junij 2006 19 Projektna mreža Slovenije Tveganja v projektih in njihovo obvladovanje dr. Tomaž Kern, Metka Prelc Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede, Kidričeva 55, 4000 Kranj e-pošta: tomaz.kern@fov.uni-mb.si; metka.p@email.si Povzetek Članek1 je namenjen obravnavi problematike obvladovanja tveganj v projektih. To je v sodobnem poslovnem okolju izredno aktualna tematika. Poleg razvite metodologije so prikazane izkušnje pri izgradnji sistema obvladovanja tveganj v eno vodilnih slovenskih podjetij s področja telekomunikacij. Problematika tveganj v projektu se kaže predvsem pri doseganju planiranih rokov ter pri določitvi prioritet projektom. Ena izmed rešitev tega problemskega stanja je vsekakor pravočasno in ustrezno planiranje tveganj. Metodologija planiranja tveganj je procesno usmerjena in je sestavljena iz petih korakov. Prvi korak je členjen na oblikovanje plana obvladovanja tveganj, prepoznavanje tveganj in kvalitativne analize tveganj, drugi korak vsebuje kvantitativno analizo tveganj, tretji korak planiranje odzivov na tveganja, četrti korak spremljanje in kontroliranje tveganj in peti korak oblikovanje zaključnega poročila. Metodologija je preizkušena z uporabo orodja Pertmaster, ki omogoča simulacijo in analizo tveganj v projektih. Ključne besede: obvladovanje tveganj, analiza tveganj, programsko orodje Pertmaster 1 Uvod V projektih se vodje in udeleženci prevečkrat zanašajo le na osnovni projektni plan ne pomislijo pa na tveganja, ki lahko ta plan pokvarijo in ga spremenijo v »spisek želja«. Udeleženci razmišljajo o nekaterih tveganjih, vendar jih po večini ne planirajo. Ta praksa pa se počasi spreminja. Tako, kot se je pred leti z uvajanjem novih tehnologij in ponudbe celovitih rešitev pokazala potreba po projektni organiziranosti, se sedaj kaže potreba po spremljanju tveganj. Takrat je bilo potrebno zagotoviti ustrezno informacijsko podporo, enako je tudi sedaj. Informacijska podpora projektni organiziranosti zajema aplikacije za spremljanje in vodenje projektov, le-tem pa je sedaj potrebno dodati še ustrezne programske rešitve za spremljanje tveganj. Obvladovanje tveganj v projektu je nujno, saj omogoča spremljanje projekta po različnih scenarijih, poleg tega pa lahko pričakujemo, da zaradi spremljanja tveganj zmanjšamo verjetnost zamujanja projekta, kar vpliva na stroške projektov2. 1.1 Problemsko stanje V podjetju, ki je predmet raziskave, planirajo okrog 100 projektov na leto. Od tega je mesečno okrog 5 novih, 30 je aktualnih projektov, ostalo pa je vzdrževanje. Problem multiprojektnega okolja se pokaže v določitvi prioritet projektom, saj zaposleni ne morejo delati na vseh projektih hkrati. Problematika se kaže tudi pri nedoseganju planiranih rokov, saj se dogaja, da projekti zamujajo. Enega od razlogov za zamudo vidijo tudi pri neupoštevanju tveganj. Želijo napraviti prvi korak proti zmanjševanju zamud in sicer s tem, da bi spremljali tveganja. Za to je treba izbrati pravi način uvajanja rešitve, ustrezno metodo, orodje za podporo ter poskrbeti za kadrovsko zasedbo. 2 Metodologija obvladovanja projektnih tveganj Obvladovanje tveganj projekta je premišljen proces ugotavljanja, analiziranja in odzivanja na projektna tveganja. Torej je proces v katerem projektni vodja ali projektni tim identificira tveganja, jih analizira in kategorizira ter določa, kako ukrepati naprej, za zmanjšanje teh tveganj. Usmerjen je v povečevanje verjetnosti in posledic pozitivnih dogodkov in zmanjševanje verjetnosti in posledic dogodkov, ki negativno vplivajo na uresničevanje ciljev projekta. Obvladovanje tveganj je členjeno na šest delnih procesov (PMBOK, 2004): planiranje obvladovanja tveganj, prepoznavanje tveganj, kvalitativna analiza tveganj, kvantitativna analiza tveganj, planiranje odzivov na tveganja in spremljanje in kontroliranje tveganj. Ti procesi vplivajo drug na drugega, se med seboj povezujejo in prepletajo. Vsak od teh procesov se zgodi vsaj enkrat v projektu. Namen področja obvladovanja tveganj posameznih projektov je: ■ ugotoviti in poudariti tveganja, ki lahko ogrozijo uspešno izvedbo projekta, 1Članek je bil predstavljen na 25. konferenci Management sprememb v Portorožu, 15. - 17. 3. 2006. 2Raziskava je izdelana v sodelovanju s Projektno pisarno poslovne enote ITWE (Iskratel Wireline Solutions) podjetja Iskratel in predstavlja projekt uvedbe Risk managementa v podjetje. Plan projekta je narejen v aplikaciji Primavera, za simulacijo in analizo tveganj se je uporabilo orodje Pertmaster. Z ZNANSTVENI PRISPEVEK 20 junij 2006 Projektna mreža Slovenije ■ zmanjšati verjetnost njihovega nastanka, ■ znižati negativni učinek ob nastopu neželene situacije. 3. Uporaba metodologije obvladovanja tveganj v konkretnem projektu Za uvedbo v obravnavano je bila metodologija obvladovanja tveganj sestavljena iz petih korakov. Prvi korak je členjen na oblikovanje plana obvladovanja tveganj, prepoznavanje tveganj in kvalitativne analize tveganj, drugi korak vsebuje 3.1 Prvi korak - priprava Prvi korak pri obvladovanju tveganj je sestavljen iz: ■ plana obvladovanja tveganj, ki je členjen na oblikovanje obrazca, plan projekta, vložkov, časovno usklajevanj in oblikovanja registra tveganj. Ker trenutno informacij o preteklih podobnih projektih nimamo, le-teh ne moremo vključiti v plan obvladovanja tveganj; ■ prepoznavanja tveganj, ki jih zapišemo v register tveganj; ■ kvalitativne analize tveganj, kjer določimo vpliv in verjetnost tveganja. S člani projektnega tima so bila identificirana Zap. št. Opis tveganja Kategorija tveganja Vzrok tveganja Vpliv Verjetnost Ocena tveganja Rang Območje vpliva 1 Težave z aplikacijo Zunanja - tehnološka tveganja (nedelovanje dobavljene aplikacije) Pomanjkljivosti dobavljene aplikacije 3 6 18 2 Evalvacija in izbira orodja za IT podporo obvladovanju tveganj; pilotska postavitev orodja in priprava testnih podatkov 2 Tveganje odsotnosti članov tima Notranja - tveganja povezana s člani projektnega tima (nesoglasja, slaba motiviranost, slaba komunikacija, odsotnost in neizkušenost članov tima, ...) Dopusti 3 1 3 4 Identifikacija rizikov v Iskratelu in priprava osnovnega nabora tveganj 3 Tveganje izpustitve določene aktivnosti iz plana Notranja - planska tveganja (napačno ocenjevanje trajanja projekta, slaba opredelitev projektnih ciljev, izpustitev določene aktivnosti,.. ) Pomanjkljivo planiranje 4 3 12 3 Na vse aktivnosti 4 Nepravo- časna dobava programske opreme Zunanja - tveganja zaradi dobaviteljev (nepravočasna dobava, slaba kvaliteta dobavljenega) Zamuda proizvajalca 1 3 3 4 Pilotska postavitev orodja in priprava testnih podatkov 5 Sprememba zahtev končnih uporabnikov Zunanja - tveganja, povezana s kupci oz. končnimi uporabniki Drugačne zahteve uporabnikov 6 8 48 1 Pilotska postavitev orodja in priprava testnih podatkov; izdelava metodologije dela Tabela 1: Identificirana tveganja v »Registru tveganj« tveganja v testnem projektu (tabela 1). Zapisana so bila v register tveganj, kjer smo jim določili: 3Pertmaster je podjetje z 20-letnimi programskimi izkušnjami na področju obvladovanja tveganj projektov. Njihova produkta sta Pertmaster Project Risk in Project Risk Expert. 4Primavera P3E (Primavera Inc.) je aplikacija za podporo planiranju, vodenju in upravljanju z viri projekta. kvantitativno analizo tveganj, tretji korak planiranje odzivov na tveganja, četrti korak spremljanje in kontroliranje tveganj in peti korak oblikovanje zaključnega poročila. Posamezni koraki so predstavljeni v nadaljevanju besedila skozi testni projekt. ZNANSTVENI PRISPEVEK junij 2006 21 Projektna mreža Slovenije Slika 1: Uvožen plan v Pertmastru kategorijo tveganja, vzrok tveganja, vpliv, verjetnost, oceno tveganja, ki je produkt vpliva in verjetnosti, rang in območje vpliva. Podatke o tveganjih vnesemo v plan projekta, za kar je potrebno odpreti Pertmaster3 ter se povezati s Primaverino4 bazo, iz katere izberemo projekt iz nabora projektov in dobimo plan projekta v Pertmastru, kot kaže slika 1. Da dobimo podatke iz Primaverine baze v orodje Pertmaster, je potrebno najprej določiti polja. To naredimo s tako imenovano funkcijo »mappings«. Veliko Primaverinih polj je avtomatično prestavljenih v primerno Pertmastrovo polje, vendar lahko dodamo dodatna Primaverina polja v Pertmastrova polja tveganj. Nadalje je potrebno dodati identificirana tveganja na aktivnosti. Če poznamo minimalno Slika 2: Določanje tveganj na aktivnost ZNANSTVENI PRISPEVEK 22 junij 2006 Projektna mreža Slovenije oziroma maksimalno trajanje tveganja, lahko tveganja dodamo na aktivnosti s pomočjo modula »Register«, drugače pa s pomočjo modula »Categories« (slika 2). S pomočjo modula »Categories« ocenimo, kakšen bi bil pesimistični, optimistični ali najbolj verjeten scenarij za določeno aktivnost glede na tveganje. Tveganja smo ocenili glede na izkušnje oziroma po intuiciji na naslednja: (1) tveganje izpustitve določene aktivnosti iz plana: če gledamo optimistično, nam lahko dodane aktivnosti olajšajo delo (80 %), lahko pa seveda celoten plan oz. aktivnost zavlečejo (200 %); (2) tveganje odsotnosti članov tima: če gledamo optimistično (98 %), se nam lahko trajanje aktivnosti celo zmanjša (na primer boljša komunikacijska klima, ker nekoga ni), lahko pa se poveča (pesimistično (5) težave z aplikacijo: pesimistično je, da lahko trajanje aktivnosti naraste za 100 %. 3.2 Drugi korak - kvantitativna analiza Ko smo dodali tveganja na aktivnosti, preračunamo s funkcijo »Calculate«, ki nam izračuna minimalno, najbolj verjetno in maksimalno trajanje aktivnosti, glede na to, kolikšen odstotek tveganja je bil dan aktivnosti (slika 3). Ko smo vnesli podatke o tveganjih, poženemo simulacijo, ki nam poda naslednje rezultate: (1) Histogram tveganja. Histogram (slika 4) nam prikazuje verjetnost za končanje projekta. Slika 3: Prikaz minimalnega, najbolj verjetnega in maksimalnega trajanja aktivnosti 110 %), saj imamo manj izvajalcev; (3) nepravočasna dobava programske opreme: če gledamo optimistično, to tveganje ne more zmanjšati trajanja aktivnosti (100 %), lahko pa nam jo poveča (115 %); (4) spremembe zahtev končnih uporabnikov: spremembe nam lahko povečajo trajanje aktivnosti (pesimistično 210 %) ali zmanjšajo trajanje aktivnosti (optimistično 70 %); Deterministični konec je prikazan z rdečo puščico, črna puščica pa prikazuje trenutno izbrano verjetnost. Stolpci na grafu prikazujejo, kako pogosto med analizo se je plan udejanjil na določen dan ali v določenem časovnem obdobju. Rezultate histograma lahko dobimo tako za celoten plan kot za posamezno aktivnost. Iz grafa lahko razberemo: ■ da je bila simulacija narejena za 1000 ponovitev; ZNANSTVENI PRISPEVEK junij 2006 23 Projektna mreža Slovenije Slika 4: Graf verjetnosti zaključka projekta Slika 5: Graf občutljivosti trajanja Slika 6: Indeks kritičnosti ■ da je 6% verjetnosti, da se bo projekt končal 28.10. Ta datum je tako datum zaključka projekta kot tudi najbolj verjeten datum zaključka (Deterministic finish date). To je datum, ko naj bi se projekt končal, če so vse aktivnosti končane v najbolj verjetnem trajanju (most likely duration); ■ da je 85 % verjetnosti, da se bo projekt končal 8.11. To lahko vidimo, saj je glavnina zadetkov levo od tega datuma. Pravzaprav je 85 % zadetkov na levi in 15 % zadetkov na desni strani. Iz tega sledi, da je bilo 85 % končnih datumov (finish date) pred oz. na ta dan (8.11) in 15 % končnih datumov je bilo po 8.11. Zato lahko rečemo, da je 85 % možnosti, da se projekt konča 8.11 ali prej; ■ da je 100 % verjetnosti, da se bo zaključil 11.11, to je ti. maksimum. (2) Občutljivost trajanja. Iz grafa (slika 5) razberemo, da ima aktivnost M3-621 visok odstotek občutljivosti trajanja in je lahko vzrok za zamudo projekta. Graf prikazuje vrednost korelacij med trajanjem aktivnosti in trajanjem projekta. Aktivnosti z visoko občutljivostjo trajanja so bolj verjetno vzrok za zavlačevanje projekta in s tem odgovorne za zamudo projekta. Večja, kot je ta vrednost, bolj verjetno je, da bo zaključek projekta preložen. (3) Indeks kritičnosti. Graf (slika 6) nam prikazuje, kako pogosto je bila aktivnost na kritični poti med analizo. Aktivnost M3-521 ima kritični indeks 5 %. Ta odstotek je nizek. Aktivnosti z višjim indeksom bodo bolj verjetno vzrok za zavlačevanje projekta; torej večji kot je indeks, večja je verjetnost, da bo projekt zamujen. Prenos podatkov v Primavero Ko naredimo analizo tveganja, lahko numerične podatke posodobimo v Primaveri. Poleg že ustaljenih podatkov vnesemo v Primavero tudi podatke o tveganjih (slika 7). Slika 7: Podatki o tveganjih na aktivnostih v orodju Primavera Da podatke vidimo v Primaveri, moramo za to priskrbeti prave kolone oziroma uporabniška polja. Pregled je odvisen od tega, kako smo definirali uporabniška polja in kako smo jih »mapirali«. Uporabniška polja nam omogočajo, da dodamo lastna polja in vrednosti v bazo projekta. Pri posodabljanju projekta v Primavero je potrebno tudi definirati, katera polja iz Pertmastra zasedejo določena polja v Primaveri. 3.3 Tretji korak - planiranje odzivov Po kvantitativni analizi določimo ukrepe za večja tveganja ter lastnike, ki prevzamejo odgovornost za odziv na tveganje, torej osebe, ki so odgovorne za ZNANSTVENI PRISPEVEK 24 junij 2006 Projektna mreža Slovenije reševanje tveganj. Tako smo registru tveganj dodali naslednje kolone: Odziv tveganja (ukrepi) Lastnik Pomoč zunanje podpore (Pertmaster) 24453 Dogovor o dopustih 28941 Ustrezna začetna analiza 28941 Komunikacija z do- baviteljem 24453 Intenzivno sodelovanje z uporabniki 24453 3.4 Četrti korak - spremljanje in kontroliranje Tveganja spremljamo kot je zapisano v planu obvladovanja tveganj. Enkrat mesečno se torej opravi ponovna presoja vseh evidentiranih tveganj in po potrebi opravi novo razvrščanje po kritičnosti. Dogodek, ki pomeni tveganje zabeležimo v register tveganj in izpolnimo še zadnje kolone: ■ avtorja, ki je izpostavil to tveganje, ■ datum identifikacije, ko smo zaznali tveganje, ■ datum konca, ko je bilo tveganje rešeno. 3.5 Peti korak - zaključno poročilo Za obvladovanje tveganj v podjetju je odločilnega pomena ustrezna kakovost zaključnih poročil, ki morajo vsebovati analizo predvidenih tveganj in ukrepov posameznih projektov. Pri tem velja poudariti, da je zaključno poročilo tveganj sestavni del zaključnega poročila projekta. V testnem projektu zaključnega poročila še ni, vendar bo vsebovalo analizo tveganj projekta, sestavljeno iz: ■ nabora tveganj, na katere smo se pripravili, ■ nabora tveganj, ki so se na projektu zgodila od tistih, ki smo jih planirali, ■ nabora tveganj, ki so se zgodila, a jih nismo predvidevali, ■ ukrepov, s katerimi se je projektni tim izognil večjim tveganjem v času izvedbe projekta, ■ ukrepov, ki so se izkazali za neustrezne. 4. Zaključek Na podlagi ponavljajočih se problemov pri izvajanju projektov, na katere so projektni managerji v preteklosti že opozorili, mora vodstvo podjetja sprejeti določene strateške odločitve in ukrepe, da do izpostavljenih problemov v prihodnje ne bi prihajalo. Podatki v zaključnem poročilu služijo za lažje in ustreznejše načrtovanje ter izvedbo bodočih projektov, tako za obvladovanje časa in stroškov, kot tudi tveganj, torej za nabiranje izkušenj oziroma za “učenje podjetja na napakah”. Metodologija obvladovanja tveganj, ki smo jo analizirali in predstavili za potrebe podjetja ITWE, se bo seveda dopolnjevala, vendar je prikazana metodologija že dobra izhodiščna točka, ki pomeni možnost obvladovanja tveganj v podjetju. 5. Viri in literatura A guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK (2004): Third Edition, Project Management Institute. Burke, R. (1999): Project Management – Planning & Control Techniques, Third Edition, United Kingdom, John Wiley & Sons Ltd. Carter, B. (1994): Introducing RISKMAN: the European project Risk Management Methodology, Oxford, NCC Blackwell Ltd. Chapman, C. (1997): Project Risk Management: processes, techniques, and insights, England, John Wiley & Sons Ltd. Dinsmore, C., Paul (1999): The AMA Handbook of Project Management, New York, AMACOM. http://www.ixt lan-team.s i/novice/prispevki/ tveganja/stran10.asp, 01. 04. 2005 http://iskratel.si, 03. 02. 2005 Hulett T. David (2000): Project Schedule Risk Analysis, Monte Carlo Simulation or PERT, PM Metwork, Sylva, 14. Interna dokumentacija Iskratel. Kern, T. (2003): Vodenje projektov, izpis izbranih prosojnic, FOV. Kern, T., Prelc, M. (2006): Obvladovanje tveganj v projektih. v: RAJKOVIČ, V. (ur.). Management sprememb : zbornik 25. mednarodne konference o razvoju organizacijskih znanosti, Slovenija, Portorož, 15.-17. 3. 2006. Kranj: Moderna organizacija. Phillips, J. (2004).: PMP Project Management Professional Study Guide, McGraw-Hill, ZDA. Prelc, M. (2005): Obvladovanje tveganj projektov v podjetju Iskratel : diplomsko delo univerzitetnega študija. FOV Kranj. Stare, A. (2001): Zaključno poročilo, Projektna mreža Slovenije, Letnik 4, št. 2, str. 11-14. ZNANSTVENI PRISPEVEK