj. 3. 1 P ozitivno modeliranje Z a a v ten t i č ne v od je i n s l ed i l ce so z na č i l ne i s te k o m ponen te a v ten t i č n os t i , t o re j t u d i s l ed i l c i č r p a jo sv ojo a v te n t i č n os t s k o z i sa m o za v ed a n je , p o no t r a n j e n e r e g u l a t o r n e pr o c e s e , u r a v no t e ž e no o b r a v na v a n je i n f o r ma c i j , a v ten t i č n o v ed en je i n transparentnost odnosov. Sledilec ni le pasivni p re jem n i k v od je v e g a v p l i v a ( Sha m i r , 2 0 0 7 ) , ampak prevzame aktivno vlogo v odnosu vodja - sledilec, zato se vseh svojih delovnih nalog loti z o b č u t k o m la s t n iš t v a , od p r t os t i , i n ne d efen zi v n os t i do vzgajanja bolj avtonomne delovne motivacije ( G a r d ne r et a l . , 2 0 05 ) . A vten t i č n i v od je sk ozi pozi t i v no m od elira nje vplivajo na razvoj svojih sledilcev. Sledilci lastnosti povzamejo zgolj z opazovanjem svojega vodje, zato je pomembno, da vodja postavi zgled samozavesti, visokih moralnih mer i l, i no va t i v nega reševa nja teža v , pr i pad nost i i n s a mož r t v ova n j a. P oz i t iv no mo de l i ra n j e torej predstavlja glavno vlogo pri oblikovanju a vten t i č nega od nosa med sledil c i i n nji ho v imi v od ji. A vten t i č n i v od ja posred uje pozi t i v ne vred note , č ust v a, m ot i v e , c ilje i n v ed enja za sledilce, medtem ko pozitivno modeliranje letnik X, številka 2, oktober 2018 7 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek predsta v lja za četek nju ne i zmenja v e ( Gard ner et al., 2005). 3.2 Las ten pozitivni razv oj A v t e n t i č n o v od e n j e s k o z i ča s r a z v i j a t a k o v od j e k o t s l e d i l c e , n j i h o v od n o s p a po s t a j a v s e b o l j a v t e n t i č e n . Vodja sledilcem pomaga in pospeši njihovo samoodkrivanje, spodbuja jih pri razvoju talentov i n j i m po m a g a n a j t i n a č i n e , k a k o u s k l a d i t i o s e b n e cilje z delovnimi nalogami. Skozi vzajemno zaupanje s l e d i l c i v od j e v e v r e d n o t e i n n a č e l a po n o t r a n j i j o , kar jim pomaga ne samo pri odkrivanju svojega r e s n i č n e g a j a z a , a m p a k t u d i p r i r a z v o j u s v o j i h potencialov. Sledilci postanejo bolj transparentni v od n o s u d o s v o j i h v od i j , s a j s o i m e l i m o ž n o s t od k r i t j a samega sebe, to pa pozitivno vpliva na njihov n a d a l jn j i r a z v o j ( G a r d n e r et a l . , 2 0 0 5 ) . 3.3 P ozitivni psihološki k apit al A v t o r j i L u t h a n s , A v e y , A v o l i o , & P et e r s o n ( 2 0 1 0 ) psihološki kapital opredeljujejo s štirimi osrednjimi stanji, to so upanje, optimizem, samozavest i n p r o ž n o s t . O m e n j e n a s t a n j a s o v po z i t i v n i psihologiji in pozneje pozitivnem organizacijskem vedenju tudi izmerili, razvili in prilagodili za u č i n k o v i t e j š o d e l o v n o u s p e š n o s t . S p r i l a g a j a n j e m teh stanj potrebam organizacij se izboljšajo njihova k o n k u r e n č n o s t , od n o s i s s t r a n k a m i i n o h r a n j a n j e z a po s l e n i h . V n a s p r o t j u s č l o v e š k i m z n a ča j e m , o se b n o s t j o i n v r l i na m i se j e t e h s ta n j m o g o č e p r i u č i t i z ustreznim treningom in razvojnimi dejavnostmi (L u t h a n s et a l . , 2 0 1 0 ) . V od e n j e p r e d s t a v l j a po m e m b n o vlogo ne samo pri psiholoških stanjih zaposlenih, ampak tudi pri spodbujanju njihovega zadovoljstva n a d e l o v n e m m e s t u i n z m a n j š e v a n j u fl u k t u a c i j e v o r g a n i z a c i j i ( A m u n k et e & R o t h m a n n , 2 0 1 5 ) . Slika 1: Slikovni prikaz avtentičnega vodenja Vir: M. Černe & S. Penger, Razvoj konceptualnega modela avtentičnega vodenja, 2010, str. 829. letnik X, številka 2, oktober 2018 8 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek 4. Značilnos ti a vten tičnega v odje V od je , k i st remijo za a vten t i č nost jo , se za v edajo , da so k lju č d o uspeha nji ho v i sledil c i, za to ji h na v di h ujejo , povezujejo za doseganje skupnih ciljev, spodbujajo, da prevza mejo od g o v or nost i i n t u di sa mi v odijo a vten t i č no z namenom, da ustvarijo korist za vse interesne skupine. Takšni vodje so pristni, zvesti sami sebi, svojim prepr i ča njem i n se ne pust ijo za v aja t i ter ust reza t i pr i ča k o v a njem dr u g i h. P ooseb ljajo za u pa nje i n ra zv ijajo pr ist na ra zmer ja s preostalimi, kar jim om og oča, da motivirajo svoje sledilce za doseganje uspešnosti pri d el u ( George & Sims , 2 007) . V T abeli 1 so predsta v ljene k lju č ne zna čil nost i a vten t i č n i h v odij . Tabela 1: Ključne značilnosti avtentičnih vodij Ključne značilnosti Avtentični vodje ne vodijo s položaja, ampak se popolnoma poistovetijo z vlogo vodje. Pri svojem vodenju ostajajo zvesti samemu sebi in ne izpolnjujejo pričakovanj drugih. Avtentični vodje vodijo eudaimonično, in ne zaradi svojih osebnih koristi. Avtentični vodje ne posnemajo drugih vodij, so edinstveni in jih definirajo njihove življenjske zgodbe. Avtentični vodje stojijo za svojimi vrednotami in prepričanji, so verodostojni in transparentni. Vir: B. Shamir & G. Eilam, »What’s your story?« A life- stories approach to authentic leadership development, 2005, str. 396‒398. D a bi posa m ez n i k i posta l i a vten t i č n i v od je , se morajo primarno znebiti mitov o tem, da vodenje pomeni imeti vojsko sledilcev, ki jim brezglavo sledijo p r i nji h o v em vzpenja nju na v r h m oč i . K o sp rem en i jo miselnost in spoznajo, da je vodenje v bistvu o po l n o m očenje p reosta l i h na nji h o v i h poteh, posta nejo za res a vten t i č n i . Le ta k r a t t u di s l edi l c i i zk o r ist i jo sv oj poten c ia l i n po ma g a jo p r i k on kuren č n ost i o rg a n i za c i je , ka jt i t u di on i i zr a ža jo sv oje za m is l i i n n iso o m ejen i na v od jev a na v odi la i n pogl ed e ( Geo rg e & S i ms , 2 0 0 7) . 5. Inovativnost in opredelitev inovativnosti I n o v a t i v n os t je v o r g a n i za c i js k em ž a r g on u d e fi n i r a na kot razvoj in uporaba novih zamisli ali vedenj v organizaciji. Nova zamisel je lahko nov izdelek, s t o r i te v , na č i n p rod u k c i je , n o v t r g o zi ro ma k a k ršna k o l i sprememba v sistemu organizacije, ki pripomore k i z bo l jša v i (D a ma n po u r & W i sc h ne v s k y , 2 0 06 ) . Inovacije pa ne pomenijo nujno ustvarjanja izvirnih zamisli ali novega znanja znotraj organizacije, ampak tudi prevzemanje praks in postopkov, ki jih la h k o za d o l očene reš i t v e te ž a v p r i d o b i jo i z z u na n j i h v i ro v ( Sco tt & B r u ce , 1 9 9 4 ) . O r g a n i za c i je za t o la h k o razdelimo na tiste, ki zamisli ustvarjajo, in tiste, ki jih p re v zema jo (D a ma n po u r & W i sc h ne v s k y , 2 0 06 ) . Organizacije, ki ustvarjajo zamisli, so odvisne od svojega tehnološkega in marketinškega znanja, potrebnega za razvijanje in komercializacijo inovacij. Pri prevzemanju inovacij pa se organizacije zanašajo na svoje managerske in organizacijske sposobnosti, s katerimi pravilno izberejo in asimilirajo inovacije (D a ma n pour & W isc h nev s ky , 2 0 06 ) . Za o rg a n i za c i je , k i ust v a r ja jo za m is l i, je po m embna p red v sem zm o žn ost ustvarjanja inovativnih izdelkov, medtem ko je za tiste, ki zamisli prevzemajo, pomembnejša pravilna abso r pc i ja i n o v a t i v n i h v l o žk o v (F i o l, 1 99 6 ) . Osta ja p a v p ra š a n j e, k a j s plo h o mo go č i or g a n i z ac i j i u s t va r j a n j e a l i prevzem inovacij in zakaj so nekatere organizacije pri tem uspešnejše. Odgovor je v inovativnosti zaposlenih, k i p redsta v l ja jo k l ju č d o o rg a n i za c i js k e uspešn ost i (De J on g & Den Ha r tog , 2 0 1 0 ) . 6. Raziskava Mobilna denarnica mBills je ena izmed prvih zamisli, ki so jih razvili v internem inkubatorju za r a zv oj za m is l i pod jet ja Ha l co m . V ta k o i m en o v a nem Ha l S t u di u se je ob l i k o v a la m eša na ek i p a, k i je d el o v a la po i z h odišč i h očeta za m is l i Ma t ja ža Ča d eža . Pr v ot na za m isel je bi la r a zv i t i m obi l n o a p l i ka c i jo , k i o m og oča p rep rost , h i ter i n v a ren na č i n p r i ja v e na e- r a č u ne i n t u di nji h o v o p la čev a nje . mB i l ls da nes p redsta v l ja ta k o m obi l n o denarnico kot tudi neodvisno, odprto platformo, na ka tero se la h k o p r i k l ju č i jo pod jet ja, t rg o v c i, banke in preostali uporabniki. Podjetje Mbills žel i s tem ust v a r i t i en oten sta n da rd p la čev a nja, k i u po r abn i ku o m og oča po v sem v a r n o i zv a ja nje transakcij kjerkoli, kadarkoli in z nakazilom komurkoli. Izvajanje in prejemanje transakcij sta neod v isn i od b a n k z v i di ka p rejem n i k o v p la č i l, p a t u di neod v isn i od ka r t i č n i h sistem o v i n dr a g i h POS-terminalov. Na Sliki 2 je prikazan razvoj projekta mBills. Podjetje Mbills ima v svoji aplikaciji razvitih že v el i k o f u n k c i ona l n ost i, k i o m og oča jo i zv a ja nje t r a n sa k c i j u po r abn i k o v v r a zl i č n i h si t ua c i ja h. O m og oča p la čev a nje na p roda jn i h m est i h, letnik X, številka 2, oktober 2018 9 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek nakazovanje denarja na telefonsko številko, p la čev a nje s s l i ka njem r a č u n o v , sp l et n o p la čev a nje , p la čev a nje v m obi l n i a p l i ka c iji, p la čev a nje m eseč n i h po l o žn i c , v p la č i la i n i zp la č i la g oto v i ne , p la č i l o s s l i ka njem Q R - k od e , p la č i la na a vto ma t i h in drugo. 6.1 Kvalitativni raziskovalni pristop E m p i r i č n i d e l č l a n k a t e m e l j i n a k v a l i t a t i v n e m raziskovalnem pristopu, izvedenem na primeru p r o j e k t a m B i l l s . U g o t a v l j a l i s m o p r i s o t n o s t i n r a z v i t o s t k o n s t r u k t a a v t e n t i č n e g a v od e n j a i n konstrukta inovativnosti na primeru projekta mBills t e r p r e u č e v a l i n j u n o m e d s e b o jn o po v e z a v o . K l j uč n a raziskovalna vprašanja, na katerih t e m e l j i e m p i r i č n i d e l č l a n k a , s o n a s l e d n j a : 1. K a k o j e r a z v i t k o n s t r u k t a v t e n t i č n e g a v od e n j a na primeru projekta mBills? 2. K a k o i n o v a t i v n i s o z a po s l e n i n a p r i m e r u projekta mBills? 3. K a k o v od s t v o s pod b u j a i n o v a t i v n o s t z a po s l e n i h na primeru projekta mBills? 4. K a t e r e s o t e m e l jn e z n a č i l n o s t i a v t e n t i č n e g a v od e n j a , k i p r i po m o r e j o k v e č j i i n o v a t i v n o s t i zaposlenih na primeru projekta mBills? 5. K a k o s e po v e z a v a a v t e n t i č n e g a v od e n j a i n i n o v a t i v n o s t i k a ž e n a k o n k u r e n č n i p r e d n o s t i projekta mBills? Slika 2: Razvoj projekta mBills Vir: Mbills, d. o. o. Inter vju z izvršnim direktorjem, v odjem projekt a mBills Slika 3: Izvršni direktor podjetja Mbills, mag. Primož Zupan Vir: Mbills, d. o. o., Gradivo za marketing, 2017. 1. Kaj je tisto, kar vas navdihuje oziroma motivira pri vašem vodenju podjetja Mbills? Kakšen je namen vašega vodenja? »Pri tem me motivira to, da izhajam iz svojega zasebnega življenja, kot oče dveh hčera pri njiju ž e v e s ča s spodbujam kreativnost in inovativnost ter odprto razmišljanje. Prav tako me motivira, da v ekipi vsi zaposleni delimo te vrednote, stremimo za inoviranjem, imamo pozitiven odnos do sprememb, predvsem pa me motivira to, da vsi v ekipi želimo z našo letnik X, številka 2, oktober 2018 10 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek rešitvijo spremeniti svet plačevanja na bolje. Namen mojega vodenja je vzgojiti in vzgajati ljudi v smeri samostojnega odločanja znotraj področij, ki jih pokrivajo. Vsakemu od sodelavcev in sodelavk zaupam, da ravna odgovorno in se vede kot dober gospodar, ki za svoje delovne naloge skrbi tako, kot bi skrbel za svoje gospodinjstvo, ter izhaja iz tega, kar je dobro zame, je dobro tudi za podjetje, in najde presek teh dveh področij. « 2. Katere lastnosti in sposobnosti mora po vašem mnenju imeti dober vodja? »Dober vodja mora na eni strani imeti strokovna znanja in kompetence, ki se navezujejo na njegovo področje, hkrati pa mora imeti tudi veščine in značajske lastnosti, ki so značilne za odlične vodje. Zahtevati mora povratne informacije o svojem vodenju in jih potem tudi upoštevati oziroma reševati. Ves čas mora meriti vzdušje med zaposlenimi ter sproti obravnavati in reševati morebitne zaplete ali izzive. Prizadevati si mora za vzpostavitev kulture, v kateri zaposlenih ni strah konfliktov. Konflikti namreč nastajajo zaradi trenj mnenj, kar ni nič slabega, kvečjemu razhajanje mnenj omogoča iskanje boljših končnih rešitev po načelu a + b = c. « 3. Kako vidite sebe kot vodjo in kako bi opisali svoj slog vodenja? Lahko izpostavite primer iz svoje prakse izvršnega vodenja? »Sebe kot vodjo dojemam zelo horizontalno, vzor mi je holakracija, ki daje prednost timskemu odločanju pred močjo posameznika. Ta sistem je že vzpostavljen v Ameriki, menim sicer, da slovenska družba na kaj takšnega še ni pripravljena, a kljub temu verjamem, da lahko nekaj podobnega dosežemo v Mbills. Pri svojem vodenju in delegiranju nalog večkrat preverim, ali sem podal dovolj vhodnih informacij, hkrati pa od sodelavcev tudi pričakujem, da so dovolj samoiniciativni in po predaji nalog sami izpeljejo stvar do konca. To je še posebej pomembno pri inoviranju oziroma vzpostavljanju nečesa novega, saj na začetku ni znanih vseh podrobnosti, odkrivamo jih sproti, ko se s stvarjo spoznavamo. V start-up podjetju so spremembe stalnica, ki se ji moramo biti sposobni hitro prilagoditi, prav zato nas te spremembe ne ranijo tako kot kakšne sisteme, ki so več deset let na isti strukturi. Dober primer je zaposlitev pooblaščenke za preprečevanje pranja denarja in financiranja terorizma, ki je bila ob zaposlitvi nekako vržena v vodo in je uspešno splavala. To načelo je najboljše za ugotovitev samoiniciativnosti posameznikov, hkrati pa tudi, ali so ti strokovno dovolj močni, da lahko razvijajo sebe in sproti rešujejo ovire in težave. V podobnih okoliščinah sta začeli vodja marketinga in managerka poslovnih odnosov, prva je postavila uspešen sistem iz nič, druga pa prihaja iz popolnoma druge strokovne usmeritve, ki nima nikakršne zveze s finančno industrijo, a je kljub temu zelo uspešna. Prepričan sem, da imam okrog sebe ekipo ljudi, ki so zavzeti in ki imajo enako vizijo, da mBills postane standard brezgotovinskega plačevanja ne samo v Sloveniji, ampak tudi na širšem območju. « 4. Menite, da pri vodenju izhajate iz svojih lastnih vrednot in prepričanj? Bi lahko rekli, da delujete v skladu z njimi kljub zunanjim pritiskom v panogi mobilnega plačevanja? »Menim, da je vodenje neposreden rezultat tega, katere vrednote ima posameznik kot vodja. Če bi bile moje vrednote v tem smislu resno ogrožene oziroma bi imel občutek, da kot vodja na to ne morem vplivati in gredo stvari v navzkrižju z mojimi vrednotami, se tega preprosto ne bi šel. Verjamem, da lahko s temi vrednotami, ki jih imam, nekaj zagovarjam in energijo usmerim v to, da o drugačnem pogledu prepričam nasprotno stran. Č e p rav delujemo v zelo regulirani panogi, sem prepričan, da je posameznikovo razmišljanje tisto, kar postavlja meje mogočega. Pri vodenju sem vedno izhajal iz svojih osebnih vrednot in empatije ter se vživel v vlogo tistega, ki je na drugi strani. Pomembno mi je, kako drugi zaposleni vidijo mene in kaj je tisto, kar bi nekomu pomenilo izgubo zaupanja in ga razočaralo, zato se trudim in tovrstne stvari želim preprečiti. « 5. Poznate svoje prednosti in pomanjkljivosti? Kaj je po vašem mnenju vaša največja prednost? Razkrijete napake in pomanjkljivosti tudi svojim zaposlenim? »Ves čas se želim zavedati tako svojih močnih kot tudi šibkejših strani. Tega ne delam s samooceno, ampak za mnenje vprašam tudi sodelavce na letnih pogovorih, kako oni prepoznavajo moje močne strani in kje vidijo možnosti za izboljšave. Na letnih pogovorih tudi sam izpostavim njihove dobre lastnosti in jim povem, na katerih področjih vidim možnosti za izboljšave. To je nekakšen 360-stopinjski ‚feedback‘, ki ga ves čas izvajam. Kot sem že omenil, verjamem, da odličen vodja zahteva ‚feedback‘, ki ne naleti na gluha ušesa, čemur sem tudi sam vedno sledil. Ob primerjavi letošnjih in lanskih letnih pogovorov sem opazil, da sem izpolnil ž e v e l i k o o b l j u b , k l j u b t e m u p a je ostalo še nekaj prostora za izboljšave. Svojo močno stran vidim v tem, da sem vedno odprt za vsa vprašanja, vedno želim in poskušam pomagati znotraj svojih znanj in zmožnosti. Če teh ustreznih znanj in zmožnosti nimam, pa zaposlene napotim k ustreznejšemu viru. Ostajam pozitiven, optimističen in vztrajen. « letnik X, številka 2, oktober 2018 11 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek 6. Kakšen pomen imajo za vas pozitivna čustva? Prepoznate tovrstne elemente tudi pri svojih zaposlenih? Kako jih spodbujate? »Osebno ne ločim čustev med pozitivnimi in negativnimi. Udeležil sem se delavnice čustvene inteligence, na kateri so mi razložili, da na primer jeza ni negativno čustvo, prav tako tudi ne strah. Treba je razumeti, v kakšnem kontekstu se ta čustva sprožajo in zakaj. Kot vodje skozi čustva prepoznavamo signale in merimo temperaturo v kolektivu, ki ga vodimo. Seveda so čustva, kot sta veselje in sreča, čisto energetsko nasprotje jezi, kar se čuti tudi v kolektivu. Ko je nekdo jezen, je to najverjetneje zaradi občutka napada na njegove vrednote. Tudi strah je treba ustrezno managirati, saj posameznik takrat najverjetneje dvomi o svojih sposobnostih. Vsako čustvo ima svoj vzrok, ki mu lahko pridemo do dna skozi transparentnost čustev ljudi. Menim, da je to dobra lastnost ljudi, saj si le tako lahko pravočasno med sabo pomagamo. Nikoli ne bi želel, da bi moji zaposleni stvari tiščali v sebi toliko časa, da bi bilo prepozno za kakršnokoli pomoč. « 7. Kako pomembni se vam zdijo odnosi med zaposlenimi? Kakšni so ti odnosi v podjetju Mbills? Spodbujate odprtost, trajnost, iskrenost in zaupanje med zaposlenimi? »Odnosi med zaposlenimi se mi zdijo ključna sestavina in steber, na katerem lahko dober tim res deluje. Če ti odnosi med zaposlenimi ne temeljijo na zaupanju, potem je le vprašanje časa, kdaj bo tim razpadel. Prav zaradi tega z vsemi aktivnostmi, ki jih v podjetju počnemo, spodbujamo transparentno komunikacijo in reševanje stvari v timu. V največje veselje mi je videti samoiniciativnost sodelavcev za medsebojno pomoč. Pri tem bi mogoče citiral Adizesov koncept CAPI, Coalition of Authority Power and Influence, kajti verjamem v dobre odnose med zaposlenimi. Kot vodja sicer imam neko avtoriteto, da delegiram, a imajo zaposleni še vedno svojo moč - »power«, da se odločijo po svoji volji. Nanje pa lahko vpliva tudi eden izmed sodelavcev, ki ima določen sloves in uživa njihovo zaupanje. Ta dejavnik ima velik vpliv pri odločanju zaposlenih, ali zadevo izpeljati ali ne. Kadar so odnosi dobri, vodja poseduje vsa ta tri področja, njegov tim je bolj povezan in močnejši, saj vsak posameznik razvije večji del teh lastnosti.« 8. Se vam zdi, da so zaposleni do vas odprti in iskreni ter vam zaupajo? Ste tudi vi takšni v odnosu do njih? »Osebno ves čas prakticiram transparentnost, kljub temu pa verjamem, da je še vedno prostor za izboljšave. Zavedam se, da smo si ljudje različni in nekateri potrebujejo več časa, da neke stvari povedo, in vanje vložim več truda, da pridobim določene informacije. Upam pa, da imajo vsi občutek, da mi lahko neposredno povedo svoje mnenje oziroma karkoli jim leži na duši, sam pa se bom trudil stvari izboljšati. « 9. Menite, da uspešno prepoznavate znanja, sposobnosti, skrite talente zaposlenih? Jih spodbujate, da to pokažejo? Kako jim jih pomagate razviti? »To najbolj opazim prek pogovora in sprotne samoiniciativnosti posameznika, kako se sam angažira in kje potrebuje več spodbude. Kot vodja se trudim, da se zaposleni počutijo sprejete in odprte. Najbolj pa me veseli to, da sami zaznajo in se odzovejo na težave, poiščejo rešitev in ne čakajo, da se bo rešilo samo od sebe. Pri izražanju njihovih sposobnosti in talentov jih ne zaviram, le občasno ali po potrebi jih usmerim na pravo pot. Vsak moj zaposleni ve, da mora vlagati v svoj lasten razvoj in izobraževanje znotraj svojega področja. Kadar pridejo do mene s predlogom o izobraževanju in udeležbi na ustreznih konferencah, kot direktor te pobude vedno pozdravim in jih omogočim. « 10. Morda poznate pomanjkljivosti, strahove, želje in cilje svojih zaposlenih, kaj jih žene in motivira tako v poslovnem kot v zasebnem življenju? »Te teme se dotaknem tudi v letnih pogovorih, na katerih zaposlene vprašam o njihovih ciljih, željah, morebitnih strahovih in pomanjkljivostih. Zanima me, kako vidijo samega sebe, na koncu pa jim tudi sam podam povratne informacije, ki bi jim pomagale pri izboljšanju njihovih ne tako močnih strani. Vem, da imajo zaposleni zasebne cilje glede nadgrajevanja izobrazbe, konca š t u d i j a , ž e l j e po osamosvojitvi, in pri tem jih poskušam podpirati, kolikor je v moji moči. Verjamem, da lahko s takšno prakso oboji zmagamo. « 11. Kakšen pomen ima po vašem mnenju nudenje psihološke varnosti in podpore zaposlenim? »Sam verjamem, da je zaupanje tista ključna sestavina, ki je temelj za občutek psihološke varnosti. Ko imajo zaposleni občutek, da lahko zaupajo meni kot vodji in hkrati tudi sodelavcem, imajo večji občutek psihološke varnosti, kot če tega zaupanja ni. Moje ravnanje je vedno podrejeno temu, da vsi negujemo in razvijamo medsebojno zaupanje, ki ga ohranjamo tudi v odnosu do strank in poslovnih partnerjev. « letnik X, številka 2, oktober 2018 12 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek 12. Kako motivirate svoje zaposlene, da vsak dan z veseljem prihajajo v službo? »Najprej začnem pri sebi, v službo pridem motiviran, dobre volje in se potrudim takšno razpoloženje ustvariti tudi med sodelavci s kakšno lepo gesto že navsezgodaj zjutraj. Občasno jih presenetim s pozornostmi v obliki sladkarij ali sadja, spodbujam druženje med malico in preživljanje časa skupaj zunaj pisarne.« 13. Kakšno vlogo imata po vašem mnenju inovativnost in kreativnost zaposlenih pri uspešnosti podjetja Mbills? So tovrstne lastnosti cenjena kvaliteta v podjetju Mbills? »To je zagotovo nujna sestavina, ki je vgrajena v DNK našega podjetja. Razvili smo se iz inkubatorja ne samo kot zamisel, prototip in izdelek, ampak smo iz tega nastali spin- off podjetje. Inovativnost in kreativnost sta torej del naše kulture, kar se vidi v nenehnem in sprotnem spremljanju odnosov do uporabnikov, njihove izkušnje in celotnega postopka. Na osnovi tega sodelavci predlagajo izboljšave, mesečno posodabljamo aplikacijo, vsako četrtletje pa se lahko pohvalimo z novimi inovativnimi funkcionalnostmi. Naš tim je majhen, zato zamisli uresničujemo sproti, po ustnem dogovoru. Odločitev se sprejme v manjši sestavi tistih, ki jih stvar zadeva. Vzpostavitev sistema zapisovanja in vrednotenja zamisli se nam za zdaj še ne zdi potrebna. Kot vodja in direktor spodbujam medsebojno pomoč, saj se le tako, pa naj bo to redno delo ali inovativni predlog, stvari premaknejo naprej. « 14. Kakšna je vaša praksa glede podajanja povratnih informacij, pohval in konstruktivnih kritik? »Način podajanja povratnih informacij je odvisen od tega, ali gre za kritiko ali pohvalo. Kritike namreč podajam osebno, v pogovoru na štiri oči, medtem ko pohvale dajem javno. Tako znotraj ekipe kot tudi na različnih javnih dogodkih s ponosom povem, da imam čudovito ekipo zaposlenih, in verjamem, da se naša povezanost čuti tudi navzven. Upam si trditi, da je vsak izmed članov moje ekipe ponosen, da je del Mbills.« 15. Se vidite kot inovativnega vodjo, ki takšno vedenje vzbudi tudi pri zaposlenih? Bi lahko rekli, da jim pomenite zgled? »Trudim se delati v pozitivnem duhu in se držim načela ‚walk the talk‘, delaj to, kar govoriš, oziroma ne govori, če ne delaš. Menim, da preostali zaposleni vidijo in čutijo, da se tega res držim. Seveda pa obstajajo izzivi, kako vsem naenkrat ustreči, hkrati pa se držati objektivnih okvirov. Sproti se učim hkrati ugoditi željam svojih zaposlenih kot tudi odgovoriti na vse zunanje impulze, ki jih zaradi majhnosti start-up podjetja ni malo. « 16. Kakšen pomen ima po vašem mnenju inovativnost za uspešnost podjetja Mbills v panogi mobilnega plačevanja? »Menim, da je teh pomenov več. Eden je zagotovo naša prepoznavnost kot inovativno podjetje, ki izdeluje rešitve za finančno industrijo. Rekel bi, da smo celo več kot to, smo podjetje, ki s svojo platformo intenzivno raste. Rezultati so se začeli kazati tudi v partnerstvu s Petrolom, ki ima od decembra lani naš večinski delež. Če ne bi vlagali v inovativnost, se velikan, kot je Petrol, zagotovo ne bi odločil za nakup. Kot prvi na trgu, ki ponujamo tovrstni izdelek, se velikokrat srečujemo s pregovorom, ki še vedno drži: Navada je železna srajca. Uporabniki in podjetja, ki uporabljajo našo platformo, imajo še vedno tradicionalen način razmišljanja, zato je ključna kritična masa uporabnikov, ki na koncu vpliva na rast števila uporabnikov in število lokacij, ki sprejemajo mBills. « 1 7. Menite, da imajo vaše lastnosti in slog vodenja velik vpliv na inovativnost podjetja Mbills? »Rekel bi, da nimajo vpliva samo moje sposobnosti in slog vodenja, ampak gre za koalicijo avtoritete, moči in vpliva, ki sem jih citiral že prej. Verjamem, da lahko s spoštovanjem, zaupanjem in intenzivno odprto komunikacijo spodbudimo navdušenje ljudi na njihovem delovnem mestu. Kadar imajo zaposleni občutek, da so našli smisel v svojem delu, se tako vsi sodelavci kot tudi jaz počutimo dobro. Mislim, da je vse povezano s tem, kakšno ekipo smo si sestavili, kakšne ljudi si izbiramo za partnerje in koliko svobode ima nekdo pri sprejemanju odločitev na svojem delovnem mestu. To deluje kot paket, ki ga je treba obravnavati kot celoto, in verjamem, da sem kot direktor takšne delovne pogoje omogočil. Od vsakega posameznika pa je odvisno, kako te pogoje doživlja. Rezultati kažejo, da očitno nekaj že delamo prav. « letnik X, številka 2, oktober 2018 13 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek 6.2 Analiza in interpret acija em piričnega dela raziskave 6.2. 1 Oblik o v anje in izv edba ank etnih vprašalnik o v Za potrebe raziskave smo oblikovali dva anketna vprašalnika, in sicer vprašalnik za vodstvo in vprašalnik za zaposlene. Zaradi zagotavljanja zanesljivosti in verodostojnosti smo uporabili pet r az li čnih ž e p r e v e rj e nih m e r s kih ins trum e n t o v . Tako vprašalnik za vodje kot tudi za zaposlene sta sestavljena iz vprašanj zaprtega tipa, zapisanih v obliki trditev. Pri oblikovanju vprašalnikov s m o s l e d i l i n a č e l o m p r e g l e d n o s t i , r a z u m l j i v o s t i in atraktivnosti. Za ocenjevanje smo uporabili petstopenjsko Likertovo, ordinalno mersko lestvico, n a k a t e r i s o a n k et i r a n c i l a h k o o z n a č i l i s v o j e strinjanje z ocenami od 1 do 5. Tako oblikovane v p r a š a l n i k e s m o v n e s l i v s p l et n o a p l i k a c i j o 1 K A , k i o m o g o ča s t o r i t e v s p l et n e g a a n k et i r a n j a . A n k et n i vprašalniki so bili na spletu aktivni od 25. 3. 2018 do 2 8 . 3 . 2 0 1 8 . A n k et i r a n c i s o b i l i ž e p r e d r e š e v a n j e m ankete seznanjeni z namenom raziskave, zaradi o b č u t l j i v e n a r a v e v p r a š a n j p a t u d i o a n o n i m n o s t i njihovih odgovorov in zaupnosti podatkov. Vprašalnik za zaposlene: Vprašalnik, namenjen zaposlenim, je bil oblikovan tako, da so zaposleni o c e n j e v a l i l a s t n o a v t e n t i č n o s t , l a s t e n po z i t i v n i p s i h o l o š k i k a p i t a l i n a v t e n t i č n o v od e n j e . Z a po s l e n i so ocenjevali 36 trditev, pri katerih so lahko stopnjo strinjanja s posamezno trditvijo izrazili z ocenami od 1 d o 5 . P r i s k l o p u o a v t e n t i č n e m v od e n j u s o z a po s l e n i n a j p r e j o c e n j e v a l i l a s t n o a v t e n t i č n o s t , k j e r s o t r d i t v e o s v o j i h l a s t n o s t i h l a h k o o z n a č i l i z o c e n a m i od 1 ( s p l o h s e n e s t r i n j a m ) d o 5 ( po po l n o m a se strinjam). Vprašalnik je vseboval trditve, ki se n a v e z u j e j o n a š t i r i t e m e l jn e e l e m e n t e a v t e n t i č n e g a v od e n j a . P r i m e r i v p r a š a n j o l a s t n i a v t e n t i č n o s t i zaposlenih so prikazani v Tabeli 2. V nadaljevanju so zaposleni ocenjevali trditve, ki se nanašajo na stanja lastnega pozitivnega psihološkega kapitala: samozavest, upanje, o p t i m i z e m i n p r o ž n o s t . Z a po s l e n i s o l a h k o s t r i n j a n j e s posameznimi trditvami spet izrazili z ocenami od 1 do 5. Č e p rav izvirni vprašalnik vsebuje 12 v p r a š a n j z a v s a k o s t a n j e , s o v v p r a š a l n i k v k l j u č e n e po tri trditve za vsako pozitivno psihološko stanje. Vprašanja za ocenjevanje lastnega pozitivnega psihološkega kapitala so prikazana v Tabeli 3. V z a d n j e m d e l u s k l o p a v p r a š a n j o a v t e n t i č n e m vodenju so zaposleni ocenjevali elemente a v t e n t i č n o s t i , k i j i h p r e po z n a v a j o p r i s v o j e m v od j i . Na lestvici od 1 do 5 so lahko podali oceno za posamezne trditve, ki so prikazane v Tabeli 4. 6.2.2 Analiza V kvantitativnem delu raziskave je sodelovalo vseh 8 zaposlenih in vodja. V nadaljevanju predstavljamo rezultate vprašalnikov in njihovo interpretacijo, v k a t e r o s m o s m i s e l n o v k l j u č i l i i n po v e z a l i t u d i izsledke intervjuja. P r v i s k l o p v p r a š a n j o a v t e n t i č n e m v od e n j u p r e v e r j a s a m o o c e n o a v t e n t i č n o s t i v od i j i n z a po s l e n i h , z a z n a n o a v t e n t i č n o s t v od i j p r i zaposlenih in prisotnost pozitivnega psihološkega kapitala tako pri vodji kot tudi pri zaposlenih. Tabela 2: Merski instrument ‒ lastna avtentičnost zaposlenih Vprašanje Sklop 1. Želim povratne informacije, da bi lahko izboljšal/-a svoje odnose z drugimi. Samozavedanje 2. Zavedam se, kako drugi dojemajo moje sposobnosti. Samozavedanje 3. Povem točno to, kar mislim. Transparentnost odnosov 4. Priznavam svoje napake. Transparentnost odnosov 5. Delujem v skladu s svojimi prepričanji. Ponotranjena moralna perspektiva 6. Odločam se na podlagi svojih temeljnih prepričanj. Ponotranjena moralna perspektiva 7. Odprt/-a sem tudi za zamisli, ki so drugačne od mojih prepričanj. Uravnoteženo procesiranje informacij 8. Prisluhnem različnim mnenjem, preden sprejmem končno odločitev. Uravnoteženo procesiranje informacij Vir: F. O. Walumbwa et al., Authentic Leadership: Development and Validation of a Theory-Based Measure, 2008, str. 121. letnik X, številka 2, oktober 2018 14 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Tabela 3: Merski instrument ‒ lasten pozitivni psihološki kapital Vprašanje Sklop 1. Kadar mi vodja naloži dodatno delo, ki mi je nepoznano, verjamem, da mu bom kos. Samozavest 2. Tudi kadar delam pod pritiskom in v izzivov polnih okoliščinah, verjamem v svoje sposobnosti. Samozavest 3. Kadar organizacija vpelje nove, kompleksne delovne sisteme, verjamem, da sem se temu sposoben/-na prilagoditi in se nekaj novega naučiti. Samozavest 4. Optimistično gledam na svojo prihodnost v podjetju. Optimizem 5. Verjamem, da vsak negativen dogodek prinese tudi nekaj pozitivnega. Optimizem 6. Verjamem, da se bo vsaka slaba situacija spreobrnila na bolje. Optimizem 7. Odločno stremim po doseganju svojih delovnih ciljev. Upanje 8. Ko si zadam delovne cilje, sem osredotočen/-a na to, da bi jih dosegel/-a. Upanje 9. Delujem v skladu s prepričanjem »kjer je volja, tam je pot«. Upanje 10. Dobro obvladujem stres na delovnem mestu. Prožnost 11. Kadar mi spodleti, vem, da mi bo naslednjič uspelo. Prožnost 12. Z vsemi težavami na delovnem mestu se pogumno soočim. Prožnost Vir: S. Sapyaprapa, A. Tuicomepee, & R. Watakakosol, Validation of Psychological Capital Questionnaire in Thai Employees, 2013, str. 397-398. Tabela 4: Merski instrument ‒ avtentično vodenje Vprašanje Sklop 1. Moj vodja si želi povratnih informacij, da bi izboljšal odnos s preostalimi. Samozavedanje 2. Moj vodja jasno izraža svoja prepričanja. Transparentnost odnosov 3. Dejanja mojega vodje so skladna z njegovimi prepričanji. Ponotranjena moralna perspektiva 4. Moj vodja je odprt tudi za zamisli, ki se razlikujejo od njegovih temeljnih prepričanj. Uravnoteženo procesiranje informacij 5. Moj vodja se zaveda, kako drugi dojemajo njegove sposobnosti. Samozavedanje 6. Moj vodja priznava svoje napake. Transparentnost odnosov 7. Moj vodja se odloča na podlagi svojih temeljnih prepričanj. Ponotranjena moralna perspektiva 8. Moj vodja upošteva tudi druga mnenja, preden sprejme končno odločitev. Uravnoteženo procesiranje informacij 9. Moj vodja se zaveda svojih prednosti in slabosti. Uravnoteženo procesiranje informacij 10. Moj vodja odprto deli informacije z drugimi. Transparentnost odnosov 11. Moj vodja ne podleže pritiskom okolja, ki nasprotujejo njegovim prepričanjem. Ponotranjena moralna perspektiva 12. Moj vodja objektivno analizira pomembne podatke, preden sprejme končno odločitev. Uravnoteženo procesiranje informacij 13. Moj vodja se zaveda vpliva na preostale. Samozavedanje 14. Moj vodja jasno izraža svoje ideje in mnenja. Transparentnost odnosov 15. Moj vodja deluje v skladu s svojimi moralnimi standardi. Ponotranjena moralna perspektiva 16. Moj vodja spodbuja preostale, da izrazijo svoja nasprotujoča mnenja. Uravnoteženo procesiranje informacij Vir: Linda. L. Neider & C. A. Schriesheim, The Authentic Leadership Inventory (ALI): Development and empirical tests, 2011, str. 1149. letnik X, številka 2, oktober 2018 15 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Samoocena vodje: Vodja je pri vrednotenju trditev prvega dela vprašalnika ocenjeval svoje lastnosti, ki se na našajo na št ir i k lju č ne elemen te a vten t i č nega v od enja: s a m o z a v e d an j e , u r a vn o t e ž e n o p r o c e s i r an j e inf o rm a ci j , transparentnost odnosov in ponotranjena moralna perspektiva. Pri vseh trditvah je uporabil najvišjo oceno, kar pomen i, da sv oje last nost i d ojema kot a vten t i č ne . N a Sliki 4 so prikazane vodjeve ocene trditev. Visoke samoocene so skladne tudi z direktorjevimi odgovori v intervjuju. Skozi pogovor je bilo razvidno, da d ob ro po z na k on cept a vten t i č n ost i i n se za v eda, ka tere k l ju č ne last n ost i i n sposobn ost i m o r a i m et i d ober v od ja . Ta mora po njegovem mnenju stremeti po pridobivanju po v r a t n i h i n f o r ma c i j i n ji h t u di u poš tev a t i . V es čas mora meriti vzdušje med zaposlenimi in sproti reševati morebitne zaplete ali izzive. Sebe kot vodjo dojema zelo horizontalno, vzor mu predstavlja holakracija, k i da je p red n ost t i ms k em u odl oča nju p red m oč jo posameznika. Namen njegovega vodenja je vzgojiti in vz g a ja t i l ju di v sm er i sa m ostojneg a odl oča nja z n ot r a j področ i j, k i ji h po k r i v a jo . Del u je v s k la d u s sv oji m i v red n ota m i, sa j je p rep r i ča n, da je v od enje neposred en rezultat tega, katere vrednote ima posameznik kot vodja. Svojim vrednotam ostaja zvest tudi, kadar ima obč u tek, da so te v na vzk r i ž ju z z u na nji m i v p l i v i . Pri vodenju poskuša izhajati iz osebnih vrednot in em p a t i je ter se v ži v et i v v l og o t isteg a, k i je na dr u g i sta n i . Prepo z na v a sv oje m oč ne i n šib k ejše st r a n i, k i se ji h s po m oč jo po v r a t n i h i n f o r ma c i j za č ne zavedati in se ji h t r u di i zbo l jša t i . V es čas p r a kt i c i r a t r a n sp a ren t n ost , kljub temu pa verjame, da je še vedno prostor za i z b o l j š a v e . Z a v e d a s e , d a s o s i l j u d j e r a z l i č ni in n e k a t e r i pot rebu jejo v eč časa, da po v ed o st v a r i . V a nje za to v l o ži v eč t r u da za p r i d obi v a nje i n f o r ma c i j . Zaznana avtentičnost vodje pri zaposlenih: V s k l o p u a v t e n t i č n e g a v od e n j a s o l a h k o s v o j o o c e n o o a v t e n t i č n i h l a s t n o s t i h v od j e pod a l i t u d i s l e d i l c i . T a k o t r d i t v e , na m en j en e s a m oocen j e v a n j u a v t en t i č n i h lastnosti vodje, kot tudi trditve za ocenjevanje z a z n a n i h a v t e n t i č n i h l a s t n o s t i v od j e p r i z a po s l e n i h s o v s e b o v a l e e n a k e e l e m e n t e , k a r n a m j e o m o g o č i l o p r i m e r j a v o o c e n . N a S l i k i 5 s o p r i k a z a n e po v p r e č n e o c e n e z a z n a n e a v t e n t i č n o s t i v od j e p r i z a po s l e n i h . Zaposleni so najvišje ocenili priznavanje napak v od je , njeg o v o spodbuja nje nasprot ujoči h si m nenj i n odprtost za zamisli, ki nasprotujejo njegovim temeljnim prepr i ča njem. P o v preč na ocena teh t reh t rdi tev je 4, 1 . S v ojo v iso k o oceno t rdi t v e , k i kaže na njeg o v o od prtost za nasprot ujoča si m nenja, je v od ja podk repil tudi s primeri v intervjuju. Poudaril je pomembnost vzpostavitve kulture, v kateri zaposlenih ni strah sporov . Ra zhaja nje m nenj je na mreč k or ist no i n om og oča iska nje bo ljši h k on č n i h reši tev po na čel u a + b = c. V od j i t u d i p r i z na v a n je na p a k ne p reds t a v l j a te ž a v , sa j p r i sv oj i h za pos l en i h iš če po v r a t ne i n f o r ma c i je , s katerimi bi lahko še izboljšal svoje vodenje. Zadnjo z g o r a j na v ed en o v i so k o ocen jen o t r d i te v , k i i zr a ž a vodjevo odprtost za zamisli, je v intervjuju potrdil tudi vodja. Povedal je, da so njegova vrata vedno od p r t a za v sa v p r aša n j a , v ed n o že l i po ma g a t i z n o t r a j sv oj i h z na n j i n z m o ž n os t i , če t e h z n a n j i n z m o ž n o s t i nima, pa zaposlene napoti k ustreznejšemu viru. Slika 4: Samoocena avtentičnosti vodje letnik X, številka 2, oktober 2018 16 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Z n e k o l i k o n i ž j o po v p r e č n o o c e n o , i n s i c e r 3 , 9 , so zaposleni ocenili vodjevo upoštevanje njihovih m n e n j p r i s p r e j e m a n j u k o n č n i h od l o č i t e v i n nepodleganje pritiskom okolja, ki so v nasprotju z n j e g o v i m p r e p r i ča n j e m . Z e n a k o o c e n o s o z a po s l e n i ovrednotili tudi vodjevo zavedanje vpliva na p r e o s t a l e , n j e g o v o j a s n o i z r a ž a n j e z a m i s l i i n m n e n j ter delovanje v skladu s svojimi moralnimi standardi. V po v p r e č j u s o t a k o z a po s l e n i n a j b o l j e o c e n i l i vodjeve lastnosti, ki se navezujejo na ponotranjeno m o r a l n o p e r s p e k t i v o i n u r a v n o t e ž e n o p r o c e s i r a n j e . N ajv eč je odstopa nje med samooceno v odje i n ocenami, ki so jih podali zaposleni, se je pokazalo pri vodjevi odprti delitvi informacij z drugimi in objektivnem analiziranju pomembnih podatkov pred sprejemanjem končne odloči t v e . Za poslen i so pr v o t rdi tev ocen ili s po vprečno oceno 3 ,3 , dr ugo pa s 3 , 1 . T ako so torej najslabše ocenili vodjeve lastnosti, ki predstavljajo samozavedanje in transparentnost odnosov. Prisotnost pozitivnega psihološkega kapitala: V od je i n za pos l en i so v s k l o pu v p r aša nj o a vten t i č nem vodenju ocenjevali tudi svoje lastnosti, ki predstavljajo k l ju č ne el em en te po zi t i v neg a psi h o l oš k eg a ka pi ta la . N a S l i k i 6 p redsta v l ja m o po v p reč ne ocene last neg a pozitivnega psihološkega kapitala vodij in zaposlenih. Vodja vsa štiri stanja pozitivnega psihološkega ka pi tala, u pa nje , samoza v est, opt imizem i n prožnost, ocenjuje zelo visoko, saj je vse trditve ovrednotil z najvišjo možno po vprečno oceno . V i nter v juju je po v edal, da se pri svojem vodenju trudi spodbujati samoiniciativnost za poslen i h. Od nji h namreč pri čakuje samostojno izpelja v o naložen i h nalog, saj se za v eda, da bo uspešnost konča ne naloge d vig n ila nji ho v o samoza v est. Men i, da je na čelo » vreči nekoga v v od o i n ga pust i t i, da splava« najboljši ka za l n i k st rokov ne moč i, zmožnost i samorazv oja ter sprot nega reševa nja o vir i n teža v . V od ja osebn o ne l oč i m ed po zi t i v n i m i i n neg a t i v n i m i č ust v i . V sa k o č ust v o i ma po njeg o v em mnenju svoj vzrok, ki mu lahko pridemo do dna skozi t r a n sp a ren t n ost č ustev l ju di . Sa m ne bi n i k o l i žel el, da bi njeg o v i za pos l en i t išča l i č ust v a v sebi to l i k o časa, da bi bi l o p repo z n o za ka k ršn o k o l i po m oč . Prep r i ča n je , da je zaupanje temelj psihološke varnosti, zato spodbuja negovanje in razvijanje medsebojnega zaupanja, ki ga ohranja tudi v odnosu do strank in poslovnih p a r t ner jev . Sa m osta ja po zi t i v en i n vzt r a jen, v s l už bo p r i d e m ot i v i r a n i n se pot r u di ta kšn o r a zpo l o ženje ustvariti tudi med sodelavci. Zaposleni so bili pri samooceni stanj pozitivnega psi hološkega kapitala nekoliko bolj k r it ič n i. Z najboljšo povprečno oceno so ovrednotili trdit ve , ki najbolje opisujejo stanje samozavesti. Tako so zaposleni najvišje ocenili trditev o sv oji zmožnosti prilagajanja novim, kom pleksnim delovnim sistemom in pridobivanju novih znanj. To trditev so ovrednotili s povprečno oceno 4,6. Nekoliko nižje so ocenili stanje upanja, pri čemer sta bili najbolje ocenjeni Slika 5: Zaznana avtentičnost vodje pri zaposlenih letnik X, številka 2, oktober 2018 17 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek trdit vi tisti, ki se nanašata na osredotočenost doseganja ciljev . Njuna povprečna ocena je znašala 4,5 . N ajslabše so zaposleni ocenili stanje prožnosti, kajti niso popolnoma prepričani, da jim lahko po prvem neuspelem poskusu spet uspe. T o trditev so ovrednotili s povprečno oceno 3 ,5 . T rdit ve stanja optimizma so ocenili s precej povprečnimi ocenami, med katerimi so najbolje ovrednotili svoje optimistično gledanje na prihodnost v podjet ju. T rditev je bila ocenjena s povprečno oceno 4, 1 . Lastna avtentičnost zaposlenih: V sklopu v p r aša nj o a vten t i č nem v od enju so za pos l en i ocenjev a l i t u di t rdi t v e , k i se na naša jo na last ne a vten t i č ne last n ost i . N a S l i k i 7 so p r i ka za ne po v p reč ne ocene last ne a vten t i č n ost i za pos l en i h. Za pos l en i so z na jv išjo po v p reč n o ocen o 4 ,8 o v red n ot i l i žel jo po po v r a t n i h informacijah, ki sodi pod element samozavedanja. H k r a t i p a je dr u g a t rdi tev teg a el em en ta, k jer za pos l en i i zr a ža jo za v eda nje , ka k o dr u g i d ojema jo Slika 6: Lasten pozitivni psihološki kapital vodje in zaposlenih Slika 7: Lastna avtentičnost zaposlenih letnik X, številka 2, oktober 2018 18 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek njihove sposobnosti, najslabše ocenjena. Ocenjujejo jo s po v p reč n o ocen o 3 , 4 , seš tev ek po v p reč n i h ocen obeh t rdi tev p a p r i ka z u je sa m o za v eda nje k ot na jn i ž je ocenjen element. Najbolje ocenjena elementa na podla g i po v p reč neg a seš tev ka ocen nju n i h t rdi tev sta pon ot r a njena m o r a l na perspekt i v a i n ur a v n otežen o procesiranje informacij. P r i m e r j a v a s a m o o c e n e v od j e i n z a po s l e n i h k a ž e n a t o , d a s o z a po s l e n i l a s t n o a v t e n t i č n o s t o c e n i l i precej slabše kot vodja. 6.3 R ezult ati razisk a v e z d iseminacijo V n a d a l j e v a n j u p r e d s t a v l j a m o z a k l j u č n e u g o t o v i t v e na podlagi prej postavljenih raziskovalnih vprašanj. Raziskovalno vprašanje 1: Kako je razvit konstrukt avtentičnega vodenja na primeru projekta mBills? Konstrukt avtentičnega vodenja je na primeru projekta mBills prisoten in dobro razvit. Vodja dobro pozna koncept avtentičnega vodenja, iz intervjuja pa je tudi razvidno, da se na tem področju veliko izobražuje. Ekipo vodi tako, da ta razvije pozitiven odnos do sprememb, deli iste moralne vrednote in stremi za istimi cilji. Raziskovalno vprašanje 2: Kako inovativni so zaposleni na primeru projekta mBills? Zaposleni na primeru projekta mBills so zelo i n o v a t i v n i , g r e n a m r e č z a m l a d o s t a r t - u p pod j et j e , ki se je razvilo iz inkubatorja za razvoj zamisli H a l S t u d i a . V od j a v i d i s v o j e z a po s l e n e k o t z e l o inovativne in poudarja, da sta inovativnost in k r e a t i v n o s t v g r a j e n a v D N K n j i h o v e g a pod j et j a . P r i zaposlenih ceni nenehno spremljanje dogajanja na trgu in predlaganje izboljšav, saj takšna zavzetost o m o g o ča n e n e h n e po s od o b i t v e i n r a z v o j n j i h o v e g a produkta. Zaposleni sami zaznajo in se odzovejo n a t e ž a v e t e r po i š č e j o r e š i t v e . Z a v e d a j o s e po m e n a l a s t n e g a s a m o r a z v o j a i n i z o b r a ž e v a n j a z n o t r a j n j i h o v i h pod r o č i j . I n o v a t i v n e l a s t n o s t i z a po s l e n i h zato predstavljajo nujno in cenjeno lastnost, ki pripomore k obstoju, rasti in razvoju podjetja. Raziskovalno vprašanje 3: Kako vodstvo spodbuja inovativnost zaposlenih na primeru projekta mBills? V od j a s e t r u d i , d a s e z a po s l e n i po č u t i j o s p r e j et e in odprte, prav tako pa jih podpira pri njihovih z a s e b n i h i n s l u ž b e n i h c i l j i h . P r e k po g o v o r a i n sprotne samoiniciativnosti posameznika spozna: k a t e r a s o t i s t a pod r o č j a , k j e r s e a n g a ž i r a s a m , i n k j e po t r e b u j e s pod b u d o . P r i i z r a ž a n j u s po s o b n o s t i i n t a l e n t o v z a po s l e n i h n e z a v i r a , l e o b ča s n o a l i po potrebi jih usmeri na pravo pot. Spodbuja t u d i n j i h o v e p r e d l o g e z a d od a t n a i z o b r a ž e v a n j a i n u d e l e ž b o n a k o n f e r e n c a h . V od j a c e n i v s a k r š e n prispevek zaposlenega k uspešnosti podjetja in je po n o s e n n a d o s e žk e s v o j e e k i p e . V pod j et j u n i m a j o vzpostavljenega formalnega sistema nagrajevanja, ampak poskušajo zaposlene nagraditi z novim z n a n j e m , k o t s o d o b r o m e n t o r s t v o , k o n f e r e n c e , t e ča j i in drugo. Inovativnost zaposlenih spodbujajo tudi z u s t v a r j a n j e m v z d uš j a , v k a t e r e m s e z a po s l e n i po č u t i s p r e j et e g a i n s i u p a i z r a ž a t i s v o j e z a m i s l i . V od j a n a m r e č s l e d i n a č e l u , d a n o b e n a z a m i s e l n i n a p a č n a , in njegova vrata so vedno odprta za vse. Raziskovalno vprašanje 4: Katere so temeljne značilnosti avtentičnega vodenja, ki pripomorejo k večji inovativnosti zaposlenih na primeru projekta mBills? K o t tem e l jne z na č i l n os t i a v ten t i č ne g a v od en j a na primeru projekta mBills bi glede na multimetodološko analizo navedli samozavest, upanje, ponotranjeno mora l no p er sp ekt iv o i n u ra v notež e no pro c e si ra nj e informacij. Omenjene lastnosti vodja skozi pozitivno modeliranje prenaša na svoje sledilce. Raziskovalno vprašanje 5: Povezava avtentičnega vodenja in inovativnosti na primeru projekta mBills? A v t e n t i č n o v od e n j e po m e m b n o v p l i v a n a i n o v a t i v n o s t z a po s l e n i h . A v t e n t i č n i v od j a s s v o j i m i lastnostmi, kot so samorazkritje, odprtost in delovanje v skladu s svojim vrednotami, vzbuja z a u p a n j e , s pod b u j a i z r a ž a n j e n a s p r o t u j o č i h m n e n j , d v i g u j e s a m o z a v e s t , k a r s e k a ž e v b o l j i n o v a t i v n i h prispevkih posameznikov. Inovativnost je nujna s e s t a v i n a , k i j e v g r a j e n a v D N K pod j et j a M b i l l s , k o t p r o j e k t s o s e v »spin-off « pod j et j e r a z v i l i i z inkubatorja. Mbills je prepoznan kot inovativno pod j et j e , k i i z d e l u j e r e š i t v e z a f i n a n č n o i n d u s t r i j o . 6.4 P o v eza v a a vtentičneg a v odenja in ino v ativnos ti pri projektu mBills S po m o č j o k v a l i t a t i v n e r a z i s k a v e , k i s m o j o i z v e d l i z v od j e m p r o j e k t a m B i l l s m a g . P r i m o ž e m Z u p a n o m , po t r j u j e m o t e m e l jn o t e z o , k i p r a v i , d a s e a v t e n t i č n e l a s t n o s t i v od j e k a ž e j o v b o l j š i h i n o v a t i v n i h d o s e žk i h zaposlenih na primeru projekta mBills. letnik X, številka 2, oktober 2018 19 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek 7 . Priporočila in om ejitv e člank a P od jet ju pr i poroča m o na daljnje oh ra nja nje i n ra zv ija nje odprte, iskrene ter transparentne komunikacije. Bolj bo v od ja i zražal prepr i ča nja, m nenja, vred note i n c ilje , bo lj mu bodo zaposleni zaupali in sledili. Poleg tega pa bo vodja z deljenjem pomembnih informacij pri zaposlenih vzbu dil obč u tek pomembnost i i n od g o v or nost i. T i se bod o ta k o bo lj a ngažirali, pr ispev ali v eč za misli i n bod o bolj motivirani za iskanje novih rešitev. Skozi odprto in iskreno medsebojno komunikacijo bi vodja in zaposleni lažje spoznali sv oje medsebojne pred nost i i n slabost i. Vodja bi lahko tako zaznane prednosti zaposlenih poma gal ra zv ija t i na prej, slabost i pa s sku pn imi m očmi odpraviti. Predlagamo tudi nadaljnji razvoj in krepitev objektivnosti pri analiziranju podatkov in njihovo pr i or i t i zira nje ter od prto k om u n i ka c ijo , kar om og oča v eč jo pod poro za poslen i h pr i i zv edbi projekto v . Poleg navedenega predlagamo tudi ohranjanje stanj pozitivnega psihološkega kapitala. Omenjeno bi pri za poslen i h po vzročil o še v eč jo vzt rajnost i n v ero v ase . V čla n ku sm o se sreča l i p red v sem z m etod o l oš k i m i o m eji t v a m i . V k l ju čev a nje v eč jeg a š tev i la m od er a to r jev i n m edia to r jev bi na m reč na ta n č neje pojasn i l o razumevanje stimulantov kreativnosti in inovativnosti ter po m embn o v l og o v od jev i h a vten t i č n i h last n ost i pri tem. Dodatno bi razumevanje podkrepila tudi raziskava, izvedena na ve č ravneh organizacije. V p r i h od nje p r i po roča m o i zv ed bo r a zis ka v e na vzo rc u ve č pod jet i j r a zl i č ne v el i k ost i i n i z r a zl i č n i h p a n og . Predlagamo raziskavo na ve č ravneh z upoštevanjem r a z l i č nih m e h ani z m o v . 8. Zaključek Današnje vodenje v dobi digitalne ekonomije, hiter tehnološki razvoj in številne ekonomske spremembe silijo organizacije, da sledijo trendu nenehnega inoviranja. Zadnje pomen i eno izmed klju čn i h kon kurenčn i h pred nost i, k i orga n i zac ija m zagotavlja dolgoroč no uspešnost in obstoj. Neizogibno je, da morajo organizacije, če želijo sledi t i sv oji i no va t iv n i st ra teg iji, spodbuja t i inovativno vedenje zaposlenih, promovirati njihove inovativne zamisli in te zamisli preliti v inovativne produkte. Da bi organizacije izkoristile inovativne potenciale svojih zaposlenih, se morajo zavedati, kaj njihove zaposlene motivira in kaj vzbudi posameznikovo inovativno vedenje. Takšno vedenje vzbudijo vodje z izkazovanjem podpore ter spodbujanjem kreativnih i n i no va t iv n i h akt iv nost i za poslen i h. A vtent i čn i v odje s svojimi lastnostmi in vrednotami, ki so v skladu z njihovimi dejanji, vzbudijo zaupanje zaposlenih. Za poslen i, ki obču t ijo takšno pod poro v odij, z v e č j o v er jet nost jo izražajo sv oja kon f likt na m nenja i n zamisli. A vtent i čn i v odje pri za poslen i h prepoznajo nji ho v e sposobnosti in talente ter jim jih pomagajo razviti. Med zaposlenimi spodbujajo pozitivni psihološki kapital in se trudijo ustvariti vzdušje, ki zaposlene motivira, da se pot r u dijo po sv oji h najboljši h močeh, so bolj pri pra v ljen i tvegati in iskati nove rešitve. Literatura in viri 1. Am u n kete , S. , & R ot h ma n n, S. ( 2 0 1 5 ) . A u t hen t i c leadership, psychological capital, job satisfaction and intention to leave in state-owned enterprises. Journal of Psychology in Africa, 25 ( 4 ), 271 –281. 2. A v o l i o , B . J . , & G a r d n e r , W . L . ( 2 0 0 5 ) . A u t h e n t i c l e a d e r s h i p d e v e l o p m e n t : G e tt i n g t o t h e r o o t of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16 ( 3 ) , 3 1 5 –338. 3. A v o li o , B . J . , Gard ner , W . L. , W al umbw a, F . O . , L u t ha ns , F . , & Ma y , D . R. ( 2 004 ) . U n l ock i ng t he mask: A look at the process by which authentic lea d ers im pa ct fo ll o w er a tt i t u d es a n d beha v i ors. The Leadership Quarterly, 15 (6), 8 01 –823. 4. A v o li o , B . J . , L u t ha ns , F . , & W al umbw a, F . O . ( 2 004 ) . Authentic Leadership: Theory building for veritable sustained performance ( w o r kin g p a p e r ) . L in c o ln : Ga l lup L eader sh ip I n st it ute, Un iver sit y of Nebra sk a. 5. B aer , M. ( 2 0 1 2 ) . Pu tt i ng crea t i v i t y to w or k: The implementation of creative ideas in organizations. Academy of Management Journal, 55(5), 1102 – 1119. 6 . C a z a , A . , & J a c k s o n , B . ( 2 0 1 1 ) . A u t h e n t i c l e a d e r s h i p . V A . B r y m a n , D . C o l l i n s o n , K . G r i n t , B . J a c k s o n , & M . U h l - B i e n ( u r . ) , The SAGE handbook of leadership ( s t r . 3 5 2 -364). Thousand Oaks, CA: Sage. 7. Crossan, M. M. , & A pay din, M. ( 20 1 0 ) . A multi- dimensional framework of organizational innovation: A systematic review of the literature. Journal of management studies, 47 (6), 115 4 -1191. 8. Č e r n e , M ., & Pe n g e r, S . (2 010). R a z v o j k o n c e p t u a l n e g a m od ela a vten t i č nega v od enja. Teorija in praksa, 47 (4), 819 - 8 4 2 . 9. Č e r n e , M . , J a k l i č , M . , & Š k e r l a v a j , M . ( 2 0 1 3 ) . Authentic leadership, creativity, and innovation: A multilevel perspective. Leadership, 9 ( 1 ) , 6 3 –85. 10. D a ma n pour , F . , & W isc h nevsky , J . D . ( 2 006 ) . R esearc h on innovation in organizations: Distinguishing innovation-generating from innovation-adopting organizations. Journal of Engineering and Technology Management, 23 ( 4 ) , 2 6 9 – 291. letnik X, številka 2, oktober 2018 20 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek 11. De J ong, J . , & Den Hartog, D . ( 2 0 1 0 ) . M easur i ng innovative work behaviour. Creativity and Innovation Management, 19( 1 ) , 23 –36. 12. El reha i l, H . , Em ea g w a l i, O . L. , Alsaa d , A. , & A l z g h o u l , A . (2 018). T h e i m p a c t o f Tr a n s f o r m a t i o n a l and Authentic leadership on innovation in higher education: The contingent role of knowledge sharing. Telematics and Informatics, 35 ( 1 ) , 5 5 –6 7. 13. Erickson, R. J . ( 1 995 ) . The im porta nce of au t hent ici t y for self and society. Symbolic interaction, 18( 2 ) , 1 2 1 –144. 14. F i o l , C . M . ( 1 9 9 6 ) . S q u e e z i n g h a r d e r d o e s n ‘ t always work: Continuing the search for consistency in innovation research. Academy of Management Review, 21 ( 4 ) , 1 0 1 2 –1021. 15. G a r d n e r , W . L . , A v o l i o , B . J . , L u t h a n s , F . , M a y , D . R . , & W a l u m b w a , F . ( 2 0 0 5 ) . “ C a n y o u s e e the real me?” A self-based model of authentic leader and follower development. The Leadership Quarterly, 16 ( 3 ) , 3 43 – 37 2 . 16. G e o r g e , B . , & S i m s , P . ( 2 0 0 7 ) . True North: Discover Your Authentic Leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass. 1 7. K er n is , M. H. ( 2 003 ) . T o w ard a concept uali za t i on of optimal self-esteem. Psychological inquiry, 14 ( 1 ) , 1 –26. 18. Linda, L., Neider, N., &. Schriesheim, C. A. ( 2 0 1 1 ) . T h e A u t h e n t i c L e a d e r s h i p I n v e n t o r y ( A L I ) : D e v e l o p m e n t a n d e m p i r i c a l t e s t s . 19. Luthans, F., Avey, J. B., Avolio, B. J., & Peterson, S. J. (2 010). T h e d e v e l o p m e n t a n d r e s u l t i n g p e r f o r m a n c e impact of positive psychological capital. Human Resource Development Quarterly, 21 ( 1 ) , 4 1 –6 7. 2 0 . M b i l l s , d . o . o . ( 2 0 1 7 ) . Gradivo za marketing (i nt e r no gradivo). Ljubljana: Mbills, d. o. o. 21. M ü c e l d i l i , B . , T u r a n , H . , & E r d i l , O . ( 2 0 1 3 ) . T h e i n fl u e n c e o f a u t h e n t i c l e a d e r s h i p o n c r e a t i v i t y and innovativeness. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 99 , 6 7 3 –681. 2 2 . Sapyaprapa, S., T u icomep e e, A., & W at a k a ko s ol, R., V ali d a t i o n o f P s y c h o l o g i c al C a p i t al Qu e s t i o n n ai r e i n T ha i Em p l o y ees , 2 0 1 3 , st r . 3 9 7 ‒ 3 9 8 . 23. S c o tt , S . G . , & B r u c e , R . A . ( 1 9 9 4 ) . D et e r m i n a n t s of innovative behavior: A path model of individual innovation in the workplace. Academy of Management Journal, 37 ( 3 ) , 5 8 0 –6 0 7. 24. Sha mir , B . ( 2 007) . F rom passi v e rec i pien ts to a ct i v e coproducers, followers’ roles in the leadership process. V B . Sha mir , R. Pillai, M. C. B li gh & M. U h l- Bie n (u r.), Follower-centered perspectives on leadership: A tribute to the memory of James R. Meindl (s t r. i x – x x xi x ) . G reen w i c h, CT : I n for ma t i on A ge . 25. Sha mir , B . , & Eila m, G. ( 2 005 ) . “W ha t ‘ s y our stor y ?” A life-stories approach to authentic leadership development. The Leadership Quarterly, 16(3), 395 –4 1 7. 26. W al umbw a, F . O . , A v o li o , B . J . , Gard ner , W . L. , W er nsi ng, T . S. , & P eterson, S. J . ( 2 008 ) . A u t hen t i c leadership: Development and validation of a theory- based measure. Journal of Management, 34 ( 1 ) , 8 9 –126. 2 7. Z hou, J., Ma, Y ., C heng , W ., & Xia, B. (201 4 ). Mediat i ng role of employee emotions in the relationship between authentic leadership and employee innovation. Social Behavior and Personality: an international journal , 42 (8), 1267 – 1278. Anja Arnšek, mag. posl. ved, je mag ist r ica s področ ja podiplomskega prog ra ma Ma nagement na Ekonomsk i fa ku ltet i U n i v erze v L jub lja n i, kjer je sv oj i n teres za ma na gemen t i n sod obne pr istope v v od enju s pou dar k om na najno v ejšem k oncept u i no v a t i v nost i ra zv ijala i n prou čev ala v sv ojem ma g ist rskem d el u z nasl o v om » P o v eza v a a vten t i č nega v od enja i n i no v a t i v nost i pr i projekt u mB ills« , k i ga je zel o uspešno za g o v ar jala ter za sv oje ma g ist rsk o d el o prejela poh v al o k omisije . Ma g ist r i co A njo Ar nšek, k i je za poslena v pod jet ju mB ills , d . o . o . , odli kujejo njena a nali t i č nost, ra zisk o v al na odli č nost, sistema t i č nost, v iso ka za vzetost za d el o i n v iso ka sa m ostojnost pr i d el u, or ien t ira nost k c ilju i n sposobnost za samostojno prevzemanje nalog in doseganje ciljev ter izreden pozitiven odnos do dela v timu. Prof. dr. Sandra Penger je i zred na profesor i ca za področ je ma na gemen ta i n orga n i za c ije na Ka tedr i za ma na gemen t i n orga n i za c ijo na Ek onomsk i fa kul tet i U n i v erze v L jub lja n i. N jen ra zisk o v al n i i n teres je v prou čev a nju ma na gemen ta i n v od enja s posebn im pou dar k om na a vten t i č nem v od enju, pozi t i v n i psi ho l og iji v v od enju, pozi t i v nem orga n i za c ijskem v ed enju ter ra zv oju u čeče se orga n i za c ije . N a področ ju peda g oške d eja v nost i je bila men tor i ca sku paj pr i v eč k ot 400 di p l omsk i h i n 2 00 ma g ist rsk i h d eli h ter 1 d o ktorskem d el u. J e a vtor i ca 1 4 u č ben i k o v i n zna nst v en i h m onog rafi j v soav torst v u ter 33 i zv i r n i h z na n st ven i h čla n kov , ra ng i ra n i h t ud i v rev ija h SSCi. Za svoje št ud ijsko i n ra ziskova l no delo je prejela štev il ne na g ra d e . S pr ispev k i se red no u d eležuje med narod n i h k on ferenc s področ ja v od enja i n ma na gemen ta ter redno sodeluje s poslovno prakso prek izvedbe akademij za vodilne managerje v poslovni praksi.