04 Izpitni centri ECDL ECDL (European Computer Driving License), ki ga v Sloveniji imenujemo evropsko raËunalni.ko spriËevalo, je standardni program usposabljanja uporabnikov, ki da zaposlenim potrebno znanje za delo s standardnimi raËunalni.kimi programi na informatiziranem delovnem mestu, delodajalcem pa pomeni dokazilo o usposobljenosti. V Evropi je za uvajanje, usposabljanje in nadzor izvajanja ECDL poobla.Ëena ustanova ECDL Fundation, v Sloveniji pa je kot Ëlan CEPIS (Council of European Professional Informatics) to pravico pridobilo Slovensko dru.tvo INFORMATIKA. V draavah Evropske unije so pri uvajanju ECDL moËno angaairane srednje in visoke .ole, aktivni pa so tudi razliËni vladni resorji. Posebno pomembno je, da velja spriËevalo v 148 draavah, ki so vkljuËene v program ECDL. Doslej je bilo v svetu izdanih ae veË kot 11,6 milijona indeksov, v Sloveniji veË kot 17.000, in podeljenih veË kot 11.000 spriËeval. Za izpitne centre v Sloveniji je usposobljenih sedem organizacij, katerih logotipe objavljamo. VSEBINA UPORABNA INFORMATIKA 2015 ©TEVILKA 4 OKT/NOV/DEC LETNIK XXIII ISSN 1318-1882 Znanstveni prispevki Tina JukiE, LjupËo Todorovski, Anamarija Leben, Mirko Vintar Uporaba kataloga kazalnikov za vrednotenje politik, programov, projektov in storitev e-uprave 199 Benjamin Urh, Tomaa Kern Povezanost strukturne uËinkovitosti poslovnih procesov z uspe.nostjo poslovanja 212 Sebastian Lahajnar, Alenka Roaanec Primerjava metodologij za menedament poslovnih procesov 226 Milan »oh Sodobne diagnostiËne tehnologije v .portu 239 Strokovni prispevki Tamara KozloviË, Tomaa Kern, Matjaa MaletiË Izbolj.ave turistiËnega informacijskega sistema: primer Mestne obËine Koper 248 Informacije Iz Islovarja 263 UPORABNA INF ORMAT IK A 2015 ©TEVILKA 4 OKT/NOV/DEC LETNIK XXIII ISSN 1318-1882 Ustanovitelj in izdajatelj Slovensko dru.tvo INFORMATIKA Litostrojska cesta 54, 1000 Ljubljana Predstavnik Niko Schlamberger Odgovorni urednik Jurij JakliË Uredni.ki odbor Marko Bajec, Vesna Bosilj Vuk.iE, Sjaak Brinkkemper, Gregor Hauc, Jurij JakliË, Andrej KovaËiË, Jan von Knop, Jan Mendling, Miodrag PopoviE, Katarina Puc, Vladislav RajkoviË, Ivan Rozman, Pedro Simoes Coelho, John Taylor, Mirko Vintar, Tatjana Welzer Druaovec Recenzenti Marko Bajec, Igor Bernik, Marko Bohanec, Vesna Bosilj Vuk.iE, Borut »ampelj, Janez Dem.ar, Jure Erjavec, Milan Gabor, Miro Gradi.ar, Marjan HeriËko, Marko Hölbl, Brina Hribar, Mojca Indihar ©temberger, Eva Jereb, Tomaa Kern, Mirjana KljajiE Bor.tnar, Andrej KovaËiË, Jaka LindiË, Viljan MahniË, Andrej Mrvar, Franci Pivec, Ale. PopoviË, Marko Potokar, Andreja Pucihar, Uro. RajkoviË, Vladislav RajkoviË, Niko Schlamberger, Denis TrËek, Peter Trkman, Tomaa Turk, Lidija Zadnik Stirn TehniËna urednica Mira Turk ©kraba Lektoriranje Mira Turk ©kraba (slov.) Martin Anton Grad (angl.) Oblikovanje KOFEIN DIZAJN, d. o. o. Prelom in tisk Boex DTP, d. o. o., Ljubljana Naklada 600 izvodov Naslov uredni.tva Slovensko dru.tvo INFORMATIKA Uredni.tvo revije Uporabna informatika Litostrojska cesta 54, 1000 Ljubljana www.uporabna-informatika.si Revija izhaja Ëetrtletno. Cena posamezne .tevilke je 20,00 EUR. Letna naroËnina za podjetja 85,00 EUR, za vsak nadaljni izvod 60,00 EUR, za posameznike 35,00 EUR, za .tudente in seniorje 15,00 EUR. V ceno je vkljuËen DDV. Izdajanje revije Uporabna informatika v letu 2015 sofinancira Javna agencija za raziskovalno dejavnost Republike Slovenije. Revija Uporabna informatika je od .tevilke 4/VII vkljuËena v mednarodno bazo INSPEC. Revija Uporabna informatika je pod zaporedno .tevilko 666 vpisana v razvid medijev, ki ga vodi Ministrstvo za kulturo RS. Revija Uporabna informatika je vkljuËena v Digitalno knjianico Slovenije (dLib.si). Y Slovensko dru.tvo INFORMATIKA Vabilo avtorjem V reviji Uporabna informatika objavljamo kakovostne izvirne Ëlanke domaËih in tujih av­torjev z naj.ir.ega podroËja informatike v poslovanju podjetij, javni upravi in zasebnem aivljenju na znanstveni, strokovni in informativni ravni; .e posebno spodbujamo objavo interdisciplinarnih Ëlankov. Zato vabimo avtorje, da prispevke, ki ustrezajo omenjenim usmeritvam, po.ljejo uredni.tvu revije po elektronski po.ti na naslov ui@drustvo ­-informatika.si. Avtorje prosimo, da pri pripravi prispevka upo.tevajo navodila, objavljena v nadaljeva­ nju ter na naslovu http://www.uporabna-infor matika.si. Za kakovost prispevkov skrbi mednarodni uredni.ki odbor. »lanki so anonimno recen ­zirani, o objavi pa na podlagi recenzij samostojno odloËa uredni.ki odbor. Recenzenti lahko zahtevajo, da avtorji besedilo spremenijo v skladu s priporoËili in da popravljeni Ëlanek ponovno prejmejo v pregled. Uredni.tvo pa lahko .e pred recenzijo zavrne objavo prispevka, Ëe njegova vsebina ne ustreza vsebinski usmeritvi revije ali Ëe Ëlanek ne ustreza kriterijem za objavo v reviji. Pred objavo Ëlanka mora avtor podpisati izjavo o avtorstvu, s katero potrjuje original­nost Ëlanka in dovoljuje prenos materialnih avtorskih pravic. NenaroËenih prispevkov ne vraËamo in ne honoriramo. Avtorji prejmejo enoletno naroËnino na revijo Uporabna informatika, ki vkljuËuje avtorski izvod revije in .e nadaljnje tri zaporedne .tevilke. S svojim prispevkom v reviji Uporabna informatika boste prispevali k .irjenju znanja na podroËju informatike. Aelimo si Ëim veË prispevkov z raznoliko in zanimivo tematiko in se jih ae vnaprej veselimo. Uredni.tvo revije Navodila avtorjem Ëlankov »lanke objavljamo praviloma v sloven.Ëini, Ëlanke tujih avtorjev pa v angle.Ëini. Bese­dilo naj bo jezikovno skrbno pripravljeno. PriporoËamo zmer nost pri uporabi tujk in ‡ kjer je mogoËe ‡ njihovo zamenjavo s slovenskimi izrazi. V pomoË pri iskanju sloven­skih ustreznic priporoËamo uporabo spletnega terminolo.kega slovarja Slovenskega dru.tva Informatika Islovar (www.islovar.org). Znanstveni Ëlanek naj obsega najveË 40.000 znakov, strokovni Ëlanki do 30.000 zna­ kov, obvestila in poroËila pa do 8.000 znakov. »lanek naj bo praviloma predloaen v urejevalnik u besedil Word (*.doc ali *.docx) v enojnem razmak u, brez posebnih znakov ali poudarjenih Ërk. Za loËilom na koncu stav­ka napravite samo en prazen prostor, pri odstavkih ne uporabljajte zamika. Naslovu Ëlanka naj sledi za vsakega avtorja polno ime, ustanova, v kateri je zaposlen, naslov in elektr onski naslov. Sledi naj povzetek v sloven.Ëini v obsegu 8 do 10 vrstic in seznam od 5 do 8 kljuËnih besed, ki najbolje opredeljujejo vsebinski okvir Ëlanka. Pred povzetkom v angle.Ëini naj bo .e angle.ki prevod naslova, prav tako pa naj bodo doda­ne kljuËne besede v angle.Ëini. Obratno velja v primeru predloaitve Ëlanka v angle.Ëini. Razdelki naj bodo naslovljeni in o.tevilËeni z arabskimi .tevilkami. Slike in tabele vkljuËite v besedilo. Opremite jih z naslovom in o.tevilËite z arabskimi .tevilkami. Vsako sliko in tabelo razloaite tudi v besedilu Ëlanka. »e v Ëlanku uporab­ljate slike ali tabele drugih avtorjev, navedite vir pod sliko oz. tabelo. Revijo tiskamo v Ërno-beli tehniki, zato barvne slike ali fotografije kot original niso primerne. Slik zaslonov ne objavljamo, razen Ëe so nujno potrebne za razumevanje besedila. Slike, grafikoni, organizacijske sheme ipd. naj imajo belo podlago. EnaËbe o.tevilËite v okle­pajih desno od enaËbe. V besedilu se sklicujte na navedeno literaturo skladno s pravili sistema APA navajanja bibliografskih referenc, najpogosteje torej v obliki (Novak & KovaË, 2008, str. 235). Na koncu Ëlanka navedite samo v Ëlanku uporabljeno literatur o in vire v enotnem seznamu po abecednem redu avtorjev, prav tako v skladu s pravili APA. VeË o sistemu APA, katerega uporabo omogoËa tudi urejevalnik besedil Word 2007, najdete na strani http://owl.english.pur due.edu/owl/r esour ce/560/01/. »lanku dodajte kratek aivljenjepis vsakega avtorja v obsegu do 8 vrstic, v katerem poudarite predvsem strokovne doseake. ZNANSTVENI PRISPEVKI Uporaba kataloga kazalnikov za vrednotenje politik, programov, projektov in storitev e-uprave Tina JukiE, LjupËo Todorovski, Anamarija Leben, Mirko Vintar Univerza v Ljubljani, Fakulteta za upravo, Gosarjeva 5, 1000 Ljubljana {tina.jukic, ljupco.todor ovski, anamarija.leben, mirko.vintar}@fu.uni-lj.si IzvleËek V zadnjih dvajsetih letih smo priËa hitremu razvoju znanstvenega in strokovnega podroËja e-uprave, ki obravnava spreminjanje javne uprave pod vplivom vpeljave informacijsko-komunikacijskih tehnologij v njeno delovanje. Na zaËetku je bila e-uprava osredotoËena na razvoj re.itev in iskanje priloanosti za tak razvoj, a se je s Ëasom pozornost preusmerila od razvoja k njegovemu vrednotenju. Tako so nastali .tevili kazalniki in okviri za vrednotenje, ki obravnavajo javne politike, programe, projekte in storitve e-uprave. VeËina informacij o razvitih kazalnikih je objavljena v obseanem in nepreglednem korpusu znanstvenih in strokovnih Ëlankov. V tem Ëlanku predstavljamo katalog kazalnikov za vrednotenje e-uprave, ki poleg opisa kazalnikov ponuja pregleden in preprost dostop do obseane literatur e s tega podroËja. Katalog trenutno zajema informacije o petstotih kazalnikih za vrednotenje razliËnih vidikov e-uprave. Predstavitvi kataloga je dodan .e primer moanosti njegove uporabe za vrednotenje javne politike uprav­ljanja z e-identitetami draavljanov Slovenije, ki ilustrira njegovo uporabnost v razliËnih fazah procesa oblikovanja in izvajanja javnih politik. KljuËne besede: e-uprava, javna politika, program, projekt, e-storitev, vrednotenje. Abstract The Usage of a Catalogue of Indicators for the Evaluation of e-Government Policies, Programs, Projects and Services In the last two decades, we have witnessed a rapid development of both research and the application of e-gover nment, a field concerned with the deployment and influence of information and communication technologies on public administration and its operations. In its early stages, the focus of the field of e-gover nment was predominantly on developing solutions and finding opportunities for such developments in public admini­stration. Later, the evaluation of e-government endeavours gained on importance. Subsequently, a large number of indicators and evaluation frameworks focused on e-gover nment public policies, programs, projects and services have been designed. Most of the information on the de­signed indicators is published in the vast and therefore opaque corpus of research articles on the topic. In this paper, we present a catalogue of indicators for the evaluation of e-government providing concise descriptions of indicators as well as transpar ent and easy access to the extensive literature on the subject. The catalogue currently includes information on five hundred indicators for the evaluation of various aspects of e-government. The presentation of the catalogue is accompanied by an illustrative example of its use for evaluating different stages of the process of design and implementation of an e-identity management policy in Slovenia. Keywords: e-Government, Public policy, Program, Project, e-Service, Evaluation. UvOd Elektronska uprava ali e-uprava je interdisciplinarno znan-proti merjenju, vrednotenju in primerjalnemu preizku.anju stveno in strokovno podroËje na preseku raËunalni.kih, infor-(angl. benchmarking) razvoja e-uprave. Raziskovalci in prakti­macijskih, upravnih in politiËnih ved. v zgodnjih fazah razvoja, kanti e-uprave so tako vzpostavili .tevilne kazalnike in okvire pred dvema desetletjema, so se raziskave s podroËja e-uprave za primerjalno preizku.anje, ki so uporabni za vrednotenje osredotoËale na ugotavljanje priloanosti za razvoj in k dejan-uspeha procesov implementacije e-uprave. Helbig idr. (2009a) skemu razvoju re.itev, katerih podlaga je uporaba informacij-razkrivajo, da pribliano Ëetrtina Ëlankov s podroËja e-uprave iz sko-komunikacijskih tehnologij (IKT) v javni upravi. v zadnjem obdobja 2004 do 2008 obravnava problem vrednotenja in pri-Ëasu se je pozornost raziskovalcev preusmerila od razvoja merjalnega preizku.anja njenega razvoja. Tina JukiE, LjupËo Todorovski, Anamarija Leben, Mirko Vintar: Uporaba kataloga kazalnikov za vrednotenje politik, programov, projektov in storitev e-uprave Zaradi zaËetne osredotoËenosti na hiter razvoj storitev e-uprave se tudi veËina .tudij vrednotenja in primerjalnega preizku.anja ukvarja s ponudbo e­-storitev. Najpogosteje .tudije vrednotenja obravna­vajo vidike dostopnosti in zrelosti storitev (Kunstelj & Vintar, 2004) ter zunanjega poslovanja (angl. front office) e-uprave (Berntzen & Olsen, 2009). Le red­ke, bolj ambiciozne .tudije obravnavajo tudi druge pomembne vidike e-uprave, kot so povpra.evanje draavljanov in podjetij po storitvah, zaledno poslo­vanje (Millard idr., 2004) ali uËinki razvoja e-upra­ve na delovanje javne uprave in javnega sektorja (Nogra.ek & Vintar, 2014). V okviru Evropske unije so najbolj poznane me­ritve, ki jih je za Evropsko komisijo izvedel Capge­mini s sodelavci (npr. 2010, 2011; zadnje poroËilo za primerjavo po novi metodologiji je za leto 2014; Capgemini idr., 2015), na globalni ravni pa meritve Zdruaenih narodov (najnovej.e poroËilo je iz leta 2014; UN, 2014) pa tudi Accenture (2009) in Brown University (West, 2007). Omenjene meritve se veËi­noma osredotoËajo na analizo spletnih strani. Po drugi strani raziskave obravnavajo pripravljenost na e-upravo (angl. e-readiness), npr. The Global In­formation Technology Report (WEF, 2010), Digital economy rankings (EIU, 2010) in United Nations e-Government Survey (UN, 2014). Kar nekaj mode­lov kazalnikov je bilo razvitih za predhodno in na­knadno vrednotenje politik e-uprave, npr. francoski MAREVA (Carrara, 2007), evropski eGEP (2006), nem.ki WiBe (www.wibe.de, prviË objavljen 1992, zadnja razliËica pa 2015) in avstralski AGIMO (2004). Kljub uvedbi .tevilnih kazalnikov in okvirov za primerjalno preizku.anje .tudije kaaejo, da lahko ozka osredotoËenost na vrednotenje ponudbe vid­nih storitev e-uprave zavira njen razvoj. To je lah­ko .e posebno teaavno v primerih draav, ki nekri­tiËno povzamejo mednarodne okvire za primerjalno preizku.anje politik in strategij e-uprave, ne da bi pred tem natanËno naËrtovali potrebne prilagoditve specifiËnim nacionalnim potrebam (Bannister, 2007). V takih primerih obstaja poveËano tveganje slab.anja nacionalnih politik e-uprave zaradi slepega sledenja mednarodnim primerjavam in njihovim okvirom za vrednotenje, ki zamenjajo pravilno in jasno naËrtova­nje na podlagi lokalnih posebnosti. Rezultat intenzivnega razvoja na podroËju vred­notenja e-uprave je po eni strani velik nabor objavlje­ne literature s tega podroËja (izËrpen pregled podaja npr. .tudija Helbig idr., 2009b), po drugi strani pa zapleten in zelo nepregleden nabor .tevilnih ka­zalnikov (glej npr. StanimiroviE idr., 2012). To je pri naËrtovanju lokalnih in nacionalnih okvirov za vred­notenje e-uprave lahko velika teaava, saj se naËrto­valci v poplavi literature in kazalnikov teako znaj­dejo in izberejo ustrezne kazalnike. Ena od moanih re.itev opisanega problema je vzpostavitev kataloga kazalnikov za vrednotenje omenjenega podroËja. Zato smo v okviru projekta KRONOS (2014) razvili centralni enotni katalog kazalnikov za vrednotenje politik e-uprave. Katalog pomeni zelo pomemben vir za raziskovalce in praktike s podroËja e-uprave, katerim ponuja jasen primerjalni vpogled v razliËne kazalnike. Tako jim ponuja podporo v procesu iska­nja kazalnikov, ki bi bili najbolj ustrezni za uporabo v njihovih raziskavah oziroma v njihovih konkretnih lokalnih ali nacionalnih naËrtih. Namen tega Ëlanka je predstaviti katalog, ki lahko sluai raziskovalcem in praktikantom s podroËja e-uprave tako pri naËrtova­nju raziskav kot pri naËrtovanju nacionalnih politik e-uprave. Katalog kazalnikov za vrednotenje e-uprave je pomemben raziskovalni in strokovni prispevek tudi in predvsem zaradi dejstva, da do sedaj .e ni bilo take iniciative na podroËju e-uprave, Ëeprav katalogi kazalnikov za vrednotenje javnih politik z doloËene­ga specifiËnega podroËja niso veË redkost. Potrebo po njihovem razvoju so najprej zaznali raziskovalci s podroËij, na katerih potekajo intenzivno planiranje, izvajanje in vrednotenje novih javnih politik. Piorr (2003) poudarja velik pomen katalogov kazalnikov na kakovost javnih politik s podroËja varstva okolja. Primer takega kataloga je Catalogue of Indicators of Management Effectiveness (Alparc, 2011), ki ponuja pregled in opis kazalnikov za vrednotenje uËinkov okoljevarstvenih politik in ukrepov za upravljanje za.Ëitenih obmoËij na podroËju Alp. V naslednjem razdelku bomo najprej podali kra­tek pregledni uvod v podroËje vrednotenja e-uprave. Ker se predmeti vrednotenja lahko spreminjajo, v tre­tjem razdelku podajamo njihov pregled, ki opredeli tudi njihova medsebojna razmerja. Pregledu pod­roËja sledi Ëetrti razdelek s predstavitvijo kataloga kazalnikov za vrednotenje, ki se osredinja na pred­stavitev strukture zapisov o posameznih kazalnikih. V petem razdelku ilustriramo uporabnost predstav­ljenega kataloga na primeru naËrtovanja politike e-identitet v Sloveniji. »lanek konËamo s kratkim Tina JukiE, LjupËo Todorovski, Anamarija Leben, Mirko Vintar: Uporaba kataloga kazalnikov za vrednotenje politik, programov, projektov in storitev e-uprave povzetkom predstavljenih vsebin in smernicami za nadaljnji razvoj kataloga kazalnikov za vrednotenje e-uprave. vREdNOTENjE KOT dEL PROjEKTNEGa CIKLa E-UPRavE Za vrednotenje politik, programov, projektov in sto­ritev e-uprave obstajajo .tevilni razlogi, med kate­rimi so najpomembnej.i trije (Heeks, 2006; glej tudi Millard, 2008, str. 21): • analiza doseaenih ciljev: da snovalci politik vidi­jo, kako se je odrezala njihova draava ali konkre­tna agencija oz. upravni organ, tudi v primerjavi z drugimi na nekaterih rangirnih lestvicah e-upra­ve in informacijske druabe; • doloËanje prihodnjih ciljev/prioritet: kot pomoË snovalcem politik pri strate.kem odloËanju o e­-upravi ‡ lahko tudi na taktiËni ravni posameznih projektov; • odgovornost do deleanikov in druabe kot celote: omogoËiti vladi in upravi, da odgovarjata za vire, vloaene v e-upravo. Da bi opraviËili investicije v e-upravo, imajo lahko interese za meritve in oce­ njevanje vplivov e-upravni uradniki (npr. uradni­ ki na organih, ki pokrivajo podroËje strate.kega naËrtovanja razvoja e-uprave). Ti razlogi so toliko bolj izraziti v Ëasu gospodar­ske in javnofinanËne krize, ko naËelo dobrega gospo­darjenja postaja vodilno pri delu javne uprave, zato je obravnava vrednotenja kot (enakovredne) faze projektnega cikla ali cikla snovanja politik kljuËnega pomena. Nekatere organizacije zato vrednotenju pro­jektov namenjajo po odstotek do tri in celo veË odstot­kov projektnih proraËunov (Heeks, 2006, str. 88). V literaturi najdemo .tevilne tipologije vrednotenj, najpogosteje glede na Ëas, v katerem poteka vrednote­nje. S tem v povezavi govorimo predvsem o predho­dnem (ex ante) in naknadnem (ex post) vrednotenju. Ex ante oz. predhodno vrednotenje .zagotavlja pre­tehtano ovrednotenje vseh potencialnih alternativnih re.itev in njihovih uËinkov« (Kustec Lipicer, 2002, str. 143). Naknadno vrednotenje, po drugi strani, sledi fazi izvajanja in se nana.a na zbiranje in ovrednotenje dejanskih uËinkov (prav tam), na primer ekonomskih in druabenih ali katerih koli drugih izidov (Hom­burg, 2008, str. 113). Pri umestitvi predhodnega in naknadnega vred­notenja politik, programov, projektov in storitev e-uprave v projektni cikel se lahko opremo na dobro uveljavljeni Demingov krog/cikel stalnih izbolj.av, ki ga prikazuje slika 1. Demingov krog sestoji iz .tirih ponavljajoËih se faz: 1) naËrtuj, 2) naredi, 3) preveri in 4) ukrepaj. Pri tem predhodno vrednotenje pomeni vloaek v prvo fazo ‡ .naËrtuj«, naknadno vrednote­nje pa v tretjo ‡ .preveri«. Slika 1: Umestitev predhodnega in naknadnega vrednotenja v demingov krog stalnih izbolj.av (vir: dopolnjeno po arveson, 1998) 3 PREdMETI vREdNOTENja E-UPRavE Tako rekoË vsi projekti in storitve e-uprave so del nekih .ir.ih (javnih in pogosto tudi nacionalnih) po­litik (angl. policies). (Idealen) proces oblikovanja in izvajanja javnih politik sestoji iz petih zaporednih faz (slika 2) (Fink Hafner, 2007, str. 17‡18). 1. Identifikacija druabenega problema, ki zahteva obravnavo v okviru javnih politik in oblikovanje politiËnega dnevnega reda. To je odloËilna faza, brez katere se proces politiËnega odloËanja ne zaËne; ta faza sestoji iz naslednjih korakov (prav tam, str. 18): • oblikovanje .iroke pozornosti/zavesti o drua­ benem problemu, • uvrstitev problema na javni/sistemski dnevni red, • odloËanje vladnih igralcev o uvrstitvi proble­ma na dnevni red, • (ne)uvrstitev problema oz. snovanja ustrezne politike na formalni/uradni/vladni dnevni red. 2. Oblikovanje alternativnih javnih politik, ki ponu­jajo re.itev identificiranega druabenega problema. 3. Uzakonitev oz. legalizacija izbrane javnopolitiËne re.itve, obiËajno skozi sprejem normativnega okvi­ra (enega ali veË zakonov in drugih pravnih ak­tov). V na.em kontekstu gre za sprejem razliËnih strate.kih dokumentov na podroËju e-uprave. Tina JukiE, LjupËo Todorovski, Anamarija Leben, Mirko Vintar: Uporaba kataloga kazalnikov za vrednotenje politik, programov, projektov in storitev e-uprave V tem koraku pravzaprav izberemo eno od alter­nativ, oblikovanih v prej.nji fazi. Izbira poteka na podlagi jasno opredeljenih kriterijev vrednotenja (Young in Quinn, 2002, str. 14) in tukaj torej govori­mo o predhodnem vrednotenju javnih politik, kar je tudi osrednji predmet na.e nadaljnje obravnave. 4. Izvajanje oz. implementacija javne politike. 5. Vrednotenje uËinkov javne politike, pri Ëemer gre za naknadno vrednotenje njenega izvajanja. »e so rezultati zadnje faze, torej vrednotenja, ne­ gativni, je na mestu razmislek bodisi o popravkih javne politike bodisi o re.evanju problema z novo javno politiko. Prav tako se javna politika lahko opu­sti, Ëe je dosegla svoje cilje, je bila napaËno zastavlje­na, predraga ipd. (prav tam). »etrti korak, to je izvajanje javne politike, poteka na veË ravneh, ki jih prikazuje slika 3 ‡ gre za razliËne ravni realizacije oz. izvajanja politik e-uprave. Najvi.ja strate.ka raven pomeni, denimo, program vlade v tistem delu, ki pokriva podroËje e-uprave oz. modernizacijo javnega sektorja s pomoËjo informa­cijsko-komunikacijske tehnologije. Na drugo raven Slika 2: Proces oblikovanja in izvajanja javnih politik (policy process)1 (vir: Fink Hafner, 2007, str. 19) »rtkano sta oznaËeni fazi, ki spadata v na.o obravnavo. politik e-uprave v Sloveniji lahko umestimo strate­gijo razvoja elektronskega poslovanja ter izmenjave podatkov iz uradnih evidenc (MJU, 2006). Iz politik so naprej na niajih ravneh izpeljani programi, deni­mo programi posameznih sektorjev, kot so razvojni programi za e-zdravje, e-upravo ali e-uËenje. Posa­mezne programe realiziramo na .e niaji, Ëetrti ravni skozi izvajanje konkretnih projektov, katerih rezultat so storitve e-uprave oz. e-storitve na obravnavanem podroËju (sektorju). Strategije se tako izvajajo na razliËnih ravneh; kazalniki iz kataloga kazalnikov, predstavljenega v nadaljevanju, podpirajo vrednotenje na kateri koli iz­med teh ravni, in sicer doloËeni kazalniki za doloËe­ne ravni. 4 KaTaLOG KaZaLNIKOv Za vREdNOTENjE USPE©NOSTI E-UPRavE Katalog kazalnikov za vrednotenje politik e-uprave je na voljo na spleti.Ëu projekta KRONOS (Kronos, 2014). Namen kataloga je, da tako raziskovalcem s podroËja vrednotenja e-uprave kot naËrtovalcem po­litik e-uprave omogoËi pregled razliËnih kazalnikov s tega podroËja, pa tudi dostopov do njih in pripadajo-Ëe literature. Opis posameznega kazalnika je namreË opremljen tako z navedbo virov kot tudi s podatkom o neposrednem dostopu do kazalnika, kar podrob­neje predstavljamo v nadaljevanju tega razdelka. Ka­talog smo oblikovali na podlagi .tudije obstojeËe lite­rature in projektov, ki obravnavajo razvoj in uporabo modelov kazalnikov za vrednotenje e-uprave. Rezul­tate .tudije smo uporabili pri oblikovanju konceptu­alnega modela kataloga (StanimiroviE idr., 2012), na podlagi katerega smo razvili katalog, pri Ëemer so Ëlani projektne skupine kot uredniki posameznih po­droËij (glede na vidik vrednotenja) poskrbeli za vnos kazalnikov s svojih podroËij. Za katalog namreË skrbijo uredniki, ki pregledu­jejo in presojajo ustreznost novih kazalnikov in skrbi­jo za aaurnost obstojeËih. V ta namen smo oblikovali tak.no uredni.ko strukturo: uredniki posameznega podroËja sestavljajo uredni.ko skupino, ki skrbi za kazalnike tega vsebinskega podroËja, najvi.ji organ pa je uredni.ki odbor, v katerem sodelujejo vodje po­sameznih uredni.kih skupin. Katalog trenutno vkljuËuje predstavitve pet­sto kazalnikov za ocenjevanje razliËnih predmetov vrednotenja e-uprave, predstavljenih v prej.njem razdelku. Na spleti.Ëu (http://indicators.fu.uni-lj. Tina JukiE, LjupËo Todorovski, Anamarija Leben, Mirko Vintar: Uporaba kataloga kazalnikov za vrednotenje politik, programov, projektov in storitev e-uprave Strategija e-uprave Politika e-uprave Politika e-uprave Politika e-uprave 12 n Program e-uprave Program e-uprave Program e-uprave 1 2 n Projekt 1 Projekt 2 Projekt Projekt 1 Projekt 2 Projekt Projekt 1 Projekt 2 Projekt n n n Storitev Storitev Storitev Storitev Storitev Storitev Storitev Storitev Storitev 111 111 1 11 Storitev Storitev Storitev Storitev Storitev Storitev Storitev Storitev Storitev 222 222 2 22 Storitev Storitev Storitev Storitev Storitev Storitev Storitev Storitev Storitev n n nn nn n n n Slika 3: Umestitev razliËnih predmetov vrednotenja e-uprave v .ir.i kontekst vrednotenja politik e-uprave (vir: jukiE in vintar, 2013) si/sites/kronos/Lists/Katalog%20kazalnikov/Al-Kazalniki v katalogu so razvr.Ëeni na podlagi lItems.aspx) sta tudi dva foruma: eden je namenjen integralnega modela kazalnikov (StanimiroviE idr., splo.ni razpravi o katalogu, drugi pa razpravi o po-2012), v katerem so urejeni v dvodimenzionalni ma­sameznih kazalnikih. Gostje spleti.Ëa (neregistrirani triki: ena dimenzija prikazuje vidik vrednotenja (or­uporabniki) imajo dostop do forumov kot tudi do ganizacijski, infrastrukturni, politolo.ko-sociolo.ki predstavitev vseh kazalnikov v katalogu. Te lahko in ekonomski oz. trajnostni), druga pa raven vredno­pregledujejo z uporabo razliËnih pogledov v katalog: tenja (raven projekta, organizacije, programa, sek­od osnovnega linearnega pregleda prek pregledov torske politike in teritorialne oz. upravne enote). Ti po avtorjih kazalnikov po vidiku in ravni vredno-dve ravni sta izhodi.Ëe za razvr.Ëanje kazalnikov v tenja do pregleda po statusu kazalnika. Uporabniki, katalogu. ki aelijo prejeti pravice za urejanje obstojeËih in do-Vsak kazalnik, ki je vnesen v katalog, je predstav­dajanje novih kazalnikov, se morajo registrirati. Kot ljen s 24 atributi, ki povzamejo razliËne lastnosti spe­registrirani uporabniki lahko aktivno sodelujejo tudi cifiËnega kazalnika. Te lastnosti so predstavljene v v okviru forumskih razprav. tabeli 1. Tina JukiE, LjupËo Todorovski, Anamarija Leben, Mirko Vintar: Uporaba kataloga kazalnikov za vrednotenje politik, programov, projektov in storitev e-uprave Tabela 1: Pregled atributov za opisovanje kazalnikov v katalogu kazalnikov za vrednotenje politik e-uprave Skupina atributov atributi Identifikacija in podrobnej.a ID-.tevilka opredelitev kazalnika Ime kazalnika Uredni.ki status Definicija Zgodovina Avtor in/ali naroËnik Merjenje kazalnika Tip vrednosti Tip lestvice merjenja Opis lestvice merjenja Metodologija Viri podatkov Zgodovina in pogostost merjenja Povezava do meritev Geografski obseg Predmet merjenja Merjena lastnost Agregiran iz NaËin agregacije Razvrstitev kazalnika Raven vrednotenja Vidik vrednotenja Drugo Viri Jezik vnosa Komentarji Uredni.ke zabeleake Prva skupina atributov, s katerimi so predstavlje­ni kazalniki, vsebuje .est lastnosti, ki nam pomagajo pri identifikaciji in opredelitvi kazalnika: • Identifikacijska .tevilka, ki se doloËi samodejno ob vnosu kazalnika in zagotavlja enoliËno identifika­cijo kazalnikov. • Ime kazalnika, ki je enoliËno in ne presplo.no. Ime kazalnika .indeks razvitosti demokracije«, deni­mo, ne bi bilo ustrezno, saj v splo.nem merimo razliËne kazalnike razvitosti demokracije. Tako bi ime .EIU indeks razvitosti demokracije« v ta­kem primeru pomenilo ustreznej.o razliËico, ki se nana.a na konkretni kazalnik, ki ga definira in meri organizacija Economist Intelligence Unit. • Uredni.ki status pomeni raven, na kateri je bil kazal­nik pregledan. Obstaja pet uredni.kih ravni kazal­nika: a) osnutek ‡ kazalnika .e ni pregledal ured­nik; b) pregledan ‡ urednik je pregledal kazalnik; c) pregledan s strani uredni.ke skupine ‡ uredni.ka skupina je pregledala kazalnik; Ë) potrjen ‡ kazal­nik je potrdil uredni.ki odbor; d) umaknjen/prekli­can ‡ kazalnik je umaknjen iz kataloga. • Definicija: podrobna in celovita opredelitev ka­zalnika, iz katere je razvidno vsaj troje: 1) kaj je merjeno s kazalnikom ‡ predmet merjenja (npr. draava, organizacija, projekt ali populacija) in merjena lastnost (npr. razmerje ali stro.ki), 2) kako so merjene vrednosti kazalnika (npr. inter­vju, neposredno opazovanje/merjenje ali pregled projektne dokumentacije) ter 3) zakaj ta kazalnik merimo oz. vrednotimo (npr. primerjava med draavami ali zaradi izraËunavanja sestavljenega (agregiranega) kazalnika na vi.jem nivoju). • Zgodovina: kratka zgodovina razvoja kazalnika. • Avtor in/ali naroËnik: entiteta (oseba, organizacija, projektna skupina), ki je kazalnik vpeljala in/ali naroËila prvo znano definicijo kazalnika. Druga skupina vsebuje dvanajst atributov, ki se nana.ajo na naËine merjenja kazalnikov: • Tip vrednosti: ta je lahko a) kvalitativna, Ëe gre za kazalnike s simbolno vrednostjo ali z numeriËno lestvico, ki predstavlja kvalitativne ali simbolne vrednosti, ali b) kvantitativna za kazalnike z nu­meriËnimi vrednostmi. • Tip lestvice merjenja: lahko je a) zvezna ali b) dis­kretna. • Opis lestvice merjenja: enota merjenja in domena kazalnika, npr. .zaprt interval [spodnji, zgornji]«, .5-stopenjska lestvica« z natanËno definicijo vsa­ke stopnje, .[a; b; c]« za kazalnike s kvantitativni­mi vrednostmi in diskretno lestvico merjenja. • Metodologija: metodologija za merjenje vrednosti kazalnika, pri Ëemer je treba izbrati vsaj eno od teh moanosti: a) neposredno merjenje/opazova­nje, b) intervju in/ali anketa, c) ocena ekspertov, Ë) izraËun/agregacija iz drugih kazalnikov, d) ne­znano (vrednosti, pridobljene iz sekundarnih vi­rov), e) drugo. • Viri podatkov: navedba virov podatkov, ki so bili uporabljeni za merjenje vrednosti posameznega kazalnika, pri Ëemer so na voljo te vrednosti: a) javne nacionalne/mednarodne baze podatkov, b) lastna baza podatkov, c) raËunovodski zapisi, Ë) projektna dokumentacija, d) poroËila nacional­nih/mednarodnih organizacij, e) publikacije (jav­no dostopni viri), f) ni na voljo. • Zgodovina in pogostost merjenja: leto (in mesec) prvega merjenja/vrednotenja kazalnika in po­gostost ponavljajoËih se merjenj. Pri tem uporab­ljamo fraze, kot je .PrviË merjen v« + (mesec) leto; pogostost (npr. .PrviË merjen junija 2012; meseËno«) ali .Samo teoretiËna verifikacija« (Ëe je bil kazalnik samo predlagan, definiran in morda Tina JukiE, LjupËo Todorovski, Anamarija Leben, Mirko Vintar: Uporaba kataloga kazalnikov za vrednotenje politik, programov, projektov in storitev e-uprave tudi uporabljen v omejenem kontekstu, ne pa (.e) sistematiËno merjen). • Povezava do meritev: hiperpovezava do spleti.Ë ‡ neposredni dostop do vrednosti kazalnika. Pri tem uporabimo eno izmed fraz, kot so: .BrezplaËno dostopno na« + hiperpovezava; .Dostopno proti plaËilu na« + hiperpovezava; .Ni javno dostop­no« (Ëe izmerjene vrednosti niso dostopne na spletu). • Geografski obseg: to polje je namenjeno kazalni­kom, ki jih merimo na ravni draav/-e. Namenje­no je opredelitvi geografskega obsega ‡ draav/-e, v kateri/-h je bil kazalnik izmerjen, npr. na sve­tovni ravni, v 70 draavah, v 20 azijskih draavah, v Ëlanicah EU ipd. • Predmet merjenja: predmet, ki ga meri kazalnik, npr. draava, populacija, gospodinjstvo, organi­zacija, okolje, storitev in/ali proizvod, IKT infra­struktura. • Merjena lastnost: lastnost, ki jo meri kazalnik, npr. odstotek/delea, zrelost, kakovost, .tevilo, koliËi­na, konkurenËnost, uporaba, stopnja, raven, ob­seg, pogostost. • Agregiran iz: seznam drugih kazalnikov v katalo­gu, iz katerih je izraËunana/agregirana vrednost kazalnika (pri tem je na voljo spustni seznam s ka­zalniki v katalogu, med katerimi oznaËimo tiste, iz katerih je izraËunana vrednost kazalnika). • NaËin agregacije: formula, uporabljena za agregaci­jo vrednosti kazalnikov v vrednost trenutnega ka­zalnika (npr. vsota, povpreËje, uteaeno povpreËje z opredeljenimi uteami posameznih kazalnikov). Dva atributa, ki nam omogoËata razvr.Ëanje ka­ zalnikov po klasifikacijski shemi StanimiroviEa in soavtorjev (2012), sta: • Raven vrednotenja: raven/obseg vrednotenja ka­zalnika. Najoajo raven pomenijo kazalniki na projektni ravni (npr. stro.ki projekta ali zrelost e-storitve), naj.ir.a raven pa se nana.a na terito­rialne upravne enote (npr. draavni proraËun ali povpreËna zrelost obËinskih e-storitev). • Vidik vrednotenja: na voljo so .tirje vidiki, in sicer: a) organizacijski vidik, ki vkljuËuje kazalnike, osredotoËene na organizacije, npr. administrativ­na bremena; b) infrastrukturni vidik, ki vkljuËu­je kazalnike, ki vrednotijo organizacijsko ali na­cionalno infrastrukturo, npr. normativne ovire ali raz.irjenost/dostopnost IKT; Ë) politolo.ko­sociolo.ki vidik vkljuËuje razliËne indekse razvo­ ja demokracije, transparentnosti ali korupcije; d) ekonomsko-trajnostni vidik pokriva indekse, po­ vezane z BDP, konkurenËnostjo ali gospodarsko blaginjo. Zadnji .tirje atributi pokrivajo druge lastnosti ka­zalnika, ki so: • Viri: pri nekaterih atributih (npr. definicija in zgo­dovina kazalnika) je priporoËljivo, da vnos opre­mimo tudi s sklici na ustrezne vire, ki jih podrob­neje opi.emo pri tem atributu. • Jezik vnosa: trenutno sta podprti sloven.Ëina in angle.Ëina. • Komentarji: javno dostopni komentarji urednikov, ki utegnejo zanimati vse uporabnike kataloga. Tako so vidni vsem uporabnikom, vendar lahko vrednosti tega polja vna.ajo/urejajo le uredniki kataloga. • Uredni.ke zabeleake: delovne uredni.ke zabeleake, ki jih zapi.ejo bodisi avtorji kazalnikov bodisi uredniki. Te zabeleake niso vidne uporabnikom kataloga, ki nimajo ustreznih pravic. Kot je razvidno iz navedenega, opis posameznega kazalnika vsebuje tudi vire, iz katerih so bili zbrani podatki o kazalniku, ter neposreden dostop do ae opravljenih meritev kazalnika (kjer je to mogoËe). To ponuja uporabnikom tudi moanost preuËevanja na­daljnjih podrobnosti o kazalniku, ki morebiti niso bili zajeti v njegovem katalo.kem opisu. Tako zasnovan katalog omogoËa opis agregi­ranih kazalnikov, pri katerih morajo biti v atributu .agregiran iz« navedeni neposredno podrejeni ka­zalniki, v atributu .naËin agregacije« pa podroben opis, kako vrednosti podrejenih kazalnikov sestav­ljajo vrednost nadrejenega (agregiranega). Agregaci­ja lahko poteka tudi na veË ravneh ‡ v tem primeru je podrejeni kazalnik hkrati tudi agregiran. Tak naËin omogoËa, da pri oblikovanju doloËenega modela ka­zalnikov (za vrednotenje doloËene politike, progra­ma, projekta …) izberemo bodisi agregirani kazalnik z vsemi njegovimi podrejenimi (na razliËnih ravneh), lahko pa izberemo le doloËene podrejene kazalnike (tiste, ki so za konkreten primer relevantni) ‡ v tem primeru moramo v konkretnem modelu spremeniti naËin agregacije. Lahko pa kazalnik, ki je v katalo­gu sicer opredeljen kot agregiran, v svojem modelu neposredno izmerimo (in torej postane osnovni ka­zalnik). »e v katalogu ni na voljo kazalnika, s katerim bi uporabnik lahko naslovil doloËeni odloËitveni (pod) Tina JukiE, LjupËo Todorovski, Anamarija Leben, Mirko Vintar: Uporaba kataloga kazalnikov za vrednotenje politik, programov, projektov in storitev e-uprave problem, se lahko odloËi za vnos novega kazalnika in tako prispeva k celovitej.im bodoËim vrednotenjem (slika 4). »e se odloËi za to moanost, mora izpolniti .tiri polja: 1) ime kazalnika, 2) definicija kazalnika, 3) raven vrednotenja in 4) vidik vrednotenja (prvi .tirje stolpci na sliki 4). Neobvezna polja pri vnosu pa so npr. zgodovina kazalnika, avtor/naroËnik njegovega merjenja, tipi vrednosti kazalnika, lestvica merjenja, metodologija merjenja itd. V nadaljevanju prispevka bomo prikazali moa­nost uporabe kazalnikov iz kataloga v procesu sno­vanja nacionalne politike upravljanja z e-identiteta­mi draavljanov v Sloveniji. PRIKaZ UPORabE KaTaLOGa Na ©TUdIjI PRIMERa vREdNOTENja PROjEKTa E-IdENTITET ©tudija primera, na katerem prikazujemo moanosti uporabe predstavljenega kataloga, sloni na projektu vrednotenja razliËnih moanosti e-identitet. Gre za projekt, ki je potekal pod okriljem (takratnega) Mi­nistrstva za pravosodje in javno upravo v letih 2011 in 2012 (MPJU, 2012). Avtorji so sodelovali v fazi vrednotenja alternativnih moanosti upravljanja z e­-identitetami draavljanov, kar nam je omogoËilo tudi popoln vpogled v potrebno projektno dokumentaci­jo. V prispevku bomo prikazali, kako bi to vrednote­nje lahko potekalo ob uporabi predstavljenega kata­loga kazalnikov, ki takrat (v fazi izvedbe v letih 2011 in 2012) .e ni bil razvit. Medresorska projektna skupina je na zaËetku svo­jega dela izpostavila osem kljuËnih ciljev oz. kriteri­jev, ki jim mora slediti e-identiteta, ki bi bila izbrana za implementacijo: 1. enostavnost uporabe v smislu prijaznosti do upo­rabnikov in enostavne uporabe; 2. široka uporabnost: izbrana re.itev bo namenjena tako fiziËnim kot pravnim osebam oz. organizacijam; 3. zagotovljena visoka raven varnosti: implementirana re.itev bo varna in deleana zaupanja; 4. zagotovljeno varstvo osebnih podatkov: implementa­cija re.itve, ki bo izpolnjevala temeljna naËela var­stva osebnih podatkov; 5. enostavnost integracije v aplikacije ponudnikov storitev; 6. poenoteno upravljanje: re.itev, ki bo omogoËala tudi Ëim vi.jo stopnjo poenotenja upravljanja in upo­rabe e-identitet v Sloveniji; 7. sorazmerno hitra uvedba: izbor re.itve, ki jo bo mo­goËe vpeljati v sorazmerno kratkem Ëasu, tako z vidika njihovih izdajateljev kot z vidika ponudni­kov e-storitev; 8. sprejemljivi stro.ki: implementacija re.itve, ki bo glede stro.kov uvedbe in uporabe e-identitet sprejemljiva za uporabnike, izdajatelje in ponud­nike e-storitev. Upo.tevajoË te kriterije je bilo treba razviti tri od­ loËitvene modele, ki bi olaj.ali izbor ustrezne politi­ke upravljanja e-identitet v Sloveniji (JukiE & Auaek, 2012). 1. Model za ovrednotenje pravnih moanosti e-identitet, ki bo omogoËal vrednotenje treh alternativ, in sicer: Tina JukiE, LjupËo Todorovski, Anamarija Leben, Mirko Vintar: Uporaba kataloga kazalnikov za vrednotenje politik, programov, projektov in storitev e-uprave • e-osebne izkaznice, • akreditirane e-identitete in • kvalificiranega digitalnega potrdila na varnih medijih. 2. Model za ovrednotenje modelov e-identitet za vred­notenje petih alternativ, in sicer: • obstojeËega identifikatorja v digitalnem potr­ dilu, • obstojeËega identifikatorja v zalednem siste­mu overitelja, • e-identifikatorja osebe v digitalnem potrdilu, • e-identifikatorja osebe v zalednem sistemu overitelja in • sektorskega e-identifikatorja osebe. 3. Model za ovrednotenje .estih moanosti tehniËne izvedbe e-identitet, in sicer: • pametne kartice z digitalnim potrdilom, • pametne kartice z dvojnim dostopom (stiËnim in brezstiËnim) z digitalnim potrdilom, • pametnega kljuËka z digitalnim potrdilom, • mobilnega telefona z digitalnim potrdilom na SIM-kartici, • pametnega medija (kartice, kljuËka) za dostop do digitalnega potrdila na varnostnem modu­lu in • mobilnega telefona za dostop do digitalnega potrdila na varnostnem modulu. Vsaka izmed alternativ v okviru posameznega odloËitvenega modela bi bila lahko ovrednotena (tudi) s pomoËjo kataloga za vrednotenje uspe.nosti politik, programov in projektov e-uprave. V nadalje­vanju bo po posameznih projektnih fazah prikazana uporabnost predstavljenega kataloga. V fazi naËrtovanja projekta, ko je relevantno nje­govo predhodno vrednotenje, je katalog uporaben pri iskanju tistih kazalnikov, s katerimi se izvedejo meritve zgoraj predstavljenih osmih kljuËnih ciljev/ kriterijev, ki naj jih zasleduje izbrana re.itev e-identi­tete. Pri tem pridejo prav razliËni naËini pregledova­nja kazalnikov, ki omogoËajo njihovo hitro identifi­kacijo. Sami smo v katalogu na.li kak.nih 150 kazal­nikov, primernih za predhodno vrednotenje projekta e-identitet. VeËina teh kazalnikov je ume.Ëena v eko­nomski in trajnostni vidik (npr. razliËne kategorije stro.kov) ter v infrastrukturni vidik kataloga (npr. zrelost normativnih aktov, povezanih z IKT). Kazalniki, uporabni za merjenje prvega kljuËnega cilja/kriterija, ki ga je opredelila medresorska pro­jektna skupina (enostavnost uporabe e-identitete), se nana.ajo na politolo.ko-sociolo.ki vidik kataloga. Primer takega kazalnika je .raven uporabni.ke prijaz­nosti« v okviru kategorije .zunanje koristi projekta«. V katalogu je sicer vrednost tega kazalnika ovredno­tena z agregiranjem vrednosti .tirih podrejenih kazal­nikov. Pri tem hitro ugotovimo, da niso vsi podrejeni kazalniki uporabni v kontekstu infrastrukturnega projekta (kot je primer projekta e-identitet), a odloËe­valci se lahko odloËijo za uporabo le tistih podreje­nih kazalnikov, ki so smiselni v kontekstu konkret­nega scenarija uporabe. Drugi cilj oz. kriterij (.iroka uporabnost izbrane e-identitete) je lahko izmerjen s pomoËjo kazalnika .obseg in profil uporabnikov« v okviru zunanjih koristi projekta, ki je prav tako ume.Ëen v politolo.ko-sociolo.ki vidik kataloga. Tudi ta kazalnik pomeni agregacijo vrednosti .tirih drugih kazalnikov, zato odloËevalci tudi v tem primeru iz­berejo vse ali pa podmnoaico podrejenih kazalnikov, lahko pa izvedejo neposredno meritev nadrejenega kazalnika .obseg in profil uporabnikov«. Tretji cilj (visoka raven varnosti e-identitete) spa­da v infrastrukturno podroËje kataloga kazalnikov. Primer relevantnega kazalnika za vrednotenje tega cilja je kazalnik .varnostna tveganja projekta«. Ta je sicer podrejen kazalniku .tehniËna in varnostna tve­ganja projekta« in hkrati pomeni agregacijo treh pod­rejenih kazalnikov, zato je tudi v tem primeru mo­goËe meritev izvesti zgolj s kazalnikom .varnostna tveganja projekta« kot prvoravenskim kazalnikom ali pa skupaj s pripadajoËimi podrejenimi kazalniki. Podobno je mogoËe izbrati tudi druge relevantne kazalnike (npr. razliËne kategorije stro.kov v okviru ekonomskega in trajnostnega vidika kataloga ipd.). V razvojni fazi projekta je veËino relevantnih ka­zalnikov za vrednotenje mogoËe najti v okviru eko­nomskega in trajnostnega vidika kataloga. Ti kazal­niki so lahko uporabljeni tudi v prvi fazi projekta (faza naËrtovanja, v kateri se izvaja predhodno vred­notenje), kasneje pa uporabljeni za monitoring z na­menom razviti re.itev v primarno zaËrtanih okvirih (npr. finanËnih). Prav tako v fazi razvoja lahko odloËevalci izme­rijo, na primer, kazalnike .stro.ki projekta, povezani z razvojnim okoljem«,2 .sistemski stro.ki projekta«, .stro.ki namestitve sistema« in druge relevantne ka­zalnike. 2 Ta kazalnik je sicer podrejen in ga uporabljamo za izraËun vrednosti kazalnika .stro.ki naËrtovanja projekta in razvoja«, vendar bi ga v tem primeru uporabili samostojno. Tina JukiE, LjupËo Todorovski, Anamarija Leben, Mirko Vintar: Uporaba kataloga kazalnikov za vrednotenje politik, programov, projektov in storitev e-uprave V fazi uvajanja re.itve lahko merimo stro.ke vzdraevanja, predmet meritve pa so lahko tudi ka­zalniki, podvraeni vrednotenju v fazi predhodnega vrednotenja (z namenom meriti spremljanje napred­ka glede na prvotno opredeljene vrednosti kazalni­kov). Prav tako lahko odloËevalce v tej fazi zanima, kak.ne in kolik.ne organizacijske spremembe so na­stale zaradi uvedbe nove re.itve. Tako bi v tej fazi lahko, denimo, izmerili operativne stro.ke, poveza­ne s projektom (ta kazalnik je sicer agregiran iz .tirih podrejenih kazalnikov), obseg sprememb v procesih organizacije (s pripadajoËimi sedmimi podrejenimi kazalniki) ipd. V zadnji fazi, ko se osredotoËamo na naknadno (ex post) vrednotenje, je v ospredju obiËajno merjenje uËinkov implementirane re.itve. Zanima nas, deni­mo, katere koristi za zunanje in notranje uporabni­ke (elektronskih) storitev javne uprave je realizirala izbrana re.itev e-identitete. VeËina kazalnikov, rele­vantnih v tej fazi, je merjena kot raven oz. stopnja specifiËnih koristi, npr. monetarne koristi projekta, koristi za draavo in EU, stopnja izbolj.anja zaupanja v doloËeno storitev (oziroma e-identiteto), splo.ne druabene koristi, politiËne koristi projekta ipd. V tej fazi lahko ponovno izmerimo tudi kazalnike iz pred­hodnih treh faz; tako lahko ocenimo natanËnost oz. stopnjo ujemanja vrednosti ter rezultate v luËi stalnih izbolj.av uporabimo za izbolj.ave v nadaljnjih pred­hodnih vrednotenjih. Tabela 2 povzema namen uporabe kataloga in primere uporabnih kazalnikov po posameznih fazah projektnega cikla. Tabela 2: Primeri kazalnikov, uporabnih v posameznih fazah projekta izbire politike upravljanja e-identitet draavljanov v Sloveniji Faza projekta Funkcija kataloga Primeri kazalnikov NaËrtovanje (predhodno vrednotenje) Uporaba kazalnikov, ki naslavljajo osem ‡ Raven uporabni.ke prijaznosti ‡ zunanje koristi projekta zgoraj predstavljenih ciljev, ki naj jih ‡ Obseg in profil uporabnikov zasleduje izbrana re.itev e-identitete, in ‡ Varnostna tveganja projekta drugih relevantnih kazalnikov ‡ Stro.ki naËrtovanja projekta in razvoja ‡ Sistemski stro.ki projekta ‡ Stro.ki namestitve sistema ‡ Stopnja prisotnosti kritiËnih dejavnikov uspeha v organizaciji ‡ Zrelost normativnih aktov, povezanih z IKT ‡ Stopnja prisotnosti z implementacijo povezanih ovir v organizaciji Razvoj Vrednotenje razvojnih stro.kov ‡ Stro.ki projekta, povezani z razvojnim okoljem ‡ Sistemski stro.ki projekta ‡ Stro.ki namestitve sistema Uvedba Vrednotenje stro.kov vzdraevanja in ‡ Obseg sprememb v procesih organizacije stro.kov organizacijskih sprememb ‡ Operativni stro.ki ‡ projektna raven Vrednotenje uËinkov (naknadno Vrednotenje uËinkov implementiranega ‡ Monetarne koristi projekta vrednotenje) mehanizma za e-identiteto ‡ Koristi projekta za draavo in EU ‡ Obseg splo.nih druabenih koristi, povzroËenih s projektom ‡ Stopnja izbolj.anja zaupanja v storitev, ki je rezultat projekta ‡ PolitiËne koristi projekta Iz predstavljenega primera uporabe kataloga ka­zalnikov je moË ugotoviti, da je katalog s petstotimi zapisi odliËno izhodi.Ëe za izbor relevantnih kazal­nikov. Obseg zajetih atributov in razliËnih pregledov vsebine kataloga omogoËa njihovo hitro identifika­cijo, brez potrebe po pregledovanju zelo obseane li­terature s podroËja vrednotenja e-uprave. Nekatere kazalnike lahko uporabimo brez pripadajoËih podre­jenih kazalnikov, v nekaterih primerih pa je podreje­ni kazalnik lahko uporabljen tudi kot prvoravenski. Tako je bogatost kataloga v smislu obsega zajetih kazalnikov tudi njegova kljuËna prednost. Vendar pa sam katalog (.e) ni orodje za vrednotenje. Orod­je pripravi izvajalec vrednotenj sam,3 saj je treba po Na trgu sicer obstajajo brezplaËno dostopne re.itve za podporo (veËparameterskemu) vrednotenju/odloËanju, npr. DEXi (Jereb idr., 2003) in Web-HIPRE (Mustajoki & Hämäläinen, 2000), pa tudi ae razvite re.itve za vrednotenje projektov e-uprave ‡ npr. EU VAST (Evropska komisija, 2011) in WiBe (www.wibe.de), vendar tovrstne re.itve niso preprosto prenosljive v druga organizacijska okolja, zato so uporabne predvsem kot izhodi.Ëe za lastno metodologijo. Tina JukiE, LjupËo Todorovski, Anamarija Leben, Mirko Vintar: Uporaba kataloga kazalnikov za vrednotenje politik, programov, projektov in storitev e-uprave tem, ko izberemo ustrezne kazalnike, tem doloËiti uteai in merske lestvice. Prav to pa je tudi kljuËna .ibka toËka predstavljenega kataloga kazalnikov, ki se odraaa v okviru vsake projektne faze (tabela 2), saj nekatere kazalnike merimo na lestvici 1‡5 ali 0‡1, druge pa merimo na zveznem obsegu. Tako mora uporabnik kataloga izbrane kazalnike pripraviti za njihovo dejansko uporabo (v smislu priprave ustrez­nih merskih lestvic in morebitnih uteai); prilagoditi jih mora za uporabo v konkretni metodologiji vred­notenja. Izvajalci vrednotenj se bodo sooËali tudi z vpra.anjem, kako zbrati vrednosti posameznih ka­zalnikov. V predstavljenem primeru vrednotenja razliËnih moanosti e-identitet so bile te vrednosti zbrane z intervjuji medresorske delovne skupine, obËanov, predstavniki bank in drugih deleanikov, na katere vpliva morebitna sprememba na podroËju e-identitet; v povezavi s tem se je tudi izkazalo, da je merska lestvica 1‡5 najbolj primerna z vidika eno­stavnosti vrednotenja, saj je stro.ke, denimo, mnogo laaje oceniti z ocenami .zelo visoki, visoki, srednje visoki, nizki, zelo nizki« kot pa s konkretno, mone­tarno izraaeno oceno. To vpliva tudi na Ëas, potreben za izvedbo vrednotenja, ki je odvisen tudi od tega, ali bodo vrednosti kazalnikov zbrane iz obstojeËih orga­nizacijskih virov in/ali s pomoËjo deleanikov. 6 SKLEP V Ëlanku smo predstavili uporabo kataloga kazalni­kov za vrednotenje e-uprave, ki vkljuËuje podrob­ne opise veË kot petsto kazalnikov za ocenjevanje javnih politik, programov, projektov in storitev e­-uprave. Poleg identifikacije kazalnikov njihovi opi­si omogoËajo dostop do informacije o metodologiji njihovega merjenja, razvrstitvi glede na raven in vi­dik vrednotenja ter povezave na virih z nadaljnjimi informacijami. Gre za prvi poskus gradnje sistema­tiËnega kataloga kazalnikov za vrednotenje e-upra­ve, ki naslavlja pereË problem nepreglednosti zaje­tnega korpusa znanstvenih in strokovnih prispevkov na podroËju vrednotenja e-uprave. Skozi .tudijo konkretnega primera smo ilustrirali moanosti njegove uporabe pri snovanju javne politi­ke za upravljanje z e-identitetami draavljanov v Slo­veniji. ©tudija primera prikaae uporabnost kataloga za praktikante in snovalce javnih politik v razliËnih fazah procesa, tako za predhodno (ex ante) kot za naknadno (ex post) vrednotenje. Ne nazadnje je na­men predstavitve kataloga spodbuditi strokovno in znanstveno javnost v Sloveniji k njegovi uporabi in nadaljnjemu razvoju. Prioritetna smer nadaljnjega razvoja kataloga je zagotovo iskanje naËinov za njegovo promocijo ter ponujanje ustreznih spodbud raziskovalni in stro­kovni javnosti, da se vkljuËi v raz.irjanje nabora vkljuËenih kazalnikov in nadgradnjo opisov obsto­jeËih. V tem smislu je gotovo prioritetna naloga na­daljnjega dela iskanje ustreznega institucionalnega okvira, ki bi zagotavljal vzdraevanje in nadaljnji raz­voj kataloga. Z vidika praktiËne uporabe bi lahko katalog opremili s tehniËnimi orodji, ki omogoËajo preprosto integracijo izbranih kazalnikov v uporab­nikova orodja za vrednotenje in odloËanje o javnih politikah na podroËju e-uprave. Taka orodja bi po­nudila podporo pri praktiËnih problemih, opisanih v Ëlanku, npr. problemu prehoda med razliËnimi mer­skimi enotami razliËnih kazalnikov. 7 vIRI IN LITERaTURa [1] Accenture. (2009). From e-Government to e-Governance: Using new technologies to strengthen relationships with citizens. Du­blin: Institute for Health and Public Service Value. Pridobljeno 28. 9. 2015 s http://nstore.accenture.com/egovernance/x/ From%20e-Government%20to%20e-Governance.pdf. [2] AGIMO ‡ Australian Government Information Office. (2004). Demand and Value Assessment Methodology for bet­ter government service. Pridobljeno 28. 9. 2015 s http:// www.finance.gov.au/agimo-archive/__data/assets/pdf_ file/0004/52438/DAM__and__VAM_Manual.pdf. [3] ALPARC ‡ The Alpine Network of Protected Areas. (2011). Ca­talogue of Indicators of Management Effectiveness (CIME_1). First version. Pridobljeno 7. 10. 2015 s http://www.alparc. org/resources/our-publications/dossiers/item/52-catalogue­-of-indicators-of-management-effectiveness. [4] Arveson, P. (1998). The Deming Cycle. Pridobljeno 21. 12. 2010 s http://www.balancedscorecard.org/TheDemingCycle/ tabid/112/Default.aspx. [5] Bannister, F. (2007). The curse of the benchmark: An asses­sment of the validity and value of e-government compari­sons. International Review of Administrative Sciences, 73(2), str. 171‡188. [6] Berntzen, L. B., & Olsen, M. G. (2009). Benchmarking e-Government -A Comparative Review of Three International Benchmarking Studies. Prispevek predstavljen na Internatio­nal Conference on the Digital Society. Cancun: IEEE. [7] Capgemini, IDC, Rand Europe, Sogeti, & DTi. (2010). Digitizing Public Services in Europe: Putting ambition into action. Report of the 9th Measurement. European Commission, Directorate General for the Information Society and Media. [8] Capgemini, IDC, Rand Europe, Sogeti, & DTi. (2011). eGovernment Benchmark Pilot on Open Government and Transparency. Measuring the potential of eGovernment to foster Open Government and Transparency in Europe. Directorate General Information Society of the European Commission. Pridobljeno 28. 9. 2015 s https://ec.europa.eu/ digital-agenda/sites/digital-agenda/files/finalreport_open_ government_transparency_pilot.pdf. Tina JukiE, LjupËo Todorovski, Anamarija Leben, Mirko Vintar: Uporaba kataloga kazalnikov za vrednotenje politik, programov, projektov in storitev e-uprave [9] Capgemini, IDC, Sogeti, & Politecnico di Milano. (2015). Future-proofing eGovernment for a Digital Single Market. Final Insight Report: June 2015. European Commission, Directorate-General of Communications Networks, Content and Technology. Pridobljeno 28. 9. 2015 s https://www. capgemini.com/resource-file-access/resource/pdf/egov_ benchmark_2014_insightreport.pdf. [10] Carrara, W. (2007). MAREVA ‡ Value creation analysis for government transformation projects. Pridobljeno 28. 9. 2015 s https://joinup.ec.europa.eu/node/133803. [11] eGEP ‡ eGovernment Economic Project. (2006). Measurement Framework, Final Version. European Commission, eGovernment Unit, DG Information Society and Media. Pridobljeno 28. 9. 2015 s http://www.umic.pt/images/stories/publicacoes200709/D.2.4_ Measurement_Framework_final_version.pdf. [12] EIU ‡ Economist Intelligence Unit. (2010). Digital economy rankings 2010: Beyond e-readiness.Pridobljeno 28. 9. 2015 s http://graphics.eiu.com/upload/EIU_Digital_economy_ran-kings_2010_FINAL_WEB.pdf. [13] Evropska komisija (2011). Value Assessment Tool Guidelines. Pridobljeno 7. 10. 2011 s http://ec.europa.eu/dgs/informatics/ doc/vast_guidelines_v3_11.pdf. [14] Fink Hafner, D. (2007). Znanost .o« javnih politikah in .za« javne politike. V: D. Fink Hafner (ur.), Uvod v analizo politik: Teorije, koncepti, naËela (str. 9‡32). Ljubljana: Fakulteta za druabene vede. [15] Heeks, R. (2006). Implementing and Managing eGovernment: An International Text. London: SAGE Publications Ltd. [16] Helbig, N., Gil-Garcia, J. R., & Ferro, E. (2009a). Understan­ding the complexity of electronic government: Implications from the digital divide literature. Government Information Quarterly, 26(1), 89‡97. [17] Helbig, N., Dawes, S. S., Mulki, F. H., Hrdinova, J. L., Cook, M. E., & Edwards,T. (2009b). International Digital Government Research: A Reconnaissance Study (1994‡2008). Albany: Center for Technology in Government University at Albany. Pridobljeno 28. 9. 2015 s https://www.ctg.albany.edu/publi­cations/reports/recon_study/recon_study.pdf. [18] Homburg, V. (2008). Understanding E-government: Informati­on Systems In Public Administration. Abingdon: Routledge. [19] Jereb, E., Bohanec, M., & RajkoviË, V. (2003). DEXi ‡ RaËunalni.ki program za veËparametrsko odloËanje. Kranj: Moderna organizacija. [20] JukiE, T., & Auaek, A. (2012). Razvoj veËparametrskih modelov za podporo odloËanju : primer evalvacije razliËnih moanosti elektronskih identitet. V: P. Pevcin in S. Setnikar Cankar (ur.), Razumen in razumljen javni sektor v Sloveniji (str. 183‡200). Ljubljana: Fakulteta za upravo. [21] JukiE, T.,& Vintar, M. (2013). Ex-ante evaluation : towards an assessment model of its impact on the success of e-gover­nment projects. Information polity, 18(4), str. 343‡361. [22] Kronos. (2014). Razvoj integralnega modela kazalnikov za spremljanje in vrednotenje uspe.nosti politik e-uprave. Pridobljeno 12. 10. 2014 s http://www.kronos.si/. [23] Kunstelj, M.,& Vintar, M. (2004). Evaluating the progress of e-government development: A critical analysis.Information Polity, 9(3‡4), str. 131‡148. [24] Kustec Lipicer, S. (2002). Evalvacija ali vrednotenje javnih po­litik. V: Fink Hafner in Lajh (ur.), Analiza politik (str. 141‡156), knjiana zbirka PolitiËni procesi in institucije, knjiana zbirka Profesija. Ljubljana: Fakulteta za druabene vede. [25] Millard, J. (2008). eGovernment measurement for policy ma­kers. European Journal of ePractice: Efficiency and effective­ness, 4(4), str. 19‡32. [26] Millard, J., Iversen J. S., Kubicek, H., Westholm, H., &Cimander, R. (2004). Reorganisation of government back-offices for better electronic public services: European good practices (back-office reorganisation). Danish Technological Institute and University of Bremen. [27] MJU ‡ Ministrstvo za javno upravo. (2006). Strategija e-upra­ve RS za obdobje od leta 2006 do leta 2010 ‡ SEP-2010. Ljubljana: Ministrstvo za javno upravo. [28] MPJU ‡ Ministrstvo za pravosodje in javno upravo. (2012). Analiza moanosti za uvedbo varnej.ih in uporabniku prijaznej.ih e-identitet. Ljubljana: Ministrstvo za pravosodje in javno upravo. [29] Mustajoki, J., & Hämäläinen, R. P. (2000). Web-HIPRE: Glo­bal decision support by value tree and AHP analysis. INFOR, 38(3), str. 208‡220. [30] Nogra.ek, J., & Vintar, M. (2014). E-government and organisational transformation of government: black box revisited?Government information quarterly, 31(1), str. 108‡118. [31] Piorr, H. P. (2003). Environmental policy, agri-environmental indicators and landscape indicators. Agriculture, Ecosystems and Environment, 98(1‡3), str. 17‡33. [32] StanimiroviE, D., Leben, A., JukiE, T., & Vintar, M. (2012). Conceptualization of an integrated indicator model for evaluation of e-government policies. 2012 EGPA letna konferenca, Bergen, (Norve.ka), 5.‡8. september, 2012. Pridobljeno 4. 12. 2014 s http://egpa-conference2012.org/ list-of-papers/psg-i-e-government-ict-in-pa-2/. [33] UN. (2014). United Nations E-Government Survey, E-government forthe Future We Want. New York: The United Nations Department of Economic and Social Affairs. Pridobljeno 28. 9. 2015 s http://unpan3.un.org/egovkb/ Portals/egovkb/Documents/un/2014-Survey/E-Gov_ Complete_Survey-2014.pdf. [34] WEF ‡ World Economic Forum. (2010). Soumitra Dutta & Irene Mia (ur.), The Global Information Technology Report 2009‡2010, ICT for Sustainability. Pridobljeno 28. 9. 2015 s http://www3.weforum.org/docs/WEF_GITR_Report_2010. pdf. [35] West, D. M. (2007). Global E-Government, 2007. Brown University, Center for Public Policy. Pridobljeno 28. 9. 2015 s http://www.brown.edu/academics/taubman-center/sites/ brown.edu.academics.taubman-center/files/uploads/egovt­07int.pdf. [36] Young, E., & Quinn, L. (2002). A guide for writing effective policy papers: A Guide for Policy Advisers in Central and Eastern Europe. Budimpe.ta: Local Government and Public Reform Initiative, Open Society Institute Budapest. [37] WiBe (b. d.). Pridobljeno s http://www. wibe.de. Tina JukiE, LjupËo Todorovski, Anamarija Leben, Mirko Vintar: Uporaba kataloga kazalnikov za vrednotenje politik, programov, projektov in storitev e-uprave • Tina JukiE je docentka za podroËje informatike v javni upravi na Fakulteti za upravo Univerze v Ljubljani. Doktorirala je na podroËju upravnih znanosti. Razisko­valno je aktivna na podroËju e-uprave, pri Ëemer v zadnjih letih pozornost posveËa predvsem metodologijam za vrednotenje politik, programov in projektov e-uprave. Sodeluje pri domaËih in mednarodnih raziskovalnih in svetovalnih projektih in je (so)avtorica .tevilnih znanstvenih in strokovnih publikacij. • LjupËo Todorovski je profesor za podroËje informatike v javnem sektorju na Fakulteti za upravo Univerze v Ljubljani, kjer je nosilec predmetov s podroËja informatike, odloËitvenih sistemov in e-uprave. Leta 2003 je doktoriral s podroËja umetne inteligence na Fakulteti za raËunalni.tvo in informatiko Univerze v Ljubljani. Njegove raziskave spadajo na oaje podroËje strojnega uËenja: ukvarja se z razvojem algoritmov za avtomatsko gradnjo modelov dinamiËnih sistemov iz opazovanj njihovega obna.anja in formaliziranega predznanja o modeliranju dinamike na konkretnem podroËju uporabe. V sodelovanju z raziskovalci z razliËnih znanstvenih podroËij uporablja metode raËunalni.tva, informatike, strojnega uËenja in podatkovnega rudarjenja za re.evanje praktiËnih problemov iz ekologije, biomedicine, upravnih znanosti in e-uprave. Bil je gostujoËi profesor in raziskovalec Univerze Stanford v ZDA ter .tevilnih univerz in raziskovalnih institutov v Evropi in na Japonskem. • Anamarija Leben je diplomirala na Fakulteti za organizacijske vede Univerze v Maribor u s podroËja oblikovanja podatkovnih modelov. Svojo poklicno pot je zaËela kot programerka in kasneje nadaljevala kot sistemski analitik na podroËju oblikovanja in izgradnje celovitih informacijskih re.itev. Trenutno je zaposlena kot predavateljica za podroËje informatike v javni upravi. Raziskovalni podroËji, na kateri se osredotoËa, sta e-uprava in obvladovanje poslovnih procesov. • Mirko Vintar je redni profesor za podroËje informatike v javni upravi in e-upravo na Fakulteti za upravo Univerze v Ljubljani, kjer se ae veË kot dvajset let ukvarja z informatizacijo uprave ‡ v zadnjih letih predvsem z razvojem e-uprave. Bil je vodja in/ali koordinator .tevilnih nacionalnih in evropskih raziskovalnih in razvojno­-aplikativnih projektov s tega podroËja. Je Ëlan veË mednarodnih znanstvenih in strokovnih teles, ki se ukvarjajo z raziskovanjem obravnavanega podroËja (EGPA ‡Study group on Informatization of Public Administration, IFIP; WG 8.5, NISPAcee WG on E-government). V letih 1993 do 2002 je bil glavni in odgovorni urednik revije Uporabna informatika. Je Ëlan veË uredni.kih odborov mednarodnih revij, Ëlan upravnega odbora NISPAcee in predsedujoËi upravnega odbora EAPAA. ZNANSTVENI PRISPEVKI Povezanost strukturne uËinkovitosti poslovnih procesov z uspe.nostjo poslovanja Benjamin Urh, Tomaa Kern Univerza v Maribor u, Fakulteta za organizacijske vede, KidriËeva 55a, 4000 Kranj benjamin.ur h@fov.uni-mb.si; tomaz.kern@um.si IzvleËek Prispevek obravnava povezanosti posameznih kazalnikov strukturne uËinkovitosti poslovnih procesov z doseganjem uspe.nosti poslovnega siste­ma in intenzivnostjo njihovega vpliva. Raziskovalce je predvsem zanimalo, ali je mogoËe na podlagi spremembe uËinkovitosti izvajanja poslovnih procesov neposredno predvideti vpliv te spremembe na uspe.nost poslovanja poslovnega sistema. Najprej so ocenili uspe.nost posameznega podjetja po izbranih kazalnikih uspe.nosti poslovanja in nato z opisno statistiko preverili povezanost med posameznimi nepovezanimi strukturnimi kazalniki uËinkovitosti in kazalniki uspe.nosti poslovanja. Na podlagi rezultatov korelacijske analize so nato oblikovali pojasnjevalni model, ki pokaae, kateri kazalniki uspe.nosti poslovanja so povezani s posameznimi nepovezanimi strukturnimi kazalniki uËinkovitosti poslovnih procesov. KljuËne besede: uËinkovitost procesov, strukturni kazalniki uËinkovitosti, uspe.nost poslovnega sistema, kazalniki uspe.nosti. Abstract The Correlation between Structural Efficiency of business Processes and business Effectiveness This article presents the connection and power of influence between structural efficiency indicators of business processes and the achievement of business system effectiveness. We primarily focused on whether it is possible to predict the impact of the changes on the business system effectiveness on the basis of changes of the business processes efficiency . First, we evaluated each company's effectiveness based on selected business system effectiveness indicators. We then verified the connection between the individual unrelated structural indicators of efficiency and the indicators of business effectiveness with descriptive statistics. Based on the results of the correlation analysis, we designed an interpreta­tive model that shows which indicators of business effectiveness are connected with unrelated structural indicators of business processes ef­ficiency. Keywords: Process efficiency, Structural indicators of efficiency, Business system effectiveness, Effectiveness indicators. 1 UvOd Informacije o uspe.nosti poslovanja so praviloma na voljo v vsakem poslovnem sistemu, a aal so pogosto neustrezne oz. pomanjkljive (TekavËiË, 2002). Glavna teaava je v tem, da za­radi neustreznega pojmovanja uspe.nosti poslovanja vodilni v poslovnih sistemih pogosto ne razpolagajo z informacijami, ki bi jih potrebovali. Svoje poslovne odloËitve zato pogosto gradijo na pomanjkljivih informacijah, s Ëimer se poveËuje verjetnost poslovnih napak in dolgoroËno slab.ega poslovne­ga poloaaja poslovnega sistema. v sodobnem poslovnem okolju je vse bolj jasno, da kratko­roËni finanËni kazalniki, izpeljani iz dobiËka, ki so dolgo veljali kot primerni tako za merjenje kot presojanje uspe.nosti poslo­vanja poslovnega sistema, tej nalogi niso veË kos. Za celovito presojo uspe.nosti so potrebni dodatni kazalniki, ki uspe.nost poslovanja prikaaejo z razliËnih zornih kotov (TekavËiË, 2002). V zadnjih dveh desetletjih so poslovni procesi v poslovnem sistemu vse pogosteje prepoznani kot njegovo jedro, saj se v njih hkrati ustvarja prihodek in nastaja znaten delea stro.kov. Poslovni procesi so tako vse pogosteje podlaga za oblikovanje meril doseganja zastavljenih ciljev (Balasubramanian in Gupta, 2005; Janiesch idr., 2012), za ugotavljanje in odpravljanje anomalij v podatkih (Awad idr., 2010; Panayiotou idr., 2015), razumevanje in odkrivanje poslovnih pravil (Eikebrokk idr., 2011; Polpinij idr., 2015) ter analiziranje dodane vrednosti (Bolsinger, 2014) in poslovne uspe.nosti (Braunwarth idr., 2010; Sharma in Satheesh Pai, 2015). Za uspe.no poslovanje na zahtevnih svetovnih trgih je eden kljuËnih dejavnikov, ki jih mora izpol­ Benjamin Urh, Tomaa Kern: Povezanost strukturne uËinkovitosti poslovnih procesov z uspe.nostjo poslovanja njevati poslovni sistem, izredno proano poslovanje in nenehno prilagajanje vedno novim zahtevam kup­cev (TavËar, 2002). To je povezano z brezhibnim ob­vladovanjem poslovnih procesov oz. aktivnosti, ki se izvajajo v poslovnih procesih. V prispevku smo se tako osredinili na raziskavo vpliva uËinkovitosti izvajanja poslovnih procesov na uspe.nost poslovanja poslovnega sistema. Pri tem nas je predvsem zanimalo, ali je mogoËe na pod­lagi spremembe uËinkovitosti izvajanja poslovnih procesov neposredno predvideti vpliv te spremem­be na uspe.nost poslovanja poslovnega sistema. Cilj je bil poiskati intenzivnost povezave med spre­membo uËinkovitosti izvajanja poslovnih procesov, .pomerjeno« s strukturnimi kazalniki uËinkovitosti poslovnih procesov, in uspe.nostjo poslovnega siste­ma, .izmerjeno« s kazalniki uspe.nosti. V naslednjih razdelkih najprej predstavimo teo­retiËna izhodi.Ëa opravljene raziskave, doloËitev ka­zalnikov strukturne uËinkovitosti izvajanja procesov ter izbor kazalnikov uspe.nosti poslovnega sistema. V nadaljevanju predstavimo potek in rezultate razi­skave ter sklepe, povezane z opravljeno raziskavo. 2 IZHOdI©»a OPRavLjENE RaZISKavE Za presojanje uspe.nosti poslovanja poslovnega sis­tema obstajajo .tevilni modeli, ki ne temeljijo samo na raËunovodskih ali finanËnih podatkih. Poslovni sistem je namreË zelo kompleksen sistem s .tevilnimi sestavnimi deli, funkcijami in aktivnostmi, zato pre­prosta merila in kazalniki pogosto niso zadovoljivi. Pri tem ne mislimo samo na to, da .vËeraj.nji raËuno­vodski podatki ne povedo niËesar o dejavnikih, ki de­jansko prispevajo k rasti tranega deleaa in dobiËka ‡ dejavnikih, kot so inoviranje na podroËju servisiranja kupcev, uËinkovitost vlaganja v raziskave in razvoj, kakovost izdelkov ali razvoj zaposlenih« (Rebernik, 2008). Gre tudi za to, da odloËevalci v poslovnem sistemu potrebujejo orodja, ki jim lahko omogoËijo predvideti, kak.ne posledice za uspe.nost poslova­nja bodo imeli posamezni ukrepi, ki jih sprejemajo. RazliËni avtorji predlagajo, da je treba v presojanje uspe.nosti poslovanja vkljuËiti razliËne nefinanËne kazalnike (Stivers idr., 1998; Ittner in Larcker, 2003). Nekateri drugi menijo, da je treba finanËne kazalni­ke v celoti nadomestiti z nefinanËnimi (Luft, 2009), veËina pa poudarja potrebo po dopolnjevanju (Ko­vaË, 2002; Chow in Van der Stede, 2006; White, 2008) obeh skupin informacij, finanËnih in nefinanËnih. Modeli, ki so bili razviti v zadnjih desetletjih, so se odmaknili od izkljuËno raËunovodskih meril in zajemajo .ir.i splet dejavnikov, za katere verjamejo, da odloËilno vplivajo na uspe.nost poslovanja. Med temi je najpopularnej.i uravnoteaeni sistem kazalni­kov (Balanced Scorecard) (Kaplan in Norton, 2001), v zadnjem Ëasu pa je vedno bolj priljubljena tudi priz­ma uspe.nosti (Performance Prism) (Rebernik, 2008). V nadaljevanju smo se osredinili na metodo uravnoteaenega sistema kazalnikov, ki je v sloven­skem poslovnem okolju najbolj raz.irjena. Metoda tradicionalne finanËne kazalnike uspe.nosti dopolni s kazalniki uspe.nosti z vidika poslovanja s stranka­mi, notranjih poslovnih procesov ter uËenja in rasti. Z vidikom notranjih poslovnih procesov oz. s kazal­niki uspe.nosti poslovnih procesov so tesno poveza­ni tudi kazalniki uËinkovitosti poslovnih procesov, saj mnogi avtorji ugotavljajo, da brez uËinkovitosti ni uspe.nosti. Na sliki 1 smo prikazali vzroËno-posle­diËno verigo povezanosti uspe.nosti poslovnega sis­tema z uËinkovitostjo izvajanja poslovnih procesov. Uspe.nost poslovanja poslovnega sistema kazalniki uËinkovitosti kazalniki uËinkovitosti Slika 1: Shema povezanosti strukturnih kazalnikov uËinkovitosti procesov in kazalnikov uspe.nosti poslovanja poslovnega sistema (Kaplan & Norton, 2008; aguilar idr., 2006) Benjamin Urh, Tomaa Kern: Povezanost strukturne uËinkovitosti poslovnih procesov z uspe.nostjo poslovanja 2.1 Strukturna uËinkovitost poslovnih procesov V vsakem poslovnem sistemu se izvaja mnoaica pro­cesov in aktivnosti, povezanih v te procese, med kate­rimi so ene bolj in druge manj pomembne za nemoteno poslovanje in doseganje visoke poslovne uspe.nosti. Oceno trenutnega stanja uËinkovitosti izvajanja poslovnih procesov si je v praksi mogoËe predstav­ljati kot zbiranje podatkov on line (KPI ‡ kljuËnih indikatorjev izvajanja) o operativnih kazalnikih ter pregled in izraËun kazalnikov strukturne uËinkovi­tosti izvajanja procesov (Urh idr., 2008). V na.i raziskavi smo pozornost namenili struk­turnim kazalnikom, saj verjamemo, da je strukturna kompleksnost poslovnih procesov ena kljuËnih toËk pri obvladovanju uËinkovitosti poslovnih procesov, evalvacija kompleksnosti poslovnih procesov po strukturnih kazalnikih pa primerno izhodi.Ëe za ob­vladovanje problemov z uËinkovitostjo izvajanja po­slovnih procesov (Urh, 2011). Pri tem smo za potrebe na.e raziskave upo.tevali moanost nadomestitve velikega .tevila kazalnikov strukturne uËinkovitosti izvajanja poslovnih proce­sov s sedmimi nepovezanimi kazalniki strukturne uËinkovitosti (Urh in Kern, 2012). Ti nepovezani ka­zalniki strukturne uËinkovitosti so: • organiziranost poslovnega sistema (SK01) ‡ zdruauje kazalnike, ki nam z razliËnih vidikov prikazujejo organiziranost poslovnega sistema; • kompleksnost poslovnih procesov (SK02) ‡ zdruauje kazalnike, ki nam osvetlijo poslovne procese z vidika kompleksnosti njihove izvedbe; • dokumentiranost opravljenega dela (SK03) ‡ pri­kazuje stopnjo formalizacije dela; • obseanost poslovnih procesov (SK04) ‡ kaae na obseanost poslovnega procesa; • medsebojna povezanost procesov (SK05) ‡ oce­njuje uËinkovitost procesov z vidika medsebojne prepletenosti oz. povezanosti procesov; • podprtost z informacijsko tehnologijo (SK06) ‡ kaae na podprtost izvajanja aktivnosti poslovne­ga procesa z informacijsko tehnologijo; • ustvarjanje dodane vrednosti (SK07) ‡ kaae na delea aktivnosti v procesu, v katerih se ustvarja dodana vrednost. 2.2 Uspe.nost poslovnega sistema Pri izbiri kazalnikov za ocenjevanje in presojanje uspe.nosti smo bili dokaj omejeni, saj pri javnem pri­kazovanju uspe.nosti poslovnih sistemov .e vedno uporabljajo kazalnike, ki uspe.nost poslovnega siste­ma prikaaejo samo s finanËnega vidika. Pri vkljuËitvi kazalnikov uspe.nosti s preostalih vidikov (kazalniki poslovanja s strankami, kazalniki notranjih poslov­nih procesov, kazalniki uËenja in rasti) nas je ome­jevala tudi dostopnost do podatkov, saj podatki za izraËun nefinanËnih kazalnikov v objavljenih letnih poroËilih o poslovanju poslovnih sistemov obiËajno niso prikazani. Pri ocenjevanju uspe.nosti poslovanja posamez­nega poslovnega sistema v preteklem letu1 smo tako uporabili kazalnike uspe.nosti, ki jih v .ir.em poslov­nem okolju uporabljajo za doloËitev razliËnih lestvic najuspe.nej.ih poslovnih sistemov. V ocenjevanje uspe.nosti smo vkljuËili vse kazalnike uspe.nosti, ki jih uporabljajo pri pripravi lestvic najuspe.nej.ih po­slovnih sistemov, kot so: • izbor najbolj dinamiËnega podjetja ‡ Europe's 500 (Growth Plus), • izbor najhitreje rastoËih ameri.kih zasebnih pod­jetij ‡ Inc 500 (Inc Magazine), • izbor slovenske gazele (Dnevnik), • izbor slovenske lestvice TOP 101 (Finance). 1. Kazalnik rasti dodane vrednosti na zaposlene­ga (KU01) ‡ Ta kazalnik je eden od najpogosteje uporabljenih kazalnikov uspe.nosti poslovanja. Dodano vrednost na zaposlenega merimo tako, da ustvarjeno vrednost v obdobju, to je donos proizve­denih proizvodov oz. storitev, zmanj.an za stro.ke materiala, blaga in storitev, delimo s povpreËnim .tevilom zaposlenih v obdobju (Skoren.ek, 2001). 2. Kazalnik DaBEG oz. Birchev indeks (KU02) ‡ Kazalnik oz. indeks oznaËuje rast .tevila zapo­slenih v prouËevanem obdobju (letu), v izraËunu je upo.tevana tako absolutna kot relativna rast zaposlenih. Kazalnik uporabljajo pri razvr.Ëanju najuspe.nej.ih poslovnih sistemov na lestvici slo­venske gazele in lestvici Europe's 500, pri Ëemer mu pripisujejo velik pomen. 3. Kazalnik rasti prihodka (KU03) ‡ Rast prihodka poslovnemu sistemu .e ne zagotavlja dolgoroËnega uspeha. Za dolgoroËni uspeh poslovnega sistema je pomembnej.a rast njegove vrednosti, ki zagotavlja tudi finanËno stabilnost poslovnega sistema. 1 Pri ocenjevanju uspe.nosti posameznega poslovnega sistema smo uporabili podatke, zbrane v letnih poroËilih poslovnih sistemov za leto 2012, objavljenih in javno dostopnih na spletnih straneh Agencije Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve (http://www.ajpes.si). Benjamin Urh, Tomaa Kern: Povezanost strukturne uËinkovitosti poslovnih procesov z uspe.nostjo poslovanja 4. Kazalnik rasti kosmatega dobiËka (KU04) ‡ Ka­zalnik rasti kosmatega dobiËka meri uspe.nost uresniËitve veËjih poslovnih izzivov, ki imajo po­leg rasti prodaje oz. rasti prihodkov za posledico tudi rast kosmatega dobiËka. 5. Kazalnik dobiËkonosnosti sredstev (KU05) ‡ Ka­zalnik dobiËkonosnosti sredstev pokaae razmerje med Ëistim dobiËkom v zadnjem letu in sredstvi v zadnjem letu. Kazalnik kaae, kako uspe.no je vod­stvo pri upravljanju sredstev oz. koliko dobiËka poslovni sistem zasluai z obstojeËimi sredstvi. 6. Kazalnik dobiËkonosnosti kapitala (KU06) ‡ Kazalnik je izraaen v odstotkih, in sicer kot raz­merje med Ëistim dobiËkom v zadnjem letu in povpreËnim kapitalom v zadnjem letu. Kazalnik je pomemben predvsem s stali.Ëa lastnikov, saj pojasnjuje, kako uspe.no poslovodstvo upravlja premoaenje lastnikov (©iraj idr., 2003). Pri tem velja opozoriti, da kazalnik kaae dobiËkonosnost kapitala po knjigovodski vrednosti. 7. Kazalnik deleaa dobiËka v prihodkih iz poslo­vanja (KU07) ‡ Kazalnik deleaa dobiËka v pri­hodkih iz poslovanja je kljuËni kazalnik, ki kaae uspe.nost poslovnega sistema. Njegova visoka vrednost po navadi kaae na dolgoroËno uspe.nost poslovanja. ZnaËilnosti poslovnih sistemov z vi­sokim deleaem dobiËka v prihodkih iz prodaje so najpogosteje zelo kakovostni proizvodi in sto­ritve ter visoka dodana vrednost na zaposlenega (Skoren.ek, 2001). 8. Kazalnik stopnje rasti neto prodaje (KU08) ‡ Ka­zalnik stopnje rasti neto prodaje je izraËunan kot razmerje med razliko neto prihodkov od prodaje v zadnjem letu in predhodnem letu ter neto pri­hodki od prodaje v predhodnem letu; izraaen je v odstotkih. Pri lestvici najuspe.nej.ih ameri.kih zasebnih poslovnih sistemov, ki jo pripravlja re­vija Inc Magazine, je ta kazalnik uporabljen kot najpomembnej.i. aNaLIZa vPLIva STRUKTURNE U»INKOvITOSTI Na USPE©NOST POSL OvaNja Pri izbiri poslovnih sistemov, ki smo jih vkljuËili v raziskavo, smo bili omejeni zaradi metodologije raz­iskave. Raziskava vpliva strukturne kompleksnosti poslovnih procesov na uËinkovitost njihovega izva­janja je mogoËa le v primeru, da v poslovnem sistemu poznajo svoje poslovne procese do potankosti. Torej je moral biti v poslovnem sistemu ae opravljen po­snetek poslovnih procesov (angl. process mapping) in njihov zapis shranjen v ustreznem repozitoriju. Za potrebe ovrednotenja uËinkovitosti izvajanja poslovnih procesov smo tako izbrali metodologijo ARIS in procesnokontrolni pogled, natanËnej.e tip modela EPC2 (Event-driven Process Chain). V raziskavo smo vkljuËili tri poslovne sisteme, s katerimi smo sodelovali ae pri aplikativnih projek­tih popisa njihovih poslovnih procesov. S tem je bila med izbranimi poslovnimi sistemi zagotovljena tudi primerljiva raven zapisa popisanih poslovnih proce­sov (enak pravilnik posnetka procesov). V nasprot­nem primeru bi bila skupna raziskava tako rekoË neizvedljiva. 3.1 Ocena strukturne uËinkovitosti poslovnih procesov Najprej smo na podlagi zapisanih poslovnih proce­sov v repozitoriju posameznega podjetja izdelali oce­no uËinkovitosti izvajanja posameznega procesa z uporabo posameznih strukturnih kazalnikov. V oce­njevanje smo vkljuËili 386 modelov poslovnih proce­sov iz treh izbranih podjetij. Zaradi velikega .tevila strukturnih kazalnikov uËinkovitosti izvajanja poslovnih procesov, s kateri­mi smo ocenjevali uËinkovitost izvajanja poslovnih procesov, smo na podlagi tako pridobljenih ocen iz­vedli faktorsko analizo. Z njo smo poenostavili zaple­tenost povezav med naborom strukturnih kazalni­kov z oblikovanjem faktorjev ali skupnih razseanosti (nepovezanih kazalnikov). Iz tako dobljenih faktorjev oz. nepovezanih kazal­nikov smo izraËunali povpreËno vrednost posamez­nega kazalnika strukturne uËinkovitosti poslovnih procesov za posamezno podjetje, ki je bilo vkljuËeno v raziskavo. V tabeli 1 so prikazane povpreËne ocene po posameznih nepovezanih kazalnikih (faktorjih) strukturne uËinkovitosti poslovnih procesov izbra­nih podjetij. IzraËunane povpreËne vrednosti kazal­nikov strukturne uËinkovitosti imajo lahko vrednost poljubnega realnega .tevila (obiËajna vrednost med 1 in ‡1). 2 Pri izbiri uporabljenega tipa procesnega modela smo se odloËili za model EPC kljub vedno veËji priljubljenosti modela BPMN (Johannsen idr., 2014). »e bi nas pri ovrednotenju uËinkovitosti izvajanja poslovnih procesov zanimal predvsem vidik poteka procesov in njihova podpora z informacijsko tehnologijo, bi bilo smotrno uporabiti obliko modela BPMN, ker pa so nas pri ovrednotenju uËinkovitosti izvajana procesov poleg tega zanimali tudi drugi vidiki, kot so vpletenost zaposlenih, dokumenti v procesih (v elektronski in tiskani obliki) ter uporaba programskih re.itev pri izvajanju aktivnosti v procesih, smo uporabili obliko zapisa procesnih modelov EPC. Benjamin Urh, Tomaa Kern: Povezanost strukturne uËinkovitosti poslovnih procesov z uspe.nostjo poslovanja Tabela 1: PovpreËne ocene strukturne uËinkovitosti poslovnih procesov podjetij, vkljuËenih v raziskavo, po izbranih kazalnikih strukturne uËinkovitosti Podjetje Organiziranost Kompleksnost dokumentiranost Obseanost Medsebojna Podprtost Ustvarjanje poslovnega poslovnih opravljenega poslovnih povezanost z informacijsko dodane vrednosti sistema procesov dela procesov procesov tehnologijo (SK01) (SK02) (SK03) (SK04) (SK05) (SK06) (SK07) Podjetje 1 ‡0,1519 ‡0,1794 0,2223 ‡0,0055 ‡0,2873 0,0810 0,0604 Podjetje 2 0,3509 0,1045 ‡0,4019 ‡0,3794 ‡0,1451 0,1610 ‡0,0538 Podjetje 3 ‡0,0844 0,2432 0,0000 0,4307 0,7351 ‡0,3402 ‡0,0614 Z analizo variance (tabela 2) smo preverili, ali so nujen pogoj za nadaljevanje raziskave. Glede na to, med izbranimi podjetji statistiËno znaËilne razlike da smo v raziskavo vkljuËili tri medsebojno povsem glede na ocene (nepovezane strukturne kazalnike) neodvisna podjetja, smo priËakovali, da bodo med uËinkovitosti izvajanja poslovnih procesov, saj je to podjetji nastopile razlike. Tabela 2: Rezultati analize variance (aNOva) nepovezanih strukturnih kazalnikov glede na podjetje vsota kvadratov df PovpreËje F p kvadratov Organiziranost poslovnega sistema (NSK01) Postopki 17,810 2 8,905 9,288 0,000 Ostanek 367,190 383 0,959 Skupaj 385,000 385 Kompleksnost poslovnih procesov (NSK02) Postopki 12,748 2 6,374 6,558 0,002 Ostanek 372,252 383 0,972 Skupaj 385,000 385 Dokumentiranost opravljenega dela (NSK03) Postopki 26,095 2 13,047 13,923 0,000 Ostanek 358,905 383 0,937 Skupaj 385,000 385 Obseanost poslovnih procesov (NSK04) Postopki 32,415 2 16,208 17,606 0,000 Ostanek 352,585 383 0,921 Skupaj 385,000 385 Medsebojna povezanost procesov (NSK05) Postopki 68,501 2 34,251 41,447 0,000 Ostanek 316,499 383 0,826 Skupaj 385,000 385 Podprtost z informacijsko tehnologijo (NSK06) Postopki 14,806 2 7,403 7,659 0,001 Ostanek 370,194 383 0,967 Skupaj 385,000 385 Ustvarjanje dodane vrednosti (NSK07) Postopki 1,342 2 0,671 0,670 0,512 Ostanek 383,658 383 1,002 Skupaj 385,000 385 Na podlagi podatkov, izraËunanih s postopkom ANOVA, smo ugotovili, da je vrednost p pri nepove­zanih strukturnih kazalnikih .organiziranost poslov­nega sistema«, .kompleksnost poslovnih procesov«, .dokumentiranost opravljenega dela«, .obseanost poslovnih procesov«, .medsebojna povezanost pro­cesov« in .podprtost z informacijsko tehnologijo« manj.a od 0,05, zato lahko trdimo, da med podjetji nastopajo pomembne razlike v strukturni uËinkovi­tosti izvajanja poslovnih procesov. S tem smo dobili potrditev, da pri teh kazalnikih lahko nadaljujemo z raziskavo. Pri kazalniku .ustvarjanje dodane vred­nosti« pa rezultati pokaaejo, da med podjetji, v ka­terih je potekala raziskava, ni pomembnih razlik v ocenjevanju. Benjamin Urh, Tomaa Kern: Povezanost strukturne uËinkovitosti poslovnih procesov z uspe.nostjo poslovanja 3.2 Ocena uspe.nosti poslovnega sistema • poljubno pozitivno realno .tevilo ‡ za kazalnike Uspe.nost poslovanja v raziskavo vkljuËenih podjetij .rast dodane vrednosti na zaposlenega«, .rast smo ocenili z uporabo kazalnikov, navedenih v raz-prihodka« in .rast kosmatega dobiËka« (obiËajna delku 2.2. V tabeli 3 so prikazani doseaeni rezultati vrednost med 80 in 130), poslovnih sistemov (podjetij), vkljuËenih v raziskavo • poljubno realno .tevilo ‡ za kazalnike .indeks za leto 2012. Izbrani kazalniki uspe.nosti lahko imajo DaBEG (Birchev indeks)«, .dobiËkonosnost sred­ te vrednosti: stev«, .dobiËkonosnost kapitala«, .delea dobiËka iz poslovanja v prihodkih« in .stopnja rasti neto prodaje« (obiËajne vrednosti med ‡50 in 50). Tabela 3: Ocena uspe.nosti podjetij, vkljuËenih v raziskavo, po izbranih kazalnikih uspe.nosti poslovanja Podjetje Rast dodane Indeks dabEG Rast prihodka Rast dobiËkonosnost dobiËkonosnost delea dobiËka Stopnja rasti vrednosti na (birchev kosmatega sredstev kapitala iz poslovanja neto prodaje zaposlenega indeks) dobiËka v prihodkih (KU01) (KU02) (KU03) (KU04) (KU05) (KU06) (KU07) (KU08) Podjetje 1 100,36 ‡56,94 91,65 104,49 1,10 1,40 0,44 ‡6,15 Podjetje 2 100,21 0,00 105,56 98,34 ‡9,25 ‡21,37 ‡8,81 4,12 Podjetje 3 120,39 ‡6,79 104,22 99,98 3,80 6,57 3,96 4,29 3.3 Povezanost strukturne uËinkovitosti poslovnih procesov in uspe.nosti poslovanja V nadaljevanju raziskave smo aeleli ugotoviti, kak.na je povezanost uËinkovitosti izvajanja poslovnih pro­cesov in uspe.nosti poslovanja posameznega podje­tja. Pri tem nas je zanimalo, katere spremenljivke ‡ v na.em primeru so to strukturni kazalniki uËinkovi­tosti ‡ so pomembno povezane s posameznim izbra­nim kazalnikom uspe.nosti poslovanja podjetja. Zaradi majhnega vzorca (malo poslovnih sistemov ima na razpolago podatke o strukturni uËinkovitosti poslovnih procesov, zato smo v raziskavo vkljuËili samo tri podjetja) pri analizi povezanosti in vpliva nismo mogli uporabiti kake zahtevnej.e statistiËne metode (npr. analize korelacije in regresijske analize), ampak smo morali uporabiti metode deskriptivne oz. opisne statistike in Spearmanov koeficient korelacije. Iz razlik srednjih vrednosti ocen (nepovezanih struk­turnih kazalnikov) uËinkovitosti izvajanja poslovnih procesov med podjetji in glede na razlike v ocenah uspe.nosti (izbrani kazalniki uspe.nosti) med podjetji smo sklepali na njihovo medsebojno povezanost. V tabele v nadaljevanju (tabele 4 do 11) smo vpi­sali vrednosti razlik aritmetiËnih sredin Ar. S. (I‡J) le v primeru sprejemljivega faktorja pomembnosti p pri stopnji zaupanja . = 0,05. Pri vpisanih vrednostih je torej razlika aritmetiËnih sredin signifikantna. V drugih primerih, ko koeficient pomembnosti p ni bil sprejemljiv, smo v tabele vpisali vrednost NS (razlika aritmetiËnih sredin ni statistiËno signifikantna). Tabela 4: StatistiËno pomembne razlike v strukturni uËinkovitosti izvajanja poslovnih procesov glede na rast dodane vrednosti na zaposlenega Organiziranost poslovnega sistema Kompleksnost poslovnih procesov dokumentiranost opravljenega dela Obseanost poslovnih procesov Medsebojna povezanost procesov Podprtost z informacijsko tehnologijo Rast dodane vrednosti na zaposlenega (I) Podjetje (J) Podjetje (NSK01) (NSK02) (NSK03) (NSK04) (NSK05) (NSK06) Razlika aritmetiËnih sredin (I‡j) (KU01) Podjetje 1 Podjetje 2 Podjetje 3 ‡0,50274* NS NS ‡0,42260* 0,62427* NS 0,37394* ‡0,43618* NS ‡1,02237* NS 0,42115* 100,36 Podjetje 2 Podjetje 1 Podjetje 3 0,50274* 0,43529* NS NS ‡0,62427* ‡0,40193* ‡0,37394* ‡0,81013* NS ‡0,88025* NS 0,50116* 100,21 Podjetje 3 Podjetje 1 Podjetje 2 NS ‡0,43529* 0,42260* NS NS 0,40193* 0,43618* 0,81013* 1,02237* 0,88025* ‡0,42115* ‡0,50116* 120,39 Benjamin Urh, Tomaa Kern: Povezanost strukturne uËinkovitosti poslovnih procesov z uspe.nostjo poslovanja Iz primerjave rezultatov razlik aritmetiËnih sredin nepovezanih strukturnih kazalnikov uËinkovitosti in ocen uspe.nosti podjetij po kazalniku .rast dodane vrednosti na zaposlenega« v tabeli 4 lahko sklepamo na te povezave: • pri kazalniku uËinkovitosti .organiziranost po­slovnega sistema« lahko iz rezultatov razberemo negativno povezavo, saj je bolj.i kazalnik uËinko­vitosti povezan s slab.im navedenim kazalnikom uspe.nosti; vzrok za anomalijo je najverjetneje to, da gre v tem primeru za javno storitveno podje­tje, ki je specifiËno organizirano; organizacijska struktura ima namreË razmeroma malo hierar­hiËnih ravni in veliko zaposlenih na najniaji ravni; • pri kazalniku uËinkovitosti .kompleksnost po­slovnih procesov« je na povezanost z navedenim kazalnikom uspe.nosti teako sklepati, zgolj na­kazana je pozitivna povezanost, slab.i kazalnik uËinkovitosti je povezan s slab.im kazalnikom uspe.nosti; • slab.i nepovezani strukturni kazalnik .dokumen­tiranost opravljenega dela« kaae na pozitivno po­vezanost z navedenim kazalnikom uspe.nosti; • vzpostavljena uËinkovitej.a .obseanost poslov­nih procesov« kaae na pozitivno povezavo z na­vedenim kazalnikom uspe.nosti, bolj.i kazalnik uËinkovitosti je povezan z bolj.im kazalnikom uspe.nosti in obratno; • prav tako kaae na pozitivno povezanost nave­denega kazalnika uspe.nosti z bolj uËinkovito .medsebojno povezanostjo procesov«; • pri kazalniku uËinkovitosti .podprtost z informa­cijsko tehnologijo« se ponovno pojavi negativna povezanost, slab.i kazalnik uËinkovitosti je pove­zan z bolj.im navedenim kazalnikom uspe.nosti; do anomalije prihaja najverjetneje zato, ker ima najuspe.nej.e podjetje glede na navedeni kazal­nik najslab.o podprtost oz. uporabo informacijske tehnologije, vendar to oËitno za samo uspe.nost v tem primeru ni kljuËnega pomena, ker gre za pod­jetje, ki ima procesno organizirano proizvodnjo. Tabela 5: StatistiËno pomembne razlike v strukturni uËinkovitosti izvajanja poslovnih procesov glede na indeks dabEG (birchev indeks) Organiziranost Kompleksnost dokumentiranost Obseanost Medsebojna Podprtost Indeks poslovnega poslovnih opravljenega poslovnih povezanost z informacijsko dabEG sistema procesov dela procesov procesov tehnologijo (birchev (I) Podjetje (J) Podjetje (NSK01) (NSK02) (NSK03) (NSK04) (NSK05) (NSK06) indeks) Razlika aritmetiËnih sredin (I‡j) (KU02) Podjetje 1 Podjetje 2 Podjetje 3 ‡0,50274* NS NS ‡0,42260* 0,62427* NS 0,37394* ‡0,43618* NS ‡1,02237* NS 0,42115* ‡56,94 Podjetje 2 Podjetje 1 Podjetje 3 0,50274* 0,43529* NS NS ‡0,62427* ‡0,40193* ‡0,37394* ‡0,81013* NS ‡0,88025* NS 0,50116* 0,00 Podjetje 3 Podjetje 1 Podjetje 2 NS ‡0,43529* 0,42260* NS NS 0,40193* 0,43618* 0,81013* 1,02237* 0,88025* ‡0,42115* ‡0,50116* ‡6,79 Primerjava rezultatov razlik aritmetiËne sredine nepovezanih strukturnih kazalnikov uËinkovitosti in ocen uspe.nosti podjetij po kazalniku .DaBEG (Bir­chev indeks)« v tabeli 5 nam pokaae na te povezave: • uËinkovitej.a .organiziranost poslovnega siste­ma« kaae na pozitivno povezavo z navedenim kazalnikom uspe.nosti; • pri kazalniku uËinkovitosti .kompleksnost po­slovnih procesov« je z navedenim kazalnikom uspe.nosti zgolj nakazana pozitivna povezanost, slab.i kazalnik uËinkovitosti je povezan s slab.im kazalnikom uspe.nosti; • pri kazalniku uËinkovitosti .dokumentiranost opravljenega dela« rezultati kaaejo na negativno povezavo, slab.i kazalnik uËinkovitosti je pove­zan z bolj.im navedenim kazalnikom uspe.nosti; do anomalije prihaja najverjetneje zato, ker slab.i kazalnik uËinkovitosti v tem primeru pomeni veË dokumentov, to pa je povezano z veËjim .tevilom zaposlenih, kar ima pozitiven vpliv na navedeni kazalnik uspe.nosti; • prav tako se negativna povezava pojavi tudi pri kazalniku uËinkovitosti .obseanost poslovnih procesov«, saj iz rezultatov lahko razberemo, da je slab.i kazalnik uËinkovitosti povezan z bolj.im navedenim kazalnikom uspe.nosti; vzrok za ano­malijo je podoben kot v prej.njem primeru, saj tudi v tem primeru obseanej.i proces pomeni Benjamin Urh, Tomaa Kern: Povezanost strukturne uËinkovitosti poslovnih procesov z uspe.nostjo poslovanja slab.i kazalnik uËinkovitosti ‡ kompleksnej.i pro-• prav tako se pri navedenem kazalniku uspe.nosti ces, veËje .tevilo zaposlenih, kar ima pozitiven nakazuje pozitivna povezanost s kazalnikom vpliv na navedeni kazalnik uspe.nosti; uËinkovitosti .podprtost z informacijsko tehnolo­ • uËinkovitej.a .medsebojna povezanost procesov« gijo«, saj je slab.i kazalnik uËinkovitosti povezan je povezana z nekoliko vi.jim navedenim kazal-z nekoliko slab.im kazalnikom uspe.nosti. nikom uspe.nosti, s Ëimer je nakazana pozitivna Treba je opozoriti, da trenutno splo.no stanje v povezava; poslovnem okolju (recesija, zmanj.evanje .tevila za­ poslenih) negativno vpliva na kazalnik DaBEG. Tabela 6: StatistiËno pomembne razlike v strukturni uËinkovitosti izvajanja poslovnih procesov glede na rast prihodka Organiziranost poslovnega sistema Kompleksnost poslovnih procesov dokumentiranost opravljenega dela Obseanost poslovnih procesov Medsebojna povezanost procesov Podprtost z informacijsko tehnologijo Rast prihodka (I) Podjetje (J) Podjetje (NSK01) (NSK02) (NSK03) (NSK04) (NSK05) (NSK06) Razlika aritmetiËnih sredin (I‡j) (KU03) Podjetje 1 Podjetje 2 Podjetje 3 ‡0,50274* NS NS ‡0,42260* 0,62427* NS 0,37394* ‡0,43618* NS ‡1,02237* NS 0,42115* 91,65 Podjetje 2 Podjetje 1 Podjetje 3 0,50274* 0,43529* NS NS ‡0,62427* ‡0,40193* ‡0,37394* ‡0,81013* NS ‡0,88025* NS 0,50116* 105,56 Podjetje 3 Podjetje 1 Podjetje 2 NS ‡0,43529* 0,42260* NS NS 0,40193* 0,43618* 0,81013* 1,02237* 0,88025* ‡0,42115* ‡0,50116* 104,22 Pri primerjavi rezultatov razlik aritmetiËnih sre­din nepovezanih strukturnih kazalnikov uËinkovi­tosti in ocen uspe.nosti podjetij po kazalniku .rast prihodka« v tabeli 6 lahko sklepamo na te povezave: • uËinkovitej.a .organiziranost poslovnega siste­ma« izkazuje pozitivno povezanost z navedenim kazalnikom uspe.nosti; • pri kazalniku uËinkovitosti .kompleksnost po­slovnih procesov« je z navedenim kazalnikom uspe.nosti ponovno zgolj nakazana pozitivna po­vezanost, bolj.i kazalnik uËinkovitosti je povezan z bolj.im kazalnikom uspe.nosti; • pri kazalniku uËinkovitosti .dokumentiranost op­ravljenega dela« rezultati pokaaejo negativno po­vezavo, saj je slab.i kazalnik uËinkovitosti pove­zan z bolj.im navedenim kazalnikom uspe.nosti; do anomalije prihaja najverjetneje zato, ker slab.i kazalnik uËinkovitosti v tem primeru pomeni veË dokumentov, to pa je povezano z vi.jimi stro.ki, za pokritje katerih je treba zagotoviti vi.je prihod­ke, kar pa ima pozitiven vpliv na navedeni kazal­nik uspe.nosti; • prav tako se tudi pri kazalniku uËinkovitosti .obseanost poslovnih procesov« pojavi negativna povezava, slab.i kazalnik uËinkovitosti je pove­zan z bolj.im navedenim kazalnikom uspe.nosti; vzrok za anomalijo je podoben kot v prej.njem primeru, saj tudi tu obseanej.i proces pomeni slab.i kazalnik uËinkovitosti ‡ kompleksnej.i pro­ces je povezan z vi.jimi stro.ki, za pokritje katerih je tudi v tem primeru treba zagotoviti vi.je pri­hodke, kar pa ima pozitiven vpliv na navedeni kazalnik uspe.nosti; • pri kazalniku uËinkovitosti .medsebojna poveza­nost procesov« je nakazana pozitivna povezanost z navedenim kazalnikom uspe.nosti; • z navedenim kazalnikom uspe.nosti je prav tako zgolj nakazana nekoliko pozitivna povezanost s kazalnikom uËinkovitosti .podprtost z informa­cijsko tehnologijo«, saj je slab.i kazalnik uËinko­vitosti povezan z nekoliko slab.im kazalnikom uspe.nosti. Benjamin Urh, Tomaa Kern: Povezanost strukturne uËinkovitosti poslovnih procesov z uspe.nostjo poslovanja Tabela 7: StatistiËno pomembne razlike v strukturni uËinkovitosti izvajanja poslovnih procesov glede na rast kosmatega dobiËka Organiziranost poslovnega sistema Kompleksnost poslovnih procesov dokumentiranost opravljenega dela Obseanost poslovnih procesov Medsebojna povezanost procesov Podprtost z informacijsko tehnologijo Rast kosmatega dobiËka (I) Podjetje (J) Podjetje (NSK01) (NSK02) (NSK03) (NSK04) (NSK05) (NSK06) Razlika aritmetiËnih sredin (I‡j) (KU04) Podjetje 1 Podjetje 2 Podjetje 3 ‡0,50274* NS NS ‡0,42260* 0,62427* NS 0,37394* ‡0,43618* NS ‡1,02237* NS 0,42115* 104,49 Podjetje 2 Podjetje 1 Podjetje 3 0,50274* 0,43529* NS NS ‡0,62427* ‡0,40193* ‡0,37394* ‡0,81013* NS ‡0,88025* NS 0,50116* 98,34 Podjetje 3 Podjetje 1 Podjetje 2 NS ‡0,43529* 0,42260* NS NS 0,40193* 0,43618* 0,81013* 1,02237* 0,88025* ‡0,42115* ‡0,50116* 99,98 Iz primerjave rezultatov razlik aritmetiËnih sre­din nepovezanih strukturnih kazalnikov uËinkovi­tosti in ocen uspe.nosti podjetij po kazalniku .rast kosmatega dobiËka« v tabeli 7 lahko sklepamo na te povezave: • pri kazalniku uËinkovitosti .organiziranost po­slovnega sistema« lahko razberemo negativno povezanost, saj rezultati kaaejo, da je bolj.i ka­zalnik uËinkovitosti povezan s slab.im navede­nim kazalnikom uspe.nosti; do anomalije prihaja najverjetneje zato, ker gre v tem primeru za javno storitveno podjetje, ki je specifiËno organizirano (malo hierarhiËnih ravni in veliko zaposlenih na najniaji ravni), vendar to v tem primeru oËitno nima kljuËnega vpliva na uspe.nost; • negativna povezava se nakazuje tudi pri kazalni­ku uËinkovitosti .kompleksnost poslovnih proce­sov«, pri Ëemer lahko iz rezultatov razberemo, da je slab.i kazalnik uËinkovitosti povezan z bolj.im navedenim kazalnikom uspe.nosti; vzrok za ano­malijo je najverjetneje v tem, da gre za razvojno proizvodno podjetje, v katerem potekajo tudi kompleksnej.i poslovni procesi, ki so nujni in ni­majo negativnega vpliva na navedeni kazalnik uspe.nosti; • slab.i nepovezani strukturni kazalnik .dokumen­tiranost opravljenega dela« kaae na slab.i nave­deni kazalnik uspe.nosti, na podlagi Ëesar lahko sklepamo, da gre v tem primeru za pozitivno po­vezanost; • podobno je tudi slab.i nepovezani strukturni ka­zalnik .obseanost poslovnih procesov« povezan s slab.im navedenim kazalnikom uspe.nosti, tako da lahko ponovno sklepamo, da gre za pozitivno povezanost; • pri kazalniku uËinkovitosti .medsebojna pove­zanost procesov« je zgolj nakazana morebitna negativna povezanost z navedenim kazalnikom uspe.nosti; • prav tako je nakazana pozitivna povezava z nave-denim kazalnikom uspe.nosti pri kazalniku uËin­kovitosti .podprtost z informacijsko tehnologijo«. Tabela 8: StatistiËno pomembne razlike v strukturni uËinkovitosti izvajanja poslovnih procesov glede na dobiËkonosnost sredstev Organiziranost poslovnega sistema Kompleksnost poslovnih procesov (I) Podjetje (J) Podjetje (NSK01) (NSK02) Podjetje 1 Podjetje 2 ‡0,50274* NS Podjetje 3 NS ‡0,42260* Podjetje 2 Podjetje 1 0,50274* NS Podjetje 3 0,43529* NS Podjetje 3 Podjetje 1 NS 0,42260* Podjetje 2 ‡0,43529* NS dokumentiranost opravljenega dela Obseanost poslovnih procesov (NSK03) (NSK04) Razlika aritmetiËnih sredin (I‡j) 0,62427* 0,37394* NS ‡0,43618* ‡0,62427* ‡0,37394* ‡0,40193* ‡0,81013* NS 0,43618* 0,40193* 0,81013* Medsebojna povezanost procesov (NSK05) NS ‡1,02237* NS ‡0,88025* 1,02237* 0,88025* Podprtost z informacijsko tehnologijo dobiËkonosnost sredstev (NSK06) (KU05) NS 1,100,42115* NS ‡9,250,50116* ‡0,42115* 3,80‡0,50116* UPORABNA INFORMATIKA 220 2015 - .tevilka 4 - letnik XXIII Benjamin Urh, Tomaa Kern: Povezanost strukturne uËinkovitosti poslovnih procesov z uspe.nostjo poslovanja Primerjava rezultatov razlik aritmetiËnih sredin nepovezanih strukturnih kazalnikov uËinkovitosti in ocen uspe.nosti podjetij po kazalniku .dobiËko­nosnost sredstev« v tabeli 8 nam pokaae na te pove­zave: • podobno kot smo ae ugotovili pri predhodnem kazalniku uspe.nosti, je tudi tu pri kazalniku uËinkovitosti .organiziranost poslovnega siste­ma« mogoËe predvideti negativno povezanost; vzrok za anomalijo je ponovno lahko v tem, da je podjetje, ki je najmanj uspe.no, nekoliko spe­cifiËno organizirano (malo hierarhiËnih ravni in veliko zaposlenih na najniaji ravni); • pri kazalniku uËinkovitosti .kompleksnost po­slovnih procesov« je na povezanost z navedenim kazalnikom uspe.nosti teako sklepati, zgolj na­kazana je pozitivna povezanost, slab.i kazalnik uËinkovitosti je povezan s slab.im kazalnikom uspe.nosti; • slab.i nepovezani strukturni kazalnik .dokumen­tiranost opravljenega dela« je povezan s slab.im navedenim kazalnikom uspe.nosti, kar kaae na pozitivno povezanost; • vzpostavljena uËinkovitej.a .obseanost poslovnih procesov« kaae na pozitivno povezavo z navede­nim kazalnikom uspe.nosti (vi.ja uspe.nost); • podobno lahko predvidimo pozitivno povezanost z navedenim kazalnikom uspe.nosti pri kazalniku uËinkovitosti .medsebojna povezanost procesov«; • pri kazalniku uËinkovitosti .podprtost z informa­cijsko tehnologijo« lahko sklepamo na negativno povezanost z navedenim kazalnikom uspe.nosti; do anomalije prihaja najverjetneje zato, ker ima najuspe.nej.e podjetje glede na navedeni kazal­nik uspe.nosti najslab.o podprtost oz. upora­bo informacijske tehnologije in s tem verjetno najniaje letne stro.ke vzdraevanja in/ali uvajanja informacijske tehnologije. Tabela 9: StatistiËno pomembne razlike v strukturni uËinkovitosti izvajanja poslovnih procesov glede na dobiËkonosnost kapitala Organiziranost poslovnega sistema Kompleksnost poslovnih procesov dokumentiranost opravljenega dela Obseanost poslovnih procesov Medsebojna povezanost procesov Podprtost z informacijsko tehnologijo dobiËkonosnost kapitala (I) Podjetje (J) Podjetje (NSK01) (NSK02) (NSK03) (NSK04) (NSK05) (NSK06) Razlika aritmetiËnih sredin (I‡j) (KU06) Podjetje 1 Podjetje 2 Podjetje 3 ‡0,50274* NS NS ‡0,42260* 0,62427* NS 0,37394* ‡0,43618* NS ‡1,02237* NS 0,42115* 1,40 Podjetje 2 Podjetje 1 Podjetje 3 0,50274* 0,43529* NS NS ‡0,62427* ‡0,40193* ‡0,37394* ‡0,81013* NS ‡0,88025* NS 0,50116* ‡21,37 Podjetje 3 Podjetje 1 Podjetje 2 NS ‡0,43529* 0,42260* NS NS 0,40193* 0,43618* 0,81013* 1,02237* 0,88025* ‡0,42115* ‡0,50116* 6,57 Pri primerjavi rezultatov razlik aritmetiËnih sredin nepovezanih strukturnih kazalnikov uËin­kovitosti in ocen uspe.nosti podjetij po kazalniku .dobiËkonosnost kapitala« v tabeli 9 lahko sklepamo na te povezave: • tudi pri tem kazalniku uspe.nosti lahko sklepa­mo na negativno povezanost s kazalnikom uËin­kovitosti .organiziranost poslovnega sistema«, saj je bolj.i kazalnik uËinkovitosti povezan z najslab.im navedenim kazalnikom uspe.nosti; do anomalije tudi v tem primeru prihaja ‡ tako kot smo ae ugotovili v prej.njih primerih ‡ najverjet­neje zaradi specifiËne organiziranosti podjetja (malo hierarhiËnih ravni in veliko zaposlenih na najniaji ravni); • pri navedenem kazalniku uspe.nosti je teako sklepati na povezanost s kazalnikom uËinkovi­tosti .kompleksnost poslovnih procesov«, zgolj nakazana je pozitivna povezanost, saj je nekoliko bolj.i kazalnik uËinkovitosti povezan z nekoliko bolj.im navedenim kazalnikom uspe.nosti; • prav tako nepovezani strukturni kazalnik .doku­mentiranost opravljenega dela« kaae na pozitivno povezanost z navedenim kazalnikom uspe.nosti; • enako vzpostavljena uËinkovitej.a .obseanost po­slovnih procesov« kaae na pozitivno povezanost z navedenim kazalnikom uspe.nosti; • tudi uËinkovitej.a .medsebojna povezanost pro­cesov« izkazuje pozitivno povezanost z navede­nim kazalnikom uspe.nosti; Benjamin Urh, Tomaa Kern: Povezanost strukturne uËinkovitosti poslovnih procesov z uspe.nostjo poslovanja • pri kazalniku uËinkovitosti .podprtost z infor-‡ najuspe.nej.e podjetje glede na navedeni kazal­macijsko tehnologijo« lahko iz rezultatov razbe-nik ima najslab.o podprtost oz. uporabo informa­remo, da je slab.i kazalnik uËinkovitosti povezan cijske tehnologije in poslediËno verjetno najniaje z bolj.im navedenim kazalnikom uspe.nosti, kar letne stro.ke vzdraevanja in/ali uvajanja infor­izkazuje negativno povezanost; vzrok za anoma-macijske tehnologije. lijo je najverjetneje enak kot v prej.njem primeru Tabela 10: StatistiËno pomembne razlike v strukturni uËinkovitosti izvajanja poslovnih procesov glede na delea dobiËka iz poslovanja v prihodkih Organiziranost poslovnega Kompleksnost poslovnih dokumentiranost opravljenega Obseanost poslovnih Medsebojna povezanost Podprtost z informacijsko delea dobiËka iz sistema procesov dela procesov procesov tehnologijo poslovanja (I) Podjetje (J) Podjetje (NSK01) (NSK02) (NSK03) (NSK04) (NSK05) (NSK06) v prihodkih Razlika aritmetiËnih sredin (I‡j) (KU07) Podjetje 1 Podjetje 2 Podjetje 3 ‡0,50274* NS NS ‡0,42260* 0,62427* NS 0,37394* ‡0,43618* NS ‡1,02237* NS 0,42115* 0,44 Podjetje 2 Podjetje 1 Podjetje 3 0,50274* 0,43529* NS NS ‡0,62427* ‡0,40193* ‡0,37394* ‡0,81013* NS ‡0,88025* NS 0,50116* ‡8,81 Podjetje 3 Podjetje 1 Podjetje 2 NS ‡0,43529* 0,42260* NS NS 0,40193* 0,43618* 0,81013* 1,02237* 0,88025* ‡0,42115* ‡0,50116* 3,96 Iz primerjave rezultatov razlik aritmetiËnih sre­din nepovezanih strukturnih kazalnikov uËinkovi­tosti in ocen uspe.nosti podjetij po kazalniku .delea dobiËka iz poslovanja v prihodkih« v tabeli 10 lahko sklepamo na te povezave: • pri navedenem kazalniku uspe.nosti lahko po­novno sklepamo na negativno povezanost s ka­zalnikom uËinkovitosti .organiziranost poslov­nega sistema«, saj lahko iz rezultatov razbere­mo, da je bolj.i kazalnik uËinkovitosti povezan z najslab.im navedenim kazalnikom uspe.nosti; vzrok za anomalijo je najverjetneje enak kot pri povezanosti navedenih kazalnikov uspe.nosti v prej.njih treh primerih; • za navedeni kazalnik uspe.nosti je ponovno zgolj nakazana pozitivna povezanost s kazalnikom uËinkovitosti .kompleksnost poslovnih proce­sov«, slab.i kazalnik uËinkovitosti je povezan s slab.im kazalnikom uspe.nosti; • slab.i nepovezani strukturni kazalnik .dokumen­tiranost opravljenega dela« kaae na slab.i nave­deni kazalnik uspe.nosti, kar izkazuje pozitivno povezanost; • tudi v tem primeru uËinkovitej.a .obseanost po­slovnih procesov« kaae na pozitivno povezanost z navedenim kazalnikom uspe.nosti; • podobno kaae pozitivno povezanost z navede­nim kazalnikom uspe.nosti uËinkovitej.a .med­sebojna povezanost procesov«; • pri kazalniku uËinkovitosti .podprtost z informa­cijsko tehnologijo« se tudi v tem primeru pojavi negativna povezanost z navedenim kazalnikom uspe.nosti, saj je slab.i kazalnik uËinkovitosti po­vezan z bolj.im navedenim kazalnikom uspe.nosti; do anomalije najverjetneje prihaja zaradi enakega vzroka kot pri povezanosti navedenih kazalnikov uspe.nosti v prej.njih dveh primerih. Pri primerjavi rezultatov razlik aritmetiËne sredi­ ne nepovezanih strukturnih kazalnikov uËinkovito­sti in ocen uspe.nosti podjetij po kazalniku .stopnja rasti neto prodaje« v tabeli 11 lahko sklepamo na te povezave: • v tem primeru uËinkovitej.a .organiziranost po­slovnega sistema« kaae na pozitivno povezavo z navedenim kazalnikom uspe.nosti; • podobno kot v prej.njih primerih je za navedeni kazalnik uspe.nosti zgolj nakazana pozitivna po­vezanost s kazalnikom uËinkovitosti .kompleks­nost poslovnih procesov«; • v tem primeru lahko pri kazalniku uËinkovitosti .dokumentiranost opravljenega dela« sklepa­mo na negativno povezavo, saj je slab.i kazal­nik uËinkovitosti povezan z bolj.im navedenim kazalnikom uspe.nosti; do anomalije prihaja naj­verjetneje zato, ker ima drugo podjetje, ki je glede na navedeni kazalnik uspe.nosti tik za vodilnim, najslab.o uËinkovitost glede dokumentiranosti opravljenega dela, vendar ker gre veËinoma za Benjamin Urh, Tomaa Kern: Povezanost strukturne uËinkovitosti poslovnih procesov z uspe.nostjo poslovanja Tabela 11: StatistiËno pomembne razlike v strukturni uËinkovitosti izvajanja poslovnih procesov glede na stopnjo rasti neto prodaje Organiziranost Kompleksnost dokumentiranost Obseanost Medsebojna Podprtost Stopnja rasti poslovnega poslovnih opravljenega poslovnih povezanost z informacijsko neto prodaje sistema procesov dela procesov procesov tehnologijo (I) Podjetje (J) Podjetje (NSK01) (NSK02) (NSK03) (NSK04) (NSK05) (NSK06) Razlika aritmetiËnih sredin (I‡j) (KU08) Podjetje 1 Podjetje 2 ‡0,50274* NS 0,62427* 0,37394* NS NS ‡6,15 Podjetje 3 NS ‡0,42260* NS ‡0,43618* ‡1,02237* 0,42115* Podjetje 2 Podjetje 1 0,50274* NS ‡0,62427* ‡0,37394* NS NS 4,12 Podjetje 3 0,43529* NS ‡0,40193* ‡0,81013* ‡0,88025* 0,50116* Podjetje 3 Podjetje 1 NS 0,42260* NS 0,43618* 1,02237* ‡0,42115* 4,29 Podjetje 2 ‡0,43529* NS 0,40193* 0,81013* 0,88025* ‡0,50116* dokumentacijo kot rezultat razliËnih analiz in po­roËil, ta oËitno ne izkazuje pomembnej.ega vpliva na rast neto prodaje; • uËinkovitej.a .obseanost poslovnih procesov« iz­kazuje pozitivno povezanost z navedenim kazal­nikom uspe.nosti; • podobno izkazuje pozitivno povezanost z nave-denim kazalnikom uspe.nosti tudi uËinkovitej.a .medsebojna povezanost procesov«; • pri kazalniku uËinkovitosti .podprtost z informa­cijsko tehnologijo« se ponovno pojavi anomalija, saj lahko iz rezultatov razberemo, da je slab.i ka­zalnik uËinkovitosti povezan z bolj.im navede­nim kazalnikom uspe.nosti, in glede na to lahko sklepamo na negativno povezanost; do anomalije tudi v tem primeru najverjetneje prihaja iz enakih razlogov kot v prej.njih primerih ‡ podjetje ima najslab.o podprtost oz. uporabo informacijske tehnologije, a ker gre za podjetje, v katerem pro­izvodnja teËe procesno, to oËitno nima kljuËnega vpliva pri poveËevanju prodaje. 3.4 Model povezanosti strukturne uËinkovitosti poslovnih procesov in uspe.nosti poslovanja poslovnega sistema Zaradi majhnosti vzorca pri dokazovanju statistiËno pomembne povezanosti nepovezanih strukturnih kazalnikov uËinkovitosti izvajanja poslovnih pro­cesov in kazalnikov uspe.nosti poslovanja podjetja nismo mogli preveriti s Pearsonovim koeficientom korelacije. Zato smo uporabili Spearmanov koefi­cient korelacije, ki ga sicer lahko uporabimo, kadar aelimo ugotoviti, ali sta dve ordinalni spremenljivki (rangi) statistiËno pomembno medsebojno povezani in kak.na je smer te povezave. Na podlagi rezultatov navedene korelacijske ana­lize smo oblikovali pojasnjevalni model, ki pokaae, kateri kazalniki uspe.nosti poslovanja so povezani s posameznimi nepovezanimi strukturnimi kazalniki uËinkovitosti izvajanja poslovnih procesov (tabela 12). V tabelo smo vpisali vrednosti Spearmanovega koeficienta korelacije rS le v primeru sprejemljivega faktorja pomembnosti p; Ëe je bil koeficient rS spre­jemljiv pri stopnji zaupanja . = 0,01, smo to oznaËili z dvema zvezdicama (**), Ëe pa je bil sprejemljiv pri stopnji zaupanja . = 0,05, smo to oznaËili z eno zvez­dico (*). Pri vpisanih vrednostih je torej Spearmanov koeficient korelacije signifikanten. V drugih prime­rih, ko koeficient pomembnosti p ni bil sprejemljiv, smo v tabelo vpisali vrednost NS (Spearmanov koe­ficient korelacije ni statistiËno signifikanten). Za popolnej.e razumevanje povezanosti med po­sameznimi spremenljivkami je treba upo.tevati tudi vrednosti Spearmanovih korelacijskih koeficientov rS. Njihove vrednosti kaaejo, da je negativne pove­zanosti med spremenljivkami glede na priporoËila (Field, 2009) mogoËe oceniti kot nizko povezanost, glede na vrednosti korelacijskih koeficientov pri po­zitivnih povezanostih pa lahko ocenimo kot nizko in srednjo povezanost. 4 SKLEP V predstavljeni raziskavi smo se lotili problema pove­zanosti uËinkovitosti izvajanja poslovnih procesov in uspe.nosti poslovanja poslovnega sistema. StatistiËno pomembnost povezanosti teh kazalnikov smo preve­rili s Spearmanovim koeficientom korelacije. Rezul­tati navedene korelacijske analize so nam pokazali, kateri kazalniki uspe.nosti poslovanja so povezani s posameznimi nepovezanimi strukturnimi kazalniki Benjamin Urh, Tomaa Kern: Povezanost strukturne uËinkovitosti poslovnih procesov z uspe.nostjo poslovanja Tabela 12: Pojasnjevalni model povezanosti nepovezanih strukturnih kazalnikov uËinkovitosti in kazalnikov uspe.nosti poslovanja podjetja Nepovezani strukturni Kazalniki uspe.nosti poslovanja kazalniki uËinkovitosti Rast dodane Indeks dabEG Rast Rast dobiËkonosnost dobiËkonosnost delea dobiËka Stopnja rasti vrednosti na (birchev prihodka kosmatega sredstev kapitala iz poslovanja neto prodaje zaposlenega indeks) dobiËka v prihodkih KU01 KU02 KU03 KU04 KU05 KU06 KU07 KU08 NSK01 ‡0,140** 0,136** 0,136** ‡0,136** ‡0,140** ‡0,140** ‡0,140** NS Organiziranost poslovnega sistema NSK02 0,157** NS NS NS 0,157** 0,157** 0,157** 0,183** Kompleksnost poslovnih procesov NSK03 0,137** ‡0,246** ‡0,246** 0,246** 0,137** 0,137** 0,137** ‡0,159** Dokumentiranost opravljenega dela NSK04 0,292** ‡0,118* ‡0,118* 0,118* 0,292** 0,292** 0,292** NS Obseanost poslovnih procesov NSK05 0,328** 0,178** 0,178** ‡0,178** 0,328** 0,328** 0,328** 0,415** Medsebojna povezanost procesov NSK06 ‡0,120* NS NS NS ‡0,120* ‡0,120* ‡0,120* ‡0,114* Podprtost z informacijsko tehnologijo NSK07 ‡0,154** NS NS NS ‡0,154** ‡0,154** ‡0,154** ‡0,206** Ustvarjanje dodane vrednosti uËinkovitosti izvajanja poslovnih procesov. Vrednosti Spearmanovih korelacijskih koeficientov kaaejo, da med kazalniki uËinkovitosti in uspe.nosti obstajata tako pozitivna povezanost, ki jo lahko ocenimo kot nizko do srednjo povezanost, kot negativna poveza­nost, ki jo lahko ocenimo kot nizko povezanost. Zaradi majhnosti vzorca ni mogoËe nesporno po­trditi vpliva in moËi vpliva posameznih kazalnikov strukturne uËinkovitosti na doseganje uspe.nosti 5 LITERaTURa [1] Aguilar, E. R., Ruiz, F., García, F. in Piattini, M. (2006). Applying Software Metrics to evaluate Business Process Models. CLEI Electronic Journal, letnik 9, .t. 1, prispevek 5, Valparaiso. [2] Awad, A., Decker, G. in Lohmann, N. (2010). Diagnosing and repairing data anomalies in process models. V Rinderle-Ma, S., Sadiq, S. in Leymann, F. (ur.), Business Process Management Workshops, Volume 43 of Lecture Notes in Business Informati­on Processing, str. 5‡16. Springer Verlag, Berlin in Heidelberg. [3] Balasubramanian, S. in Gupta, M. (2005). Structural metrics for goal based business process design and evaluation. Business Process Management Journal, letnik 11, .t. 6, str. 680‡694. [4] Bolsinger, M. (2014). Bringing value-based business process ma­nagement to the operational process level, appears in Informati­on Systems and e-Business Management. Dostopno na http:// link.springer.com/article/10.1007%2Fs10257-014-0248-1. konkretnega poslovnega sistema. V nadaljevanju raziskovalnega dela na tem podroËju bi bilo treba pridobiti reprezentativen vzorec poslovnih sistemov, na podlagi katerega bi s statistiËno obdelavo podat­kov poleg povezanosti kazalnikov uËinkovitosti iz­vajanja poslovnih procesov z uspe.nostjo poslovanja poslovnega sistema oblikovali tudi model moËi vpli­va kazalnikov uËinkovitosti izvajanja poslovnih pro­cesov na uspe.nost poslovanja poslovnega sistema. [5] Braunwarth, K., Kaiser, M. in Müller, A. (2010). Economic evaluation and optimization of the degree of automation in insurance processes. Business & Information Systems Engi­neering, letnik 2, .t. 1, str. 29‡39. [6] Chow, C. W., Van der Stede, W. A. (2006). The Use and Use­fulness of Nonfinancial Performance Measures. Management Accounting Quarterly, letnik 7, .t. 3, str. 1‡8, Montvale. [7] Eikebrokk, T. R., Olsen, J. H., in Opdahl, A. L. (2011). Under­standing the determinants of business process modeling in organizations, Business Process Management Journal, letnik 17, .t. 4, str. 639‡662. [8] Field, A. (2009). Discovering statistics using SPSS (third Editi­on). SAGE Publications Ltd, London. [9] Ittner, C. D., in Larcker, D. F. (2003). Coming up short on non-financial performance measurement. Harvard Business Revi­ew, letnik 81, .t. 11, str. 88‡95, Boston. Benjamin Urh, Tomaa Kern: Povezanost strukturne uËinkovitosti poslovnih procesov z uspe.nostjo poslovanja [10] Janiesch, C., Matzner, M. in Muller, O. (2012). Beyond pro­cess monitoring: a proof-of-concept of event-driven business activity management. Business Process Management Jour­nal, letnik 18, .t. 4, str. 625‡643. [11] Johannsen, F., Leist, S., in Tausch, R. (2014). Wand and Weber's good decomposition conditions for BPMN: An interpretation and differences to Event-Driven Process Chains. Business Pro­cess Management Journal, letnik 20, .t. 5, str. 693‡729. [12] Kaplan, R. S., in Norton, D. P. (2008). Mastering the Manage­ment System. Harvard Business Review: Special HBS Cen­tennial Issue, letnik 86, .t. 1, str. 62‡77. [13] Kaplan, R. S., in Norton D. P. (2001). Strate.ko usmerjena or­ganizacija: PraktiËna uporaba uravnoteaenega sistema kazal­nikov v novem poslovnem okolju. Ljubljana: GV Zaloaba. [14] KovaË, B. (2002). Novi izzivi managementa in slovenski ma­nagerji. V Moaina, S. (ur.), Management nova znanja za uspeh, str. 772‡819, Didakta, Radovljica. [15] Luft, J. (2009). Nonfinancial Information and Accounting. A Reconsideration of Benefits and Challenges, Accounting ho­rizons, letnik 23, .t. 3, str. 307‡325, Sarasota. [16] Panayiotou, N. A., Gayialis, S. P., Evangelopoulos, N. P., in Katimertzoglou, P. K. (2015). A business process modeling­-enabled requirements engineering framework for ERP imple­mentation. Business Process Management Journal, letnik 21, .t. 3, str. 628‡664. [17] Polpinij, J., Ghose, A., in Dam, H. K. (2015). Mining business rules from business process model repositories. Business Process Management Journal, letnik 21, .t. 4, str. 820‡836. [18] Rebernik, M. (2008). Ekonomika podjetja, 4., dopolnjena izda­ja, str. 347‡376. GV Zaloaba, Ljubljana. [19] Sharma, S., in Satheesh Pai, S. (2015). Analysis of operating effectiveness of a cold chain model using Bayesian networks. Business Process Management Journal, letnik 21, .t. 4, str. 722‡742. [20] Skoren.ek, M. (2001). MoË kazalnikov za razliËne uporabni­ke na primeru podjetja Gorenje. Diplomsko delo. Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. [21] Stivers, B. P., Covin, T. J., Hall, N. G., in Smalt, S. W. (1998). How nonfinancial performance measures are used. Manage­ment Accounting, letnik 79, .t. 8, str. 44‡49, Montvale. [22] ©iraj, M., Ro.tan, I., Kralj, K., Rataj, S., in ZemljiË I. (2003). Kazalniki poslovanja GZS 2002: Primer neposredne uporabe statistiËnih podatkov iz letnih poroËil gospodarskih druab. StatistiËni dnevi, Radenci, 24.‡26. november 2003. [23] TavËar, M. (2002). Management spreminjanja. V Moaina, S. (ur.), Management nova znanja za uspeh, str. 738‡771. Didak­ta, Radovljica. [24] TekavËiË, M. (2002). Merjenje in presojanje uspe.nosti poslo­vanja. V Moaina, S. (ur.), Management nova znanja za uspeh, str. 664‡693. Didakta, Radovljica. [25] Urh, B. (2011). Predvidevanje uspe.nosti poslovnega sistema z vidika obvladovanja uËinkovitosti poslovnih procesov. Dok­torska disertacija. Fakulteta za organizacijske vede, Kranj. [26] Urh, B., Kern, T., in Roblek, M. (2008). Business process modification management. V Putnik, G. (ur.), Encyclopedia of networked and virtual organizations, Hershey, Information Science Reference, str. 112‡120. [27] Urh, B., in Kern, T. (2012). UËinkovitost poslovnih procesov z vidika njihove strukture. V Ferjan, M. (ur.) idr. Kakovost, ino­vativnost, prihodnost: zbornik 31. mednarodne konference o razvoju organizacijskih znanosti, str. 1326‡1334. Kranj: Mo­derna organizacija. [28] White, L. F. (2008). The Use of Performance Measures and Their Outcomes. Journal of American Academy of Business, letnik 13, .t. 1, str. 133‡137, Cambridge. • Benjamin Urh je vi.ji predavatelj, habilitiran za podroËje organizacijskih in informacijskih sistemov. Na visoko.olskem strokovnem programu Fakultete za or­ganizacijske vede Univerze v Maribor u predava predmeta Razvoj proizvodov in proizvodnih procesov ter Organizacija proizvodnih procesov. Raziskovalno delo opravlja predvsem v okviru laboratorija za projektni in procesni menedament, zlasti na podroËju prenove poslovnih sistemov in uËinkovitosti poslovnih procesov. • Tomaa Kern je redni profesor za podroËje organizacije in informatike na Fakulteti za organizacijske vede Univerze v Maribor u. V Ëasu svojega raziskovalnega dela je aktivno sodeloval na mnogih znanstvenih in strokovnih konfer encah. Je vodja veË raziskovalnih projektov in Ëlan raziskovalnih skupin v raziskovalnih pro­jektih. Je avtor oz. soavtor veË kot tristo petdeset znanstvenih in strokovnih Ëlankov, prispevkov ter drugih publikacij. Pedago.ko delo opravlja pri predmetih na podroËju organizacije in informatike na dodiplomski in podiplomski stopnji zlasti na podroËjih menedamenta projektov in menedamenta poslovnih procesov. Trenutno je Ëlan senata Univerze v Maribor u in v mandatu 2011‡2015 prorektor za informatiko Univerze v Maribor u. ZNANSTVENI PRISPEVKI Primerjava metodologij za menedament poslovnih procesov 1Sebastian Lahajnar, 2Alenka Roaanec 1BPMLAB, Vi.ka cesta 25, 1000 Ljubljana 2Visoka .ola za upravljanje in poslovanje Novo mesto, Na Loko 2, 8000 Novo mesto sebastian.lahajnar@siol.net; alenka.rozanec@guest.arnes.si IzvleËek Organizacije se vse bolj zavedajo pomena celovite obravnave in obvladovanja poslovnih procesov, zato v svoje poslovanje vse pogosteje uvajajo tehnike in prakse s podroËja menedamenta poslovnih procesov. VeË neuspe.nih projektov v preteklosti je pokazalo, da je za uvajanje prvin menedamenta poslovnih procesov potrebna preudarnost, postopnost in dobro zami.ljen, organizaciji prilagojen metodolo.ki pristop. V Ëlanku pri­merjamo tri uveljavljene, prosto dostopne metodologije menedamenta poslovnih procesov svetovno znanih strokovnjakov, ki jih lahko organizacije uporabijo neposredno ali kot podlago za izgradnjo lastnih, svojim potrebam in projektom prilagojenih metodologij za menedament poslovnih procesov. V ta namen zgradimo ogrodje za ocenjevanje metodologij za menedament poslovnih procesov, na podlagi katerega izvedemo primerjalno analizo. KljuËne besede: menedament poslovnih procesov, metodologije, ogrodja. Abstract Comparison of business Process Management Methodologies Organizations are increasingly aware of the importance of a comprehensive treatment and management of their business processes, so they are introducing techniques and practices from the field of business process management (BPM). Several unsuccessful projects in the past have shown that the introduction of BPM elements demands prudence, gradualness and a well-conceived methodological approach. In this paper we compare three established, freely available BPM methodologies from world-renowned experts that organizations can use directly, or as a basis for the construction of their own BPM methodologies tailored to their needs and projects. To this end, we build a framework for the assessment of BPM methodologies, on the basis of which a comparative analysis is performed Keywords: Business process management, Methodologies, Frameworks 1 UvOd Organizacije se vse bolj zavedajo pomena celovite obravnave in obvladovanja svojih poslovnih procesov. v to jih sili moËna konkurenca na globalnem trgu, na katerem lahko dolgoroËno preaivijo le najbolj.a, vodilna podjetja v posameznih pano­gah. Raven zavedanja o pomembnosti poslovnih procesov se je v razvitih gospodarstvih poËasi, a vztrajno vi.ala vse od sredine osemdesetih let preteklega stoletja, ko je Porter opredelil koncept vrednostne verige. danes, ko smo ae krep­ko zakorakali v 21. stoletje, lahko ugotovimo, da se nahajamo v obdobju harmonizacije procesnega in klasiËnega, funkcij­skega pogleda na organizacijsko strukturo, ki je vodilne or­ganizacije ae pripeljala v tipiËno matriËno organizacijsko obliko z bolj ali manj poudarjeno vlogo poslovnih procesov (Harmon, 2007). Menedament poslovnih procesov postaja pomemben del operativnega poslovanja organizacij kot tudi .tevilnih novih projektov za izbolj.anje njihovih zmogljivosti. Jeston in Nelis (Jeston, Nelis, 2006) opredelita menedament poslovnih procesov (MPP) kot dosega­nje ciljev organizacije skozi izbolj.evanje, upravljanje in nadzorovanje kljuËnih poslovnih procesov. Tudi definicija, ki jo podaja Harmon (Harmon, 2007), so­vpada s predhodno, saj opredeli menedament po­slovnih procesov kot disciplino menedamenta, ki se osredotoËa na izbolj.evanje uËinkovitosti organiza­cije z upravljanjem njenih poslovnih procesov. Jedro discipline menedament poslovnih procesov tvori teo­rija (pi raËun, petrijeve mreae), na podlagi teorije so opredeljeni standardi in specifikacije (BPMN, BPEL idr.), ti pa so implementirani v okviru programskih orodij za podporo menedamentu poslovnih proce­sov (suite za MPP, orodja za analizo in modeliranje itd.) (Ko idr., 2009). Ae sama definicija menedamenta poslovnih procesov nakazuje, da gre za kompleksno Sebastian Lahajnar, Alenka Roaanec: Primerjava metodologij za menedament poslovnih procesov disciplino, ki vkljuËuje .tevilne pristope, tehnike, orodja in znanja s podroËja poslovanja (strategija or­ganizacije, organizacija in analiza poslovnih proce­sov itd.), informacijske tehnologije (orodja za uprav­ljanje delovnih tokov, celovite programske re.itve itd.), organizacijske strukture (opredelitev optimal-ne organizacijske oblike, npr. matriËne, procesne, projektne, virtualne itd.) in ne nazadnje, psihologije (upravljanje sprememb pri ljudeh, analiza aktivnosti zaposlenih itd.). Namen Ëlanka je primerjava treh uveljavljenih, prosto dostopnih metodologij menedamenta poslov­nih procesov, ki jih lahko organizacije uporabijo ne­posredno ali kot podlago za izgradnjo lastnih, svojim potrebam in projektom prilagojenih metodologij za menedament poslovnih procesov. V Ëlanku so naj­prej predstavljeni dejavniki, ki vplivajo na izvedbo iniciativ s podroËja menedamenta poslovnih proce­sov, Ëemur sledi pregled metodolo.kih pristopov za menedament poslovnih procesov s poudarkom na treh metodologijah: BPTrends, Jeston-Nelis in Rum-mler-Brache. Osrednji del Ëlanka zavzemata predsta­vitev ogrodja za oceno metodologij menedamenta poslovnih procesov in primerjalna analiza treh izbra­nih metodologij za menedament poslovnih procesov. dEjavNIKI USPEHa MENEdAMENTa POSLOvNIH PROCESOv Na uspe.no izvedbo projektov menedamenta po­slovnih procesov vplivajo .tevilni dejavniki. Jurisch (Jurisch idr., 2014) statistiËno dokaae, da na uspe.no spremembo poslovnih procesov v organizaciji vpli­vajo ustrezno izvajanje projektnega menedamenta, upravljanja sprememb in uËinkovita uporaba infor­macijske tehnologije. Burlton (Burlton, 2014) na pod­lagi izku.enj poudarja pomen usklajevanja projektov menedamenta poslovnih procesov s strategijo orga­nizacije, vkljuËevanje vseh deleanikov (strank, oseb­ja, dobaviteljev, kupcev itd.), izgradnjo konsistentne procesne arhitekture, uporabo ustreznega ogrodja za upravljanje poslovnih procesov, vsi udeleaenci mo­rajo biti zavezani temeljnim naËelom menedamenta poslovnih procesov, na visoki ravni morata biti med­sebojna komunikacija, sodelovanje in ne nazadnje uporaba celovite metodologije za vodenje in vpelja­vo sprememb poslovnih procesov v organizaciji. Do podobnih spoznanj sta pri.la tudi praktika MPP Je­ston in Nelis (Jeston, Nelis, 2006), ki sta svoje ogrod­je za menedament poslovnih procesov utemeljila na desetih kljuËnih dejavnikih uspeha MPP, ki poleg predhodno predstavljenih vkljuËujejo .e podporo vodstva, izku.en menedaer MPP, upravljanje spre­memb pri ljudeh, vzpostavitev sistema za merjenje zmogljivosti, vzdraljivo izvajanje in realizacija po­slovne vrednosti za organizacijo. Trkman (Trkman, 2010) na podlagi .tudije primera potrjuje predhodne ugotovitve, ob tem pa poudari .e te kljuËne dejavni­ke uspeha menedamenta poslovnih procesov: spre­memba organizacijske oblike in uvedba oddelka za menedament poslovnih procesov, uvedba sistema za neprestano izbolj.evanje procesov, standardiza­cija, informatizacija in avtomatizacija procesov ter izobraaevanje zaposlenih. Iz navedenega sledi, da je pomemben dejavnik uspe.nega izvajanja menedamenta poslovnih pro­cesov v organizacijah tudi izbrani metodolo.ki pri­stop, ki vkljuËuje aktivnosti, dobre prakse, tehnike in orodja, s katerimi organizacija obvladuje svoje poslovne procese. Projekti MPP so si med seboj zelo razliËni, na kar vpliva raven (organizacije, poslov­nih procesov ali izvedbe), na kateri se izvajajo, kom­pleksnost obravnavanega podroËja projekta, zrelost organizacije (uvrstitev na posamezno raven modela CMM), izku.enost projektnega vodje in ekipe kot celote itd. Brez ustreznega strukturiranega pristopa k menedamentu poslovnih procesov lahko projekt hitro postane neobvladljiv, s Ëimer se poveËa nje­govo tveganje. Prepogosto se projekti MPP izvajajo skladno s klasiËnim projektnimi pristopi ali samo z uporabo splo.nega razuma, kar pa se, predvsem pri kompleksnej.ih projektih, pokaae kot neustrezno. 3 METOdOLOGIjE MENEdAMENTa POSLOvNIH PROCESOv Harmon (Harmon, 2008) opredeli metodologijo kot obseaen in specifiËen nabor navodil za izvedbo do­loËene naloge, v primeru menedamenta poslovnih procesov gre za prenovo ali izbolj.anje poslovnih procesov. Swet (Swet, 2014) opredeli metodologijo za menedament poslovnih procesov kot pristop z naËeli in specifiËnimi postopki, ki zagotavlja smernice, kako pristopiti k razliËnim scenarijem v okviru discipline menedamenta poslovnih procesov. Metodologije ne smemo razumeti kot algoritem, gre bolj za skupek dobrih praks, priporoËil, tehnik, specifiËnih postop­kov, poenotenega besednjaka in nabora orodij, ki jih lahko uporabimo na projektih MPP. Metodologijo menedamenta poslovnih procesov obravnavamo kot Sebastian Lahajnar, Alenka Roaanec: Primerjava metodologij za menedament poslovnih procesov vodilo, kot kontrolni seznam aktivnosti, ki jih mora­mo opraviti v okviru projekta, in ne kot striktno zapo­redje korakov, ki jim sledimo (Filipowska idr., 2009), pri Ëemer pa je vedno potrebno doloËeno prilagajanje. LoËimo prosto dostopne metodologije (bolj ali manj podrobno opisane v strokovni in znanstveni literaturi) in interne metodologije podjetij, ki niso dostopne .ir.i javnosti. Metodologije menedamenta poslovnih procesov lahko razvrstimo v tri glavne kategorije (Harmon, Wolf, 2014): z vrha navzdol, ki se osredotoËajo na izvedbo obseanej.ih izbolj.av na ravni organizacije kot celote (Rummler-Brache, BP-Trends itd.), od spodaj navzgor, katerih glavni cilj je postopno izbolj.evanje posameznih aktivnosti in poslovnih procesov (6 sigma, vitki 6 sigma itd.), in metodologije s podroËja informacijske tehnologije, ki se osredinjajo predvsem na avtomatizacijo in infor­matizacijo manj.ih in srednje velikih procesov (RUP, ARIS, IDEF idr.). Raziskava (Harmon, Wolf, 2014) je pokazala, da organizacije danes veËinoma uporabljajo pristop od spodaj navzgor (48 %), kar pomeni, da uvajajo lastne ali splo.no priznane metodologije za nepre­stano izbolj.evanje poslovnih procesov, medtem ko pristope od zgoraj navzdol uporablja slaba Ëetrti­na organizacij (23 %). Zanimivo je tudi dejstvo, da kar slaba polovica vseh organizacij, ki se ukvarjajo z menedamentom poslovnih procesov, v ta namen uporablja svojo metodologijo. Ker je menedament poslovnih procesov obseana in hitro razvijajoËa se disciplina upravljanja, ne preseneËa, da je leta 2013 uporabljalo enoten metodolo.ki pristop samo 32 od­stotkov organizacij, se jih pa kar tretjina zaveda po­mena enotnega pristopa in o tem resno razmi.lja. Organizacije, ki se osredotoËajo v prvi vrsti na ne­prestano izbolj.evanje posameznih poslovnih proce­sov, veËinoma uporabljajo eno od razliËic pristopa, ki ga je v petdesetih letih preteklega stoletja utemeljil Deming, v katerem se cikliËno ponavljajo aktivnosti planiranja, izvajanja, preverjanja in ukrepanja (PDCA ‡ Plan, Do, Check, Act) in ki vkljuËuje te korake: iz­delava pregleda podroËij, ki so predmet izbolj.ave, zbiranje zahtev deleanikov in doloËitve prioritet, iz­delava modela obstojeËega procesa (kot je), izdelava modela prenovljenega procesa (kot bo) in implemen­tacija prenovljenega procesa (Jeston, Nelis, 2006). V literaturi najdemo vrsto metodologij za menedament poslovnih procesov, ki temeljijo na ciklu PDCA (Be­nedict, 2013; de Morais idr., 2014 itd.). Obseaen pre­gled strokovne in znanstvene literature s podroËja menedamenta poslovnih procesov in primerjava sedmih izbranih metodologij (de Morais idr., 2014) s splo.nim pristopom organizacije ABPMP (Associa­tion of Business Process Management Professionals), ki zdruauje strokovnjake s podroËja menedamenta poslovnih procesov, je pokazal predvsem pomanj­kanje poudarka na strategiji organizacije in procesni arhitekturi. V ta namen de Morais opredeli lastno ogrodje kot nadgradnjo klasiËnega cikla PDCA z uvedbo dodatne, strate.ke faze, ki poskrbi za tesno medsebojno povezanost strategije organizacije z ini­ciativami na podroËju menedamenta poslovnih pro­cesov. Delitev metodologije menedamenta poslovnih procesov na aktivnosti, ki se ukvarjajo s splo.nimi operacijami na ravni organizacije (npr. strategijo), in aktivnosti, ki zadevajo posamezne poslovne proce­se, spodbujata tudi Weske (Weske, 2007) in Harmon (Harmon, 2007), pri Ëemer drugi opredeli dve loËeni metodologiji: za izgradnjo procesnih arhitektur in za prenovo poslovnih procesov. Idejo podpira tudi ogrodje za menedament poslovnih procesov Jeston­-Nelis (Jeston, Nelis, 2006), pri katerem tvorita strate­gija organizacije in procesna arhitektura temelj za vse iniciative menedamenta poslovnih procesov, strate­gija organizacije pa je tudi glavni vhod v metodologi­jo Rummler-Brache (Rummler, Brache, 2013). Vse veË je idej o uporabi agilnih pristopov in naËel, prevzetih od agilnih metodologij za razvoj program­ske opreme, tudi za potrebe projektov menedamenta poslovnih procesov (Meziani, Magalhaes, 2009; Thie­mich, Puhlmann, 2013; Logimethods, 2014; Virtusa Co­orporation, 2014). Agilne metodologije menedamenta poslovnih procesov po navedbah njihovih avtorjev zagotavljajo zgodnjo realizacijo koristi, pospe.eno uvajanje znanja menedamenta poslovnih procesov v organizacije in zmanj.anje finanËnega tveganja, saj uvajajo kraj.e (npr. tridesetdnevne) iteracije med iz­dajami procesa ter soËasno naËrtovanje, modeliranje in razvoj procesov. Tudi pri agilnih pristopih se po­raja vpra.anje .ir.ega usklajevanja z organizacijo kot celoto in njeno strategijo, saj obstaja nevarnost pre­velikega osredotoËenja na hitre zmage, pri Ëemer se zapostavi ali spregleda .ir.i kontekst. Poleg splo.nih metodologij za menedament poslovnih procesov se uveljavljajo tudi metodologije za posamezne tipe or­ganizacij. Tako npr. Indihar ©temberger in JakliË (In­dihar ©temberger, JakliË, 2007) definirata metodologi­jo za prenovo poslovnih procesov v javnem sektorju, Sebastian Lahajnar, Alenka Roaanec: Primerjava metodologij za menedament poslovnih procesov pri Ëemer podrobno specificirata vse potrebne faze, aktivnosti, tehnike in orodja. 3.1 Izbrane metodologije za evalvacijo V nadaljevanju bodo podrobneje predstavljeni in ocenjeni trije pristopi za menedament poslovnih procesov: metodologija BPTrends (Harmon, 2007), ogrodje Jeston-Nelis (Jeston, Nelis 2006) in meto­dologija Rummler-Brache (Rummler, Brache, 2013), katerih glavni koraki so prikazani na slikah 1, 2 in 3. Razlogi za izbor omenjenih treh metodologij iz mnoaice potencialnih so: vse tri uporabljajo pristop z vrha navzdol, kar je po na.em mnenju kljuËnega pomena za celovito obvladovanje poslovnih proce­sov v organizaciji na vseh ravneh, temeljijo na dol­goletnih izku.njah njihovih avtorjev na podroËju menedamenta poslovnih procesov (ti veljajo za gu­ruje s podroËja menedamenta poslovnih procesov), vrednost metodologij so potrdili .tevilni uspe.ni pro­jekti menedamenta poslovnih procesov, na katerih so bile uporabljene, so prosto dostopne in podrobneje opisane v literaturi in ne nazadnje so povsem neod­visne od tehnologije (npr. orodij za MPP). Ogrodje za menedament poslovnih procesov Je­ston-Nelis (slika 1) sloni na .tirih, po mnenju avtor­jev kljuËnih vidikih ‡ na poslovnih procesih, ljudeh, tehnologiji in projektnem vodenju. Ogrodje sestoji iz desetih faz (Jeston, Nelis, 2006): • strategija organizacije: zagotavlja, da vsi Ëlani projektne skupine jasno razumejo strategijo orga­nizacije, njeno vizijo, cilje in samo poslovanje, • procesna arhitektura: vzpostavi procesno arhitek­turo organizacije ‡ usklajevanje poslovnih proce­sov, informacijske tehnologije in poslovne arhi­tekture z definirano strategijo, • sproaitev: doloËitev mesta za zagon projekta, do­seganje dogovora o ciljih in viziji izbranih projek­tov, • razumevanje: podaja temelje za razumevanja ob­stojeËih procesov organizacije kot podlago za nji­hovo izbolj.anje v fazi inoviranja, • inoviranje: identifikacija novih moanosti procesa, izvajanje simulacij, prenova ali izbolj.ava proce­sov, • razvoj: izdelava vseh komponent (vzpostavitev infrastrukture) za implementacijo procesa, • ljudje: zagotavljanje, da aktivnosti, vloge in per­formanËna merila ustrezajo strategiji organizacije in ciljem procesov, • implementacija: prenos vseh v okviru projekta razvitih re.itev v prakso, • realizacija vrednosti: zagotavlja, da so realizirane vse v projektu naËrtovane koristi, • vzdraljivo izvajanje: zagotavlja vzdraevanje pro­cesa skozi Ëas in s tem ohranjanje vrednosti prete­klih investicij. Fazam so dodani trije temelji ogrodja: projektni menedament (pomeni temeljno ve.Ëino in zahte­vo za ustrezno vodenje vsakega projekta, .e pose­bej pa to velja za kompleksne projekte s podroËja menedamenta poslovnih procesov), upravljanje sprememb pri ljudeh (osebni vidik zaposlenih pri uvajanju sprememb v poslovnih procesih) in vodenje (vkljuËuje zavezanost, pozornost in zrelost vodstve­nega kadra v organizacijah). Metodologija BPTrends (slika 2) podaja dve loËeni metodologiji za menedament poslovnih procesov: za izgradnjo procesnih arhitektur in za prenovo poslov­nih procesov. Cilj prve metodologije je zagotovitev orodja za organizacijo in upravljanje vseh dejavnosti organizacije na podroËju menedamenta poslovnih procesov, pri Ëemer ne gre toliko za izvajanje posa­meznih projektov, temveË bolj za neprestano priza­devanje menedamenta v smeri procesnega pristopa k obvladovanju poslovanja. V ta namen je treba naj­prej spoznati kontekst delovanja organizacije, sledi opredelitev procesov na ravni organizacije (proce­sna arhitektura), performanËnih meril, lastni.tva procesov in ne nazadnje prilagoditev arhitekture. Vse aktivnosti so tesno povezane z vzpostavljeno poslovno strategijo organizacije. Metodologija BP-Trends za prenovo poslovnih procesov predvideva izvedbo projekta menedamenta poslovnih procesov, ki vkljuËuje pet korakov: razumevanje projekta, ana­liza obstojeËega procesa, prenova procesa, izvedba in uvedba prenovljenega procesa. V okviru izvedbe se predvideva vkljuËevanja razliËnih drugih skupin s podroËja informacijske tehnologije in upravljanja s kadri, ki izvedejo razliËne podprojekte (npr. nadgrad­nja informacijskega sistema, novi opisi del itd.). Metodologija Rummler-Brache (slika 3) poudarja performanËni vidik menedamenta poslovnih proce­sov in sloni na performanËnem ogrodju, v katerem je opredeljenih devet performanËnih spremenljivk na treh ravneh (organizacije, procesa in izvajalca) v okviru treh potreb (ciljev, naËrta in izvedbe ter uprav­ljanja) (Rummler, Brache, 2013). Zrele organizacije morajo biti usklajene tako po vertikalni kot tudi ho­ Sebastian Lahajnar, Alenka Roaanec: Primerjava metodologij za menedament poslovnih procesov rizontalni osi performanËnega ogrodja, kar pomeni, da je treba vsako iniciativo menedamenta poslov­nih procesov prouËiti z vseh zornih kotov (perfor­manËnih spremenljivk), saj le tak pristop zagotavlja optimalno re.itev problema. Metodologija Rummler­-Brache se zaËne s fazo naËrtovanja performanËnih izbolj.av, katere glavni namen je zagotovitev, da so prizadevanja na podroËju menedamenta poslovnih procesov usklajena s strategijo organizacije in njenimi Upravljanje s spremembami pri ljudeh Implementacija prioritetami. V primeru izvedbe projekta izbolj.anja procesa sledijo faze opredelitev projekta (doloËijo se Ljudje Razvoj cilji, vloge in meje projekta, identificirajo kljuËni pro­ blemi, opredelijo procesne in funkcijske odvisnosti Vodenje Inoviranje ter doloËi projektni plan), analiza in naËrtovanje pro­cesa (opredelitev trenutnega procesa, identifikacija prekinitev, opredelitev bodoËega procesa, identifika­cija potrebnih sprememb performanËnega sistema in razvoj strategije izvedbe) in izvedba (implementacija naËrta procesa v prakso). Faza upravljanja procesov se izvaja neprestano in je namenjena upravljanju ce­lotne organizacije kot sistema in posameznih poslov- Razumevanje Sproaitev Strategija Procesna organizacije arhitektura Projektni management nih procesov znotraj nje. Slika 1: Ogrodje jeston -Nelis (jeston, Nelis, 2006) Neprestano izvajanje BPTrends metodologija za arhitekturo poslovnih procesov Razumevanje konteksta organizacije Modeliranje procesov na ravni organizacije Opredelitev performanËnih meril Opredelitev lastni.tva procesov Prilagoditev arhitekture Upravljanje procesov na ravni organizacije BPTrends metodologija za prenovo poslovnih procesov Opredelitev projektov in prioritet Nadzorovanje performans procesov Razumevanje projekta Analiza poslovnega procesa Prenova poslovnega procesa Izvedba prenovljenega poslovnega procesa Uvedba prenovljenega poslovnega procesa Izvajanje procesa Razni IT in HR projekti Slika 2: Metodologija bPTrends (Harmon, 2007) Sebastian Lahajnar, Alenka Roaanec: Primerjava metodologij za menedament poslovnih procesov Upravljanje organizacije kot sistema Procesi brez NaËrt izboljšanja izzivov Upravljanje procesov Neprestano izbolj.evanje Strategija NaËrtovanje in upravljanja Upravljanje posameznega procesa pefromanËnih izboljšav Izzivi Izboljšan proces Procesi z izzivi Analiza in Opredelitev projekta naËrtovanje procesa Izvedba Projekt izbolj.anja procesa Slika 3: Metodologija Rummler-brache (Rummler, brache, 2013) 4 EvaLvaCIja METOdOLOGIj V strokovni literaturi lahko najdemo .tevilne pristo­pe za ocenjevanje uporabnosti orodij za menedament poslovnih procesov, predvsem analitiËnih orodij za modeliranje in simuliranje ter celovitih sistemov (suit). Tako analitska podjetja in organizacije, kot so npr. Forrester, Gartner in OVUM, v svojih letnih po­roËilih podajajo ocene sistemov za menedament po­slovnih procesov razliËnih proizvajalcev (npr. Gart­nerjev magiËni kvadrant za suite za menedament poslovnih procesov). Z opredelitvijo ogrodij za oce­njevanje orodij za menedament poslovnih procesov se ukvarja tudi veË znanstvenih Ëlankov (Koster idr., 2009; Kannengiesser, 2007; Hahn idr., 2012; Miers, Harmon, 2005; Bosilj-Vuk.iE idr., 2007). Po drugi strani lahko zasledimo le nekaj Ëlankov s podroËja evalvacije tehnik za menedament poslov­nih procesov (npr. tehnik za izbolj.anje, prenovo, modeliranje poslovnih procesov) (Johansson idr., 2012; Griesberger idr., 2011), z evalvacijo metodolo­gij za menedament poslovnih procesov pa se ukvar­ja Filipowska s sodelavci (Filipowska idr., 2009). Njihov splo.ni pristop za ocenjevanje metodologij menedamenta poslovnih procesov vkljuËuje .est korakov, ki so motivacija (opredelitev ciljev, skupi­ne, poslovnih zahtev, zaËetnega nabora vpra.anj), priprava naËrta ocenjevanja, identifikacija kriteri­jev, zbiranje podatkov, analiza in interpretacija po­datkov in zakljuËna ocena. Kriterije za ocenjevanje metodologij menedamenta poslovnih procesov zdruaijo v tri dimenzije: namen metodologije, struk­tura in kakovost. Namen ocenjuje razloge za aplici­ranje metodologije menedamenta poslovnih proce­sov v ocenjevanju in vkljuËuje kriterije, kot so mo­tivacija, fleksibilnost (moanost uporabe na razliËnih primerih), preprostost aplikacije, preverjenost, zdrualjivost z obstojeËimi standardi in popularnost. Kriteriji, vkljuËeni v dimenzijo strukture, podaja­jo oceno, ali je metodologija prilagojena obravna­vanemu problemskemu podroËju in vkljuËuje vse pomembne toËke z vidika poslovnega uporabnika, kot tudi jedrnate opise vseh faz: podpora dome-ne (ali metodologija ustrezno pokriva problemsko podroËje), postopkovna celovitost (ali podpira vse korake, vkljuËuje gladke prehode), obstoj orodij za podporo fazam metodologije, enostavnost raz.iritve in enostavnost prilagoditve. Dimenzija kakovo­sti metodologije vkljuËuje kriterije: razpoloaljivost primerov, kakovost opisa metodologije, kakovost predstavitve, jedrnatost, pravilnost predpostavk, na katerih temelji metodologija, pravilnost korakov, konsistentnost, koherentnost in pravilnost s poslov­nega vidika in z vidika informacijske tehnologije. Omenjeni pristop ima vsaj dve pomembni teaavi: za precej kriterijev je teako podati neodvisne, vero­dostojne ocene (motivacija, preprostost aplikacije, preverjenost, pravilnost predpostavk itd.), pristop pa tudi ne ocenjuje prisotnosti kljuËnih elementov, ki naj bi jih vsebovale metodologije za menedament poslovnih procesov (obstaja sicer kriterij podpora domene, ki pa je splo.en in ne implicira, kaj naj bi vkljuËevala domena, v na.em primeru menedament poslovnih procesov). 4.1 Ogrodje za evalvacijo Za primerjavo treh izbranih metodologij smo tako zgradili lastno ogrodje za evalvacijo, ki vkljuËuje dve dimenziji: vsebino in strukturo metodologije. Sebastian Lahajnar, Alenka Roaanec: Primerjava metodologij za menedament poslovnih procesov Prva vkljuËuje kriterije, ki podajajo stopnjo vsebo­vanosti kljuËnih elementov za uspe.no izvajanje menedamenta poslovnih procesov na ravni orga­nizacije kot celote, upravljanja posameznih poslov­nih procesov, izvedbenih projektov in ne nazadnje samega vodenja projektov. Kriteriji so izpeljani iz predhodno podanih kritiËnih dejavnikov uspeha za projekte menedamenta poslovnih procesov (Jurisch idr., 2014; Burlton, 2014; Jeston, Nelis, 2006; Trkman, 2010). Druga dimenzija pa podaja oceno same struk­ture metodologije, njene celovitosti, uporabnosti in kakovosti podajanja. V nadaljevanju so predstavljeni kriteriji vkljuËeni v posamezno dimenzijo. vsebina metodologije • Organizacija • Strategija organizacije: kako metodologija podpira opredelitev strategije organizacije, njeno komuniciranje na niaje ravni, prilagaja­nje poslovnih procesov strategiji. • Procesna arhitektura: obseg podpore izgradnji dekompozicije procesov na najvi.jih ravneh, uporaba referenËnih modelov, opredelitev lastni.tva, meril. • Organizacijska oblika: ali so obravnavane re­.itve za spremembe v organizacijski obliki (matriËna, procesna) in vzpostavitev formal­nih organizacijskih oblik za menedament po­slovnih procesov (oddelek, sluaba). • Poslovni procesi • Prenova poslovnih procesov: kak.ne pristope, postopke, tehnike in orodja metodologija pre­dlaga za izvedbo projektov prenove, inovira­nja procesov. • Neprestano izbolj.evanje: kako metodologi­ja obravnava aktivnosti po konËanju projek­tov prenove procesov, ali zagotavlja njihovo vzdraljivo izvajanje in neprestano izbolj.e­vanje. • Merjenje zmogljivosti: kako se metodologija loteva vzpostavitve sistema za merjenje zmo­gljivosti. • Izvedba • Ljudje: ali so vkljuËeni postopki za opredeli­tev delovnih nalog, ali metodologija vkljuËuje upravljanje sprememb pri ljudeh, so oprede­ljeni mehanizmi komunikacije in sodelovanja, v kak.ni meri je poudarjena potreba po izo­braaevanju. • Tehnologija: ali so vkljuËeni postopki za izved­bo re.itev s podroËja informatike, kako so rea­lizirane razmejitve in interakcije med poslov­nimi aktivnostmi in aktivnostmi informatike, v kolik.ni meri se metodologija naslanja na orodja informacijske tehnologije. • Vodenje: ali vkljuËuje metodologija prvine pro­jektnega menedamenta, kako je obravnavano upravljanje sprememb, so opredeljeni postop­ki organiziranja delovnih skupin. Struktura metodologije • Celovitost in podpora • Postopkovna celovitost: ali metodologija pod­pira vse potrebne korake, vkljuËuje gladke prehode med aktivnostmi, ustrezno specificira vhode in izhode (izdelke), ali so postopki do­sledno sproaeni in zakljuËeni. • VkljuËenost tehnik in orodij: ali so specificira­ne tehnike in orodja za izvedbo posameznih aktivnosti in kako podrobno. • Zdrualjivost z obstojeËimi standardi: ali meto­dologija sloni na obstojeËih standardih, vklju-Ëuje standardizirane tehnike in jezike, dopol­njuje in nadgrajuje standarde. • Uporabnost: • Fleksibilnost: obstaja moanost uporabe v raz­liËnih scenarijih, se osredotoËa na ozko ali .ir.e domensko podroËje. • Preverjenost: koliko organizacij uporablja me­todologijo, ali je bila preverjena na veË projek­tih. • Moanosti prilagajanja: kak.ne so moanosti pri­lagajanja specifiËnim organizacijskim in pro­jektnim okoli.Ëinam, je mogoËe metodologijo raz.iriti oziroma poenostaviti. • Kakovost podajanja: • kakovost opisa metodologije: kako je podan opis metodologije, je vsebina jedrnata, konsi­stentna, razumljivo podana. • Razpoloaljivost primerov: ali metodologija teorijo podpira s praktiËnimi primeri upora­be, kako podrobno so opisani primeri, ali so razumljivi, konsistentni. 4.2 Evalvacija Evalvacija treh izbranih metodologij temelji na opi­sanem ogrodju za evalvacijo metodologij meneda­menta poslovnih procesov. Ocene so podane na pod­ Sebastian Lahajnar, Alenka Roaanec: Primerjava metodologij za menedament poslovnih procesov lagi obseane .tudije razpoloaljive literature v obliki knjianih in spletnih virov, analize posameznih ele­mentov treh metodologij (faz, aktivnosti, izdelkov, teoretiËne osnove itd.) in konËne sinteze ocen posa­meznih kriterijev po metodi veËparametrskega od­loËanja. V nadaljevanju so predstavljeni izsledki po vseh elementarnih kriterijih. Strategija organizacije Vse tri metodologije poudarjajo nujnost usklajevanja iniciativ menedamenta poslovnih procesov s poslov­no strategijo organizacije, pri Ëemer se temu najbolj posveti metodologija BPTrends, ki vkljuËuje razliËne, danes popularne tehnike (uravnoteaeni sistem ka­zalnikov, strate.ki zemljevid, model tekmovalnih sil itd.) za razvoj in uvajanje strategije na vse organiza­cijske ravni. Sledi ji ogrodje Jeston-Nelis, ki se bolj kot s samo izdelavo strategije ukvarja z njenim vplivom na procese, pri metodologiji Rummler-Branch pa je strategija obravnavana kot glavni vhod v prvo fazo ‡ naËrtovanje performanËnih izbolj.av in kot pomem­ben faktor pri oceni performanËne spremenljivke cilji na ravni organizacije. Procesna arhitektura Procesna arhitektura ima pomembno vlogo v me­todologijah BPTrends in Jeston-Nelis, pri Ëemer je v prvi definirana kot dekompozicija posamezne vrednostne verige, v drugi pa .ir.e, in sicer kot te­meljno znanje o poslovnih procesih znotraj organi­zacije. Obe metodologiji vsebujeta postopke za iz­oblikovanje in vzdraevanje arhitekture, pri Ëemer se metodologija BPTrends ukvarja predvsem s pristopi za dekompozicijo procesov na najvi.jih ravneh (tudi z uporabo referenËnih modelov, kot sta npr. VRM in SCOR), metodologija Jeston-Nelis pa s tehnikami za pridobivanje, usklajevanje in preverjanje Ëim .ir.ega nabora arhitekturnih elementov (znanja, standardov, modelov itd.). Metodologija Rummler-Brache nepo­sredno ne naslavlja arhitekture, posredno pa se je do­takne pri obravnavi organizacije in analizi soodvis­nosti med njenim funkcijskim in procesnim delom (diagram razmerij). Organizacijska oblika Prilagajanje organizacijske oblike procesnim usme­ritvam je kljuËnega pomena za uspe.no obvladova­nje poslovnih procesov, zato ne preseneËa, da vse tri metodologije tej tematiki posveËajo precej pozor­nosti. Tako predlagajo prehod iz funkcijske v .ibko ali moËno matriËno organiziranost, uvedbo poseb­nih formalnih enot znotraj organizacijske strukture (oddelkov, sluab, centrov odliËnosti), ki bodo vodile vse aktivnosti, povezane z menedamentom poslov­nih procesov v organizaciji, vzpostavitev lastni.tva nad procesi na vseh ravneh (tudi na najvi.ji ravni, ravni vrednostne verige) itd. Prilagoditev organi­zacijske oblike je vsekakor ena najteajih in najbolj obËutljivih sprememb, zato metodologije narekujejo uporabo mehkih pristopov in izvajanje aktivnosti, ki postopoma spreminjajo samo kulturo organizacije (izobraaevanje s podroËja menedamenta poslovnih procesov, nagrajevanje, komuniciranje itd.). Prenova procesov Vse tri metodologije dobro pokrivajo obseano pod­roËje prenove ter inoviranja poslovnih procesov in vkljuËujejo razliËne tehnike, kot so modeliranje, si­mulacije, analiza stro.kov, analiza kompetenc itd. PriporoËa se izgradnja modela obstojeËega procesa zaradi bolj.ega razumevanja, veË modelov potenci­alnih procesov, na koncu pa izbor enega izmed njih na podlagi obseane analize z uporabo modela vrzeli in simulacijskih orodij. Neprestano izboljševanje Formalizirani sistemi za neprestano izbolj.evanje za­gotavljajo vzdraljivo izvajanje procesov po konËanju projektov prenove. Neprestano izbolj.evanje tvori temelje metodologije Rummler-Brache, vkljuËeno je v aktivnosti faze vzdraljivega izvajanja ogrodja Je­ston-Nelis, v metodologiji BPTrends pa je naslovlje­no samo posredno v okviru operativnega izvajanja procesov. Merjenje zmogljivosti Opredelitev meril za merjenje zmogljivosti izvajanja procesov na vseh ravneh je kljuËna predpostavka za uspe.no upravljanje in izbolj.evanje procesov, zato vse ocenjene metodologije vsaj okvirno obravna­vajo vzpostavitev sistemov za merjenje zmogljivo­sti. NajveËji poudarek merjenju daje metodologija Rummler-Brache z opredelitvijo ogrodja devetih performanËnih spremenljivk, ki usmerjajo izvedbo vseh iniciativ izbolj.anja procesnih zmogljivosti v organizaciji. Tudi metodologija BPTrends vkljuËu­je izgradnjo sistema za merjenje zmogljivosti tako na organizacijski kot tudi na procesni ravni (npr. z Sebastian Lahajnar, Alenka Roaanec: Primerjava metodologij za menedament poslovnih procesov uravnoteaenim sistemom kazalnikov, vpeljavo vo­dilnih in sledilnih meril itd.), ogrodje Jeston-Nelis pa tematiko obravnava bolj povr.no. Ljudje Vse tri metodologije vsebujejo aktivnosti za opre­delitev vlog in opis del. Velik poudarek je tudi na komunikaciji, sodelovanju in upravljanju sprememb pri ljudeh skozi ves projekt menedamenta poslov­nih procesov. Pri tem prednjaËi ogrodje Jeston-Ne­lis, pri katerem je komunikacija formalno vkljuËena prav v vsako fazo, metodologija BPTrends obrav­nava komunikacijo kot enega od .tirih temeljnih menedaerskih procesov (poleg planiranja, nadzi­ranja in organiziranja dela), metodologija Rum-mler-Brache pa vidi komunikacijo kot pomembno sredstvo za izogibanje sedmim smrtnim grehom pri projektih menedamenta poslovnih procesov. Ogrodje Jeston-Nelis upravljanju sprememb pri lju­deh posveËa .e dodatno pozornost in jo opredeljuje kot enega od svojih treh temeljev (poleg projektne­ga menedamenta in voditeljstva), metodologija BP-Trends pa ga omenja v okviru obravnave tehnik za podporo izvajanja projektov. Tehnologija Ogrodje Jeston-Nelis v fazi razvoja sicer predstavi veË pristopov k razvoju programske opreme, se pa ne spu.Ëa v podrobnosti. V metodologijo BPTrends je vkljuËena faza razvoja informacijske tehnologije, podani pa so tudi razliËni pristopi k informatizaciji: suite za menedament poslovnih procesov, celovite programske re.itve itd. Metodologija Rummler-Bra­che informacijsko tehnologijo obravnava posredno prek vzpostavitve podpornih sistemov za merjenje zmogljivosti. vodenje Projektnemu vodenju se podrobneje posveËa ogrod­je Jeston-Nelis in ga opredeli kot vezni Ëlen med pro­cesi, ljudmi in tehnologijo. Z vidika menedamenta poslovnih procesov sta kljuËna vidika projektnega menedamenta upravljanje z deleaniki in doseganje v projektu zastavljenih ciljev. Prvine projektnega menedamenta so v ogrodju vkljuËene v vse faze, najbolj izrazito pa so izpostavljene v fazah inicia­lizacije projektov in realizacije vrednosti. Tudi me­todologija BPTrends projektni menedament omenja kot pomembno tehniko za uspe.no izvedbo projek­tov menedamenta poslovnih procesov, ne podaja pa lastnih usmeritev. Skupaj z metodologijo Rummler­-Brache se osredotoËa predvsem na menedament iz­vajanja poslovnih procesov na razliËnih ravneh, kar sicer v manj.i meri vkljuËuje tudi ogrodje Jeston-Nelis. Postopkovna celovitost Metodologije v veliki meri ustrezno podajajo potreb­ne korake za izvedbo svojih aktivnosti, prehodi med aktivnostmi so veËinoma jasno opredeljeni, vhodi in izhodi primerno podani, postopki dosledno sproaeni in konËani. Vseeno velja izpostaviti ogrodje Jeston­-Nelis kot najbolj celovito, natanËno in jasno struktu­rirano, metodologiji BPTrends lahko zamerimo vËa­sih nejasno strukturiranost (npr. loËena obravnava postopkov in tehnik), metodologija Rummler-Branch pa podrobno opisuje le korake v fazah opredelitve projekta ter analize in naËrtovanja procesa. vkljuËenost tehnik in orodij Vse tri metodologije vkljuËujejo .irok nabor tehnik in orodij, ki podpirajo izvajanje njihovih aktivnosti. »e metodologiji BPTrends in Jeston-Nelis predvidevata uporabo predvsem danes splo.no uveljavljenih teh­nik in dobrih praks, metodologija Rummler-Branch razvije lastne tehnike, ki izhajajo iz pogleda avtorjev na menedament poslovnih procesov (poudarjen per­formanËni vidik). V obeh primerih gre za tehnike in orodja, ki veËinoma ne zahtevajo uporabe informa­cijske tehnologije, je pa ta vsekakor dobrodo.la pri nekaterih aktivnostih (npr. modeliranju poslovnih procesov, izvajanju simulacij ipd.). Združljivost s standardi Metodologije v razliËni meri vkljuËujejo obstojeËe standarde in dobre prakse v svoje aktivnosti, pri tem prednjaËi metodologija BPTrends, ki obseano opisu­je razliËne moanosti vkljuËevanja splo.no priznanih in standardiziranih tehnik (za modeliranje procesov, strate.ko planiranje, izgradnjo arhitektur itd.). Tudi ogrodje Jeston-Nelis veËkrat narekuje vkljuËevanje standardov na podroËju menedamenta poslovnih procesov v svoje aktivnosti, pri Ëemer pa ti niso po­drobneje predstavljeni. V nasprotju z njima se me­todologija Rummler-Branch bolj naslanja na lastne pristope, tehnike in re.itve ter ne obravnava drugih standardov menedamenta poslovnih procesov. Sebastian Lahajnar, Alenka Roaanec: Primerjava metodologij za menedament poslovnih procesov Fleksibilnost Metodologije so primerne za uporabo pri razliËnih tipih projektov menedamenta poslovnih procesov na razliËnih ravneh (predvsem organizacije in procesov, manj na izvedbeni). Pri tem prednjaËi metodologija BPTrends, ki neposredno ali posredno podaja re.itve za projekte na ravni organizacije, poslovnih procesov in izvedbe. Metodologiji Jeston-Nelis in Rummler­-Branch se veËinoma osredotoËata na samo prenovo celovitih poslovnih procesov in manj na strate.ke elemente (Ëeprav ogrodje Jeston-Nelis opredeli tudi strategijo in arhitekturo kot svoji fazi in kljuËna te­melja za vse posamezne iniciative menedamenta po­slovnih procesov). Preverjenost Vse tri metodologije temeljijo na izku.njah in spozna­njih avtorjev pri .tevilnih projektih menedamenta poslovnih procesov, pri katerih so sodelovali kot pro­jektni vodje, svetovalci in izvajalci. Najstarej.a izmed njih je metodologija Rummler-Branch (iz zaËetka devetdesetih let preteklega stoletja), ki je bila veË let najpomembnej.a oporna toËka .tevilnim projektom menedamenta poslovnih procesov in je .e danes, v nekoliko prenovljeni obliki, pogosto uporabljena. Raz.irjenost in s tem preverjenost metodologije BP-Trends sta posledici prizadevanj njenega avtorja Pau­la Harmona po veËji popularizaciji procesnega pri­stopa pri obvladovanju poslovanja v organizacijah, v zadnjih osmih letih pa se je kot preverjen pristop uveljavilo tudi ogrodje Jeston-Nelis. Prilagajanje Metodologije ne obravnavajo podrobneje moanosti prilagajanja specifiËnim okoli.Ëinam projektov in organizacij, Ëeprav vsi avtorji poudarjajo potrebo po prilagajanju pristopov menedamenta poslovnih procesov. ©e najbolj se izkaae metodologija Jeston­-Nelis, ki podaja dva pristopa pri uporabi ogrodja, to sta strate.ko vodeni (z vrha navzdol) in operativno sproaeni (od spodaj navzgor), poleg tega pa oprede­ljuje .e .tiri moane scenarije (tipe projektov): obiËaj­no poslovanje, vodeni projekt, pilotni projekt in pro­jekt pod radarjem. Ogrodje sicer dopu.Ëa izpu.Ëanje posameznih aktivnostih, pri Ëemer poudarja nujnost predhodnega dobrega premisleka. Prilagajanje me­todologije BPTrends v literaturi ni opisano, edina moanost je povezana z izborom enega od dveh poda­nih pristopov v okviru metodologije: za arhitekturo poslovnih procesov v primeru izvajanja projektov na ravni organizacije in za prenovo poslovnih procesov v primeru projektov na ravni celovitih procesov. Me­todologija Rummer-Brache prilagajanju ne posveËa pozornosti. Kakovost opisa Opis obravnavanih metodologij je ustrezen. Posa­mezni koraki so opisani kratko in jedrnato, koraki si sledijo na intuitiven naËin, nekonsistentnosti ni opa­ziti. Vhodi in izhodi (izdelki) posameznih aktivnosti so primerno opisani, prikazan je njihov namen, cilji in tehnike izdelave. Najbolj podrobno je podana me­todologija Jeston-Nelis, saj vkljuËuje natanËen opis vseh korakov v ogrodje vkljuËenih faz, vhodov in izhodov ter vlog. Metodologija BPTrends je opisana bolj splo.no, podane so priporoËljive aktivnosti in iz­delki posameznih faz, prikazana je moanost uporabe splo.no uveljavljenih tehnik za posamezna podroËja (npr. izdelavo strategije, modeliranje poslovnih pro­cesov itd.). Metodologija Rummler-Brache podrob­neje opi.e predvsem fazi opredelitve projekta ter analize in naËrtovanja procesa, sicer pa bolj podaja splo.ne usmeritve, priporoËila, pristope in tehnike za izbolj.anje zmogljivosti poslovnih procesov na razliËnih organizacijskih ravneh. Razpoložljivost primerov Vse tri metodologije podajajo veË praktiËnih prime­rov. Poleg primerov .tevilnih izdelkov in tehnik za njihovo izdelavo, ki so rezultat izvajanja posameznih aktivnosti metodologij, literatura, ki opisuje pristo­pe, vkljuËuje tudi posebna poglavja s celovitim pri­kazom re.itev konkretnih problemov (npr. prenove poslovnih procesov, vzpostavitve procesne arhitek­ture itd.). Jeston in Nelis veËkrat vpeljeta tudi lastne izku.nje, primere ustreznega in neustreznega odzi­vanja na spremembe v organizacijah, Harmon (BP-Trends) se naslanja predvsem na prikaz primerov uveljavljenih dobrih praks menedamenta poslovnih procesov, Rummler in Brache pa dajeta prednost pri­merom izbolj.anja zmogljivosti menedamenta po­slovnih procesov. Tabela 1 podaja .tevilsko oceno posameznih kri­terijev z uporabo Likertove lestvice od 1 (ne podpira) do 5 (odliËno podpira), slika 4 pa prikazuje ocene v obliki kroanih grafikonov za obe dimenziji (vsebi­na in struktura metodologije) in skupaj. Iz tabele in kroanih grafikonov je razvidno, da so podroËja, ki Sebastian Lahajnar, Alenka Roaanec: Primerjava metodologij za menedament poslovnih procesov vplivajo na uspe.no izvajanje menedamenta poslov­nih procesov v organizacijah, v povpreËju najbolje pokrita z metodologijo BPTrends, ki pa je pomanjklji­va predvsem pri obravnavi neprestanega (sprotnega) izbolj.evanja poslovnih procesov. Ogrodje Jeston-Ne­lis, ki ne zaostaja dosti, se najslab.e odreae pri obrav­navi merjenja zmogljivosti, medtem ko so drugi vi­diki sorazmerno dobro podprti. Metodologija Rum-mler-Brache je moËna prav pri kriterijih, pri katerih obe drugi metodologiji zaostajata, po drugi strani pa ima slab.e podprta strate.ka podroËja, menedaerske pristope, upravljanje sprememb pri ljudeh in tehnolo­gijo. Vidik strukture metodologij prav tako postavlja v ospredje metodologiji BPTrends in Jeston-Nelis, pri Ëemer prva prednjaËi v fleksibilnosti in zdrualjivosti s standardi, druga pa v kakovosti opisa in prilagodlji­vosti. Glavni .ibki toËki metodologije Rummler-Bra­che sta, da ne podaja napotkov za prilagajanje in ne vkljuËuje neposredne navezave na obstojeËe standar­de menedamenta poslovnih procesov. Tabela 1: NumeriËna evalvacija metodologij za menedament poslovnih procesov Kriterij / metodologija bPTrends jeston -Nelis Rummler -brache Strategija organizacije 5 3 2 Procesna arhitektura 5 5 2 Organizacijska oblika 5 5 5 Prenova procesov 5 5 5 Neprestano izbolj.evanje 2 3 5 Merjenje zmogljivosti 4 2 5 Ljudje 3 5 2 Tehnologija 4 3 2 Vodenje 3 4 2 Postopkovna celovitost 3 5 3 VkljuËenost tehnik 5 5 5 Zdrualjivost s standardi 5 3 1 Fleksibilnost 5 4 3 Preverjenost 4 4 5 Prilagajanje 2 3 1 Kakovost opisa 4 5 4 Razpoloaljivost primerov 5 5 5 Postopkovna celovitost Razpoloaljivost primerov Kvaliteta opisa Prilagajanje Preverjenost Strategija organizacije Razpoloaljivost primerov Kvaliteta opisa Prilagajanje Preverjenost Fleksibilnost Zdrualjivost s standardi VkljuËenost tehnik Postopkovna celovitost Procesna arhitektura Organizacijska oblika Prenova procesov Neprestano izboljševanje Merjenje zmogljivosti Ljudje Tehnologija Vodenje VkljuËenost tehnik Zdrualjivost s standardi Fleksibilnost BPTrends Jetson-Nelis Rummler-Brache Slika 4: Kroani grafikoni ‡ evalvacija po posameznih dimenzijah (vsebina in struktura metodologije) in skupna evalvacija Sebastian Lahajnar, Alenka Roaanec: Primerjava metodologij za menedament poslovnih procesov 5 SKLEP Primerjalna analiza treh splo.no uveljavljenih me­todologij za menedament poslovnih procesov je po­kazala, da vse tri metodologije veËinoma uspe.no naslavljajo najpomembnej.e vidike menedamenta poslovnih procesov, pri Ëemer je mogoËe opaziti razlike, ki so veËinoma povezane z motivacijo, teo­retiËno podlago in izku.njami njenih avtorjev. Tako si metodologija BPTrends prizadeva delovati kot splo.no namensko ogrodje, v katerega se preprosto vkljuËujejo drugi standardi in tehnike na podroËju menedamenta poslovnih procesov, ogrodje Jeston­-Nelis podaja natanËen, podrobno opisan pristop za izvajanje projektov menedamenta poslovnih pro­cesov, metodologija Rummler-Brache pa poudarja izbolj.anje obstojeËih zmogljivosti procesov. Izbor ustrezne metodologije za neko organizacijo ni eno­znaËen, odvisen je od .tevilnih dejavnikov, kot so zrelost, organizacijska kultura, vrste projektov itd. Vsaka organizacija mora v tem kontekstu najti svo­jo pot, kar veËinoma pomeni prilagajanje obstojeËih metodologij menedamenta poslovnih procesov spe­cifiËnim organizacijskim in projektnim okoli.Ëinam. Pri tem pa se ae spogledujemo z disciplino situ­acijskega inaeniringa metod, ki bo dala temelje za nadaljnje raziskave avtorjev tega Ëlanka v smeri izgradnje komponentnega ogrodja za situacijski inaeniring metod s podroËja menedamenta poslov­nih procesov. 6 vIRI IN LITERaTURa [1] Benedict, T. idr. (2013). BPM CBOK Version 3.0: Guide to the Business Process Management Common Body of Knowled­ge. CreateSpace Independent Publishing Platform. [2] Bosilj-Vuk.iE, V., CeriE, V., HlupiË, V. (2007). Criteria for the evaluation of business process simulation tools. Interdisci­plinary Journal of Information, Knowledge and Management, 73‡88. [3] Burlton, R. (2014). BPM Critical Success Factors. Lessons Learned from Successful BPM Organizations. http://www.br­community.com/b619.php. [4] de Morais, R. M., Kazan, S. D., de Pádua, S. I., Costa. A. L. (2014) An analysis of BPM lifecycles: from a literature review to a framework proposal. Business Process Management Jo­urnal, Vol. 20, Iss 3, 412‡432. [5] Filipowska, A., Kaczmarek, M., Kowalkiewicz, M., Zhou, X., Born, M. (2009). Procedure and guidelines for evaluation of BPM methodologies. Business Process Management Jour­nal, Vol. 15, Iss 3, 336‡357. [6] Hahn, C., Winkler, T., Friedrich, F., Tamm, G., Petruch, K. (2012). How to Choose the Right BPM Tool: A Maturity-Centric Decision Framework with a Case Evaluation in the European Market. V Rinderle-Ma, M. Weske (ur.), EMISA 2012 Proceedings: Der Mensch im Zentrum der Modellierung. Gesellschaft für Informatik (GI), Bonn, 109‡122. [7] Harmon, P., Wolf, C. (2014). The State of Business Process Management 2014. http://www.BPTrends.com/bpt/wp-con­tent/uploads/BPTrends-State-of-BPM-Survey-Report.pdf. [8] Harmon, P. (2007). Business Process Change: A guide for business managers and BPM and six sigma professionals. Second edition. Burlington: Morgan Kaufmann. [9] Harmon, P. (2008). Business Process Methodologies. BPTrends. [10] Jeston, J., Nelis, J. (2006). Business process management: practical guidelines to successful implementations. Second edition. Burlington: Butterworth-Heinemann. [11] Johansson, L. O., Wärja, M., Carlsson, S. (2012). An evalu­ation of business process model techniques using Moody’s quality criterion for a good diagram. Proceedings of the 11th International Conference on perspectives in business infor­matics research. Nizhny Novgorod, Russia. [12] Jurisch, M. C., Palka, W., Wolf, P., Krcmar, H. (2014). Which capabilities matter for successful business process chan­ge? Business Process Management Journal, Vol. 20, Iss 1, 47‡67. [13] Kannengiesser, U. (2007). Evaluation of BPMN Tools. Interna­tional Workshop on the Management of Business Processes in Government. Brisbane, Australia, 19‡32. [14] Ko, R., Lee, S. G., Lee, E. W. (2009). Business process management (BPM) standards: a survey. Business Process Management Journal, Vol. 15, Iss 5, 744‡791. [15] Koster, S. R., Iacob, M. E., Ferreira, P. L. (2009). An evaluation framework for business process management products. First International Workshop on Empirical Research in Business Process Management, ER-BPM, Ulm, Germany, 17‡28. [16] Logimethods (2014). 30-Day BPM Methodology. http://www. logimethods.com/solutions-bpm-methodology.php. [17] Meziani, R., Magalhaes, R. (2009). Proposals for an Agile Bu­siness Process Management Methodology. http://archeolo­gie-copier-coller.com/wp-content/uploads/2013/01/Meziani­-MAGALHAES.LISBONNE-2009.COULEURS.pdf. [18] Miers, D., Harmon, P. (2005). Introduction to Evaluating BPMS Suites. http://www.BPTrends.com/bpt/wp-content/ uploads/01-20-14-BPMSEvalART-Miers-Harmon.pdf. [19] Philipp, G., Susanne, L., Gregor, Z. (2011). Analysis of techniques for business process improvement. ECIS 2011 Proceedings. [20] Rummler, G. A., Brache, A. P. (2013). Improving performance. How to maanage th white space on the organization chart. Third edition. San Francisco: Jossey-Bass. [21] Swet, S. (2014). Which BPM Methodology is Best for Us? http://www.bpminstitute.org/resources/articles/which-bpm­-methodology-best-us. [22] ©temberger Indihar, M., JakliË, J. (2007). Towards E-govern­ment by business process change ‡ A methodology for public sector. International Journal of Information Management 27, 221‡232. Sebastian Lahajnar, Alenka Roaanec: Primerjava metodologij za menedament poslovnih procesov [23] Thiemich, C., Puhlmann, F. (2013). An Agile BPM Project Me­ [25] Virtusa Corporation (2014). Virtusa's BPM Acceleration Me­ thodology. Business Process Management. Lecture Notes in thodology. http://www.virtusa.com/services/bpm/consulting- Computer Science Volume 8094, 291‡306. -offerings/vbam/. [24] Trkman, P. (2010). The critical success factors of business [26] Weske, M. (2006). Business Process Management. Concepts, process management. International Journal of Information Languages, Architectures. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag. Management, Vol 30, Iss 2, 125‡134. • Sebastian Lahajnar je diplomiral leta 1997 na Fakulteti za raËunalni.tvo in informatiko Univerze v Ljubljani. Po diplomi je vpisal podiplomski .tudij na Ekonomski fakulteti, smer Informacijsko upravljavske vede, kjer je leta 1999 zagovarjal magistrsko delo, leta 2008 pa .e doktorsko disertacijo pod vodstvom prof. dr. Andreja KovaËiËa. Ae petnajst let se v praksi ukvarja z naËrtovanjem in razvojem poslovnih informacijskih sistemov ter z analizo in prenovo poslovnih procesov organizacij. Je ustanovitelj podjetja BPMlab, ki ponuja storitve svetovanja, izobraaevanja in izvedbe projektov s podroËja menedamenta poslovnih procesov in gradnje informacijskih sistemov. Svoje praktiËno znanje in dolgoletne izku.nje prena.a na .tudente v veË visoko.olskih zavodih (FKPV Celje, V©UP Novo mesto, V©PV Ljubljana), v katerih je nosilec predmetov s podroËja poslovne informatike. • Alenka Roaanec je leta 2013 doktorirala na Fakulteti za raËunalni.tvo in informatiko Univerze v Ljubljani s podroËja strate.kega planiranja informatike in po­slovno-infor macijskih arhitektur. Poleg navedenih podroËij se ukvarja tudi z drugimi ogrodji za obvladovanje informatike. Kot vi.ja predavateljica je zaposlena na Visoki .oli za upravljanje in poslovanje Novo mesto. Ima bogate strokovne izku.nje, pridobljene s sodelovanjem pri projektih oblikovanja metodologij strate.kega planiranja informatike, priprave strate.kih planov informatike, zajema poslovno-infor macijske arhitekture in predlogih njenih izbolj.av, priprave naËrtov informa­cijskih sistemov za upravljanje kadrovskih virov ter revizij informacijskih sistemov za .tevilna slovenska podjetja in javni sektor. Je Ëlanica Slovenskega dru.tva Informatika. ZNANSTVENI PRISPEVKI Sodobne diagnostiËne tehnologije v .portu Milan »oh Univerza v Ljubljani, Fakulteta za .port, Gortanova ulica 22, 1000 Ljubljana milan.coh@fsp.uni-lj.si IzvleËek V sodobni druabi je tekmovalni .port pomemben gospodarski dejavnik in hkrati eden najpomembnej.ih prepoznavnih znakov narodne identitete. Slovenski vrhunski .portniki s svojimi rezultati na tekmovanjih najvi.je mednarodne ravni najbolje promovirajo na.o draavo v svetu. Vrhunskih .portnih rezultatov pa danes ni mogoËe veË doseËi na podlagi izku.enj, intuicije in drugih nakljuËnih dejavnikov. Sodobne diagnostiËne tehnologije in nove metode nam omogoËajo vse bolj natanËne podatke o procesu treninga in njegovih uËinkih. Novi diagnostiËni postopki treninga so pravilo­ma produkt ekspertnih znanj iz kineziologije, biokibernetike, medicine, biomehanike, fiziologije, biokemije in drugih ved. Fakulteta za .port v Ljublja­ni je v zadnjih nekaj letih razvila sodobne laboratorije, ki ustrezajo tudi najstroajim mednarodnim zahtevam za izvajanje strokovnih, aplikativnih in raziskovalnih projektov na podroËju treninga in diagnostike .porta. V prispevku so navedeni in opisani nekateri diagnostiËni postopki, s katerimi testirajo vrhunske .portnike v individualnih in kolektivnih .portnih panogah, ki so jih razvili na In.titutu za .port Fakultete za .port v Ljubljani. KljuËne besede: .portni trening, diagnostiËne tehnologije, merski postopki, informatika. Abstract Modern diagnostic Technologies in Sport Competitive sport is an important economic factor in contemporar y society and at the same time one of the most recognisable symbols of na­tional identity. Slovenian elite athletes promote our country in the world in the best possible way. Today, top sports results can no longer be achieved merely through experience, intuition and other random factors. The methods and decisions related to sports training must be very professional, rational and efficient. Modern diagnostic technologies enable us to collect increasingly accurate data on the training process and its effects. New diagnostic procedures in sports training are generally the outcome of expertise in kinesiology, biocybernetics, medicine, biome­chanics, physiology, biochemistry and other sciences. In the past few years, the Faculty of Sport in Ljubljana has developed modern laboratories which comply with the strictest international standards for expert, applied and research projects in the field of sports training and diagnostics. Keywords: Sports training, Diagnostic technologies, Measurement procedures, Informatics. 1 UvOd ©port se danes se vse bolj spreminja in postaja ena od po­membnih gospodarskih panog. Sodobni .port je vse bolj po­vezan z novimi tehnolo.kimi, strokovnimi, znanstvenorazisko ­valnimi in organizacijskimi metodami v procesu treninga (©ugman, bednarik, & KolariË, 2002). vrhunskih rezultatov danes ni mogoËe veË priËakovati na podlagi izku.enj, intuici­je in drugih nakljuËnih dejavnikov. v dana.njem Ëasu je vse manj klasiËne ..portne romantike«. Postopki in odloËitve v treningu morajo biti kar se da racionalni in uËinkoviti. Rezul­tati so na dana.nji stopnji razvoja .porta vse bolj proizvod zelo natanËno naËrtovanega in kontroliranega procesa tre­ninga. To je kompleksen proces, ki ima vnaprej opredeljene cilje, sredstva in metode transformacije .portnika. v sodob­nem .portnem treningu ima diagnostika, ki temelji na novih tehnologijah in tehnolo.ko -metodolo.kih re.itvah, izjemno pomembno funkcijo. Smisel diagnostiËnih postopkov je ugo­tavljanje relevantnih in Ëim bolj objektivnih parametrov tre­nutne pripravljenosti .portnika. Brez podatkov o biofizikalnih, morfolo.kih, mo­toriËnih, biokemiËnih, psiholo.kih in sociolo.kih znaËilnostih ni mogoËe objektivno planirati, progra­mirati in modelirati sodobnega trenaanega procesa (Delecluse idr., 1995; Zatsiorsky & Kraemer, 2006). Na podlagi pridobljenih podatkov je mogoËe izbrati optimalne metode in sredstva, naËrtovati ciklizacijo in proces .portne priprave. Na vpra.anje, kje so meje Ëlovekovih ‡ .portnikovih ‡ sposobnosti in zmoanosti, ni povsem zanesljivega odgovora. Sodobna .portna znanost je nedvomno dvignila nekatere meje .portnikovih sposobnosti do Milan »oh: Sodobne diagnostiËne tehnologije v .portu njegovih skrajnih zgornjih fiziolo.kih resursov. Zelo se je spremenila tehnologija treninga, opreme, metod in sredstev treniranja. Ker obstaja vse tanj.a meja med tako imenovanim funkcionalnim treningom in pretre­niranostjo, ima tehnologija spremljanja in kontrole raz­voja gibalnih in fiziolo.kih sposobnosti .portnikov .e posebno velik pomen. Sodobne diagnostiËne tehnolo­gije nam omogoËajo neposredne podatke tako v pro­cesih treninga kot tekmovanja .portnikov. Slovenski .port je .e vedno dovolj mednarodno konkurenËen. ©e veË ‡ Slovenija je ena izmed najbolj .portnih draav na svetu po uspehih na najveËjih tekmovanjih, kot so olimpijske igre, glede na .tevilo osvojenih medalj in .tevilo prebivalcev. Vsiljuje se vpra.anje, kako dolgo .e lahko Slovenija s tako skromno biolo.ko bazo, z majhnim naborom talentiranih .portnikov in omeje­nimi materialnimi moanostmi .e vedno enakovredno nastopa v mednarodnem prostoru. POLOAaj IN vLOGa dIaGNOSTI»NIH TEHNOLOGIj v ©PORTU Razvoj sodobnih diagnostiËnih metod v svetu in pri nas je zelo intenziven in je povezan z vse veËjim .tevilom specializiranih institucij. Novi diagnostiËni postopki so praviloma produkt visokih tehnologij in ekspertnih znanj iz kineziologije, biokibernetike, bi­omehanike, fiziologije, biokemije, nevroznanosti in drugih ved (Nummela, 2014). Informatika kot zna­nost o sistematiËni obdelavi podatkov nam omogoËa, da te podatke smiselno in objektivno ovrednotimo in jih distribuiramo trenerjem in .portnikom. V Sloveniji najveËji del .portne diagnostike izvajajo na In.titutu za .port Fakultete za .port iz Ljubljane. Tehnolo.ki del je vezan na laboratorije, ki zadovoljujejo visoke mednarodne kriterije za izvajanje diagnostiËno-raz­iskovalnega dela na podroËju spremljanja priprave .portnikov. V procesu .portnega treninga prihaja neprenehoma do interakcije razvoja biomotoriËnih sposobnosti in tehniËne priprave .portnikov. Ta od­nos je dinamiËen in vedno drugaËen glede na etape trenaanega procesa in biolo.kega razvoja .portnika. Glede na dejstvo, da se spreminjajo ae avtomatizi­rani stereotipi in raven biomotoriËnih in fiziolo.kih sposobnosti, je treba proces treninga spremljati, kon­trolirati in po potrebi korigirati. Sodobne diagno­stiËne tehnologije uporabljamo za re.evanje najbolj zahtevnih problemov v procesu .portnega treninga. Tako koncipirana sodobna diagnostika omogoËa zelo objektivno analizo gibalnih procesov, izbor in upora­bo najadekvatnej.ih trenaanih sredstev in metod za individualno modeliranje .portnega treninga. Rezultati v razliËnih .portnih panogah so odvisni od mnogih dejavnikov in med njimi sta tehniËna in kondicijska priprava zanesljivo kljuËnega pomena. ©portno tehniko lahko definiramo kot racionalno in uËinkovito izvedbo hkratnih ali zaporednih gibov, ki zagotavljajo glede na posameznikove sposobnosti in znaËilnosti optimalen .portni rezultat. Metoda za objektivno prouËevanje .portnih gibanj je biomeha­nika, ki raziskuje strukturo in funkcije biolo.kih sis­temov s pomoËjo metod mehanike. Namen biome­hanike je s pomoËjo objektivnih metod in tehnologije pridobivanje relevantnih kvantitativnih parametrov .portne tehnike, ki omogoËajo definiranje stanje teh­niËne priprave, transformacijo tehnike, modeliranje tehnike in korekcijo tehniËne priprave .portnika (La­tash, 2000; Schiffer, 2014). Tehniko gibanja, ki v neka­terih tako imenovanih tehniËnih .portnih disciplinah moËno definira tekmovalni rezultat, lahko razvijamo, kontroliramo in korigiramo le takrat, kadar poznamo vse bistvene dejavnike, ki jo opredeljujejo. ©portnik se mora nujno glede na svoje biofizikalne znaËilnosti podrediti realnim biomehanskim zakonitostim, ki so prisotni v konkretnih .portnih okoli.Ëinah. Izvajalci transformacijskega procesa morajo Ëim bolje poznati .portnikove psihosomatske dimenzije, zlasti tiste, ki definirajo referenËnost in konfiguracijo biomehan­skega prostora. Vrhunski rezultat praviloma pomeni enkratno, subtilno Ëlovekovo gibalno kreacijo, za ka­tero so znaËilni .tevilni detajli, ki spadajo na podroËje tehniËne priprave. Njihovo odkrivanje, ovrednotenje in pojasnjevanje bo omogoËilo nadaljnji napredek re­zultatov v vrhunskem .portu, pri katerem so rezulta­ti resniËno ae na skrajnih zgornjih mejah Ëlovekovih biolo.kih in psiholo.kih zmogljivosti. Cilji sodobne .portne biomehanske diagnostike so: • ugotavljanje objektivnih parametrov tehnike gi­banja, • nadzor osnovnih in specifiËnih biomotoriËnih sposobnosti, • modeliranje tehnike gibanja, • izdelava optimalnih gibalnih strategij na podlagi ugotovljenih biomehanskih parametrov, • identifikacija in analiza napak pri tehniki, • dopolnilna metoda motoriËnega uËenja, • preventiva pred po.kodbami, • nadzor kondicijske in tehniËne priprave v fazi ne­posredne priprave za pomembna tekmovanja, Milan »oh: Sodobne diagnostiËne tehnologije v .portu • nadzor tehniËne priprave v tekmovalnih razme­rah, • biomehanska diagnostika priprave .portnikov, ki temelji na integralnem principu uporabe razliËnih tehnologij in metod. »edalje veËja konkurenca v dana.njem .portu zahteva vse bolj poglobljeno znanstvenoraziskoval­no delo na podroËju uporabe biomehanskih diagno­stiËnih tehnologij, s katerimi lahko Ëim bolj objek­tivno analiziramo in ovrednotimo gibalne procese .portnikov. Zavedati pa se moramo, da je nemogoËe izmeriti celotno .portnikovo biofizikalno okolje ozi­roma parametre tega okolja. Ta prostor je namreË zelo kompleksen in zapleten, v katerem delujejo .tevilne interakcije med biolo.kimi sistemi in fizikalnimi principi (Urhausen, & Kindermann 2002). Glavni namen delovanja In.tituta za .port Fakul­tete za .port je razvoj in uporaba nekaterih novih bi­omehanskih diagnostiËnih postopkov v procesu tre­ninga .portnikov. Slovenski .port je .e vedno medna­rodno konkurenËen. Celo veË, v nekaterih .portnih panogah dosegamo kljub skromnemu biolo.kemu potencialu, materialni bazi in skromni infrastruktu­ri vrhunske rezultate na tekmovanjih najvi.je med­narodne ravni. »e tega segmenta .porta ne bosta ustrezno podpirali .portna stroka in znanost, obstaja nevarnost, da ne bomo mogli slediti tempu razvoja v razvitih draavah, s tem lahko pride do resnega od­stopanja in zaostajanja kakovosti slovenskega .porta na mednarodni ravni. Nekatere merilne postopke, ki jih razvijamo v laboratorijih Fakultete za .port, so popolna novost tudi v mednarodnem strokovnem prostoru. Fakulte­ta za .port v Ljubljani je v zadnjih nekaj letih razvi­la sodobne laboratorije, ki ustrezajo tudi najstroajim mednarodnim zahtevam za izvajanje znanstveno­raziskovalnih projektov na podroËju biomehanike in diagnostike .porta. Sodelujemo tudi z nekaterimi tujimi in domaËimi institucijami, da bi pospe.ili delo na tem podroËju. Med domaËimi institucijami najin­tenzivneje sodelujemo s Fakulteto za strojni.tvo in Fakulteto za elektrotehniko Univerze v Ljubljani, z Univerzitetnim kliniËnim centrom Ljubljana, Medi­cinsko fakulteto Univerze v Ljubljani in In.titutom Joaef Stefan. Na mednarodnem podroËju poteka sodelovanje z uveljavljenimi institucijami, kot so Kineziolo.ka fakulteta Univerze v Zagrebu, Fakul­teta za telesno kulturo v Wroclawu in Biomehanski laboratorij poliklinike Peharec v Pulju. Ob tem sode­lujemo tudi z Evropsko atletsko zvezo EAA in Sve­tovno atletsko zvezo IAAF. 3 PREGLEd NEKaTERIH dIaGNOSTI»NIH METOd Za spremljanje ravni treniranosti .portnikov razvija­mo te biomehaniËne diagnostiËne metode: kinemati­ko, dinamiko, elektromiografijo in lasersko tehnolo­gijo merjenja sprinterske hitrosti. 3.1 Kinematika Kinematika je metoda, ki temelji na registraciji gibanja s pomoËjo visokofrekvenËnih digitalnih kamer v tridi­menzionalnem prostoru. Metodo lahko uporabljamo v laboratorijskih ali terenskih razmerah. Je neinvaziv­na metoda in temelji na fotogeometrijskih principih. Na podlagi kalibracije prostora in digitalizacije toËk posameznih delov .portnikovega telesa lahko ugotav­ljamo hitrosti, pospe.ke, poti in amplitude gibanja centralnega teai.Ëa telesa. Transformacija realne slike v digitalni zapis je mogoËa na podlagi roËne ali avto­matske digitalizacije 16-segmentnega modela (slika 1). Slika 1: digitalizirani zapis starta in startne akceleracije pri sprinterskem teku v dvodimenzionalnem prostoru Milan »oh: Sodobne diagnostiËne tehnologije v .portu Danes so vse bolj prisotne infrardeËe kamere CCD, ki delujejo na principu identifikacije infra­rdeËih markerjev, ki so name.Ëeni na posameznih delih .portnikovega telesa (slika 2). Tehnologija je primerna za kinematiËne analize gibanja v laborato­rijskih pogojih. 3.2 dinamika Dinamika je metoda, s katero diagnosticiramo sile, ki se pojavljajo v razliËnih gibalnih strukturah. Pri tej metodi uporabljamo unipedalne ali bipedalne tenzio­metrijske platforme (angl. force platform) za merje­nje sile v vertikalni (Y), horizontalni (X) in lateralni (Z) smeri. S to tehnologijo je mogoËe meriti biodi­namske parametre pri vertikalnih skokih, sprintu, pri skoku v daljino, troskoku ali skoku v vi.ino. Ten­ziometrijo kot metodo najbolj pogosto uporabljamo pri diagnosticiranju stopnje razvoja odrivne, tj. hitre, moËi v laboratorijskih in tekmovalnih razmerah. Za diagnosticiranje odrivne ‡ eksplozivne ‡ moËi uporabljamo razliËne baterije testov. Odrivno moË v pogojih koncentriËnega naprezanja merimo s sko­kom iz polËepa (squat jump) s pomoËjo tenziometrij­ske plo.Ëe. Skok zaËenjamo s popolnoma fiksiranega poloaaja v vertikalni smeri brez zamaha rok. Odrivno moË v pogojih ekscentriËno-koncentriËne kontrakcije merimo z vertikalnim skokom z nasprotnim giba­njem (counter movement jump), pri Ëemer se mi.ice najprej raztegnejo, takoj nato pa skrËijo (slika 3). ElastiËna energija, ki se ustvari v mi.icah in teti­vah v prvi fazi, se prenese v drugo fazo, da bi se tako poveËala vi.ina skoka (Zajac, 1993; MarkoviË idr., 2004; Cronin, & Hansen, 2005). Tretja oblika skokov v pogojih ekscentriËno koncentriËnega naprezanja so globinski skoki (drop jumps ali depth jumps), ki se izvajajo z vi.ine od 25 do 45 cm. maxUP1000 ekscentriËni Ëas peak 500 postKC preUP ecc konc 0 Ëas do vrha EMG 0 20 40 60 80 100 Slika 3: diagnostika odrivne moËi .portnika s pomoËjo tenziometrijske platforme Za rutinsko diagnostiko odrivne moËi vse po­gosteje uporabljamo metodo opto jump, ki meri Ëa­sovne parametre vertikalnih skokov (Ëas odriva, Ëas leta) in vi.ino vertikalnega skoka (slika 4). Milan »oh: Sodobne diagnostiËne tehnologije v .portu Slika 4: Protokol povezanih poskokov v Ëasu 60 sekund nam omogoËa izraËun indeksa vzdraljivosti v hitri moËi. 3.3 Elektromiografija Elektromiografija (EMG) je metoda za ugotavljanje bioelektriËne aktivnosti mi.ic pri izvajanju speci­fiËnih gibalnih struktur. Ta metoda nam omogoËa sprejem informacij o funkciji delovanja strate.ko pomembnih mi.iËnih skupin. V ta namen uporablja­mo povr.inske bipolarne elektrode, ki so povezane z osmimi sprejemnimi kanali. Sodobni telemetrijski elektromiografski sistemi nam omogoËajo merjenje EMG aktivnosti tudi v situacijskih-terenskih pogo­jih. 16-kanalni telemetrijski sistem Smart ‡ BTS de­luje na frekvenci 1000 do 2000 Hz in omogoËa regi­stracijo bioelektriËne aktivnosti v nekaterih atletskih disciplinah (sprint, atletski skoki, meti). Povr.inske elektrode postavimo na izbrane mi.iËne skupine po metodologiji SENIAM. Po preparaciji koae jih name­stimo na srednji del mi.ice zunaj nevromuskularne plo.Ëe. VeËkanalni elektromiografi nam omogoËajo hkratno spremljanje delovanja veË mi.iËnih skupin. Pri sprintu in skokih so te mi.iËne skupine m. sole- us, m. gastrocnemius, m. tibialis anterior, m. vastus EMG [uV] lateralis, m. rectus femoris, m. biceps femoris in m. ‡1000 gluteus maximus. Rezultati EMG-meritev nam dajo pomembne informacije o Ëasu in trajanju aktivaci­je agonistov in antagonistov, velikosti aktivacije in medmi.iËni koordinaciji (slika 5). Slika 5: Metoda elektromiografije za ugotavljanje aktivacije posameznih mi.ic pri startnem sprintu Milan »oh: Sodobne diagnostiËne tehnologije v .portu Surovi elektromiogram v nadaljevanju obdela­mo s pomoËjo nizko- in visokopropustnega filtra. S pomoËjo Furierjeve transformacije definiramo frek­vencijski spekter in mediana spektra. Pri interpreta­ciji elektromiograma se izvede normalizacija signala glede na maksimalno hoteno izometriËno kontrakci­jo (MVIC) v odnosu na maksimalno amplitudo in v odnosu na srednjo vrednost amplitude. Medsebojno integrirani in sinhronizirani kinematiËni, dinamiËni, elektromiografski in izokinetiËni sistemi nam omo­goËajo najbolj kompleksne in celovite biomehaniËne analize, pri Ëemer gibanje kvalitativno in kvantitativ­no ovrednotimo in pojasnimo. 3.4 Laserska metoda Laserska metoda je ena od novej.ih tehnologij za merjenje linearne sprinterske hitrosti. Laserski meril­nik razdalje LDM (laser distance measuring device) nam omogoËa povsem neinvazivno merjenje hitrosti tekaËa, kar v praksi pomeni, da lahko .portnik teËe v tekmovalnih pogojih, brez senzorjev, ki bi ga lahko ovirali pri izvajanju meritve (slika 6). Slika 6: Laserska metoda merjenja sprinterske hitrosti Na sliki 7 lahko vidimo, kako procentualno na-ra.Ëa hitrost sprinterja glede na maksimalno hit­rost. Tako lahko ugotovimo, na kak.ni razdalji in v kak.nem Ëasu je sprinter dosegel doloËeno hitrost. Vrhunski sprinterji praviloma dosegajo maksimal­no hitrost med 50. in 60. metrom, njeno vzdraevanje odstotek maksimalne hitrosti 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % pa je povezano z zapletenimi mehanizmi za regu­lacijo dolaine in frekvence korakov. Sprinter lahko vzdrauje maksimalno hitrost na razdalji pribliano 10 metrov, znotraj razdalje 100 m pa so ti odseki pri razliËnih sprinterjih razliËno locirani (»oh, 2009). Slika 7: Realizacija maksimalne sprinterske hitrosti v posameznih Ëasovnih intervalih Milan »oh: Sodobne diagnostiËne tehnologije v .portu 3.5 Termovizija Termovizija (Thermal Vision) je metoda, ki jo vse po­gosteje uporabljamo za diagnosticiranje sprememb v mi.iËnem sistemu .portnikov. Metoda temelji na spremembah temperaturnega polja v odvisnosti od stopnje in tipa obremenitve .portnika. Uporaba me­tode je znana ae dlje Ëasa zlasti v medicini, voja.ki industriji, v gradbeni.tvu in aeronavtiki. S pomoËjo hitre termovizijske kamere (Thermosensorik ‡ CM­T384SM), ki snema v infrardeËem obmoËju med 3 in 5 µm, smo ugotavljali temperaturno polje stegenskih mi.ic pri razliËnih tipih obremenitev (slika 8). Izmer­jeni emisijski koeficient koae je neposredni rezultat integralnih parametrov obremenitve. Slika 8: Termovizija ‡ merski postopek in izmerjena toplotna polja mi.ice po izvedbi sprinta in vertikalnih skokov 3.6 Satelitski navigacijski sistem natanËno spremljamo gibanje .portnika. Za prido-Satelitski navigacijski sistem (GPS ‡ Global Positio-bitev podatkov o poloaaju doloËene toËke na zemlji ning System) je tehnologija, s katero je mogoËe zelo potrebujemo signale vsaj .tirih satelitov. Ker spreje­natanËno doloËiti katero koli toËko na povr.ini ze-mnik hkrati beleai signale z veË satelitov, je mogoËe mlje. S tem instrumentarijem lahko prav tako zelo doloËiti poloaaj sprejemnika na podlagi preseËi.Ëa Milan »oh: Sodobne diagnostiËne tehnologije v .portu koordinat. NatanËnost doloËanja koordinat toËke v tridimenzionalnem prostoru je manj kot centimeter. Tako natanËno definiranje toËke v prostoru in Ëasu daje moanost uporabe te tehnologije tudi v razliËnih .portnih panogah. Delovanje satelitskega navigacij­skega sistema smo preverili tudi v atletiki. ©e poseb­no natanËne informacije je mogoËe dobiti o razvoju in spremembah hitrosti v sprinterskem teku. Morda bomo tekmovalne Ëase sprinterjev v prihodnosti me­rili s tehnologijo GPS (slika 9). Slika 9: Satelitski navigacijski sistem je mogoËe uporabiti tudi pri meritvah hitrosti sprinterjev. 4 SKLEP Treniranje najbolj.ih .portnikov postaja vse bolj kom­pleksno, podprto mora biti z novimi tehnologijami in metodami. To pomeni visoke stro.ke procesa trenira­nja, ki jih laae obvladujejo bogate in tehnolo.ko raz­vite draave. Slovenija se pri tem sooËa s pomanjka­njem finanËnih sredstev, kar ima lahko za posledico manj.o konkurenËno zmoanost pri pripravi sloven­skih vrhunskih .portnikov. Brez sodobne tehnologije ni mogoËe prepoznavati zapletenih biomehanskih struktur in ne bo mogoËe postaviti pravilnih diagnoz, na katerih temelji izbor ustreznih metod treniranja. Razvoj znanosti v .portu brez sodobne tehnologije je obsojen na stagnacijo. To ima dolgoroËne, zanesljivo tudi negativne posledice za razvoj .portne prakse, ki je vse bolj odvisna od znanstvenih spoznanj. Trenira­nje .portnikov je vse bolj podobno najbolj zahtevnim poslovnim okoljem, za katera ae dolgo velja, da se dodane vrednosti v poslovnih storitvah in produktih ne da doseËi brez vrhunskega znanja in tehnologij. Kljub temu smo v zadnjih letih nekatere nove teh­nologije uspe.no implementirali v strokovno delo z mnogimi na.imi .portniki, ki dosegajo najvi.je med­narodne uspehe na tekmovanjih, kot so evropska in svetovna prvenstva ter olimpijske igre. Novi merilni postopki nam omogoËajo bolj.e naËrtovanje, izvaja­nje in nadzor procesa treniranja na podlagi objektiv­nih informacij. Informatizacija sodobnega treninga je danes dejstvo in nujni pogoj za vrhunske .portne re­zultate. V proces testiranj so vkljuËeni mnogi sloven-ski .portniki: Peter Prevc, Jernej Damjan, Robert Kra­njec, Primoa Kozmus, Marija ©estak, Roale Prezelj, Katja Vi.nar, Vesna Fabjan, Luka ©pik, Tanja Aakelj, Martina Rataj, Maru.a Mi.ma., Sneaana RodiE, Vasi­lij Abogar, Matej MohoriË, Jaka LakoviE in drugi. Me­ritve .portnikov opravljamo ob sodelovanju njihovih trenerjev, nacionalnih panoanih zvez in Olimpijske­ga komiteja Slovenije. FinanËna sredstva za meritve .portnikov na In.titutu za .port Fakultete za .port v Ljubljani zago­tavljata Fundacija za financiranje .portnih organiza­cij Republike Slovenije (F©O) in Agencija za razisko­valno dejavnost Republike Slovenije (ARRS). Milan »oh: Sodobne diagnostiËne tehnologije v .portu LITERaTURa IN vIRI [1] Cronin, J. & Hansen, T. (2005). Strength and power predictors of sports speed. Journal of Strength and Conditioning Rese­arch, 19 (2), 349‡357. [2] »oh, M. (2009). Sodobni diagnostiËni postopki v treningu atletov. In.titut za kineziologijo, Fakulteta za .port, Ljubljana. [3] Delecluse, C., Van Coppenolle, H., Willems, E., Van Leemput­te, M., Diels, R., & Goris, M. (1995). Influence of high resistan­ce and high-velocity training on sprint performance. Medicine and Science in Sports and Exercise, 27(8), 1203‡1209. [4] Hay, J. G. (1993). The biomechanics of sports techniques (4 ed.). Prentice Hall. [5] Latash, L. (2000). Control of Human movement. Human Kine­tics Publishers. Champaign, Illinois [6] MarkoviE, G., Dizdar, D., JukiE, I. & Cardinale, M. ( 2004). Re­liability and factorial validity of squat and countermovement jump tests. Strength and Conditioning Journal, 16 (5), 20‡31. [7] Mero, A., Komi, P., & Gregor, R. (1992). Biomechanics of sprinting running. Sport medicine 13 (6), 376‡392. [8] Mujika, I. (2009). Tapering and peaking for optimal performan­ce. Champaign, Illinois: Human Kinetics. [9] Nummela, A. (2014). Monitoring training Load in Sprint Inter­val Exercises. New Studies in Athletics, No. 2, 19‡30. [10] Schiffer, J. (2014). Sport Technology. New Studies in Athle­tics, No. 3, 99‡132. [11] ©ugman, R., Bednarik, J. & KolariË, B. (2002). ©portni menedament. In.titut za .port, Fakulteta za .port, Ljubljana. [12] Urhausen, A. & Kindermann, W. (2002). Diagnosis of overtrain­ing. What tools do we have? Sports Medicine, 32 (2), 95‡102. [13] Zatsiorsky, M. & Kraemer, W. (2006). Science and Practice of Strength Training. Champaign IL: Human Kinetics. [14] Zajac, F. (1993). Muscle Coordination of Movement : A Per­spective. Journal of Biomechanics, 26 (1), 109‡124. • Milan »oh je redni profesor za podroËje kineziologije v monostrukturnih .portih na Fakulteti za .port Univerze v Ljubljani. Je vodja katedr e za atletiko in vodja laboratorija za gibalni nadzor. Poleg pedago.kega dela s .tudenti je njegovo strokovno in znanstveno delovanje povezano s prouËevanjem biomehanike v .portu, z aplikacijo novih biomehanskih diagnostiËnih postopkov, z naËrtovanjem in kontrolo procesa treninga in z razvojem motoriËnih sposobnosti .portnikov. Na do­diplomskem in podiplomskem .tudiju je predaval na York University, Toronto, Faculty of Physical Education and Health, University of Toronto, Faculty of Physical Culture, Palacky University, Olomouc, Faculty of Physical Education and Sport, Komensky University, Bratislava. Objavil je veË kot 500 bibliografskih enot, .est znanstvenih monografij, tri univerzitetne uËbenike in veË kot 150 strokovnih in znanstvenih Ëlankov, od tega 61 v tujih znanstvenih revijah. STROKOVNI PRISPEVKI Izbolj.ave turistiËnega informacijskega sistema:primer Mestne obËine Koper 1Tamara KozloviË, 2Tomaa Kern, 3Matjaa MaletiË 1Mestna obËina Koper, Verdijeva ulica 10, 6000 Koper 2,3Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede, KidriËeva cesta 55a, 4000 Kranj tamara.kozlovic@koper.si; tomaz.ker n@um.si; matjaz.maletic@fov.uni-mb.si IzvleËek Prispevek na primeru Mestne obËine Koper obravnava proces vodenja in obdelave podatkov o prihodih in noËitvah turistov ter turistiËni taksi. Ugotavljamo, da na draavni ravni ne obstaja enoten naËin obvladovanja navedenih podatkov, zaradi Ëesar posamezne obËine k obvladovanju pro­cesa pristopajo razliËno. Skozi analizo izvajanja procesa in z uporabo metode sedemstopenjskega modela za izbolj.anje procesa smo evidentirali probleme ter podali predloge za njihovo odpravo. Ugotavljamo, da bo odprava identificiranih problemov pripomogla k veËjemu prihodku obËine od turistiËne takse in zagotovila preglednej.e vodenje nastanitvene statistike, ki je kljuËnega pomena pri planiranju turistiËnega razvoja obËine. KljuËne besede: izbolj.anje poslovnega procesa, informacijska podpora, turistiËna taksa, prihodi in prenoËitve, obËina. Abstract Tourism Information Systems Improvements: The Case of The Municipality of Koper The purpose of the paper is to discuss the challenges which the Municipality of Koper has to face in data processing of arrivals and overnight stays and the tourist tax. It has been identified that at the state level there is no uniform method that could be applied for data processing, which consequently leads to the diversity of approaches that are used by the individual municipalities. Drawing upon the continuous improvement methodology and by using the method of 7-phase process improvement, we identified the problems and provided suggestions for their elimina­tion. It is argued that with the proposed solutions for the identified problems, the income of the municipality from the tourist tax would increa­se, thus ensuring an efficient management of tourism statistics, which is crucial in planning of tourism development. It is suggested that the proposed business process improvement can also be applied to other municipalities in Slovenia. Keywords: Business process improvement, Information support, Tourist tax, Arrivals and overnight stays, Municipality. UvOd 1.1 Uvodna izhodi.Ëa Turizem je v Strategiji razvoja slovenskega turizma 2012‡ 2016 (2012) opredeljen kot ena od vodilnih dejavnosti slo­venskega gospodarstva, ki bo pomembno prispevala k dose­ganju razvojnih ciljev Slovenije, predvsem k doseganju njenih gospodarskih ciljev, kot so konkurenËnost, rast bdP, rast zaposlenosti, trajnostni razvoj, skladen regionalni razvoj, veËja kakovost aivljenja in blaginja prebivalstva, krepitev kulturne identitete ter poveËevanje prepoznavnosti Slovenije v svetu. Uspe.nost turizma na draavni ali obËinski ravni v javnosti najpogosteje interpretirajo s .tevilom ustvarjenih prihodov in noËitev turistov. Za spremljanje in analiziranje podatkov o prihodih in noËitvah turistov je skladno z Zakonom o draavni statistiki (Uradni list RS, .t. 45/1995, 9/2001) (v nadaljevanju ZdSta) zadolaen StatistiËni urad Republike Slo­venije (v nadaljevanju SURS). Strategija razvoja slovenskega turizma 2012‡2016 (v nadaljevanju SRSS) in Standardno poroËilo o kakovosti za raziskovanje: Prihodi in prenoËitve turistov za leto 2010 (2012, str. 4) (v nadaljevanju SPKR) navajata, da iz meseËnega statistiËnega raziskovanja o pri­hodih in prenoËitvah turistov izhajajo najpomembnej.i podat­ki o turizmu v Sloveniji, ki so temeljni kazalnik obsega turi­stiËnega prometa. Iz izsledkov statistiËnega raziskovanja lahko pridobimo temeljne kazalnike o razvitosti slovenskega turizma, ki so vhodni vir za analiziranje turistiËne dejavnosti v Sloveniji. Tamara KozloviË, Tomaa Kern, Matjaa MaletiË: Izbolj.ave turistiËnega informacijskega sistema: primer Mestne obËine Koper Pomemben pokazatelj uspe.nosti turistiËne dejav­nosti na ravni obËin je poleg prihodov in noËitev turi­stov tudi prihodek od turistiËne takse. Zakon o spod­bujanju razvoja turizma (Uradni list RS, .t 2/04, 57/12, 17/15) (v nadaljevanju ZSRT) opredeljuje turistiËno takso kot pristojbino za prenoËitev turista, ki jo je zave­zan plaËevati vsak, ki prenoËi v nastanitvenem objektu na obmoËju obËine. ZSRT v 23. Ëlenu navaja dva naËi­na obraËuna turistiËne takse, in sicer turistiËno takso za vsako ustvarjeno prenoËitev, ki so jo turisti dolani plaËati hkrati s plaËilom storitve prenoËevanja nastanit­venemu objektu. Drugi naËin obraËuna pa je pav.alna turistiËna taksa, ki so jo dolani plaËevati v letnem pav.alnem znesku za preteklo leto lastniki poËitni.kih stanovanj, hi. in plovil, ne glede na to, kolikokrat de­jansko prenoËijo v navedenih nastanitvenih objektih. V tem Ëlanku ne obravnavamo procesa vodenja in obde­lave podatkov, ki se veaejo na pav.alno turistiËno takso. 1.2 Umestitev prouËevanega procesa in opredelitev postopka raziskovanja V procesu obvladovanja podatkov o prihodih in noËitvah turistov (nastanitvena statistika), ki so pod­laga za plaËilo turistiËne takse, ugotavljamo, da igra kljuËno vlogo nastanitveni objekt. Tej entiteti zako­nodaja nalaga posredovanje podatkov o prihodih, noËitvah in turistiËni taksi vsem zakonsko doloËe­nim poslovnim sistemom, kot tudi plaËilo pobrane turistiËne takse obËini, na obmoËju katere se nahaja nastanitveni objekt. Drugi poslovni sistemi vodijo in obdelujejo pridobljene podatke. Tako lahko opredeli­mo te zakonsko predpisane procese: 1. .Vodenje in hramba predpisanih podatkov o tu­ristih v evidenci gostov posameznega nastanitve­nega objekta« ‡ eno leto od dneva vpisa posame­znega turista v evidenco gostov (15. Ëlen Zakona o prijavi prebivali.Ëa (v nadaljevanju ZPPreb)); 2. .Prijava/odjava turista« ‡ v dvanajstih urah po sprejemu/odhodu turista na pristojno policijsko postajo (10. Ëlen ZPPreb); 3. .Posredovanje meseËnega poroËila o prenoËitvah in obraËunani turistiËni taksi ter nakazilo obraËu­nane turistiËne takse« ‡ do 25. dne v tekoËem mesecu za pretekli mesec na pristojno obËino (30. Ëlen ZSRT); 4. .Posredovanje meseËnega poroËila o prenoËi­tvah in obraËunani turistiËni taksi« ‡ do 25. dne v tekoËem mesecu za pretekli mesec na pristojni davËni organ (30. Ëlen ZSRT); 5. .Posredovanje meseËnega poroËila o nastanitve­nih zmogljivostih, prihodih in prenoËitvah turi­stov« ‡ do 5. dne v tekoËem mesecu za pretekli mesec na SURS (35. Ëlen ZDSta). Iz opredelitve procesov ugotavljamo, da mora nastanitveni objekt za podatke, ki so vezani tako re­koË na .istega« turista (ki pride/prenoËi), izpolniti najmanj .tiri razliËne obrazce/poroËila, ki jih nato posreduje najmanj .tirim razliËnim poslovnim siste­mom (SURS, obËina, pristojni davËni organ, policij­ska postaja) v treh razliËnih rokih. Omenjeni poslov­ni sistemi vsak zase v svojem elektronskem sistemu oz. skladno s svojimi internimi predpisi samostojno vodijo in obdelujejo prejete podatke, ki se veaejo na istega turista. Jasno je, da to povzroËa vsem vple­tenim veËkratno delo, nepotrebne administrativne stro.ke, obËinam pa lahko tudi zmanj.an prihodek od turistiËne takse. Tako stanje kar kliËe po preno­vi in izbolj.anju procesa (na kar opozarjajo turistiËni delavci ae veË let), pri Ëemer bi ravno obËinam more­bitna prenova in izbolj.ava lahko prinesli najveË ko­risti, predvsem zaradi prihodkov od turistiËne takse. Teaav, ki se pojavljajo pri tem, je veË. Slovenija ‡ poslediËno mestna obËina Koper ‡ .e nima vzpostav­ljenega enotnega registra vseh turistiËnih nastanit­venih objektov, kar ne omogoËa popolnega in sprot­nega zajetja vseh turistiËnih nastanitvenih objektov, na kar opozarja tudi SPKR. Tako SURS pridobiva podatke o nastanitvenih objektih iz poslovnega regi­stra Slovenije, posamezna obËina pa tudi od upravne enote, v kateri ima poslovni subjekt registrirano svo­jo dejavnost. Iz navedenega sklepamo, da so podatki o prihodih in noËitvah turistov, objavljeni na podat­kovnem portalu SURS-a SI-STAT (www.stat.si) ‡ iz katerega Ërpajo podatke tudi obËine ‡, nepopolni, saj ne vkljuËujejo podatkov o prihodih in noËitvah turi­stov za vse nastanitvene objekte v Sloveniji. V Sloveniji ne najdemo javno dostopnih doku­mentov, iz katerih bi lahko ugotovili, kolik.en je v celoti prihodek iz naslova turistiËne takse po posa­meznih letih za vse slovenske obËine (ne za vsako obËino posebej, ne za vso Slovenijo). Nekaj podatkov o vi.ini turistiËne takse sicer navajajo v svojih pri­spevkih Knez (2015), ©uligoj (2014) in drugi avtorji, vendar iz njihovih prispevkov, upo.tevajoË dejstvo o pomanjkanju javno dostopnih dokumentov, lahko predvidevamo, da se teh podatkov naËrtno posebej ne vodi. Koliko sredstev od turistiËne takse izgubljajo obËine in ali sploh drai, da obËine dejansko izgubljajo Tamara KozloviË, Tomaa Kern, Matjaa MaletiË: Izbolj.ave turistiËnega informacijskega sistema: primer Mestne obËine Koper prihodke, zahteva podrobnej.o analizo podatkov in prouËevanje procesov; in to je namen raziskave, ki jo avtorji .e izvajajo. Prenova in izbolj.anje poslovnih procesov je kom­pleksna naloga, saj v Ëasu hitrega razvoja razliËnih tehnologij zahteva vedno veË raËunalni.kega zna­nja, smiselnega naËrtovanja, fleksibilnosti in pove­zovanja. Toliko teaja je prenova poslovnih procesov v okolju javne in draavne uprave, v katerem veljajo sistemi za precej toge, predvsem zaradi pogosto biro­kratskih pravil. Prenova poslovnih procesov javnih institucij zahteva tudi spremembo zakonodaje, pod­zakonskih in drugih pravnih aktiv. Obvladovanje procesov je zapleteno, saj nekate­ri procesi potekajo kontinuirano, drugi se z razliËno frekvenco ponavljajo obËasno, nekateri procesi pa se dogodijo le enkrat. VeË procesov hkrati zahteva so­delovanje istih posameznikov ali skupin. Izku.nje kaaejo, da je ena najveËjih teaav v dana.njem Ëasu ta, da organizacijske strukture v obstojeËih podjetjih ali ustanovah omejujejo izvajanje procesov, kar omejuje razvoj organizacij. »e aelimo doseËi veËjo uËinko­vitost, bi morali organizacijske strukture oblikovati tako, kot narekujejo procesi. To je mogoËe doseËi s prenovo poslovnega sistema s procesnega vidika. Rezultat prenove so procesi, ki potekajo hitreje in ceneje, hkrati pa kakovostneje. Temu mora biti pri­lagojena organizacijska struktura, izdelan mora biti ustrezen informacijski sistem, implementacija pa je mogoËa le z usposobljenimi kadri (Kern, 2005). Predhodne raziskave (Rinaldi, Montanari, Botta­ni, 2015) kaaejo na pomembnost izbolj.evanja uËin­kovitosti procesov v javnih zavodih oz. organizacijah s poudarkom na uporabi metodologije prenove po­slovnih procesov. Kljub identificiranim raziskoval­nim vrzelim nismo zasledili raziskav s podroËja ugo­tavljanja uËinkovitosti procesa vodenja in obdelave podatkov turistiËne takse v Sloveniji. Obstaja nekaj analiz, vezanih na oceno administrativnih stro.kov pri vodenju in obdelavi podatkov o prihodih in noËit­vah turistov, vendar so te pomanjkljive, saj vkljuËuje­jo le oceno stro.kov na strani nastanitvenih obratov, ki ne zajemajo administrativnih stro.kov, vezanih na plaËilo turistiËne takse, ne zajemajo pa tudi stro.kov, ki nastanejo pri obdelavi meseËnih poroËil poslovnih sistemov, ki jih ti prejemajo od nastanitvenih objek­tov. ObstojeËe analize torej ne zajemajo prouËevanja procesov obdelave podatkov o prihodih, noËitvah in turistiËni taksi kot celoti, temveË le delno za posa­mezni poslovni sistem. Zaradi navedenega pomeni prouËevano podroËje velik izziv za nadaljnja razi­skovanja predvsem v smislu racionalizacije, preno­ve in izbolj.anja poslovnih procesov, ki omogoËajo uËinkovito spremljanje ter merjenje njene uspe.nosti (statistika prihodov in noËitev turistov), in procesov, ki prina.ajo prihodke, kot je proces vodenja in obde­lave podatkov o turistiËni taksi. V literaturi je mogoËe zaznati veliko metodo­logij in pristopov izbolj.evanja uËinkovitosti in uspe.nosti poslovnih procesov, kot so menedament celovite kakovosti (TQM), reinaeniring poslovnih procesov (BPR), primerjalne analize ter mnogi drugi pristopi in metode (Carpinetti idr., 2003). Pravzaprav je stalno izbolj.evanje kakovosti procesov eden iz­med kljuËnih segmentov v vsaki organizaciji (Dahl­gaard idr., 2002), saj pomeni pomemben prispevek k doseganju uËinkovitosti in uspe.nosti organizacije (Kaynak, 2003). Dosedanja spoznanja iz literature kaaejo na .tevilne dejavnike uspe.nosti vpeljave stal­nega izbolj.evanja, kot so (Jaca idr., 2012): zavezanost in podpora vodstva, povezanost kazalnikov kakovo­sti z rezultati, povezanost ciljev s strategijo, uporaba ustrezne metodologije in orodij menedamenta kako­vosti, vkljuËenost in usposobljenost zaposlenih, tim­sko delo, ustrezen komunikacijski sistem ipd. Skladno s strokovnimi ugotovitvami in zaveda­njem o pomembnosti turizma kot pomembne slo­venske gospodarske panoge je namen raziskave, ki jo povzema ta Ëlanek, prouËevanje procesa obvlado­vanja podatkov o prihodih in noËitvah turistov ter turistiËni taksi na primeru Mestne obËine Koper (v nadaljevanju MOK). Na ravni draave aal ne obstaja enoten naËin ureditve prouËevanega procesa, zaradi Ëesar posamezne obËine k organiziranju procesa pri­stopajo razliËno. 1.3 Opredelitev nosilca prouËevanega procesa TuristiËna organizacija Koper, ki je sestavni del obËinske uprave mestne obËine Koper, je odgovorna za promocijo in razvoj turizma na obmoËju mestne obËine Koper. V okviru svoih odgovornosti je TOK zadolaena tudi za proces vodenja in obdelave po­datkov o prihodih in noËitvah turistov ter turistiËni taksi, kar podrobneje opredeljuje Odlok o turistiËni taksi na obmoËju mestne obËine Koper (Uradni list RS, .t. 111/2013) (v nadaljevanju OTTMOK). Ta do­loËa tudi vi.ino turistiËne takse, zavezance za plaËilo in oprostitve plaËil turistiËne takse, postopek pobi­ Tamara KozloviË, Tomaa Kern, Matjaa MaletiË: Izbolj.ave turistiËnega informacijskega sistema: primer Mestne obËine Koper ranja in odvajanja turistiËne takse, predpisuje vsebi­no meseËnega poroËila, ki so ga dolani posredovati obËini nastanitveni objekti, ter nadzor nad izpolnje­vanjem obveznosti zavezancev za plaËilo turistiËne takse. Posebnost OTTMOK v primerjavi z ostalimi slovenskimi obËinami je, da daje pravno podlago na­stanitvenim objektom, da lahko predpisana meseËna poroËila posredujejo obËini tudi po elektronski po.ti ali prek elektronskega sistema (programske re.itve), ki ga mestna obËina Koper sicer .e nima, vendar ta raziskava daje temelje za njegovo uvedbo. To namreË daje mestni obËini Koper pogoje, kot predlaga tudi Kern (2005), da z uporabo ustrezne informacijsko­-komunikacijske tehnologije omogoËimo avtomati­zacijo poslovnih procesov in prehod na e-poslovanje. V okviru svojih nalog je TuristiËna organizacija Ko­per odgovorna za pregled vsebine meseËnih poroËil, vodenje seznama zavezancev (nastanitvenih objek­tov), vodenje in obdelovanje podatkov, pridobljenih iz prejetih meseËnih poroËil, ki pomembno prispeva­jo k planiranju turistiËnega razvoja obËine, ter seve­da za ukrepanje do zavezancev v primeru neoddanih poroËil in ob neplaËani turistiËni taksi. Vsak nastanitveni objekt na obmoËju obËine, kjer obratuje, mora skladno z 28. in 30. Ëlenom ZSRT po­sredovati obËini meseËno poroËilo o .tevilu prenoËi­tev turistov, in sicer do 25. dne v mesecu za pretekli mesec. Do navedenega roka, ki ga doloËa ZSRT, mora poleg oddaje meseËnega poroËila obËini nakazati tudi znesek pobrane turistiËne takse, ki so jo dolani zavezanci pobirati v imenu obËine in na njen raËun in jim jo turisti poravnajo neposredno skupaj s plaËilom storitev prenoËevanja. TuristiËna taksa je tako skla­dno z 20. Ëlenom ZSRT neposredni prihodek obËin, ki ga morajo te namensko porabiti za spodbujanje raz­voja turizma. VeË je prihodov turistov, veË je ustvar­jenih prenoËitev ‡ in poslediËno bi morali biti veËji tudi prihodki obËine od turistiËne takse. IzhajajoË iz ugotovitev, da ne SURS ne obËine ni­majo vseh podatkov o nastanitvenih objektih, ker ni enotnega registra vseh turistiËnih nastanitvenih objektov, menimo, da obstaja velika verjetnost, da obstajajo tako v Sloveniji kot na obmoËju mestne obËine Koper namestitveni objekti, ki obËini ne od­vajajo predpisane turistiËne takse. To na primeru obËin Bovec, Kobarid in Tolmin ugotavlja tudi Blaa MoËnik (2015), ki v Ëlanku obravnava teaave nave­denih obËin zaradi neplaËane turistiËne takse ter ne­prijavljenih prenoËitev. Mestna obËina Koper je imela leta 2014 od turi­stiËne takse prihodek v vi.ini 251.744 evrov (MOK, 2015); to jo uvr.Ëa na deveto mesto med slovenskimi obËinami po vi.ini pobrane turistiËne takse (Knez, 2015) in pomeni pribliano 40 odstotkov turistiËnega proraËuna obËine (vrednost postavke 1403 Promocija Slovenije, razvoj turizma in gostinstva, za katero je odgovorna TuristiËna organizacija Koper in iz katere se v veËini Ërpa sredstva za .mehke« vsebine turi­stiËnega delovanja obËine, je zna.ala 623.650 evrov) (MOK, 2015), zato je obvladovanje procesa vodenja in obdelave podatkov turistiËne takse za mestno obËino Koper pomembno. 1.4 Namen in cilji izbolj.anja prouËevanega procesa Namen raziskave, iz katere izhaja Ëlanek, je bil iden­tificirati probleme, ki nastajajo pri izvajanju procesa vodenja in obdelave podatkov o prihodih, noËitvah in turistiËni taksi na primeru mestne obËine Koper, in na podlagi teh podati predloge za njihovo odpravo ter predlagati aktivnosti za izbolj.avo prouËevanega procesa. Cilji predlaganih izbolj.av so zagotovitev hitrej­.ega in uËinkovitej.ega vodenja, obdelovanja podat­kov o prihodih in noËitvah turistov ter turistiËni ta­ksi na mestni obËini Koper in odprava evidentiranih problemov pri izvajanju prouËevanega procesa. To bo pripomoglo k veËjemu prihodku obËine od turistiËne takse in k preglednej.emu vodenju podatkov nasta­nitvene statistike. Pomembno je, da z implementaci­jo predlaganih izbolj.av doseaemo skraj.anje Ëasa in zniaanje stro.kov izvajanja prouËevanega procesa, zmanj.anje izgub neplaËane turistiËne takse ter za­gotovimo pogoje za njegovo stalno izbolj.evanje. To je mogoËe doseËi tudi z uËinkovitej.o uporabo infor­macijskega sistema, ki sluai kot podpora izvajanju prouËevanega procesa. 1.5 Metoda dela Najbolj.i naËin za izbolj.anje procesa je njegovo po­drobno prouËevanje, analiziranje in spreminjanje. V organizacijskem smislu nastopijo problemi takrat, ko obstaja razkorak med sedanjim stanjem in stanjem, ki bi moralo biti ali naj bi bilo. Pri tem uporabljamo primerna orodja in tehnike, ki nam pomagajo anali­zirati in razumeti, kaj se dogaja v procesih, ter identi­ficirati najbolj pomembne probleme procesa (Marolt in Gomi.Ëek, 2005). Tamara KozloviË, Tomaa Kern, Matjaa MaletiË: Izbolj.ave turistiËnega informacijskega sistema: primer Mestne obËine Koper Prenova poslovnih procesov je povezana z upora­bo ustrezne metodologije in prave tehnologije ter je pogojena z aeljo zaposlenih ali potrebo okolja, da se izbolj.ave uvedejo, kar je oËitno na treh ravneh. Pro­jekt prenove poslovnih procesov zahteva metodolo­gijo, ki omogoËa oblikovanje novih procesov in pri­lagoditev organizacijske strukture novim razmeram v poslovnem sistemu; zahteva uporabo sodobnih informacijskih orodij, s katerimi je mogoËe obliko­vati poslovni repozitorij, ki sluai posnetku obstojeËe­ga stanja, analizi, prenovi in stalnemu izbolj.evanju uËinkovitosti poslovnega sistema. Tretja raven se odraaa na uvedbi in izvajanju prenovljenih procesov, ki so mogoËi le, Ëe so zaposleni sposobni zdruaevati razdrobljena opravila v procesu v veËje sklope in inovativno sodelovati pri neprestanem prilagajanju procesov spreminjajoËim se zahtevam v okolju (po Kern, 2005). V skladu z namenom in cilji smo tako oblikovali raziskovalno strategijo, ki temelji na uporabi kvali­tativnega metodolo.kega pristopa (Yin, 2003). Razi­skovalno strategijo .tudije primera smo izbrali pred­vsem zaradi fleksibilnosti uporabe razliËnih metod zbiranja podatkov. Za analizo izbolj.ave procesa smo uporabili nekaj nestatistiËnih orodij menedamenta kakovosti, ki smo jih vkljuËili v posamezne faze se­demstopenjskega modela stalnega izbolj.evanja (cikel PDCA): naËrtovanje ‡ izvr.itev ‡ preverjanje ‡ ukrepanje (Marolt in Gomi.Ëek, 2005). Poleg pri­marnih virov podatkov (podatki Mestne obËine Ko­per) smo uporabili tudi sekundarne vire podatkov, vkljuËujoË strokovno in znanstveno literaturo s po­droËja prenove in izbolj.evanja kakovosti procesov. 2 IZbOLj©aNjE PROU»EvaNEGa PROCESa 2.1 Izbor procesa Izmed evidentiranih procesov (razdelek 1.2, prvi od­stavek) je podlaga prouËevanega procesa obvladanja podatkov o prihodih in noËitvah turistov ter turistiËni taksi na primeru mestne obËine Koper proces pod za­poredno .tevilko 3, ki se nana.a na poroËanje nastanit­venega objekta (dostavo meseËnega poroËila in plaËi­lo turistiËne takse) mestni obËini. Prejem meseËnega poroËila pri mestni obËini oz. posredovanje poroËila nastanitvenega objekta dejansko pomeni prvi proce­sni korak v prouËevanem procesu tega Ëlanka. Poleg TuristiËne organizacije Koper, katere zadol­aitve smo ae predstavili v uvodu, sodelujejo pri iz­vajanju prouËevanega procesa .e trije obËinski uradi: urad za splo.ne zadeve, urad za finance in raËuno­vodstvo ter pogojno tudi obËinski in.pektorat. V okviru urada za splo.ne zadeve deluje sprejemna pisarna, ki je zadolaena za evidentiranje vhodne po.te in tudi za arhiviranje dokumentarnega gradi­va za mestno obËino ‡ torej tudi meseËnih poroËil o turistiËni taksi. Ko je meseËno poroËilo knjiaeno (do­delitev .tevilke, skeniranje itd.), ga po interni po.ti dostavijo na TuristiËno organizacijo Koper. Urad za splo.ne zadeve se tako ne ukvarja z vsebinskim pre­gledovanjem meseËnih poroËil. Urad za finance in raËunovodstvo skrbi za finanËni in raËunovodski del poslovanja mestne obËine, torej za pregled nad prilivi od turistiËne takse in dolaniki. ObËinski in.pektorat je v okviru svojih nalog tista sluaba v okviru mest­ne obËine, ki je skladno z OTTMOK poobla.Ëena za sankcioniranje tistih, ki kr.ijo doloËbe zakona ali OTTMOK. V proces vstopajo pogojno, torej le v pri­meru kr.itev (KozloviË, 2015, str. 532 in 533). Pri pregledu obrazcev za meseËno poroËanje, ki jih predpisujejo obËine po Sloveniji, smo ugotovili, da so ta med seboj razliËna predvsem v vsebini zahteva­nih podatkov. Tako nekatere obËine zbirajo podatke samo o prenoËitvah turistov in pobrani turistiËni ta­ksi, druge tudi o narodnosti turistov in namestitveni kapaciteti, tretje spet .e dodatne podatke. To je verjet­no tudi posledica dejstva, da veËino navedenih po­datkov zbira ae SURS, vendar so ti dostopni javnosti z nekajmeseËno zamudo (dva meseca ali veË). Za tu­ristiËne obËine, ki jih npr. mediji tako rekoË meseËno spra.ujejo o trenutni zasedenosti, narodnosti turistov in .tevilu noËitev, to seveda ni praktiËno. Zato se ne­katere obËine oz. lokalne turistiËne organizacije za pridobivanje zapro.enih podatkov organizirajo dru­gaËe (npr. kliËejo nastanitvene obrate, posplo.ujejo rezultate glede na rezultate preteklih let itd.). 2.2 Model procesa ProuËevani proces smo razËlenili na devet procesnih korakov, ki jih prikazuje slika 1. Tamara KozloviË, Tomaa Kern, Matjaa MaletiË: Izbolj.ave turistiËnega informacijskega sistema: primer Mestne obËine Koper Slika 1: Model poteka prouËevanega procesa (KozloviË, 2015, str. 533) Posamezne procesne korake podrobneje opisuje kovne zbirke, ki smo jih identificirali pri posamez­tabela 1, ki poleg opisa posameznega procesnega ko-nem procesnem koraku. raka navaja tudi udeleaence ter dokumente in podat- Tabela 1: Opis procesnih korakov prouËevanega procesa Št. Naziv koraka Opis koraka Udeleaenci dokumenti v procesu in podatkovne zbirke v procesu 1. Prejem meseËnega MeseËno poroËilo lahko MOK od zavezancev prejme po po.ti, osebno (v fiziËni obliki) v Ëasu TOK, USZ, MeseËno poroËilo poroËila uradnih ur v sprejemno pisarno MOK (USZ) ali po elektr onski po.ti (TOK ga natisne in fiziËno ZAVEZANEC nese v USZ (knjiaenje ‡ korak 2)). 2. 3. 4. 5. Knjiaenje meseËnega poroËila Dostava meseËnega poroËila TOK Evidentiranje zavezanca Pregled vsebinskega dela meseËnega poroËila MeseËno poroËilo se knjiai (dodeli .tevilko, ustrezno razvrsti po pristojnem uradu (TOK) in skenira, vse v programski re.itvi, imenovani .VOPI«). Knjiaeno meseËno poroËilo USZ fiziËno (po interni po.ti) in raËunalni.ko (po sistemu VOPI) dostavi na TOK. Ko TOK prejme meseËno poroËilo, najprej evidentira zavezanca, ki je poroËilo oddal in s tem izpolnil predpisano dolanost po OTTMOK. Zavezance TOK vodi v Excelovi tabeli ‡ roËno. »e v predpisanem roku zavezanec poroËila ne odda (do 25. v mesecu za pretekli mesec), ga odgovorna oseba TOK pozove k posredovanju poroËila (z dopisom, telefonsko, po elektr onski po.ti). V primeru poziva zavezancu se proces zaËne odvijati od zaËetka (korak 1). V primeru, da zavezanec .e vedno ni oddal meseËnega poroËila, odgovorna oseba TOK sproai prekr.kovni postopek skladno z OTTMOK in preda zadevo v re.evanje 01. Odgovorna oseba TOK pregleda ustreznost vsebine meseËnega poroËila in dobljene podatke (kapaciteta, .tevilo prihodov in noËitev, narodnosti itd.) vnese v posebej oblikovano tabelo (Excel). Ta sluai kot interno gradivo za spremljanje nastanitvene statistike MOK. V primeru ugotovljenih vsebinskih pomanjkljivosti pri poroËilu (npr. niso izpolnjeni vsi deli poroËila, manjkajo priloge, napaËen izraËun ...) odgovorna oseba TOK pozove zavezanca k dopolnitvam poroËila z dopisom v fiziËni ali elektronski obliki oz. telefonsko. USZ USZ, TOK TOK , ZAVEZANEC, 01 (pogojno) TOK, ZAVEZANEC (pogojno, v primeru dopolnitev poroËila) MeseËno poroËilo VOPI MeseËno poroËilo VOPI MeseËno poroËilo, Excel, Poziv k posredovanju meseËnega poroËila, Globa MeseËno poroËilo, Excel, Poziv k dopolnitvam 6. 7. 8. Dostava meseËnega poroËila v UFR Pregled finanËnega dela meseËnega poroËila Dostava meseËnega poroËila v USZ Vsebinsko pregledano meseËno poroËilo s strani odgovorne osebe TOK se dostavi v fiziËni obliki odgovorni osebi v UFR v nadaljnje finanËno pregledovanje. Odgovorna oseba UFR poveae meseËne prilive MOK iz naslova turistiËne takse s posameznim zavezancem (znesek je razviden v meseËnem poroËilu). V primeru, da zavezanec plaËila ni izvedel, ga pozove k plaËilu. »e zavezanec .e vedno predpisanega zneska ne poravna, odgovorna oseba UFR zaËne s postopkom izterjave in v dogovoru s TOK tudi s sankcioniranjem (plaËilo glob skladno z OTTMOK). V tem primeru se preda zadevo v re.evanje 01 oz. pravni sluabi. Vsebinsko in finanËno pregledano meseËno poroËilo se hrani v internem arhivu UFR, do katerega ima dostop tudi TOK. UFR pripravi pregled prilivov iz naslova turistiËne takse za potrebe TOK. Na koncu obraËunskega leta se vsa prejeta meseËna poroËila dostavi USZ (fiziËno in po sistemu VOPI), ki jih nato arhivira. UFR, TOK UFR, TOK, ZAVEZANEC (pogojno), 01 in pravna sluaba (pogojno) USZ, UFR, TOK MeseËno poroËilo MeseËno poroËilo, RaËunovodski in finanËni programi MOK, Izterjava, Globa, Poziv k plaËilu turistiËne takse MeseËno poroËilo VOPI 9. Arhiviranje Na koncu obraËunskega obdobja, se meseËna poroËila arhivirajo za zakonsko doloËeno USZ MeseËno poroËilo meseËnega poroËila obdobje, po preteku tega pa se uniËijo skladno z zakoni. VOPI Tamara KozloviË, Tomaa Kern, Matjaa MaletiË: Izbolj.ave turistiËnega informacijskega sistema: primer Mestne obËine Koper Iz tabele lahko povzamemo, da so: • zunanji udeleaenci procesa: zavezanci za plaËilo turistiËne takse (posamezni nastanitveni objekti oz. turisti), • notranji udeleaenci procesa: urad za splo.ne zadeve, TuristiËna organizacija Koper, urad za finance in raËunovodstvo in pogojno obËinski in.pektorat/pravna sluaba, • dokumenti in podatkovne zbirke, ki so del pro­uËevanega procesa: obrazec meseËnega poroËila, dopisi/pozivi, izterjave, globe, obËinski infor­macijski sitem, program Excel itd. (po KozloviË, 2015, str. 533). 2.3 Identifikacija in potrditev kljuËnih vzrokov Na podlagi analize izvajanja prouËevanega procesa smo izdelali diagram ribje kosti (t. i. diagram Ishiga­wa), ki ga prikazuje slika 2 in ki evidentira kljuËne vzroke, zaradi katerih nastopijo teaave pri izvajanju prouËevanega procesa. Ni ustrezne ORGANIZACIJA OKOLJE programske re.itve IN PROCESI Ni unificiranega Ni unificiranega naËina dela Zamudno in poËasno ukrepanje naËina dela Ni komunikacije Ni sodelovanja med zaposlenimi Ni jasnih Pomanjkljivo navodil/pravil in nepregledno med obËinami Ni nadzora na lokalni vodenje evidenc ali nacionalni ravni Pomanjkljiva Podvajanje Pomanjkljiva Ni ustrezne zakonodaja dela zakonodaja programske re.itve Ni jasnih navodil/pravil NeuËinkovito izvajanje procesa obdelave podatkov turistiËne takse Ni jasnih navodil/pravil na MOK Ni znanja in izku.enj Ni sredstev Ni odgovornosti Premalo prizadevanja Ni ustrezne programske re.itve po izbolj.anju procesa Ni dodatnega usposabljanja, izobraaevanja in samoizobraževanja Ni znanja in izku.enj PROGRAMSKA OPREMA ZAPOSLENI Slika 2: diagram ribje kosti za analizo kljuËnih vzrokov (po KozloviË, 2015, str. 534) S pomoËjo diagrama ribje kosti smo ugotovili, da prouËevani proces ne poteka uËinkovito zaradi dveh kljuËnih vzrokov: 1. neustrezno izvajanje procesa (pomanjkljiva orga­nizacija dela, ni jasnih navodil/pravil, ni rednega in uËinkovitega sodelovanja med zaposlenimi, delo se podvaja, pomanjkanje ali prelaganje od­govornosti zaposlenih itd.), 2. ni ustrezne programske re.itve, ki bi zagotavljala podporo izvajanju prouËevanega procesa (vode­nje podatkov je zamudno, saj avtomatizacija ni zagotovljena, kar poslediËno pomeni, da podatki niso aaurni, to pa vpliva na slab nadzor in poËa­sno ukrepanje pri kr.itvah). 2.4 doloËitev izvedljivih re.itev in planiranje dejavnosti Na podlagi identifikacije kljuËnih vzrokov za nasta­nek problemov pri izvajanju prouËevanega procesa smo izdelali drevesni diagram (slika 3), ki prikazu­je .est predlogov re.itev (dejavnosti), ki jih je treba opraviti, da izbolj.amo prouËevani proces in tako doseaemo namen in opredeljene cilje, ki smo si jih zastavili (KozloviË, 2015, str. 534). Tamara KozloviË, Tomaa Kern, Matjaa MaletiË: Izbolj.ave turistiËnega informacijskega sistema: primer Mestne obËine Koper Slika 3: drevesni diagram predlaganih re.itev za izbolj.anje prouËevanega procesa (po KozloviË, 2015, str. 534) Za predlagane re.itve je treba izdelati Ëasovni dia­gram (naËrt), ki izvajalce izbolj.av Ëasovno vodi po posameznih korakih. Ocenjujemo, da bi za izvedbo vseh predlaganih re.itev potrebovali manj kot eno leto Ëasa, vendar je to predvsem odvisno od znanja in izku.enj posameznih izvajalcev. Kraj.i Ëas izvedbe bi lahko vplival na odloËitev izvajalca, da za izved­bo ustrezne programske re.itve uporabi ae izdelane programske re.itve ‡ ki jih nekatere izmed sloven­skih obËin ae uporabljajo ‡ z morebitno dodelavo oz. nadgradnjo za potrebe Mestne obËine Koper. 2.5 Implementacija re.itev 3 dOLO»ITEv OdGOvORNOSTI IZvajaLCEv RE©ITEv Po doloËitvi predlaganih re.itev iz slike 3 smo doloËi­li odgovornosti posameznih izvajalcev, ki sodelujejo v prouËevanem procesu ‡ ti so TuristiËna organizaci­ja Koper, urad za splo.ne zadeve, urad za finance in raËunovodstvo, obËinski in.pektorat in zunanji izva­jalci ‡, in sicer za vsako predlagano re.itev posebej. Predlog zadolaitev prikazujemo v tabeli 2. Tabela 2: MatriËni diagram odgovornosti za izvedbo predlaganih re.itev (po KozloviË, 2015, str. 535) ©t. dejavnost TOK UFR USZ 0I Zunanji izvajalci 1. Izdelava jasnih navodil, zadolaitev, pravil dela (standardizacija postopkov dela) O S S S S 2. Preverjanje izvajanja dela (redni sestanki, poroËila o opravljenem delu itd.) O S P P P 3. Dodatno izobraaevanje, usposabljanje in samoizobraaevanje zaposlenih O P P P S 4. Izdelava koncepta ustrezne programske re.itve O S S P S 5. NaroËilo in implementacija nove programske re.itve ter vzdraevanje sistema O S S S O in zagotavljanje strokovne pomoËi 6. Izobraaevanje uporabnikov nove programske re.itve S S S S 0 Legenda: O = odgovoren za izvedbo dejavnosti, S = sodeluje pri izvedbi dejavnosti; P = sodeluje le, Ëe je potrebno (pogojno) Tamara KozloviË, Tomaa Kern, Matjaa MaletiË: Izbolj.ave turistiËnega informacijskega sistema: primer Mestne obËine Koper 4 IZdELava jaSNIH NavOdIL, ZadOLAITEv IN PRavIL dELa TER PREvERjaNjE OPRavLjENEGa dELa Najprej je treba izdelati standardizacijo poteka pro­uËevanega procesa, to je pripravo jasnih navodil in pravil dela, opredelitev posameznih zadolaitev in doloËitev odgovornih oseb za vsako zadolaitev po­sebej. Pripravljeno novo standardizacijo postopkov dela bo treba sproti aaurirati in dopolnjevati in sproti poskrbeti za odpravo morebitnih na novo evidenti­ranih problemov (vzrokov). Strokovnost in kakovost opravljenega dela spro­ti ugotavljamo na rednih tedenskih ali meseËnih sestankih udeleaencev prouËevanega procesa (Turi­stiËna organizacija Koper in urad za finance in raËu­novodstvo ter pogojno obËinski in.pektorat). Glede na dejstvo, da morajo zavezanci za plaËilo turistiËne takse (nastanitveni objekti) meseËno poroËilo posre­dovati enkrat na mesec, predlagamo sestanke enkrat na mesec, in sicer vsak drugi teden v tekoËem me­secu za pregled dela obdelave podatkov turistiËne takse, ki se nana.ajo na pretekli mesec. Na sestanku morajo biti prisotni odgovorni s TuristiËne organi­zacije Koper (vodja in/ali referent) in urada za fi­nance in raËunovodstvo (referent, ki je neposredno zadolaen za obdelavo podatkov turistiËne takse) ter pogojno, po potrebi, odgovorni obËinski in.pektor, ki prevzame del, ki se nana.a na ukrepanje v primeru zaznanih kr.itev. Redni sestanki omogoËajo hitrej.e ukrepanje v primeru ugotovljenih kr.itev, odprav­ljajo podvajanje dela (npr. odgovorne osebe lahko z enim dopisom pozovejo zavezanca k dopolnitvam oz. plaËilom in ne z dvema, kot to poteka sedaj). 5 IZvEdba dOdaTNEGa IZObRaAEvaNja, USPOSabLjaNja IN SaMOIZObRaAEvaNja ZaPOSLENIH Menimo, da je za uspe.no implementacijo vseh pred­laganih re.itev pomembno stalno izobraaevanje in usposabljanje ter samoizobraaevanje zaposlenih, ki sodelujejo v prouËevanem procesu. Ti potrebuje­jo predvsem znanja s podroËja raËunalni.tva in in­formatike (poznavanje programov, kot sta Excel ‡ do morebitne uvedbe nove programske re.itve ‡ in Word), znanja osnov statistike za pravilno interpreta­cijo nastanitvene statistike in druga znanja (poznava­nje zakonodaje, znanja o potrebah turistov doloËene narodnosti itd.). Veliko vsebin je danes brezplaËno dostopnih na spletu, zato so izgovori o pomanjkanju sredstev in varËevanju v takih primerih neumestni. Pomembno je, da evidentiramo kljuËna znanja, ki jih potrebuje­jo zaposleni pri izvajanju prouËevanega procesa, in naËine, kako jih pridobiti. 6 IZdELava KONCEPTa, NaRO»ILO IN IMPLEMENTaCIja USTREZNE PROGRaMSKE RE©ITvE TER IZObRaAEvaNjE NjENIH UPORabNIKOv Predlogi re.itev od zaporedne .tevilke 4 do 6, ki so prikazani v tabeli 2 oz. sliki 3, so vezani na odpravo drugega vzroka, zaradi Ëesar se prouËevani proces ne izvaja uËinkovito, in to je odsotnost uporabe ustrezne programske re.itve, ki bi mestni obËini zagotavljala podporo pri izvajanju prouËevanega procesa. Koraki, s katerimi lahko mestna obËina Koper odpravi drugi vzrok, so prenova procesa (izdelava modela prenov­ljenega procesa, ki vkljuËuje uporabo programske re.itve), izdelava koncepta nove programske re.itve (kaj si mestna obËina Koper sploh aeli ‡ izdelava zah­tevnice za izdelavo informacijske podpore prenovlje­nemu procesu), analiza trga (izbor najprimernej.e pro­gramske re.itve, ki je ae na trgu, in morebitni dogo­vori o nadgradnji ali prilagoditvi izbrane programske re.itve oz. evidentiranje potencialnih izvajalcev za iz­delavo nove programske re.itve) in nato izvedba raz­pisa oz. naroËila, s katerim mestna obËina Koper izbe­re najugodnej.ega ponudnika in programsko re.itev. Z analizo prouËevanega procesa na mestni obËi­ni Koper, ki ga prikazuje tabela 3, smo evidentira­nim problemom, ki nastanejo pri izvajanju posa­meznih procesnih korakov, podali morebitne rezul­tate (re.itve), ki bi jih prinesla uvedba programske re.itve. KljuËno je, da izbolj.ava procesa, pri kateri uvajamo novo programsko re.itev, dejansko odpravi evidentirane probleme. Iz tabele 3 tako ugotovimo, da bi morebitna uvedba programske re.itve lahko zmanj.ala .tevilo procesnih korakov z dana.njih de­vetih procesnih korakov (slika 1) na tri (slika 4). IzhajajoË iz analize evidentiranih problemov, ki so prikazani v tabeli 3, ter predpostavljene nove she-me poteka iz slike 4 je pomembno, da programska re.itev, ki bi jo naroËila mestna obËina Koper, omo­goËa najmanj vsebine, ki jih prikazuje slika 5. Imple­mentacija programske re.itve bi tako lahko ponujala .tevilne nadgradnje, predvsem v smeri povezovanja vseh procesov, opredeljenih v razdelku 1.2, vendar Tamara KozloviË, Tomaa Kern, Matjaa MaletiË: Izbolj.ave turistiËnega informacijskega sistema: primer Mestne obËine Koper je to odvisno od drugih poslovnih sistemov in ne meseËna poroËila tudi za pristojno davËno upravo in od mestne obËine Koper ali nastanitvenega objekta. SURS (saj gre za zbiranje identiËnih podatkov, kot jih Implementirana programska re.itev bi namreË lah-zahteva obËina) in vsem vkljuËenim poslovnim sub­ko avtomatizirano generirala zakonsko opredeljena jektom zmanj.ala administrativne stro.ke. Slika 4: Shema poteka procesa po uvedbi nove programske re.itve PRIHOD TURISTA NASTANITVENI OBJEKT na obmoËju MOK MESE»NO PORO»ANJE ‡ NOVA PROGRAMSKA RE©ITEV (vsak nastanitveni objekt ima svojo .ifro) OBRA»UN TURISTI»NE TAKSE VNOS PODATKOV VNOS PODATKOV (evidenca obraËuna polne/O TURISTIH ‡ PRIHODI in NO»ITVE opro.Ëene/zmanj.ane turistiËne O NAMESTITVENI (narodnost, .tevilo dni takse, plaËila/neplaËilaKAPACITETI zavezancev, opomniki o plaËilu, prenoËevanja itd.) opomini, izterjatve ...) (avtomatizirano) AVTOMATIZIRANI SISTEM VODENJA PRIHODOV IN NO»ITEV TURISTOV TER TURISTI»NE TAKSE NA MOK (avtomatizirana nastanitvena statistika, knjiaenje meseËnih poroËil) Slika 5: Predlagani koncept nove programske re.itve Glede na to, da bi bila programska re.itev na-6.1 Preverjanje in ocenitev menjena uporabi izvajalcev prouËevanega procesa Analizo prouËevanega procesa skozi evidentirane na mestni obËini Koper, je po implementaciji nove probleme ter uvedbo predlaganih re.itev smo za vsak programske re.itve treba tam zaposlene tudi ustre-procesni korak podrobneje opisali v tabeli 3. Iz tabele zno izobraziti, da bo uporabnost programske re.itve 3 lahko ugotovimo, da bi imel izbolj.ani prouËevani dosegla cilje, zaradi katerih se je z izbolj.avo prouËe-proces z implementacijo vseh predlaganih re.itev le vanega procesa sploh zaËelo. Poleg zaposlenih na tri procesne korake (slika 4) namesto sedanjih devetih mestni obËini je treba izobraziti tudi vse uporabni-(slika 1), kar bi bila posledica predvsem uvedbe nove ke nove programske re.itve, torej tudi nastanitvene programske re.itve, ki bi lahko avtomatizirala veËino objekte na obmoËju mestne obËine. dosedanjih procesnih korakov. V praksi to pomeni, Tamara KozloviË, Tomaa Kern, Matjaa MaletiË: Izbolj.ave turistiËnega informacijskega sistema: primer Mestne obËine Koper da bi izbolj.ani prouËevani proces lahko v celoti od-predlagane re.itve (slika 3) omogoËajo tudi odpravo pravil papirnato poslovanje, zmanj.al Ëase izvajanja nekaterih drugih evidentiranih problemov, predvsem posameznih procesnih korakov, kar bi nedvomno pri-pa zagotavljajo stalni nadzor nad potekom prouËeva­pomoglo k zmanj.anju administrativnih stro.kov pri nega procesa, hitro reagiranje ob morebitnih teaavah izvajanju prouËevanega procesa. Hkrati pa prve tri ter poslediËno njegovo stalno izbolj.evanje. Tabela 3: Preverjanje in ocenitev predlaganih re.itev (po KozloviË, 2015, str. 538) ©t. Naziv koraka Identifikacija vzrokov (problemov) Ocenitev rezultatov morebitne uvedbe predlaganih re.itev 1. Prejem Podvajanje dela, izguba Ëasa pri .potovanju« meseËnega poroËila, meseËnega zavezanec v poroËilo vna.a iste podatke, ki jih ae vna.a v svoje poroËila aplikacije, posreduje na SURS, na policijsko postajo itd., ni avtomatizacije dela, ko bi zavezanec enkrat vnesel podatek v eno aplikacijo in bi ta avtomatiËno posredovala vse potrebne podatke subjektom, ki potrebujejo te podatke. Identificirane probleme bi se po uvedbi predlaganih re.itev odpravilo, saj bi zavezanec vnesel vse zahtevane podatke v novo programsko re.itev ENKRAT, ta pa bi sama generirala meseËna poroËila (zavezanec jih tako nikamor veË ne bi po.iljal ali dostavljal). Prvi korak prouËevanega procesa bi se po morebitni uvedbi nove programske re.itve izvajal avtomatizirano, od trenutka ko nastanitveni objekt vnese podatek o turistu/objektu v svojo aplikacijo oz. v primeru nekompatibilnosti programskih re.itev v predlagano programsko re.itev MOK. Korak tudi v primeru uvedbe nove programske re.itve ostane, vendar se prejem meseËnega poroËila izvaja zgolj skozi programsko re.itev. 2. Knjiaenje Podvajanje dela, saj bi se posamezno meseËno poroËilo lahko vodilo Uvedba nove programske re.itve bi ta korak odpravila, saj bi meseËnega elektr onsko (in avtomatizirano), v tem primeru bi se knjiaenje in zagotovila avtomatizirano knjiaenje meseËnega poroËila kot dostop poroËila dodelitev .tevilke posameznemu dokumentu generiralo avtomatiËno, do njih 24 ur na dan. kot tudi v nadaljevanju njegovo arhiviranje. 3. Dostava meseËnega poroËila TOK Delo je zamudno, v primeru obstoja programske re.itve bi se lahko izvajalo avtomatizirano. Vsa meseËna poroËila zavezancev so lahko dostopna v novi programski re.itvi, do katere bi imeli dostop vsi udeleaenci procesa, zato bi ta korak v primeru uvedbe nove programske re.itve odpravili. 4. Evidentiranje zavezanca Ni vzpostavljene aaurne evidence nastanitvenih objektov z razpoloaljivimi kapacitetami, ki jih v doloËenem obdobju ti ponujajo Programska re.itev bi lahko zagotavljala avtomatizirano evidentiranje zavezancev ob oddaji zahtevanih podatkov (prvi korak), saj bi podatke (npr. sobodajalci ne obratujejo vse leto, kampi in hoteli niso odprti vse leto itd.), predvsem zaradi pomanjkanja enotnega registra vna.ali neposredno v novo programsko re.itev. Tako se vzpostavi pregledna evidenca, ni nepotrebnega zamudnega in roËnega dela, nastanitvenih obratov. Ustrezna programska re.itev bi lahko avtomatizirano po.iljala opomnike zavezancem in odgovornim osebam MOK, ki bi opozarjali na tiste zavezance, ki meseËnega poroËila niso pravoËasno oddali, kot tudi zagotavljala avtomatizirano kar v veliki meri odpravijo tudi redni sestanki in standar dizacija postopkov dela. Na morebitne zamude pri oddaji meseËnih poroËil bi zavezance programska re.itev samodejno opozarjala. V primeru uvedbe programske re.itve je ta korak odpravljen, ker je evidentiranje po.iljanje opomnikov posameznemu nastanitvenemu objektu, zavezancev avtomatizirano. jih opozorila na morebitne globe, zaradi neizvajanja dolanosti, opredeljene v ZSRT in OTTMOK. Tako se delo izvaja roËno, kar povzroËa zamude in poslediËno vi.je administrativne stro.ke. Ustrezna programska re.itev bi lahko zagotavljala 24-urni pregled nad razpoloaljivimi nastanitvenimi kapacitetami in sprotni pregled nad prihodki od turistiËne takse. 5. Pregled vsebinskega dela meseËnega poroËila Podvajanje dela, saj vna.a odgovorna oseba TOK v tabelo Excel iste podatke, kot jih je ae vnesel zavezanec v meseËno poroËilo. V okviru TOK veË oseb vna.a vsebinske podatke iz meseËnih poroËil v nastavljeno tabelo Excel, zato lahko prihaja do napak oz. netoËnih podatkov (podatki so tako nepregledni, formule se zbri.ejo, vsak ima svoj naËin dela itd.), kar je predvsem posledica nepoznavanja Delo se ob uvedbi nove programske re.itve ne bi veË podvajalo, saj bi doloËene podatke vna.al le zavezanec enkrat, odgovorna oseba MOK pa bi le dostopala do posameznih evidenc (npr. za posameznega zavezanca, za posamezen kraj, za posamezno obdobje itd.). Vse nastanitvene statistike bi se v programski re.itvi generirale avtomatizirano, zato ne bi prihajalo do veËjih napak in bi bistveno dela z Excelom. Do problemov prihaja tudi zaradi nejasnih pravil dela (kdo je za kaj odgovoren). olaj.alo postopke dela in zmanj.alo administrativne stro.ke. Z rednimi sestanki in standar dizacijo postopkov dela bi se prepreËilo podvajanje dela, delo bi potekalo hitreje in podatki bi bili preglednej.i. Temu bi zagotovo pomagalo tudi redno izobraaevanje odgovornih oseb. 6. Dostava meseËnega poroËila v UFR Delo je zamudno, v primeru obstoja programske re.itve bi se lahko izvajalo avtomatizirano. Vsa meseËna poroËila zavezancev so lahko dostopna v novi programski re.itvi, do katere bi imeli dostop vsi udeleaenci procesa, zato bi ta korak v primeru uvedbe nove programske re.itve odpravili. Tamara KozloviË, Tomaa Kern, Matjaa MaletiË: Izbolj.ave turistiËnega informacijskega sistema: primer Mestne obËine Koper ©t. Naziv koraka Identifikacija vzrokov (problemov) Ocenitev rezultatov morebitne uvedbe predlaganih re.itev 7. Pregled finanËnega dela meseËnega poroËila Podvajanje dela, saj UFR in TOK vsak posebej pregledujeta vsebino meseËnega poroËila in pozivata k dopolnitvam posamezne zavezance ‡TOK po vsebinskih, UFR pa po finanËnih dopolnitvah. Ker se aktivnosti ne izvaja povezano in sproti, ni redne evidence o prihodkih od turistiËne takse posameznega zavezanca, poslediËno to oteauje hitro ukrepanje ob ugotovljenih kr.itvah ter zavleËe postopek morebitne izterjave. PoslediËno to lahko povzroËa manj.i prihodek turistiËne takse. Ni avtomatiziranega sistema, ki bi opozoril odgovorno osebo UFR, kdo ni odvedel turistiËne takse, saj se celoten procesni korak izvaja roËno, kar povzroËa zamude pri delu in ukrepanju. Do problemov prihaja tudi zaradi nejasnih pravil dela (kdo je za kaj odgovoren). Nova programska re.itev bi vzpostavila jasno evidenco zavezancev z njihovimi plaËili turistiËne takse za vsak mesec posebej. ©e vedno bi mogla odgovorna oseba UFR pogledati prihodke MOK od turistiËne takse, ki je vodena v drugem programu, vendar bi ji nova programska re.itev omogoËala enostavnej.i pregled nad prihodki, avtomatizirala bi sistem opominjanja/terjatev in poslediËno bi se turistiËna taksa manj zgubljala, saj bi programska re.itev zagotavljala hitrej.e reagiranje (ker je evidenca preglednej.a). Redni sestanki s TOK in standardizacija dela bi veËino teaav odpravili. 8. Dostava meseËnega poroËila Delo je zamudno, v primeru obstoja programske re.itve bi se lahko izvajalo avtomatizirano. Vsa meseËna poroËila zavezancev so lahko dostopna v novi programski re.itvi, do katerega bi imeli dostop vsi udeleaenci procesa, zato bi ta korak v primeru uvedbe nove programske re.itve v USZ odpravili. 9. Arhiviranje meseËnega poroËila Delo je zamudno, v primeru obstoja programske re.itve bi se lahko izvajalo avtomatizirano. Ta korak se v novi programski re.itvi lahko izvaja avtomatizirano po roku, ki bi ga odgovorna oseba MOK doloËila (in bi bil ae nastavljen v programski re.itvi), zato bi korak po uvedbi nove programske re.itve odpravili. 6.2 Razmi.ljanje in ukrepanje na podlagi predvidenih rezultatov UËinkovito izvajanje prouËevanega procesa bo mo­goËe zagotavljati le, Ëe bodo zaposleni (oz. odgovorne osebe) redno spremljali in dopolnjevali standardizaci­jo postopkov dela, meseËno spremljali uËinke uvedbe nove programske re.itve (ali so zavezanci pri oddaji meseËnih poroËil dosledni, ali zavezanci pravoËasno nakazujejo turistiËno takso, ali mestna obËina Koper redno in pravoËasno ukrepa itd.), se redno usposabljali in samoizobraaevali in tako pridobivali nove izku.nje in znanja, zagotavljali sredstva za vzdraevanje in nad­gradnjo uvedene programske re.itve, poskrbeli za uvajanje na novo zaposlenih oz. sodelavcev, ki bodo na novo pristopili k izvajanju prouËevanega procesa, ter Ëe bodo hitro in pravoËasno ukrepali pri na novo ugotovljenih problemih pri izvajanju prouËevanega procesa (KozloviË, 2015, str. 539). Kljub temu da bi uvedba nove programske re.itve veËino korakov prouËevanega procesa avtomatizira­la, je treba z rednim opazovanjem in izbolj.evanjem prouËevanega procesa nadaljevati in tako redno od­pravljati zaznane teaave, ki se pojavljajo pri izvaja­nju prouËevanega procesa. Nadaljnja uporaba De­mingonovega kroga je tako lahko kljuËna pri stalnih izbolj.avah prouËevanega procesa. RaZPRava Na vsako izbolj.avo je treba gledati kot na proces re.evanja problema. Re.evanje problema je sistema­tiËno raziskovanje in analiziranje procesa z name­nom, da ugotovimo kljuËne vzroke problema in opravimo korektivne akcije, ki bodo odpravile ugo­tovljeno neustreznost ter zagotovile, da se problem v prihodnje ne bo ponovil (Marolt in Gomi.Ëek, 2005). Menimo, da je Ëlanek tako podal odgovore na .proces re.evanja problema«, torej podal smer­nice za izbolj.anje in informacijsko podporo pro­cesa obvladovanja podatkov o noËitvah turistov in turistiËni taksi v mestni obËini Koper skozi njegovo sistematiËno raziskovanje in analizo posameznih procesnih korakov. Glede na teoretiËni prispevek tega Ëlanka lahko argumentiramo, da so predhod­ne raziskave namenjale veliko pozornosti uËinko­vitosti administrativnih procesov (npr. Rinaldi idr., 2015), kakor tudi uvajanjem inovativne informacij­ske tehnologije v javni sektor (Wiredu, 2012), vendar hkrati lahko izpostavimo, da ni veliko raziskav, ki bi celovito zajele obravnavano tematiko izbolj.anja procesa vodenja in obdelave podatkov o prihodih in noËitvah turistov ter turistiËni taksi. Skladno z na­vedenim ugotavljamo, da je prouËevanje dejavnikov uËinkovite prenove poslovnih procesov v okolju jav­ne in draavne uprave lahko pomemben prispevek k literaturi. Kot navaja KozloviË (2015) bi odprava evidenti­ranih problemov v prouËevanem procesu lahko pri­pomogla k bolj.im poslovnim rezultatom, poveËala uËinkovitost izvajanja prouËevanega procesa ter za­gotovila preglednej.e vodenje nastanitvene statisti­ Tamara KozloviË, Tomaa Kern, Matjaa MaletiË: Izbolj.ave turistiËnega informacijskega sistema: primer Mestne obËine Koper ke, ki je kljuËnega pomena pri planiranju obËinskega turistiËnega razvoja. Re.itve pa tako ne bi bile ko­ristne samo za mestno obËino Koper, ampak tudi za nastanitvene objekte, saj jim morebitna uvedba nove programske re.itve bistveno olaj.a delo in avtoma­tizira poroËanje. Avtorica tudi ugotavlja, da veljavni OTTMOK ae daje pravno podlago za implementacijo predlaganih re.itev iz Ëlanka in da v primeru imple­mentacije ni potrebno spreminjanje veljavnih pred­pisov. Zavedamo se, da uvedba nove programske re.itve pomeni stro.ek, predvsem pa njeno vzdraevanje in nadgrajevanje. Glede na to, da se veliko obËin v Slo­veniji sreËuje s podobnimi teaavami (saj za vse velja enaka zakonodaja), bi bilo smiselno uvesti tako pro­gramsko re.itev, ki bi bila uporabna za vse sloven­ske obËine in bi hkrati pocenila samo uvedbo pro­gramske re.itve. To je predvsem pomembno, ker z uvedbo nove programske re.itve pridobimo skupni repozitorij, ki hrani vsa meseËna poroËila nastanit­venih objektov, do katerih lahko dostopamo 24 ur na dan. Nova programska re.itev poleg repozitorija zagotavlja tudi bolj.i sistem nadzora nad neplaËniki, hitrej.e ukrepanje in poslediËno zmanj.anje morebit­nih izgub pri neplaËilih turistiËne takse. V tem kon­tekstu lahko prenovo poslovnih procesov razumemo kot proces kreativnega razmi.ljanja in uporabe pro­gramskih orodij z namenom shranjevanja poslovne­ga znanja in oblikovanja skupnega repozitorija (Su­bramoniam, Tounsi, Krishnankutty, 2009). Marolt in Gomi.Ëek (2005) navajata, da so za dol­goroËni obstoj in rast organizacije na trgu potrebna tri zagotovila: stalno izbolj.evanje kakovosti proce­sov in proizvodov, poveËevanje produktivnosti in zmanj.evanje stro.kov. Ta zagotovila smo avtorji upo.tevali v navedenem Ëlanku. Tako kot ugotavlja­ta navedena avtorja, lahko tudi mi konËamo z misli­jo, da mora biti konËni cilj vsake organizacije usvoji­tev koncepta celovitega obvladovanja kakovosti ter vsakodnevna uporaba njegovih naËel in metod pri svojem delu. Ravno nepoznavanje orodij za izbolj.anje proce­sov je namreË eden glavnih razlogov za to, da za­posleni ne sodelujejo pri izbolj.avah oz. teh niti ne predlagajo (Dahlgaard, Kristensen in Kanji Gopal, 2002), zato menimo, da je ta Ëlanek uporabno de­lovno gradivo tudi drugim slovenskim obËinam, ki aelijo izbolj.ati svoje procese. 8 SKLEPNE UGOTOvITvE Pri pregledu izvajanja prouËevanega procesa v dru­gih obËinah po Sloveniji smo ugotovili, da proces na slovenski ravni ne poteka unificirano, kljub temu da je podvraeno isti zakonodaji. »lanek je tako lah­ko uporabno delovno gradivo odgovornim osebam v drugih slovenskih obËinah, ki tudi razmi.ljajo o izbolj.anju prouËevanega procesa, kot tudi v draavni upravi, ki predstavljeni pristop lahko uporabi za ure­ditev procesov obdelave podatkov o turistiËni taksi in nastanitveni statistiki na nacionalni ravni. Posle­diËno bi to lahko pomenilo izbolj.anje prouËevanega procesa v vseh slovenskih obËinah (z ustrezno ure­ditvijo draavnih predpisov), kar bi se nedvomno po­kazalo koristno v zagotavljanju veËjega nadzora in v veËjem prilivu sredstev od turistiËne takse na nacio­nalni ravni (KozloviË, 2015, str. 540). Selan in Vintar (2010) izpostavljata informacijske probleme, ki jih je identificirala strategija uvajanja e-poslovanja v lokalne skupnosti (2003), na katere opozarjamo v Ëlanku, to je pomanjkanje celovitih in enotnih informacijskih re.itev pri obËinah (npr. enot­ni uporabni.ki vmesniki, enotni naËini dela, enotne lokacije aplikacij, enotno pregledovanje podatkov), pomanjkanje skupnih informacijskih projektov, v katerih bi se zdruailo veË obËin skupaj s skupni­mi finanËnimi sredstvi za projekt, ter premajhno osve.Ëenost obËin o moanostih in priloanostih, ki jih daje informacijska tehnologija. Lokalne skupnosti so v primerjavi z upravnimi enotami in ministrstvi zaostale pri razvoju elektron­skega poslovanja. Tako imamo v Sloveniji na eni stra­ni e-upravo na draavni ravni, ki je zelo uspe.na in kakovostna, na drugi strani pa lokalno raven, ki je nepovezana in nerazvita. E-uprava vsako leto napre­duje in uvaja nove spletne javne storitve, medtem ko lokalna raven moËno zaostaja, saj nima ne sredstev ne skupne vizije (Selan, Vintar, 2010). Ugotavljamo tudi, da so v teku postopki za spre­membo ZPPreb, ki bodo re.ili nekaj problemov, ki smo jih v uvodu Ëlanka navedli, predvsem pa te spre­membe predvidevajo, kot navaja obrazloaitev predlo­ga ZPPreb (2015), vzpostavitev enotnega registra na­mestitvenih objektov v Sloveniji, ki bo prviË celovito zajel vse poslovne subjekte, ki se ukvarjajo z nastanit­vami v turizmu. Enotni register bo tako v veliko po­moË obËinam, ki bodo tako lahko laae izvajale nadzor na terenu. Pomembna novost predlaganih sprememb, Tamara KozloviË, Tomaa Kern, Matjaa MaletiË: Izbolj.ave turistiËnega informacijskega sistema: primer Mestne obËine Koper kot navaja obrazloaitev predloga ZPPreb (2015), je tudi vzpostavitev enotne vstopne toËke za potrebe po­roËanja nastanitvenih objektov, kar bo z dosegljivostjo vseh relevantnih informacij glede poroËanja na enem mestu, elektronsko podprtim postopkom poroËanja, zdruaevanjem istovrstnih podatkov in zmanj.anjem .tevila potrebnih poroËil, odpravljenim poroËanjem o istih zadevah veË organom, racionalizacijo in enot­nim vpogledom v podatke ‡ izmenjava podatkov po uradni dolanosti, prispevalo k uËinkovitej.emu po­slovanju, prihranku Ëasa, zniaanju stro.kov ter k ra­cionalizaciji delovanja javne uprave in veËji pregled­nosti informacij in podatkov o poslovanju poslovnih subjektov (nastanitvenih objektov). Glede na to, da bo novi sistem v najbolj.em primeru zaaivel Ëez dve leti, si lahko v vmesnem Ëasu obËine pri izbolj.avah prouËevanega procesa, ki ga obravnava prispevek, pomagajo z ugotovitvami (re.itvami), ki jih ta podaja. Smatramo, da je omejitev te raziskave z vidika vpeljave unificirane re.itve na draavni ravni pred­vsem ta, da je izdelana na primeru ene obËine, saj bi analiza prouËevanega procesa na veË obËinah zago­tovo doprinesla uporabnej.i predlog re.itve. Hkrati Ëlanek odpira nova vpra.anja, povezana s finanËni­mi simulacijami, kar je lahko predmet prihodnjih raziskav. Smiselno bi bilo prouËiti, koliko sredstev se na nacionalni ravni izgublja od prihodkov od turi­stiËne takse, ker slovenske obËine nimajo ustrezne in enotne programske re.itve oz. ker prouËevani proces na nacionalni ravni ni sistemsko urejen (KozloviË, 2015, str. 540). TuristiËna taksa je poleg sprememb, ki jih uvaja predlog ZPPreb, v zadnjih mesecih aktualna tudi zaradi pobude ministrstva za gospodarski razvoj in tehnologijo, ki aeli zvi.ati vrednost turistiËne takse, in sicer ne na raËun vi.jih prihodkov obËin, temveË na raËun Slovenske turistiËne organizacije, ki bi ji po novem pripadala razlika od trenutne vi.ine do predlagane zvi.ane vi.ine turistiËne takse. Poleg omenjenega zvi.anja so vedno bolj glasne namere po ukinitvi plaËila pav.alne turistiËne takse, ki jo sicer ta prispevek posebej ne obravnava; temu slovenske obËine odloËno nasprotujejo. Zaradi navedenega bi bilo v prihodnje smiselno prouËiti in urediti tudi pro­cese, ki so vezani na ureditev podroËja pav.alne tu­ristiËne takse, predvsem pa, kot je bilo ae omenjeno, kvantitativno utemeljiti, zakaj je za obËine prihodek od turistiËne takse (.navadne« in pav.alne) pomem­ben za spodbujanje razvoja turizma. 9 LITERaTURa [1] Carpinetti, L. C. R., Buosi, T., Gerólamo, M. C. (2003). Quality management and improvement A framework and a business­-process reference model. Business Process Management Journal, 9(4), str. 543‡554. [2] »erniË, I. (2012). Standardno poroËilo o kakovosti za razisko­vanje: Prihodi in prenoËitve turistov za leto 2010. StatistiËni urad Republike Slovenije, Ljubljana. [3] Dahlgaard, J. J., Kristensen, K., Kanji, G. K. (2002). Funda­mentals of Total Quality Management: Process Analysis and Improvement. Cheltenham: Nelson Thorne. [4] Draavni portal Republike Slovenije (1. 9. 2015). Zakon o prijavi prebivali.Ëa ‡ predlog za obravnavo. Pridobljeno 2. 10. 2015 na http://e-uprava.gov.si/e-uprava/zakonodajaIskanje.eupra va?naziv=zakon+o+prijavi+prebivali%C5%A1%C4%8Da&m in=&vrsta=&podrocje=&status=&leto. [5] Jaca, C., Viles, E., Mateo, M., Santos, J. (2012). Components of sustainable improvement systems: theory and practice. The TQM Journal, 24(2), str. 142‡154. [6] Kaynak, H. (2003). The relationship between total quality ma­nagement practices and their effects on firm performance. Journal of Operations Management, Vol. 21, str. 405‡435. [7] Kern, T. (2005). Prispevek s posveta 8. dan kakovosti in ino­vativnosti Dolenjske in Bele krajine ‡ OtoËec: Z uËinkovitimi procesi do trajne rasti organizacije. Pridobljeno 5. 5. 2015 na www.gzdbk.si. [8] Knez., P. (2015). Vikenda.ki lobi proti pav.alnim turistiËnim taksam. Dnevnik, 15. 4. 2015, str. 1‡2. [9] KozloviË, T. (2015). Izbolj.anje procesa obdelave podatkov turistiËne takse na primeru Mestne obËine Koper. Internaci­onalizacija in sodelovanje, Zbornik 34. mednarodne konfe­rence o razvoju organizacijskih znanosti Slovenija, Portoroa, 25.‡27.3.2015 (str. 528‡541). Moderna organizacija, Kranj. [10] Marolt, J., Gomi.Ëek, B. (2005). Management kakovosti. Mo­derna organizacija, Kranj. [11] Mestna obËina Koper (2015). Predlog zakljuËnega raËu­na proraËuna Mestne obËine Koper za leto 2014, gra­divo 5. seje obËinskega sveta Mestne obËine Koper. Pridobljeno 4. 10. 2015 na http://www.koper.si/index. php?page=seje&item=2002495. [12] Mestna obËina Koper (2015). TuristiËna organizacija Koper. Pridobljeno 14. 1. 2015 na http://www.koper.si/index.php?pa ge=staticplus&item=214&tree_root=345. [13] MoËnik, B. (2015). Zaradi neplaËnikov turistiËne takse trpi ves turizem. Delo.si, 13. 5. 2015. Pridobljeno 23. 5. 2015 na http://www.delo.si/novice/slovenija/zaradi-neplacnikov-trpi­-ves-turizem.html. [14] Odlok o turistiËni taksi na obmoËju Mestne obËine Koper. Uradni list RS, .t. 111/2013. [15] Rinaldi, M., Montanari, R., Bottani, E. (2015). Improving the efficiency of public administrations through business process reengineering and simulation. Business Process Manage­ment Journal, 21 (2), str. 419‡462. Pridobljeno 6. 10. 2015 na http://dx.doi.org/10.1108/BPMJ-06-2014-0054. [16] Selan, K., Vintar, M. (2010). Spodbujanje turizma prek splet­nih strani obËin. Uporabna informatika, .t. 2, letnik XVIII, str. 82‡89. [17] Subramoniam, S., Tounsi, M., Krishnankutty, K. V. (2009). The role of BPR in the implementation of ERP systems. Business Process Management Journal, 15(5), str. 653‡668. [18] ©uligoj, B. (2014). Vi.ja taksa nekatere v turizmu presenetila. Delo.si, 5. 7. 2014. Pridobljeno 23. 5. 2015 na http://www. delo.si/novice/slovenija/visja-taksa-nekatere-v-turizmu-pre­senetila.html. Tamara KozloviË, Tomaa Kern, Matjaa MaletiË: Izbolj.ave turistiËnega informacijskega sistema: primer Mestne obËine Koper [19] Vlada Republike Slovenije (2012). Strategija razvoja sloven­ [21] Yin, R. K. (2003). Case study research: design and methods. skega turizma 2012‡2016: Partnerstvo za trajnostni razvoj slo- Third edition. Thousand Oaks: Sage Publications. [20] venskega turizma. Ljubljana. Wiredu, G. O. (2012). Information systems innovation in pu­ [22] [23] Zakon o draavni statistiki. Uradni list RS, .t. 45/1995 in 9/2001. Zakon o prijavi prebivali.Ëa. Uradni list RS, .t. 59/2006 ‡ ura­dno preËi.Ëeno besedilo ‡ in 111/2007. blic organisations: an institutional perspective. Information [24] Zakon o spodbujanju razvoja turizma. Uradni list RS, .t. Technology & People, 25(2), str. 188‡206. 2/2004, 57/2012, 17/2015. • Tamara KozloviË je zaposlena na Mestni obËini Koper od leta 2005 kot vodja TuristiËne organizacije Koper. Diplomirala je leta 2003 na Fakulteti za organizacijske vede Univerze v Mariboru, kjer trenutno zakljuËuje znanstveni magistrski program Management delovnih procesov. Njeno raziskovalno delo obsega podroËje magistrskega dela, ki zajema prenovo procesov vodenja in obdelave podatkov o prihodih in noËitvah turistov ter turistiËni taksi v Sloveniji, ki ga opravlja pod mentorstvom red. prof. dr. Kerna. • Tomaa Kern je redni profesor za podroËje organizacije in informatike na Fakulteti za organizacijske vede Univerze v Mariboru in prorektor za informatiko Univer ­ze v Mariboru. Po osnovni izobrazbi je inaenir strojni.tva, magistriral je na podroËju informatike in doktoriral s podroËja organizacije. Raziskovalno delo opravlja v okviru In.tituta za organizacijo in management, Laboratorija za proizvodne organizacijske in informacijske sisteme ter Laboratorija za projektni in procesni management, zlasti na podroËjih prenove poslovnih sistemov in vodenja projektov. Je avtor oz. soavtor veË kot tristo petdesetih znanstvenih in strokovnih Ëlankov, prispevkov ter drugih publikacij. • Matjaa MaletiË je docent za podroËje inaeniringa poslovnih in delovnih sistemov na Fakulteti za organizacijske vede Univerze v Mariboru, kjer je pridobil dok­torat znanosti s podroËja menedamenta kakovosti. Diplomiral je na dveh podroËjih ‡ s podroËja lesarstva (Univerza v Ljubljani) in s podroËja organizacije in menedamenta (Univerza v Maribor u). Njegovi raziskovalni interesi vkljuËujejo podroËje menedamenta kakovosti, trajnostnega razvoja organizacije in inovativnosti. Svoje raziskovalno delo je predstavil na .tevilnih mednarodnih znanstvenih konferencah ter objavil rezultate raziskovalnega dela v uglednih mednar odnih revijah. INFORMACIJE Iz Islovarja Islovar je spletni terminolo.ki slovar informatike, ki ga najdete na naslovu http://www.islovar.org. Vabimo vas, da v Islovar prispevate svoje pripombe, predloge ali nove izraze. Tokrat objavljamo del zbirke, ki smo jo uredili na temo telekomunikacije. baud -a [bód] m (angl. baud, krat. Bd) enota prenosne hitrosti, izraaena v .tevilu signalizacijskih dogodkov (npr. impulzov), ki se zgodijo v sekundi baudna hitróst -e -i [bódna] a (angl. baud rate, symbol rate, pulse rate) hitrost prenosa podatkov, izraaena v baudih; prim. bitna hitrost bít na sekúndo -a -- --m, krat. bit/s (angl. bit per second, krat. bps) enota za merjenje bitne hitrosti bítna hitróst -e -i a (angl. bit rate) hitrost prenosa podatkov, izraaena v bitih na sekundo; prim. pasovna .irina (2), baudna hitrost Ëasôvna rezína -e -e m (angl. slot time) dvakratnik Ëasa, ki ga potrebuje impulz za najdalj.o moano pot med dvema vozli.Ëema; prim. Ëasovno okno Ëasôvni intervál -ega -a m (angl. time slot) gl. Ëasovno okno Ëasôvno ôkno -ega -ja s (angl. time slot, time slice) glasôvna pó.ta -e -e a (angl. voice-mail, voicemail) storitev za prenos in shranjevanje glasovnih sporoËil (2); prim. telefonski odzivnik (2) glasôvno sporoËílo -ega -a s (angl. voice message) 1. zvok, ki oznaËuje pravilni odgovor, pravilno re.itev 2. sporoËilo v obliki avdio posnetka, uporabljeno navadno v telefoniji ínternétna telefoníja -e -e a (angl. Internet telephony, krat. VoIP) prenos govora, multimedije v omreaju v realnem Ëasu z internetnim protokolom; sin. govor po IP, govor v omreaju IP; prim. telefonija IP splétna telefoníja -e -e a (angl. WWW telephony, web telephony) komunikacijski protokoli in tehnologije, ki omogoËajo prenos govora, multimedije po spletu stikálo -a s (angl. switch) 1. priprava za sklapljanje in prekinjanje tokokroga na napravi raËunalni.kega sistema 2. naprava, ki usmerja tok podatkov z enega omreanega segmenta na druge omreane segmente Ëas, v katerem poteka doloËena aktivnost; sin. Ëasovni interval; prim. Ëasovna rezina e telefoníja IP -e -- [ip`] a (angl. IP telephony) telefonska storitev v omreaju z internetnim délovna postája -e -e a (angl. workstation) terminal, raËunalnik, ki je prikljuËen v omreaje in lahko uporablja veËuporabni.ki operacijski sistem; prim. osebni raËunalnik digitálna centrála -e -e a (angl. digital switch) naprava, ki usmerja digitalne signale; prim. digitalno stikalo digitálno stikálo -ega -a s (angl. digital switch) stikalo (2), ki usmerja digitalne signale; prim. omreano stikalo, digitalna centrala dokonËánje klíca -a --s (angl. call completion) telefonska storitev, ki omogoËa nadomestno komunikacijo, ko prejemnik ni dosegljiv, npr. glasovna po.ta protokolom; sin. IP-telefonija; prim. internetna telefonija telefónski odzívnik -ega -a m (angl. 1. automated attendant, 2. answering machine) 1. naprava, ki telefonski klic preusmeri glede na zahtevo klicoËega, ki je lahko podana glasovno ali s tonskim izbiranjem 2. telefonska naprava, storitev operaterja za shranjevanje, predvajanje glasovnih sporoËil; sin. telefonska tajnica; prim. glasovna po.ta Izbor pripravlja in ureja Katarina Puc s sodelavci Bralcem in sodelavcem revije Uporabna informatika želimo uspešno in ustvarjalno novo leto 2016 Uredništvo informacije VËlanite se v Slovensko dru.tvo INFORMATIKA Pristopna izjava za Ëlanstvo v Slovenskem dru.tvu INFORMATIKA DDV je vkljuËen v Ëlanarino. NaroËilnica na revijo UPORABNA INFORMATIKA NaroËnina zna.a: 35,00 € za fiziËne osebe 85,00 € za pravne osebe ‡ prvi izvod 60,00 € za pravne osebe ‡ vsak naslednji izvod 15,00 € za .tudente in seniorje (ob predloaitvi dokazila o statusu) DDV je vkljuËen v naroËnino. Znanstveni prispevki Tina Jukiæ, Ljupèo Todorovski, Anamarija Leben, Mirko Vintar Uporaba kataloga kaZalnikov Za vrednotenje politik, programov, projektov in storitev e-Uprave Benjamin Urh, Tomaž Kern poveZanost strUktUrne UÈinkovitosti poslovnih procesov Z UspeŠnostjo poslovanja Sebastian Lahajnar, Alenka Rožanec primerjava metodologij Za menedŽment poslovnih procesov Milan Èoh sodobne diagnostiÈne tehnologije v ŠportU strokovni prispevki Tamara Kozloviè, Tomaž Kern, Matjaž Maletiè iZboljŠave tUristiÈnega informacijskega sistema: primer mestne obÈine koper informacije iZ islovarja