In te rv ju Intervju z Davidom Harrisom Janja Zupančič Osnovna šola Luisa Adamiča Grosuplje Dave Harris je diplomiral iz naravoslovja in magistriral iz med- narodnega izobraževanja. Leta 2000 je pridobil certifikat British headship certificate. Dvanajst let je bil ravnatelj treh različnih šol in ima več kot dvajsetletne izkušnje na področju vodenja. Ustano- vil in vodil je prvo britansko šolo za učence in dijake, stare od tri do osemnajst let. Dave je poslovni direktor združenja Independent Thinking, obenem pa vodi svoje podjetje Harris Education Ltd. Je priznan govornik na mnogih mednarodnih dogodkih na področju izobra- ževanja in vodenja šole. Med obiski šol spremlja proces učenja in poučevanja ter se pogovori z ravnateljem, učenci in osebjem. Vodstvu šole in ekipam za vodenje šole svetuje, kako uvesti spre- membe in izpeljati želene izboljšave. Je avtor petih knjig, ena je prevedena tudi v slovenščino. V svoje delo vedno vnaša strast, navdušenje in domišljijo. Zdi se, da je pogum vaša prepoznavna značilnost. Ena izmed knjig, ki ste jo napisali, ima naslov Brave Heads (Pogumni ravnatelji) (2013). In podnaslov je še bolj razorožujoč: How to Lead a School Without Selling Your Soul (Kako voditi šolo, ne da bi prodali svojo dušo). Namiguje, da je biti ravnatelj šole nekaj faustovskega. Naslov je bil zelo premišljen. Pogum je pri vseh velikih vodjah ključen in nekaj, kar sem vedno poskušal dosegati. Ravnatelj ima resnično edinstveno vlogo – loviti mora ravnovesje med potrebami zaposlenih, učencev in lokalne skupnosti, hkrati pa izpolnjevati najnovejše državne zahteve. Neizogibno je, da državne prednostne naloge niso vedno enake lokalnim, in to je področje, na katerem je treba biti pogumen. Včasih je že to, da ne verjameš slepo nečemu, čemur očitno verjamejo vsi drugi, nemara tisto, kar vaša šola in otroci potrebujejo. Poznam ravnatelje, ki jih ima državna vlada za uspešne, za sabo pri delu pa puščajo razočarane in nezadovoljne zaposlene in učence. V mojih očeh niso ravno dobri. Bi moral biti uspešen ravnatelj pogumen? Kako zelo je pri vodenju šole potreben pogum? vodenje 1|2017: 125–132 Janja Zupančič Robert Anthony je dejal: »Nasprotje poguma ni strahopetnost, tem- več konformnost.« To je ključno. Noben ravnatelj ne more biti uspešen, če voljno dela tako, kot se je delalo vedno. Svet se spre- minja s tempom, kakršnega še nismo doživeli, in če smo iskreni, je verjeti, da potrebujejo naši otroci enako izobrazbo, kot so jo pred tridesetimi leti (čeprav starši in uradniki včasih to nemara zahte- vajo), blazno. Zato ne verjamem, da bi lahko za prihodnost učen- cev delal najboljše, če nisi pogumen. Lahko nakažete, kakšen bi bil idealen zbir ključnih sposobnosti, ki naj bi jih imel ravnatelj šole? Menim, da gre za zapleten preplet. Vedno imam občutek, da vsak seznam sposobnosti ravnateljev nekaj izpušča – tiho predpostav- lja, da obstaja sklop sposobnosti, ki jih lahko »odkljukaš«, pa si kot po čarovniji ravnatelj. Dva človeka lahko uporabita čisto enake se- stavine, pa vendar lahko eden iz njih naredi čudovito torto, drugi pa odvratno packarijo. Po mojem odlični vodje premorejo sko- raj čarobno mešanico zavzetosti, razumevanja, sočutja, odločno- sti, modrosti, iznajdljivosti, duhovitosti in seveda poguma. V študiji Improving School Leadership (Pont, Nusche in Moorman 2008; Pont, Nusche in Hopkins 2008) je bilo poudarjeno, da so izzivi in pritiski, s katerimi se ravnatelji šol spopadajo v vseh državah oecd, neznanski. Zanimivo je, da vodenje šole radi primerjate z deskanjem na velikih valovih. Povleči je mogoče kar nekaj vzpored- nic, kajne? Vsekakor. Ko se ljudje znajdejo pred velikanskim valom (npr. sve- tovnimi spremembami, tehnologijo, migracijami, deindustrializa- cijo itd.), jih predvsem prevzame velikost vala in njegova sposob- nost, da pomete z vsemi na svoji poti. Sijajen deskar (ali ravnatelj) pa vidi v valu izredno priložnost in skuša uživati v deskanju na njem. Čeprav je lahko to pogosto zahtevno in zastrašujoče, je mar- sikdaj tudi navdušujoče. Namenjanje pozornosti póti in ne težavi je za vodje vedno uspešnejši pristop. Pri oecd trdijo tudi, da bi morali za razbremenitev šolskih rav- nateljev sprejeti širše pojmovanje vodenja, odgovornosti bi morale biti porazdeljene in usposabljanje za vodenje bi moralo zajeti tudi vodstvene time in srednji menedžment. Z drugimi besedami, šole bi morale sploščiti svojo organizacijsko hierarhijo. Kaj menite, kateri vzorec organiziranosti je za učenje učencev najspodbudnejši? 126 Intervju z Davidom Harrisom Mislim, da bi naredili napako, če bi rešitev iskali v strukturi ozi- roma pomanjkanju strukture. Menim, da bi strukturo šole morali videti kot okostje, na katerem zgradimo značaj šole – dve enaki okostji lahko dasta zelo različne rezultate. V splošnem se strinjam, da bi se morali izogibati pretirani hierarhičnosti šole in da bi vo- denje morali porazdeliti tako široko, kot je le mogoče. Toda kon- kretno metodo razpršitve pristojnosti je treba izbrati glede na dane okoliščine v šoli in na položaj na poti. Ista šola bo mogoče čez dve leti potrebovala zelo drugačno obliko vodenja, kot jo potrebuje zdaj. Nikar ne mislite, da so uspešni vodstveni stili in strukture končni. Biti bi morali spremenljivi in vedno bi morali izpolnjevati potrebe učencev in skupnosti v danem času. Ste ustanovitelj šole, ki združuje osnovno in srednje izobraževanje, učence od tretjega do osemnajstega leta v eni ustanovi. Za vas kot ravnatelja mora biti resen izziv, kako si zagotoviti natančno in po- drobno poznavanje kakovosti izobraževanja na vseh stopnjah in kako na vseh ravneh vzpostaviti podobno visoka merila in priča- kovanja. To, da je učenje v učilnici odlično, lahko začutite, tudi če ne po- znate podrobno vsega v zvezi s starostno stopnjo. Učitelju ne daješ podpore z zapovedovanjem, kako vse početi, temveč s spraševa- njem in izmenjavo znanja. Včasih je vrlina usmerjati učitelja tako, da rečeš: »Vi ste večji strokovnjak za to starostno obdobje kot jaz, ampak meni se je zdelo . . . Kaj pravite vi?« Pogosto je za razvoj uči- teljevega dela najbolje, če podržiš pred učiteljem ogledalo njegove prakse. Ob redkih priložnostih se pojavljajo zapletenejše zadeve in ob njih je za drugo mnenje še vedno mogoče povprašati »izve- denca«, toda to je bilo redko. Če se posvečate oblikovanju zavzetih in zadovoljnih učencev, je bolj ali manj enako, naj so stari tri leta ali osemnajst. Med obiskovanjem šol v Sloveniji mi je uspelo poka- zati, da je to prenosljivo med državami – ko lahko že ob poslušanju skozi vrata zaznam, da je ura sijajna! Katere korake ste ubirali, da se ustvarili vzdušje, naklonjeno spre- membam? Na kakšne ovire ste naleteli? Kako ste opravili s trenutki dvoma? Vodenje ni vodenje, če za ljudi, ki jim služite, ničesar dejansko ne spremenite. Vodenje se vrti okoli spreminjanja. Človeška bitja pa se rada upiramo spremembam. Zato je umetnost vodenja pogosto v tem, da ljudem pomagamo, da spremembe vsi ne zgolj razumejo, 127 Janja Zupančič temveč jih hočejo sprejeti. Vse je v motivaciji – v stopnjevanju ob- čutka pričakovanja – da v spremembi vidimo priložnost, ne grož- nje. Kaj je bilo ključno za vaš uspeh? Kdo vam je bil v strokovno oporo? Kaj je uspeh? Uživam v trenutku, nimam vrste ciljev. Če bi umrl nocoj, bi bil zadovoljen s svojim deležem. (In vi bi imeli moje po- slednje besede, torej bi mogoče bile nekaj vredne!) Ponosen sem na posameznike, ki sem jim pomagal – pogosto sem najponosnejši na uspehe, za katere požanjejo zasluge drugi, v srcu pa vem, da sem jih pomagal uresničiti. Moja žena in hčerki me vedno ohra- njajo na trdnih tleh in me spominjajo, da je življenje v tem, da ga živiš. Kakšen nasvet bi dali ravnatelju, ki razmišlja, da bi uvedel spre- membo, inovacijo? Postavil bi nekaj preprostih vprašanj: Vam intuicija pravi, da je ta sprememba potrebna? Mislite, da bo izboljšala učenje učencev? Če lahko na prejšnji vprašanji odgovorite z »da«, zakaj še odgovar- jate na moja vprašanja? Zavihajte rokave in jo izpeljite. Trenutno imate položaj poslovnega direktorja organizacije Inde- pendent Thinking, kar vam omogoča, da obiskujete mnogo šol po vsej Evropi. Lahko orišete, kaj opredeljuje šolo kot uspešno? Kaj je ključni dokaz, ob katerem si, ko ga opazite, rečete: »Ja, res delajo sijajno!« Zadovoljni in navdušeni učenci in zaposleni. To je enako vsepo- vsod po svetu. Uspeh začutiš že, ko stopaš proti vhodu šole. Uče- nje in znanje vam lijeta naproti skozi vhodna vrata. Sijajna šola se dotakne vašega srca. Učitelji igrajo pomembno vlogo pri ustvarjanju učinkovitosti šole. Velja prepričanje, da so njihove delovne razmere tesno povezane z razmerami za učenje učencev. Kam bi lahko glede na delovne raz- mere učiteljev umestili slovenske šole? Iz svojih skromnih izkušenj s slovenskimi šolami sem si ustvaril ugoden vtis. Vedno si zastavim vprašanje, ali bi si želel poučevati tu. In za obe šoli, na katerih sem bil, je moj odgovor »da«. Zdi se mi, da učenci spoštujejo učitelje in da je vzdušje pozitivno. Seveda 128 Intervju z Davidom Harrisom so učitelji, če si jih povprašal, rekli: »Preveč delovne obveznosti imam.« Ampak ta pesem je enaka v vsaki državi, ki jo obiščem. Za učitelje so največje prednosti tiste, ki jih pridobijo ob delu z zadovoljnimi in zvedavimi otroki – za Slovenijo se zdi, da jih ima v izobilju. Kaj pri ogledu šole opazite v zvezi z vodstvenim slogom? Kateri pri- zori, ki se jih spomnite, so vam najljubši? Vse je odraz vodstva. Vse organizacije so po naravi fraktalne (z majhnimi ponavljajočimi se enotami). Ti fraktali so opazni v vsa- kem delu šole. Gre za to, kako se reči izvajajo na »način . . . . . . . . . (vstavi ime šole)«. Gre za to, kako sprejemno osebje sprejme učence (in obiskovalce), kako se obravnavajo napake in kako so okrašene stene, gre za smeh na hodnikih. S svojih številnih obi- skov na šolah imam mnogo ljubih spominov, ampak v vseh je pogled na oči otrok, ki jih druži ponos na njihovo šolo. Vsak otrok si zasluži, da verjame, da obiskuje najboljšo šolo na svetu. Kaj bi predlagali slovenskim ravnateljem? Kako naj spodbujajo in razvijajo svoje šole? Ste opazili kakšne »skrite vire«? Bodite ponosni; imate čudovito državo in močne ljudi čistega srca. Ni se vam treba ravnati po drugih državah. Ne zapletajte se v igro zagledanosti v visoke rezultate na lestvicah pise, le droben vidik izobraževanja so. Odločite se, kaj je pomembno vaši državi, in sla- vite svoj uspeh pri tem. Ni vam treba plesati, kot žvižgajo drugi. V Sloveniji se na široko razpravlja o tem, da bi ravnatelji postali trajno zaposleni kot ravnatelji. Mnogi verjamejo, da lahko šolam to prinese več avtonomije in trdnosti, da se bodo laže posvečale učenju. Stališče zagovarjajo tudi s trditvijo, da zahteva razvijanje učinko- vitega in uspešnega ravnatelja kar nekaj javnih sredstev in drugih virov, kar se po končanem mandatu ne bi smelo izgubiti. Vi ste bili ravnatelj dvanajst let. Kakšno je vaše mnenje o tem, da je nekdo ravnatelj »za vse življenje«? Ravnatelj sem bil na dveh zelo različnih šolah, približno polovico časa na vsaki. Mislim, da je okoli 6–9 let ravnateljevanja na neki šoli pogosto zdravo obdobje – ampak skrb mi zbuja vse, kar je zelo predpisano. Menim, da je pogodba za nedoločen čas koristna. Ob nekaterih priložnostih je to, da se ravnatelj na šoli zadrži dolga leta, zanjo najbolje. Zelo težko razumem države, kjer se mora rav- natelj »posloviti« samo zato, ker mu je potekel odrejeni čas. Ta od- 129 Janja Zupančič ločitev ne bi smela nikoli biti stvar pravil, temveč vedno tega, kar je najboljše za otroke. Skupaj s profesorjem Johnom Westom Burnhamom ste napisali knjigo Komunikacija – ključ do uspeha (2016) v kateri poudarjate pomen strukturiranih pogovorov v šoli in širše kot koristne strate- gije za napredovanje šole iz operativne v razvojno. Knjiga prinaša gradivo, ki naj bi ravnatelju šole pomagalo porazdeliti vodenje in poveriti odgovornost. Katere teme naj bi ravnatelji šole delili s svo- jimi vodstvenimi timi, o njih razpravljali in jih skupaj razvijali? Naj ravnatelji ostajajo pri vodenju učenja ali pa bi jim predlagali, naj z zaposlenimi delijo tudi odločitve v zvezi z upravljanjem? Zakaj naj bi delili samo nekatere vidike vodenja? Vodenje je od- nos – odnos pa ne more biti zdrav, če pred drugimi skrivate ne- katere vidike življenja. Še prelahko začnejo po zbornici odmevati šušljanja o »nas in njih« ter se krepiti občutek, da je vodstveni tim nekako drugačen in ločen od učiteljev. Pri zahtevnem delu, kot je izobraževanje mladih, bodo vedno težave – bolj ko boste z za- poslenimi odkrito razpravljali o praktičnih vprašanjih, bolj ko se boste pogovarjali o dilemah in omejitvah, bolje bo. Zaposleni ho- čejo, da vodje vodijo, hkrati pa hočejo tudi razumeti, zakaj se ne- kaj počne. V praktičnih zadevah, kot je sprememba časa za šolsko kosilo, lahko zaposleni vidijo nekaj, »kar so jim naredili«, lahko pa je to nekaj, pri čemer v celoti sodelujejo in popolnoma razumejo logiko. V Komunikaciji trdite, da je uspešnost tima v neposredni povezavi s kakovostjo njegovih odnosov. Toda večino skupin sestavljajo so- delovalno naravnani posamezniki, med katerimi pa je pogosto kdo neprijeten, ki preostali skupini povzroča more. Ali v knjigi obstaja »recept«, ki lahko ravnateljem in šolskim timom pomaga pri delu s takim sodelavcem? Vaša izbira besede »neprijeten« je nenavadna. Mogoče mislite »te- žaven« – npr. ker se ne strinja zlahka s potjo, po kateri gredo vsi drugi. Ključno je, da ugotovimo, zakaj. Je za skupino dejansko prednost, da je v njej vsaj nekdo, ki izziva? Skupina enako misle- čih ljudi je marsikdaj manj produktivna kot skupina zelo različnih posameznikov. Poskusite najti način, da »težavnemu sodelavcu« podelite resnično odgovornost, mu daste prostor, da se izrazi, od- krijte, zakaj je tak, kot je. Vse, kar počnete, usmerite v dobro za učence – če sodelavcev ne žene to, ne bi smeli opravljati tega dela! 130 Intervju z Davidom Harrisom Individualizirano učenje, formativno spremljanje znanja, igrifika- cija, obrnjeno učenje itd. so le nekatere trenutne razvojne smernice v izobraževanju. Ravnatelje pogosto zamika, da bi šolo pehali od enega projekta do drugega, da bi se ravnala po trendu, ki je trenu- tno priljubljen. Dejansko se je včasih dokaj težko zadržati, da ne bi skočili na najglasnejši vlak, ki pelje mimo. Kakšno je vaše mnenje o razvojnih smernicah v izobraževanju in njihovem posnemanju? Kaj naj bi šolski tim upošteval, preden se odloči, katerim projektom se bo šola pridružila in katere smernice bo posnemala? Res opažam, da nekatere šole zaradi inoviranja »izgorevajo« – v šolah je pogosto zelo razburljivo – ampak mnogi zaposleni posta- nejo zmedeni glede tega, »kaj« počnejo in »zakaj«. Brez odgovora na »kaj« in »zakaj« je inoviranje nesmiselno. Dolgoročni strateški načrti so bistveni le, če jih ima šola res za svoje. Z drugimi bese- dami, kot tim se morate odločiti, kaj bo šola (skupaj z učenci) v naslednjih treh letih dosegla, in nato v okviru tega vse preverjati. Vsako novost premotrite in se vprašajte: Nam bo pomagala doseči naše cilje? Kaj lahko opustimo, da jo izkoristimo? Bo učencem in zaposlenim povzročila več stresa? Če je res tako dobra, zakaj je nismo imeli v triletnem načrtu? Kateri bodo po vašem mnenju največji izzivi, s katerimi se bodo šole in šolski vodje spopadali v prihodnosti? Izobraževanje je v osnovi moralna dejavnost in zato morajo biti naše šole moralen prostor. V svetu, ki se zdi vse bolj razdeljen in zagledan v številke in dobičke, se mora šola postaviti za izobrazbo »prave vrste«. Šolam se ni treba odzivati na agende politikov, am- pak morajo poskrbeti, da služijo lokalni skupnosti in predvsem mladim v tej skupnosti. Vzpostavljanje agende za to, kaj je dobra izobrazba, je nekaj, o čemer moramo vsi vzklikati glasneje – ne do- puščajte, da jo vzpostavljajo drugi – ponosni bodite na to, kar vsi počnemo tako dobro, slavite to. Slavite razliko, ki jo povzročamo v življenju otrok. Pridružite se vzkliku: »Izobrazba je pomembnejša od golega opravljanja izpitov!« Kakšno strategijo predlagate za spopadanje s prihodnjimi izzivi? Naj se izobraževalci držijo vaše najljubše izjave: »Razmišljajte dru- gače, razmišljate onkraj svojega dosega, in če se vam to, kar poč- nete, zdi narobe, tega ne počnite!« 131 Janja Zupančič »Nagonski občutek« je zdaj prepoznano nevrološko dejstvo. Če za nekaj »čutite«, da ni prav, najbrž to čutite zato, ker ni! Če storite nekaj, za kar čutite, da za vaše učence in zaposlene ni najboljše, najbrž ni! Na smrtni postelji se ne boste ozirali na svoje življenje in občudovali trenutkov, ko ste ravnali, kot vam je bilo rečeno. Sla- vili boste trenutke, ko ste ravnali pogumno. Če vam pogumna de- janja spodletijo, se nasmehnite in vedite, da ste ravnali iz pravega vzgiba in poskusili nekaj novega. Številnim sijajnim slovenskim ravnateljem, ki sem jih spoznal – pošiljam vam svoje globoko spoštovanje in vam želim zadovolj- stva, zavzetosti in neskončnih virov poguma! Literatura Harris, D. 2013. Brave Heads: How to Lead a School Without Selling Your Soul. Carmarthen: Independent Thinking Press. Pont, B., D. Nusche in D. Hopkins, ur. 2008. Improving School Leadership. 2. zv. Pariz: oecd. Pont, B., D. Nusche in H. Moorman, ur. 2008. Improving School Leadership. 1. zv. Pariz: oecd. West-Burnham, J., in D. Harris. 2016. Komunikacija – ključ do uspeha: sodobni pristopi k vodenju v izobraževalnih ustanovah. Ljubljana: Rokus Klett. 132