dr. Danijela Brečko IZOBRAŽEVANJE IN KADROVSKI MANAGEMENT Izobraževanje, razvoj kadrov in upravljanje znanja MONOGRAFIJA 1 SI F. FO O .S W W W Naslov: Izobraževanje in kadrovski management : Izobraževanje, razvoj kadrov in upravljanje znanja Izdajatelj in založnik: Sofos, Inštitut za upravljanje znanja in razvoj talentov, Cesta na Brdo 139, Ljubljana Avtorica: dr. Danijela Brečko Uredila: Danijela Brečko, Maj Dobnik Naslovnica; Maj Dobnik Prva izdaja: 2025 —————————— Kataložni zapis o publikaciji (CIP) pripravili v Narodni in univerzitetni knjižnici v Ljubljani COBISS.SI-ID 228373763 ISBN 978-961-94744-8-8 (PDF)) 2 Izobraževanje in kadrovski management Izobraževanje, razvoj kadrov in upravljanje znanja Monografija 3 dr. Danijela Brečko Recenzija ekonomista o monografiji Monografija "Izobraževanje in kadrovski management" je sestavljena iz š2rih delov in dveh prilog. V prvem delu, naslovljenem "Izobraževanje v sistemu upravljanja s človeškimi viri", obravnava osnovne pojme kadrovskega in izobraževalnega menedžmenta ter opisuje vlogo izobraževanja v sistemu kadrovskega menedžmenta v vseh njegovih pojavnih oblikah. V drugem delu, ki nosi naslov "Upravljanje izobraževanja zaposlenih", monografija predstavlja proces upravljanja izobraževanja po modelu ADDIE. Podrobneje je predstavljen proces analize izobraževalnih potreb, oblikovanja in razvoja ustreznih izobraževalnih programov, nato njihova implementacija in evalvacija ter letni načrt izobraževalnih ak2vnos2. Posebna pozornost je namenjena tudi učni pogodbi kot orodju za oblikovanje in pripravo individualnih izobraževalnih in razvojnih programov. V tem delu je podrobneje opisana tudi pravna ureditev izobraževanja na Hrvaškem. Tretji del knjige z naslovom "Upravljanje znanja" monografija podrobno analizira upravljanje znanja v organizaciji kot pomembno poslovno in razvojno funkcijo, usmerjeno v prihodnost. Ta del monografije poudarja odgovornost menedžerjev za človeške vire in potenciale pri oblikovanju učne krivulje organizacije ter akumulaciji organizacijskega znanja. 4 Četr2 del monografije, naslovljen "Učenje in prenos znanja na delovnem mestu", se ukvarja z aktualno temo večgeneracijskega pristopa k učenju na delovnem mestu, pri čemer analizira š2ri generacije delovno ak2vnih oseb (Z, X, Y in baby boom). Ta del vsebuje izvirno raziskavo, ki podrobno prikazuje obdelavo njenih rezultatov. Raziskane so bile generacijske razlike v mo2vaciji za učenje ter najpogosteje uporabljene metode učenja na delovnem mestu. Na podlagi raziskave in analizirane literature avtorica ugotavlja, da obstajajo pomembne razlike med generacijami glede družbenega okolja, v katerem so odraščale, kar pomembno vpliva na njihove vrednote, delovni slog, specifično vedenje in odnos do učenja ter dela. Delo se zaključi z dvema prilogama: prva nosi naslov "Vzorec izobraževalnega programa", druga pa "Vzorec izobraževalne pogodbe". Avtorica je k izbrani temi pristopila na sodoben način. Struktura dela je uravnotežena, izbrane podteme so kakovostno obrazložene in opisane, gradivo pa je učinkovito ilustrirano s številnimi slikami, tabelami in grafikoni. Uporabljena literatura je bila primerna in dobro izbrana. Posebno vrednost monografije vidim v podrobni predstavitvi raziskave večgeneracijskih vidikov učenja in obvladovanja znanja v praksi. Čeprav je vzorec vključeval le sedem manjših izobraževalnih organizacij, je bila odzivnost več kot 50-odstotna, kar je omogočilo kakovostne rezultate in zaključke. Vse skupaj gre za celovito, izvirno in dragoceno delo na eno najpomembnejših tem sodobnega časa – človeški kapital in njegovo učinkovito upravljanje. Red. prof. dr. Velimir Srića Professor emeritus, Ekonomska fakulteta Univerze v Zagrebu 5 Recenzija raziskovalke upravljanja s človeškimi viri o monografiji Monografija avtorice dr. Danijele Brečko predstavlja celovit pregled teorij in praks na področju izobraževanja in upravljanja s človeškimi viri v sodobnih organizacijah. Strukturirana je v š2ri dele, ki obravnavajo različne vidike učenja in razvoja kadrov, od izobraževanja odraslih, modelov in procesov upravljanja izobraževanja zaposlenih, upravljanja znanja do učenja in prenosa znanja na delovnem mestu med različnimi generacijami. Z boga2m izborom raziskav, primerov dobrih praks in kri2čnih analiz monografija ponuja poglobljen vpogled v sodobne pristope k izobraževanju odraslih, razvoju kadrov in upravljanju znanja ter hkra2 poudarja pomen vseživljenjskega učenja in prilagajanja izobraževalnih programov potrebam trga dela. Prvi del monografije predstavlja vlogo izobraževanja v sistemu upravljanja s človeškimi viri, kjer avtorica natančno analizira koncept učenja kot vseživljenjskega procesa ter poudarja pomen izobraževanja odraslih za njihov osebni in poklicni uspeh. Nadalje obravnava mo2vacijo za izobraževanje, različne 2pe mo2vacije in njihov vpliv na posameznikovo odločitev za nadaljnje izobraževanje. Ta del ponuja dragocen vpogled v psihološke procese, ki vplivajo na izobraževalne odločitve, in je ključen za razumevanje, kako spodbuja2 mo2vacijo 6 za učenje pri sebi in drugih. Razpravlja tudi o organizacijskih in procesnih vidikih upravljanja s človeškimi viri ter predstavlja modele upravljanja kadrov in njihovo povezavo z izobraževalnim sistemom v organizaciji. Drugi del je osredotočen na upravljanje izobraževanja zaposlenih, pri čemer je izpostavljen model ADDIE, ključni okvir za načrtovanje, izvajanje in ocenjevanje izobraževalnih programov. V tem kontekstu so analizirani koraki od analize izobraževalnih potreb do načrtovanja in oblikovanja programov, razvoja in izvajanja izobraževanja, s posebnim poudarkom na pravnih vidikih in obveznos2h delavcev ter delodajalcev. Z obravnavo vrednotenja učinkov izobraževanja in usposabljanja na posameznike in organizacijo monografija razkriva, kako izobraževanje presega tradicionalno vlogo in postaja ključen element pri spodbujanju inovacij, učinkovitos2 in dolgoročnega uspeha organizacij. Tretji del podrobneje obravnava upravljanje znanja, hitro zastaranje znanja, procese pridobivanja, shranjevanja in deljenja znanja ter pomen mreženja in skupnos2 v tem kontekstu. Predstavljeni so tudi prak2čni primeri upravljanja znanja, ki služijo kot ilustracija teore2čnih konceptov. V tem delu avtorica opozarja na pomen proak2vnega upravljanja znanja in učenja v organizacijah kot odziv na hitre spremembe v poslovnem okolju. S predstavitvijo prak2čnih primerov ponuja vpogled v strategije, ki organizacijam omogočajo, da postanejo bolj odgovorne, inova2vne in konkurenčne. Kroz celotno poglavje se prepleta sporočilo, da je za sodobno upravljanje s človeškimi viri ključno razume2 in ustrezno upravlja2 procese učenja in znanja. V zadnjem, četrtem delu, se avtorica posve2 medgeneracijskemu učenju in prenosu znanja med generacijami na delovnem mestu, s čimer širi perspek2vo učenja in prenosa znanja med različnimi generacijami. V sodobnem delovnem okolju se srečujemo s prepletanjem š2rih generacij zaposlenih, od katerih ima vsaka svoje specifične vrednote, mo2vacijske dejavnike in poglede na svet. Ta generacijska raznolikost ne prinaša le prednos2, temveč tudi izzive, kot so nesporazumi, konflik2 in pomanjkanje medsebojnega razumevanja, ki lahko pomembno vplivajo na delovno uspešnost in organizacijsko klimo. V tem kontekstu se četr2 del monografije poglobljeno ukvarja z vprašanjem medgeneracijskega učenja in prenosa znanja na delovnem mestu ter ponuja vpogled v strategije za premoščanje generacijskih razlik. Skozi prizmo prak2čnih primerov avtorica opisuje, kako lahko organizacije izkoris2jo medgeneracijsko raznolikost za izboljšanje procesov učenja in prenosa znanja, s čimer ne le spodbujajo osebni in poklicni razvoj zaposlenih, temveč tudi krepijo organizacijsko kulturo. Poseben poudarek je na pomenu vzpostavljanja kulture nenehnega učenja, ki podpira 7 medgeneracijsko sodelovanje in izmenjavo znanja, kar organizacijam omogoča, da ostanejo agilne in prilagodljive v hitro spreminjajočem se poslovnem okolju. Monografija prav tako obravnava različne s2le, oblike in metode medgeneracijskega učenja na delovnem mestu, od formalnega in neformalnega izobraževanja do spontanega pridobivanja znanja. Monografija "Izobraževanje in kadrovski management" dr. Danijele Brečko predstavlja premišljeno in celovito zaključeno celoto ter zagotavlja poglobljen vpogled v pomen stalnega izobraževanja, razvoja kadrov in upravljanja znanja v sodobnem poslovnem svetu. Zato je dragocen vir tako za študente, ki se izobražujejo na področju dela z ljudmi in usposabljanja, kot tudi za strokovnjake na področju upravljanja s človeškimi viri, vodstvene delavce in izobraževalce, ki želijo izboljša2 prakse upravljanja, vodenja in razvoja zaposlenih. Izr. prof. dr. Živa Veingerl Čič Doba Fakulteta Kazalo Recenzija ekonomista o monografiji .........................................................4 Recenzija raziskovalke upravljanja s človeškimi viri o monografiji .....................6 I. del: Izobraževanje v sistemu kadrovskega managementa .........................10 Uvod .............................................................................................11 Učenje kot vseživljenjski proces ............................................................12 Učenje in izobraževanje odraslih ...........................................................12 Sposobnosti in motivi odraslih za učenje ......................................................12 Motivi odraslih za izobraževanje ................................................................13 Didaktična načela izobraževanja odraslih .....................................................14 Organizacija in kadrovski procesi ...........................................................14 Človek je osnovno gibalo organizacije .........................................................15 Modeli kadrovskega managementa .............................................................15 Kadrovski procesi in izobraževanje .............................................................17 Proces izobraževanja in razvoja kadrov v sistemu kadrovskega managementa .....18 Izobraževalne oblike v organizaciji .............................................................18 Sodobni trendi v izobraževanju zaposlenih ....................................................20 8 Literatura 1. dela ..............................................................................22 II.del: Upravljanje izobraževanja zaposlenih ...........................................23 Uvod .............................................................................................24 Model ADDIE za upravljanje izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja ......25 Analiza izobraževalnih potreb ...................................................................25 Oblikovanje in načrtovanje programa (Design) ..............................................31 Priprava vaj in primerov z jasnimi navodili ....................................................37 Izvedba programa (Implementation) ...........................................................38 Evalvacija programa (Evaluation) ...............................................................42 Priprava izobraževalnega proračuna ........................................................47 Učna pogodba – sklenimo posel z vladarji znanja ........................................50 Upravljanje učne pogodbe .......................................................................50 Elementi učne pogodbe ...........................................................................50 Normativna ureditev izobraževanja v Sloveniji ..........................................52 Ureditev izobraževanja v ZDR – Zakonu o delovnih razmerjih ..............................52 Sklenitev pogodbe o izobraževanju .............................................................53 Literatura 2. dela ..............................................................................54 III. del: Upravljanje znanja .................................................................55 Uvod .............................................................................................56 Znanje je hitro pokvarljivo blago. ..........................................................56 Učna krivulja organizacije ...................................................................57 Kaj je znanje in kaj je upravljanje znanja ................................................57 Kako pametno upravljati znanje ............................................................58 Moč mrež in skupnosti pri upravljanju znanja ............................................61 Zajemanje znanja od ljudi, ki zapuščajo organizacijo ..................................62 Skladiščenje znanja in ustvarjanje imenikov znanj ....................................62 Literatura 3. dela ..............................................................................65 IV. del: Učenje in prenos znanja na delu vzdolž različnih generacij ..............66 Uvod .............................................................................................67 Opredelitev starosti in generacij v delovnem okolju ....................................68 Medgeneracijska struktura delovno-aktivnega prebivalstva v Sloveniji .............69 Družbeni okvir generacij .....................................................................70 Medgeneracijska raznolikost kot priložnost za prenos znanja na delovnem mestu .72 Stili, oblike in metode medgeneracijskega učenja na delovnem mestu ..............73 9 Metodologija ....................................................................................77 Rezultati ........................................................................................80 Diskusija .........................................................................................87 Zaključek .......................................................................................89 Literatura 4. dela: .............................................................................90 V. Zaključek ...................................................................................92 VI. del: Priloge ................................................................................94 Priloga 1: Vzorec programa usposabljanja ..............................................95 Priloga 2: Vzorec pogodbe o izobraževanju ............................................98 O avtorici .....................................................................................100 I. del: Izobraževanje v sistemu kadrovskega managementa ____________________________________________ Učenje kot vseživljenjski proces Učenje in izobraževanje odraslih 10 Organizacija in kadrovski procesi Proces izobraževanja in razvoja kadrov v sistemu kadrovskega managementa Uvod i n f o r m a c i j t e r p r o c e s o v. Z g o l j podatkovno znanje ni več dovolj, znanje je potrebno postaviti v sistem in šele, ko Z p o d a t k e m e d s e b o j p o v e ž e m o v nanje je nova svetovna valuta. Če je funkcionalne odnose, lahko govorimo o bilo v preteklosti pomembno predvsem pridobitvi novega znanja. znanju. Tako so danes glavne investicije v delovanje. Glede mo či znanja za delovanje č loveka pa Delors lo č i razli č ne nadgradnje znanja. Organizacije, ki vrste znanja, ki jih opredeli kot: investirajo v znanje, investirajo v naravni viri), danes govorimo predvsem o Z n a n je n a m p ra vza p ra v om og oč a materialno bogastvo (zemlja, oprema, prihodnost. Znanje se tako skriva v novih • učiti se, da bi vedeli čim več; tehnologijah, v dokumentaciji, v procesih dela, inovacijah in tudi v glavah ljudi. • učiti se, da bi lahko delali; Živimo v učeči se družbi, za katero je • učiti se, da bi složno živeli skupaj; značilno, da se (tudi posameznik v njej, nikoli ne neha u • naučiti se biti. č iti. Znanje ima velik pomen, ki ga lahko opazujemo iz treh Naš predmet nosi naslov Izobraževanje in zornih kotov: kadrovski management, zato se bomo v Vidik uporabnosti tem priročniku ukvarjali predvsem s ; Najdragocenej š e je tisto znanje, ki ga lahko uporabimo v pomenom izobraževanja pri razvoju praksi in nam torej koristi pri opravljanju kadrov, torej z »učiti se, da bi lahko dela ter zvi delali«. Ob tem se bomo vsekakor š uje na š o uspe š nost ter 11 u dotaknili tudi drugih vlog izobraževanja , č inkovitost. ki jih je definiral Delors, saj je vloge Socialni vidik; znanje se prenaša iz roda nemogoče dosledno ločiti med seboj, v rod, iz generacije v generacijo. jim pa ne bomo namenili enake Pomembno vpliva na povezovanje in pozornosti, čeprav bomo pri študiju sodelovanje ljudi. izhajali iz paradigme vseživljenjskega učenja. Razvojni vidik; Znanje igra poglavitno vlogo pri osebnem razvoju ljudi. Znanje Koncept vseživljenjskega učenja se je pravzaprav sredstvo za razvoj naših n a n a š a n a p o t r e b o p o s t a l n e m potencialov in sposobnosti. izobraževanju in izpopolnjevanju ter dopolnjevanju obstoječega znanja. Temelji na kulturi vseživljenjskega učenja, ki motivira posameznika, da se stalno in sistematično izobražuje ter usposablja vse svoje življenje. V Memorandumu o vseživljenjskem učenju, ki ga je pripravila Komisija evropske skupnosti, je vseživljenjsko učenje opredeljeno kot »vseobsegajoča in trajna učna aktivnost za izboljševanje znanja, spretnosti in veščin, ki jih Znanje torej lahko opredelimo kot posameznik potrebuje za aktivno razumevanje in obvladovanje posameznih državljanstvo, socialno povezanost ter • psihološka zrelost, s katero zaposljivost.« razumemo optimalno delovanje motorike in psihomotorike ter Učenje kot vseživljenjski proces zmožnost presojanja in nadziranja čustev; Učenje je vseživljenjski proces, ki je • socialna zrelost, ki se odraža v enako pomemben v vseh obdobjih odnosih z ljudmi in se izkazuje v človekovega življenja. Učimo se hoditi, čustvenem ravnotežju, občutku za govoriti, voziti kolo, igrati karte, ravnati r e a l n o s t , p r o ž n o s t i n z vrtalnim strojem, delati na računalniku, prilagodljivost… voditi podjetje… Pri definiranju pojma u • poklicna zrelost , s katero č enje si lahko veliko pomagamo s spoznanji raziskovalcev. Najbli označujemo zmožnost za pravilno ž je mi je definicija Borgerja in Seaborna, ki u izbiro poklica. č enje definirata kot »vsako bolj ali manj trajno Andragogika, kot veda o izobraževanju in spremembo vedenja, ki je rezultat učenju odraslih definira pojem odraslosti izkustva«. na temelju družbenih vlog, ki jih U obvladuje posameznik in pravi, da je č enje torej ni le pridobivanje znanja, spretnosti in navad, ampak pomeni odrasel vsak posameznik, katerega stalno spreminjanje posameznika. Tako prevladujoča družbena vloga ni več vloga tudi kon učenca, dijaka oz. študenta, ampak č ni cilj izobra ž evanja ni pridobitev znanja, ampak sprememba druge družbene vloge, kot so zaposleni, vedenja. oče, mati… U Na 12 š predmet bodo torej odrasli ljudje, č enje bi torej lahko opredelili kot vsako dejavnost, naj si bo namerna ali kot jih definira znanstvena disciplina nenamerna, s katero posameznik andragogika, zato si bomo v nadaljevanju spreminja samega sebe. pogledali še kateri dejavniki vse vplivajo na uspešno učenje in izobraževanje Pri našem predmetu se bomo ukvarjali odraslih. predvsem z izobraževanjem in učenjem odraslih, zato bom v nadaljevanju nekaj Sposobnosti in motivi odraslih za učenje ve č besed namenila u č enju in izobraževanju odraslih in njihovim Vsakokrat, ko sem pred izzivom, da temeljnim principom. izobražujem odrasle, se nehote spomnim U starega slovenskega pregovora; »Kar se č enje in izobra ž evanje odraslih Janezek nauči, to Janezek zna«, ki simbolizira, da vse, kar znamo, se Ko govorimo o u naučimo v zgodnjih otroških letih. Najbrž č enju in izobra ž evanju odraslih, se najprej sre tudi vi pomislite na to, še zlasti, ker se č amo s pojmom odraslosti, ki ni povsem jasen. Kdaj je veliko odraslih pritožuje, da se z leti vse č težje in tež je učijo in zapomnijo lovek odrasel? Ali takrat, ko dopolni 18 let? V izobra pomembne stvari. Ali je to res ali gre le ž evanju je pojem odraslosti povezan s pojmom zrelosti. Poznamo vsaj za zakoreninjen stereotip in kje 4 vrste zrelosti: pravzaprav gre iskati korenine za takšno mišljenje. Če boste kot izobraževalni • biološka zrelost s katero mislimo manager, ali kot trener oz. izobraževalec na zrelost človekovih organov; prišli pred odrasle učence s takšno miselno predstavo, boste veliko težje m e n t a l n e k o n d i c i j e , k a j p a k o b opravili svoje poslanstvo. predpostavki, da so njihove senzorične sposobnosti normalno delujoče. • e m o c i o n a l n o - m o t i v a c i j s k e Sodobne raziskave namreč kažejo, da lastnosti; emocionalna stabilnost, tak šno pojmovanje o sposobnostih izoblikovani motivi, konstantno vedenje, odraslih za učenje ne vzdrži. Človeške sprejemanje konfliktov kot del vsakdana, možgane sestavlja približno 1000 milijard prevzemanje odgovornosti, intenzivni celic, od tega je 100 milijard živčnih celic interesi, vztrajnost ... Vse te lastnosti pa - nevronov, ki so pomembni za učenje. pozitivno prispevajo k učenju. Odrasli so Vsak dan odmre veliko nevronov, vendar se po vseh raziskavah sodeč, bolj se z uporabo razvijajo nove povezave in pripravljeni »zares« učiti, pri učenju so nasprotno, ob slab šem delovanju bolj motivirani, vztrajnejši in dobro vedo m o žg a n s k e g a t k i v a l e t e h i t r e j e kaj želijo z učenjem doseči. Ne učijo se propadajo. Tako lahko prav z učenjem za ocene, temveč zaradi znanja in ohranjamo in celo povečamo gostoto osebnega razvoja samega. Temu pravimo povezav-sinaps med nevroni, ki so tudi notranja motivacija, ki je veliko ključnega pomena za ohranjanje duševne močnejša kakor zunanja, kajti, če zunanji in intelektualne čilosti. To pa pomeni, da motivatorji nenadoma izginejo, izgine z leti prav zaradi gostote povezav med tudi zagnanost za učenje. Prav tako se nevroni in izkušenj, sposobnosti za učenje veliko bolj zavedajo vrednosti časa in celo naraščajo. Sicer pa so za učenje drugih sredstev, ki jih vlagajo v učenje pomembne predvsem tri vrste lastnosti: oz. usposabljanje, zato so tudi bolj kritični do kakovosti izobraževalnih splo dogodkov, ki se jih udeležujejo. 13 š • senzorične lastnosti; stanje čutil, ni nivo telesne energije, telesna kondicija, hormonsko ravnovesje... Te Motivi odraslih za izobraževanje sposobnosti s staranjem upadajo in se Odrasli se za izobraževanje odločajo iz manifestirajo predvsem v daljšanju najrazlič nejš ih nagibov. Ž ene jih reakcijskega časa, upadanju fizične moči, radovednost, želja po navezovanju novih pojemanju spolne moči... in hkrati stikov, želja, da bi preizkusili novo vplivajo tudi na to, da posameznik znanje. Pri odločitvi za izobraževanje podcenjuje svoje sposobnosti za učenje. lahko botruje tudi več motivov skupaj. • Maslow celo pravi, da ima človek hkrati i n t e l e k t u a l n o - s p o z n a v n e potrebo po znanju in strah pred lastnosti; sposobnost u č enja, u č ni stil, neznanjem, ki izvira predvsem iz slabih hitrost in kakovost, mentalna kondicija, izku š enj. Navadno pa lahko odlo č itev mi š ljenje, spomin... S starostjo upada odraslih za izobra ž evanje razdelimo p r e d v s e m h i t r o s t , n e p a m o č vzdol ž treh glavnih motivov: intelektualnega delovanja. Zmanj š a se predvsem zmožnost znajti se v povsem • Nekateri odrasli so usmerjeni novih situacijah, ki niso v skladu s predvsem k cilju; ti si izberejo določen prejšnjimi izkušnjami ali so z njimi celo v cilj, ki ga skušajo z izobraževanjem nasprotju. Odrasli si ravno tako dobro doseči, na primer odpraviti težave v zapomnijo stvari kot mladi, lažje pa si družini, povečati ugled, pridobiti nov zapomnijo logične in smiselne vsebine. socialni status, zaslužiti več denarja... Tako kakovost učenja pri mnogih odraslih Prevladujejo torej zunanji motivi. celo narašča. Tisti, ki trdijo, da se težje učijo, se morda res, toda predvsem zaradi • Odrasli u čenci usmerjeni k slabo razvitih učnih navad in slabe dejavnosti se odločijo za izobraževanje predvsem zaradi dejavnosti same in ne v k l j u č e v a n j a u d e l e ž e n c e v toliko zaradi pridobitve novega znanja. To izobraževanje ni uspešno. so lahko odrasli, ki nimajo veliko socialnih stikov, so osamljeni in z izobra • N a č e l o p o s t o p n o s t i i n ž evanjem ž sistematičnosti uresničujemo s elijo navezati nove stike. spoštovanjem načel kot so od • Odrasli, ki so usmerjeni v učenje lažjega k težjemu, od znanega k pa se odločajo za izobraževanje predvsem neznanemu, od preprostega k zaradi osebnosten rasti, pridobitve zapletenemu… novega znanja. Takšni posamezniki navadno izkoristijo sleherni • N a č e l o t r a j n o s t i ; v s a k o č as za u izobraževanje vsebuje znanje in č enje. Pri njih prevladuje notranji motiv, spretnosti, ki naj bi jih udeleženci ž elja po odkrivanju neznanega. To so najbolj trajno osvojili. š i in za predavatelja tudi najzahtevnejši študentje. • Načelo prilagojenosti razvojni Didakti stopnji udeležencev pa pomeni, č na na č ela izobra ž evanja odraslih d a j e t r e b a i z o b r a ž e v a n j e prilagoditi predznanju izkušnjam i n s t a r o s t i u d e l e ž e n c e v Andragoška didaktika je znanstvena izobraževanja. disciplina, ki preu č uje zakonitosti izobra Opredelili smo že kar nekaj splošnih ž evalnega procesa odraslih. D i d a k t i k a t a k o p r e u pojmov in principov izobraževanja in č u j e i z v e d b o ciljev, nalog in metod dela, sredstev in bomo podrobneje opredelili še področje 14 kadrovskega managementa v organizaciji organizacije. Najbolj splo izobra izobraževalnega managementa, sedaj pa ž evanja z vidika izobra ž evalnih šna so naslednja na t e r i n v a n j u m e s t i l i f u n k c i j o č ela: i z o b r a ž e v a n j a , k i j e e n a • Na čelo nazornosti; vodenje najpomembnejših funkcij znotraj udeležencev do jasnih predstav kadrovske funkcije. oz. predstavitev vsebine na jasen in nedvoumen način. • Načelo primernost; izobraževanje Organizacija in kadrovski procesi mora biti prilagojeno posebnim značilnostim, sposobnostim in potrebam odraslih. Organizacija je zelo star izum. Je izraz človekovega prilagajanja naravi oz. bolje • N a č e l o z n a n s t v e n o s t i ; rečeno njegovi težnji, da si naravo i z o b r a ž e v a n j e z a d o l o č e n o prilagodi sebi. Organizacije so torej strokovno področje mora zajemati stare toliko kot človeška zgodovina. tehnološki in znanstveni razvoj stroke. Organizacije so ustvarjene zato, ker skupaj dosežemo več, kot bi človek lahko • Načelo vzgojnosti pomeni, da dosegel sam. Bistvo organizacije je i z o b r a ž e v a n j e p o s r e d u j e sodelovanje ljudi med seboj ter njihov udele ž encem tudi vrednote razvoj. Človek je namreč glavno gibalo p o s a m e z n e g a s t r o k o v n e g a vsake organizacij, povezovanje in razvoj področja. pa osrednja oblika njegovega smiselnega obstoja. • Na čelo zavestne aktivnosti p o m e n i , d a b r e z a k t i v n e g a Organizacijo sestavlja niz delovnih korist pri gospodarskih družbah pa so cilji operacij ter nalog in ciljev, ki jih vezani na potrebe družbe. Dobiček je realizirajo ljudje na različnih funkcijah v šele »stranski« proizvod. organizaciji. Funkcije se vežejo na skupine delovnih mest ter notranje Kadre lahko ločimo tudi na kadre v organizacijske enote, ki so povezane v pripravi ter kadre v funkciji. Kadri v okviru organizacije. pripravi so vsi delovni ljudje v procesu izobraževanja in usposabljanja za Za razvoj organizacije je bistveno opravljanje katerikoli funkcije v p o v e č e v a n j e i z o b r a ž e n o s t i i n organizaciji. Njihova primarna vloga je u s p o s o b l j e n o s t i n j e n i h k a d r o v izobraževanje. Kadri v funkciji pa so tisti (zaposlenih) v organizaciji, saj se s tem ljudje, ki opravljajo določeno funkcijo in spreminja tudi organizacija in razmerja v uresničujejo cilje organizacije. njej. Ne glede na zgornjo kvalifikacijo pa se vsi Človek je osnovno gibalo organizacije delovni ljudje razvijamo v dveh smereh, kot osebnosti in kot profesionalni razvijalci dolo č enih funkcij. V Osnovno gibalo vsake organizacije je harmonični družbi za dvig kakovosti človek. Le človek lahko ustvarja rezultate življenja, se moramo harmoni čno preko uresničevanja ciljev organizacije. razvijati v obeh smereh. Kapital sam po sebi tega ne more. Človeka v organizaciji se definira kot Kadrovski management je torej funkcija kader. Ta pojem bomo v nadaljevanju v organizaciji, ki v sodobni organizaciji, podrobneje razložili. poleg ostalega, skrbi za harmoničen Kot kadre v 15 r a z v o j k a d r o v, t o r e j z a n j i h o v o širšem pomenu te besede funkcionalno usposobljenost kot tudi za obravnavamo kot vse ljudi, ki v osebni razvoj kadrov. kakršnikoli obliki sodelujejo v organizirani obliki človeškega dela, torej ljudi, ki delajo v neki organizaciji, ne glede na vrsto zaposlitve. Modeli kadrovskega managementa Pri razvoju človeških zmožnosti, so se skozi zgodovino oblikovali različni modeli in pristopi k obravnavanju kadrovskega managementa, ki so imeli tudi določene posebnosti. V nadaljevanju na kratko o p i s u j e m š t i r i o s n o v n e m o d e l e kadrovskega managementa ter vlogo izobraževanja v njemu. Harvardski model HarvardskI model, ki so ga oblikovali na V ožjem pomenu besede pa kot kadre Harward Business School, obravnava t.i. obravnavamo vse delovne ljudi. mehki pristop k obravnavanju kadrovske funkcije. Za ta model je značilno, da v Osnova za nastanek organizacije je veliko večji meri vključuje ter povečuje angažiranje kadrov in kapitala za odgovornost vrhnjega managementa v doseganje ciljev organizacije. Pri delovanje kadrovske funkcije. organizacijah javnega sektorja je to javna Oblikovanje kadrovske politike pa se kaže Poslanstvo in strategija organizacije sta v izvajanju štirih osnovnih kadrovskih definirana že na samem začetku in funkcij: vpliv zaposlenih, pretok kadrov, predstavljata temelj vsakega nadaljnega sistem nagrajevanja in sistem dela. delovanja. Vpliv zaposlenih je odvisen od obsega delegiranja, odgovornosti, avtoritete in D r u g i p a r a m e t e r p r e d s t a v l j a mo organizacijsko kulturo, znotraj katere se č i s strani vrhnjega managementa. Pretok kadrov se nana oblikujejo načini komuniciranja med š a na pretok ljudi v, skozi in iz organizacije. Ta vidik obsega ljudmi; tretji parameter pa predstavlja tudi vse podsisteme kot so selekcija in kadrovski management, ki vključuje nalog i z b o r k a d r o v, z a p o s l o v a n j e , kadrovske funkcije, ki so: izbira ljudi, napredovanje… Sistem nagrajevanja skrb za uspešnost poslovanja iz uspešnosti z a j e m a f i n a n poslovanja odvisno nagrajevanje, č n o i n n e f i n a n č n o nagrajevanja (ugodnosti pri deli), ki ocenjevanje ter razvoj ljudi. skupaj predstavljajo celovit sistem Michinganski model je trd zato, ker nagrajevanja. t e m e l j i n a s t r a t e š k i k o n t r o l i , Sistem dela pa predstavlja na organizacijski strukturi in sistemih za č ine razvr upravljanje z ljudmi. šč anja in organiziranja kadrov, informacij in tehnologij na vseh ravneh Evropski model organizacije. zadovoljstvo zaposlenih kot kon čni z okoljem, ampak sta tudi del njega. rezultat izvajanja kadrovske funkcije. Model definira kreiranje kadrovske Uspe š nost organizacije je videna kot 16 Harwardski model posebej izpostavlja in kadrovski management ne le povezna Pri evropskem modelu pa sta organizacija Organizacije, ki uporabljajo ta model, kateri organizacija deluje, same aktivno vklju č ujejo zaposlene v procese organizacije, in strategije organizacije. strate š kega odlo č anja in jim omogo č ajo Za ta model je zna končni rezultat kadrovske funkcije. okolja, to je nacionalne kulture, panoge v politike na osnovi, različnih vplivov iz v i s o k o s t o p n j o s o d e l o v a n j a i n zdru čilno, da uspešno žuje tri elemente, nacionalno participacije na vseh nivojih. vlado, sindikate in zaposlene. Micihiganski model Kadrovska funkcija se osredotoča na Michiganski model predstavlja trdo naslednje naloge: preme ščanje, razli i z o b ra ž e v a n j e , p l a č i l n i s i s t e m , č ico Harwardskega modela, kjer zaposleni predstavljajo predvsem orodje medsebojni odnosi, fleksibilnost. za dosego strateških ciljev organizacije. Za evropski model je značilen socialni Njihov edini prispevek se odra ž a v model zaposlovanja, kjer imajo mo č no ekonomski uspe š nosti organizacije. vlogo sindikati. Model dopu šč a vpliv Pr i t e m m o d e l u b o l e p o v e nacionalne kulture na oblikovanje č a n a produktivnost povzro kadrovske politike in veliko bolj kot drugi č ila zanimanje managementa za kadrovsko funkcijo. poudarja socialni aspekt zaposlovanja in s Model temelji na predpostavki, da je cilj tem daje tudi veliko večji pomen razvoju organizacije uresni kadrov, torej tudi izobraževanju in č iti njeno poslanstvo, tako je definiran model strate usposabljanju. š kega managementa kot povezava med tremi parametri: poslanstvom in strategijo kadrovskih vlog Ulrichov model kadrovske funkcije in organizacije, organizacijsko kulturo ter kadrovskim managementom. Iz različnih smeri in šol kadrovskega Kadrovski procesi in izobraževanje managementa je v zadnjem č asu prevladal Ulrichov model kadrovskega managementa (Davdi Ulrich izhaja iz Kadrovski management opravlja več med Michiganske seboj povezanih procesov in sicer: š ole), ki izpostavlja naslednje vloge kadrovskih managerjev in 1. Proces planiranja kadrov, ki kadrovskih strokovnjakov: obsega podprocese: na č rtovanje - zaposlovanja, oblikovanje del in strate š ki partner managementu (svetovalska vloga) nalog, ter oblikovanje kariernih poti. - upravitelj sprememb 2. Proces zaposlovanja kadrov, ki - zastopnik zaposlenih obsega izbor kadrov, zaposlovanje in vodenje evidenc zaposlenih. - funkcionalni strokovnjak 3. Razvoj zaposlenih, ki vključuje Kot vidimo Ulrich skozi vloge kadrovskih p o d p r o c e s e o c e n j e v a n j e strokovnjakov definira tudi naloge uspešnosti, izobraževanje in razvoj kadrovske funkcije. Ulrichov model voditeljstva Proces uvajanje novo postavlja kadrovsko funkcijo na mesto zaposlenih v organizacijo, strate ške funkcije organizacije in poudarja pomen kadrovskih managerjev. 4. Plač e in nagrade, ki obsega o b l i k o v a n j e o s n o v n i h p l a č , Prav tako skozi vse vloge, zlasti pa skozi oblikovanje sistemov plač ter v l o g o » u p r a v l j a l e c s p r e m e m b « oblikovanje sistemov nagrajevanja izpostavlja pomen izobraževanja in in motiviranja. 17 o r g a n i z a c i j s k e g a u č e n j a k o t najpomembnejše entitete v razvoju 5. Odnosi z zaposlenimi, ki obsegajo kadrovskega managementa. interno komuniciranje, sodelovanje pri odločanju, informiranje ter odnose s sindikati. Slika: Ulrichov model: Vloge kadrovske funkcije Izobraževanje in usposabljanje kadrov V vsaki organizaciji obstaja vsakodnevna torej sodi v proces razvoja kadrov in je potreba po dodatnem usposabljanju kot tako najpomembnejša razvojna kadrov ali celo njihovem prešolanju funkcija in razvojno orodje kadrovskega zaradi zahtev tržišča, sprememb v okolju, managementa. lansiranju novega proizvoda, ukinitvi neke funkcije oz. vrste dela… Prav tako se tudi znanje zelo hitro spreminja, nastaja Proces izobra novo, ki ga je potrebno osvojiti že zgolj ž evanja in razvoja zato, da bi organizacije preživele. kadrov v sistemu kadrovskega managementa Izobraževanje je torej najboljša in najpomembnejša intervencija pri razvoju l j u d i i n v l o g a i z o b r a ž e v a l n e g a Razvoj organizacije je najbolj odvisen od managementa toliko bolj pomembna. sposobnosti članov organizacije, da izpolnjujejo cilje in ustvarjajo rezultate dela. Pri uresničevanju ciljev organizacije potrebujejo tudi nova znanja in v Izobraževalne oblike v organizaciji današnji družbi morajo tudi sama nenehno razvijati nove sposobnosti in V splošnem vse vrste pridobivanja znanja ustvarjati nova znanja. Tako mnoga v organizaciji delimo na interna in podjetja pridobivanju znanja in ve šč in eksterna izobra ž evanja, izpopolnjevanja namenjajo najve č jo pozornost in in usposabljanja . Interna pridobivanja razvijajo posebne izobra ž evalne sisteme znanj izvajamo znotraj organizacije, znotraj organizacije. eksterna pa izven organizacije. 18 Tako pri internem kot pri eksternem pridobivanju znanja ločimo naslednje oblike: -s a m o s t o j n o i z o b r a ž e v a n j e (samoizobraževanje), izpopolnjevanje in usposabljanje zaposlenih. - timsko izobraževanje, izpopolnjevanje in usposabljanje, ki se torej izvaja v timih, ki sledijo enakim ciljem. Proces izobraževanja v organizaciji lahko definiramo kot mre -s k u p i n s k o i z p o p o l n j e v a n j e i n ž o dogodkov in aktivnosti v organizaciji za razvoj usposabljanje zaposlenih (skupina ljudi, individualnih sposobnosti ljudi. Le ki nima enakih ciljev) usposobljeni ljudje lahko re šujejo - kombinirane oblike izobraževanja, o b s t o j e č e i n p r i h o d n j e i z z i v e v izpopolnjevanja in usposabljanje. o r g a n i z a c i j i i n j i o m o g o č a j o prilagodljivost ter konkurenčnost v N a j p o g o s t e j e v t e r m i n o l o g i j i širšem okolju. Širok, fleksibilen ter i z o b r a ž e v a l n e g a m a n a g e m e n t a učinkovit izobraževalni proces v veliko uporabljamo tri pojme; izobraževanje, ve č ji meri določ a tempo razvoja izpopolnjevanje in usposabljanje o r g a n i z a c i j e k o t p a t e h n o l o š k e p o s a m e z n i k a . Ve l i k o k r a t t u d i spremembe. zamenjujmo njihov pomen, zato jih v nadaljevanju pojasnjujem posebej. Pojem o S e m i n a r j i ; e n o d n e v n a a l i Opis večdnevna srečanja, kjer gre za Izobraževanje …je sistematičen in informacij z ali brez zaključne … enosmerno podajanje znanja in načrten proces razprave. razvijanja in pridobivanja splošnih o Posveti; enodnevna ali večdnevna ali strokovnih znanj, sre č anja z ž ivahno razpravo o sposobnosti, ve šč in predstavljeni tematiki. navad in /ali na č rten proces razvijanja drugih kompetenc o P r o b l e m s k e k o n f e r e n c e ; posameznika. e n o d n e v n a a l i v e č d n e v n a srečanja, kjer se obeleži en problem iz vseh zornih kotov; Izpopolnjevan sestanek o kaki pomembnejši …je usmerjen, je… stvari, navadno z udele žbo sistemati č en in načrten proces funkcionarjev, strokovnjakov. dopolnjevanja, spreminjanja, poglabljanja, širjenja in sistematiziranja predhodno že pridobljenega splošnega strokovnega ali znanstvenega znanja, sposobnosti, kompetenc znanja 19 veščin in drugih Usposabljanje …je proces razvijanja o Simpoziji; zborovanje, sestanek, … in pridobivanja n a k a t e r e m s t r o k o v n j a k i specifičnih znanj in razpravljajo, se posvetujejo o spretnosti, ve drugih kompetenc, ki določeni temi. ščin in potrebuje za o I z o b r a ž e v a l n e d e l a v n i c e , jih zaposleni u e n o d n e v n a a l i v e č d n e v n a č inkovito in uspe š no opravljanje del in interaktivna srečanja z namenom, nalog v okviru delovnega mesta in v o da udeleženci ustvarijo določen okviru svoje učni izdelek. Poudarek je na delu dejavnosti. udeležencev o Kolegiji; krajši problemski V nadaljnji razčlenitvi je izvajanje tako sestanki z namenom iskanja idej i n t e r n i h k o t e k s t e r n i h o b l i k ali rešitev. izobraž evanja, izpopolnjevanja in usposabljanja lahko organizirano na o P r e d a v a n j a ; i n f o r m a t i v n a razli predstavitev določ ene stvari, č ne na č ine. Najpogostej š i na č in in oblik organiziranja so: novosti… o o Izobraževalni sestanki, sestanek Te č aji; ve č zaporednih sre č anj, navadno z nekaj dnevnimi z namenom izmenjave znanj in premori za refleksijo nau izkušenj med udeleženci. č enega) o Delovni sestanki, sestanek z N a p o d r o č j u i z o b r a ž e v a l n e g a namenom izdelave določenega managementa se organizacije vse manj produkta odločajo za klasično izobraževanje in vse bolj za sodobne oblike izobraževanja kot o Konzultacije; strokovni pogovor so e-izobraževanje, simulacijsko učenje, o kakšni stvari, svetovanje v zvezi usposabljanje na delovnem mestu, z določenim problemom rotacijsko izobraževanje, ekstremno usposabljanje, »benchlearning« in drugo… Izobraževanje in usposabljanje je postalo tudi vse bolj načrtno in sistematično, ciljno usmerjeno ter povezano s strateškimi potrebami organizacije, zlasti pa povsem praktično. Organizacije dajejo poudarek na sistematizaciji znanj ter interdisciplinarnosti. Pridobivanje znanja je pogosto povezano tudi s sistemom nagrajevanja, tako mnoge organizacije o C o a c h i n g ; p o s e b n a o b l i k a uvajajo tudi sisteme učnih pogodb, svetovanja s postavljanjem individualnih izobraževalnih računov v p r a š a n j , k i p r i p e l j e m o zaposlenih, varčevalnih shem za namene posameznika ali skupine do izobraževanja in podobno. samouvida. V s k l a d u s p o v e č a n i m p o m e n o m o Mentorstvo; - proces v katerem izobraževanja, organizacije vse pogosteje 20 izku š eni posameznik pomaga pri uporabljajo tudi pristop »up or out«, kar strokovnem in osebnem razvoju pomni, nenehno izobraž evanje in manj izkušeni osebi. Mentor vodi nadgrajevanje znanja zaposlenega ali pa mentoriranca s pomočjo nasvetov, odhod iz organizacije. sugestij ter razlag. Mentor je zaupanja vredna oseba, ki v V okviru sodobnih trendov na področju procesu mentorstva prena izobraževanja je značilna tudi povečana š a svoje znanje in izku vloga samoizobraževanja, samorazvoja in š nje mentorirancu. V procesu mentorstva mentor sledi povečanega zavdanja za osebno rast. mentorstva, celoten proces ter s t e m p a p o s t a j a t u d i v l o g a izobra ž evalnega managerja vedno ve č ja kriteriji za evalvacijo mentorskega in pomembnej š a za razvoj organizacije. programa. Mentorji morajo biti za katerem so jasno definirani cilji Znanje tako pridobiva vedno večjo vlogo, m e n t o r s k e m u p r o g r a m u , v s v o j e d e l o t u d i p r i m e r n o Med sodobnimi oblikami izobraževanj pa usposobljeni. gre posebej pojasniti še rotacijsko Ve u s p o s a b l j a n j e , s i m u l a c i j s k o č ina na š tetih oblik lahko potekajo tudi izobra ž evanje, e-izobra ž evanje oz. v obliki e-u č enja, bodisi preko platform izobra ž evanje na daljavo in ekstremno za e-u č enje, bodisi preko videokonferenc usposabljanje. ali skypa oz drugih platform, ki omogočajo e-učenje. Oblika Opis S o d o b n i t r e n d i v i z o b ra že v a n j u zaposlenih Rotacijsko …temelji na »Benchlearning« je koncept usposabljanje… sistema2čnem ro2ranju … medorganizacijskega zaposlenih med učenja, ki poteka med posameznimi 2mi in dvema ali več delovnimi mes2 ter organizacijami iste ali načrtnem učenju zelo podobne panoge. različnih veščin in Pri tej obliki učenja gre kompetenc. za sistema2čno pridobivanje, razvoj in izmenjavo znanj, Oblika Opis izkušenj ter kompetenc zaposlenih iz različnih Simulacijsko …je aplika2vno organizacij. izobraževanje… naravnano in temelji na »Benchlearning » je pridobivanju znanja na nadgradnja osnovi simulacij realnih izobraževanja situacij pri opravljanju zaposlenih v okviru dela in nalog. medpodjetniških izobraževalnih centrov, kompetenčnih centrov oz. grozdov. V višje E-izobraževanje razvite oblike …pridobiva izjemne »benchlearninga« se ali izobraževanje razsežnos2 zaradi vedno vključujejo tudi na daljavo… večjih možnos2 raziskovalne in informacijske in izobraževalne 21 telekomunikacijske tehnologije. Pridobivanje znanja poteka »on-line« z uporabo različnih spletnih pla_orm ter virtualnih učilnic in virtualnih učiteljev in coachev. Ekstremno …se izvaja v naravi v usposabljanje… ekstremih pogojih, v katerih se zaposleni učijo 2mskega dela, načrtovanja organiziranja, vodenja in nadzorovanja ter podobno. Pri nas je ta vrsta usposabljanja bolj znana pod izrazom »2mbilding«. Literatura 1. dela ———————————— 1. Brecko, D. "Najnevarnejša iluzija je, da je 8. Florjančič J. Bernik M., Novak V.Kadrovski izobraževanje kdajkoli končano" : intervju z management, Moderna organizacija Kranj, mag. Danielo Brečko. AS. Andragoška. 2004 (Poglavje A6: Razvoj kadrovkse spoznanja., 2003, letn. 9, št. 4, str. 62-64. funkcije str. 35-73 in poglavje C6 Proces [COBISS.SI-ID 24131938] permanentnega izobraževanja in razvoja) 2. Brecko, D: Načrtovanje kariere kot dialog 9. Kompetence v kadrovski praksi, (ur. Marija med organizacijo in posameznikom, Sonja Pezdirc), GV Izobraževanje 2005, Ljubljana, Planet GV, 2006. Ljubljana 3. Brecko, D. Razvoj kariere v učeči se 10. Možina S. (et al): Management kadrovskih organizaciji. AS – Andragoska spoznanja virov, Fakulteta za družbene vede, 1998, 2007, l. 13, št. 1, str. 58-72. [COBISS.SI-ID poglavje 6: Učenje, izobraževanje, 36894306] usposabljanje v organizaciji; poglavje 2: 4. Burgoyne, J. Developing yourself, your Načrtovanje kadrov in njihovega razvoja career and your Organisa2on, Lemos Crane 11.Mihalič, R. Management človeškega 1999. kapitala; Mihalič in Partner, 2006 (I. del: 5. Cascio, W. F., 1995. Managing Human Človeški kapital kot temeljni vir uspeha str Resources. New York: McGraw-Hill. 17 – 143) 6. Fron M., Ort M.: Why 360s don’t work and 12.Phillips, J.J. Inves2ng in Your Company's how they can Coaching for Leadership, Human Capital, , AMA, 2005 Third Edi2on. Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc. 7. J e v š č e k , M . i n G o re n c Zo ra n , A . : Kompetenca ali kompetentnost; v reviji 22 HRM, št 64, l. 13, str. 58 – 60 II.del: Upravljanje izobraževanja zaposlenih _________________________________________________ Upravljanje izobraževanja v organizaciji 23 Model »ADDIE« za upravljanje izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja Normativna ureditev izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja Uvod Upravljanje izobraževanja zaposlenih je zato ena glavnih nalog izobraževalnega menedžerja, ki si pri svojem delu prizadeva za naslednje I z o b r a ž e v a l n i m e n e d ž m e n t j e e n a ključne cilje: najpomembnejših funkcij širšega kadrovskega • R a z v o j s i s t e m a i zo b ra že v a n j a , menedžmenta, ki podpira razvoj kadrov. V usposabljanja in izpopolnjevanja za drugem delu bomo osvetlili naloge in funkcije prihodnost. izobraževalnega menedžmenta v organizaciji. • Poudarjanje interdisciplinarnos2 Uvodoma bom predstavil vse naloge znanja. izobraževalnega menedžerja in podrobneje • U s p o s a b l j a n j e z a u p r a v l j a n j e opisal model ADDIE, ki ga večina organizacij sprememb. uporablja za upravljanje izobraževanja. • Odpravljanje "cone udobja" oziroma S l e d i p o s e b n o p o g l a v j e o p r i p r a v i samozadovoljstva s pridobljenim izobraževalnega proračuna, ki je ena znanjem. najpomembnejših vlog izobraževalnega • Sistema2čno in načrtno spodbujanje menedžerja in časovno sovpada s samim t e r r a z v o j v s e ž i v l j e n j s k e g a procesom načrtovanja izobraževanja, oziroma izobraževanja. s prvo fazo modela ADDIE. • Usposabljanje za vseživljenjsko učenje. • Usposabljanje za samostojno učenje. V tem delu bo predstavljen tudi poseben • U p o r a b a p r i m e r j a l n e a n a l i z e pripomoček za upravljanje izobraževanja – ( b e n c h m a r k i n g ) n a p o d r o č j u učna pogodba, v okviru katere se vse izobraževalnega menedžmenta. pogosteje uporablja orodje individualni • 24 Usklajevanje izobraževalnih potreb izobraževalni in razvojni načrt. Poglavje bomo o r g a n i z a c i j e s p o t r e b a m i zaključili s pregledom norma2vne regula2ve posameznikov. izobraževanja, ki na različne načine vpliva na • Merjenje učinkovitos2 izobraževanja. njegovo upravljanje. Upravljanje izobraževanja v organizaciji Izobraževalni menedžer se mora zaveda2, da Izobraževalni menedžment izvaja funkcije njegov končni cilj ni zgolj povečanje stopnje načrtovanja, organiziranja, vodenja in nadzora izobraženos2 in usposobljenos2 zaposlenih, procesa izobraževanja, usposabljanja in temveč predvsem izboljšanje njihove izpopolnjevanja zaposlenih. učinkovitos2. To se mora odrazi2 tudi v končnih rezulta2h organizacije, kot so večje zadovoljstvo strank in – v gospodarskih družbah – višji dobiček. Model ADDIE za upravljanje izobraževanja, izpopolnjevanja in p o t e m , k o j e i z o b r a ž e v a n j e ž e usposabljanja zaključeno. C i k e l s e z a č n e z s i s t e m a t i č n i m ADDIE, ki predstavlja proces analize raziskovanjem izobraževalnih potreb, ki izobra ževalnih potreb, oblikovanja predstavlja prvo in najpomembnejšo fazo programa na osnovi identificiranih v u p r a v l j a n j u i z o b r a ž e v a n j a , izobraževalnih potreb, razvoja programa, usposabljanja in izpopolnjevanja. implementacije programa ter končne evalvacije programa. Najprej se je torej treba prepričati, da obstaja razlog za izvajanje usposabljanja. Akronim ADDIE predstavlja začetnice Analiza izobraževalnih potreb nam pove angleških besed za posamezne procese ali je »problem« mož no re š iti z upravljanja izobraževanja. (A-Analyse, izobraževanjem, ali morda s kakšno drugo D-Design, D-Develop, I-Implementation, aktivnostjo. Cilj tega koraka je ugotoviti E-Evaluation). vrzel med zahtevami delovnega mesta oz. d e l o v n e v l o g e i n d e j a n s k o Prva in najpomembnejša faza modela usposobljenostjo oz. spretnost jo ADDIE je analiza izobraževalnih potreb, ki posameznika. ji bomo namenili tudi največ pozornosti. Viri ugotavljanja izobraževalnih potreb Analiza izobraževalnih potreb V organizacijah in gospodarskih družbah s e p o t r e b e p o i z o b r a ž e v a n j u , Izobraževalni cikel se začne že veliko usposabljanju in izpopolnjevanju 25 p r e d e n s e i z o b r a ž e v a n j e i n / a l i identificirajo iz ve č virov ( v usposabljanje začne in se nadaljuje še n a d a l j e v a n j u u p o r a b l j a m p o j e m organizacije, ki zajema tako organizacije Slika: Model Addie za upravljanje izobraževanja javnega sektorja kot tudi gospodarske D o b r o d o š e l v i r i d e n t i f i c i r a n j a družbe ter institucije, javne zavode…). Ti izobraževalnih potreb je tudi samoocena viri so: kompetenc. 1.Kratko-, srednje- in dolgoročni načrti Kompetenca predstavlja nabor znanja, organizacije spretnosti, prepričanj in vrednot, ki so p o t r e b n i z a u s p e šn o o p r a v l j a n j e N o v e p o t r e b e i z o b r a ž e v a n j a i n določenega delovnega mesta. Zapisani so usposabljanja so v večini organizacij v o b l i k i v e d e n j a ( n p r. g o v o r n a opredeljene v skladu z letnim strateškim komunikacija – Oseba jasno sporoča, načrtom. Načrt usposabljanja se navadno uporablja preproste besede, tvori krajše izdela konec leta za prihodnje leto. stavke, govori primerno glasno ...). Vsaka Načrt je fleksibilen, upoštevajoč tudi je kompetenca opredeljena zahtevano spremembe načrta in strategije, ki se raven, na kateri bi moral biti posameznik lahko zgodijo večkrat med letom. (npr. izpolnjevati opravljajo zahtev, na primer Uvedba novih storitev ali programov, 1-5 (1 - nizka - 5 zelo visoka). tehnološke in organizacijske spremembe). Kompetence, ki so potrebne in določene 2. Letni plan zaposlenih za opravljanje posameznega delovnega Pomemben vir potreb po izobra mesto je treba preveriti z dejanskimi ž evanju, kompetencami posameznika, ki zaseda ta izpopolnjevanju in usposabljanju je letni polo ž aj. Razmerje med dejansko oceno in plan zaposlenih, ki mora upo š tevati zahtevanimi ravni usposobljenosti, š tevilo bodo č ih zaposlenih in novo predstavlja potrebe po usposabljanju. zaposlenih ter njihovim potrebam po Kompetence zaposlenih vsako leto uvajanju v delo. Letni na č rt za ocenijo vodje skupaj z zaposlenim v 26 zaposlene se izdela enkrat letno v letnem vrednotenju podporo organizacijskemu na č rtu in strategiji. Ta načrt je v večini organizacij Končna ocena kompetenc mora biti narejen do 30. novembra vsako leto za rezultat medsebojnega dogovora med naslednje koledarsko leto. zaposlenim ter vodjo. zahteve po usposobljenosti Preberi več na ( 2. Sistematizacija delovnih mest in https://en.wikipedia.org/ Za vsakega zaposlenega mora biti wiki/Competence) izdelana individualno primerjalna analiza med znanjem in veščinami, pridobljenimi v izobraževalnem sistemu (izobraževanje, nacionalna poklicna kvalifikacija, funkcionalna znanja) z dejanskimi 4. 360-stopinjska povratne informacije zahtevami delovnih mest. Primerjalna a n a l i z a j e n a r e j e n a z a v s a k e g a 360 stopinjska povratna informacija kot zaposlenega samo enkrat. Za vse v i r p o t r e b p o u s p o s a b l j a n j u j e obstoječe zaposlene se ta analiza v identifikacijsko in razvojno orodje za nadaljevanju izvaja v okviru letnih pomoč zaposlenim pri prepoznavanju razgovorov. prednosti in slabosti. 360-stopinjska povratna informacija je sistem ali proces, 3.Samoocena usposobljenosti in potreb po v katerem zaposleni prejemajo zaupne, in usposabljanju – samoocena kompetenc anonimne povratne informacije od ljudi, ki delajo z njimi. To običajno vključuje o c e n j e v a n c a , n j e g o v e g a v o d j o , sodelavce ter podrejene . Vsak tip delovnih mest ter vse zahteve, ki ocenjevalca predstavlja 90 stopinj (4x90 izhajajo iz različnih oblik reorganizacij in = 360). Tipi ocenjevalcev so lahko tudi posodobitev tehnoloških procesov. d r u g i ; n p r k u p c i , p a r t n e r j i , dobavitelji ..., Uvajanje novih tehnologij, opreme ali č e so povezani z delom ocenjevanca. Navadno v tem procesu novih delovnih procesov na področjih, ki sodeluje od 7 do 12 ljudi. Vsi izpolnijo podpirajo ključne poslovne procese, je anonimni spletni vpra pomemben vir za prepoznavanje potreb š alnik z vpra š anji, ki zajemajo po izobraževanju in usposabljanju. š irok spekter kompetenc delovnega mesta. Vprašalnik vključuje vprašanja, ki se merijo na merski lestvici poro Imetniki ključnih poslovnih procesov sugestije. Tudi ocenjevanec se sam oceni procesu dela, kot tudi nove potrebe po po enakem vpra š alniku. Rezultati tega usposabljanju za zaposlene na rednih vpra š alnika ocenjevancu dajo jasno in mese kot tudi prosta vprašanja za pisne tehnologijah, ki so bile ustvarjene v čajo o novih spoznanjih in ali čnih sestankih. o b j e k t i v n o s l i k o s t a n j a n j e g o v i h kompetenc, pri tem lahko sledi tudi 6. Pravne obveznosti (poznavanje novih razliki med skupno oceno drugih ter zakonov, doseganje standardov…) lastno samooceno. Pomemben vir za ugotavljanje potreb po 360 stopinjska povratna informacija je usposabljanju, predstavljajo tudi vsi zelo učinkovito sredstvo za oblikovanje zakoni in njihove posodobitve, ki urejajo ciljev treninga in kot tako tudi zelo področje s katerim se organizacija močno razvojno orodje. Proces 360 ukvarja in vsi zakoni, ki se dotikajo stopinjske povratne informacije daje zaščite zaposlenih, njihove varnosti in ljudem možnost, da predložijo anonimno 27 zdravja. sliko sodelavca, prejemnik, torej ocenjevanec pa pridobi vpogled v to, 7. Potrebe, ugotovljene v različnih kako ga drugi dojemajo in ima segmentih del, ali v sistemu organizacije priložnost, da prilagodi svoje vedenje in razvije manjkajo Kadrovski oddelek nenehno spremlja č e spretnosti. različne segmente dela v organizaciji; N p r. A n a l i z a u s p eš n o s t i , a n a l i z a ( kazalnikov stroškov in kakovosti storitev, Preberi več na wiki/360-degree_feedback analiza delovnih procesov ter načrtovanje http://en.wikipedia.org/ ) in izvajanje novih storitev ... Kadrovski oddelek je tako odgovoren za pripravo predloga novih potreb po izobraževanju in usposabljanju. organizaciji 8. Ankete o zadovoljstvu zaposlenih ali v 5 . R a z v o j z n a n j a i n t e h n o l o g i j v z v e z i s s t o r i t v a m i t e r p r o i z v o d i Iz analize, opisane zgoraj, se velikokrat organizacije pojavljajo tudi nova povpraševanja po Raziskava o zadovoljstvu zaposlenih (multifunkcionalnost). To vklju p o t e k a j o v s a k o l e t o , v m a n j š i h b o l j f u n k c i o n a l n i h z n a n j i h čuje nove organizacijah, vsake dve leti in so z a h t e v e p o b o l j f u n k c i o n a l n i h dobrodošel vir za ugotavljanje potreb po usposobljenosti in multifunkcionalnih izobra ževanju, izpopolnjevanju in sposobnostih, zahteve po večstranski osebah; zahtev, ki izhajajo iz menjav usposabljanju. Te raziskave vodi kadrovski oddelek, druge vrste anket pa lahko vodijo tudi drugi oddelki, npr. - Kaj je potrebno in zakaj? oddelek za marketing, ki pa mora z rezultati nujno seznaniti tudi kadrovski - Kdo potrebuje usposabljanje? oddelek. - Kako se bo to usposabljanje izvedlo , če Rezultati iz teh anket so eden izmed sploh? najpomembnej ših virov potreb po - Koliko bo to stalo? izobra ž evanju, izpopolnjevanju in usposabljanju, ki jih je treba obravnavati Za opravljanje analize se najpogosteje zelo resno. uporabljajo vprašalniki, še bolje pa je če lahko uporabite metodo intervjuja. Lahko 9 . P o b u d e i n p r e d l o g i v o d i j organizacijskih enot ( n a d r e j e n i m i o s e b a m i b o d o opravi te tudi razgovore z vodji č i h Vodje lahko sami dajo pobudo za udeležencev). Glavni cilj je ugotoviti Izobra razkorak med zahtevami delovnega ž evanje, izpopolnjevanje in usposabljanje. Delitev. Pobuda mora m e s t a i n d e j a n s k i m z n a n j e m izhajati iz novih razvojnih prilo posameznika. ž nosti na trgu, novosti, ki so bile opažene v širšem V nadaljevanju je predstavljen vprašalnik okolju in imajo lahko velik vpliv na za oceno potreb po usposabljanju prihodnje delo organizacije notranjih trenerjev, torej ljudi, ki bodo 10. Osebni interesi zaposlenih usposabljali druge ljudi. Z uporabo tega vprašalnika boste lahko enostavno oceniti Zaposleni lahko izrazijo osebni interes po razkorak med zahtevami delovnega izobraževanju, izpopolnjevanju in mesta trenerja in dejansko spretnosti ali usposabljanju ter predlagajo nove znanjem posameznika (kompetence). Ko 28 programe s to predpostavko, da je zberete odzive, primerjajte rezultate - trening vsaj delno povezan z njihovim kjer je največja razlika med samooceno delom. in dejanskimi i spretnosti, potrebnimi za učinkovito opravljanje vloge trenerja? 11. Vizija in načela učeče se organizacije. S temi informacijami lahko določite Organizacije, ki delujejo po načelih učeče prioritete za izobraževalni načrt se organizacije, bodo nenehno ustvarjale bodočega trenerja. novo znanje skrbele za posredovanje znanja med zaposlenimi. Za ta namen kadrovska služba naredi tudi zemljevide znanja, to je popis znanja vsakega posameznika. Ocena in analiza izobraževalnih potreb V središču vsakega učinkovitega programa je pravilno ugotavljanje, za kaj je treba koga usposobiti. Slabo opravljena analiza potreb lahko vodi k usposabljanju napačnih ljudi za napačne kompetence z napačnimi metodami učenja. Dobro opravljena analiza izobraževalnih potreb ponudi odgovore na naslednja vprašanja: 7 sposoben sem Vpra ugotoviti, ali je š alnik je sestavljen iz dveh odsekov v zvezi z va potrebno š im vadbenim potrebam. Prosimo, da odgovorite na vsa usposabljanje ali vpra drug poseg. š anja, po š teno, kot je mogo č e, da nam omogočajo sestaviti popolno sliko o ozna izmeriti č evanjem ( X) pod ustrezno š tevilko u č inkovitost V prvem stolpcu (Moja uspe š nost) usposabljanja ozna Ocenite vsako spretnost z 8 Vem, kako vaših zahtevah po usposabljanju čite, kako dobro trenutno opravljate vsako dejavnost (1 - ni dobro, 2 - dobro, 3 - zelo dobro). 9 znam oblikovati V drugi stolpec (Pomembnost) pa učinkovite učne vpišite, kako pomembna je cilje. kompetenca za uspešno zagotavljanje usposabljanja (1 - ni pomembno, 2 - pomembno, 3 - zelo pomembno). 10 znam izbrati ustrezne učne metode, primerna za program z Kompetenca Moja Pomem upoštevanjem uspešnost raznolikosti 1 u učencev. č inkovito 1 2 3 1 2 3 komuniciram, 11 znam ustno in pisno. uporabljati učne 2 nenehno medite in tehnologijo 29 izbolj š ujem in posodabljam svoje spretnosti in 12 Vem, kako znanja razviti gradiva za 3 Spodbujam usposabljanje. sodelovanje in timsko delo 13 Znam 4 Vem, kako uporabljati načela izobra ž evanja oblikovati na č rt za odraslih ocenjevanje potreb z uporabo 14 Razumem ustrezne pravna in etična metodologije. vprašanja, ki so 5 vem, kako pomembni za na č rtovanje izvesti oceno usposabljanja. potreb. Kompetenca Kompetenca Moja Pomen Moja Pomem uspe š nost uspe š nost 6 vem, kako 15 Znam uporabljati analizirati razli č ne u č ne potrebe, da se tehnike in dolo č ijo metode . prednostne naloge. 16 Znam urediti 26 Znam upravljati optimalno učno nepričakovan okolje situacije 27 Znam spodbujati prenos 17 Znam znanja in spodbuditi spretnosti na pozitivno učno delovno mesto okolje 28 . Z znam razviti instrumente za 18 Znam uskladiti vrednotenje učne metodologije izobraževanja z učnimi stili ter preferencami 29 Znam u analizirati č enca. rezultate vrednotenja 19 Znam pripraviti u 30 Znam pridobiti č inkovito predstavitev povratno informacijo in na 20 Znam njihovi podlagi postavljati prava načrtovati vprašanja izboljšav uporabljati Orodij za analizo izobraževalnih potreb je 21 Znam razli še veliko več, njihov izbor pa je odvisen č ne 30 metodologije od velikosti in razvitosti izobra ž evalnega učenja managementa v organizaciji.Priporočam 22 Znam model Investigate, ki je predstavljen v prispevku, ki je tudi obvezna u č na spodbujati in literatura. (glej naslednjo stran). ohranjati motivacijo učencev 23 Znam uporabljati sodobne audio- vizualne Več o analizi izobraževalnih pripomo č ke potreb lahko preberite v prispevku: 24 Znam upravljati Brecko D. (2024). Analiza skupinsko izobraževalnih potreb, v dinamiko reviji HRM, št. 61, letnik 12., str. 27-33. Kompetenca Moja Pomen uspešnost Brecko D.(2015). Uporaba modela Investigate pri 25. Vem, kako potreb, v reviji HRMl. 13, analizi izobraževalnih ravnati s težavnimi 63, str. 20-24. št. udeleženci Oblikovanje in na č rtovanje programa (Design) Dvigniti Dvigniti produktivnost produktivnost za 15 odstotkov Če se je pri analizi izobraževalnih potreb izkazalo, da je izobraževanje rešitev za Izboljšati »design« Izboljšati »design« odpravo določenega problema, potem v izdelkov. 50% izdelkov. tem koraku definirate vrzel, ki jo boste n a m e n t e r c i l j e i z o b r a zaposlene za ž e v a n j a , uporabo programa izpolnili z izobra Usposobiti vse ž evanjem ter oblikujete izpopolnjevanja oz. usposabljanja. »Adobe Indesign« Pri postavljanju namenov in ciljev i zob ra ž e v a n j a , u s p os a b l j a n j a oz. izpopolnjevanja lo č imo dve ravni namenov in ciljev . Prva raven odraža pri iskanju namena je Glavno vprašanje, ki si ga zastavljamo namene in cilje izobraževanja na ravni po ZAKAJ nekaj čnemo. celotnega podjetja, lahko jim rečemo t u d i n a m e n i i n c i l j i o d d e l k a z a Izhajajoč iz namena nato določimo cilje izobraževanje; druga raven pa odraža izobraževanja. Tudi cilje lahko izrazimo n a m e n e i n c i l j e p o s a m e z n e g a kvalitativno ali kvantitativno, kar je izobraževalnega programa. prikazano v spodnji tabeli: izpopolnjevanja – raven organizacije ž e v a n j a , u s p o s a b l j a n j a i n izra izra ž eni ciljiženi cilji 31 i z o b ra Kvalitativno Kvantitativno P r v a r a v e n n a m e n o v i n c i l j e v Najprej dolo čimo namen; čemu bo Usposobiti Usposobiti vse izobraževanje ali usposabljanje oz zaposlene za zaposlene za izpopolnjevanje sploh služilo. Nameni so upravljanje časa. upravljanje časa. izraženi kvalitativno. Namene lahko zapišemo tudi kvantitativno. V razpredelnici si lahko ogledate razliko zaposlene za Izobraziti Izobraziti 50 odstotkov med kvantitativno in kvalitativno spoštovanje pravil zaposlenih za izraženimi nameni: delovnega procesa spoštovanje pravil delovnega procesa Kvalitativno Kvantitativno komercialiste za Usposobiti Usposobiti 90 izraženi nameni izraženi nameni bolj odstotkov še komercialistov za komuniciranje s boljše Izbolj strankami komuniciranje s š ati prodajo Izbolj š ati prodajo strankami za 10 odstotkov Preprečiti pranje Preprečiti pranje denarja denarja za 90 Glavno vprašanje, ki si ga zastavimo pri odstotkov. določanju ciljev je KAJ bomo počeli, da bomo zapolnili vrzel med obstoječim in zahtevanim znanjem oz spretnostmi. Poglejmo še povezavo med nameni in CLEAR metoda določanja ciljev je kratica cilji: angleških besed za Chalenging; Legal; Environmentaly sound ; Appropriate; Recorde. Primeri Primeri izobraževalnih izobraževalnih Cilji po tej metodi morajo biti: ciljev namenov • izzivni; organizaciji morajo kadrovanje za ključnih kadrov v • legalni, v sozvočju z obstoječo vodstvena mesta usposabljanje za zakonodajo vodstvena delovna • 100% interno Vključitev vseh izziva; predstavljati ravno pravo stopnjo mesta prispevati morajo k ohranjanju okoljsko in družbeno odgovorni; 20% ni čistega okolja ter razvoju družbe; ž ja neto 100% zaposlenih je • primerni za re š evanje to č no fluktuacija vklju č enih vsaj v dolo č ene situacije eno obliko • zapisani na na č in, da jih lahko izobra ž evanja ljudje organizaciji ve č krat Pridobitev 20% odstotkov preberejo. Najbolje je, da so najmanj 10 novih ključnih kadrov se z a p i s a n i v o b l i k i i z j a v o z . poslovnih udeleži vsaj ene vrednot. partnerjev oblike zunanjega izobraževanja 50% manj 100% vodij je dolo Tretja metoda se imenuje PURE metoda čanja ciljev , ki predstavlja kratica absentizma vključenih v program angleških besed za Positive; Understood; usposabljanja za Relevant; Ethic. komuniciranje 32 boljše Cilji po metodi PURE morajo biti: • pozitivni; izraženi tako, da nekaj spodbujajo kot napr. rast prodaje, Pr i p o s t a v l j a n j u c i l j e v n a r a v n i • izboljšanje zadovoljstva strank, razumljivi vsem udeležencem v organizacije priporočam uporabo treh procesu izobraževanja, razli čnih toda povezanih metod za • relevantni za rešitev situacij, določanje ciljev in sicer SMART. CLEAR in • etični, PURE • sledljivi, oblikovati etapno, da l a h k o s l e d i m o n j i h o v o SMART metoda napredovanje. dolo č anja ciljev je kratica a n g l e š k i h b e s e d z a S p e c i f i c ; Messaurment; Agreed; Realistic; Time sensitive. Druga raven namenov in ciljev Cilji morajo torej biti: izobraževanja – raven izobraževalnega • programa. konkretni oz. specifi č ni , • merljivi, kar pomeni, da moramo vedeti, kdaj bomo na cilj pri Na tej ravni pa definiramo namen ter š li; • dogovorjeni in sprejeti iz strani cilje posameznega izobraževalnega uprave podjetja, programa. • realni in dosegljivi ter • časovno opredeljeni, kar pomeni Primeri so prikazani v spodnji tabeli: da moramo določiti čas, v katerem bomo cilj dosegli. Primeri namenov Primeri ciljev izobra izobraževalnega ž evalnega Namen izobraž evalnega programa programa programa zapi š emo v stavku ali dveh, cilje Oblikovanje Po končanem izobraževalnega programa pa ponavadi osebnih ciljev usposabljanju navedemo z alinejami. En izobraževalni samostojno ciljev. uporabljati 3 boste znali program ima v povprečju 3-5 konkretnih metode za B l o o m o v a t a k s o n o m i j a c i l j e v dolo č anje in izobra ž evalnega programa oblikovanje Pove osebnih ciljev Pri določanju izobra ževalnih ciljev č ati varnost in Seznanili s boste z zdravje pri delu osnovnimi pravili priporoč am, uporabo Bloomovo za varovanje taksonomijo ciljev, izobraževalnega delovnem mestu Prva raven ciljev je samo znanje, druga ter se nau zdravja na programa, ki predvideva 6 ravni znanja. Pove uporabljati čili raven odra ža razumevanje, tretja uporabo, č etrta analizo, peta sintezo, ter »doma č o lekarno« č ati va š o Po kon č anem š esta, najvi š ja raven odseva vrednotenje. prodaji boste znali po Blooomovi piramidi znanja prikazuje uporabljati uspešnost pri usposabljanju Primer ciljev izobraževalnega programa model sodobnega spodnja slika. 5- stopenjskega prodajnega procesa. 33 Bloomova taksonomija učnih ciljev Najprej kajpak določimo cilje na ravni suhi cesti je drugače od vožnje s organizacije, najbolje na letni ravni, nato tovornjakom na poledeneli cesti). pa definiramo še cilje posameznega programa Primer: Zapisovanje ciljev v obliki izjav Po koncu treninga bo udeleženec: - Napisal zasnovo usposabljanja v zvezi Cilji so, kot je razvidno iz tabele, z različnimi stili učenja, posebne akcijske izjave, ki določajo, kaj - Izvajal različne izobraževalne bodo udeleženci sposobni narediti, ali dejavnosti, čeprav udeleženci niso izobra - Izpolnil obrazec o oceni ž evanja, izpopolnjevanja ali usposabljanje na koncu usposabljanja r e motivirani za njih, č i , a l i i z v s t i k o t p o s l e d i c o usposabljanja. Primer učnega cilja za trenerja v 3. Standard / merila: Cilji morajo programu »Akademija za izobraževalni vsebovati tudi jasne kriterije oz. management«: standarde ali merila. Na koncu tega modula, boste sposobni Če natipkate pismo z električnim pisalnim strojem, to ž e skoraj cilj napisati specifi č ne u č ne cilje, ki z vsemi bistvenimi sestavinami opisujejo, kaj naj bi uspe š ni udele ž enci bili sposobni narediti ob zaključku Imamo glagol (tipkati) in stanje oz usposabljanja. pogoj (električni in ne roč ni pisalni stroj). Toda kaj je merilo? 34 Kako dobro pismo treba tipkal? Kako dolgo lahko traja izdelava t a k š n e g a p i s m a ? A l i j e Cilji vsebuje najmanj tri elemente: sprejemljivo, da ima 10 tipkarskih 1. n a p a k ? ( P r i m e r : N a p i s a t i Vedenje: cilj jasno opredeli, kaj bodo udele poslovno pismo na električni ž enci sposobni storiti z a r a d i u s p o s a b l j a n j a i n s o pisalni stroj, brez pravopisnih ali obi tipkarskih napak, v manj kot 30 č ajno izra ž eni kot akcijski glagol (napisati, narediti… ) minutah). Primer: Primer: - Opravljal razli - Napisal zasnovo usposabljanja v zvezi č ne dejavnosti z razli č nimi u č nimi slogi, ob usposabljanja, upo š tevanju na č ela u č inkovitega - Izpolnil obrazec o oceni - Napisal program usposabljanja, Na koncu treninga se bo udeleženec: Po koncu treninga bo udeleženec usposabljanja, oblikovanja usposabljanja z ustrezno na č rtovanimi cilji usposabljanja za vsako dejavnost - Izvajal različne izobraževalne dejavnosti v načrtovanem času, čeprav 2. Pogoj: Cilj vsebuj tudi pogoje. Pod udeleženci niso motivirani za njih kakšnimi pogoji bo udeleženec - Izpolnil obrazec o oceni usposabljanja nekaj znal narediti. Zelo jasno na koncu usposabljanja in se prepričal, moramo zapisati, kako se bo cilj da so vse postavke izpolnjene in izvajal. (Primer: voziti avto na ocenjeni vsi moduli. Pri oblikovanju ciljev je pomembno, da so 7. Zagotoviti, da bodo učni cilji ustrezno strukturirani . Uporabite izpolnjeni. Bloomovo taksonomijo. Prepričajte se, da so cilji zajeli vse vsebine treninga in da bodo udeleženca vodili do postopnega Materiale pod točkami 4-7 pripravimo v kopi č enja spretnosti in znanj, ki jih je o b l i k i p r i r o č n i k a z a i z v e d b o treba pridobiti. izobra ž evanja Če povzamem, cilj je izjava, v kateri V tej fazi gre torej za pripravo vseh izobra ž evalni manager oz. trener jasno potrebnih materialov za izvedbo, zato v sporo č a, č esa se mora udele ž enec anglosa š kem svetu tej stopnji programa nau č iti, ali kak š no spretnost mora razviti re č ejo tudi Write (pisanje programa). in kje jo mora uporabljati. Č eravno ž ivimo v dobi tehnologij, je Razvoj programa (Develop) pisanje še vedno najmočnejše orodje izobra ž evalnega managerja pri pripravi Tretja faza ADDIE modela predstavlja programov z uporabo ADDIE modela. identificiranih izobra Priprava vsebin programa vam bo vzela r a z v o j p r o g r a m a , k i t e m e l j i n a ter namenih in ciljih izobra največ časa, bodisi, da jo pripravljate vi ževalnih potrebah programa. ali jo naročite trenerju oz. pri zunanji ževalnega izobraževalni organizaciji. Za pripravo V tej fazi morate dobre vsebine je potrebno preučiti veliko literature kot tudi preveriti izzive, ki se v 1. predstaviti, kaj ponujate, torej zvezi z vsebino pojavljajo v praksi, z spisati program izobraževanja, namenom, da je vsebina č im bolj izpopolnjevanja in usposabljanja 35 prakti č no naravna, pripraviti ustrezne vaje in pripraviti tudi učno gradivo. 2. natančno predvideti (spisati) vsebino, v obliki učnega gradiva Program izobraževanja, izpopolnjevanja 3. pripraviti vaje Program izobra in usposabljanja ževanja, izpopolnjevanja 4. predvideti najbolj in usposabljanja mora obsegati: š e tehnike usposabljanja in predvideti kako Naslov (in podnaslov); le ti naj bodo m o t i v i r a t i u d e l e ž e n c e kratki, pozitivno oblikovani ter sporo č ilni. izobra ž evanja N a p r ; n a m e s t o d o l g e g a n a s l o v a : 5. predvideti tudi metode, ki jih »Arhiviranje po novem zakonov u boste (ali bo trener) uporabljali. arhiviranju in hranjenju dokumentarnega Metode se predvidijo glede na gradiva«, ki je zelo dolg in dolgočasen, navajenost udele lahko preprosto zapišemo »Arhivirajmo po ž encev ter njihov u novem« č ni stil, 6. v fazi razvoja programa prav tako Namen; Pri namenu zapišemo na kratko o b l i k u j e m o p o s t o p e k z a čemu je program namenjen, zakaj ga v r e d n o t e n j e u izvajamo in kakšne koristi si od programa č i n k o v i t o s t i programa, osnovne kriterije pa obetamo. določimo že pri prvi fazi ADDIE Cilji; Vsak program naj bi imel 3-5 modela to je pri analizi ciljev, ki morajo biti napisani v obliki izobra ž evalnih potreb. izjav, kot smo predstavili predhodno. Program; Navedemo vsebino programa v Učno gradivo alinejah V tej fazi torej pripravimo učno gradivo Čas trajanja; v programu navedemo tudi za udeležence (primer je že tale skripta, datum in čas trajanja programa kjer poleg ustrezno strukturirane vsebine pri vsakem poglavju dodamo še vprašanja Lokacija: Navedemo tudi lokacijo, kjer se za ponavljanje. Pri pripravi gradiva bo program odvijal. V kolikor se program skušajmo izhajati iz dejstva, da le ostane odvija zunaj prostorov organizacije, bodo še dolgo zatem, ko so ljudje opravili poleg dobrodošle tudi informacije o trening, zato naj bo zapisano pregledno parkiranju. in naj ima primeren obseg, ne preveč in Izvajalec; ne premalo. Prav tako moramo Izvajalec izobra ž evanja se naj predvideti, da lahko udele ž enci gradivo v programu predstavi z referencami, ki so preberejo oz. preu č ijo pred samim relevantne za izvedbo doti č nega izobra ž evanjem, izpopolnjevanjem oz. programa. Zelo dobro je, č e se predstavi usposabljanjem. tudi z osebno fotografijo, ne glede na to, ali je zunanji ali notranji. V praksi se je oblikovalo zlati pravilo, da naj učno gradivo je obsega več kot sedem zaključenih poglavij oz. vsebin. Na toliko Glej primer programa jih pomni povprečen človek. izobra stvari hkrati je namreč lahko pozoren in ževanja v prilogi 1. Učno gradivo ni predstavitev s pomočjo presojnic, ampak je zapisano učno gradivo, ki ga lahko udeležencem 36 distribuirano po klasični ali e- poti. In hkrati predstavlja srž, torej vsebino programa izobraževanja, izpopolnjevanja oz. usposabljanja. Kaj je še dobro vedeti o pripravi učnega gradiva Vsebina je najpomembnejša za izvedbo izobraževanja. Kot izobraževalni manager Za zahodno kulturo velja, da je ali pa kot trener oz izvajalec literarna v nasprotju z oralno. To izobraževanja morate natančno vedeti o dejstvo je za pripravo in izvedbo č e m b o s t e g o v o r i l i ( b o t e k l o oralno naravnane ljudi namreč velja, da predavanja/seminarja, česa naj bi se si ve učnega procesa zelo pomembno. Za izobraževanje), kaj je torej namen zapomnijo takoj, ko jih sli udeleženci naučili. To je pravzaprav čino informacij in podatkov dru obdobje študija. Četudi ste program že šijo. Ko pa so žbe postale literarne, to pomeni, ko smo z iznajdbo pisave za izvajali , je dobro, da vedno znova č eli stvari in informacije zapisovati, se je tudi osvežite vsebine z novimi informacijami posameznikova sposobnost zapomnitve in dejstvi ter novimi spoznanji iz vaše sporočil zelo zmanjšala. Literarno tako nenehno širil, vsebina pa bo povsem usmerjeni ljudje si veliko bolje in organizacije ustnih informacij ter lastne prakse. Vaš horizont znanja se bo organiziramo in strukturiramo pisne »sveža«. Kot predavatelji se moramo podatke in informacije. La namreč prvi zavedati, da znanje izredno ž je si zapomnimo tisto, kar smo prebrali in ne hitro zastari in ga je torej treba nenehno kar smo le slišali. Ustno podane posodabljati. informacije praviloma pomnimo le krajši čas. Priprava vaj in primerov z jasnimi navodili To seveda v mnogočem vpliva na izvedbo učnega procesa. Velikokrat se zgodi, da udeleženci ne sledijo zbrano Učni proces bo nedvomno veliko bolj podajanju snovi ampak, si sku š ajo 37 k a k o v o s t e n , č e s e b o d o m e d sproti vse zapisati v svoje bele ž ke, ne izobra ž evanjem uporabljale tudi vaje. le tisto, kar je izvajalec izobra ž evanja Vaje je prav tako potrebno pripraviti v zapisal na tablo ali pokazal s pomo č jo najprej. prosojnic oziroma drugih oblik vizualne prezentacije, ampak tudi vse kar je povedal. Na takšen način udeleženci K pripravi vaje sodi tudi priprava seveda ne sodelujejo aktivno, ne navodila, Navodilo za delo. za Lahko bi rekli, da zaradi opazovanja repertoar odgovorov na vprašanja kot posameznih dreves niso sposobni dojamejo bistva in celote sporočila. sodelovanje v vaji obsega železni zagledati gozda. Tak sledi: š no sodelovanje udeležencev, ki se osredotoči le na • KAJ je potrebno storiti – kaj je cilj sprotno prepisovanje informacij in naloge podatkov, velja za pasivno sodelovanje • K A K O n a j t o s t o r i m o - s in se mu pri izvajanju u č nega procesa sodelovanjem v skupini, je potrebno vsekakor ž elimo izogniti. Toda kako? izbrati vodjo, razdeliti vloge, morajo Najbolje je, da se za udele ž ence sodelovati vsi, je kdo opazovalce – pripravi tudi pisno u č no gradivo, kamor kak š na je torej organizacija dela v skupini se bodo lahko vra č ali po informacije oz organiziranost vaje ; kaj je dovoljeno tudi š e dolgo po kon č anem in kaj ne. izobra ž evanju. Tako se izognemo temu, • S Č IM si lahko pomagamo na poti da bi ve č ino dragocenega č asa do cilja (uporaba podatkov, interneta, udele ž enci porabili za prepisovanje, drugi pripomo č ki…), navodila morajo raje ga naj uporabijo za interakcijo. p r e d s t a v i t i u č n e m a t e r i a l e i n Tudi ve pripomočke, ki so na voljo in jih lahko č ina izobra ž evalnih managerjev udele ž enci pri vaji uporabljajo od predavateljev zahteva predhodno pripravo seminarskega gradiva. • D O K D A J – i z r a ž a č a s o v n o Predstavitev 9.15 – 9.35 omejenost naloge – koliko č asa lahko udele ž encev porabijo za nalogo oz delo v skupini • KAKŠNA naj bo predstavitev Pregled vsebine in 9.35 – 9.40 rezultatov naloge in koliko časa lahko potreb traja. Bo ta predstavitev ustna, se bo uporabljala tabelska slika, kdo bo podal Predstavitev učnih 9.40 – 9.50 interpretacijo oz komentar k zaključnim ciljev ugotovitvam skupine… Pojasnitev pričakovanj 9.50 – 10.00 Predstavitev vsebine 10.00 – 10.30 Navodila naj ne bodo predolga, obsegajo lahko največ 10 vrstic, saj je znano, da Odmor 10.30 – 11.00 preberejo. Vaje(praktično delo) 11.00 – 12.30 daljša navodila ljudje praviloma ne Odmor 12.30 – 13.30 Kot izobraževalni manager boste v vlogi tistega, ki bo postavljal standarde modela Energizer 13.30 – 13.40 ADDIE in s tem tudi standarde priprave Predstavitev vsebine 13.40 – 14.10 gradiva in vaj. Vaje (praktično delo) 14.10 - 15.00 Odmor 15.00 – 15.30 Priročnik za izvedbo programa Predstavitev vsebine 15.30 – 16.00 V fazi razvoja programa je potrebno Vaje (praktično delo) 16.00 – 16.50 pripraviti tudi priročnik za izvedbo programa. To je pravzaprav u Zaključek 16.50 – 17.00 č ni na č rt oz 38 nekakšen scenarij, kjer predvidite potek samega izobra ž evanja po nač elih izobra ževanja odraslih, ki smo jih izpostavili v prvem poglavju. V priro Izvedba programa (Implementation) č niku tako predvidimo trajanje posameznih nalog, vaj, posredovanja vsebine, vklju č imo motivacijske elemente, in usposabljanje je resda v veliki meri Uspešno izobraževanje, izpopolnjevanje predvidimo odmore…, s podrobnim odvisen od dobrih trenerjev, toda še pred opisom izvedbe ter ciljev, ki smo jih s tem tem pa zahteva timsko delo med vsemi zasledovali. V učnem načrtu predvidimo vključenimi v proces, torej predvsem od gradivo, ki ga bomo pri posameznem delu u p r a v l j a n j a c e l o t n e g a p r o c e s a izobra tudi pripomo skrbnikov izobraževanja in njihovega č ke in morebitno dodatno uporabili. ževanja. V fazi implementacije je zelo pomembna Pri oblikovanju ustreznega na kakovostna organizacija izobraževanja, č rta usposabljanja in izpopolnjevanja. izvedbe usposabljanja lahko sledite Najprej naj omenim pomen okolja, v naslednjim za č etnim korakom: ( 8 urni k a t e r e m s e b o i z o b r a ž e v a n j e , seminar, ki se za č ne ob 9 uri) izpopolnjevanje ali usposabljanje odvijalo. Največkrat za to uporabimo uč ilnice, torej posebej za učenje namenjene prostore. Vsebina Trajanje od-do Poznamo več postavitev prostorov . Ledolomilec 9.00 – 9.15 Postavitev mora biti urejen tako, da lahko udeleženci udobno sedijo in se lahko osredotočijo na učne dejavnosti. Nasploh je za kakovostno implementacijo on-line) izobraževanje. Poleg gradiva i z o b r a ž e v a n j a , u s p o s a b l j a n j a i n jim pošlje tudi natančne urnik program in izpopolnjevanja potrebnega veliko truda druge potrebne informacije za izvedbo in energije. V veliko pomoč nam je programa. uporaba kontrolnih seznamov in oblik Na dan usposabljanja mora organizator standardiziranega dela. Š e ve č posebnosti izobra ž evanja, vsaj 60 minut pred i m p l e m e n t a c i j e i z o b r a ž v a n j a , pri č etkom usposabljanja, pripraviti in izpopolnjevanja in usposabljanja boste urediti u č ilnico po navodilih trenerja na š li v spodnjih podpoglavjih. oz. splo š no sprejetih standardih ureditve učnega prostora, v katerem se bo izvajalo Izvajanje internega izobraževanja in izobraževanje. usposabljanja Predhodno mora preveriti u č ne Organizacija in izvedba internega pripomočke in materiale ter pripraviti postavitev stolov in miz v skladu z izobra ž evanja in usposabljanja ima v metodami dela trenerja. V kolikor veliko organizacijah prednost pred p o s t a v i t e v n e b o e n a k a v e s č a s drugimi oblikami izobra ž evanja in izobra ž evanja, se postavitev prilagodi usposabljanja. Notranje izobra ž evanje in med odmori, zato mora biti organizator usposabljanje oz. izpopolnjevanje je bolj vse č as izvedbe izobra ž evanja dosegljiv. u č i n k o v i t o , k e r j e p r i l a g o j e n o posebnostim organizacije oz. podjetja. Fizična razporeditev učilnice, kot so Programi internega izobra ž evanja in postavitev miz, stolov, table, projektorja usposabljanja ponujajo zaposlenim in zaslona je pomemben dejavnik klju č ne kompetence in znanja, potrebna uspe š nosti izobra ž evanja . udele ž enci se za uspe š no delo zaposlenih in njihov obi č ajno ne poznajo med seboj in so osebni razvoj. lahko precej ob č utljivi na za č etku. Interna izobra Učinkovita postavitev tako lahko veliko ž evanja, usposabljanja in prispeva k pove č anju vklju č enosti izpopolnjevanja se organizirajo: 39 udele ž encev kar vodi k ve č ji uspe š nosti - V u č ilnicah: to so razni te č aji, izobra ž evalnega procesa. seminarji, delavnice, okrogle mize, itd - Na delovnih mestih: usposabljanje, Prostori, kjer bo potekalo izobraževanje izpopolnjevanje, coaching, mentorstvo / ali usposabljanje oz izpopolnjevanje tematske delavnice, itd morajo biti ustrezno opremljeni. To - K o t e - i z o b r a ž e v a n j a i n vklju č uje: samoizobra ž evanja - Ustrezno razsvetljavo; - Ustrezno temperaturo; Organizacijske naloge pred izvedbo - Svež dostop zraka; - Izolacija zvoka; programa- Ustrezna velikost prostora glede na število udeležencev ( še posebej je Organizator izobraževanja vsaj mesec pomembno, da prostor ni premajhen in dni pred izvedbo programa obvesti vse da so vsi stoli in mize primerno urejeni udeležence o izvajanju programa. Na g l e d e n a p o t r e b e d e j a v n o s t i primeren način jim predstavi program kot izobraževanja in usposabljanja); tudi poskrbi za evidentiranje prijav na - Ustrezna oprema (mize, stoli, tabla, program. V primeru premajhnega števila tabla s papirji itd.) prijav, program časovno predstavi na - Ustrezna IT oprema (računalnik, ugodnejši termin ali izobraževanje projektor, ozvočenje, interaktivna tabla, odpove. Prijave navadno zbira do itd) vključno 7 dni pred izvedbo programa. Vsaj teden dni pred izvedbo vsem Priporočljivo je, da so vhodna vrata v u č ilnico nahajajo zadaj, tako da ljudje, ki prijavljenim po š lje tudi pisno gradivo za prihajajo v pozno, ne motijo razreda. To p r i p ra v o , v k o l i k o r p r o g r a m t o je dobro tudi za organizatorje, ki predvideva. Gradivo se ponavadi po š ilja v potrebujejo vstopati in izstopati v e-obliki, č eravno gre za klasi č no (in ne primeru intervencij. , Tabla, projektor in zaslon bi morali biti med trenerjem / moderatorji in na sprednji strani ali v sprednjem kotu udeleženci ter med udeleženci samimi, je učilnice. Bodite previdni, če postavite treba upoštevati že pri načrtovanju tablo in zaslon v kot in poskrbite, da bo prostora. Če imajo izvajalci izobraževanja lahko vsak udeleženec jasno videl. Če se boljši očesni stik z udeleženci, jih lahko vhodna vrata nahaja v sprednjem delu bolje vključijo v delo. Tudi očesni stik učilnice, je priporočljivo, da se opremo, udeležencev med seboj je pomemben, saj postavi v kot na nasprotni strani vrat. spodbuja večjo odgovornost in občutek Preverite tudi svetlobne odboje od oken enotnosti. in luči. R a z p o r e d i t e v m i z i n s t o l o v V nadaljevanju so prikazane in orisane j e razli č ne postavitve, ki se najpogosteje pomemben, ker vpliva na sodelovanje uporabljajo za namene izobra ž evanja, udele ž encev. Stik z o č mi izpopolnjevanja in usposabljanja. Slika: Različne postavitve prostorov 40 Postavitev u Št. udel. čilnice Pomanjkljivosti Prednosti Razre Za skupine Tradicionalna Nizka vpletenost, enosmerna vseh postavitev, ki so jo komunikacija , oteženo učenje velikosti udeleženci navajeni in v manjših skupinah. trener dobro nadzira. Udeleženci lahko sledijo (vidijo) prezentaciji. U- postavitev Odlično za Spodbuja komunikacijo Malo težje oblikujemo manjše (a) skupine od v večjih skupinah skupine z udeleženci, ki sedijo U-postavitev 12 do 22 zlahka tvorimo tudi na nasprotni strani, Očesni (b) oseb manjše skupine, kontakt med udeleženci je Dvojna U- omogoča boljši stik nekoliko pomanjkljiv zaradi postavitev med trenerjem in linearne postavitve udeleženci “Chevron” Odlično za Omogočeno je delo v Posamezni izzivi pri spodbujanju postavitev pare oz. parih za vsako mizo. timskega dela v celotni skupini time 4 ljudi Nihče ne gleda in pri vključevanju udeležencev, kot tudi za neposredno frontalno ki sedijo zadaj. 41 skupine proti trenerju. med 16 in 24 udeležencev . Islandska Odlično za Spodbujajo timsko Nekateri udeleženci morajo postavitev time od 4-5 delo v vsakem grozdu obrniti stol, da vidijo trenerja in ljudi ter če so stoli postavljeni le te je tudi nekoliko težje skupine le na eno stran mize doseči in jih vplesti v delo. med 15 in ima vsakdo pogled 40 oseb. začetku sobe in trenerju k o l i k o r s o p r e d v i d e n i t e r p r i k a z prezentacije ter delovanje zvočnikov ter stanje baterij v tehničnih napravah. Če Organizator izobraževanja preizkusi izvajalec izobraževanja (trener) naleti na tehnič no opremljenost prostora in tehnične težave pri izvajanju, mu preveri pravilno delovanje tehnike, organizator izobraževanja nudi pomoč internetno povezavo, preveri tudi pri njihovem odpravljanju tehničnih nastavitev programov in prikaz videov, v napak. Prav tako preveri ali je v učilnici dovolj pisal in če le da tudi delujejo e-učenja, ki mora vsebovati naslednje (flomastri, različni markerji) podatke: V s a j 3 0 m i n u t p r e d z a - Časovno obdobje (od kdaj do kdaj); č e t k o m - Predviden č as u č enja (1-3 ure, ki jih izobra ž evanja, organizator pri č aka lahko porazdeli v dalj š e č asovno obdobje udele ž ence in jih sprejme. (dolo č eno v prej š nji alineji); V kolikor izvajalec izobraževanja prinese - Pravočasno obveščanje: Organizator s seboj dodatna gradiva, le-ta razdeli izobraž evanja obvesti neposredno udeležencem pred samim pričetkom nadrejene, kdaj bo potekalo e-učenje; usposabljanja. - Kriterije uspešnosti e-učenja (uspešen zaključek z izpitom); -Evalvacijo programa ter predstavitev N a l o g e o r g a n i z a t o r j a m e d možnosti za izboljšanje izobraževanjem, usposabljanjem ali -Povratno informacijo o uspešnosti e-izpopolnjevanjem učenja tako udeležencem, kot njihovim vodjem Organizator med samim potekom izobraževanja najprej predstavi izvajalca izobra Evalvacija programa (Evaluation) ž evanja, nato pa poskrbi za postrežbo med odmori ter pravočasno vračilo udeležencev nazaj v učilnico. S p r e m l j a n j e i n v r e d n o t e n j e Med samim izvajanjem je ves č as na voljo izobra ž evanja, izpopolnjevanja in za opravo morebitnih tehni č nih te ž av ali usposabljanja ter njihovih razvojnih kak š no drugo asistenco. Na koncu u č inkov, se za č ne š e preden se za č ne izobra ž evanja, le to primerno zaklju č i in z a p o s l e n i v k l j u č i j o v p r o c e s i n f o r m i r a u d e l e ž e n c e o p o s t - izobra ž evanja. V za č etku gre za izobra ž evalnih aktivnostih. preverjanje izpolnjevanja pogojev (glede Naloge organizatorja po izobra obstoječega znanja) za vključitev v ž evanju, izobra ž evalni proces. Morda morajo 42 usposabljanju ali izpopolnjevanju zaposleni ž e imeti dolo č ena znanja, da se Po zaklju lahko vključijo v program ali pa njihov č ku izobra ž evanja tudi poskrbi, znanje predhodno izmerimo z namenom da je u č ilnica znova v tak š nem stanju postavljanja ciljev ter in pri č akovanj (postavitvi), kot je bila pred izvedbo udele ž encev. izobra ž evanja. Poskrbi za oddajo evalvacijskih vprašalnikov (on-line) in Merjenje uč inkov izobraževanja se njihovo obdelavo. Ko so rezultati nadaljuje v fazi izvedbe; s klasičnim u d e l e ž e n c e k o t t u d i i z v a j a l c a z izobraževanjem, ki pa ne pove veliko izobra evalvacije znani o tem obvesti vse merjenjem (1)zadovoljstva udeležencev zahvali za sodelovanje. o dejanskih učinkih izobraževanja. Dobra ževanja in se jim ob tej priložnosti Prav tako pa arhivira evalvacija izobraževanja vključuje pet vse dokumente v zvezi z dotičnim izobraževanjem. ravni spremljanja učinkov, pri čemer gre Pri podajanju povratne informacije za nadgradnjo Kirckpatrickovega modela se v naslednjo izvedbo vnesejo d r u g i r a v n i t a k o s p r e m l j a m o izbolj izvajalcu izobraževanja tudi poskrbi, da štirih ravni še z peto ravnjo. Tako na Na povratnih informacij udele šave, pridobljene na podlagi (2)pridobljeno znanje in njegov prenos v ž encev. prakso; na tretji ravni preverjamo(3) Implementacija E - učenja slehernega u spremembe vedenja, kar je končni cilj čenja; na četrti ravni V skladu z varnostjo osebnih podatkov, se preverjamo ali so se naša pričakovanja, delovnem mestu v delovnem času. Čas za doseganja ciljev programa. V poslovnem u organizacijsko e-učenje uporablja le na uresničila, in je viden (4)rezultat v obliki lo jeziku to fazo imenujemo donos na čenje in čas za delo je treba jasno e-izobra p r i č a k o v a n j a ( R o E - R e t u r n o n čiti. Preden se udeleženci vključijo v ževanje, mora organizator izobra Expectations). Le najbolj drzni ž evanja oblikovati podroben na č rt spremljajo učinkovitost razvoja kadrov Zavzetost se nanaša na stopnjo, do tudi na peti ravni in (5) merijo donos na katere so udeleženci aktivno vključeni v investicijo (RoI – Return on Investment), učni proces in prispevajo svoje učne kjer primerjamo stroške investicij v izkušnje. Gre predvsem za raven razvoj kadrov z denarno ovrednotenimi udejstvovanje v učenje Na tej ravni koristmi. Najboljši lahko dosegajo merimo tudi osebno odgovornost in donose nad 500 odstotkov. interes do izobraževanja . Osebna odgovornost se nanaša na to, kako p o z o r n i s o u d e l e ž e n c i m e d izobraževanjem na vsebine programa ter kako pozorno sledijo izvajalcu. Velikokrat je ta ocena odvisna od tega, kako jih je očaral izvajalec. Ustreznost je stopnja, do katere bodo udeleženci usposabljanja imeli priložnost, da uporabijo kar so se naučili na izobraževanju, ko so bodo vrnili nazaj na delo. Ustreznost je pomembno merilo, k a j t i m e r i j o k o n č n o v r e d n o s t izobraževanja. Namreč, tudi najboljši Slika: Sofos model razvoja kompetenc ter trening i in izobraževanja so zapravljanje virov in č asa, č e udele ž enci znanja in merjenja u č inkovitosti izobra ž evanja in spretnosti ne morejo uporabiti pri usposabljanja svojem delu. 43 (1) Zadovoljstvo Vrednotenje na prvi ravni meri reakcije Pri merjenju zadovoljstva priporočam i n z a d o v o l j s t v o u d e l e uporabo vprašanj, ki se osredotočajo na ž e n c e v z izobra udeleženca in ne na izvajalca ž evanjem, izpopolnjevanjem oz. usposabljanjem. Ta raven se pogosto meri izobraževanja. Glej spodnji primer z evalvacijskimi vprašalniki, neposredno Vprašanje Učni materiali so oz. najkasneje do tri dni po končanem osredotočeno na bili dobro izobraževanju. Ta raven meri zgolj eno izvajalca strukturirani. stvar: dojemanje učenca (reakcije) na Vprašanje Učnim izvedeno izobra ž evanje, kar pa š e ni osredoto č eno na materialom je pokazatelj uspe š nosti in u č inkovitosti udele ž enca bilo enostavno izobraževanja, prav tako pa nam ne pove, slediti. kakšna nova znanja so ljudje pridobili ali kaj so se naučili in kako učinkovito so prenesli znanja v delovno okolje. Merjenje reakcij na izobra (2) Znanje ž evanje, izpopolnjevanje in usposabljanje ima tri Ta raven meri obseg, do katerega so razse žnosti: zadovoljstvo kupcev, udeleženci spremenili odnos do učenja, relevantnosti in udejstvovanje. izboljšali znanje in zaupanje naučeno in Zadovoljstvo zavezanost, da bodo nauč eno tudi se nana š a na zadovoljstvo u d e l e uporabili, vse kajpak kot posledico ž e n c e v z u s p o s a b l j a n j e m , seminarskih materialov, u sodelovanja v učnem procesu. č ilnica, trenerjem, čas usposabljanja, itd ... Zadnji dve razsežnosti; zaupanje in meri bo znanja in veščine uporabil pri zavezanost zapolniti vrzel med znanjem delu. in dejanski vedenjem sta silno pomembni v izobra M e r j e n j e d r u g e r a v n i , t o r e j ž evalnem procesu, š e zlasti kadar imamo osve pridobljenega znanja lahko razdelimo na ž itvena usposabljanja za ljudi, ki sicer imajo potrebno znanje in dva dela: spretnosti, ampak jih ne uspejo prenesti na delovno mesto . Druga stopnja torej i z o b r a 1. Znanje, pridobljeno v č asu meri štiri elemente klasi ž e v a n j a i z m e r i m o s čnimi testi ali vajami ter Znanje in spretnosti jasnimi kriteriji. To se navadno je stopnja, do katere so se udele zgodi neposredno po zaključku ž enci nau č ili nekaj novega ali pridobili novo spretnost. izobraževanja. Znanje predstavljajo skupek osmišljenih 2. Drugi način pa je, da preverimo informacij za katere posameznik lahko uporabo znanja in ve šč in mesec re č e "jaz vem". Merjenje spretnosti pa dni po izvedenem izobra ž evanju predstavlja stopnjo, do katere neposredno v praksi. To lahko udele ž enci vedo, kako narediti nekaj ali s t o r i m o n a t r i n a č i n e , s opravljati dolo č eno nalogo, kot je samoocenjevanjem, opazovanjem prikazano z besedno zvezo "Jaz lahko to ali oceno vodij. zdaj storim!" Mnoge organizacije, ki ne u Nekaj predlogov vprašanj za merjenje d o s e g a j o p r i č a k o v a n e d e l o v n e diagnozo v smislu, da organizaciji manjka na drugi ravni Sofosovega modela činkovitosti si postavijo napa čno znanja in/ali spretnosti, v resnici pa je merjenja učinkovitosti izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja najpogostej š i vzrok pomanjkanje 44 motivacije (zaveze) ali zaupanja. Odnos do naučenega je opredeljen kot s t o p n j a , d o k a t e r e u d e l e ž e n c i 1. Katera znanja ste pridobili? koristilo in izbolj čno verjamete, da vam š alo njihovo vsakdanje bo pridobljeno znanje koristilo delo. Odnos je ozna č ena s frazo na delovnem mestu? "Verjamem, da je vredno", da to storim, 4. Kako mo č okrepili? esar so nau č ili med usposabljanjem 3. Kako mo usposabljanj verjamejo, da jim bo tisto, 2. Kakšne spretnosti ste razvili ali čan je vaš namen, da uvedem, ali vpeljem v svoje delo. boste pridobljeno znanje uporabili na delovnem mestu? Zaupanje je opredeljena kot stopnja, do katere udeleženci mislijo, da bodo mogli storiti vse, kar so se naučili na delovnem mestu. Zanj je značilna vprašanje: "Mislim, da lahko to uporabim na delovnem mestu". (3) Vedenje Zaveza je opredeljena kot stopnja, do Rekli smo že, da je končni cilj učenja katere nameravajo udeleženci uporabiti pridobljeno znanje v času usposabljanja ravno slednje, spremembe vedenja, ki so sprememba vedenja . Tretji ukrep meri na svojih delovnih mestih. Zanj je r e z u l t a t i z o b r a ž e v a n j a , t o r e j značilna fraza "Nameravam to uporabiti pridobljenega znanja in spretnostmi. na delovnem mestu". Zaveza se nanaša na udeleženčevo motivacijo v kolikšni Pri tem gre ponovno spomniti, da je in zmanjšajo verjetnost , da bi znanje in o s n o v n i n a m e n i z o b r a ž e v a n j a , spretnosti zamrle v vsakdanji rutini. i zp op ol n j e v a n j a i n u s p os a b l j a n j a izbolj Merjenje tretje ravni poteka dva do tri š ati rezultate zaposlenih, kar pa je mo mesece po izobraževanju, torej po tem, ž no le, č e posamezniki razvijajo svoje kompetence. U ko so se udeleženci vrnili na svoja č enje novih spretnosti in znanj je dobro za organizacijo le takrat, delovna mesta. Ocenjujejo torej vedenja ko udele ali kompetence v tistih organizacijah, ki ž enci znanja tudi zares uporabijo pri svojih delovnih aktivnostih. imajo postavljen sistem kompetenc. To pa je povezano s spremembo vedenja, Ocenjujemo zmožnosti za opravljanje ki se izka naučenih veščin na delovnem mestu, pri ž e v tako imenovanih kazalnikih delovne uspe čemer sta respondenta najmanj dva, sam š nosti. (Key Performance Indicators) . udeleženec ter njegov vodja. Tretja raven je predstave (Obna Ocenjevanje na tretji ravni se lahko š anje) je sestavljena iz treh elementov; iz i z v e d e f o r m a l n o ( t e s t i r a n j e ) a l i k r i t i neformalno (opazovanje) . Svetujem č n e g a v e d e n j a i n p o t r e b n i h gonilnikov ali spodbujevalcev za u formalno ocenjevanje (ocenjevalni č enje na delovnem mestu. vprašalnik za udeležence in njihove vodje), najmanj 2 meseca po izvedbi Kriti čna vedenja so tista, ki so i zob ra ž e v a n j a , u s p os a b l j a n j a oz. opredeljena kot najpomembnejša za izpopolnjevanja. doseganje organizacijskega uspeha. procesi in/ali sistemi, ki krepijo, (4) Rezultati 45 Gonilniki ali spodbujevalci so vsi tisti podpirajo in spremljajo novo vedenje na d e l o v n e m m e s t u . G o n i l n i k i a l i do katere so cilji uresni Četrta raven meri rezultate, to je stopnja spodbujevalci so ključni za uporabo posledica u čeni kot čnega dogodka (-ov). Jasnost znanja in spretnosti na delovnem mestu glede dejanskega obsega merjenja učinkovitosti na tej stopnji je ključnega Okrepitve pomena. Merimo torej jasno definirane cilje izobraževanja, ki morajo biti kajpak Follov up v skladu s strategijo in vizijo organizacije moduli Konrolni Opogumljanje oz. podjetja. V javnem sektorju se s to seznami Coaching stopnjo večinoma merjenje tudi zaključi, Trening na Mentorstvo v gospodarskih družbah pa gredo še korak delovnem naprej in izmerijo tudi dobičkonosnost. Pri četrti fazi merjenja torej iščemo odgovor na "Ali je to tisto, čemu naša Nadzor Nagrade organizacija obstaja in kar mora storiti/ Priznanja prispevati k svetu? Intervjuji opazovanje na Bonusi Organizacija lahko pri merjenju četrte delovnem mestu Plačilo uspešnosti ravni uporabi vodilne kazalnike kot so: Samonadzor Zadovoljstvo zaposlenega; Enkrat na leto bi morali v vsaki organizaciji narediti anketo o zadovoljstvu zaposlenih. V tej Slika: Spodbujeavlci tretje ravni anketi, ki mora vključevati vsaj 20% vseh zaposlenih, se jasno izkaže, ali so bili določeni rezultati doseženi ali ne. Raziskava o zadovoljstvu zaposlenega se Več o merjenju ga izven ponudnik večinoma storiti, da bi učinkovitosti izobraževanja se izognili nezaupanje. si preberite v prispevkih: Zavzetost zaposlenega; Priporočljivo je Buhovac-Rejc, A. 2013). narediti raziskavo zavzetosti zaposlenih Metodološki prijemi za metodologijo Gallup, ki je primerljiva na izobraževanja zaposlenih, v reviji HRM, l. 11, vsaj enkrat na leto, kjer priporo merjenje učinkov č am svetovni ravni. 16-19. št. 55, str. Preberi več o metodologiji Brecko D (2014). Analiza Gallup izobraževalnih potreb, v (http://www.gallup.com/ reviji HRM, št. 61, letnik services/169328/q12- 12., str. 27-33. employee- engagement.aspx) Č asovnica postopka vrednotenja učinkov izobraževanja (5) Merjenje dobičkonosnost i (ROI) Na shemi (glej naslednjo stran) je opisan Vse rezultate lahko pretvorimo v finančne celoten proces ocenjevanja s pomočjo koristi in izra č unamo ROI, torej S o f o s o v e g a m o d e l a m e r j e n j a dobičkonosnost na ravni posameznega učinkovitosti z namenom. Prav tako izobraževalnega dogodka ali pa na ravni prikazuje različ ne akterje, ki se enega leta. Metod za izračun ROI-ja je vključujejo v proces vrednotenja veliko, uporabimo lahko najbolj učinkov. 46 preprosto: Vsi stro š ki povezani z izobraž evanjem /vse koristi od izobraževanja x 100. Raven 1 Raven 4 Raven 2 Raven 3 Raven 5 V 2 dneh V 2 mes V 3 do 12 mes V 6 do 12 mes V 7 dneh Zaključek izobraževa- nja Evalvacija Formalna Evalvacija Evalvacija Merjenje zadovoljstva in evalvacija vedenja rezultatov in dobičkonos znanja znanja pričakovanj nosti (RoI) (RoE) Udele Vodje Vodje ž enci Udele ž enci Udele ž enci in vodje in IIS * *IIS – *IIS – Izobraževalno-informacijski sistem P r i p r a v a i z o b r a ž e v a l n e g a • D o b r o u s p o s o b l j e n i i n prora informirani kadri delajo manj č una napak in so bolj učinkoviti pri Še preden začnete razmišljati o strankah. izobra • L j u d j e , k i s o d e l e ž n i ž evalnem prora č unu, se odlo čite kako boste obravnavali izobraževanja, se čutijo bolj izobra spoštovane, njihov občutek ž evanje; kot stro š ek ali kot investicijo? Če ste pravi izobraževalni lastne vrednosti se poveča, kar manager, ki izvaja svojo vlogo z povečuje njihovo predanost in notranjim žarom in če želite pustiti samozaupanje. To pa pomaga sled na tem podro ustvarjati navdihujoč e in č ju, potem bo veliko bolje, da boste izobraževanje motivacijsko delovno okolje. obravnavali kot investicijo in dosegli, da bodo tudi glavni odločevalci v Č e t o r e j s k r b n o n a č r t u j t e organizaciji razmi izobraževalne aktivnosti, ste lahko š ljali podobno. S tak prepričani, da se vam bo vsak vložen š nim na č inom razmi š ljanja imate namre evro bogato obrestoval. č veliko ve č je mo ž nosti, da si spogajate želeni izobra ž evalni proračun. Prav zagotovo se vsi želimo razli 2. Načrtujte proračun vzdol ž izogniti stroškom, le malo pa jih je, usposabljanja čnih oblik izobraževanja in ki ne bi prisluhnili ideji o pametni Pri oblikovanju izobraževalnega investiciji. proračuna izhajajte iz oblike 1. Izobra n a č r t o v a n i h i z o b r a ž e v a l n i h 47 ž evanje je investicija programov. Cene med oblikami Kaj govori v prid temu, da je izobraževanj in usposabljanj se izobraževanje investicija in ne namreč precej razlikujejo. Prav stro t a k o p a t u d i r e z u l t a t i t e h š ek? Veliko stvari, med katerimi izpostavljam slednje: izobraževanj. Šele ko preučite eno • in drugo, torej cene različnih oblik Pravi programi izobra ž evanja • zavzetost zaposlenih. začnite zbirati in izberite takšne, ki v najve č ji meri zadovoljujejo Z vlaganjem v razvoj kadrov in usposabljanja lahko pove kot tudi rezultate ki jih nudijo, č ajo dlje časa zadržimo dobre ljudi razpolo vaša pričakovanja in cilje ter višino (talente) v organizaciji. prora žljivega izobraževalnega čuna. • Usposobljeni kadri potrebujejo manj nadzora. 3. K a j v s e m o r a t e z a j e t i v • Z izobraževanjem znižujemo izobraževalni proračun? stopnjo absentizma. O b l i k o v a n j e i z o b r a ž e v a l n e g a • Z novim znanjem ve čamo proračuna ne pomeni le to, da kakovost uporabniške izkušnje, p r e p r o s t o s e š t e j e t e s t r o š k e z a d o v o l j s t v o s t r a n k i n n a č r t o v a n i h u s p o s a b l j a n j . pove Izobraževalni proračun mora poleg teh č ujemo prodajne prihodke. • vsebovati še vrsto drugih stroškovnih Izobra ž evanje vpliva na ve č jo kakovost proizvodov in zni postavk, kot so: ž uje število pritožb. • Promocija in obveščanje o izobraževalnih programih • Vsi stro š ki povezani z p o v z r o č i j o d r u g a č n o s t r u k t u r o i z v e d b o i z o b r a ž e v a n j a stroškov. (najem prostorov, nakup Lahko se zgodi, da usposobljeno licenc za e-tečaje, najem osebje zapusti vašo organizacijo, izvedbo izobraževanja… ter na druge. V takšnih situacijah boste kajpak pla č ila izvajalcem, morali poiskati zunanje vire, kar ali nakup druge opreme za preden uspejo svoje znanje prenesti tudi notranjim) utegne povečati prvotno načrtovano • investicijo. Prav zato je pametno Stro š ek odsotnosti iz dela udele najmanj 15 odstotkov proračuna ž encev izobra ž evanja načrtovati za nepredvidljive dogodke. • Izdelava učnih gradiv, video posnetkov… 5. Koliko sredstev načrtovati? • Stroški dela osebja, ki skrbi na Dobro je, da si postavimo okvir za črtovanje višine sredstev, ki jih usposabljanj bomo namenili za izobraževanje in za izvedbo izobraževanj in da le ti temeljijo na zdravih osnovah. • Prav tako je dobro, da izobraževalni Potni stro š ki ter stro š ki nastanitev za udele p r o r a č u n i m e d l e t i n e n i h a j o ž ence izobraževanja kot tudi za pretirano, ampak izkazujejo določeno osebje, ki skrbi za izvedbo stabilnost v povezavi s drugimi izobraževanja, če s le to poslovnimi kazalniki organizacije. V odvija izven prostorov svetovnem merilu velike organizacije organizacije. 48 tako investirajo v izobra ž evanje od 2 do 5 odstotkov od skupnih stroškov • Spremljanje uspe š nosti izobra dela. Tudi v Sloveniji zaznavamo izobra p o d o b n o v i š i n o i z o b r a že v a l n i h ževanja – evalvacija ževalne funkcije (delo in informacijska podpora) proračunov. Za leto 2015 smo v raziskavi TOP 10 Izobra ževalni • Nepredvidljivi stroški, ki jih management ugotovili, da najboljša povzročijo nepredvidljivi podjetja investirajo v izobraževanje dogodki (obi čajno le ti 3,21 odstotkov od skupnih stroškov predstavljajo od 15 do 20 dela. Morda ti okvirji niso realni za o d s t o t k o v c e l o t n e g a vaš o organizacijo, zato najdite izobraževalnega proračuna). številke, ki jih vaš proračun še lahko prenese in oblikujte proračun na temelju analize izobra ževalnih 4. Upravljanje z izobra potreb. Morda boste kdaj prisiljeni ž evalnim prora najeti manj drage trenerje in kupiti č unom Po s p r e j e t j u i z o b r a cenejše učne materiale, toda izbira ž e v a l n e g a prora nižjega nivoja se največkrat izkaže č una je potrebno z njim skrbno upravljati. Kaj hitro se lahko zgodi, da tudi v manjšem rezultatu, zato se nam stro vselej trudite zagotoviti najvišjo š ki uidejo izpod nadzora. Najve kakovost. č jo pozornost gre posvetiti nepredvidljivim dogodkom, ki lahko 6. Kje in kako prihraniti? • Pogajajte se za brezplačna Stroški izobraževanja lahko zelo hitro i z o b r a ž e v a n j a v a š i h narastejo, zato v nadaljevanju še dobaviteljev, ki bodo verjetno nekaj načinov, kako lahko prihranite: veseli priložnosti, da vam pomagajo uporabljati njihove • Skupno izobraževanje večjih produkte. skupin zaposlenih; namesto, da Ob tem pa še vedno sledite stari izobraževanje organizirate za 5 m o d r o s t i , d a b o s t e s p r a v i m ljudi, ga lahko tudi za 10 ali izobraževalnim programom, pa četudi ve malo dražjim, prihranili na dolgi rok. č ob istem č asu, pa kakovost ne bo bistveno manjša. Dobro je, da si postavite standarde Za uspe 7. Zagotovite si zavezo zaposlenih minimalne udeležbe, ob kateri dale šnost izobraževanja je č najbolj pomembna zaveza še izvedete izobraževanje. V zaposlenih, da bodo pridobljeno povprečju se minimalno število znanje uporabili v praksi. udeležencev izobraževanja v • Eden izmed načinov kako to Sloveniji giblje med 7 in 9 oseb dose či, je tudi delitev v skupini. Izjeme vsekakor investicije v izobraževanje, še obstajajo, zlasti na področju z l a s t i p r i s p e c i a l i z i r a n i h o z k o s p e c i a l i z i r a n e g a programih. Ljudje, ki so tudi izobra o s e b n o i n v e s t i r a l i v ž evanja in usposabljanja. • P o n o v n a u p o r a b a u izobraževanje in usposabljanje č n i h materialov; veliko organizacij s o p r a v i l o m a v e l i k o b o l j 49 motivirani pridobljeno znanje je knji tudi uporabiti, saj si naravno že ustanovilo svoje interne žnice, kjer si zaposleni izposojajo učne materiale, kot investicije. ž e l i j o h i t r e jš e p o v r n i t v e so priročniki, videoposnetki, učni filmi… • Sklenite z zaposlenimi, ki jim • Prena š anje znanja znotraj plačate izobraževanje v celoti, o r g a n i z a c i j e . Ve l i k o k r a t dogovor ali pogodbo v kateri organizacije pošljejo enega ali jih zavežete, da bodo določen dva predstavnika na zunanje čas po izobraževanju še delali izobra za vas in pridobljeno znanje ž evanje, npr. konference in potem od njih pri uporabili v vaši organizaciji. č akujejo, • da prenesejo pridobljeno • Pridobite si podporo starejših znanje na vse zaposlene. zaposlenih. Č e bodo ti E-u č enje je nekoliko cenej š e od razumeli dolgoro č no vrednost tradicionalnih oblik u č enja, razvoja kadrov, bodo veliko bolj zato se ga spla č a ustrezno pripravljeni promovirati in umestiti v sistem in nagraditi podpreti va š predlog prora č una u č n o i n f r a s t r u k t u r o . V za izobra ž evanje. k o m b i n a c i j i s k l a s i č n i m i oblikami lahko prinese veliko večjo kakovost ob relativno enakih oz. celo nižjih stroških. U strategije ter učnih virov. Gre torej za č na pogodba – sklenimo posel z vladarji znanja nekakšen dogovor o tem, kaj in kako se bo posameznik učil in kako bo na koncu pokazal tudi rezultate učnega procesa. Ve Takš ne dogovor zahteva dolo čena č krat smo ž e dejali, da so nosilci znanja ljudje. Vsakdo poseduje neko pogajanja in zavezanost vsaj dveh znanje prav tako pa vsakdo tudi pridobiva strank, učečega se posameznika in novo znanje in to na razli s k r b n i k a i z o b r a ž e v a n j a , t o r e j č ne, njemu lastne na izobraževalnega managerja oz. njegovega č ine. Ljudje ž elijo biti pri pridobivanju znanja »svobodni« oz. pri vodje, v kolikor organizacija nima tem aktivno sodelovati. V ta namen se je izobraževalnega managerja. oblikovalo orodje »učna pogodba«, ki Elementi učne pogodbe predstavlja poseben dokument, obrazec, Na splošno vsaka učna pogodba vsebuje s katerim si pomagamo pri načrtovanju štiri elemente, ki jih je treba podrobno izobraževalnega procesa. Naj takoj dogovoriti v dogovoru z učečim se poudarim, da ne gre za pogodbo o posameznikom. To so: izobraževanju, l to bomo predstavila v tretjem delu učnega gradiva, ampak za - U č n i c i l j i i z o b r a ž e v a l n e g a dogovor, v katerem se zaposleni ter programa/projekta izobraževalni manager dogovorita o p o t e k u p r o c e s a i z o b r a ž e v a n j a , - Učne strategije in viri, ki so na izpopolnjevanja in usposabljanja in voljo za doseganje teh ciljev skupaj določita tudi učne cilje. - Merila, na podlagi katerih bomo Najlažje si bomo zapomnili posebnost presojali uspešnost učne pogodbe u 50 č ne pogodbe po tem, da je to pravzaprav »u - Dokazila o izpolnjevanju ciljev č ni na č rt«, ki ga ustvarita učeči se posameznik ter izobraževalni Poleg tega ima učna pogodba tudi druge manager, lastni š tvo nad u č nim na č rtom prvine kot je č as trajanja pogodbe, pa prevzame posameznik. U č na pogodba osebni podatki u č enca ter osebni podpis je še posebej primerna za: obeh dogovornih strank. (Glej obrazec) - Projektni način učenja, Vloga izobraževalnega managerja je v - Z a i z v a j a n j e i n d i v i d u a l n i h tem, da ima nadzor nad izvajanjem učne izobraževalnih programov pogodbe in da med izvajanjem učne pogodbe preveri v kolikšni meri se je - Za akcijsko učenje posameznik že približal končnim ciljem učne pogodbe. Glede na čas trajanja - Za individualno svetovanje predvidi vmesne pogovore z učečim se posameznikom in ga na ta način tudi - Z a o b l i k o v a n j e d a l j š i h s p o d b u j a k r e d n e m u i z v a j a n j u individualnih izobra dogovorjenega v učni pogodbi. ž evalnih in razvojnih načrtov Pri tem gre opozoriti, da se nemalokrat - tudi med izvajanjem učne pogodbe Za na č rtovanje izobra ž evanja poka ž e potreba po vnovi č ni opredelitvi vodstvenih kadrov ciljev u č ne strategije ali virov. U č na Upravljanje u pogodba je torej fleksibilna, je pa v č ne pogodbe tak š nih primerih potrebno elemente u č ne U č na pogodba omogo č a, da u č e č i se pogodbe na novo opredeliti s č imer se posameznik tvorno sodeluje ž e v procesu morata obe strani strinjati. ugotavljanja potreb in pri določanju učne Posebnost učne pogodbe je tudi v tem, da Individualni izobraževalni in razvojni v njej določimo še izobraževalni budžet, načrt torej koliko finančni virov smo namenili za izpolnitev učne pogodbe. To je torej Rekli smo že, da je učna pogodba zelo budžet, s katerim razpolaga posamezni k primerna za individualni-izobraževalni in sam in finančne vire črpa po sprejetem razvojni načrt. (v nadaljevanju IIRN) načrtu. Primer takšnega IIRN pripravljen po načelih učne pogodbe je prikazan spodaj UČNA POGODBA UČNA POGODBA Ime in priimek nosilca učne pogodbe: Ime in priimek nosilca učne pogodbe: Gregor Delovno mesto: Vidrih Izobrazba: Delovno mesto: Informatik Delovna doba: Izobrazba: Visoka šola za informatiko Aktivnost/izobraževalni program: Delovna doba: 6 mesecev Predmet/tema: Aktivnost/izobraževalni program: Osebni skrbnik: Predmet/tema: Komunikacija pri vodenju tima Začetek učnega projekta: Osebni skrbnik: Štefka Malovrh Zaključek projekta: Začetek učnega projekta: 25.5.2016 Zaključek projekta: 30.6. 2016 Učni cilji Učni viri Evidenca Merila za Učni Učni viri Evidenca Merila za in učne izpolnjeva evalvacij cilji in učne izpolnjeva evalvacijo strategije nja ciljev o strategije nja ciljev 1.Spozn 1.Knjiga 1.Pisno 1.Poročilo v ati »Skupinska poročilo z obegu 2500 značilno dinamika analizo besed sti in uspešnih Proračun za izvedbo učne pogodbe znaša: timov uspešnih rešvanje timov ter EUR konfliktov strategije 51 Specifikacija: re « za ševanje konfliktov Podpis nosilca učne pogodbe: Tel: e-pošta: 2.Razisk 2.Strokovn 2.Načrt 2.Dnevni Podpis osebnega skrbnika: ati i č lanek dnevnega red Tel: e-po š ta strategij »Vodenje reda za sestanka v e za razprave projektni pisni obliki Obrazec u reševanj in sestanka, ter č ne pogodbe e komunikac ki videoposnet Obrazec u konflikt ije v vključuje ek č ne pogodbe je lahko razli č no ov v manjši tudi izvedenega oblikovan in lahko vsebuje še druge timu skupini« in možnosti sestanka po stila ali kaj podobnega. Pri tem ni toliko na skupinsko merilih seminarju razpravo pomembno, kak elemente, kot na primer določitev učnega udeležba za novih vsebuje vse šna je oblika kot to, da timsko š tiri glavne elemente in da so 3…. le ti dolo č eni in zapisani pravilno. Pri tem je vloga skrbnika u Proračun za izvedbo učne pogodbe znaša: 500 č ne pogodbe neprecenljiva, saj pomaga posamezniku Specifikacija investicije: EUR določiti učne cilje, oblikovati vire in Knjiga: 75 EUR postaviti jasne kriterije za doseganje Seminar 300 EUR Snemanje 100 EUR strategije za njihovo doseganj ter Strokovni članek 25 EUR c i l j e v i n d o k a z i l a o n j i h o v e m izpolnjevanju nesposobnosti ali poslovnega razloga. V Podpis nosilca u skladu s potrebami izobraževanja, č ne pogodbe: Gregor Vidrih Tel: 041 777-7777 e-pošta: izpopolnjevanja in usposabljanja delavcev gregor.vidrih@ariston.si ima delodajalec pravico delavca napotiti Podpis osebnega skrbnika: Štefka Malovrh na izobraževanje, izpopolnjevanje in Tel: 031 555-555 e-pošta: štefka usposabljanje, delavec pa ima pravico, da malovrh@ariston.si sam kandidira. 3. točka: Trajanje in potek izobraževanja ter pravice pogodbenih strank med Več o učni pogodbi si pogodbo o izobra izobraževanjem in po njem se določijo s preberite v knjigi ževanju oziroma s kolektivno pogodbo. posel z vladarji znanja – 4. točka: Če delodajalec napoti delavca Brecko, D. (2023). Sklenimo u na izobraževanje, izpopolnjevanje in č na pogodba, GV Izobražvanje, Ljubljana usposabljanje iz razlogov iz drugega odstavka tega člena, nosi stroške tega izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja delodajalec. N o r m a t i v n a u r e d i t e v izobraževanja v Sloveniji Določbe 171. člena Zakona o delovnih razmerjih so naslednje (Zakon o delovnih Ureditev izobraževanja v ZDR – Zakonu o delovnih razmerjih 52 razmerjih – ZDR 2013): Področje izobraževanja. Izpopolnjevanja izpopolnjuje ali usposablja v skladu s 1. točka: Delavec, ki se izobražuje, tudi v zakonu o delovnih razmerjih, in prejšnjim členom, kot tudi delavec, ki se in usposabljanja zaposlenih je urejeno sicer v okviru 170 in 173. izobražuje, izpopolnjuje ali usposablja v č lena: lastnem interesu, ima pravico do Določbe 170. člena Zakona o delovnih odsotnosti z dela zaradi priprave oziroma razmerjih so naslednje (Zakon o delovnih opravljanja izpitov. razmerjih – ZDR 2013) 2.toč ka: Če s kolektivno pogodbo, 1. točka: Delavec ima pravico in dolžnost pogodbo o zaposlitvi ali posebno pogodbo d o s t a l n e g a i z o b r a ž e v a n j a , o izobraževanju pravica iz prejšnjega izpopolnjevanja in usposabljanja v skladu odstavka ni podrobneje določena, ima s potrebami delovnega procesa, z delavec pravico do odsotnosti z dela ob namenom ohranitve oziroma širitve dnevih, ko prvič opravlja izpite. sposobnosti za opravljanje dela po pogodbi o zaposlitvi, ohranitve zaposlitve 3. točka: Če se delavec izobražuje, ter povečanja zaposljivosti. izpopolnjuje ali usposablja v skladu s prejšnjim členom, ima pravico do plačane 2. točka:Delodajalec je dolžan zagotoviti odsotnosti z dela po prejšnjem odstavku. izobra ž evanje, izpopolnjevanje in usposabljanje delavcev, če tako zahtevajo V okviru organizacije pa se področje i z o b r a ž e v a n j a , u s p o s a b l j a n j a i n potrebe delovnega procesa ali če se je z izpopolnjevanja ureja z internim izobraževanjem, izpopolnjevanjem ali pravilnikom, ki mora definirati koncept usposabljanjem možno izogniti odpovedi politike izobraževanja, izpopolnjevanja in p o g o d b e o z a p o s l i t v i i z r a z l o g a usposabljanja, definirati koncept politike upravljanja z znanjem, opredeliti vse usposabljanje, delavec pa ima pravico, da p r o c e s e i n d e f i n i r a t i o b l i k e sam kandidira. Delavec, ki se izobražuje, izobraževanja, določiti pristojnosti in izpopolnjuje ali usposablja v interesu o d g o v o r n o s t i n a v s e h p o d r o č j i h delodajalca, ima pravico do plačane u p r a v l j a n j a i z o b r a ž e v a n j a i n odsotnosti z dela zaradi priprave oziroma gospodarjenja z znanjem opravljanja izpitov, in sicer za prvi pristop k izpitu, za ostale pristope pa odvisno od Sklenitev pogodbe o izobraževanju dogovora z delodajalcem. S pogodbo o izobraževanju se zaposleni in delodajalec dogovorita o medsebojnih pravicah in obveznostih ter o trajanju in izobra Glej primer pogodbe o ževanju v prilogi 2 poteku izobraževanja, kadar se delavec, ki je delovnem razmerju, izobražuje v interesu delodajalca. Gre torej za povsem pravni dokument v primerjavi s prej predstavljeno učno pogodbo, kjer so glavne sestavine andragoško-didaktični principi učenja. Delavec ima pravico in dolžnost do stalnega izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja v skladu s potrebami delovnega procesa, z namenom ohranitve oziroma širitve sposobnosti za delo na 53 delovnem mestu ter ohranitve zaposlitve. Zakon o delovnih razmerjih (ZDR-1) v 170. členu določa, da se trajanje in potek izobraževanja ter pravice pogodbenih strank med izobraževanjem in po njem določijo s pogodbo o izobraževanju oziroma s kolektivno pogodbo. Če d e l o d a j a l e c n a p o t i d e l a v c a n a izobra ž evanje, izpopolnjevanje in usposabljanje iz razlogov iz drugega odstavka tega člena, nosi stroške tega izobraževanja delodajalec. Delodajalec je dol ž an zagotoviti izobra ž evanje, izpopolnjevanje in usposabljanje delavcev, če tako zahtevajo potrebe delovnega procesa ali če se je z izobraževanjem, izpopolnjevanjem ali usposabljanjem možno izogniti odpovedi p o g o d b e o z a p o s l i t v i i z r a z l o g a nesposobnosti ali poslovnega razloga. V skladu s potrebami izobraž evanja, izpopolnjevanja in usposabljanja delavcev ima delodajalec pravico delavca napotiti na izobraževanje, izpopolnjevanje in 20.J evš č e k , M . i n G o re n c Zo ra n , A . : Kompetenca ali kompetentnost; v reviji Literatura 2. dela HRM, št 64, l. 13, str. 58 – 60 ———————————— management, Moderna organizacija Kranj, 21.Florjančič J. Bernik M., Novak V.Kadrovski 2004 (Poglavje A6: Razvoj kadrovkse 13. funkcije str. 35-73 in poglavje C6 Proces Brečko, D. Iskanje potencialov s 360- s t o p i n j s ko p o v ra t n o i n fo r m a c i j o : permanentnega izobraževanja in razvoja) uporabnost, prednos2 in dileme : Daniela 22. Kompetence v kadrovski praksi, (ur. Marija Brečko. HRM (Ljubl.), okt. 2009, l.. 7, št. 31, Sonja Pezdirc), GV Izobraževanje 2005, str. 16-23. [COBISS.SI-ID 2726600] Ljubljana 14. 23.Nilson, C.: How to manage training, A guide Brečko, D.. Pripravite se na letni razgovor : napotki za zaposlene. 1. pona2s. Ljubljana: t o D e s i g n a n d D e l i v e r y f o r H i g h Planet GV, 2009. 33 str., ilustr. ISBN Performance, AMA, 2003 9 7 8 - 9 6 1 - 6 5 2 9 - 4 0 - 2 . [ C O B I S S . S I - I D 24.Rothwell J. W., Hohne C. K. King. S.B: 245550848] Human Performance Improvement, Gulf 15. Publčishing Company, 2000 ( Sec2on I. Brecko D.: Analiza izobraževalnih potreb, v reviji HRM, 2014, št. 61, letnik 12., str. Laying the Founda2on p. 1-39; VII 27-33, Transforming the Training Department into 16. an HPI Func2on; p. 201 – 222) Brecko D. Uporaba modela Inves2gate pri analizi izobraževalnih potreb, v reviji HRM, 25.V u k o v i č G . , M i g l i č G . : M e t o d e 2015, l. 13, št. 63, str. 20-24 usposabljanja kadrov, Moderna organizacija 17. v okviru FOV Kranj, 2006, (poglavje 1: Brečko, D. Ali znamo izmeri2 dodano vrednost in učinke izobraževanja V reviji Strateški pomen kadrov in temeljna HRM 2009, izhodišča razvoja človeških virov, str. 13-16, l. 7, št. 32, str. 10-14. [COBISS.SI-ID 18903526] ter poglavje 2: Temeljni pojmi s področja 18. izobraževanja odraslih str. 16 – 27 ter Buhovac-Rejc, A., 2013. Metodološki 54 prijemi za merjenje učinkov izobraževanja poglavje 4 Sistemi, modeli in proces zaposlenika, v reviji HRM, l. 11, št. 55, str. usposabljanja; str. 61 - 79; poglavje 5: 16-19. Analiziranje potreb po usposabljanju, str. 97 19. - 145, 145-150) Fron M., Ort M.: Why 360s don’t work and how they can Coaching for Leadership, 26.Ward Peter, 360 Degree Feedback, Third Edi2on. Copyright © 2012 John Wiley Chartered Ins2tute of Personnel and & Sons, Inc. Development, 1997 III. del: Upravljanje znanja _____________________________________________________________ Znanje je hitro pokvarljivo blago Učna krivulja organizacije 55 Kaj je znanje in kaj upravljanje znanja Kako »pametno« upravljati znanje Moč mrež in skupnosti pri upravljanju znanja Zajemanje znanja od ljudi, ki zapuščajo organizacijo Skladiščenje znanja in ustvarjanje imenikov znanja Uvod na področju informacijskih tehnologij že v 3 mesecih? P e t e r D r u c k e r, n e s p o r n i g u r u Znanje je hitro pokvarljivo blago. managementa je že leta 1998 napovedal, »da bo nova družba, družba izobraženih, Znanje v povprečju zastari že v 3 do 5 znanje kot temeljno proizvodno sredstvo č informacij, kot jih je prejel posameznik, pa la ž je pridobit kot kdajkoli prej; zato ki je ž ivel v 17. stoletju v vsem svojem bodo tudi mo ž nosti za uspeh (in poraz) ž izobra tudi strašljiv podatek, da je danes je v ž enci prevladujo č i del delovne sile, enem samem izvodu revije Times ve v kateri bo znanje njen klju letih. Podatek je kar malo strašljiv, kot je č ni vir in ivljenju. Znanje narašča skupaj s veliko večje.« (Peter Drucker, 1998). količino informacij in le to narašča v Znanj, kot eno izmed neopredmetenih obliki ekspotencialne krivulje, kot sredstev, je res postalo klju prikazuje spodnja slika. č ni vir in največja vrednost sleherne organizacije. Preživele bodo tiste organizacije in tisti posamezniki, ki se bodo učili hitreje in pametneje upravljali svoje znanje. Nič ni bolj res kot to, zato bomo tokrat bomo vzeli pod drobnogled organizacije in način njihovega učenja oz. akumulacije ter upravljanja znanja. V prispevku bom 56 sku š ala odgovoriti na tri temeljna vprašanja upravljanja znanja; Zakaj je danes potrebno upravljati znanje, kaj obsega upravljane znanja in kako u č i n k o v i t o u p r a v l j a t i z n a n j e v Ekspotencialna krivulja naraščanje znanja organizaciji. in informacij Za začetek pa vam bom zastavila drzno toda potrebno vprašanje, ki temelji na Naj ob tem povemo še to, da so se skupaj treh predpostavkah o u č enju s to krivuljo evolucijsko razvijali tudi 1. Predpostavka: Ve č se u č im, ve č nosilci informacij pri ž ivih bitjih; najprej znam. (Dr ž i, kajne?) je bila nosilka informacij celica, nato 2. Predpostavka: Ve č znam, ve č DNK, k temu so se pridru ž ili š e mo ž gani, pozabim. (Tudi to dr ž i, kajne?) kaj pa bo naslednja faza pa ostaja ta hip 3. Predpostavka: Ve č pozabim, manj š e neznanka… znam. U č imo se tudi za to, da smo tako pri delu Vpra š anje je: Č emu torej u č enje?? kot v ž ivljenju bolj produktivni. Predpostavljam, da ste med tistimi, ki se Kolikokrat na mesec slišite izjavo, da je treba pove č ati produktivnost? Kolikokrat veliko u č ite in prisegate na vse ž ivljenjsko na mesec jo tudi sami izre č ete? Da, u č enje in razvoj kompetenc in vem, da te ž nja po ve č ji produktivnosti, katere tvegam va š o jezo, a hkrati tudi formula je z malo vlo ž ene energije, poglobljeno branje prispevka. dobiti velik izplen, je vsak dan ve č ja. Č Toda, kako to doseči? Lahko tipkate še emu torej u č enje? Prvi č predvsem zato, hitreje, govorite š e hitreje, delate š e ker je znanje kot plod u č enja, hitro hitreje? Morda za malenkost. Toda prave pokvarljivo blago. Ste vedeli, da danes preboje v u č inkovitosti lahko dose ž emo z znanje v povpre č ju zastari ž e v 3-5 letih, druga č nim na č inom dela, ki se ga moramo na nekaterih podro č jih celo prej; recimo naučiti ter z izmenjavo znanja, se pravi, zavedne kompetentnosti, ki bi jo lahko da uporabite nekaj, kar so se drugi že opisali kot fazo, v kateri organizacija naučili. zavestno uporablja novo znanje, pri Tako smo že bližje odgovoru na vprašanje čemer pa še vedno vlaga veliko energije v čem je smisel izmenjave in obenem v to kar dela. V četrti fazi, fazi upravljanja znanja. nezavedne kompetentnosti, pa bi lahko Tretji razlog za nenehno učenje ter dejali, da je organizacija že ponotranjila izmenjavo znanja pa leži v tem, da si znanje do te mere, da je razvila rutino, nihče ne želi, da ga kdo vleče za nos na pri čemer porabi minimalno energije. področjih, kjer ravno ni specialist. Tako se četrta faza zdi kot pokazatelj Zagotovo drži, da nihče ne more biti uspešnosti učenja organizacije kot tudi strokovnjak za vse, kljub temu pa upravljanja znanja. morate o določeni stvari vedeti vsaj nekaj, da se lahko odločate. Npr. kako Toda pozor učenje organizacije oz. zaupati arhitektu, ki vam prenavlja upravljanje znanja je krožen proces, ki se kuhinjo? Tudi v organizaciji potrebujete zavrti danes vsakih 3- 5 let. Na vsakih 5 veliko več znanj kot nekoč. Lahko let je potrebno izvesti popolno prenovo, preberete kup izvrstnih knjig, pa vseeno zato je dobro, da se nam v spomin vtisne n e b o s t e d o h a j a l i s p r e m e m b v tudi spodnja slika krožnega procesa organizaciji. Raje začnite s podmeno, da učenja organizacije je nekdo že poskušal narediti tisto, kar sedaj želite narediti vi. Učna krivulja organizacije Vsaka organizacija se uči na sebi lasten način, toda pri vseh pa lahko sledimo 57 enak štiristopenjski proces, ki poteka od n e z a v e d n e n e k o m p e t e n t n o s t i d o nezavedne kompetentnosti Krožni proces učenja organizacije Tako se organizacija vsakih 5 let znajde praktično znova v fazi nezavedne nekompetentnosti in gradi nov cikel znanja. Kaj je znanje in kaj je upravljanje znanja Znanja kajpak ne moremo preprosto Štiristopenjski proces učenja organizacije sli enačiti z informacijami. Verjetno večkrat šite ljudi, da se pritožuje nad količino Ko je organizacija v fazi nezavedne sli informacij, stavim pa, da še nikogar niste česa vsega še ne ve; lahko bi rekli, da je Znanje je torej veliko več kot zgolj v stanju »bla ž ene« nevednosti. Z informacija in obsega najmanj 5 razvojem in delovanjem se po č asi za č ne razli nekompetentnosti, se niti ne zaveda, znanja. šali, ki bi se pritoževal nad preobiljem zavedati, česa vsega še ne ve, pa bi • čnih oblik vèdenj: To je tudi faza velike radovednosti in • Vedeti kako – to je strokovno pospe š enega u č enja. S pomo č jo u č enja znanje o tem, kako narediti stvari organizacija dose ž e tretjo fazo, to je faza v praksi… morala vedeti, če želi uspešno poslovati. jih potrebujemo pred izvedbo dela Vedeti kaj – to so informacije ki • Vedeti kdo - to je znanje o odnosih, mrežah in o tem, koga p o k l i c a t i n a p o m o č , k o j o potrebujemo • Vedeti kje - znanje o tem, kje p o i s k a t i i n p r i d o b i t i p r a v e informacije • Vedeti kdaj – znanje o tem, kako izbrati pravi trenutek Upravljanje znanja pa vsebuje 5 razli č nih, toda tesno prepletenih aktivnosti: • Zajemanje znanja - to je pridobivanje znanja od zaposlenih in drugih deležnikov v organizaciji • Ustvarjanje znanja – vsaka Ustvarjanje kulture upravljanja znanja organizacija pri delu ustvarja novo • znanje Še enkrat pa poudarjam, da procesi ter Pre č i šč evanje znanja – lo č evanje tehnologija predstavljajo le podporo, potrebnega od nepotrebnega glavni akterji ustvarjanja kulture znanja ter izlo č anje zastarelega o r g a n i z a c i j e s o l j u d j e s s v o j i m znanja intelektualnim potencialom, svojimi • Izmenjevanje znanja - ljudje si razmi š ljanji, č ustvi ter vedenjem. med delom izmenjujejo znanja • Uporaba znanja – uporaba znanja p r i d e l u i n r a z v o j u n o v i h Kako pametno upravljati znanje produktov K upravljanju znanja v organizaciji 58 Pri upravljanju znanja tudi ne gre za to, , pristopajmo celostno. Najprej se moramo znati nau č iti se u č iti drug od da bi ustvarili enciklopedijo, ki bi zajela drugega in zato izbrati pravi č as, da nam vse kar je kdo kadarkoli vedel. Gre za to bo pridobljeno znanje š e koristilo. V da negujemo kulturo in tehnologijo, ki fazi u č enja se ustvarja tudi novo znanje. omogo č ata ljudem, da se med seboj Vse to v nadaljevanju zajamemo, pogovarjajo in izmenjujejo znanje. pre č istimo in š ele nato arhiviramo v tako Znanje, ki ga ne delimo z drugimi je kot imenovane imenike znanja. Celostni lu č v zaprtem vr č u, sveti, toda nikomur pristop k upravljanju znanja v organizaciji ne koristi. Za ustvarjanju prave kulture predstavlja spodnja slika. za upravljanje znanja so torej pomembni trije faktorji. Daleč najpomembnejši so ljudje, le oni so namreč lahko nosilci znanja. Znanje pa lahko uporabimo in delimo, ali ga ne uporabimo in ne delimo, lahko pa ga celo zlorabimo. So ljudje v vaši organizaciji torej pripravljeni deliti znanje med seboj? So pripravljeni v svoje delo vključiti vse kar vedo? Drug faktor so procesi, ki naj bi bili oblikovani tako, da povezujejo in ne razdvajajo ljudi ter spodbujajo dialog. Tretji faktor pa je tehnologija, ki mora Slika: Celovit pristop k upravljanju predvsem delovati hitro in pravilno in biti znanja v organizaciji. uporabnikom prijazna. Prvi korak znotraj celostnega pristopa predstavlja torej 1. Učenje pred delom »Pametne« organizacije si pridobijo potrebno znanje, preden se lotijo novih 15. pravil priprave in izvedbe nalog, novih projektov oz. novih izzivov. sestankov kolegialne pomo č i Pri tem ne mislim zgolj na to znanje, ki 1. Jasno opredelite namen vam ga lahko priskrbi, Mr. Google, ampak sestanka na skrito znanje, ki v organizaciji morda 2. Poizvejte ali je kdo ž e obstaja. Skrito znanje, ti. tacitno nemara ž e re š il problem? znanje je v glavah ljudi in ponavadi ni 3. Izberite pestro sestavo nikjer zapisano. sodelujo č ih Faza u č enja pred delom je zelo 4. Uskladite termin z pomembna, saj š e vedno dr ž i, da je sodelujo č imi in dolo č ite polovica uspeha ž e v dobri pripravi. č as trajanja Najpogostej š e tehnika, ki jo organizacije, 5. Imenujte moderatorja tudi na š a, pri tem uporabljajo so 6. Opredelite ž elene sestanki kolegialne pomo č i . To je rezultate sestanka raz š irjen delovni sestanek, ki lahko traja 7. Poskrbite za dru ž abnost tudi dva ali tri dni in na katerega 8. Pripravite spro šč en povabimo č lane drugih projektnih timov prostor oz posameznike, ki posedujejo dolo č eno 9. Za č nite sestanek z znanje, z namenom, da si izmenjajo izmenjavo informacij izku š nje, uvide in znanje. Tim, ki je 10. Spodbujajte goste, naj pred novim izzivom ali re š uje dolo č en spra š ujejo po tistem, kar problem, mora znati prositi za pomo č in morajo izvedeti oblikovati tako imenovane think-thank 11. Analizirajte, kar ste skupine. Le te naj vsebujejo tudi zunanje sli š ali č lane, ki prinesejo nov pogled na stvari. 12. Povzemite, kaj se je kdo Pri tovrstnih sestankih pa ne gre le za nau č il in kdo bi utegnil izmenjavo izku š enj, novih pogledov in imeti korist od tega. novih na č inov razmi š ljanja, ampak tudi 13. Dogovorite se o ukrepih 59 za razvoj mo č nih mre ž med zaposlenimi, 14. Dolo č ite skrbnike ukrepov kar dodatno zvi š a mo ž nosti za uspeh 15. Vsem sodelujo č im redno projekta. poro č ajte o napredku 2. Učenje med delom Druga faza je učenje med delom. Med delom že nastaja novo znanje, ki ga je smiselno takoj implementirati v reševanje izziva. Ta faza, če jo seveda izvedemo pravilno daje neverjetne rezultate. Jo pa podjetja žal premalo uporabljajo. Prav n e v e r j e t n o j e k o l i k o k r a t n a v organizacijah, kjer pomagam ljudem upravljati znanje, slišim stavek »Nimamo časa za sestanke, moramo delati« Usodna napaka. Učinkovita tehnika učenja med delom je revizija akcije, ki so jo že v 60 letih prejšnjega tisočletja razvili v vojski. Gre za kratke 20 minutne sestanke, kjer preverimo stanje projekta. Glavna zakonitost revizije akcije je, da jo opravite takoj, ko začutite bodisi zastoj projekta, bodisi že manjša odstopanja od zadanih ciljev. Sestanek skličete takoj oz. š v istem dnevu ko ga izvedete. Revizija akcije je precej podoba izvedbi kolegialnega sestanka, le da poteka po drugem modelu, ki je predstavljen na podoživimo in hkrati vendarle že toliko spodnji sliki: daleč, da čustva že nekoliko popustijo in da njih zavzamemo primerno kritično distanco. Gre za daljšo obliko delovnega sestanka v trajanju dva do tri dni, zato je nekaterim bližje izraz delavnica. Retrospektiva dela, poleg učnih lekcij , predstavlja tudi obred ob zaključku projekta oz. dela. Za vodenje retrospektive nujno imenujte dobrega moderatorja. To ni čas, da bi se ukvarjali še z vodenjem sestanka oz. delavnice, ampak je čas, da izmenjate svoje uvide, znanje ter izkušnje z drugimi. Dober moderator ogromno prispeva h kakovosti izmenjavi znanj. Na sestanek povabite prave ljudi. Ni nujno da pridejo prav vsi vpleteni v delo oz. projekt, morate pa zagotoviti različ nost in na sestanek povabiti Slika: Model izvedbe revizije akcije predstavnike akterjev kot odjemalcev dela oz. projekta kot tudi tiste, ki bi jim Glavno orodje revizije akcije so s p o z n a n j a p r i š l a p r a v v b l i ž n j i vprašanja: Kaj bi se že moralo zgoditi? in prihodnosti. Kaj se je v resnici zgodilo? povedano Pri retrospektivi primerjamo cilje z drugače, načrt primerjajte s stvarnostjo. dejanskimi rezultati projekta, kar pa ni kratek zapisnik in ga podelite z vsemi znamo analizirati tudi proces, torej pot, 60 ki smo jo ubrali pri sledenju k cilju. Ob izvedbi revizije akcije naredite tudi najpomembnejše. Bolj pomembno je, da vpletenimi. Vsega skupaj z zapisnikom vred torej 30 minut, ki vam lahko prihrani Način komunikacij pri analiziranju naj milijone evrov. bo kar se da pozitiven. Uporabite tehniko Revizijo akcije odlikuje sveta pozitivnega poizvedovanja; analizirajte preproščina in božanska učinkovitost. kaj j šlo dobro in kaj bi lahko šlo bolje ter kaj bi lahko storili drugače. Izogibajte 3. Učenje po delu s e b e s e d , k i s p r ož a j o n e g a t i v n e Ko je delo zaključeno se proces učenja ne asociacije. Moderatorji, ki so mojstri konč a, ampak se celo intenzivira. svojega poklica, pozitivno in spodbudno Tehniko učenja po delu imenujemo komunikacijo dobro obvladajo. restrospektiva, s pomo čjo katere pogledamo nazaj in temeljito preučimo Pri analizi projekta naj sodelujejo vsi preteklo delo z namenom, da iz njega dele žniki, torej tako akterji kot potegnemo kakovostno učno lekcijo za odjemalci. Vsak ima namreč svoj pogled prihodnje izzive. in iz različnosti pogledov se največ naučimo. V praksi mnogih podjetij, zlasti pa v Tudi pri retrospektivi pripravimo poročilo turbulenci sodobnega časa, se veliko o projektu, ki pa naj bi bilo po pravilih podjetij v tej fazi zadovolji s preprostim upravljanja znanja dostopno celotni poročilom o projektu, ki ga roko na srce, interni javnosti ter širši zunanji javnosti. skoraj nihče ne prebere. Kakšna zamujena priložnost za učenje. Še zlasti Sestanki kolegialne pomoči, revizija sedaj, ko vemo, da je prihodnost akcije ter retrospektiva so najbolj velikokrat projekcija preteklosti in da osnovna orodja za upravljanje znanja, v brez zgodovinskega spomina ne bi bilo katerih je zajeto tako zajemanje, inovacij. ustvarjanje, deljenje in uporaba znanja. Retrospektivo naredimo v treh tednih po Ta orodja morajo biti vpeta v sam genom zaključenem delu oz. projektu, ko so oz. kulturo organizacije, kar pomeni, da stari š toliko sveže, da jih zlahka ni treba nikogar siliti v to, ampak ljudje tovrstna srečanja pričakujejo, se jih Zakaj si ljudje vzamemo čas za pomoč veselijo, ter ustvarjajo podporno okolje drugim? za njihovo izvajanje. To vprašanje mi velikokrat zastavijo na konferencah in posvetih. In nanj zelo rada Mo č mre ž in skupnosti pri odgovorim. upravljanju znanja 1. L j u d j e p r a v i l o m a r a d i sodelujemo v skupnostih, ker Za upravljanje znanja so silno pomembne nas povezujejo določeni skupni tud skupnosti ljudi oz mreže ljudi, kjer se interesi, bodisi, da je to zbira določeno znanje. Velikokrat so to stroka, bodisi, da so to razna strokovna združenja oz. mreže vrednote. Za večino ljudi je ljudi, ki se organizirajo znotraj ene biti del skupnosti posebna stroke. Praviloma je njihova moč v tem, vrednota. da so manj formalna kot so organizacije 2. Delovanje v mrežah prinaša in zaradi tega znanje lažje kroži. ljudem večjo samozavest in Skupnosti so lahko interne kot tudi boljšo samopodobo. Čutijo, da eksterne. Organizacije tako praviloma so vredni zaupanja. spodbujajo članstvo svojih zaposlenih v 3. Ljudje v teh skupnostih ne le t e h s k u p n o s t i h . V s a k a p r e t i r a n a dajejo, ampak tudi prosijo za formalizacija ali težnja, da bi izmerili znanje in izkušnje in se tak koristi takšnih mrež pa se je izkazala za čutijo povezane z širšim nevarno, saj tovrstna početja ogrožajo okoljem, čuti jo, da so del preživetje le teh. večje celote 4. Ljudje v skupnostih hitreje Druga vrsta skupnosti, ki lahko bistveno rastemo, saj v sodelovanju z organizacijah so tako imenovane mreže kot bi lahko dosegli sami. 61 za doseganje rezultatov izboljša procese upravljanja znanja v drugimi dosežemo veliko več, , ki pa so veliko bolj formalne ter prinašajo merljive Skupnosti in mreže so torej dodatno rezultate. Tudi ustanovljene so za namen pomagalo za učinkovito upravljanje izboljšanja rezultatov. Takšne mreže znanja, toda le, če jih tudi učinkovito napr. ustanavlja BP (British Petroleum) upravljamo, predvsem pa vzdržujemo. vselej takrat kot opazi vrzel med Sama sem članica kar nekaj skupnosti in v r e d n o s t j o t r e n u t n e p r a k s e i n vem, da jih je veliko lažje ustanoviti kot prepoznano dobro prakso. To je mreža, ki vzdrževati. ima mentorje za doseganj rezultatov in tudi svoje poslovne odjemalce. Pri nas lahko izpostavim primere prenove mentorskega sistema, kjer smo klasičnim Vzdrževanje mrež in skupnosti za oblikam mentorstva pripravnikom in upravljanje znanja novozaposlenim dodali še nove oblike mentorstva za doseganje rezultatov . Čeravno danes izmenjava informacij poteka pretežno digitalno; pa odnosov Najpogostejše mreže za upravljanje ne moremo preprosto digitalizirati. znanja pa so projektne mreže - think Veliko lažje je izmenjevati znanje in thank skupine, ki se zberejo z namenom sodelovati z ljudmi, ki jih osebno ustanovitve in vodenja določenega poznamo. Zlato pravilo vzdrževanja projekta. Te mreže morajo biti pretočne, medosebnih stikov je srečanje članov se pravi, njihova sestava ni stalna, ampak takšnih skupnosti v živo, najmanj enkrat se fleksibilno spreminja glede na potrebe letno, še bolje pa je, da je to pogosteje. po znanju. Odnosov v mrežah in skupnostih ne moremo digitalizirati. S k u p n o s t i k i i m a j o m r e ž n e g a koordinatorja so praviloma uspešnejše. To je oseba, ki je zadolž ena za vzdrževanje mreže, skrbi za ohranjanje rednih stikov med člani, jasno razdelitev znanjih posameznika ter vodenju vlog in nalog, usklajuje tekoče aktivnosti procesov dela. Ta intervju lahko vodi in je tako rekoč »srce« skupnosti. Na eni koordinator znanja oz. HR služba. strani poroča o rezultatih, opogumlja skupnost, poskrbi, da skupnost proslavlja Še boljši pristop pa je pogovor oz. serija uspehe; koordinira osveževanje članstva, pogovorov med človekom ki je vir spodbuja k akcijam… znanja in njegovim odjemalcem oz. posameznikom, ki ga bo v tej vlogi Velikokrat me ljudje vprašajo, ali je nadomestil. izmenjave znanja v takšnih skupnostih Ključno pri zajemanju znanja od osebe, ki nagrajena. Je, toda ne denarno. Največja zapušča organizacijo je, da si naredimo nagrada je prispevek k poslovnim načrt, ki bo najbolj u činkovit v rezultatom. Biti član takšne skupnosti je posamičnem primeru in vanj vključimo čast. Kot edino sprejemljiva je nagrada vse zainteresirane odjemalce, kot tudi v obliki doprinosa k letnim ciljem. dejstvo, da tako pridobljena znanja ustrezno zapišemo. Tako ohranjamo Interne skupnosti so varuhi znanja skupni spomin organizacije. organizacije; veliko več znanja kot v elektronskih in drugih skladiščih je namreč v glavah ljudi. Znanje v klasičnih skladiščih ostaja statično. Knjiga, ki je bila napisana danes je že stvar S k l a d i š č e n j e z n a n j a i n preteklega dne. V skupnostih pa se ustvarjanje imenikov znanj znanje nadgrajuje ob vsaki interakciji, zato ni nikoli statično. Skupnosti znanje uporabljajo; vtkejo ga v poslovne procese Zajemanje znanja je proces v katerem in nadgrajujejo. prečistimo znanje, nakar pa ga moramo tudi ustrezno uskladiščiti. Saj si lahko Interne mre predstavljate kako je, ko pridete v ž e in skupnosti so varuhi 62 urejeno skladi šč e in kako je, kadar temu znanja organizacije. ni tako. Pri skladi šč enju znanja gre za to, da ustvarimo učinkovite imenike Zajemanje znanja od ljudi, ki znanja, pri čemer si naj vsaka organizacija, ki gradi sistem upravljanja zapu šč ajo organizacijo znanja zastavi tri osnovna vpra š anja: • Bo v naših imenikih znanja tisto znanje, ki ga potrebujemo? Nihče ni nepogrešljiv – toda to drži le, če • Kako bomo našli tisto kar iščemo? si v podjetju znanje izmenjujemo preko • Kako bomo zagotovili rast naših s k u p n o s t i a l i u r e j e n e g a s i s t e m a baz znanja? upravljanja znanja. Sicer utegne veliko Prvo pravilo pri oblikovanju imenikov baz znanja umreti, z odhodom njihovega znanja je, da imate tudi odjemalce nosilca, kar pa predstavlja veliko znanja, ljudi v organizaciji, ki določeno p o t e n c i a l n o i z g u b o z a s l e h e r n o znanje potrebujejo. Če ni povpraševanja organizacijo. po določenem znanju, takšno znanje ne Ljudje, ki zapuščajo organizacijo so uvrstimo v imenik. praviloma pripravljeni zapustiti znanje Drugo pravilo je, da bazo znanja ustrezno svojemu nasledniku, saj jim je v interesu, poimenujete, tako, da bodo vsi vedeli za da pustijo svoj pečat v organizaciji ter kaj gre . Pametno je narediti interno da njihovo delo živi dalje. klasifikacijo znanja. Nekaj primerov poimenovanja baz znanja: organizacija Praviloma organizacije za zajemanje dogodka, vodenje projekta, digitalni znanja od ljudi, ki odhajajo, uporabljajo marketing, vpeljava novega izdelka na dva pristopa: eno je primopredajni trg, , priprava in vodenje projektov za zapisnik, ki ga ne moremo šteti med pridobitev nepovratnih sredstev… resna orodja za upravljanje znanja, drugo Tretji korak je, da preverite ali za to pa je »izhodni intervju«, z jasno znanje že obstaja skupnost ali mreža osredotočenimi vprašanji o ključnih znotraj ali zunaj organizacije in če da, se povežite s temi skupnostmi. V nadaljevanju preverite, kaj na področju posamičnega vira znanja že obstaja v organizaciji (poročila, elaborati, zapisi, Praktični primer upravljanja znanja knjige, video vsebine…) Nato se lotite oblikovanja splošnih Za konec pa vam želim opisati še »smernic« ki vas bodo vodile pri praktični primer upravljanja znanja v ob li k ova n ju i m e n i k a zn a n ja i n v izbrani mikro organizaciji, ki je zaradi nadaljevanju pripravite tudi »kazalo« zaupnosti podatkov ne bom poimenovala. posameznega vira znanja. V izbrani organizaciji smo uvedli Splošne smernice predstavite, preden holistični pristop upravljanja znanja, objavite imenik znanja, dajte jih v kjer je bila kultura upravljanja znanja potrditev »lastnikom« znanja, torej že na visokem nivoju in so že prakticirali zaposlenim. Šele po njihovi privolitvi oblike učenja pred, med in po delu. nadaljujte z delom. Pri tem ne pozabite, Toda kljub temu se je znanje izgubljalo, da so zaposleni vladarji znanja. zaradi pogostih turbulenc, ki jih je Znanje prihaja od ljudi in pripada ljudem. organizacija doživljala. Začeli smo s postavitvijo novih projektnih Pri ustvarjanju imenika znanja imejte timov, pri čemer smo poskrbeli, da je bil vedno v mislih dejstvo, da znanje prihaja v vsakem timu prisoten vsaj en ključni od ljudi in pripada ljudem. Zato v nosilec znanja, potrebnega za izvedbo imenike znanja vključite tudi vse nosilce projekta. znanja ter povezave do njih. Zelo dobro Nato smo za vse projekte, ki jih je je, da ljudi predstavite tudi s fotografijo načrtovala organizacija oblikovali nekaj in manj formalnimi opisi. Tako bo imenik splošnih ključnih kazalnikov ter za vsak znanja veliko bolj zaživel, kot pa če bo projekt tudi cilje po sprejetih skupnih vse strogo formalno; saj si ljudje kazalnikih. velikokrat ne upajo vprašati za pomoč V fazi retrospektive smo vsak projekt 63 preve č uradno osebo. ocenili po teh klju č nih kazalnikih, pri Še preden objavite imenik znanja, pa vam čemer smo v oceno vključili vse deležnike toplo priporo č am, da š e uredite posamičnega projekta. Ocene smo nato »lastništvo« virov znanja. Lastnik je tisti, primerjali z zastavljenimi cilji ter hkrati ki bo skrbel za nadgradnjo določenega tudi s preteklimi ocenami projektov vira. Koordinator znanja pa je tam zato, (tistih, ki v organizaciji potekajo da ustvarja spodbudno okolje tako za kontinuirano). lastnike kot odjemalce znanja, ki svoje Projekte so njihovi nosilci vsak mesec vloge tako ali tako nenehno izmenjujejo. predstavljali na skupnem kolegiju družbe Imenik mora biti dostopen vsem, ni last z namenom, da ostalim predstavijo, kako HR službe ampak je last vseh. so naredili dobro in kaj lahko še izboljšajo. Zelo pomembno dejstvo je, Kako dodatno »zač initi« imenike d a t e o c e n e n i s o v p l i v a l e n a znanja? nagrajevanje timov ampak izključno za Poleg“obveznih podatkov« dodajte v prenos in izmenjavo znanja. imenik Iz zbranih ocen smo namreč lahko hitro • osebne zgodbe posameznikov – videli, kateri tim lahko ponudi svoje nosilcev znanja znanje drugemu timu in na katerem • neformalne osebne fotografije področju. Enostavno pravilo ki si ga je • njihovo članstvo v mrežah, klubih organizacija postavila je bilo, da boljši Nosilci znanja naj tudi zapišejo: ponudijo svoje znanje šibkejšemu oz. da • Kaj radi počnejo šibkejši prosijo za pomoč močnejše. • Na katerih področjih so že delali in Iz grafa na naslednji strani pa lahko tudi • Kaj bi želeli ponuditi drugim hitro vidite, da so se znanja timov med seboj razlikovala glede na postavljene skupne ključne kazalnike projektov, kar je sprožilo enakomerno povpraševanje po znanjih med posameznimi timi ter PT 1 PT 2 PT 3 PT4 Graf: Doseganje ključnih kazalnikov PT in upravljanje znanja 64 Legenda: KK - klju č ni kazalnik: PT - Projektni tim uravnoteženo izmenjavo. Projektni tim 4 je pomagal projektnemu timu 3 in 4 na področju ključnega kazalnika 1 (KP1), projektni tim 3 pa je je pomagal projektnemu timu 4 na področju ključnega kazalnika 4 (KP4)… Ž i v a h n a i z m e n j a v a z n a n j a j e v organizaciji spodbudila tudi boljšo klimo, več energije, pri čemer tudi poslovni rezultati niso izostali. V 7 mesecih od uvedbe projekta, se je poslovni rezultat izboljšal za 4,5 odstotkov glede na primerljivo predhodno leto. In naj to dejstvo vliva pogum vsem, ki ste se odločili stopiti na pot upravljanja znanja, splača se deliti znanje z drugimi, kajti vse kar daš, dobiš tudi nazaj, le da še mnogo več. Literatura 3. dela ————————————- 27.Brecko, D.: Sklenimo posel z vladarji znanja, Učna pogodba, GV Izobraževanje 2003 28. Brecko, D. Učeča se organizacija in delavci znanja : prevzemanje odgovornos2 za izobraževanje in učna pogodba, v AS - Andragoska spoznanja ., 2001, l. 7, št. 1, str. 38-47. [COBISS.SI-ID 20381789] 29.Brecko, D. Learning contact : a new tool for managing knowledge. V: ŽIŽMOND, Egon (ur.). Knowledge society - challenges to management : globalisa2on, regionalism and EU enlargement process : proceedings of the 4th Interna2onal Conference of the Faculty of Management Koper, University of Primorska, 20-22 November 2003, Portorož, Slovenia. Koper: Faculty of Management, 2004, str. 257-271. hxp://www.fm-kp.si/ zalozba/ISBN/961-6486-39-X/257-271.pdf 30.Brecko D.: Razprostrimo krila, v reviji HRM, 2015, l. 13, št. 67, str. 20-25, 65 31.Cascio, W. F., 1995. Managing Human Resources. New York: McGraw-Hill 32.Fron M., Ort M.: Why 360s don’t work and how they can Coaching for Leadership, Third Edi2on. Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc. 33.Phillips, J.J. Inves2ng in Your Company's Human Capital, , AMA, 2005 IV. del: Učenje in prenos znanja na delu vzdolž različnih generacij 66 ____________________________________________ Če2ri generacije u radnom okruženju Društveni okvir generacija i njihova mo2vacija S2lovi, oblici i metode međugeneracijskog učenja na radnom mjestu Mo2vacija za učenje na radnom mjestu među različi2m generacijama IV. del: Učenje in prenos znanja na delu vzdolž različnih generacij Uvod Čeprav učenje v organizacijah poteka večinoma individualno, se dogaja z medsebojnimi vplivi in Delovna okolja pretresajo tako demografski povezavami, ki jih imajo zaposleni med seboj (Rozman & Kovač, 2012). To pomeni, da se šoki kot tudi spremembe vrednot dela, oboje pa zaposleni učijo individualno, ne pa izolirano, j e p o v e z a n o z m e d g e n e r a c i j s k i m i temveč morajo biti povezani z ostalimi spremembami. Delovno aktivno prebivalstvo se zaposlenimi. Učenje na delovnem mestu je stara in na delo prihajajo mlajši ljudje z ključna sestavina sodobnih organizacijah in drugačnimi vrednotami in pogledi, drugačnimi podjetjih, zato je še posebej pomembno komunikacijskimi slogi in drugačnimi načini vzpostavljanje sodelovanja in povezovanja med učenja, kar sproža novo dinamiko in ustvarja zaposlenimi različnih starosti. Mnogo organizacij nove zahteve glede obvladovanja starostne tako išče načine, kako izboljšati proces učenja raznolikosti (Brečko 2021a). S podaljševanjem na delovnem mestu, oblikovanimi glede na to, aktivne delovne dobe se generacijska kateri starostni skupini oziroma generaciji raznolikost na delovnem mestu še povečuje, zaposlenih so namenjeni, saj so nekateri lahko danes v delovnih okoljih tako sodelujejo namenjeni vsem zaposlenim, nekateri pa le najmanj štiri generacijske skupine. določeni starostni skupini. Kot ugotavlja Bjursell Prisotnost zaposlenih različnih starosti na (2019, str. 217) »Čeprav sposobnost učenja delovnem mestu je pomemben vir uspeha ostane skozi vse življenje, lahko posameznik sleherne organizacije v smislu medsebojnega 67 spremeni način, na katerega sodeluje pri učenju sodelovanja in izmenjave znanja. Vendar pa ali izobraževalnih dejavnostih« morajo tako organizacije kot zaposleni ta vir Dolgoživa družba potrebuje aktivne, ustvarjalne prepoznati kot priložnost in ne kot oviro. Zato je in motivirane ljudi ne glede na starost (Brečko, za organizacijo in zaposlene zelo pomembno, da 2018) In to je mogoče doseči le z boljšim v s i p oz n a j o, ra z u m e j o i n s p o št u j e j o m e d g e n e r a c i j s k i m s o d e l o v a n j e m i n medgeneracijsko različnost in drugačnost. Le medgeneracijskim učenjem, predvsem na tako lahko zaposleni uresničijo svoj potencial in delovnem mestu. Tako dandanes dajemo vse prispevajo k uspehu organizacije. Organizacije večji poudarek medgeneracijskemu sobivanju so tako prisiljene izvajati številne aktivnosti s na delovnem mestu, kot pomembnemu starostno raznolikimi zaposlenimi. Potrebe in elementu, ki družbi zagotavlja obstoj in zmožnosti zaposlenih različnih starosti morajo kakovostno rast. »Sobivanje več generacij racionalno in učinkovito vključevati v proces prinaša priložnost za medgeneracijsko vodenja njihovega dela ter povečevati delovno interakcijo in učenje« (Prelog, Ismagilova & učinkovitost tako starejših kot mlajših Boštjančič, 2019, str. 64). zaposlenih (Brečko 2021b). To je neločljivo povezano z nenehno potrebo po širjenju učenja, kar pa narekuje raziskovanje motivov za učenje na delovnem mestu kot tudi metod in načinov, ki jih zaposleni pri tem uporabljajo. Generacije pa so skupine posameznikov, rojenih v določenem zgodovinskem obdobju, na Opredelitev starosL in generacij v določenem območju, ki jih družijo pomembni delovnem okolju življenjski in zgodovinski dogodki velikih družbenih razsežnosti, s katerimi se je večina Z vidika pričujočega prispevka je starost krovni predstavnikov generacije neposredno soočila v konstrukt, ki vključuje vse s starostjo povezane svojem osebnem razvoju. Generacije v družbi se spremembe, ki jih posameznik doživi med menjajo približno vsakih dvajset let, pri čemer iz staranjem. Zato bomo na tem mestu skušali literature izhajajo nekatera odstopanja od letnic najprej opredeliti pojem generacije in starosti v rojstva (Dolot, 2018, str. 44, Speer, 2011, str. 15). delovnem okolju. Vsaka generacija je razdeljena na tri do sedem Starostne spremembe se namreč ne pojavljajo letnih podskupin, ki temeljijo na prvem valu, enako pri vseh ljudeh, med posamezniki so jedru in zadnjem valu (Tolbize, 2008, str. 1). velike razlike. Nekateri 50-letni zaposleni se Zaradi pomembnosti problematike – vpliv na počutijo mlade in sposobne za delo, medtem ko gospodarstvo, trg dela, korporativne strategije – se drugi pri enaki starosti počutijo izčrpane in so medgeneracijske razlike in vznik novih nemotivirane za nadaljevanje svoje kariere. generacij postale predmet raziskovanja v vsem Kronološka starost posameznika kot taka torej razvitem svetu. Upravljanje medgeneracijskega ne zadostuje za razlago razlik v delovni sodelovanja je izziv s katerim se soočajo vse motivaciji in vedenju zaposlenih. Na 68 organizacije (Maj, 2015). posameznikovo motivacijo za delo in učenje ne Večina avtorjev (Brečko 2018, Dolot 2018, vpliva toliko percepcija lastne kronološke McCrindle 2019, Tolbize 2008, Zemke, Raines & starosti, temveč v večji meri percepcija lastne Filipczak 2013) navaja prisotnost naslednjih prihodnosti: glede na to, ali se vidi v organizaciji generacij, ki jih razvrša vzdolž kronološkega in je s tem odprt za nove delovne izzive. Ko se obdobja njihovega rojstva: ljudje starajo, gredo skozi različne spremembe - Tradicionalisti (tiha generacija, veterani), rojeni med svojim poklicnim življenjem, kot so med letoma 1922 in 1945, ki brezpogojno cenijo spremembe osebnosti, potreb, impulzov, avtoriteto in hierarhični menedžerski pristop; inteligence, fizičnih sposobnosti, (delovnega) - Baby boomerji (otroci blaginje), rojeni od leta spomina, delovnih izkušenj, čustvene regulacije 1946 do 1964, ki je odraščala po obdobju druge in družbenih zaznav (Bal, Kooij in Rousseau, svetovne vojne, definirani kot generacija 2018, str.13). V teoriji in praksi ni mogoče najti deloholikov; enoznačnega odgovora na to, koliko naj bo - Generacija X, rojena 1965 do 1980, ki spoštuje posamezen zaposleni star, da bi lahko veljal za avtoriteto in verjame, da je potrebno ravnotežje »starejšega zaposlenega«. Vendar pa je v med poklicnim in zasebnim življenjem; literaturi mogoče prepoznati konsenz, da - Generacija Y (milenijci), rojeni od leta 1981 do zaposleni v starostni skupini 50 ali 55 let in več 1995, ki je odraščala v letih hitrih tehnoloških sodijo v kategorijo »starejši zaposleni« (Bal, sprememb, Kooij in Rousseau, 2018, str. 17). - Generacija Z, ki ima tudi številna druga imena, Pokojninski sistem temelji na medgeneracijskem kot so eGeneracija Gen Tech, Online dialogu, kar glede na razmerje med upokojenci generacijation in Facebook generacija rojena in aktivnim prebivalstvom vsekakor kliče po približno od leta 1995 do 2010, ki komunicira in novih modelih medgeneracijskega sobivanja. deluje tako v resničnem kot virtualnem svetu ter obožuje spremembe; Po statističnih podatkih (SURS, 2019a, 2019b) - Generacija Alfa, nova generacija, ki že sledi slovenski trg dela v kategoriji zaposleni-11 (ta generaciji Z in je rojena po letu 2010 kot otroci kategorija vključuje osebe, zaposlene v velikih, generacije Y, ki živi v svetu digitalne tehnologije srednjih, malih in mikro organizacijah, ne in še ni vstopila na trg dela. vključuje pa samozaposlenih kmetov, samozaposlenih in posameznikov zasebnikov). konec leta 2017 (zadnja posodobitev podatkov Generation Z 4 Generation Y 69 38 Generation X 44 Baby Boom 13 0 13 25 38 50 Slika 1: Medgeneracijska sestava delovno aktivnega prebivalstva Slovenije (v deležih) Vir: SURS, 2019a Medgeneracijska struktura delovno- o delovni sili) šteje delovno aktivno prebivalstvo akLvnega prebivalstva v Sloveniji v Sloveniji 715.076 oseb: 30.198 predstavnikov generacije Z (4,2 %); 271.264 predstavnikov Prebivalstvo v Sloveniji se stara. Razmerje med generacije Y (37,9 %); 315.710 predstavnikov delovno aktivnimi in upokojenci se je od leta generacije X (44,2 %); 95.475 predstavnikov 2009 do 2013 vztrajno zniževalo in doseglo Baby boom generacije (13,4 %); in 2.427 najnižjo točko 1,38. V prvih šestih mesecih leta predstavnikov veteranov (0,3 %). 2019 pa je to razmerje 1,54 (ZPIZ, 2020). Družbeni okvir generacij Pri raziskovanju specifičnih delovnih vrednot tradicionalistov oz. veteranov v Sloveniji smo D a b i b o l j e r a z u m e l i p r o b l e m a t i ko ugotovili, da na prvo mesto postavljajo (1) medgeneracijskega sodelovanja in učenja na izzivno in zahtevno delo, sledijo (2) delovne mmestu, bomo v nadaljevanju potrpežljivost in vztrajnost pri delu, (3) čast in opredelili glavne značilnosti generacij skozi ugled na delovnem mestu, (4) osebna rast, (5) prizmo družbenega okvira, ki jih je zaznamoval nagrada naj sledi dobro opravljenemu delu, na med odraščanjem. šestem mestu pa sta enakovredno zastopani dve vrednoti, (6) raznolikost dela in (6) Veterani pripadnost podjetju (Brečko, 2010, str. 59). Tradicionalisti, generacija veteranov, imenovana Generacija veteranov je skoraj v celoti tudi tiha generacija, vključuje ljudi, rojene v upokojena, po podatkih SURS-a je bilo v obdobju od leta 1922 do 1945. Večina jih je bila Sloveniji konec leta 2017 le še 0,3 odstotka rojenih po prvi inpred drugo svetovno vojno ali zaposlenih. med njo, kar je vplivalo na njihov najzgodnejši (SURS, 2019a) spomin. Za Slovenijo je bilo v tem času značilno veliko pomanjkanje dobrin in ljudje so morali Generacija baby boom trdo garati za preživetje. Večina predstavnikov te Predstavlja ljudi, rojene med letoma 1946 in generacije je hodila nekaj kilometrov v šolo po 1964. Odraščali so ob izjemnem razvoju dežju, snegu in mrazu, pogosto so bili tudi lačni, 70 gospodarstva po drugi svetovni vojni. Tako rekoč delo je predstavljalo veliko vrednoto … To je vse je bilo obnovljeno in priložnosti za rast in pravzaprav generacija, ki je z vizijo in trdim razvoj je bilo ogromno. Na področju znanosti delom ustvarila povojno Slovenijo. V iskanju smo v vesolje »zarezali« s poletom prve psičke boljšega življenja so se tudi veterani s kmetij Lajke. Skozi ves razvoj in hitro rast je med ljudmi selili v tovarne, kjer se je začelo intenzivno prevladovala filozofija optimizma. Število obdobje prenove. Delavci ustanavljajo delavske prebivalcev se je povečalo prvič v 20. stoletju. svete po državi in soodločajo o prihodnosti Ljudje so optimistično gledali v prihodnost in si tovarn in drugih delovnih organizacij. Imeli so upali imeti več otrok, več novorojenih otrok pa veliko spoštovanje in zaupanje v institucije je preživelo tudi zaradi izjemnih dosežkov države, spoštovali so red in disciplino. medicine. Razvoj letalske industrije je omogočil Glavne vrednote veteranov po vsem svetu so hitrejša in pogostejša potovanja, večina domov bile: predanost in požrtvovalnost, trdo delo pa je dobila televizijo, ki je omogočala hiter pred stranko, konformizem, zakon in red, prenos informacij po svetu. Duh tistega časa je spoštovanje avtoritete, potrpežljivost, nagrada oblikoval drugačne vrednote. Predstavniki baby naj sledi dobro opravljenemu delu, strogo boom generacije so zelo optimistični upoštevanje pravil, ponos in čast (Floor 2007; samozavestni, usmerjeni v timsko delo, Zemke et al. 2013). spoštovanje, zdravje in dobro počutje, osebno rast, trdo delo, zvestobo delodajalcem (Floor predhodnikov; videli so nasilje na ulicah, v 2007; Zemke et al 2013). šolah, na televiziji in pojav novih bolezni, kot je Delovno-specifične vrednote Baby boomerjev v AIDS. Bili so priča padcu tradicionalnih vrednot, Sloveniji so nekoliko drugačne kot pri veteranih. videli so medijske vojne pred čekom za socialno Na prvo mesto so postavili (1) zahtevno in pomoč, opazovali borzne zlome, brezdomce, izzivno delo; (2) osebna rast na delovnem ozonske luknje ... Ne pričakujejo varnosti mestu; (3) potrpežljivost in vztrajnost; (4) red in zaposlitve kot generacija Baby boom, niti ne jasna pravila pri delu; (5) raznolikost dela; (6) pričakujejo takšnega zaslužka kot njihovi starši. delo, v katerem lahko tudi uživam; in (7) zdravo Želijo živeti v spodbudnem okolju in imeti čas za delovno okolje. (Brečko 2010, str. 60). družino in prijatelje. Prav tako cenijo formalno Babyboomerji so še vedno aktivni na trgu dela s izobrazbo in jo vidijo kot nekaj, kar pomaga pri 13,4 odstotka. (SURS, 2019a) napredovanju v službi. Prevladujoče vrednote generacije X so Generacija X spoštovanje različnosti, globalno razmišljanje, Med generacijo X uvrščamo posameznike, uravnoteženost vlog, zabava, tehnična rojene med letoma 1965 in 1980. Nekateri to pismenost, neformalnost, pragmatizem (Floor generacijo imenujejo tudi nevidna ali izgubljena 2007, Zemke et al. 2013). generacija, predvsem zato, ker »so dolgo živeli v Delovno specifične vrednote generacije X v senci Babyboomerjev in niso vzpostavili močne Sloveniji so (1) zahtevno in izzivno delo, (2) identitete« (Zemke, 2000, str. 74). Generacijo X 71 pripadnost in zvestoba podjetju ter (2) veliko bolj opredeljuje to, kar niso, kot to, kar so. potrpežljivost in vztrajnost pri delu (4) delo pred Generacija X zmanjšuje naravno rast, kljub zabavo in (4) uravnoteženost poklicnega in napredku znanosti v tem obdobju se je odločila, družinsko življenje, (6) vključenost v odločanje da ne bo imela toliko otrok kot njihovi na delovnem mestu (Brečko, 2010, str. 62). predhodniki. Generacija X ni pripravljena toliko Generacija X je najobsežnejša na trgu dela, saj je delati toliko kot njihovi predhodniki. Generacija po podatkih Statističnega urada zastopana s X je svojim predhodnikom na nek način očitala 44,2 %. (SURS, 2019a) zanemarjanje družinskega življenja na račun pretiranega dela. Za Slovenijo je bilo značilno, Generacija Y da so starši delali 8 ur v tovarnah, nato pa delali Predstavniki te generacije so bili rojeni med doma, gradili hiše, obdelovali polja in tako delali letoma 1981 in 1995. Dejansko je ta generacija cele dneve, manj pa se posvečali vzgoji otrok. odraščala v naročju informacijske tehnologije in Zato je bilo za generacijo X značilno, da se je eksplozije različnih dražljajev, ki jih ponuja vzgajala sama in s pomočjo televizije. Gledali so internet, kot je igranje video iger. Nekateri iste oddaje, poslušali iste novice, se smejali istim strokovnjaki povezujejo »eksplozijo dražljajev s šalam. To je tudi povzročilo, da so se bolj povečano potrebo te generacije po zabavi, tudi identificirali s prijatelji kot s starši. To je tudi v službi« (Zemke, 2000, str. 133). generacija, ki izgublja optimizem svojih So veliki “porabniki služb”, gradijo več karier in precej slaba (Angel, 2019). Pri delu so radi prisegajo na zaposljivost in ne na zaposlitev. samostojni, pa tudi zahtevni, želijo »živeti« in ne Vlagajo v različna znanja in želijo biti vedno le delati. Informacijsko tehnologijo uporabljajo konkurenčni na trgu dela. To je večopravilna sebi v prid, kar pa ne pomeni, da odnosi niso generacija. Mnogi kadroviki poročajo, da imajo pomembni. Vzpostavljajo odnose po vsem nerealna pričakovanja glede plače (Brečko svetu, sklepajo globalna medkulturna 2010). Generacija Y prinaša nove moralne prijateljstva. vrednote, med predstavniki te generacije je vse več zagovornikov civilnih akcij, ki naslavljajo okoljska vprašanja, dobrobit živali in podobno. Medgeneracijska raznolikost kot Temeljne vrednote generacije Y so optimizem, priložnost za prenos znanja na državljanska odgovornost, zaupanje, dosežki, delovnem mestu družabnost, osebna morala in raznolikost (Floor Več raziskovalcev poudarja vprašanje 2007, Zemke et al. 2013). generacijskega prepada in medgeneracijskega Generacija Y je s 37,9 odstotka druga najbolj učenja ter prenosa znnanja (Brečko, 2018b; zastopana skupina delovno aktivnega Floor, 2007; Piktialis & Greenes, 2008). prebivalstva v Sloveniji. (SURS, 2019a) Dolgoživa družba potrebuje aktivne, ustvarjalne in motivirane ljudi ne glede na starost. To pa Generacija Z Generacija Z vključuje ljudi, rojene med letoma lahko dosežemo le z boljšim medgeneracijskim 72 sodelovanjem in prenosom znanja med 1995 in 2010. Ta generacija ni le vzgojena v generacijami. »Deljenje znanja med zaposlenimi naročju interneta, ampak preprosto rojena v kot oblika sodelovanja je pomembno pri središču informacijske tehnologije. Številni u s t v a r j a n j u ko n k u r e n č n i h p r e d n o s t i predstavniki te generacije so bili rojeni sredi organizacije« (Prelog et al., 2019, str. 53). gospodarske krize 2008 in so odraščali v manj V Sloveniji se soočamo s prvo večjo zadrego ob optimističnem obdobju, zato imajo bolj realna pogledu na število delovno aktivnih starejših. Le pričakovanja glede zaposlitve, zavedajo se, da je 42 % generacije od 55 do 64 let je še zaposlenih; za uspeh treba trdo delati. Generacija Z izumlja povprečje EU-28 je 56 %. V Sloveniji naj bi se številne nove poklice in so zelo perspektivni leta 2030 število starejših od 65 let povečalo za podjetniki. Zanimiv je tudi njihov odnos do 139.000 več, starih od 20 do 64 let pa za denarja, saj so za razliko od generacije Y tisti, ki 125.000 manj. Vsako leto bo trg dela zapustilo denar raje varčujejo kot zapravljajo (Brečko, 15.000 ljudi (UMAR, 2018). Vse te statistike 2018). Učijo se izredno hitro in samostojno, s kažejo, da bo čez 5 let, torej leta 2025, v pomočjo tehnologije, kot so Youtube, Google, Sloveniji primanjkovalo delovne sile. Tukaj ne razni e-tečaji..., večina se jih učijo z delom, torej bomo iskali vzrokov, ampak le opozorimo, da s preizkušanjem, kaj deluje in kaj ne. Nekateri lahko to težavo začnemo reševati tudi z večjo raziskovalci menijo, da je zaradi preobilice pozornostjo do sposobnosti starejših in jih informacij njihova sposobnost osredotočanja spodbujamo k aktivnosti v tretjem življenjskem obdobju ter prenašanju znanja in navdiha za dialog. (Brečko, 2008a, 2008b, 2008c, 2008d, delo med generacije. 2008e) Interakcija med različnimi generacijami Medgeneracijske razlike so bogastvo lahko na organizacijo vpliva negativno ali organizacije, saj prinašajo različne vrednote, pozitivno. Pozitivna interakcija vodi do vedenja, različne načine razmišljanja, različne povečane ustvarjalnosti in inovativnosti zaradi potrebe, različne stile komuniciranja, različna različnih perspektiv razmišljanja, negativna stališča ... Raznolikost vrednot ima velik vpliv na interakcija pa lahko sproži več konfliktov. kakovost in intenzivnost družbene interakcije Pozitivne interakcije med generacijami se ne med generacijami, zato bomo po raziskavi, dogajajo spontano, zato jih morajo organizacije narejeni v Sloveniji (Brečko, 2010), v Tabeli 1 podpirati z različnimi oblikami sodelovanja in povzeli glavne vrednote zrele (Veterani, Baby učenja na delovnem mestu. Namen učenja na boomerji in generacija X) in mlajše generacije delovnem mestu ni le prenos znanja med (generacija Y in Z ) na delovnem mestu. generacijami, temveč tudi kopičenje prednosti različnih generacij in oslabitev njihovih Tabela 1: Ključne delovne vrednote zrelejših in pomanjkljivosti. Mlajši zaposleni ob vstopu v mlajših generacij organizacijo potrebujejo nova znanja, zreli zaposleni pa se želijo počutiti koristne in svoje Zrelejše generacije znanje deliti z mlajšimi zaposlenimi (Prelog, Mlajše generacije Ismagilova, Boštjančič, 2019). Mlajši ljudje so Skromnost običajno bolj prilagodljivi, imajo boljše digitalne Solidarnost Enakovredno soustvarjanje 73 Želim videti smisel svojega dela Komunikacijska zadržanost - molčijo in si mislim Integriteta: Komunicirajte z zgledom veščine in lahko svoje znanje delijo s starejšimi svoje Avtoriteta in zaupanje nista samoumevna, gradita zaposlenimi . Spoštovanje avtoritet – moralnih in formalnih se skozi odnose Najprej delo, nato zabava Dinamika, inovativnost Živeti za delo Delam zato, da živim – pri delu se želim zabavati SLli, oblike in metode medgeneracijskega učenja na delovnem mestu Generacije imajo tudi različne učne stile, ki so odvisni tudi od tega, ali snov, ki se je želimo naučiti, vključuje trde ali mehke veščine. Trde Vir: Brečko, 2010 veščine so tesno povezane z znanjem, kot je poznavanje zakonov, teorij, predpisov in Stereotip, ki ga vedno znova slišimo v vseh postopkov, medtem ko so mehke veščine tesno družbah, da mladi nimajo vrednot, ne drži. povezane z odnosi in vključujejo komunikacijo, Mlajše generacije imajo le drugačne vrednote, pogajanja, vodenje, timsko delo, inovativnost in ki jim morata družba in organizacija znati kreativnost. Trde veščine je lažje opazovati, se prisluhniti, da lahko gradita medgeneracijski učiti in meriti kot mehke, saj so slednje manj otipljive in jih je tudi težje kvantificirati in in veščin, pri čemer se uporabljajo značilne razvijati (Evropska komisija, 2011, str. 9). Tolbize metode. Najpogostejša oblika neformalnega (2008, str. 14) ugotavlja, da medtem ko se medgeneracijskega učenja je mentorstvo. generacija X in mlajši želijo naučiti mehkih in Klasične oblike mentorstva, pri katerih je šlo za trdih veščin na delovnem mestu, imajo baby prenos znanja s starejšega na mlajšega, smo boomerji raje klasično učilnico za učenje trdih nadgradili s sodobnimi oblikami mentorstva, veščin, medtem ko se mehkih veščin raje učijo tako imenovanim obratnim mentorstvom, ki med delom, torej na delovnem mestu. Učenje v prenaša znanje z mlajšega na starejšega. skupini je najbolj priljubljena metoda učenja za Mentorstvo je tudi učinkovita oblika uvajanja starejše zaposlene, manj priljubljena pa je med ljudi v nove vloge in nova okolja, kjer morajo mlajšimi generacijami. Mlajši med najbolj pridobivati in razvijati nove kompetence. zaželenimi učnimi metodami izpostavljajo Organizacije, ki imajo dobro razvit mentorski uporabo ocenjevanja in povratne informacije, s i ste m , u č i n kov i to g ra d i j o st rate g i j o med starejšimi zaposlenimi pa sta ti veliko manj medgeneracijskega učenja, sodelovanja. in priljubljeni (Kranjc, 2008). prenosa znanja. Druga oblika neformalnega medgeneracijskega Ličen in Bolčina (2013) razlikujeta štiri različne učenja so tako imenovane medgeneracijske vrste učenja na delovnem mestu: formalno, učne skupine. Dober primer, ki sem ga imela neformalno, občasno in naključno učenje. priložnost opazovati v neimenovani organizaciji, Formalno učenje; 74 le to je institucionalizirano, predstavlja medgeneracijsko učno skupino, kjer h i e r a r h i č n o u r e j e n o , s l e d i v i s o k o starejši zaposleni mlajše učijo kompleksnih strukturiranemu učnemu načrtu, ki vodi do pravnih regulativ, mlajši pa starejše učijo javno veljavne ravni izobrazbe. Organiziran je v uporabe sodobne digitalne tehnologije. Tretja formalnem izobraževalnem sistemu. Primer oblika, ki jo imajo organizacije na voljo, so medgeneracijskega učenja na delovnem mestu različni učni dogodki (konference, hackathoni, so lahko razvojne skupine, ki jih sestavljajo delovni sestanki itd.), kjer se zberejo vse študenti in praktiki (zaposleni) v okviru generacije – iz notranjega in zunanjega okolja specifičnih razvojnih projektov. Tako organizacije organizacije. Organizacije lahko na interne kot tudi izobraževalne ustanove uporabljajo dogodke povabijo svoje upokojene sodelavce in formalno medgeneracijsko učenje kot del prenašajo znanje na mlajše generacije. s o d e l o v a n j a a k a d e m s k e s t r o k e z Občasno učenje se dogaja v službi, ob obisku gospodarstvom. kulturnih ustanov, športnih prireditev… Ni Neformalno učenje; Beseda neformalno se namerno, posameznik se ne ukvarja z nanaša na organizirano učenje, običajno zunaj aktivnostjo, da bi se učil, ampak na koncu formalnih izobraževalnih ustanov (šol). Programi aktivnosti ugotovi, da se je nekaj naučil. Ve, da so krajši in imajo svoj kurikulum, ki ni tako se je učenje »zgodilo«. Posameznik nehote strukturiran kot formalno učenje. Namen »osvaja« znanje, veščine; npr. v skupini neformalnih učnih programov je prenos znanja sodelavcev v službi, z branjem, iskanjem po s p l e t u . . . N a j p o g o s t e j e o b č a s n o vključevanjem posameznikov v različne medgeneracijsko učenje poteka v mešanih družbeno odgovorne projekte. timih. Tovrstno učenje poteka nenačrtovano, nestrukturirano in ažurno, zato ima veliko moč Učenje in izmenjava znanja med zaposlenimi je in omogoča pozitivne interakcije med kot oblika sodelovanja pomembna pri generacijami, kar praviloma vodi k večji u s t v a r j a n j u ko n k u r e n č n i h p r e d n o s t i kreativnosti in boljšim delovnim rezultatom. organizacije« (Prelog et al., 2019, str. 53). To Priložnosti za medgeneracijsko učenje vključuje vedenja, ki olajšajo deljenje znanja, ki spodbujajo tudi različne teambuilding ga je posameznik pridobil ali vzpostavil v aktivnosti, teme, ki so najpogosteje povezane s organizaciji (Hsu, 2006). Za pospešitev športnimi ali kulturnimi dejavnostmi. V duhu pridobivanja in deljenja znanja je pomembno, spodbujanja medgeneracijskega učenja je na kakšno obliko učenja oziroma usposabljanja tovrstne dogodke priporočljivo povabiti tudi organizacija in posameznik izbereta. upokojene sodelavce. Pridobivanje in deljenje znanja v organizacijah Naključno učenje, implicitno učenje, je poteka na različne organizirane načine, tako z vzporeden proces, ki se pojavi pri neki neposredno osebno udeležbo kot v obliki e- dejavnosti. Znanje, stališča, ki se oblikujejo v izobraževanja, kot navaja Brečko (2018): situaciji, so vzporedni rezultat in se imenujejo -Tečaj; več zaporednih srečanj, običajno z tudi tiho znanje. Posameznik se običajno ne nekaj dnevnimi odmori za refleksijo zaveda, da se je nečesa naučil, včasih z 75 naučenega. retrospektivnim prepoznavanjem kasneje -Seminar; eno ali več dnevnih srečanj, ki prepozna učne rezultate. Vendar pa pomen vključujejo enosmerno predstavitev tihega znanja narašča in organizacije iščejo informacij. n a č i n e z a s p o d b u j a n j e n a k l j u č n e g a -Posvetovanje; eno ali več dnevnih srečanj za medgeneracijskega učenja. To dosežejo s razpravo o določeni temi. spodbujanjem raznolikosti in omogočanjem -Problemska konferenca; eno ali več dnevnih interakcije z različnimi ljudmi, sodelavci ali srečanj, kjer se obravnava en problem z več zaposlenimi, ljudmi zunaj delovne organizacije zornih kotov, običajno s sodelovanjem ter preizkušanjem potencialov zaposlenih v strokovnjakov. različnih dejavnostih. Mreže medgeneracijsko -Simpozij; srečanje, kjer strokovnjaki oblikovanih projektnih timov so vsekakor razpravljajo in se posvetujejo o določeni temi. odlična priložnost za spodbujanje naključnega -Delavnica: eno ali več dnevnih interaktivnih medgeneracijskega učenja. Tudi tako imenovana srečanj, s poudarkom na razvoju veščin. rotacija delovnih mest omogoča veliko Kolegij; kratek problemski sestanek za iskanje - naključnega medgeneracijskega učenja. idej ali rešitev. Naključno medgeneracijsko učenje se pogosto -Predavanje; informativna predstavitev dogaja tudi izven delovnega okolja, npr. z določene stvari, novosti. -Izobraževalno srečanje: srečanje z namenom -Opombe: opombe, ki jih naredijo posamezniki izmenjave znanja in izkušenj med udeleženci. sami za lastne namene, da zabeležijo -Delovni sestanek: sestanek z namenom določene informacije ali povzetke lekcij. izdelave (idejne zasnove) določenega -Vodene delavnice: delavnice, ki jih vodi produkta. določena oseba, na katerih se pospeši prenos -Konzultacije: strokovni pogovor o izbrani temi znanja med udeleženci delavnice. podprto s svetovanjem -Pomoč zaposlenim: srečanja ali delavnice, kjer -Coaching; posebna oblika učenja s zaposleni delijo svoje izkušnje in znanje s p o s t a v l j a n j e m v p r a š a n j , k i v o d i j o sodelavci, ki so prosili za pomoč v zvezi z posameznika ali skupino do samozavedanja in določenim delovnim izzivom. rešitve problema. -Podcast: način prenosa znanja širši javnosti -Mentorstvo; proces, v katerem izkušen preko avdio ali video medijev. Zvočni ali posameznik pomaga manj izkušeni osebi pri videoposnetek poslušalec ali gledalec prenese profesionalnem in osebnem razvoju. Mentor z določenega medija (npr. spletne strani) in ga mentoriranca usmerja z nasveti, predlogi in nato predvaja. razlagami. -Retrospektiva: sestanek ekipe, ki poteka takoj po določenem dogodku in na katerem člani Piktialis in Greenes (2008, str. 25–61) pa ekipe naredijo povzetke bistvenih, na novo opozarjata še na nekatere druge metode učenja pridobljenih informacij ali znanj. in izmenjave znanja pri delu: 76 -Blog ali spletni dnevnik: zapis na spletnih -Pripovedovanje zgodb: oblika prenosa znanja, straneh ali spletnih portalih, tudi na intranetu ki se običajno uporablja za izmenjavo in podjetja. pridobivanje specifičnega strokovnega znanja -Učni krožki: oblike organiziranega druženja med zaposlenimi iz različnih okolij. Velja za zaposlenih, pri katerem se znanje prenaša eno najstarejših oblik kompleksnega prenosa med ljudmi istega poklica ali področja dela. informacij. Na primer: konkretni primeri iz -Pošiljanje sporočil: prenos znanja med prakse, primerjave, povzemanje izkušenj. zaposlenimi, ki si v realnem času pošiljajo -Wikiji: spletna mesta (vključno z intranetom, sporočila, na primer preko e-pošte, Skypa, internim spletnim mestom podjetja), kjer SMS-a ipd. lahko kdor koli ustvarja in ureja vsebino. Je -Zapisi: zapisi informacij ali znanja v knjigah ali hiter način za ustvarjanje, deljenje in prenos na spletu. skupinskega znanja na hitro dostopen način. -Pogovori: pogovor ali nestrukturiran intervju med osebo, ki ima znanje, in osebo, ki zahteva Obstaja torej veliko različnih načinov učenja in določene informacije. prenosa znanja na delovnem mestu, zato je -Povzetki: izvlečki ključnih spoznanj iz pomembno, da podjetja razumejo prevladujoč pogovorov, intervjujev, konferenc. učni stil posamezne generacije, da lahko prilagodijo načine in tehnike učenja ali prenosa znanja. S pravilno izbiro učnih oblik in metod V središče smo postavili pet raziskovalnih dbodo pripadniki posameznih generacij bolj vprašanj: motivirani za učenje in deljenje znanja na RV1: Kako različne generacije ocenjujejo delovnem mestu. To nas je spodbudilo k splošno mo2vacijo za učenje na delovnem raziskovanju motivacije in uporabe metod za mestu? učenje in prenos znanja na delovnem mestu RV2: Kateri so najpomembnejši razlogi ali vzdolž delovno-aktivnih generacij. gonila za učenje skupaj z različnimi Generation Z 4 16 Generation Y 38 30 Generation X 44 37 Baby Boom 13 16 77 0 25 50 75 100 Slovenska delovna populacija Vzorčna populacija Slika 2: Slovenska delovna populacija v primerjavi z vzorčno populacijo (v deležih) Vir: Lasten Metodologija generacijami na delovnem mestu? RV3: Kakšne metode učenja generacije Opis raziskovalnega problema uporabljajo na delovnem mestu? V raziskavi smo skušali ugotovi2 ali obstajajo RV4: Ali stopnja izobrazbe vpliva na uporabo razlike v splošni mo2vaciji za učenje pri metod učenja na delovnem mestu? različnih generacijah na delovnem mestu. RV5: Ali stopnja izobrazbe vpliva na mo2ve za Raziskali smo tudi najpomembnejša gonila oz. učenje na delovnem mestu? mo2vacijske dejavnike ter najpogosteje uporabljene učne metode za učenje na delovnem mestu. . Metodološki pristop Vsebovalaje uvodni del, kjer smo na kratko Izbrana je bila kvan2ta2vna primerjalna predstavili namen raziskave. Izrecno sta bili metoda, pri kateri so z anketo zbrali podatke o poudarjeni anonimnost in varnost podatkov, raziskovalnem fenomenu, to je razlikah v opis vsebine in predviden čas izpolnjevanja učenju na delovnem mestu med generacijami. vprašalnika. Anketa je gostovala na spletu in je bila V prvem delu vprašalnika so udeleženci sestavljena iz treh sklopov postavk z dodatnimi ocenjevali svojo splošno mo2vacijo za učenje demografskimi vprašanji. Anketa je bila Odgovarjali so na šeststopenjski ocenjevalni objavljena na pla_ormi SurveyMonkey v lestvici (1 = sploh nisem motiviran; 2 = nisem slovenskem jeziku. Pri distribuiranju ankete motiviran; 3 = nisem niti motiviran, niti smo uporabili tehniko snežene kepe. nemotiviran; 4 = sem motiviran; 5 = sem precej Vprašalnik smo posredovali vodstvu izbranih motiviran ; 6 = zelo sem motiviran). organizacij ter jih prosili, da jih distribuirajo V drugem delu smo udeležence prosili, da med svoje zaposlene. ocenijo 10 različnih motivov (gonil) za učenje na delovnem mestu: (1) Osebni razvoj – npr. boljša O p i s vzo rca , o s n ov n e p o p u l a c i j e i n samopodoba, več zadovoljstva, višja kakovost respondentov življenja, sreča; (2) pridobitev višje izobrazbene Naša ciljna populacija je bila delovno ak2vna stopnje z napredovanjem na delovnem mestu; populacija različnih staros2. Osebna vabila so (3) Reševanje specifičnih težav pri delu; (4) Višja bila poslana skupaj 312 potencialnim 78 izobrazbena raven zaradi višjega zaslužka; (5) udeležencem iz 7 različnih izobraževalnih Mreženje, druženje z ljudmi iz stroke; (6) ins2tucij, ki pokrivajo področje formalnega in Doseganje večjega ugleda in vpliva (7) Želja po neformalnega izobraževanja odraslih in menjavi službe; (8) Želja po ponovnem delujejo na območju Slovenije. Skupno je usposabljanju; (9) želja po ugajanju delodajalcu; vprašalnik izpolnilo 158 anke2rancev (75 % (10) Želja doseči višjo stopnjo izobrazbe kot kot žensk in 25% moških), od tega je bilo 25 (16 %) jo imajo moji družinski člani. Anketiranci so pripadnikov generacije Z, 50 (32 %) generacije vsakega od teh motivov ocenili na Y, 57 (37 %) generacije X in 25 (16 %) šeststopenjski lestvici (1 = Ni pomembno; 2 = generacije Baby boom (glej tudi Sliko 2). Komaj pomembno; 3 = Pomembno v manjši N a j ve č s o d e l u j o č i h ( 4 9 % ) j e i m e l o meri; 4 = Pomembno v srednji meri; 5 = visokošolsko izobrazbo, 17 % višješolsko, 13 % Pomembno v večji meri; 6 = Zelo pomembno). podiplomsko izobraževanje (specializacijo, Motive smo v fazi analiziranja rezultatov razdelili magisterij ali doktorat), 21 % pa srednješolsko v dve skupini – neposredne in posredne motive izobrazbo. –, kot je prikazano v Tabeli 2. Raziskovalni vprašalnik Raziskovalni vprašalnik je bil sestavljen in uporabljen samo za namen te raziskavo. Tabela 2: Posredni in neposredni motivi Učenje z opazovanjem sodelavcev pri delu – Skupina neposrednih motivov senčenje; (10) Sodelovalno učenje – prosim Skupina posrednih motivov kolega, da me pouči; (11) Usmerjanje vodje – (1) Osebni razvoj – npr. višja samopodoba, več (4) Višja izobrazbena raven zaradi višjega zaslužka prosim vodjo, da mi pomaga. Intenzivnost zadovoljstva, višja kakovost življenja, sreča n j i h o v e a n ga ž i ra n o s t i s o o c e n i l i n a šeststopenjski lestvici (1 = nikoli; 2 = zelo redko; 3 = redko; 4 = občasno; 5 = pogosto; 6 = zelo pogosto). Oblike učenja na delovnem mestu (2) Pridobitev višje izobrazbene stopnje za (5) Mreženje, druženje z ljudmi iz stroke smo nato razdelili v dva grozda; tradicionalni napredovanje na delovnem mestu pristop, kamor smo uvrstili 5 oblik ter moderni pristop s 6 oblikami, kar je predstavljeno v Tabeli (3) Reševanje specifičnih težav pri delu (6) Doseganje večjega ugleda in vpliva 3. (7) Želja po menjavi službe Tabela 3: Tradicionalni in moderni pristopi k (9) Želja po ugajanju delodajalcu učenju na delovnem mestu (8) Želja po ponovnem usposabljanju (10) Želja doseči višjo stopnjo izobrazbe kot Tradicionalni pristop Sodoben pristop družinski člani. (4) Organizacijsko usposabljanje; (1) Usposabljanje na delovnem mestu - poiščem ali mi delodajalec dodeli trenerja, ki me Vir: Lasten usposablja; 79 (5) Zunanje usposabljanje – delavnice, (2) Mentorstvo - poiščem ali mi je V tretjem delu nas je zanimalo, katere oblike in usposabljanja, konference; dodeljenmentor, ki me mentorira; metode učenja na delovnem mestu anketiranci najpogosteje uporabljajoi. Udeleženc raziskave ki me usmerja in spodbuja k raziskovanju (7) Študij literature (3) Coaching – poiščem ali mi je dodeljen ooach, smo vprašali, kako pogosto uporabljajo notranjih virov moči; naslednje oblike in metode učenja na delovnem (9) Učenje z opazovanjem sodelavcev pri delu – (6) E-izobraževanje - e-tečaji, spletni seminarji… mestu: (1) Usposabljanje na delovnem mestu – senčenje; poiščem ali mi delodajalec dodeli osebo (10) Sodelovalno učenje – prosim kolega, da me (8) Samostojno učenje prek interneta (trenerja), ki me usposablja; (2) Mentorstvo - pouči; poiščem ali mi je dodeljen mentor, ki me mentorira; (3) Coaching – poiščem ali mi je (11) Usmerjanje vodje – prosim vodjo, da mi pomaga. dodeljen coach, ki me usmerja in spodbuja k Vir: Lasten raziskovanju notranjih virov moči; (4) organizacijsko usposabljanje - interno Zbrani so bili tudi demografski podatki. To je izobraževanje, ki ga organizira delodajalec; (5) vključevalo podatke o najvišji doseženi stopnji Z u n a n j e u s p o s a b l j a n j e – d e l a v n i c e , formalne izobrazbe, spolu in – najpomembnejše usposabljanja, konference; (6) E-izobraževanje - za pričujoči članek – starostni skupini. Starost od e-tečaji, spletni seminarji …; (7) študij literature; 18 do 25 let je predstavljala generacijo Z; 26 - 39 (8) Samostojno učenje prek interneta; (9) generacija Y; 40 - 54 generacija X; 55 - 70 Tabela 4: Post hoc test za razlike med pari v generacija baby boom, 71 let ali več pa so spološnih motivih za učenje na delovnem mestu predstavljali veterane. Opis postopkov obdelave podatkov differ upp ence lower er p V naboru podatkov ni bilo manjkajočih < vrednosti in ni bilo opaziti vzorcev odziva. 0, Analize podatkov so bile izvedene v programu R 1,5 00 Y-Z 1,06 0,54 8 1 * (R Studio) z uporabo paketov Psych, Userfriendlyscience in WRS2. 1,4 0, X-Z 0,92 0,41 2 00 * Baby 1,3 0, RezultaL boom-Z 0,76 0,16 6 01 * Podatke smo analizirali vzdolž dveh glavnih 0,2 0, X-Y -0,14 -0,56 7 80 dimenzij; vzdolž različnih generacij smo želeli oceniti motivacijo za učenje na delovnem mestu Baby 0,2 0, boom-Y -0,30 -0,82 2 44 kot tudi ugotoviti, katere oblike in metode učenja predstavniki različnih generacij Baby 0,3 0, najpogosteje uporabljajo pri učenju in preno boom-X -0,16 -0,66 5 86 80 znanja na delovnem mestu. Povprečni rezultati za različne motivacijske Motivacija za učenje na delovnem mestu dejavnike učenja na delovnem mestu so vzdolž različnih generacij predstavljeni v Tabeli 5. Med generacijami sta Za preverjanje ali se pripadniki različnih bila najbolj pomembna motiva osebni razvoj in generacij razlikujejo v splošni motivaciji za reševanje problemov, medtem ko sta bila učenje na delovnem mestu, smo izvedli test ugajanje delodajalcu in učenje, kako preseči ANOVE, ki je podprl razlike med generacijami svoje družinske člane v smislu izobrazbene (F 2 (3,153) = 10,08, p < 0,001, η = 0,16). Tukey HSD ravni, najmanj pomembna. post-hoc testi pa so razkrili, da so bili pripadniki generacije Z na splošno manj motivirani kot vse ostale generacije, medtem ko razlike v parih med pripadniki generacij baby boom, X in Y niso izkazale kot pomembne (Tabela 4). 3, 1, 3, 1, 3, 1, 2, 1, Tabela 5: Povprečne ocene pomembnosti (9) ugoditi 4 3 0 4 1 3 6 1 motivov za učenje na delovnem mestu med delodajalcu 4 6 0 0 2 4 0 5 generacijami (10) preseganje 2, 1, 2, 1, 1, 1, 1, 1, Bab y družinskih 7 7 0 4 8 3 9 2 članov 6 4 0 8 8 0 2 6 boo Z Y X m Opomba: Respondentje so ocenjevali S S S S M pomembnost motivov na 6-stopenjski lestvici D M D M D M D od 1 (ni pomembno) do 6 (zelo pomembno) 5, 0, 5, 0, 5, 0, 5, 0, (1) osebni 6 7 6 5 5 6 5 7 razvoj Predpostavili smo, da bodo pripadnike mlajših 0 1 4 3 8 5 2 7 generacij (Z in Y) bolj motivirali posredni motivi (2) napredovanj v primerjavi s pripadniki zrelih generacij (X in e na baby boom), ki jih bodo motivirali neposredni 5, 0, 4, 1, 4, 1, 4, 1, delovnem 0 9 7 4 3 6 0 4 motivi. Zaradi teg smo ponovno testirali mestu 8 5 2 3 9 0 0 4 notranjo konsistentnost lestvic. Notranja (3) 5, 0, 5, 0, 3, 0, 5, 0, konsistentnost obeh lestvic je bila vprašljiva (ω = reševanje 4 5 5 7 6 7 3 5 0,73 oziroma 0,81 za neposredne in posredne 81 problemov 8 9 8 3 0 0 2 6 motive), zato smo podatke analizirali za vsak 4, 1, 4, 1, 3, 1, 3, 1, motiv posebej. (4) višji 6 1 4 2 9 4 7 3 Pomembne razlike v motivih med generacijami zaslužek 8 4 2 1 1 6 6 6 so prisotne pri pridobivanju višje izobrazbe 5, 0, 4, 1, 5, 1, 4, 1, zaradi napredovanja v službi. Ta motiv je bolj 1 9 7 1 1 0 8 1 izrazit pri pripadnikih generacije Z v primerjavi z (5) mreženje 2 7 6 9 2 0 0 2 generacijo baby boom). Prav tako smo ugotovili 4, 1, 4, 1, 4, 1, 3, 1, pomembne razlike pri doseganju višje izobrazbe (6) ugled/ 4 2 0 1 1 3 9 0 zaradi višjih zaslužkov. To kažejo post hoc-testi vpliv 4 3 4 8 4 9 2 8 na mestih, kjer niso podprli razlik v parih med (7) 3, 1, 4, 1, 3, 1, 3, 1, generacijami. Razlike v motivu želja po sprememba 9 4 1 5 9 5 7 4 zaposlitve doseganju višje izobrazbene ravni kot vaši 6 6 2 6 3 7 6 5 družinski člani niso bile značilne pri p < 0,05, (8) vendar post-hoc testi kažejo, da je ta motiv bolj preusposablj izrazit pri pripadnikih generacije Z v primerjavi z anje/ 3, 1, 3, 1, 2, 1, 3, 1, prekvalifika generacijo X. Opozoriti pa moramo, da so bile 9 3 3 6 2 7 4 3 cija 2 5 6 9 6 0 0 2 vse izmerjene razlike vrednosti učinkov motivov skromne (glej Tabeli 6 in 7). Tabela 6: Rezulta2 ANOVE za tes2ranje razlik v X-Z -0,7-1,5 0,06 0,08 izrazitos2 mo2vov za učenje na delovnem 7 9 mestu med generacijami Baby -0,9 -1,8 0,05 0,07 n df df F p η 1 2 X-Y -0,5-1,1 0,16 0,20 boom-Z 2 9 7 (1) osebni 1 3 15 0, 0, 0,0 boom-Y 1 2 Baby -0,6 -1,5 0,18 0,18 6 0 (2) 1 15 2, 0, 0,0 boom-X razvoj 5 3 2 89 0 Baby -0,1 -0,9 0,67 0,96 5 8 napredovanje 5 3 3 8 04 * 5 (10) preseganje na delovnem 8 4 družinskih članov (3) reševanje 1 3 15 1, 0, 0,0 Y-Z -0,7 -1,6 0,15 0,14 problemov 5 3 1 34 2 6 7 (4) višji 1 3 15 3, 0, * 0,0 X-Z -0,8 -1,7 0,01 0,05 * zaslužek 5 3 3 02 6 8 7 (5) mreženje 1 3 15 1, 0, 0,0 Baby -0,8 -1,8 0,21 0,16 5 3 3 25 3 boom-Z 4 9 (6) ugled/ 1 3 15 0, 0, 0,0 X-Y -0,1 -0,8 0,60 0,97 vpliv 5 3 8 48 2 2 4 (7) 1 3 15 0, 0, 0,0 Baby -0,0 -0,9 0,83 1,00 sprememba 5 3 3 80 1 boom-Y 8 9 (8) 1 15 0, 0, 0,0 Baby 0,04 -0,8 0,93 1,00 preusposablja 5 3 3 8 47 2 boom-X 5 nje/ 8 6 (9) ugoditi 1 3 15 1, 0, 0,0 delodajalcu 5 3 7 16 3 V nadaljevanju smo primerjali še razlike med (10) 1 15 2, 0, 0,0 preseganje generacijami v motivih za učenje na delovnem z 82 5 3 3 4 07 5 dru razlikami v stopnji izobrazbe. Višja stopnja ž inskih 8 2 Tabela 7: Post-hoc tes2 za razlike po parih v izobrazbe je bila povezana z manjšo izrazitos2 mo2vov za učenje na delovnem p o m e m b n o s t j o o s e b n e g a r a z v o j a , mestu napredovanja v službi, menjave službe, prekvalifikacije, ugajanja delodajalcu in diff low upp p preseganja družinskih članov, vendar so bile eren er er (2) korelacije skromne (glej Tabelo 8). napredovanje na delovnem Y-Z -0,3 -1,2 0,55 0,74 6 7 X-Z -0,6-1,5 0,20 0,19 9 9 Baby -1,0 -2,1 -0,0 0,04 * boom-Z 8 3 3 X-Y -0,3-1,0 0,39 0,63 3 6 Baby -0,7 -1,6 0,19 0,18 boom-Y 2 3 Baby -0,3 -1,2 0,51 0,68 boomr-X 9 8 (4) višji zaslužek Y-Z -0,2 -1,1 0,58 0,85 6 0 Tabela 8: Korelacije med izobrazbeno stopnjo in vključili/uporabili posamezno metodo učenja na izrazitostjo različnih motivov za učenje na delovnem mestu, so predstavljeni v Tabeli 9. delovnem mestu Dobljene vrednosti razlik smo testirali z ANOVO in s post-hoc testi (Tukey HSD). ed. lvl. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 (1) -0,16 — osebni (2) -0,17 0,26— Tabela 9: Odstotek udeležencev, ki se kdaj napred vključijo in povprečna pogostost vključenosti v ovanje različne oblike učenja na delovnem mestu (3) 0,02 0,29 0,34 — reševan Z Y X Baby je boom (4) vi š ji -0,10 0,14 0,640,10— % M % M % M % M zasluže (SD (SD (SD (SD (5) -0,12 0,34 0,150,21 0,07 — (1) 2,4 2,0 mre uspo 4 2,76 3 2,22 ž en (6) 0,01 0,18 0,440,14 0,480,35 — sablj 7 (1,1 7 (1,1 5 (1,0 7 (1,2 ugled/ anje 2 0) 4 4) 1 9) 2 6) spreme (2) 8 3,0 8 3,1 6 2,2 8 1,95 ment (7) -0,23 0,16 0,300,23 0,350,000,19 — na mba orstv 8 5 2 (1,2 7 1 8 (1,0 (8) (1,1 6) (1,1 0) -0,25 0,12 0,290,14 0,250,090,120,68 — (3) 7 2,11 6 2,3 4 2,0 6 2,29 preusp coac 6 (1,0 0 (1,0 9 7 8 (1,3 nje/ orga 8 3,22 3,11 3,74 83 nizac 9 (1,1 9 (1,2 9 (1,2 9 (0,9 (9) osablja (4) 2,7 ugoditi ijsko 2 3) 0 6) 7 3) 2 6) uspo -0,17 0,01 0,240,15 0,260,220,320,220,41— delodaj (5) 9 3,0 8 3,37 9 3,3 1 3,44 (10) -0,20-0,04 0,24-0,01 0,280,080,370,180,23 0,39 zuna 2 4 6 (1,2 5 0 0 (0,9 presega nje (0,9 9) (1,4 0 6) nje (6) 7 2,7 7 3,26 8 3,0 1 3,08 e- 6 4 8 (1,5 8 2 0 (1,3 Opomba: Spearman ρs prisoten pri; ρ > |0,12| učen (1,3 5) (1,5 0 5) (7) 8 3,2 9 3,27 9 3,3 1 3,56 značilen pri p < 0,05. študi 8 3 0 (1,3 3 0 0 (1,2 j (1,3 6) (1,5 0 3) (8) 4,0 3,9 Oblike in metode učenja na delovnem mestu samo 1 0 3,98 1 6 1 3,80 stojn 0 (1,1 9 (1,0 0 (1,2 0 (1,0 Generacijske razlike pri učenju na delovnem o 0 2) 8 7) 0 1) 0 4) mestu smo preučili na dva načina: ali obstajajo učen (9) 1 3,4 3,00 3,1 3,05 razlike med generacijami v verjetnosti uporabe opaz 0 4 9 (1,4 8 0 8 (1,1 ovan 0 (1,1 6 7) 4 (1,0 4 6) različneih metod učenja na delovnem mestu in je/ 9) 6) ali obstajajo razlike v pogostosti uporabe pri (10) 3,4 3,60 3,4 3,46 sodel 9 8 9 (1,2 9 5 9 (0,9 tistih, ki so poročali, da so vsaj enkrat uporabili oval 2 (1,1 6 0) 8 (1,0 6 8) no 2) 3) vsako od metod. Odstotki udeležencev v vsaki (11) 9 2,7 9 3,28 9 2,6 8 3,24 od generacij, ki so uporabljali različne metode pom 2 4 4 (1,2 3 4 4 (1,1 oč (1,0 3) (1,2 8) učenja na delovnem mestu in pogostost uporabe tistih, ki so poročali, da so se kdaj Zaradi majhne velikosti vzorca in nenormalne 2 χ df p porazdelitve je bila notranja skladnost ocenjena z največjim Revellovim koeficientom omega (ω) (1) Usposabljanje na 7,8 3 0,0 * delovnem mestu 5 5 (Trizano-Hermosilla & Alvarado, 2016). Notranja (2) Mentorstvo 7,7 3 0,0 * zanesljivost za sodobne (ω = 0,80) pristope je 2 5 (3) Coaching 6,1 3 0,1 bila ustrezna, zanesljivost za tradicionalne 4 1 (4) Organizacijsko 1,8 3 0,6 pristope pa ni bila (ω = 0,68). Tako smo nato usposabljanje 3 1 izvedli raziskovalno faktorsko analizo, da bi (5) Zunanje 5,3 3 0,1 poiskali druge možne skupine. Ker nobena usposabljanje 9 5 (6) E-učenje 8,11 3 0,0 * faktorska rešitev ni bila jasna, smo se odločili 4 (7) Študij literature 3,1 3 0,3 analizirati vsako učno metodo posebej. 7 7 (8) Samostojno 2,1 3 0,5 učenje preko iterneta 5 4 Z vidika zavzetosti smo pomembne razlike (9) Opazovanje/ 8,1 3 0,0 * opazili pri senčenje 9 4 usposabljanju na delovnem mestu (p (10) Sodelovalno 1,8 3 0,6 = 0,05), mentorstvu (p = 0,05), e-izobraževanju učenje 6 0 (11) Pomoč vodje 2,4 3 0,4 (p = 0,04) in učenju z opazovanjem drugih/ 3 9 senčenje (V = 0,04). Pri drugih načinih učenja na delovnem mestu se verjetnost uporabe ni Kar zadeva pogostost uporabe različnim metod bistveno razlikovala med generacijami (glej Tabelo 10). Če pogledamo podrobno, rezultati učenja na delovnem mestu, smo opazili 84 pomembne razlike pri mentorstvu in pomoči/ kažejo, da je verjetnost, da bi se pripadniki usmerjanju vodje, ter pri organizacijskem generacije X vključili v mentorstvo in coaching usposabljanju, kjer pa so bile razlike najmanj na delovnem mestu. najmanjša v primerjavi z pomembne (glej Tabelo 11). Na podlagi drugimi generacijami. Pripadniki generacije X in rezultatov post-hoc testov so bili baby boomerji baby boom so manj pogosto uporabljali in pripadniki generacije Y manjkrat vključeni v opazovanje drugih/senčenje kot pripadniki mentorstvo kot pripadniki generacij X in Z, generacij Y in Z, verjetnost vključitve v e- pripadniki generacije Y pa so bili pogosteje izobraževanje pa je bila večja pri starejših deležni pomoči/usmerjanja vodje kot pripadniki udeležencih (vključeni so bili vsi pripadniki generacije X. Organizacijskim usposabljanja pa generacije baby boom, medtem ko je bila so se pogosteje posluževali predstavniki. Baby vključenost v generaciji X 88-odstotna, v boom generacije kot pripadniki generacije Z. Za generaciji Y 78-odstotna in v generaciji Z pa 76- rezultate post hoc testov glej Tabelo 12. odstotna (Tabela 9). Tabela 11: Rezultati ANOVE za testiranje razlik v Tabela 10: Rezultati za hi-kvadrat teste pogostosti vključevanja v različne oblike učenja verjetnosti vključitve v različne oblike učenja na na delovnem mestu delovnem mestu n df 2 1 df 2 F p η (1) 10 2, 0,0 0, X-Y -0,1 -0,7 0,51 0,96 anje na Baby 0,52 -0,2 1,31 0,33 Usposablj 3 3 98 36 8 0 1 3 7 (2) 12 3 11 7, < * 0, boom-Y 7 Baby 0,63 -0,1 1,40 0,15 Mentorstv 4 9 13 0,0 1 (3) 95 3 90 0, 0,8 0, boom-X 4 (11) Pomoč Coaching 27 5 0 Organizac Y-Z 0,54 -0,2 1,34 0,31 (4) 14 14 2, 0,0 0, vodje 7 3 2 65 5 * 0 ijsko 5 X-Z 6 -0,1 -0,8 0,69 0,99 (5) 14 3 14 0, 0,7 0, Zunanje 6 1 46 1 0 Baby 0 8 0,50 -0,4 1,45 0,52 (7) čenje 4 9 54 6 0 X-Y -0,6 -1,2 0,00 0,05 * Š tudij 14 3 14 0, 0,8 0, 4 u boom-Z 5 (6) E- 13 3 12 0, 0,6 0, (8) -0,0 -0,8 0,79 1,00 literature 6 1 30 3 0 Baby 7 15 15 0, 0,9 0, Samostojn 7 boom-Y 4 7 3 2 18 1 0 Baby 0,60 -0,2 1,41 0,23 o učenje 0 boom-X 2 (9) 14 3 13 0, 0,5 0, Opazovan 3 8 72 4 0 (10) 15 3 14 0, 0,8 0, Sodeloval Opažene razlike so bile skromne, majhne so bile 2 7 21 9 0 (11) 14 3 14 2, 0,0 * 0, tudi velikosti učinka, vendar bi jih morda lahko Pomoč 5 0 91 4 0 pojasnili z drugimi značilnostmi udeležencev poleg njihove generacijske pripadnosti. Tako Tabela 12: Post hoc testi za razlike v parih glede 85 smo preverili tudi, če obstajajo razlike v učenju pogostosti vključevanja v različne oblike učenja na delovnem mestu glede na doseženo na delovnem mestu izobrazbeno raven udeležencev raziskave. Med diff izobrazbeno stopnjo in pogostostjo vključenosti low upp p eren er er v zunanje usposabljanje (ρ = 0,25), e-učenje (ρ = (2) Mentorstvo 0,17) in študij literature (ρ = 0,21) so bile Y-Z 0,05 -0,7 0,86 1,00 opažene signifikantne zmerne korelacije. Glej X-Z 6 Tabelo 13 za podrobne rezultate. -0,8-1,6-0,0 0,04 * 3 5 2 Baby -1,0 -2,0 -0,1 0,01 * boom-Z 9 1 7 X-Y -0,8 -1,5 -0,2 0,01 * 9 8 0 Baby -1,1 -1,9 -0,3 0,00 * boom-Y 4 5 3 Baby -0,2 -1,0 0,56 0,85 boom-X 6 8 (4) Organizacij sko Y-Z 0,44 -0,3 1,23 0,47 5 X-Z 0,33 -0,4 1,09 0,68 4 Baby 0,96 0,05 1,87 0,03 * boom-Z Tabela 13: Korelacije med stopnjo izobrazbe in pogostostjo vključevanja v različne oblike učenja na delovnem mestu st 1 2 3 4 5 6 7 8 910 izob (1) -0,04— Uspos abljan je na (2) -0,01 0,64 — Mento (3) -0,05 0,590,55 — Coach (4) 0,14 0,310,270,33 — Organ izacijs ko (5) 0,25 0,120,170,170,51 — Zunan je (6) E- 0,17 0,160,140,270,150,05 — učenje (7) 0,21 0,000,06-0,0 0,130,430,18 — Študij 6 86 literat (8) 0,08-0,0 0,06-0,0 0,010,170,170,43 — Samo 4 8 stojno učenje (9) -0,19 0,190,260,17-0,0-0,0-0,1 0,030,14— Opazo 1 2 3 vanje/ (10) 0,05 0,190,400,180,230,070,000,01-0,07 0,47— Sodel ovaln o (11) 0,09 0,330,380,220,240,130,130,110,13 0,28 0,44 Pomo č Diskusija da ga tudi rešijo, ne da bi ob tem uporabljali kakršnokoli motiv. V diskusiji bomo poskušali odgovoriti na Pri preverjanju konkretnih motivov za učenje na zastavljena raziskovalna vprašanja pri čemer delovnem mestu, smo uvodoma naredili bomo v prvem delu diskusije obravnavali razdelitev na dve skupini, zunanje in notranje vprašanja glede motivacije za učenje na motive, vendar nismo zaznali statistično delovnem mestu (RV1: Kako različne generacije pomembnih razlik med temi motivi med ocenjujejo splošno mo2vacijo za učenje na generacijami, zato smo analizirali vsak motiv d e l o v n e m m e s t u ? ; R V 2 : K a t e r i s o posebej. Ugotovili smo, da pri generacijah Baby najpomembnejši razlogi ali gonila za učenje Boom, Y in Z prevladujejo motivi osebni razvoj skupaj z različnimi generacijami na delovnem in reševanje problemov, najšibkejši pa so motivi mestu? in RV5: Ali stopnja izobrazbe vpliva na ugoditi delodajalcu in preseči svoje družinske mo2ve za učenje na delovnem mestu?) V člane po izobrazbeni ravni. Generacija X drugem delu diskusije pa bomo odgovorili na nekoliko odstopa z najmočnejšim motivom za vprašanja o uporabi in vključenos2 različnih osebni razvoj in napredovanje na delovnem generacij v različne oblike ter metode učenja mestu, najšibkejši motivi pa so bili preseganje na delovnem mestu. (RV3: Kakšne metode družinskih članov in prekvalifikacija. učenja generacije uporabljajo na delovnem Pomembnejše razlike v motivih med mestu? in RV4: Ali stopnja izobrazbe vpliva na generacijami so prisotne pri pridobivanju višje uporabo metod učenja na delovnem mestu?) 87 izobrazbe zaradi napredovanja v službi, ki je bolj izrazit pri pripadnikih generacije Z v primerjavi z Raziskava je pokazala, da se pripadniki generacijo baby boom. To nas ni presenetilo, generacije Z, torej najmlajše generacije med saj baby boom generacija počasi zaključuje aktivno delovno silo, na splošno ocenjujejo kot svoje aktivno delovno obdobje, medtem ko najmanj motivirani za učenje na delovnem generacija Z šele gradi svojo karierno pot. Motiv mestu, medtem ko med ostalimi generacijami ni želja po doseganju višje izobrazbene zaradi opaziti statistično pomembnih razlik. Rezultat preseganja družinskih članov pa je bolj izrazit pri lahko iz našega gledišča interpretiramo v luči pripadnikih generacije Z v primerjavi z teoretskih razprav, kjer prevadujejo mnenja, da generacijo X. Slednje potrjuje tudi ugotovitve je najmlajša generacija poseduje največ predhodnih raziskav, ki ugotavljajo, da je kolektivnega znanja preteklih generacij (——-) generacija Z v primerjavi z generacijo Y veliko oz. da poseduje več sodobnega znanja, zato ne bolj ambciozna in podjetniško usmerjena. čuti motivacije za učenje na delovnem mestu. Ugotovitve raziskave pa nakazujejo določene Lahko pa gre tudi za fenomen nezavedne razlike v motivih glede na pridobljeno stopnjo motivacije, kjer se ljudjem zdi samoumno, da formalne izobrazbe. Udeležencem raziskave z ko naletijo na problem, uporabijo vse višjo stopnjo izobrazbe so za učenje na razpoložljive (kognitivne in nekognitivne) vire, delovnem mestu manj pomembni motivi: osebni razvoj, napredovanje v službi, menjava službe, prekvalifikacija, ugoditi delodajalcu in G en eraci j a X n aj p o go stej e u p o rab l j a preseganje družinskih članov. Motivi za učenje sodelovalno učenje (98 %) in v najmanjši meri na delovnem mestu so torej do neke mere coaching (49 %). Generacija Y se najpogosteje povezani s stopnjo izobrazbe. poslužuje samostojnega učenja preko interneta in najredkeje usposabljanja na delovnem mestu, Pri raziskovanju oblik in metod učenja na medtem ko generacija Z najpogosteje uporablja delovnem mestu, smo posamično analizirali 11 samostojno učenja preko interneta in oblik in metod učenja. Vse generacije v največji opazovanje/senčenje (100 %), najmanj pa meri uporabljajo internetno samostojno učenje, posega po usposabljanju na delovnem mestu, ki kar uspešno razbija stereotipe o strahu pred je sicer najmanj uporabljena metoda učenja na uporabo sodobnih tehnologij pri zrelejših delovnem mestu pri vseh generacijah. generacijah (baby boom in X) oz. o njihovi V raziskavi je bilo tudi ugotovljeno, da obstaja manjši digitalni pismenosti. Vsi predstavniki statistično pomembna povezava med formalno generacije baby boom, generacije X in izobrazbo in metodami učenja na delovnem generacije Z uporabljajo internet (100 %), mestu: zunanje usposabljanje, študij literature medtem ko je ta odstotek pri generacije Y in e-učenje pogosteje uporabljajo ljudje z višjo nekoliko manjši (98%). Ugotavljamo pa, da se v stopnjo izobrazbe. najmanjši meri za učenje na delovnem mestu uporablja coahing. To lahko pripišemo relativni Poudariti je treba, da ima raziskava tudi novosti te metode. V okolju izvedene raziskave 88 določene omejitve, saj so zaključki podani na se je coaching namreč začel uporabljati šele po podlagi dobljenih rezultatov iz vzorca 7 manjših letu 2010. Predvidevamo, da to potrjujejo tudi izobraževalnih organizacij. Čeprav je bil odziv rezultati, ki so pokazali, da coaching uporablja več kot 50-odstoten, je bilo sodelovanje v 76 % predstavnikov generacije Z, 68% raziskavi prostovoljno, torej so v njej sodelovali generacije baby boom, 60% generacije Y in le le zainteresirani posamezniki, za katere 49% generacije X. Ugotovili smo tudi, da sklepamo, da so tudi bolj motivirani za učenje. generacija X odstopa od drugih generacij pri Drugo omejitev predstavlja izobrazbena raven uporabi usposabljanje na delovnem mestu in sodelujočih v raziskavi, ki je bila precej visoka, mentorstvo, v katere se vključuje v manjši meri zato vzorec ne odraža dejanske izobrazbene kot druge generacije. strukture slovenskega delovno aktivnega Raziskava razkriva tudi najmanj in najbolj prebivalstva. Tretjo omejitev vidimo v možnosti priljubljene metode učenja na delovnem mestu različnega razumevanje izbranih oblik in metod med generacijami. Predstavniki generacije Baby učenja na delovnem mestu, čeprav smo jih v Boom se najraje poslužujejo samostojnega raziskovalnem vprašalniku dodatno pojasnili. učenja preko interneta, e-izobraževanja in Določeno omejitev predstavlja tudi morebitna študija literature (100 %), medtem ko so subjektivnost respondentov v smeri podajanja pokazali manjšo verjetnost vključitve v družbeno zaželenih in všečnih odgovorov. usposabljanje na delovnem mestu (72 %). Zaključek Pri analiziranju metod in oblik učenja na delovnem mestu smo ugotovili, da se vse štiri V prispevku smo smo se osredotočali na učenje preučevane generacije najpogosteje poslužujejo na delovnem mestu vzdolž štirih delovno samostojnega učenja preko interneta, najmanj aktivnih generacij (Z, X, Y in baby boom). pogosto uporabljena metoda pa je coaching. Zanimalo nas je ali med njimi obstajajo razlike v Raziskava je tudi pokazala, da obstaja statistično motivaciji za učenje ter raziskali najpogosteje povezava med doseženo stopnjo formalne uporabljene metode učenja na delovnem izobrazbe in uporabo učnih metod na delovnem mestu. Vprvem delu smo na podlagi predhodnih mestu kot tudi povezava med motivi ter raziskav in študija literature smo ugotovili, da doseženo stopnjo formalne izobrazbe. med generacijami obstajajo pomembne razlike Prispevek zaključujemo s spoznanjem, da se z glede družbenega okvira, v katerem so večanjem generacijske raznolikosti organizacije generacije odraščale (Brečko 2012, Zemke 2000) s o o č a j o z v e d n o v e č j i m i z z i v o m in pomembno vpliva na njihove vrednote, prestrukturiranja procesov organizacijskega specifično vedenje in odnos do učenja in dela. V učenja (Prelog et al., 2019, str. 64). Soočajo se z drugem delu prispevka se osredotočamo na izzivi pretoka znanja med generacijami ter učenje na delovnem mestu, kjer smo poudarili zagotavljanjem podpornega in motivacijskega pomen medgeneracijskega dialoga, sodelovanja okolja za prenos znanja. Eden od pomembnih in učenja. Opisali smo različne metode učenja izzivov pri (pre)oblikovanju učnih strategij in na delovnem mestu in predstavili nekaj 89 učnih procesov na delovnem mestu je praktičnih primerov. V tretjem delu pa smo vzdrževanje motivacije za učenje kot tudi izbor predstavili rezultate raziskave in analizirali metod ter oblik, ki bodo primerne za vse podatke za generacije Z, Y, X in Baby boomer, generacije in bodo spodbujale sodelovanje, podatkov za veterane pa zaradi zelo majhnega učenje in prenos znanja. Prav zato je naša števila še vedno aktivnih predstavnikov te ambicija nadaljne raziskovanje fenomena generacije na trgu dela nismo pridobili. učenja in prenosa znanja na delovnem mestu, ki Raziskava je na področju motivacije in bo prispevalo k trajnostnemu razvoju organizacij prevladujočih motivov za učenje na delovnem ter hkrati gradilo medgeneracijsko sožitje. mestu pokazala nekoliko nižjo splošno motiviranost za učenje na delovnem mestu pri generaciji Z v primerjavi z drugimi generacijami. Pri vseh generacijah pa sta najbolj izrazita motiva za učenje na delovmem mestu osebni razvoj in reševanje problemov. Najmanj izražen motiv pa je preseganje družinskih članov. Ugotovil smo tudi prisotnost razlik v motivih med generacijami glede na doseženo stopnjo formalne izobrazbe. Literatura 4. dela: 44. Brečko, D. (2008d). Kdo koga ne more? : ——————————- raziskava o komuniciranju med generacijami. Tajnica, p. 11-12. 45. Brečko, D. (2008e). Mlade motivirajo le 34.Angel, M. (2019). Generation Z . p o z i t i v n i a rg u m e n t i : ra z i s kava o Pridobljeno 19. 12. 2021, https:/ komuniciranju med generacijami. Tajnica, w w w. a ca d e m i a . e d u / p e o p l e /s e a rc h ? p.13-17. utf8=✓ 46. Dolot, A. (2018). The characteristics of &q=angel+Generation+z 35.Bal, P., Kooij, D., & Rousseau, D. (2018). Generation Z. Retrieved 3. of May 2020 from Aging workers and the employee-employer http://dx.doi.org/10.15219/em74.1351 relationship. Švica: Springer International 47. Evropska komisija. (2011). Transferability of Publishing. Skills across Economic Sectors: Role and 36.Bjursel, C. (2019). Inclusion in education Importance for Employment at European later in life: Why older adults engage in Level. Pridobljeno 3. maja 2020 iz https:// education activities. w w w. re s e a rc h gate . n et / p u b l i cat i o n / European Journal for Research on the Education and Learning of 294260822_Transferability_of_Skills_across_ Adults, Economic_Sectors Vol.10, No.3, 2019, pp. 215-230. 37.Brečko, D. (2021a). Intergenerational 48. Floor, S. (2007). Knowledge Management cooperation and stereotypes in relation to Among the Older Workforce. Journal of age in the working environment. Knowledge management, 11(4), 82-96. Changing societies & personalities 49.Hsu, I. C. (2006). Enhancing Employee . 2021, vol. 5, no. 1, str. 103-125. Tendencies to Share Knowledge - Case 38.Brečko, D. (2021b). Intergenerational Studies of Nine Companies in Taiwan. 90 International Journal of Information cooperation, learning and knowledge-sharing in the workplace. Management, 26(4), str. 326-338. Izzivi prihodnosti . maj 2021, letn. 6, št. 2, str. 61-84. 50. Kane, S. (2020). Baby Boomers in the 39.Brečko, D. (2018). Medgeneracijsko učenje Workplace : How Their Generational Traits za uresničevanje strategije dolgožive družbe. and Characteristics Affect the Workplace? HR&M : strokovna revija za področje razvoja Pridobljeno 13. 1. 2021, https:// organizacij in vodenja ljudi pri delu w w w.t h e b a l a n c e c a r e e rs . c o m / b a b y- . 40.Brečko, D. (2010). Medgeneracijski HRM v boomers-2164681. slovenskih organizacijah : rezultati raziskave s 51. Kranjc, A. (2008). Izobraževanje starejših v strokovnim komentarjem. Sloveniji: zakaj in kako: nacionalna mreža HRM , p. 56-62. 41. Brečko, D. (2008a). Medgeneracijsko nevladnih organizacij izobraževanje starejših. komuniciranje : v iskanju medgeneracijskega Ljubljana: Slovenska univerza za tretje sožitja. ž i v l j e n j s ko o b d o b j e , zd r u že n j e za HRM , p. 48-56. 42.Brečko, D. (2008b). Medgeneracijsko učenje : izobraževanje in življenjsko vključenost. z m e d g e n e r a c i j s k i m u č e n j e m d o 52. Laudert, E. (2018). Generation Z: Utilizing medgeneracijskega dialoga, sodelovanja in Adaptive and Authentic Leadership to sožitja generacij. Promote Intergenerational Collaboration at HRM ,p. 14-20. 43. B r e č k o , D . ( 2 0 0 8 c ) . V i s k a n j u Work. Digital USD : Univerity of San Diego, medgeneracijskega sožitja : raziskava o p.1-39. komuniciranju med generacijami. 53. Ličen, N. & Bolčina, B. (2010). Izobraževanje Tajnica , p. 10-12. – most med generacijami : Priročnik za medgeneracijsko učenje. Ljudska univerza Ajdovščina, Ajdovščina. 54. Maj, J. (2015). Age management in 62. Šverc, A., Rustja, E. (2007). Medgeneracijska enterprises: CSR or a necessity? Retrieved 3. pedagogika v luči vseživljenjskega učenja. o f M a y 2 0 2 0 i z h t t p s : / / Ljubljana: Narodna in univerzitetna knjižnica. w w w. re s e a rc h gate . n et / p u b l i cat i o n / 63. Tolbize, A. (2008). Generational differences 286077807_Age_management_in_Polish_en in the workplace. Minnesota: Research and terprises_CSR_or_a_necessity training center on community living, 55. McCrindle, M. Why we named them Gen University of Minnesota. Alpha. Retrieved 3. of May 2020 from 64. Tulgan, B. & Reimaker, T. (2013). Meet h tt p s : / / m c c r i n d l e . c o m . a u / i n s i g h t s / Generation Z: The second generation within blogarchive/why-we-named-them-gen- the giant "Millennial" cohort. Pridobljeno 10. alpha/ Patrick, H. A. & Kumar V. R. (2012). 1. 2021, https://grupespsichoterapija.lt/wp-Managing workplace diversity: Issues and c o n t e n t / u p l o a d s / 2 0 1 7 / 0 9 / G e n - Z -challanges. Pridobljeno 4. 1. 2021, https:// Whitepaper.pdf. j o u r n a l s . s a g e p u b . c o m / d o i / f u l l / 65. Trizano-Hermosilla, I., & Alvarado, J.M. 10.1177/2158244012444615. (2016). Best alternatives to Cronbach's alpha 56. Piktialis, D., & Greenes, K.A. (2008). Bridging reliability in realistic conditions: Congeneric the Gaps: How to transfer Knowledge in and asymmetrical measurements. Frontiers Today Multigenerational Workplace. New in Psychology, 7:769. York: The Conference Board. Research Report 66.UMAR (2018). Poročilo o razvoju 2018. R-1428-08-RR Pridobljeno 10. 5. 2020 na https:// 57. Prelog N. & Ismagilova, F. S. & Boštjančič, E. www.umar.gov.si/razvoj-slovenije/porocilo/ (2019). Which Employees are Most n e w s / p o r o c i l o - o - r a z v o j u - 2 0 1 8 0 / ? Age-Based Differentiation in Knowledge- 91 ews_pi1%5Baction%5D=detail&cHash=43d7 Motivated to Share Knowledge - the Role of tx_news_pi1%5Bcontroller%5D=News&tx_n Sharing Motivation. Changing Societies & 6322253811c0b28ba610537f8e91 Personalities, Vol 3., No.1, pp. 52-67. 67. World Economic Forum. (2016). The Future 58. Ramovš, K. (2013). Medgeneracijsko sožitje of Jobs. Employment, Skills and Workforce in solidarnost. Kakovostna starost, p. 23-31. Strategy for the Fourth Industrial Revolution. Ljubljana: Inštitut Antona Trstenjaka za 68. Zemke, R., Raines, C., & Filipczak, B. (2013). gerontologijo in medgeneracijsko sožitje. Generations at work - Managing the clash of 59. SURS (2019a). SiStat : Demografsko in Boomers, Gen Xers, and Gen Yers in the socialno področje. Pridobljeno 30. 11. 2021 Workplace - second edition. New York: https://pxweb.stat.si/SiStatDb/pxweb/sl/ American Management Association. 1 0 _ D e m _ s o c / 69. ZPIZ - Zavod za pokojninsko in invalidsko 10_Dem_soc__07_trg_dela__05_akt_preb_p zavarovanje. (2019). Mesečno statistično o_regis_virih__02_07728_aktivno_preb_kaz poročilo. Pridobljeno 12. 12. 2021, https:// al/?tablelist=true. w w w . z p i z . s i / c m s / u s e r f i l e s / f i l e / 60.SURS (2019b). Socioekonomske značilnosti MSP_november_2019(2).pdf. Zaključek meddržavnih selivcev, Slovenija, 2017. Pridobljeno 6. 12. 2020, https://www.stat.si/ StatWeb/News/Index/7837. 61. Speer, L. (2011). Four generations working together in the workforce and in higher education. Tennessee: East Tennessee State University. V. Zaključek raziskav in literature smo ugotovili, da med generacijami obstajajo pomembne razlike Monografija Izobra v družbenem okviru, v katerem so ž evanje in kadrovski management: Izobra odraščale, kar močno vpliva na njihove ž evanje, razvoj kadrov in upravljanje znanja v prvem vrednote, specifično vedenje ter odnos do delu obravnava osnovne pojme učenja in dela. Raziskava na področju k a d r o v s k e g a i n i z o b r a ž e v a l n e g a mo2vacije in prevladujočih mo2vov za managementa in uvrsti izobra ž evanje v učenje na delovnem mestu je pokazala sistem kadrovskega managementa z vsemi pojavnimi manifestacijami, ki so tudi nekoliko nižjo splošno mo2viranost za podrobneje predstavljene. učenje pri generaciji Z v primerjavi z ostalimi generacijami. Pri vseh generacijah V drugem delu je opisan proces sta bila kot najmočnejša mo2va za učenje upravljanja izobraževanja po modelu na delovnem mestu izpostavljena osebni ADDIE. Podrobneje so predstavljeni proces razvoj in reševanje problemov. Prav tako analize izobraževalnih potreb, oblikovanje smo ugotovili razlike v mo2vih med in razvoj izobraževalnih programov, njihova generacijami glede na doseženo raven implementacija ter evalvacija programov, formalnega izobraževanja. Pri analizi pa tudi izobraževalne ak2vnos2 na letni metod in oblik učenja na delovnem mestu ravni. Posebej je predstavljen tudi učni smo ugotovili, da vse š2ri proučevane sporazum kot orodje za pripravo generacije najpogosteje uporabljajo individualnih izobraževalnih in razvojnih 92 samostojno učenje prek interneta, programov. V tem delu je podrobneje m e d t e m ko j e c o a c h i n g n a j m a n j opisana tudi norma2vna ureditev uporabljena metoda. Raziskava je prav izobraževanja na Hrvaškem. tako pokazala, da obstaja sta2s2čna V tretjem delu monografije smo podrobno p o v e z a v a m e d d o s e ž e n o r a v n i j o analizirali upravljanje znanja v organizaciji, formalnega izobraževanja in uporabo ki predstavlja eno izmed razvojnih in metod učenja na delovnem mestu ter prihodnostno usmerjenih funkcij vsakega povezava med mo2vi za učenje in izobraževalnega menedžerja. Ta je d o s e ž e n o r a v n i j o f o r m a l n e g a soodgovoren za učno krivuljo organizacije izobraževanja. ter akumulacijo organizacijskega znanja. S povečevanjem generacijske raznolikos2 V četrtem delu se organizacije soočajo z vse večjimi izzivi smo se osredotočili na učenje na delovnem mestu skozi prizmo p r i r e s t r u k t u r i r a n j u p r o c e s o v š 2 r i h g e n e ra c i j d e l o v n o a k 2 v n i h organizacijskega učenja. Izzivi se kažejo posameznikov (Z, X, Y in baby boom). p re d v s e m v p re to ku z n a n j a m e d Zanima nas, ali med njimi obstajajo razlike generacijami ter zagotavljanju podpornega v mo2vaciji za učenje, in raziskali smo in mo2vacijskega okolja za prenos znanja. najpogosteje uporabljene metode učenja Eden ključnih izzivov pri (pre)oblikovanju na delovnem mestu. Na podlagi preteklih strategij in procesov učenja na delovnem mestu je ohranjanje mo2vacije za učenje ter izbira metod in oblik, ki bodo primerne za vse generacije in bodo spodbujale sodelovanje, učenje in prenos znanja. Za konec dodajam, da je izobraževalni menedžer poklic prihodnos2. Ljudje bodo vedno potrebovali znanje, tako kot potrebujejo hrano in pijačo, zato vas spodbujam, da pozorno spremljate razvoj tega poklica in s svojim delom prispevate k njegovemu ugledu ter pomenu naše stroke. 93 VI. del: Priloge VI. del: Priloge 94 ____________________________________________ Vzorec programa usposabljanja Vzorec pogodbe/dogovora o usposabljanju Priloga 1: Vzorec programa p o samezni ka ter do l o ča kakovost usposabljanja medosebne komunikacije in sodelovanja, pa tudi (delovno) uspešnost vsakega posameznika. Delovanje naše zavestne in S Č U S T V E N O I N T E L I G E N T N O nezavedne psihe povezuje čustvena KOMUNIKACIJO DO BOLJŠIH ODNOSOV inteligenca. Čustveno inteligenco lahko NA DELOVNEM MESTU razvijamo vse življenje z ak2vnostmi in treningi. Tako je že veliko čustveno šibkih ljudi zraslo v osebe z veliko čustveno močjo in prilagodljivostjo. Izziv, ki ga naslavljamo v delavnici, je: kako ustrezno in učinkovito komunicira2 ter sodelova2 s posameznikom skozi prizmo njegove čustvene matrike? Pri tem bomo uporabili načela in strategije čustveno inteligentne komunikacije, ki jih bomo preizkusili v praksi. Znanja in kompetence Znanja: vodenje, komunikacija, psihologija Kompetence: neverbalna komunikacija, v e r b a l n a ko m u n i k a c i j a , č u s t v e n a Izobraževalni program inteligenca 95 Namen in cilji usposabljanja Cilji usposabljanja in izobraževanja Ne delo ne denar, temveč vaša čustvena Po zaključenem usposabljanju bodo inteligenca določa vašo uspešnost, način udeleženci: sodelovanja z drugimi in zadovoljstvo v življenju. lažje prepoznali svojo čustveno • m a t r i k o i n m a t r i k o s v o j i h (Danijela Brečko) sodelavcev, Uvidi kvantne fizike nam jasno kažejo, da • znali uporablja2 strategije prehoda iz enega v drugo čustveno in človek ni samo racionalno, ampak tudi energetsko stanje, čustveno bitje. Na to dejstvo v delovnem o ko l j u , p a t u d i d r u g o d , p o g o s t o • u p o ra b l j a l i n a č e l a č u st ve n o inteligentne komunikacije, pozabljamo. Vendar svojo energijo za delo črpamo iz več virov, ne le iz razuma. Moč • uporabljali strategije čustveno inteligentne komunikacije za osebne energije se kaže na ravni gradnjo učinkovi2h in dolgoročnih mobilizacije fizičnega, čustvenega, odnosov. intelektualnega in vedenjskega potenciala oziroma drugače povedano: moč naše Metodologija izvajanja energije določa to, kar ču2mo, kar mislimo Usposabljanje poteka v skupini do največ in način, kako se vedemo do sebe in 16 udeležencev. Med usposabljanjem drugih. Fenomen osebne energije kot udeleženci ak2vno sodelujejo pri vajah in nezavednega en2teta ima izjemno velik simulacijah. v p l i v n a v s a p o d ro č j a d e l o v a n j a Za izvajanje izobraževanja je potreben svetel prostor s premičnim pohištvom, kosilo). t a b l a s p a p i r j e m , r a č u n a l n i k z a Terminski načrt izvajanja: po predstavitve, dostop do interneta, zvočniki dogovoru. za računalnik in projektor. Vso drugo potrebno opremo prinesemo s seboj. Reference voditeljice programa Vsebina Dr. Danijela Brečko je od leta 2015 izvršna direktorica v Sofosu, Inš2tutu za • Koncept osebne energije in vloga upravljanje znanja in razvoj talentov. čustev Doktorirala je na Filozofski fakulte2 v • Čustva in komunikacija Ljubljani, kjer je pred tem magistrirala s • Prepoznavanje čustvene matrike področja osebnega razvoja odraslih. sogovornika/sodelavca Poslovna znanja je pridobivala na dodatnih • Prak2ciranje načel čustveno izobraževanjih, med drugim je zaključila 7- inteligentne komunikacije tedenski program General Management • Razlikovanje med opazovanjem in Program na IECD Bled. Vodstvene veščine presojanjem je razvijala in gradila kot direktorica • Empa2ja in sočutje Planeta GV, ki ga je vodila 15 let. Danes je • Iskrenost v komunikaciji docentka za management na MLC – • Prepoznavanje in izražanje naših Fakulte2 za management in pravo ter občutkov docentka za področje izobraževanja in • Podajanje in sprejemanje povratnih upravljanja s človeškimi viri na fakulte2 informacij (model OSKAR) Doba. Na Filozofski fakulte2 predava • Uporaba pozi2vnih formulacij v 96 magistrski študij Načrtovanje razvoja komunikaciji kadrov. • Jasnost in natančnost oblikovanja sporočila • Izražanje hvaležnos2 • Premagovanje samoobtoževanja Izkušnje/reference izvajalke • Izražanje prošenj ali zahtev? D r . D a n i j e l a • Svetovanje ali razumevanje? Brečko ima Več • Izbira učinkovi2h komunikacijskih kot 25 let izkušenj strategij glede na čustveno matriko s predavanji in druge strani usposabljanji ter več kot 15 let Časovni in terminski načrt izvajanja izkušenj z moderiranjem skupinskih Program traja 8 ur in se izvaja v enem procesov komunikacije. Usposablja na dnevu. Dan usposabljanja poteka: področju vodenja, upravljanja s človeškimi • bodisi od 8.00 do 15.00 (z dvema viri, upravljanja dogodkov, izobraževalnega 15-minutnima odmoroma za kavo menedžmenta in osebnega razvoja ter in 45-minutnim odmorom za pedagoško-andragoškega usposabljanja. kosilo), Svoje predavateljsko in trenersko delo • bodisi od 9.00 do 16.00 (z dvema povezuje z lastnimi raziskavami ter je 15-minutnima odmoroma za kavo registrirana za opravljanje raziskovalne in 45-minutnim odmorom za dejavnos2. Avtorica 15 strokovnih knjig (Kako se odrasli spreminjajo, Načrtovanje kariere kot dialog med organizacijo in posameznikom, Razvijanje osebnega socialnega kapitala, 40 sodobnih metod učenja …), učbenika Izobraževanje in menedžment ter več kot 250 strokovnih člankov. Ak2vno je sodelovala pri oblikovanju Standardov kadrovske stroke v okviru svojega delovanja v Slovenskem kadrovskem združenju. Od leta 2016 vodi nacionalni projekt Organizacijska energija. Več na: www.sofos.si 97 Priloga 2: Vzorec pogodbe o Izobraževanje bo potekalo po programu izobraževanju izobraževanja (navedite program po katerem se bo delavec izobraževal) v delovnem in izven delovnega časa obdobju Na podlagi 172. in 173. člena Zakona o od …do…. in sicer …..(na primer vsak prvi delovnih razmerjih (Uradni list RS, št. petek v mesecu in vsako soboto). 42/2002), kolek2vne pogodbe…..oziroma splošnega akta delodajalca……… sklepata 5. člen (odsotnost z dela zaradi … … … … … … … … . . ( fi r m a i n s e d ež ) , k i j o izobraževanja) z a s t o p a … … … … … … … . , v n a d a l j e v a n j u Delavec bo odsoten z dela zaradi delodajalec in ……….(ime in priimek), …………. izobraževanja …..(na primer vsak prvi ( EMŠO), ……… (davčna številka) na delovnem petek v mesecu). m e s t u ……….__________prebivališče…………….…, v 6. člen (vštevanje delavčeve odsotnosL nadaljevanju delavec. v delovni čas) Delavcu se njegova odsotnost zaradi POGODBO O IZOBRAŽEVANJU izobraževanja, ki traja med delovnim časom všteva v delovni čas in delavcu se za čas te odsotnos2 plača nadomes2lo plače v višini njegove povprečne mesečne plače 1. člen (namen in interes izobraževanja) iz zadnjih treh mesecev. Izobraževanje D e l o d a j a l e c n a p o 2 d e l a v c a n a izven delovnega časa (na primer ob i zo b ra ževa n j e , i z p o p o l n j eva n j e i n sobotah, ki ni delovna) se delavcu ne usposabljanje (navedite ustrezno obliko, v 98 všteva (varianta: všteva) v delovni čas. nadaljevanju: izobraževanje) zaradi potreb delovnega procesa (ali zaradi izognitve odpovedi pogodbe o zaposlitvi iz razloga 7. člen (obveznosL delavca) nesposobnos2 ali poslovnega razloga) in s Delavec se zavezuje: - da bo redno tem ohranitve zaposlitve pri delodajalcu. izpolnjeval vse obveznos2 v zvezi z Izobraževanje je v interesu delodajalca. izobraževanjem po določenem programu navedenem v 2. členu te pogodbe, - da bo 2. člen (vrsta izobraževanja) redno dostavljal v kadrovsko službo Delavec se bo izobraževal ……(navedite delodajalcu (na primer v kadrovsko službo) vrsto izobraževanja, na primer za lis2ne iz katerih je razvidno da izpolnjuje p r i d o b i t e v s t r o k o v n e g a n a s l o v a obveznos2 v zvezi z izobraževanjem, - da univerzitetnega pravnika in program ter bo po končanem izobraževanju ostal v organizatorja izobraževanja). delovnem razmerju toliko časa kot je trajalo izobraževanje, (ali na primer 3. člen (kraj izobraževanja) dvakrat toliko časa kot je trajalo Delavec se bo izobraževal ……. (navedite izobraževanje), v nasprotnem je delavec kraj izobraževanja). Komentar Kraj dolžan delodajalcu povrni2 sorazmeren izobraževanja je pomemben zaradi del plačanih stroškov izobraževanja z povračil stroškov po2, bivanja, prehrane v zakonskimi zamudnimi obrestmi od dneva času izobraževanja in odsotnos2 z dela. prenehanja pogodbe o zaposlitvi, - 4. člen (trajanje izobraževanja) povrni2 vse plačane stroške izobraževanja, skupaj z zamudnimi obrestmi od dneva (na primer od predložitve zadnje lis2ne o pogodbe. V primeru, da je do zamude izpolnjevanju obveznos2 v zvezi z prišlo po krivdi delavca delodajalec lahko izobraževanjem) če se delavec preneha zahteva vrnitev celotnega plačila stroškov izobraževa2 po lastni krivdi, - povrni2 zvezi z izobraževanjem, zamudne obres2 in morebitno nastalo škodo morebitno nastalo škodo. 8. člen (obveznosL delodajalca) 11. člen (sprememba pogodbe - da bo delavcu plačal nadomes2lo plače Spremembe in dopolnitve pogodbe se za čas odsotnos2 v skladu s 6. členom te sklenejo v pisni obliki v soglasju obeh pogodbe, pogodbenih strank. - da bo redno poravnaval stroške izobraževanja in stroške v zvezi z 12. člen (način reševanja spora) opravljanjem izpita in sicer: Morebitne spore v vezi s pogodbo stranki 1. šolnino, na podlagi predložitve računa rešujeta sporazumu, če pa to ne bi bilo 2. potne stroške (na primer za najcenejši mogoče, pa spor reši delovno sodišče v javni prevoz) na podlagi potnega naloga ………………(ali arbitraža…..) 3 . s t r o š ke p r e h r a n e p o p r a v i l i h obračunavanja in izplačevanja dnevnice 13. člen (število izvodov) 4. stroške bivanja, po predloženem računu Pogodba je sestavljena v dveh izvodih od 5. druge stroške…………… katerih vsaka stranka prejme po en izvod. - delavcu ponudi2 novo pogodbo o zaposlitvi najpozneje (na primer v 6. 13. člen (začetek veljavnosL) mesecih po končanem izobraževanju) za Pogodba začne velja2 z dnem, ko jo 99 opravljanje del na delovnem mestu za podpišeta obe pogodbeni stranki. katero se je izobraževal (v primeru, če se K o m e n t a r Z a č e t e k v e l j a v n o s 2 delavec izobražuje zaradi zasedbe novega uresničevanja določil pogodbe določita delovnega mesta). s t r a n k i s p o r a z u m n o , o d v i s n o o d konkretnega primera.. 9. člen (spremenjene okoliščine) Če med trajanjem izobraževanja nastanejo okoliščine, ki imajo za posledico, da delavec ne konča izobraževanja in za te okoliščine ni odgovorna nobena stranka, ugasnejo obveznos2 obeh strank. Če gre za nemožnost izpolnitve s strani delavca, Delavec ……………………………. za katero je odgovoren, delodajalčeva obveznost ugasne. Delavec pa je delodajalcu dolžan povrni2 stroške Delodajalec ………………… izobraževanja z zamudnimi obrestmi in morebitno nastalo škodo. V ………………., dne………..… 10. člen (zamuda) Če delavec ne konča izobraževanja v dogovorjenem roku, izpolnitev obveznos2 za delodajalca pa pomeni bistveno okoliščino, lahko delodajalec odstopi od O avtorici povezuje prakso s teorijo in teorijo s V svojem delu že vrsto let uspešno prakso. D r. D a n i j e l a Ima več kot 25 let izkušenj s predavanji in Brečko je izvršna usposabljanji ter moderiranjem skupinskih d i r e k t o r i c a v procesov komunikacije v slovenskih in tujih Sofosu, Inš2tutu o rga n i za c i j a h i n p o d j et j i h . I zva j a za upravljanje usposabljanja s področij managementa, znanja in razvoj t a l e n t o v . psihologije vodenja, upravljanja z ljudmi Doktorirala je na pri delu, izobraževalnega managementa in F i l o z o f s k i osebnega razvoja. Vodi nacionalni projekt f a k u l t e 2 v O rga n i za c i j s ka e n e rg i j a , ka te re ga Ljubljani, kjer je pred tem pridobila znanstveni poslanstvo je povečanje energije v magisterij s področja osebnega razvoja organizacijah za večjo strast in trajnostno odraslih. Poslovna znanja je pridobivala z dodatnimi izobraževanji, kot je 7-tedenski rast. Svoje predavateljsko in trenersko delo program General Management Program, ki ga povezuje z lastnimi raziskavami ter je je zaključila na IECD Bled. Vodstvene veščine je registrirana za opravljanje raziskovalne razvijala in nadgrajevala kot direktorica dejavnos2. Tako je iz njenega peresa Planeta GV, ki ga je vodila 15 let. Danes je 100 nastalo 15 strokovnih knjig in več kot 300 docentka za management na MLC – Fakulte2 strokovnih in znanstvenih člankov. za management in pravo ter docentka za Prav tako je nosilka mednarodnega področje razvoja kadrov na Zdravstveni fakulte2 v Novem mestu. Od leta 2002 cer2fikata EMCC Senior Prac22oner sodeluje s Fakulteto Doba, kjer poučuje coach/mentor, v Sloveniji pa opravlja izobraževanje in kadrovski management. častno funkcijo ambasadorke znanja. 101