U P O R A B N A I N F O R M A T I K A 992016 - πtevilka 3 - letnik XXIV ZNANSTVENI PRISPEVKI Zoran Laban, Ljubljana zoran.laban@hotmail.com 1 UVOD RaËunalniπtvo v oblaku prinaπa uporabnikom in podjetjem tako tehnoloπke kot tudi ekonomske koristi, izmed katerih velja izpostaviti boljπe upravljanje stroπkov v naroËniπkem modelu in plaËevanje storitve po uporabi, hkrati pa podjet­ jem omogoËa bolj k poslovnim ciljem usmerjeno razdelitev notranjih Ëloveπkih virov. Tako lahko na primer ljudje, zapo­ sleni v upravljanju informacijskega okolja, sodelujejo pri naËrtovanju in izdelovanju programskih reπitev, potrebnih za bistvene dele poslovanja. Pripravljenost slovenskih podjetij s podroËja informatike na prilagoditev poslovnega modela raËunalniπtvu v oblaku IzvleËek Spremembe, ki jih prinaπa raËunalniπtvo v oblaku, moËno obËutijo podjetja s podroËja informatike, za katera se dosedanji transakcijski poslovni model spreminja v naroËniπki model pogostejπih periodiËnih prihodkov manjπih vrednosti. Namen te raziskave je zato prouËiti, ali so slovenska podjetja s podroËja informatike pripravljena na tako spremembo poslovnega modela. Zato najprej identificiramo potrebne spremembe poslovnega modela po posameznih njegovih gradnikih, kar je potem podlaga za izvedbo kvantitativne raziskave med slovenskimi podjetji s podroËja informatike, v okviru katere smo primarne podatke pridobili z anketiranjem in jih analizirali z metodo razvrπËanja v skupine. V sploπnem lahko ugotovimo, da so se slovenska podjetja s podroËja informatike strateπko veË ali manj odloËila za prilagoditev poslovnega modela in tudi æe zaËela z naËrtovanjem aktivnosti za prestrukturiranje, vendar veËinoma πe niso implementirala potrebnih operativnih sprememb poslovanja. ©ele analiza na podlagi razvrπËanja v skupine pokaæe, da je dejanska pripravljenost slabπa, kot je videti iz analize celotnega vzorca. Ugotovitve tudi kaæejo, da sta pomemb- na dejavnika pripravljenosti podjetij na raËunalniπtvo v oblaku njihova velikost in vloga v vrednostni verigi raËunalniπtva v oblaku. KljuËne besede: raËunalniπtvo v oblaku, poslovni model, gradniki poslovnega modela, pripravljenost na raËunalniπtvo v oblaku, razvrπËanje v skupine. Abstract An analysis of the readiness of Slovenian IT companies for the cloud computing business model Changes brought about by cloud computing have deeply impacted companies in the IT industry. As a result, these companies have been altering their business models, shifting from the current transactional to a subscription-based business model of frequent recurring revenue of small value. The aim of this research is therefore to determine whether Slovenian IT companies are ready for these business model changes. For this purpose, we first identify the needed business model changes per individual business model building blocks, utilized as the basis for conducting the quantitative research among Slovenian IT companies. The primary data for the research was collected through surveys and analyzed via cluster analysis. In general, we can conclude that Slovenian IT companies have more or less taken strategic decisions necessary to adapt their business models and have already initiated planning activities for restructuring. However, most companies are yet to implement the vital operational business changes. Furthermore, cluster analysis of the collected data reveals that companies are even more underprepared than the analysis of the entire sample shows. Our findings also point to the fact that the two important factors contributing to cloud readiness are company size and the role a company plays in the cloud computing value chain. Keywords: cloud computing, business model, business model building blocks, cloud readiness, cluster analysis. Informatika_03-2016.indd 99 6.10.16 14:13 U P O R A B N A I N F O R M A T I K A100 2016 - πtevilka 3 - letnik XXIV Zoran Laban: Pripravljenost slovenskih podjetij s podroËja informatike na prilagoditev poslovnega modela raËunalniπtvu v oblaku Spremembe, ki jih prinaπa raËunalniπtvo v oblaku, bodo Ëutila tudi podjetja s podroËja informatike, saj se tudi za njih veË desetletij uporabljani transakcijski model poslovanja z enkratnimi transakcijami velikih prihodkovnih vrednosti spreminja v naroËniπki model pogostejπih periodiËnih manjπih prihodkovnih vredno­ sti. Za razumevanje delovanja podjetja ni veË dovolj spoznati samo interne dejavnike delovanja, temveË moramo poznati tudi druge pomembne soudeleæence v njegovi mreæi. Osterwalder, Pigneur in Tucci (2005, str. 17‡18) tako definirajo poslovni model podjetja kot opis vrednosti, ki jo podjetje ponuja enemu ali veË seg mentom kupcev, ter opis arhitekture podjetja in njegove partnerske mreæe za ustvarjanje, træenje in dostavljanje te vrednosti in vrednosti razmerij s ciljem proizvajanja donosnega in trajnega toka prihodkov. Poslovni modeli so pogosto upodobljeni kot sta­ tiËni opisi delovanja podjetja na trgu. Vendar trg ni statiËen in podjetja se morajo prilagajati spremem­ bam, poslovni model, ki je uspeπen danes, ne bo nuj­ no uspeπen v prihodnje (Ojala in Tyrvainen, 2011, str. 1). Tako Rutsky (2011, str. 8) meni, da mora podjetje, Ëe æeli postati uspeπen ponudnik programske opre­ me kot storitve, poleg oblikovanja kakovostne storit­ ve spremeniti:  razmiπljanje iz izdelËnega v storitveno;  organizacijo iz linearne v kroæno;  strategijo trænega nastopa iz vrednotenja (angl. evaluation) v doæivetje (angl. experience). Namen te raziskave je prouËiti, ali so slovenska podjetja s podroËja informatike pripravljena na spre­ membo poslovnega modela oz. na prilagoditev po­ slovanja novi paradigmi raËunalniπtva v oblaku, kar omogoËa prehod iz transakcijskega v naroËniπki mo­ del. RaËunalniπtvo v oblaku je realnost, in podjetja, ki se bodo prilagodila najhitreje, bodo imela veliko konkurenËno prednost pred ostalimi. V tej raziskavi se osredinjamo na podroËje javnega oblaka s poseb­ nim poudarkom na modelu programska oprema kot storitev (angl. software as a service ‡ SaaS), saj kon­ cepti zasebnega oblaka od podjetij s podroËja infor­ matike ne zahtevajo tako velikih zasukov poslovne­ ga modela. Prav tako raziskava ne bo zajela podjetij, ki so æe v osnovi zasnovala svoj poslovni model na raËunalniπtvu v oblaku, t. i. podjetja, flrojena v obla­ ku« (angl. born in the cloud), in ponujajo samo to­ vrstne storitvene modele, saj tematika prilagoditve poslovnega modela raËunalniπtvu v oblaku ni rele­ vantna za njih. Glavni cilj raziskave je poiskati in definirati po­ trebne spremembe poslovnega modela podjetij s podroËja informatike, da bodo uspeπna v novem poslovnem okolju raËunalniπtva v oblaku, in nato s pomoËjo ankete med izbranim πtevilom direktorjev ali drugimi vodilnimi osebami v podjetjih raziska­ ti, ali so slovenska podjetja s podroËja informatike pripravljena na prilagoditev poslovnega modela raËunalniπtvu v oblaku. V nadaljevanju prispevka najprej identificiramo skupine ponudnikov raËunalniπtva v oblaku, ki od­ sevajo njihove vloge in namen. PriËakovati je, da te skupine pomembno doloËajo ravni zrelosti ponudni­ kov. V tretjem razdelku opredelimo poslovni model in njegove gradnike, ki so tipiËno predstavljeni na t. i. platnu poslovnega modela. V Ëetrtem razdelku iden­ tificiramo na podlagi dosedanjih raziskav potreb­ ne spremembe poslovnega modela po posameznih njegovih gradnikih v smeri transformacije na model raËunalniπtva v oblaku. To je podlaga za oblikovanje vpraπalnika, ki ga skupaj z drugimi elementi meto­ dologije raziskave predstavljamo v petem razdelku. Rezultati raziskave so prikazani v πestem razdelku, v katerem je najprej predstavljeno stanje pripravljenosti za celoten v raziskavo zajeti vzorec slovenskih pod­ jetij, nato pa so podjetja razvrπËena v tri skupine in je stanje prikazano ter obrazloæeno za vsako skupino posebej. Na koncu so podane πe sklepne ugotovitve. 2 PONUDNIKI RA»UNALNI©TVA V OBLAKU RaËunalniπtvo v oblaku privlaËi veliko πtevilo deleænikov iz zelo razliËnih tehnoloπkih in poslovnih okolij. Medtem ko se novi ponudniki na podroËju raËunalniπtva v oblaku vsakodnevno pojavljajo na trgu, se veËina ustaljenih ponudnikov informacijske tehnologije trudi razπiriti svoj sedanji portfelj s po­ nudbo, povezano z raËunalniπtvom v oblaku. Glede na raznolikost deleænikov in razvitost trga pomeni izbira pravega trænega segmenta in poslovnega mo­ dela najveËji izziv za vsakega ponudnika (Ried, Ma­ tzke, Garbani in Iqbal, 2011, str. 2). Walsh idr. (2010, str. 4) trdijo, da pojav raËu­ nalniπtva v oblaku ne bo spremenil tipa podjetij, ki obstajajo na informacijskem trgu. Proizvajalci pro­ gramske in strojne opreme, distributerji, sistemski integratorji, razvijalska podjetja in prodajalci z doda­ no vrednostjo (angl. value added reseller, v nadalje­ vanju VAR) bodo ostali pomemben del trga. Vendar pa raËunalniπtvo v oblaku prinaπa nove tipe ponud­ Informatika_03-2016.indd 100 6.10.16 14:13 U P O R A B N A I N F O R M A T I K A 1012016 - πtevilka 3 - letnik XXIV nikov storitev in prodajalcev v oskrbovalno verigo ponudnikov. Tako se je na trgu pojavila nova vrsta ponudnikov storitev, ki ponuja samo storitve v obla­ ku in ni obremenjena z zapuπËino produktno usmer­ jene strojne in programske opreme. 2.1 Vloge ponudnikov raËunalniπtva v oblaku Walsh idr. (2010, str. 4) razdelijo oskrbovalno verigo raËunalniπtva v oblaku v skupine, ki odsevajo njiho­ ve vloge in namen.  Ponudniki raËunalniπtva v oblaku (angl. cloud vendors) so vir storitev raËunalniπtva v oblaku in so odgovorni tako za razvoj kot zagotavljanje storitev. V to skupino spadajo tako tradicionalni ponudniki strojne in programske opreme kot no­ vodobni ponudniki raËunalniπtva v oblaku.  Ponudniki storitev (angl. service providers). V to skupino πtejemo operaterje, ponudnika internet­ nih storitev, telekomunikacijska podjetja in zuna­ nja izvajalce poslovnih procesov velikih kupcev, ki zagotavljajo internetne povezave ali infrastruk­ turo, kot je na primer podatkovni center.  Distributerji (angl. distribution) so skupina, v ka­ tero spadajo tradicionalni distributerji in podjetja, ki nastopajo kot integracijska toËka za distribucijo in prilagoditev storitev.  Ponudniki reπitev (angl. solution providers). Del te skupine so VAR­i, MSP­ji (angl. managed servi­ ce providers) in storitvena podjetja, ki preproda­ jajo, zagotavljajo in podpirajo ponudbo ponudni­ kov storitev v oblaku.  Posredniki (angl. cloud brokers) so tehnoloπki sve­ tovalci, poslovne organizacije, posredniki in agen­ ti, ki pomagajo kupcem pri izbiri prave reπitve in tipiËno niso vpleteni v migracijo ali implementaci­ jo reπitev. Böhm, Koleva, Leimeister, Riedl in Krcmar (2010, str. 5‡7) definirajo naslednje sploπne vloge v vredno­ stni mreæi (angl. value network) na podlagi sklopa podobnih storitev, ki jih ponudniki ponujajo podob­ nim kupcem:  ponudnik aplikacij (angl. application provider) ponuja aplikacije svojim kupcem iz svojega ali zunanjega podatkovnega centra;  (tehniËni) ponudnik platforme (angl. (technical) platform provider) ponuja okolje za razvoj, testi­ ranje in poganjanje aplikacij;  træna platforma (angl. market platform) predsta­ vlja trg, ki povezuje kupce in ponudnike storitev;  ponudnik infrastrukture (angl. infrastructure provider) ponuja virtualno strojno opremo in pomnilniπki prostor ter omreæne povezave;  svetovalec (angl. consultant) na podlagi svojega poznavanja raËunalniπtva v oblaku in kupËevih poslovnih procesov kupcu svetuje pri identifika­ ciji primernih storitev;  agregator (angl. aggregator) zdruæuje razliËne manjπe, modularne storitve v kompleksno sto­ ritev, ki zadovoljuje doloËene potrebe in prinese dodano vrednost;  integrator (angl. integrator) ima za nalogo ali mi­ gracijo obstojeËih podatkov na lokaciji kupca v oblak ali integracijo reπitve v oblaku v obstojeËi sistem; glavna razlika z agregatorjem je v tem, da integrator razvija individualno reπitev za posa­ meznega kupca, agregator pa razvije bolj standar­ dizirano reπitev, ki jo ponudi veËji skupini upo­ rabnikov s podobnimi potrebami;  uporabnik je konËni kupec, ki prejme storitve za poslovno ali zasebno uporabo in ne dodaja vred­ nosti v sistem raËunalniπtva v oblaku. Ried idr. (2011, str. 4‡6) podajajo tri tradicionalne poslovne modele ponudnikov informacijske tehno­ logije:  model programskih paketov (angl. pure packa­ ged software model) predstavlja razvoj in prodajo paketov poslovnih reπitev, programskih kompo­ nent, podatkovnih baz in razliËnih programskih orodij;  svetovalni model (angl. pure consulting model) za tradicionalne svetovalne storitve v scenarijih sistemske integracije, razvoj prilagojenih aplikacij ali reπitev za vodenje poslovnih procesov;  infrastrukturni model (angl. pure infrastructure model) tradicionalnih storitev zunanjega izvaja­ nja in storitev gostovanja. Iz zgornjih poslovnih modelov ponudnikov in­ formacijske tehnologije izhaja sedem novih vlog v vrednostni verigi (angl. value chain) raËunalniπtva v oblaku:  graditelj (angl. cloud builder) pomaga velikim kupcem uvesti potrebno tehnologijo in poslovno strategijo za zasebni oblak;  ponudnik orodij (angl. cloud tool vendor) ponuja licenËna programska orodja velikim kupcem in ponudnikom storitev v oblaku, s katerimi si zgra­ dijo in ponudijo svoje storitve v oblaku; Zoran Laban: Pripravljenost slovenskih podjetij s podroËja informatike na prilagoditev poslovnega modela raËunalniπtvu v oblaku Informatika_03-2016.indd 101 6.10.16 14:13 U P O R A B N A I N F O R M A T I K A102 2016 - πtevilka 3 - letnik XXIV  ponudnik infrastrukture podobno kot v tradicio­ nalnem modelu ponuja infrastrukturo in storitve gostovanja;  integrator tako kot v tradicionalnem modelu po­ nuja meπanico svetovanja, integracije in storitev gostovanja, vendar mora razπiriti svoje znanje z integracijo reπitev v oblaku;  ponudnik SaaS ponuja poslovne reπitve kot stori­ tev v oblaku;  VAR preprodaja storitve v oblaku ponudnika SaaS;  posrednik predstavlja najkompleksnejπi model z najveËjo dodano vrednostjo, saj ponuja strokovno znanje in sposobnosti iz vseh treh tradicionalnih modelov. Povezavo med tremi tradicionalnimi poslovni­ mi modeli ponudnikov informacijske tehnologi­ je in sedmimi novimi vlogami v vrednostni verigi raËunalniπtva v oblaku prikazuje slika 1. Zoran Laban: Pripravljenost slovenskih podjetij s podroËja informatike na prilagoditev poslovnega modela raËunalniπtvu v oblaku Slika 1: Nove vloge v vrednostni verigi raËunalniπtva v oblaku (Vir: S. Ried idr., Cloud Broker ‡ A New Business Model Paradigm, 2011, Figure 2) Model programskih paketov Infrastrukturni model Ponudnik infrastrukture Posrednik VAR GraditeljPonudnik orodij Ponudnik SaaS Integrator Svetovalni model 2.2 Ponudniki v modelu javnega oblaka Za podroËje javnega oblaka lahko izluπËimo dva glavna tipa ponudnikov, ki sta kljuËna za nadaljnje raziskovanje problematike:  ponudniki storitev v javnem oblaku, ki kupcem ponujajo svoje storitve v oblaku neposredno ali preko partnerske mreæe;  ponudniki raËunalniπkih reπitev, ki preprodajajo storitve ponudnikov storitev v javnem oblaku ter skrbijo za podporo in integracijo v obstojeËe siste­ me. Ponudniki storitev v javnem oblaku so tako æe uveljavljeni ponudniki strojne in programske opre­ me, kot npr. Microsoft, Cisco in IBM, kot tudi novo­ dobni ponudniki storitev v javnem oblaku, kot so Salesforce.com, Google in Facebook. VeËina jih je med razvojem poslovnega mode­ la raËunalniπtva v oblaku ugotovila, da ta omogoËa bliæji in bolj pristen odnos s konËnim kupcem. Tudi konËni kupci postajajo vse iznajdljivejπi in se obraËa­ jo neposredno na ponudnike storitev v javnem oblaku, πe posebno v primerih, ko jim ponudniki raËunalniπkih reπitev niso sposobni ponuditi storitev, ki jih iπËejo. Nekateri uveljavljeni ponudniki storitev v javnem oblaku so tako v æelji po Ëim hitrejπem pre­ hodu v raËunalniπtvo v oblaku na hitro pozabili na zgodovinska partnerstva, saj æelijo s hitrim preho­ dom zaπËititi podedovane prihodke iz prodaje pro­ gramske opreme (Moyse, 2011a, str. 10). Ponudniki raËunalniπkih reπitev so lahko VAR­i, MSP­ji, sistemski integratorji, telekomunikacijska podjetja, skratka vsi, ki preprodajajo storitve ponud­ Informatika_03-2016.indd 102 6.10.16 14:13 U P O R A B N A I N F O R M A T I K A 1032016 - πtevilka 3 - letnik XXIV Zoran Laban: Pripravljenost slovenskih podjetij s podroËja informatike na prilagoditev poslovnega modela raËunalniπtvu v oblaku nikov storitev v javnem oblaku in jim dodajo neko vrednost bodisi v upravljanju storitev, podpori ali in­ tegraciji v obstojeËe sisteme bodisi z razvojem lastne storitve v oblaku. So najveËja skupina ponudnikov, ki bo tudi najbolj prizadeta z vse veËjim sprejemanjem storitev v oblaku, saj jih veËina izhaja iz prejπnjega mo­ dela preprodaje strojne in programske opreme. Zato bodo morali pravoËasno sprejeti odloËitev, kakπna je njihova vloga v novem modelu, in se prilagoditi spre­ membam, ki jih podaja Moyse (2011a, str. 12):  potencialni padec prihodkov iz prodaje drugih produktov na raËun prodaje reπitev v oblaku; tako lahko stranke z najemom storitev v oblaku zamenjajo strojno in programsko opremo, ki so jo v preteklosti kupovali od istega ponudnika;  morebitna sprememba odnosov z dobavitelji; prodaja licenËnine se lahko v oblaku spremeni v neposredno zaraËunavanje ponudnika storitev v javnem oblaku stranki, kar lahko pripelje do iz­ gube prihodkov ponudnika raËunalniπkih reπitev, ki prejme samo provizijo. Tudi naËini skupnega nastopa pri strankah se lahko spremenijo, saj ne bo veË potrebe po neposrednem nastopu, ampak se velik del predprodajnega procesa zgodi preko omreæja ali po telefonu;  morebitna sprememba odnosov s konËnimi kupci tako v komunikacijskem kot finanËnem smislu. Kot æe omenjeno, se bodo stranke veËkrat obrnile neposredno na ponudnika storitev v javnem obla­ ku, tudi plaËilni pogoji se lahko spremenijo iz en­ kratnih v letne, meseËne ali celo tedenske;  verjetna sprememba prodajnih prihodkov in s tem povezanih bonusov za prodajalce; z æe ome­ njeno spremembo prodaje licenËnine se bo ver­ jetno spremenil tudi naËin motivacije prodajal­ cev iz takojπnjega bonusa v bonus iz celotnega æivljenjskega cikla pogodbe. Ponudniki raËunalniπkih reπitev so tudi primarna ciljna skupina naπe raziskave, saj slovenska podjetja navadno ne nastopajo kot pravi ponudniki storitev v javnem oblaku, ker ne morejo tekmovati s tuji­ mi, veËjimi ponudniki. VeËinoma so to ponudniki raËunalniπkih reπitev, ki zgradijo svojo reπitev v obla­ ku na podlagi æe obstojeËe storitve ponudnika stori­ tev v javnem oblaku, kateri dodajo svojo vrednost. 3 POSLOVNI MODEL Pojem poslovni model je dokaj nov, saj se je pojavil vzporedno s pojavom interneta v povezavi z elek­ tronskim poslovanjem, novoustanovljenimi in vi so­ kotehnoloπkimi podjetji (Osterwalder, 2004, str. 23). 3.1 Opredelitev in gradniki poslovnega modela ©tevilni avtorji (npr. Timmers, 1998, str. 4; Linder in Cantrell, 2000, str. 2; Hawkins, 2002, str. 307‡308; Rap pa, 2010) opredeljujejo poslovni model in njego­ ve naloge oz. gradnike na razliËne naËine, vendar lahko izluπËimo nekatere kljuËne pojme, ki se pojavi­ jo pri veËini opredelitev, kot so logika, poslovna vre­ dnost, ustvarjanje prihodkov, stroπki in kupci. Zato Osterwalder in Pigneur (2010, str. 14‡15) predlagata definicijo poslovnega modela kot logiko, kako orga­ nizacija ustvari, prinese in zajame vrednost. Verjame­ ta, da lahko poslovni model najbolje opiπemo z de­ vetimi osnovnimi gradniki, ki pokaæejo logiko, kako æeli podjetje zasluæiti:  skupine kupcev (angl. customer segments ‡ CS) ‡ vsaka organizacija oskrbuje eno ali veË skupin kupcev;  vrednostni predlog (angl. value proposition ‡ VP) sluæi reπevanju teæav in zadovoljevanju potreb kupcev;  kanali (angl. channels ‡ CH) ‡ vrednostni predlog se posreduje kupcem po komunikacijskih, distri­ bucijskih in prodajnih kanalih;  odnosi s strankami (angl. customer relationships ‡ CR) se ustvarijo in vzdræujejo z vsako skupino kupcev;  tok prihodkov (angl. revenue streams ‡ RS) je rezultat uspeπnega posredovanja vrednostnega pred loga kupcem;  kljuËna sredstva (angl. key resources ‡ KR) so sredstva, potrebna za ponudbo in posredovanje predhodno opisanih elementov;  kljuËne aktivnosti (angl. key activities ‡ KA) mo­ rajo biti opravljene s pomoËjo kljuËnih sredstev;  kljuËna partnerstva (angl. key partnerships ‡ KP) ‡ nekatere aktivnosti in sredstva se pridobijo zu­ naj podjetja;  stroπkovna struktura (angl. cost structure ‡ C$) je rezultat elementov poslovnega modela. Teh devet osnovnih gradnikov je podlaga za pri­ pomoËek, ki ga Osterwalder in Pigneur (2010, str. 42) poimenujeta platno poslovnega modela (angl. busi­ ness model canvas) in ga priporoËata kot pomoË pri razpravah o poslovnih modelih. Nadaljnja raziskava bo temeljila na tej Osterwal­ derjevi in Pigneurjevi definiciji poslovnega modela Informatika_03-2016.indd 103 6.10.16 14:13 U P O R A B N A I N F O R M A T I K A104 2016 - πtevilka 3 - letnik XXIV zgornjih treh modelov se podjetje namerno in z razlogom odloËi za nov poslovni model in se ni­ koli veË ne vrne v starega. Realizacijski model ne spremeni poslovnega mo­ dela podjetja, obnovitveni in πiritveni ga spremenita vsaj delno, model potovanja pa ga spremeni v vsa­ kem primeru. Vendar se lahko stopnja sprememb znotraj posameznega modela razlikuje od podjetja do podjetja. 4 PRILAGODITEV POSLOVNEGA MODELA PODJETIJ S PODRO»JA INFORMATIKE RA»UNALNI©TVU V OBLAKU V tem razdelku so na podlagi predhodnih raziskav analizirane potrebne spremembe poslovnega mode­ la oz. njegovih gradnikov, ki jih morajo izvesti pod­ jetja s podroËja informatike, Ëe æelijo v svoj poslovni model vkljuËiti tudi storitve raËunalniπtva v oblaku. Te spremembe predstavljajo dimenzije pripravljeno­ sti podjetij na ta prehod in so tudi podlaga kvantita­ tivne raziskave pripravljenosti slovenskih podjetij s podroËja informatike v nadaljevanju. 4.1 Spremembe gradnikov poslovnega modela Za definiranje kljuËnih sprememb poslovnega mo­ dela, ki omogoËajo ponudniku raËunalniπkih reπitev uspeπno poslovanje v raËunalniπtvu v oblaku, bomo za vsak gradnik platna poslovnega modela definirali kljuËne spremembe in hkrati iskali jasne loËnice, ki nam bodo v pomoË pri doloËanju skupin podjetij s podroËja informatike s podobno ravnjo pripravljenosti na spre­ membe poslovnega modela raËunalniπtva v oblaku. CS ‡ skupine kupcev Ponudniki raËunalniπkih reπitev bodo πe naprej na­ slavljali tako manjπe kot velike organizacije iz gospo­ darstva in javne uprave. Poleg klasiËne kontaktne osebe, kot je vodja informatike oz. vodja infrastruk­ ture IT, se pojavi nov profil, poslovni uporabnik ali vodja poslovanja. Ta ima doloËene poslovne zahteve in samostojno iπËe reπitve, ki mu ustrezajo, in se tudi samostojno odloËa glede izbire. NajveËja sprememba se dogaja v naËinu kupovanja in s tem naËin nasla­ vljanja in profiliranja potencialnih kupcev. Zaradi obilice informacij, ki so na voljo na inter­ netu, in izpopolnjenih tehnologij za iskanje lahko kupci preprosto in hitro dostopajo do informacij o produktih ali storitvah. Sami naredijo raziskavo trga in se obrnejo na prodajalca πele potem, ko so se æe in prikazu devetih gradnikov. Osterwalderjevo in Pigneurjevo platno poslovnega modela smo za te­ melj raziskave izbrali zato, ker omogoËa vpogled v vse vidike poslovnega modela in je tako odliËen temelj za strukturirano primerjavo med razliËnimi poslovnimi modeli. Tako bo omogoËena dobra pri­ merjava zdajπnjega poslovnega modela ponudnikov reπitev in æelenega spremenjenega poslovnega mo­ dela ponudnikov reπitev v raËunalniπtvu v oblaku. 3.2 Sprememba poslovnega modela Ker so poslovni modeli v svoji osnovi statiËni in predstavljajo sliko sedanjega stanja, mnogi avtorji dodajajo poslovnim modelom Ëasovno komponento in uvajajo koncept spremembe. Podjetja so pod stal­ nim pritiskom sprememb (kot so npr. tehnoloπke, pravne in konkurenËne) v svojem okolju, na katere se morajo prilagajati Ëim hitreje in sproti. Osterwal­ der in Pigneur (2010, str. 248) kot zadnjo, peto fazo procesa naËrtovanja poslovnega modela predlagata fazo upravljanja (angl. manage), v kateri podjetje pri­ lagodi poslovni model spremembam na trgu. V seda­ njem, hitro spreminjajoËem Ëasu, imajo tudi najboljπi poslovni modeli kratko æivljenjsko dobo. Podjetje mora nenehno upravljati poslovni model in tako stalno preverjati ustreznost posamezne komponente, dokler model ne zahteva popolnega premisleka. Linder in Cantrell (2000, str. 3) model sprememb opiπeta kot osnovno logiko spreminjanja podjetja skozi Ëas z namenom zadræati njegovo dobiËkono­ snost in navajata πtiri tipe modelov sprememb:  realizacijski model (angl. realization model), ki ga podjetja uporabljajo za poveËanje poslovanja na podlagi obstojeËe operativne logike; podjetja izkoristijo potencial svojega obstojeËega poslov­ nega modela za rast in poveËanje dobiËka, zato ta model predstavlja najmanjπo spremembo med vsemi modeli sprememb;  obnovitveni model (angl. renewal model) je znaËi­ len za podjetja, ki dosledno in zavedno obnavlja­ jo svoje izdelke in storitve, blagovne znamke, stroπkovne strukture in tehnologijo, da prepreËijo konkurenËne vplive, ki niæajo zasluæke;  πiritveni model (angl. extention model), s katerim podjetja πirijo svoj naËin poslovanja tako, da na­ stopijo na novih trgih, πirijo vrednostne verige ter svoje izdelËne ali storitvene linije;  model potovanja (angl. journey model) pope­ lje podjetje v nov poslovni model. Za razliko od Zoran Laban: Pripravljenost slovenskih podjetij s podroËja informatike na prilagoditev poslovnega modela raËunalniπtvu v oblaku Informatika_03-2016.indd 104 6.10.16 14:13 U P O R A B N A I N F O R M A T I K A 1052016 - πtevilka 3 - letnik XXIV odloËili za nakup. Ni veË dovolj posredovati statiËne informacije kupcem. Zato je vedno bolj pomembno digitalno oglaπevanje, ki mora biti za kupca relevan­ tno glede na vse njegove potrebe, hkrati pa persona­ lizirano (Gomes, Mish in Rothman, 2015). Balaæic (2015) predstavlja, da so ponudniki v pre­ teklosti profilirali kupce po demografskih in geograf­ skih podatkih, kot so:  velikost podjetja,  πtevilo zaposlenih,  vertikalna industrija,  letni prihodki,  izdatki za informacijsko tehnologijo. V digitalni dobi se naËini profiliranja poleg kla­ siËnih fokusirajo na ljudi, nabavno obnaπanje in mo­ tivacijo, torej je pogled bolj celosten. Zato Balaæic (2015) predlaga profiliranje po:  demografskih in geografskih podatkih,  vrednotah, potrebah in boleËih toËkah kupca,  naËinu razmiπljanja kupcev,  hierarhiji odloËanja za nakup,  okolju, v katerem delujejo kupci. Treba bo torej spoznati tudi psihografski vidik kupcev in se mu znati prilagoditi. Ponudniki, ki bodo znali zadostiti razliËnim zahtevam kupcev, bodo v prednosti pred konkurenco. Heric, Kermisch, Bertrand in Brinda (2011) so v po­ moË ponudnikom raËunalniπkih reπitev v oblaku na­ redili raziskavo med skoraj petsto vodji informatike in odloËevalci IT v ZDA. Na podlagi te raziskave na­ vajajo pet skupin kupcev s podobnim sprejemanjem raËunalniπtva v oblaku.  Transformacijski (angl. transformational) kupci so tisti, ki so prvi zaËeli uporabljati storitve javne­ ga oblaka in te predstavljajo æe veË kot 40 % njiho­ vega okolja IT. Takih kupcev je 11 %.  Heterogeni (angl. heterogeneous) kupci imajo ti­ piËno zelo raznoliko meπanico starejπih sistemov, ki jih ni smiselno preseliti v raËunalniπtvo v obla­ ku, in novih tehnologij. 15 % okolja IT predsta­ vljajo storitve SaaS, v prihodnosti naËrtujejo rast proti 30 %. Tudi deleæ te vrste kupcev je 11 %.  Varnostno ozaveπËeni (angl. safety­conscious) so kupci, ki jih πe posebno skrbi varnost in zaneslji­ vost njihovega informacijskega okolja. Razumejo vrednost storitev v javnem oblaku, vendar so za njih zaradi varnostnega vidika bolj primerne sto­ ritve zasebnega in hibridnega oblaka. Varnostno ozaveπËeni kupci predstavljajo 22 % deleæ. Zoran Laban: Pripravljenost slovenskih podjetij s podroËja informatike na prilagoditev poslovnega modela raËunalniπtvu v oblaku  Cenovno ozaveπËeni (angl. price­conscious) kupci kupujejo storitve v javnem oblaku prvotno zaradi prihrankov. Ne ozirajo se na tehnoloπke predno­ sti, storitve javnega oblaka uporabljajo zato samo v tistih 10 % svojega informacijskega sistema, ki so jim prinesli finanËne ugodnosti. Takih kupcev je 12 %.  PoËasni in stabilni (angl. slow and steady) kupci so najveËja skupina kupcev in jih je 44 %. Zara­ di razliËnih razlogov πe niso pripravljeni spreje­ ti raËunalniπtva v oblaku, Ëeprav so pripravljeni raziskovati moænosti, Ëe jih je ponudnik sposoben poËasi popeljati na pot prehoda. Posamezne skupine kupcev bodo torej sprejele raËunalniπtvo v oblaku razliËno in v razliËnem Ëa­ sovnem obdobju. Ponudniki raËunalniπkih reπitev v raËunalniπtvu v oblaku morajo tako prilagoditi svo­ jo ponudbo vsaki izmed omenjenih skupin oziroma osredotoËiti svojo ponudbo na doloËeno skupino kupcev, Ëe æelijo doseËi zaæeleno rast. VP ‡ vrednostni predlog Pred pojavom raËunalniπtva v oblaku so ponudniki raËunalniπkih reπitev nabavili strojno, programsko in omreæno opremo. Nato so iz komponent sestavi­ li celovito reπitev in pri tem zaraËunali namestitev, konfiguracijo in vzdræevanje. Dodatni prihodki so se realizirali iz nadgradnje verzij programske opreme in s tem povezanih nadgradenj strojne opreme (Moy­ se, 2011c, str. 13). Moyse (2011c, str. 13) naprej navaja, da storitve javnega oblaka ne zahtevajo namestitve opreme, vred nost za kupca bo v konfiguraciji teh storitev za njihove specifiËne poslovne zahteve in selitvi po­ datkov iz njihovega okolja v oblak. Vzdræevanje je obiËajno vkljuËeno v ponudbo ponudnikov storitev v javnem oblaku in tako ni potrebe po vzdræevanju infrastrukture pri ponudniku raËunalniπkih reπitev. Nadgradnje so prav tako vkljuËene v storitev po­ nudnika storitev v javnem oblaku in so vkljuËene v osnovno naroËnino kot dodana vrednost. Zaradi dejstva, da bodo kupci v veËini kupovali hibridne reπitve zasebnega in javnega oblaka, vidi Moyse (2011c, str. 14) vrednostni predlog v pomoËi pri integraciji, prenosu podatkov in tehniËnem sve­ tovanju pri upravljanju teh reπitev. OdloËitve, ki jih bodo morali sprejeti ponudniki raËunalniπkih reπitev z vstopom v raËunalniπtvo v oblaku, so (Moyse 2011b, str. 4): Informatika_03-2016.indd 105 6.10.16 14:13 U P O R A B N A I N F O R M A T I K A106 2016 - πtevilka 3 - letnik XXIV Zoran Laban: Pripravljenost slovenskih podjetij s podroËja informatike na prilagoditev poslovnega modela raËunalniπtvu v oblaku  Ali bodo preprodajali storitve ponudnika storitev v javnem oblaku ali bodo zgradili svojo ponud­ bo?  Je bolje vkljuËiti storitve drugih ponudnikov in jih dodati obstojeËi ponudbi ali ponujati πirok nabor storitev v oblaku in tako doseËi Ëim πirπi nabor strank?  VkljuËiti v ponudbo storitve ponudnikov, s kate­ rimi æe zdaj sodelujejo, ali izbrati nove ponudni­ ke, ki potencialno omogoËajo moænost hitrejπega zasluæka? DoloËena podroËja raËunalniπtva v oblaku rastejo hitreje kot druga. Ne glede na to, za kateri vrednostni predlog se odloËi ponudnik raËunalniπkih reπitev, je pomembno to, da se odloËi hitro in izkoristi predno­ sti, ki jih s hitro odloËitvijo pridobi na trgu. CH ‡ kanali Ponudnik raËunalniπkih reπitev bo πe naprej komuni­ ciral preko skupnih nastopov z dobavitelji, bodisi ob­ stojeËimi ali novimi. Komunikacija preko svoje pro­ dajne organizacije bo zadræala svojo teæo, treba pa bo spremeniti tako strukturo prodajne organizacije kot tudi naËin nagrajevanja prodajalcev s spodbujanjem naroËniπkega modela prihodkov. Gupta, Hersh in Garcia (b. l., str. 3‡4) predlagajo dve moænosti spremembe prodajne organizacije za prehod iz klasiËnega prodajnega modela prodaje lo­ kalnih reπitev v hibridni model prodaje tako lokalnih reπitev kot tudi reπitev v oblaku.  Prva moænost je ohranitev ene prodajne ekipe, v kateri prodajalci prodajajo tako lokalne reπitve kot reπitve v oblaku. Ta moænost je obiËajno laæja in cenejπa, hkrati pa manj uËinkovita za ponudni­ ke raËunalniπkih reπitev, ki so se odloËili za pre­ hod v raËunalniπtvo v oblaku. Prodajalci, ki so navajeni prodajati lokalne reπitve, imajo pogosto teæave s prehodom. Tako se pogosto zgodi, da se navkljub spremenjenemu naËinu nagrajevanja iz­ ogibajo prodaji reπitev v oblaku. Nekatera podje­ tja poseæejo po specialistih, usmerjenih na reπitve v oblaku, ki jih prikljuËijo obstojeËim skrbnikom strank s πirπo prodajno usmeritvijo.  Druga moænost sta dve prodajni ekipi, ena z usme­ ritvijo na prodajo lokalnih reπitev, druga z usme­ ritvijo na prodajo reπitev v oblaku. Ta moænost je logiËna predvsem v primerih, ko so kupci za obe vrsti reπitev razliËni, in tako vsaka prodajna eki­ pa izvaja prodajne aktivnosti s svojim segmentom kupcev. Tudi Ëe je stranka enaka, lahko ekipa za lokalne reπitve komunicira predvsem s specialisti za informacijsko tehnologijo, prodajna ekipa za reπitve v oblaku pa s segmentom poslovnih upo­ rabnikov znotraj iste organizacije. Slaba stran te moænosti je, da lahko podvojenost prodajnih ak­ tivnosti pri isti stranki povzroËi konflikt in zmedo glede lastniπtva stranke. Dodatno, zelo pomembno oviro za to moænost pomeni dejstvo, da je draæja. Kot dodaten naËin prilagoditve prodajne organi­ zacije Gupta idr. (b. l., str. 4‡5) predlagajo razdelitev prodajnih vlog na lovce (angl. hunter) in skrbnike (angl. farmer), pri Ëemer so lovci zadolæeni za pri­ dobivanje novega posla, skrbniki pa za obnavljanje obstojeËega posla. Manjπi ponudniki raËunalniπkih reπitev bodo zaradi svoje velikosti verjetno zadræali dosedanji pristop prodajalca, zadolæenega za celotno poslovanje s posameznim kupcem, veËji ponudniki pa bodo v æelji po razvijanju modela raËunalniπtva v oblaku posegli po razdelitvi. Za veËje ponudnike je pomembno, da zelo jasno loËijo odgovornosti posa­ meznih vlog, predvsem trenutek prenosa stranke iz rok lovca v roke skrbnika. V obdobju pred pojavom raËunalniπtva v oblaku je bil naËin nagrajevanja prodajalcev dokaj preprost in je v veËini primerov temeljil na proviziji iz celotne prodaje posameznemu kupcu, znesek je bil veËino­ ma doloËen vnaprej. Pri prodaji reπitev v oblaku za­ radi zaraËunavanja na uporabnika celotne vrednosti ne moremo doloËiti vnaprej, lahko jo samo ocenimo. Tako Moyse (2011c, str. 11‡13) kot Gupta idr. (b. l. str. 5‡6) kot mero uspeπnosti posameznega prodajalca reπitev v oblaku navajajo tri kljuËne naËine.  PonavljajoËi prihodki (angl. recurring revenue) so najbolj razπirjen naËin merjenja uspeπnosti in jih lahko ponazorimo kot meseËne (angl. monthly re­ curring revenue ‡ MRR), Ëetrtletne (angl. quarter­ ly recurring revenue ‡ QRR) ali letne (angl. annu­ al recurring revenue ‡ ARR). Predlog je, da upo­ rabimo enak Ëasovni okvir kot pri najpogostejπem naËinu obnove pogodb v podjetju.  Letna vrednost pogodbe (angl. annual contract value ‡ ACV) je letni znesek, ki ga kupec plaËa za storitev, in obiËajno vkljuËuje namestitveni stroπek. Ta naËin uporabimo pri dolgoletnih po­ godbah, pri katerih potencialna rast ali upad pro­ meta nista jasno doloËljiva.  Skupna vrednost pogodbe (angl. total contract value ‡ TCV) je znesek celotne pogodbe v Ëasu Informatika_03-2016.indd 106 6.10.16 14:13 U P O R A B N A I N F O R M A T I K A 1072016 - πtevilka 3 - letnik XXIV njenega trajanja. Takπno merjenje uspeπnosti spodbuja prodajalce k prodaji veËletnih pogodb, hkrati pa zmanjπuje odliv strank in poveËuje pred­ vidljivost prometa. Po drugi strani pa podjetjem, ki imajo majhen odliv strank, ni treba spodbuja­ ti dolgoroËnih pogodb in jim tak naËin merjenja uspeπnosti pomeni nepotrebno visok stroπek. Tudi Cowan (b. l., str. 8‡9) predlaga merjenje me­ seËnih ponavljajoËih prihodkov kot kljuËno metriko uspeπnosti prodajalcev. Gupta idr. (b. l. str. 6‡9) na­ dalje predstavijo πtiri naËine nagrajevanja prodajal­ cev s poudarkom samo na nadomestilu za uspeπnost, brez posega v osnovno plaËo.  Pospeπevalnik prodaje reπitev v oblaku (angl. clo­ ud sales accelerator) prodajalcu omogoËi viπje na­ domestilo za viπji deleæ prodanih reπitev v oblaku, ko je stoodstotno doseæen osnovni cilj. Osnovni cilj pa je sestavljen tako iz prodaje lokalnih reπitev kot iz reπitev v oblaku. Tak naËin je zelo motivacij­ ski za tiste prodajalce, ki presegajo cilje, nima pa uËinka na tiste, ki ciljev ne preseæejo. Slabπa stran je, da prodajalci lahko tudi brez prodaje reπitev v oblaku doseæejo polno nadomestilo. Avtorji pre­ dlagajo uporabo v primerih, ko podjetja πele testi­ rajo trg raËunalniπtva v oblaku.  Multiplikator prodaje reπitev v oblaku (angl. clo­ ud sales multiplier) omogoËa viπje nadomestilo za celotno prodajo reπitev v oblaku. Osnovni cilj je spet sestavljen tako iz prodaje lokalnih reπitev kot iz reπitev v oblaku, vendar prodajalec prejme nadomestilo za vsako prodajo reπitev v oblaku, Ëetudi osnovni cilj ni doseæen stoodstotno. Slaba stran je spet ta, da lahko prodajalci tudi brez pro­ daje reπitev v oblaku doseæejo polno nadomestilo, hkrati pa je podjetje bolj izpostavljeno finanËne­ mu riziku, Ëe prodajalci obËutno preseæejo poda­ ne cilje. Avtorji predlagajo uporabo v primerih, ko podjetja æelijo veËji poudarek na raËunalniπtvu v oblaku, imajo pa teæave z doloËitvijo ciljev posa­ meznemu prodajalcu.  Prilagoditev prodaji reπitev v oblaku (angl. cloud sales modifier) se od zgornjega razlikuje v tem, da omejuje nadomestilo za prodajo reπitev v oblaku tudi navzdol, dokler ni doseæen doloËena raven prodaje. Prodajalec prejme tako osnovni cilj kot tudi podcilj za prodajo reπitev v oblaku. Ta naËin torej vpeljuje tudi t. i. palico, ne veË samo ko­ renËka. Avtorji predlagajo uporabo v primerih, ko imajo podjetja jasen poudarek na raËunalniπtvu v oblaku in vsak prodajalec moænost prodaje reπitev v oblaku.  LoËeno merjenje prodaje reπitev v oblaku (angl. separate cloud measure) jasno loËi nadomestilo za prodajo lokalnih reπitev in reπitev v oblaku. Prodajalec ima dva osnovna cilja, enega za vsak segment reπitev, in dobi nadomestilo kot odstotek realizacije posameznega segmenta reπitev, lahko tudi viπji odstotek za reπitve v oblaku. Izziv pri tem naËinu je postaviti prave cilje, hkrati pa se prodajalec πe vedno lahko odloËi za ignoriranje prodaje reπitev v oblaku s ciljem obËutno preseËi cilje prodaje lokalnih reπitev. To lahko sicer reπimo z dodatno opcijo ukinitve pospeπevalnika oziro­ ma omejitve zasluæka za prodajo lokalnih reπitev, dokler ni doseæen cilj za reπitve v oblaku. Vsak ponudnik raËunalniπkih reπitev se mora to­ rej najprej odloËiti, kakπno strategijo nastopa na trgu reπitev raËunalniπtva v oblaku bo izbral, in potem prilagoditi ustroj prodajne organizacije in naËin na­ grajevanja. Kot omenjeno, bo zaradi spremenjenih navad kupcev v komunikacijo z njimi dodan kanal digital­ nega oglaπevanja. Ta bo omogoËal moænost privab­ ljanja kupcev zaradi vsebine, podane po digitalnih kanalih. Balaæic (2015) enako kot drugi avtorji opozarja na dejstvo, da so se navade kupcev spremenile, in nava­ ja primere novih navad poslovnih kupcev:  9 od 10 kupcev pravi, da bodo naπli prodajalca, ko bodo pripravljeni za nakup;  93 % poslovnih kupcev zaËne proces nabave z is­ kanjem na spletu;  78 % kupcev iπËe informacije o njihovih poslovnih izzivih;  84 % kupcev pravi, da ustno priporoËilo vpliva na njihove nabavne odloËitve;  58 % kupcev se za mnenje pozanima pri kolegih iz industrije, 48 % jih spremlja izmenjavo mnenj znotraj industrije, 41 % pa jih bere raziskave in objave oblikovalcev mnenja. Naπtete spremenjene navade kupcev od ponud­ nika raËunalniπkih reπitev zahtevajo, da spremeni naËin oglaπevanja svojih produktov ali storitev iz tradicionalnega izhodnega (angl. outbound) oziro­ ma strategije potiska (angl. push) v vhodni (angl. inbound) oziroma strategijo potega (angl. pull). Za vhodni naËin oglaπevanja je v uporabi tudi izraz vse­ binski, ki ga bomo uporabljali v nadaljevanju Ëlanka. Zoran Laban: Pripravljenost slovenskih podjetij s podroËja informatike na prilagoditev poslovnega modela raËunalniπtvu v oblaku Informatika_03-2016.indd 107 6.10.16 14:13 U P O R A B N A I N F O R M A T I K A108 2016 - πtevilka 3 - letnik XXIV Vsebinski pristop do strank je bolj holistiËen, teme­ lji na podatkih o strankah in zahteva privabljanje in pretvarjanje obiskovalcev v kupce s pomoËjo perso­ naliziranih informacij in vsebine. Proces se nadaljuje z angaæiranim spremljanjem kupcev skozi celotno izkuπnjo nakupa. Osnovne tehnike privabljanja kup­ cev skozi vsebinsko oglaπevanje so (Balaæic, 2015):  poslovanje in ponudbo ponudnika je treba pre­ prosto najti na spletnih iskalnikih;  ponudnik mora posredovati zanimivo vsebino preko digitalnih medijev, kot so spletni dnevniki (angl. blog) in pododdaje (angl. podcast);  angaæiranje v razpravah s kupci na druæbenih omreæjih;  elektronsko poπto se uporabi samo na æeljo kupca ali z njegovim dovoljenjem. CR ‡ odnosi s strankami Za posamezne projekte bo ponudnik raËunalniπkih reπitev πe vedno komuniciral po potrebi projekta, za upravljane storitve pa bo osredinjen na dolgotrajnejπi odnos. Zaradi dejstva, da naroËniπki model prihod­ kov pomeni poËasnejπi pritok denarnih sredstev, bo treba uporabiti cenejπe vire in tako namensko do­ loËenega skrbnika kupca nadomestiti s cenejπim pro­ dajnim virom, kot je na primer telefonska prodaja. Ta zakljuËi prodajni proces na podlagi vsebinskega oglaπevanja in tako pridobljenih priloænosti ter s tem poskrbi za niæji stroπek pridobitve stranke. Storitve podpore za lokalne reπitve se bodo πe naprej izvajale z osebnim stikom. Za reπitve v obla­ ku pa Moyse (2011d, str. 14) opozarja ponudnike raËunalniπkih reπitev, naj razËistijo, ali podporo po­ nujajo ponudniki storitev v javnem oblaku neposred­ no kupcem ali oni sami. Z uporabo klicnega centra za podporo lahko ponudniki raËunalniπkih reπitev ponudijo oddaljeno podporo kupcem, se poveæejo s ponudnikom storitev v javnem oblaku ter upravljajo kupËeve storitve v oblaku v njihovem imenu. Prav to upravljanje pa je lahko dodaten vir zasluæka. RS ‡ tok prihodkov Kot je bilo omenjeno æe v uvodu, bo eden izmed veËjih izzivov ponudnikov raËunalniπkih reπitev v raËunalniπtvu v oblaku prilagoditev na drugaËne pri­ hodkovne tokove, kot so jih bili navajeni. Model po­ navljajoËih prihodkov namesto enkratnih prihodkov po konËanem projektu od ponudnikov raËunalniπkih reπitev zahteva dobro razumevanje sprememb v pri­ toku prihodkov, ki so jih uvedli ponudniki storitev v oblaku. Za laæje razumevanje sprememb in prilago­ ditev nanje Moyse (2011c, str. 9) navaja veË razliËnih modelov zaraËunavanja:  letni avansni raËun (angl. billed annually up front), s katerim se kupcu zaraËuna celoletna na­ roËnina vnaprej, podobno kot se zaraËuna pri pro­ daji izdelka;  veËletni avansni raËun (angl. multi­year up front) omogoËa zaraËunavanje veËletne naroËnine vna­ prej;  letni raËuni za veËletno naroËnino (angl. multi­ ­year annualised billing), pri katerih se kupcu za­ raËuna vsako leto veËletne naroËnine vnaprej;  Ëetrtletni in meseËni raËun (angl. quarterly and monthly billing) se uporablja v primerih, ko se s kupcem podpiπe enoletna ali veËletna pogod­ ba, raËune za storitev pa se izstavlja sproti v me­ seËnih ali Ëetrtletnih intervalih;  raËun po porabi (angl. utility based billing) se izda kupcem po dejanski uporabi storitev, tipiËno v meseËnih intervalih za uporabo v preteklem mesecu;  skupni raËun (angl. aggregated billing) se naj­ veËkrat uporablja, ko prodajalec raËunalniπkih reπitev preprodaja licence za storitve in ponudni­ ku storitev v javnem oblaku plaËuje skupni raËun za vse svoje stranke na npr. meseËni osnovi, na­ prej pa kupcem zaraËunava vsakemu posebej;  model provizije (angl. vendor referral commis­ sion models) omogoËa ponudniku storitev v javnem oblaku izplaËilo provizije prodajalcu raËunalniπkih reπitev za posredovanje pri proda­ ji. Ponudnik storitev v javnem oblaku zaraËuna storitve neposredno konËnemu kupcu in izplaËa provizijo, ki se giblje med 5 in 15 %, prodajalcu raËunalniπkih reπitev. Moyse (2011c, str. 10) opozarja, da bodo glede na veliko πtevilo moænih naËinov zaraËunavanja in dejstva, da se bo vsak ponudnik storitev v javnem oblaku odloËil za naËin, ki se najbolj prilagaja njiho­ vemu poslovnemu modelu, prodajalci raËunalniπkih reπitev najbræ sooËeni z dejstvom uporabe veË razliËnih modelov zaraËunavanja svojim kupcem. V veËini primerov v razliËnih Ëasovnih intervalih in z veËjim πtevilom raËunov v niæjih zneskih kot do se­ daj. Prav tako je pomembno zavedanje, da bo treba za enake meseËne prihodke kot pri prodaji izdelkov in storitev pridobiti veËje πtevilo kupcev, ki bodo Zoran Laban: Pripravljenost slovenskih podjetij s podroËja informatike na prilagoditev poslovnega modela raËunalniπtvu v oblaku Informatika_03-2016.indd 108 6.10.16 14:13 U P O R A B N A I N F O R M A T I K A 1092016 - πtevilka 3 - letnik XXIV plaËevali naroËnino za storitve v oblaku. Prodajalci raËunalniπkih reπitev, ki nimajo dovolj denarnih za­ log za pokrivanje negativnih prihodkovnih uËinkov prehoda v raËunalniπtvo v oblaku bodo imeli resne teæave pri transformaciji svojega poslovanja. Prodajalci raËunalniπkih reπitev bodo morali z odloËitvijo za prodajo storitev v oblaku πe veËjo po­ zornost usmeriti na finanËni del poslovanja. Modeli zaraËunavanja storitev v oblaku so privlaËni za kup­ ce in bodo prodajalcem raËunalniπkih reπitev vsilili finanËne spremembe poslovanja (Moyse, 2011d, str. 13). KR ‡ kljuËna sredstva Najpomembnejπe sredstvo ponudnika raËunalniπkih reπitev tudi v raËunalniπtvu v oblaku ostajajo ljudje ‡ tako izkuπeni prodajalci z dolgoletnimi odnosi na trgu kot tudi tehniËni strokovnjaki, le da se podroËja specializacije skrËijo (Chappell, 2014). Na novo bo treba presoditi tako prodajne kot tehniËne sposob­ nosti in veπËine zaposlenih. Prodajalci in tehniËni strokovnjaki se mogoËe ne bodo znali prilagoditi novim okoliπËinam, vpraπanje strank bodo posta­ jala drugaËna kot doslej. Zato bodo morali poznati nove tehnologije, ki so se pojavile na trgu, hkrati pa se nauËiti predvsem novih prodajnih pristopov, po­ vezanih s prodajo reπitev v oblaku. Zato je na voljo veliko πtevilo razliËnih dogodkov, internetnih in kla­ siËnih πolanj, konferenc, Ëlankov na internetu, ki so lahko v pomoË pri poveËanju poznavanja problema­ tike raËunalniπtva v oblaku. KljuËno za ponudnika raËunalniπkih reπitev je, da se ne zanaπa na preteklo pozicijo na trgu, Ëim prej investira v znanje zaposle­ nih in s tem pridobi prednost pred konkurenco (Mo­ yse, 2011d, str. 13). Dodatno kljuËno sredstvo bolj intelektualnega iz­ vora je strategija digitalnega vsebinskega oglaπevanja za vzpostavitev digitalnega komuniciranja s kupci. Kot smo æe omenili, je vsebinsko oglaπevanje skupno poimenovanje za naËin promocije blagovne znamke ali podjetja prek spletnih dnevnikov, pododdaj, video vsebin, e­knjig, e­novic, πtudij, optimizacije splet ­ nih strani, druæbenih omreæij in drugih oblik vsebin­ skega oglaπevanja. KA ‡ kljuËne aktivnosti Kot kljuËno aktivnost poslovnega modela storitvene panoge Osterwalder in Pigneur (2010, str. 37) opre­ deljujeta upravljanje znanja (angl. knowledge ma­ nagement) in neprestano uËenje (angl. continuous training), ki storitveni organizaciji omogoËita ustvar­ janje novih reπitev za posamezne teæave kupcev. Kot prvo kljuËno aktivnost ponudnika raËunalniπkih reπitev v raËunalniπtvu v oblaku lahko tako opredelimo neprestano izobraæevanje zaposle­ nih, da bodo sposobni:  zadræati odnos z obstojeËimi strankami in po­ veËati prodajo novih projektov za dvig toka po­ navljajoËih prihodkov;  poveËati prodajo novih projektov novim kupcem za dvig toka ponavljajoËih prihodkov;  izpolniti vrednostni predlog pomoËi pri integraci­ ji, prenosu podatkov in tehniËnem svetovanju pri upravljanju teh reπitev. Druga kljuËna aktivnost je uporaba strategije di­ gitalnega oglaπevanja za doseganje novih kupcev in s tem pomoË pri dvigu toka ponavljajoËih prihodkov. KP ‡ kljuËna partnerstva ObstojeËa partnerstva z distributerji in proizvajalci strojne in programske opreme se bodo delno ohrani­ la, saj uporabniki za dostop do reπitev v oblaku po­ trebujejo uporabniπko strojno opremo, kot so osebni raËunalniki, tabliËni raËunalniki, telefoni. Eden najpomembnejπih korakov, ki ga bodo mo­ rali ponudniki raËunalniπkih reπitev v raËunalniπtvu v oblaku narediti, pa je izbira ponudnikov storitev v javnem oblaku kot kljuËnih partnerjev. Nekateri se bodo πe naprej naslanjali na zgodovinska partner­ stva, drugi bodo poiskali nove ponudnike, ki niso obremenjeni z zapuπËino in imajo sveæ pristop na trgu. Moyse (2011b, str. 7‡9) predlaga, da ponudniki raËunalniπkih reπitev najprej izberejo tiste ponudni­ ke, katere se najlaæje uskladi z modelom poslovanja in æeljami oziroma potrebami kupcev. Osrediniti se je treba na nezahtevnost in zmoænost hitre prilago­ ditve prodajne organizacije za Ëim hitrejπe prodajne rezultate. Avtor zato ponuja nekaj kljuËnih podroËij, ki jih je treba upoπtevati pri izbiri ponudnika storitev v javnem oblaku, in opozarja, da je treba odloËitev sprejeti z vkljuËevanjem vseh vidikov in ne samo posameznega. Tako na primer samo odliËna cenov­ na politika ni dovolj, Ëe njihov prodajni model ne sledi zahtevam trga. KljuËna podroËja identifikacije najprimernejπega kljuËnega partnerja, ki jih morajo ponudniki raËunalniπkih reπitev raziskati, so:  Profil ponudnika storitev v javnem oblaku ‡ So finanËno stabilni z donosnim poslovanjem? Ima­ Zoran Laban: Pripravljenost slovenskih podjetij s podroËja informatike na prilagoditev poslovnega modela raËunalniπtvu v oblaku Informatika_03-2016.indd 109 6.10.16 14:13 U P O R A B N A I N F O R M A T I K A110 2016 - πtevilka 3 - letnik XXIV jo dober in uËinkovit poslovni model in so lahko partner za daljπe obdobje? Lahko preæivijo v obsto­ jeËem segmentu trga navkljub slabemu sploπnem finanËnemu stanju in zelo aktivni konkurenci?  Partnerski program ‡ Kakπen je njihov partnerski program, so zanj dobili kakπne nagrade oziroma pozitivne omembe iz neodvisnih virov? Se lahko pohvalijo s kakπnim uspehom v delu partnerske­ ga kanala, ki temelji na raËunalniπtvu v oblaku?  Uspeπnost ‡ Kako uspeπni so s svojo ponudbo raËunalniπtva v oblaku? Kakπen je njihov prodajni cikel in razmerje med πtevilom testnih uporabni­ kov in plaËljivih uporabnikov? Kakπna orodja po­ nujajo za zagotovitev uspeha, Ëe se partner odloËi za partnerstvo z njimi?  ZaraËunavanje, cenovna in licenËna politika ‡ Imajo model, ki je kompatibilen s partnerjevim in omogoËa uspeπno sodelovanje in zadosten zasluæek? Je njihov naËin zaraËunavanja storitev tak, da se ga lahko vkljuËi v naËrt nagrajevanja uspeπnosti prodajalcev?  Pedigre ‡ Kakπno tehnologijo uporabljajo, je za­ nesljiva? Kakπen ugled imajo na trgu, so sposobni konstantno dodajati novosti v svoje storitve, iz katerih bodo stranke imele nove koristi? Kakπna je raven podpore v primerjavi s konkurenco? C$ ‡ stroπkovna struktura Osterwalder in Pigneur (2010, str. 40) opredeljujeta stroπkovno strukturo kot skupek vseh stroπkov, po­ trebnih za delovanje poslovnega modela, in se veæejo na kljuËna sredstva, kljuËne aktivnosti in kljuËna partnerstva. V naπem primeru gre torej predvsem za stroπke izobraæevanja zaposlenih, vzpostavitvijo stra­ tegije digitalnega oglaπevanja ter stroπke, povezane z morebitnimi spremembami kljuËnih partnerjev. 4.2 Platno poslovnega modela s prikazom potrebnih sprememb Opisane zahtevane spremembe poslovnega modela ponudnika raËunalniπkih reπitev v oblaku so skupaj shematiËno prikazane na platnu poslovnega modela (slika 2), ki nam je v nadaljevanju sluæilo kot podlaga za empiriËno raziskavo, saj smo kljuËne spremembe vsakega posameznega gradnika poslovnega modela uporabili za oblikovanje vpraπalnika. Zoran Laban: Pripravljenost slovenskih podjetij s podroËja informatike na prilagoditev poslovnega modela raËunalniπtvu v oblaku Slika 2: Platno poslovnega modela s prikazom potrebnih sprememb poslovnega modela ponudnika raËunalniπkih reπitev v raËunalniπtvu v oblaku KP Delno ohranjena obstoječa partnerstva Izbira ključnih ponudnikov storitev v javnem oblaku KA Izobraževanje zaposlenih Uporaba digitalnega oglaševanja VP Integracija hibridnih rešitev Prenos podatkov iz klasičnega v okolje računalništva v oblaku Tehnično svetovanje pri upravljanju rešitev na podlagi računalništva v oblaku CR Preko digitalnih medijev Preko telefonske prodaje Podpora preko klicnega centra CS Nov, poslovni profil kupcev Novi načini profiliranja kupcev, psihografski aspekt Prilagoditev ponudbe na skupine kupcevKR Zaposleni Platforma digitalnega oglaševanja CH Zaposleni Platforma digitalnega oglaševanja CS Stroški izobraževanja zaposlenih Stroški vzpostavitve digitalne strategije Stroški povezani s spremembo ključnih partnerjev RS Ponavljajoči prihodki namesto enkratnih prihodkov Več načinov zaračunavanja kupcem Različni časovni intervali, večje število računov z nižjimi zneski Informatika_03-2016.indd 110 6.10.16 14:13 U P O R A B N A I N F O R M A T I K A 1112016 - πtevilka 3 - letnik XXIV Zoran Laban: Pripravljenost slovenskih podjetij s podroËja informatike na prilagoditev poslovnega modela raËunalniπtvu v oblaku 5 METODOLOGIJA RAZISKAVE Z namenom ugotavljanja pripravljenosti sloven­ skih podjetij s podroËja informatike na spremem­ be poslovnega modela v smer ponudnika reπitev raËunalniπtva v oblaku smo izvedli kvantitativno raziskavo, v okviru katere smo primarne podatke pridobili z anketiranjem in jih analizirali z metodo razvrπËanja v skupine (angl. cluster analysis). 5.1 Oblikovanje vpraπalnika Na podlagi ugotovljenih potrebnih sprememb po­ slovnega modela, navedenih v prejπnjem razdel­ ku, smo za vsak gradnik potrebne spremembe pre­ oblikovali v vpraπanja oz. trditve tako, da so bila primernejπa izbranemu naËinu zbiranja podatkov. Tako smo na primer ponudnike storitev v javnem oblaku zaradi moænosti napaËne interpretacije be­ sedne zveze javni oblak preimenovali v ponudnike storitev v oblaku. Pri veËini vpraπanj smo uporabili petstopenjsko Likertovo lestvico, pri enem vpraπanju pa semantiËni diferencial. Vpraπanja smo razdeli­ li na veË vsebinsko smiselnih sklopov. Na koncu vpraπalnika smo dodali πe vpraπanje glede profila podjetja in vpraπanje o πtevilu zaposlenih, ki sta po­ magali pri doloËanju strukture podjetij, ki so odgo­ vorila na anketo. Tabela 1: Vpraπalnik A ‡ V kolikπni meri veljajo spodnje trditve glede træenja v vaπi organizaciji? Pri træenju nagovarjamo poslovne profile kupcev (npr. direktor prodaje, direktor træenja, generalni direktor, direktor razvoja kadrov ...). Pri profiliranju kupcev vkljuËujemo psihografski vidik (vrednote, razmiπljanje, naËin odloËanja za nakup …). Za pridobivanje novih kupcev uporabljamo metodo vsebinskega træenja (podajanje koristnih vsebin v obliki blogov, spletnih seminarjev, optimizacije iskalnikov, dejavnosti na druæbenih omreæjih ...). B ‡ V kolikπni meri veljajo spodnje trditve glede prodajnega oddelka v vaπi organizaciji? Vsi prodajalci so dodatno nagrajeni za prodajo reπitev v oblaku. V prodajnem oddelku nimamo specializiranih prodajalcev reπitev v oblaku. Uspeπnost prodajalcev merimo tudi na podlagi ponavljajoËih prihodkov iz reπitev v oblaku. C ‡ V kolikπni meri veljata spodnji trditvi glede odnosa z vaπimi kupci? Za obdelavo priloænosti in zakljuËevanje prodaje uporabljamo cenejπe oblike prodaje, npr. telefonsko prodajo. Z uporabo klicnega centra zagotavljamo kupcem oddaljeno podporo. D ‡ Kateri odgovor najbolje opisuje ponudbo storitev raËunalniπtva v oblaku v vaπi organizaciji? V kateri fazi priprave ponudbe storitev v oblaku (npr. lastnih reπitev v oblaku, integracije hibridnih reπitev, tehniËnega svetovanja pri upravljanju reπitev v oblaku) se nahaja vaπa organizacija? ‡ Nismo πe razmiπljali o uvedbi ponudbe storitev v oblaku. ‡ Storitve v oblaku so kljuËni del naπe ponudbe. E ‡ V kolikπni meri veljata spodnji finanËni trditvi za vaπo organizacijo? Prihodki se spreminjajo iz enkratnih v ponavljajoËe, z niæjimi zneski in v razliËnih Ëasovnih intervalih. NatanËno smo ocenili stroπke izobraæevanja zaposlenih o raËunalniπtvu v oblaku, nove metode oglaπevanja in prilagoditve izbranim ponudnikom raËunalniπtva v oblaku. F ‡ V kolikπni meri velja spodnja trditev glede izbire kljuËnih partnerjev? Pri izbiri ponudnikov storitev v oblaku, s katerimi bomo poglobljeno sodelovali, smo uporabili razliËne kriterije, kot so npr. partnerski program, cenovna politika, pedigre, uspeπnost. Sploπni vpraπanji Izberite profil, ki najbolje opisuje podjetje: ‡ Sistemski integrator ‡ Ponudnik reπitev IT ‡ VAR ‡ Ponudnik telekomunikacijskih storitev ‡ Distributer ‡ Ponudnik aplikacij ‡ Neodvisni prodajalec programske opreme ‡ ISV ©tevilo zaposlenih v vaπi organizaciji: ‡ 1‡10 ‡ 11‡50 ‡ 51‡250 ‡ 251 in veË Informatika_03-2016.indd 111 6.10.16 14:13 U P O R A B N A I N F O R M A T I K A112 2016 - πtevilka 3 - letnik XXIV Prvo obliko vpraπalnika smo februarja 2016 naj­ prej testirali na dveh osebah, ki nista povezani z de­ javnostjo IT, nato pa πe na treh vodilnih v podjetjih s podroËja IT, ki so vpraπalnik izpolnili preko interneta brez naπih navodil in obrazloæitev. KonËna verzija vpraπalnika je prikazana v tabeli 1. 5.2 Izvedba raziskave Anketiranje smo izvedli s spletno anketo, ki prinaπa veliko prednosti pred ostalimi raziskovalnimi me­ todami. NajveËje prednosti takega naËina zbiranja podatkov so hitrost izvedbe, niæji stroπki in dejstvo, da lahko anketiranci izpolnijo anketo takrat, ko njim ustreza (Malhotra, 2009, str. 391). Ciljna populacija za raziskavo je 1489 vodilnih v podjetjih, ki so ponudniki raËunalniπkih reπitev. Uporabljena je bila tehnika priloænostnega never­ jetnostnega vzorËenja (Saunders idr., 2012, str. 284; Bregar idr., 2005, str. 45), ki je kljub pomanjkljivostim zaradi nezmoænosti statistiËnega posploπevanja na celotno populacijo primerna za to preiskovalno fazo raziskovanja in lahko uËinkovito pomaga pri dose­ ganju ciljev te raziskave. Pomemben razlog za izbiro omenjene tehnike vzorËenja je tudi veliko πtevilo ne­ posrednih stikov z vodilnimi v ciljni populaciji pod­ jetij. Za izvedbo raziskave je bila uporabljena splet­ na programska reπitev 1KA za spletno anketiranje (https://www.1ka.si/). Povezavo do vpraπalnika smo spomladi 2016 (od 16. februarja do 10. marca) po elektronski poπti in s pomoËjo spletnega poslovnega omreæja LinkedIN poslali 103 vodilnim slovenskih podjetij s podroËja informatike in pridobili 81 odgo­ vorov. Podatki, pridobljeni iz vpraπalnikov, so bili stati­ stiËno obdelani s statistiËnim programskim paketom SPSS 22.0 za Windows. 6 ANALIZA IN REZULTATI RAZISKAVE Za analizo zbranih podatkov smo uporabili me­ todo razvrπËanja v skupine. Mazzocchi (2008, str. 263‡264), Malhotra (2009, str. 661) in Ferligoj (1989, str. 5) jo definirajo kot razvrπËanje enot v homogene skupine na naËin, da so si enote znotraj skupine Ëim bolj podobne in razliËne od enot iz drugih skupin. Metoda maksimira homogenost znotraj skupine in heterogenost med skupinami. V najosnovnejπi razdelitvi se metode razvrπËanja v skupine delijo na hierarhiËne (angl. hierarchical) in nehierarhiËne (angl. nonhierarchical). Med seboj se loËijo predvsem v tem, da se je treba pri nehierar­ hiËnih metodah vnaprej odloËiti za πtevilo skupin. Na priljubljenost hierarhiËnih metod vpliva tudi dej­ stvo, da lahko rezultate zelo nazorno predstavimo v grafiËni obliki, kot je na primer drevo zdruæevanja (angl. dendrogram) (Ferligoj, 1989, str. 25‡26; Malho­ tra, 2009, str. 666‡668; Mazzocchi, 2008, str. 266‡267). Z uporabo spletne ankete smo zbrali 81 veljav­ nih odgovorov, kar pomeni 78,6­odstotno odzivnost anketirancev. Visok odstotek veljavnih odgovorov upraviËuje izbiro osebnega nagovora anketirancev. Pridobljene odgovore smo s pomoËjo reπitve 1KA zakodirali v tabelo z 81 odgovori in 14 atributnimi spremenljivkami, od katerih dve predstavljata profil podjetja ter πtevilo zaposlenih v posameznem pod­ jetju. 6.1 Opisna statistiËna analiza Med zajetimi enotami prevladuje profil sistemskega integratorja z 41 % zajetih enot, temu sledi profil po­ nudnika reπitev IT s 23 %. Skupaj torej ta dva profi­ la predstavljata skoraj dve tretjini vseh zajetih enot. Najmanjπi deleæ med podjetji predstavlja profil po­ nudnika telekomunikacijskih storitev s 4 % deleæa. Po πtevilu zaposlenih moËno prevladujejo mala pod­ jetja, ki predstavljajo 53 % zajetih enot. Podoben deleæ imajo mikro podjetja z 22­ in srednje velika podjetja s 17­odstotnim deleæem, najmanjπi, 7­odstotni deleæ pa predstavljajo velika podjetja. Tabela 2 prikazuje statistiËno analizo dvanajstih atributnih spremenljivk, in sicer povpreËno vred­ nost, standardni odklon ter najmanjπo in najveËjo vrednost posamezne spremenljivke. 6.2 Analiza povpreËne ravni pripravljenosti S poglobitvijo v povpreËne vrednosti posamezne spremenljivke iz opisne statistiËne analize smo in­ terpretirali sploπno raven pripravljenosti slovenskih podjetij s podroËja informatike na prilagoditev po­ slovnega modela raËunalniπtvu v oblaku. PovpreËne vrednosti se pri veËini vpraπanj giblje­ jo bliæje sredinski vrednosti 3, razen treh vpraπanj, A1, D1 in F1, pri katerih je povpreËna vrednosti bliæje sredinski vrednosti 4. Na sploπno lahko torej sklepa­ mo, da so slovenska podjetja s podroËja informatike srednje dobro do dobro pripravljena na prilagoditev poslovnega modela raËunalniπtvu v oblaku. Najbliæje temu so na podroËju nagovarjanja poslovnih profilov Zoran Laban: Pripravljenost slovenskih podjetij s podroËja informatike na prilagoditev poslovnega modela raËunalniπtvu v oblaku Informatika_03-2016.indd 112 6.10.16 14:13 U P O R A B N A I N F O R M A T I K A 1132016 - πtevilka 3 - letnik XXIV kupcev, priprave ponudbe in izbire ponudnika sto­ ritev v oblaku za poglobljeno sodelovanje, kar kaæe tudi vrednost standardnega odklona, ki je najniæja prav pri teh vpraπanjih. Skupna lastnost teh vpraπanj je, da se ne dotikajo operativnega dela poslovanja, povezanega s financami, ampak so bolj usmerjena k pripravi in izvajanju strategije. NajveËji razkorak v pripravljenosti opazimo pri vpraπanjih B1, C1 in E2, pri katerih so povpreËne vrednosti manjπe od 3. Vsa tri vpraπanja pa se vsaj posredno nanaπajo na del poslovanja, ki je povezan s financami ‡ nagrade prodajalcev, cenejπe oblike pro­ daje in stroπki izobraæevanja, metode oglaπevanja in prilagoditve ponudnikom. Iz zgornjih ugotovitev sklepamo, da so se slo­ venska podjetja s podroËja informatike v povpreËju strateπko veË ali manj odloËila za prilagoditev po­ slovnega modela raËunalniπtvu v oblaku in tudi æe zaËela z naËrtovanjem aktivnosti za prestrukturira­ nje, vendar πe niso implementirala operativnih spre­ memb poslovanja, ki so potrebna za takπno transfor­ macijo. Poseben primer je vpraπanje B2, pri katerem vred­ nost standardnega odklona kaæe na veËjo razprπenost odgovorov, kar pa je posledica namenoma nikalne tr­ ditve zaradi kontrole pozornosti anketiranca. »e vrednosti apliciramo na gradnike poslovnega modela, lahko vidimo, da so niæje povpreËne vredno­ sti okoli 3 æe vidne pri gradnikih KA ‡ kljuËne aktivno­ sti, KR ‡ kljuËna sredstva, C$ ‡ stroπkovna struktura, CR ‡ odnosi s strankami, delno RS ‡ tok prihodkov in tudi pri CH ‡ kanali, Ëeprav je vpraπanje B2 del tega gradnika in je zaradi tega povpreËna vrednost viπja. Viπje vrednosti okoli 4 pa predstavljajo gradniki KP ‡ kljuËna partnerstva, VP ‡ vrednostni predlog in CS ‡ skupine kupcev, ki so spet bolj strateπko naravnani, kar potrjuje tezo pomanjkanja implementacije opera­ tivnih sprememb poslovanja. Glede na minimalne in maksimalne vrednosti kljuËnih spremenljivk pa lahko vidimo, da so anke­ Tabela 2: Opisna statistiËna analiza dvanajstih kljuËnih spremenljivk Spr. Vpraπanje PovpreËje St. odklon Minimum Maksimum A1 Pri træenju nagovarjamo poslovne profile kupcev (npr. direktor prodaje, direktor træenja, generalni direktor, direktor razvoja kadrov ...). 4,3 0,75 2 5 A2 Pri profiliranju kupcev vkljuËujemo psihografski vidik (vrednote, razmiπljanje, naËin odloËanja za nakup …). 3,4 0,97 1 5 A3 Za pridobivanje novih kupcev uporabljamo metodo vsebinskega træenja (podajanje koristnih vsebin v obliki blogov, spletnih seminarjev, optimizacije iskalnikov, dejavnosti na druæbenih omreæjih ...). 3,4 1,13 1 5 B1 Vsi prodajalci so dodatno nagrajeni za prodajo reπitev v oblaku. 2,8 1,04 1 5 B2 V prodajnem oddelku nimamo specializiranih prodajalcev reπitev v oblaku. 3,2 1,29 1 5 B3 Uspeπnost prodajalcev merimo tudi na podlagi ponavljajoËih prihodkov iz reπitev v oblaku. 3 1,11 1 5 C1 Za obdelavo priloænosti in zakljuËevanje prodaje uporabljamo cenejπe oblike prodaje, npr. telefonsko prodajo. 2,7 1,12 1 5 C2 Z uporabo klicnega centra zagotavljamo kupcem oddaljeno podporo. 3,5 1,13 1 5 D1 V kateri fazi priprave ponudbe storitev v oblaku (npr. lastnih reπitev v oblaku, integracije hibridnih reπitev, tehniËnega svetovanja pri upravljanju reπitev v oblaku) se nahaja vaπa organizacija? 3,9 0,95 1 5 E1 Prihodki se spreminjajo iz enkratnih v ponavljajoËe, z niæjimi zneski in v razliËnih Ëasovnih intervalih. 3,5 0,84 1 5 E2 NatanËno smo ocenili stroπke izobraæevanja zaposlenih o raËunalniπtvu v oblaku, nove metode oglaπevanja in prilagoditve izbranim ponudnikom raËunalniπtva v oblaku. 2,8 0,93 1 5 F1 Pri izbiri ponudnikov storitev v oblaku, s katerimi bomo poglobljeno sodelovali, smo uporabili razliËne kriterije, kot so npr. partnerski program, cenovna politika, pedigre, uspeπnost. 4,1 0,73 1 5 Zoran Laban: Pripravljenost slovenskih podjetij s podroËja informatike na prilagoditev poslovnega modela raËunalniπtvu v oblaku Informatika_03-2016.indd 113 6.10.16 14:13 U P O R A B N A I N F O R M A T I K A114 2016 - πtevilka 3 - letnik XXIV tiranci odgovarjali zelo heterogeno, kar kaæe na razliËnost enot. Zato smo opravili podrobnejπo anali­ zo z metodo razvrπËanja v skupine. 6.3 RazvrπËanje v skupine Pridobljene podatke smo razdelili v skupine z ne­ hierarhiËno metodo voditeljev, pri Ëemer smo po­ skusili ustreznost delitve v tri, πtiri in pet skupin. Vsebinska analiza rezultatov je pokazala neustrez­ nost delitve v πtiri in pet skupin, prav tako smo ustreznost delitve v tri skupine potrdili z Wardovo zdruæevalno (angl. agglomerative) metodo. Zato v nadaljevanju podrobneje obravnavamo le razdeli­ tev v tri skupine (skupina 1, skupina 2 in skupina 3 v nadaljevanju). NajveË enot, 34, pripada skupini 1, in predstav­ lja 42 % vseh zajetih enot. V skupini 2 je 27 enot, ki predstavljajo 33 % vseh zajetih enot, skupina 3 pa vsebuje 20 enot, torej 25 % vseh zajetih enot. Rezulta­ ti razvrπËanja v skupine so obiËajno prikazani v obli­ ki teæiπË oziroma centroidov skupin, pridobljenih kot rezultat analize s pomoËjo metode voditeljev. Slika 3 prikazuje vrednosti centroidov za vsako izmed do­ loËenih treh skupin. Zoran Laban: Pripravljenost slovenskih podjetij s podroËja informatike na prilagoditev poslovnega modela raËunalniπtvu v oblaku Skupina 1 Skupina 2 Skupina 3 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 A1 A2 A3 B1 B2 B3 C1 C2 D1 E1 E2 Slika 3: Centroidi treh skupin 6.4 Interpretacija skupin Na podlagi podatkov o centroidih smo nato inter­ pretirali vse tri skupine za vsako posamezno spre­ menljivko posebej in poskuπali najti kljuËne razlike med skupinami, hkrati pa poimenovati posamezno skupino z imenom, ki jo najbolje opisuje. 6.4.1 Interpretacija skupine 1 Podjetja iz skupine 1 sicer nagovarjajo poslovne profile kupcev, vendar jim profiliranje na podlagi psihografskega aspekta ni prioriteta. Uporaba vse­ binskega digitalnega træenja je slaba, veliko niæja kot pri skupinah 2 in 3. OËitno se zanaπajo na ustaljene metode træenja, ki so jih navajeni iz preteklosti, in ne vidijo dodane vrednosti v vsebinskem træenju, ali pa nimajo kadra in tehnologije za pripravo dovolj kako­ vostne vsebine za privabljanje kupcev preko digital­ ne platforme. Nimajo specializiranih prodajalcev, tudi obstojeËi niso posebej nagrajevani za prodajo reπitev v oblaku. LogiËna posledica tega je podatek, da prodajalcev ne merijo na podlagi ponavljajoËih prihodkov iz reπitev v oblaku. Prav tako ne uporabljajo telefonske prodaje oziroma klicnega centra kot cenovno optimalnejπih oblik za zakljuËevanje prodaje in oddaljeno podporo. So v fazi pripravljanja ponudbe storitev v obla­ ku, nekateri jo imajo najbræ delno tudi æe v ponudbi, in zaznavajo prve uËinke spreminjanja prihodkov iz enkratnih v ponavljajoËe. Vpraπanje pa je, ali je po­ nudba storitev v oblaku dovolj zanimiva za kupce, da bi lahko nadomestila potencialen izpad klasiËnih enkratnih prihodkov, hkrati pa je verjetno prisoten Informatika_03-2016.indd 114 6.10.16 14:13 U P O R A B N A I N F O R M A T I K A 1152016 - πtevilka 3 - letnik XXIV strah, kako finanËno prebroditi to spremembo v pri­ hodkih. Najniæjo vrednost centroida ta skupina kaæe pri sposobnosti ocene stroπkov izobraæevanja zaposlenih o raËunalniπtvu v oblaku in novih metod oglaπevanja ter stroπkov prilagoditve ponudnikom raËunalniπtva v oblaku. Ta profil podjetij se obiËajno πe ni poglobil v stroπkovni del spremembe poslovnega modela, ki zahteva zelo dobro razumevanje poslovnega modela raËunalniπtva v oblaku. Verjetno se bodo sproti prila­ gajali ali pa se prilagodili kasneje na podlagi izkuπenj drugih. Najmanjπa razlika med skupinami je vidna pri iz­ biri ponudnikov storitev v oblaku. Razlog je verjetno v tem, da so ponudniki storitev v oblaku zelo agresivni in temeljiti pri predstavljanju svoje ponudbe storitev v oblaku, predvsem pri partnerskih podjetjih, s katerimi so sodelovali do sedaj. Podjetja iz skupine 1 se oËitno poËutijo dovolj informirana, da lahko sprejmejo od­ loËitev na podlagi predstavljenih kriterijev. Vpraπanje pa je, ali se ne naslanjajo na tradicionalne ponudnike strojne in programske opreme, s katerimi so sodelova­ li do sedaj, samo zaradi obËutka varnosti in nadaljeva­ nja vpeljanega partnerstva, ne pa na podlagi kriterijev, ki so za uspeπno poslovanje bolj pomembni. Slika 4 kaæe primerjavo povpreËnih vrednosti grad nikov skupine 1 v primerjavi s povpreËnimi vred ­ nostmi gradnikov celotnega vzorca. Zoran Laban: Pripravljenost slovenskih podjetij s podroËja informatike na prilagoditev poslovnega modela raËunalniπtvu v oblaku Razen KP ‡ kljuËna partnerstva in CS ‡ skupine kupcev vrednosti ostalih gradnikov zelo negativno odstopajo od povpreËnih vrednosti s slike 13. CH ‡ kanali seveda odstopajo navzgor zaradi specifiËnosti vpraπanja B2. Iz razvrstitve podjetij po profilu v skupini 1 lah­ ko vidimo, da so nadpovpreËno zastopani sistemski integratorji in VAR­i, ostali profili podjetij pa pred­ stavljajo manjπi deleæ od povpreËja celotnega vzorca. Vpogled v razvrstitev podjetij po πtevilu zaposlenih v skupini 1 nam pokaæe oËitno nadpovpreËno zasto­ panost mikro podjetij in dokaj oËitno podpovpreËno zastopanost predvsem velikih in tudi srednjih pod­ jetij, kar daje dodaten smisel interpretaciji centro­ idov te skupine. Prilagoditev poslovnega modela raËunalniπtvu v oblaku zahteva dobro poznavanje poslovnega modela, dodatne stroπke za vsebinsko træenje in πolanja ter specializiran kader, ki si ga predvsem mikro podjetja, v veliki meri pa tudi mala podjetja ne morejo privoπËiti. Sledijo trendom in razmiπljajo o naËinih, kako se prilagoditi, posluπajo ponudnike storitev v oblaku in zaËenjajo preprodajo svojih storitev, niso pa zmoæna implementacije ope­ rativnih sprememb. Na podlagi opisanih znaËilnosti lahko skupino 1 poimenujemo flslabπe pripravljeni manjπi ponudniki raËunalniπkih reπitev«. Slika 4: Primerjava povpreËnih vrednosti gradnikov platna poslovnega modela skupine 1 in celotnega vzorca KP KA KR VP CR CH CS C$ RS Vzorec Skupina 1 Informatika_03-2016.indd 115 6.10.16 14:13 U P O R A B N A I N F O R M A T I K A116 2016 - πtevilka 3 - letnik XXIV 6.4.2 Interpretacija skupine 2 Podjetja iz skupine 2 se od drugih skupin, sploh pa od skupine 1, najbolj razlikujejo v pristopu k træenju, saj rezultati prikazujejo najviπje vrednosti pri spremenljivkah A1, A2 in A3 od vseh treh sku­ pin. To pomeni, da se podjetja iz te skupine najbolj zavedajo potrebnih sprememb na tem podroËju in so novi naËin træenja tudi æe implementirala. Pri spre­ menljivki A1 so dosegli tudi absolutno najviπjo vred­ nost vseh spremenljivk, in sicer 4,6, kar kaæe na zelo izraæen fokus nagovarjanja poslovnih uporabnikov. Pri tem tudi æe uporabljajo psihografsko profiliranje. Prav tako je v tej skupini zelo izraæena uporaba vse­ binskega digitalnega træenja, kar kaæe na prisotnost kakovostnega kadra za pripravo kakovostne vsebine in digitalne platforme za privabljanje kupcev. Kar se tiËe prodajne organizacije, se podjetja iz skupine 2, sodeË po odgovorih, πe niso povsem pri­ lagodila specifikam raËunalniπtva v oblaku. Najbræ imajo nekateri æe kakπnega prodajalca s fokusom na prodaji reπitev v oblaku, ki je tudi dodatno nagra­ jen za tovrstno prodajo, vendar so v povpreËju πe neodloËeni, kako se lotiti reorganizacije prodajnega oddelka. Zaenkrat so oËitno bolj osredinjeni na digi­ talno oglaπevanje, prodajalci pa potem obdelajo pri­ dobljene priloænosti. Tudi glede uporabe telefonske prodaje so πe neodloËeni, verjetno zmorejo obdelati priloænosti in zakljuËiti prodajo z obstojeËim prodaj­ nim kadrom, in πe niso prepriËani v telefonski pri­ stop. Se pa ta delno uporablja za oddaljeno podporo kupcem, kar nakazuje na to, da so v procesu podpore æe zaËeli razmiπljati o stroπkovnih vidikih, v prodaj­ nem procesu pa πe ne. Storitve v oblaku so del ponudbe podjetij iz sku­ pine 2, pri nekaterih tudi æe kljuËni del, tako da za­ znavajo uËinke spreminjanja prihodkov iz enkratnih v ponavljajoËe. Razlika med skupinama 2 in 1 je oËitna, skupini 2 in 3 pa se skoraj ne razlikujeta pri teh dveh spremenljivkah, tako je tudi pri izbiri ponudnikov v oblaku, pri kateri so podjetja v obeh skupinah pre­ priËana o pravilni izbiri na podlagi pravilnih kriterijev. VeËja razlika med skupinama 2 in 3 se spet pojavi pri vpraπanju natanËne ocene stroπkov izobraæevanja zaposlenih o raËunalniπtvu v oblaku in novih metod oglaπevanja ter stroπkov prilagoditve ponudnikom raËunalniπtva v oblaku. Podjetja v skupini 2 so se oËit ­ no πele zaËela poglabljati v stroπkovne spremembe poslovnega modela. Razlog najbræ leæi v tem, da so zaradi hitre pojave novega modela raËunalniπtva v oblaku hitro odreagirali in najprej zaËeli z aktivnosti na trgu, ne da bi poglobljeno ocenili, kaj to pomeni za njih s stroπkovnega vidika. Zdaj pa poËasi sestavljajo celotno sliko in sproti optimizirajo stroπke. Slika 5 kaæe primerjavo povpreËnih vrednosti gradnikov skupine 2 v primerjavi s povpreËnimi vred­ nostmi gradnikov celotnega vzorca. Zoran Laban: Pripravljenost slovenskih podjetij s podroËja informatike na prilagoditev poslovnega modela raËunalniπtvu v oblaku KP KA KR VP CR CH CS C$ RS Vzorec Skupina 2 Slika 5: Primerjava povpreËnih vrednosti gradnikov platna poslovnega modela skupine 2 in celotnega vzorca Informatika_03-2016.indd 116 6.10.16 14:13 U P O R A B N A I N F O R M A T I K A 1172016 - πtevilka 3 - letnik XXIV Vidimo, da so vrednosti vseh gradnikov viπje od povpreËnih vrednosti vzorca, razen CH ‡ kanali, ki je niæja tudi zaradi specifiËnosti vpraπanja B2. Naj­ veËja razlika je pri gradnikih KA ‡ kljuËne aktivnosti in KR ‡ kljuËna sredstva, kar se zelo izraæeno nanaπa na uporabo vsebinskega digitalnega træenja. Razvrstitev podjetij po profilu v skupini 2 nam pokaæe, da so za razliko od skupine 1 v tej najbolj nadpovpreËno zastopani distributerji, nadpov­ preËno pa tudi ponudniki aplikacij in ISV­ji. VAR­i predstavljajo malo niæji deleæ, najoËitnejπi niæji deleæ od povpreËja celotnega vzorca pa predstavljajo sis­ temski integratorji. Pri primerjavi podjetij po πtevilu zaposlenih lahko ugotovimo malo veËji deleæ malih in srednjih podjetij, povpreËni deleæ velikih ter niæji deleæ mikro podjetij. Skupina 2 je torej nadpovpreËno sestavljena iz malih do srednjih podjetij, ki niso kla­ siËni ponudniki reπitev IT. Rezultati interpretacije centroidov so zdaj jasni, saj so ponudniki aplikacij in predvsem ISV­ji obiËaj­ no tisti, ki so prvi prepoznali vrednost raËunalniπtva v oblaku in vkljuËili storitve v oblaku v svojo po­ nudbo. Æe dalj Ëasa ponujajo svoje reπitve poslov­ nim uporabnikom, ki so jih skozi leta podrobno pro­ filirali, vsebinsko træenje je zanje kljuËnega pomena za privabljanje novih kupcev. Zaradi poplave sve­ tovnih ponudnikov SaaS reπitev na trgu so se morali hitro prilagoditi in Ëim hitreje plasirati svoje storit­ ve v oblaku na trg, zato se na zaËetku verjetno niso poglabljali v specifikacijo stroπkov. Svetovni splet in oglaπevanje preko njega so primarni træenjski pri­ stop ponudnikov aplikacij in ISV­jev, tako da imajo obiËajno manjπe prodajne ekipe. Te so bolj usmerje­ ne na lokalni trg in ne nujno motivirane za prodajo reπitev v oblaku, saj lokalnim kupcem zaradi zgo­ dovinskih razlogov reπitev v oblaku πe niso imple­ mentirali. Distributerji so moËno navezani na svoje doba­ vitelje. Marsikateri izmed dobaviteljev je postal vsaj delno ponudnik storitev v oblaku in najprej izkoristil obstojeËe poti na trg preko distributerjev. Zato so tudi distributerji hitro izbrali ponudnike v oblaku in vsto­ pili na trg raËunalniπtva v oblaku, saj so æeleli svoji partnerski mreæi Ëim prej ponuditi storitve v obla­ ku. Pri tem se niso takoj zaËeli spraπevati o dodatnih stroπkih, ki nastanejo pri tem, ampak so se πele zdaj poglobili v to pereËo tematiko. Pri partnerskih pod­ jetjih sodelujejo predvsem s poslovnimi uporabniki, skozi dolgoletno sodelovanje so spoznali tudi njiho­ ve psihografske lastnosti. Posebna motivacija proda­ jalcev za prodajo reπitev v oblaku oziroma prodajna specializacija na take reπitve pri distributerjih tudi ni tako izraæena. Najbolj vpraπljiva je izrazita investicija v vsebinsko digitalno træenje pri distributerjih, kar da misliti, da je oËitno vrednost centroida A3 v tej skupini visoka predvsem zaradi vpliva ponudnikov aplikacij in ISV­jev. Na podlagi opisanih znaËilnosti skupino 2 poime­ nujemo flpovpreËno pripravljena srednja podjetja, ki niso klasiËni ponudniki raËunalniπkih reπitev«. 6.4.3 Interpretacija skupine 3 Podjetja iz skupine 3 so manj aktivna pri vseh treh spremenljivkah A1, A2 in A3 s podroËja træenja kot tista iz skupine 2, πe vedno pa bolj od skupine 1, predvsem izraæeno na podroËju vsebinskega træenja. Nagovarjajo poslovne uporabnike, za profiliranje ka­ terih v manjπi meri uporabljajo psihografski vidik. VeËinoma uporabljajo vsebinsko træenje, vendar ne v taki meri kot podjetja iz skupine 2. Prodajna organizacija podjetij iz skupine 3 pa je od vseh skupin najbolj usmerjena v prodajo storitev v oblaku, na kar kaæe najveËja vrednost spremenljiv­ ke B1 in πe bolj spremenljivke B3. Podjetja iz te skupi­ ne imajo torej æe vzpostavljeno dodatno nagrajevanje prodajalcev za prodajo reπitev v oblaku, hkrati pa nji­ hovo uspeπnost merijo na podlagi ponavljajoËih pri­ hodkov iz prodaje reπitev v oblaku. Enako kot skupi­ na 2 imajo nekateri tudi æe kakπnega specializiranega prodajalca teh reπitev. Zaradi moËnega fokusa pro­ dajne organizacije v veËji meri nimajo vzpostavljene telefonske prodaje, se pa pristop klicnega centra zelo izraæeno uporablja za podporo oddaljenim kupcem. Klicni center je torej vzpostavljen, korak do vzposta­ vitve telefonske prodaje je pri tej skupini veliko krajπi kot pri drugih. Kot omenjeno pri interpretaciji skupine 2, se pri spremenljivkah E1 in F1 skupini 2 in 3 skoraj ne razli­ kujeta, skupina 3 je samo manjπi korak pred skupino 2 v pripravljenosti ponudbe reπitev v oblaku. PodroËje, na katerem je spet izraæena veËja raz­ lika med skupinama 2 in 3, je vezano na vpraπanje natanËne ocene stroπkov izobraæevanja zaposlenih o raËunalniπtvu v oblaku in novih metod oglaπevanja ter stroπkov prilagoditve ponudnikom raËunalniπtva v oblaku. Podjetja iz skupine 3 so najbolj natanËno ocenila omenjene stroπke, kar daje misliti, da so tudi najbolj premiπljeno vstopila v transformacijo po­ Zoran Laban: Pripravljenost slovenskih podjetij s podroËja informatike na prilagoditev poslovnega modela raËunalniπtvu v oblaku Informatika_03-2016.indd 117 6.10.16 14:13 U P O R A B N A I N F O R M A T I K A118 2016 - πtevilka 3 - letnik XXIV slovnega modela in so se bolj taktiËno podala na trg raËunalniπtva v oblaku. Slika 6 kaæe primerjavo povpreËnih vrednosti gradnikov skupine 3 v primerjavi s povpreËnimi vred­ nostmi gradnikov celotnega vzorca. Zoran Laban: Pripravljenost slovenskih podjetij s podroËja informatike na prilagoditev poslovnega modela raËunalniπtvu v oblaku KP KA KR VP CR CH CS C$ RS Vzorec Skupina 3 Slika 6: Primerjava povpreËnih vrednosti gradnikov platna poslovnega modela skupine 3 in celotnega vzorca Vidimo lahko, da so tudi vrednosti vseh gradni­ kov v skupini 3 viπje (razen CS ‡ skupine kupcev, ki je malenkostno niæja) od povpreËnih vrednosti s slike 13, prviË tudi pri CH ‡ kanali, ki je viπja predvsem zaradi visoke vrednosti spremenljivke B3 in tudi B1, tako da B2 nima takπnega vpliva. NajveËja razlika je pri gradniku C$ ‡ stroπkovna struktura, kar je po­ sledica omenjene visoke vrednosti natanËne ocene stroπkov izobraæevanja zaposlenih o raËunalniπtvu v oblaku in novih metod oglaπevanja ter stroπkov pri­ lagoditve ponudnikom raËunalniπtva v oblaku. Skupina 3 nam glede razvrstitve podjetij po pro­ filu pokaæe, da so πe bolj izrazito nadpovpreËno za­ stopani sistemski integratorji in ponudniki aplikacij, ostali so blizu povpreËnih πtevilk razen distributer­ jev, ki sploh niso del te skupine. Razvrstitev podje­ tij po πtevilu zaposlenih v skupini 3 pa nam pokaæe oËitno nadpovpreËno zastopanost velikih podjetij ter malo veËjo zastopanost srednjih in malih podjetij, oËitno podpovpreËno izrazita pa je zastopanost mi­ kro podjetij. Manjπo uporabo vsebinskega træenja v primerjavi s skupino 2 oËitno prinaπa zelo izraæena prisotnost sistemskih integratorjev, ki so po πtevilu zaposlenih veËji kot v skupinah 1 in 2, delno pa tudi manjπa pri­ sotnost ISV­jev. Razlog verjetno leæi v tem, da imajo veËja podjetja veËjo prodajno organizacijo, ki je ne­ posredno fokusirana na veËje kupce, in ne Ëutijo tako velike potrebe po iskanju novih kupcev preko digi­ talne platforme, πe vedno pa imajo dovolj kadra, da vzdræujejo svojo prisotnost v digitalnem svetu. Ker znajo najbolje oceniti stroπke, potrebne za transfor­ macijo podjetja, premiπljeno vlagajo v digitalno pro­ mocijo. Zaradi velikosti prodajne organizacije si tudi laæje privoπËijo specializacijo prodajalcev in dodatne nagrade za prodajo reπitev v oblaku, in poslediËno merijo uspeπnost na podlagi ponavljajoËih prihod­ kov. Zaradi velike prodajne organizacije tudi ne upo­ rabljajo telefonske prodaje, so pa zaradi veËjih kup­ cev bolj fokusirani na podporni del, ki ga opravljajo tudi po telefonu, in æelijo tako zniæati dobro ocenjene podporne stroπke, ki jih prinaπa visoko izobraæen tehniËni podporni kader. Na podlagi opisanih znaËilnosti skupino 3 po­ imenujemo fldobro pripravljeni veËji ponudniki raËunalniπkih reπitev«. 7 SKLEP Rezultati raziskave so na podlagi statistiËne analize atributnih spremenljivk ponudili povrπinski vpogled v stanje na trgu in kaæejo na srednje dobro do dobro pripravljenost na prilagoditev poslovnega modela Informatika_03-2016.indd 118 6.10.16 14:13 U P O R A B N A I N F O R M A T I K A 1192016 - πtevilka 3 - letnik XXIV raËunalniπtvu v oblaku. V sploπnem lahko ugotovi­ mo, da so se slovenska podjetja s podroËja informa­ tike strateπko veË ali manj odloËila za prilagoditev poslovnega modela raËunalniπtvu v oblaku in tudi æe zaËela z naËrtovanjem aktivnosti za prestruktu­ riranje, vendar veËinoma πe niso implementirala operativnih sprememb poslovanja, ki so potrebna za takπno transformacijo. Kljub omejitvi raziskave, da je bilo v vzorec vkljuËenih 81 slovenskih podjetij s podroËja informa­ tike, je analiza podatkov po posameznih skupinah, ki smo jih oblikovali s pomoËjo metode razvrπËanja v skupine, omogoËila bolj poglobljeno razumeva­ nje stanja. NajveËji, 42­odstotni deleæ raziskovane­ ga vzorca predstavljajo flslabπe pripravljeni manjπi ponudniki raËunalniπkih reπitev«, tretjinski deleæ s 33 odstotki predstavljajo flpovpreËno priprav­ ljena srednja podjetja, ki niso klasiËni ponudniki raËunalniπkih reπitev«, najmanjπi, 25­odstotni deleæ pa fldobro pripravljeni veËji ponudniki raËunalniπkih reπitev«. Tako se je pokazalo, da posploπena slika ni dala dovolj dobrega vpogleda in je dejanska priprav­ ljenost slovenskih podjetij s podroËja informatike na prilagoditev poslovnega modela raËunalniπtvu v oblaku manj kot srednje dobra. Ugotovitve tudi kaæejo na pomembnost velikosti podjetij pri pripravljenosti na raËunalniπtvo v obla­ ku. VeËja podjetja imajo na razpolago veË virov, kate­ rih del laæje dodelijo transformaciji podjetja, manjπa podjetja pa so z omejenimi viri ujeta v vsakodnevno poslovanje in se sproti prilagajajo potrebam kupcev. Rezultati kaæejo realno sliko stanja na trgu, pri Ëemer veËja podjetja s podroËja informatike prevladujejo na trgu reπitev v oblaku z izdelano ponudbo, ki jo di­ gitalno oglaπujejo in prodajajo preko specializiranih prodajalcev za to podroËje. Manjπa podjetja pa skozi klasiËne pristope oglaπevanja in prodaje preprodaja­ jo predvsem storitve ponudnikov storitev v javnem oblaku in teæje dodajo lastno vrednost. Raziskava podjetjem s podroËja informatike omo­ goËa primerjalno analizo svojega poloæaja na tem podroËju v Sloveniji, hkrati pa ponuja tudi smernice oz. kljuËna vpraπanja, na katera si morajo ponudniki raËunalniπkih reπitev odgovoriti, kot del transforma­ cijskega procesa, saj so za vsaj gradnik platna poslov­ nega modela sistematiËno predstavljene potrebne spremembe. Ugotovitve raziskave odpirajo tudi moænosti na­ daljnjih, bolj specifiËnih raziskav, kot na primer po­ drobno raziskavo uporabe vsebinskega digitalnega oglaπevanja, ki postaja najpomembnejπi del digital­ ne transformacije podjetij s podroËja informatike. Kot drugo moæno smer dodatnega raziskovanja pa predlagamo podrobnejπo analizo finanËnega dela transformacije, ki je bil do sedaj najmanj raziskovan, izvedba transformacije na tem segmentu pa je najbræ najbolj tvegana. 8 LITERATURA IN VIRI [1] Balaæic, D. (2015). Cloudimpact Program for Partners (interno gradivo). Ljubljana: Consalta, d. o. o. [2] Böhm, M., Koleva, G., Leimeister, S., Riedl, C. in Krcmar, H. (2010). Towards a Generic Value Network for Cloud Compu- ting. V J. Altmann in O. F. Rana (ur.), Economics of Grids, Clouds, Systems, and Services: Lecture Notes in Computer Science 6296 (str. 129‡140). Heidelberg: Springer Berlin. [3] Botteri, P., Cowan, D., Deeter, B., Fisher, A., Garg, D., Go- odman, B., Levine, J., Messiana, G., Sarin, A. in Tavel, S. (2010). Bessemer‘s Top 10 Laws of Cloud Computing and SaaS. Bessemer Venture Partners. Najdeno 30. junija 2012 na spletnem naslovu http://www.bvp.com/sites/default/files/ bvps_10_laws_of_cloud_saas_winter_2010_release.pdf. [4] Bregar, L., Ogranjπek, I. in Bavdaæ, M. (2005). Metode razi- skovalnega dela za ekonomiste: izbrane teme. Ljubljana: Eko- nomska fakulteta. [5] Chappell, D. (2012, 20. maj). How Saas Changes an ISV‘s Business Model: A Guide for ISV Leaders. Chappell & Asso- ciates. Najdeno 3. februarja 2013 na spletnem naslovu http:// davidchappellopinari.blogspot.co.uk/2012/05/how-saas- -changes-isvs-business-model.html. [6] Chappell, D. (2014). Systems Integrators in the Cloud Era: Embracing the Future. Chappell & Associates. Najdeno 3. decembra 2015 na spletnem naslovu http://az370354. vo.msecnd.net/whitepapers/SIs-in-the-Cloud-Era-Chappell- Prague.pdf [7] Cloud Computing (b. l.). V Wikipedii. Najdeno 25. julija 2012 na spletnem naslovu http://en.wikipedia.org/wiki/Cloud_ computing. [8] Cowan, D. (b. l.). Measuring High-Growth, Recurring Revenue Business. Bessemer Venture Partners. Najdeno 30. junija 2012 na spletnem naslovu http://www.bvp.com/sites/default/files/ measuring_growth_businesses_with_recurring_revenue.pdf. [9] Ferligoj, A. (1989). RazvrπËanje v skupine. Ljubljana: Razisko- valni inπtitut, Fakulteta za sociologijo, politiËne vede in novi- narstvo. [10] Gomes, E., Mish, S. in Rothman, D. (2015). The Definitive Guide to Digital Advertising: Madison Avenue Meets Modern Marketing. #MKTOGUIDE. Marketo, Inc. Najdeno 7. januarja 2016 na spletnem naslovu http://www.marketo.com/assets/ uploads/Marketo-DG2DA.pdf. [11] Gupta, N., Hersh, J. in Garcia, R. (b. l.). Compensating Sales Reps to Align to Your Cloud Strategy. Alexander group. [12] Hawkins, R. (2002). The Phantom of the Marketplace: Sear- ching for New E-Commerce Business Models. Communicati- ons & Strategies, 46, 297‡329. [13] Heric, M., Kermisch, R., Bertrand, S. in Brinda, M. (2011). The five faces of the cloud. Bain & Company. [14] Linder, J. in Cantrell, S. (2000, 24. maj). Changing Business Models: Surveying the Landscape. A Working Paper from the Accenture Institute for Strategic Change. Accenture. Zoran Laban: Pripravljenost slovenskih podjetij s podroËja informatike na prilagoditev poslovnega modela raËunalniπtvu v oblaku Informatika_03-2016.indd 119 6.10.16 14:13 U P O R A B N A I N F O R M A T I K A120 2016 - πtevilka 3 - letnik XXIV Zoran Laban: Pripravljenost slovenskih podjetij s podroËja informatike na prilagoditev poslovnega modela raËunalniπtvu v oblaku [15] Malhotra, N. K. (2009, september). Marketing Research: An Applied Orientation: Global Edition. New Jersey: Pearson Education, Inc. [16] Mazzocchi, M. (2008). Statistics for Marketing and Consumer Research. Los Angeles: Sage. [17] Microsoft Corporation (2010). O365 predstavitev za partnerja Astec, prosojnica πt. 8 (interno gradivo). Ljubljana: Microsoft, d. o. o. [18] Moyse, I. (2011a, 8. april). Everything You Always Wanted to Know About Reselling Cloud Computing But Were Afraid ‡ or Didn‘t Know ‡ to Ask: Cloud Gathers Over The Channel. We- broot. Najdeno 7. avgusta 2012 na spletnem naslovu http:// www.webroot.co.uk/shared/pdf/Whitepaper-Cloud-Compu- ting-0411.pdf. [19] Moyse, I. (2011b, 28. april). Everything You Always Wanted to Know About Reselling Cloud Computing But Were Afra- id ‡ or Didn‘t Know ‡ to Ask: Cloudy Channel Considerati- ons. Webroot. Najdeno 7. avgusta 2012 na spletnem naslo- vu http://www.webroot.co.uk/shared/pdf/WR_Channel%20 PT2_V4%20pdf_AF.pdf. [20] Moyse, I. (2011c, 12. maj). Everything You Always Wanted to Know About Reselling Cloud Computing But Were Afraid ‡ or Didn‘t Know ‡ to Ask: Show Me the Money. Webroot. Najde- no 7. avgusta 2012 na spletnem naslovu http://www. webro- ot.co.uk/shared/pdf/Whitepaper-Cloud-Computing_0511- -Paper3_V4.pdf. [21] Moyse, I. (2011d, 4. junij). Everything You Always Wanted to Know About Reselling Cloud Computing But Were Afraid ‡ or Didn‘t Know ‡ to Ask: Cloud With a Silver Lining. Webroot. Najdeno 7. avgusta 2012 na spletnem naslovu http://www. webroot.co.uk/shared/pdf/Whitepaper-Reselling-Cloud- -Computing-4-0611.pdf. [22] Ojala, A. in Tyrväinen, P. (2011). Developing cloud business models: A case study on cloud gaming. IEEE Software, 28 (4), 42‡47. [23] Osterwalder, A. (2004). The Business Model Ontology: A Pro- position in a Design Science Approach (Ph.D. thesis), Univer- site de Lausanne, Ecole des Hautes Etudes Commerciales. [24] Osterwalder, A. in Pigneur, Y. (2010). Business Model Genera- tion: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Chal- lengers. Hoboken: John Wiley & Sons, Inc. [25] Osterwalder, A., Pigneur, Y. in Tucci C. L. (2005). Clarifying Business Models: Origins, Present and Future of the Con- cept. Communications of the Association for Information Sy- stems, 15, 1‡40. [26] Rappa, M. (2010). Business Models on the Web. Managing the Digital Enterprise. Najdeno 5. januarja 2014 na spletnem naslovu http://digitalenterprise.org/models/models.html. [27] Ried, S., Kisker, H., Matzke, P., Bartels, A. in Lisserman, M. (2011). Sizing the Cloud. Forrester Research. [28] Ried, S., Matzke, P., Garbani, J. P. in Iqbal, R. (2011, 22. sep- tember). Cloud Broker ‡ A New Business Model Paradigm. Forrester Research. [29] Rutsky, K. (2011). Blueprints: Bridging to SaaS Success. Clo- udbook Journal, 2(3), (str. 5‡8), San Jose: Active Book Press. [30] Saunders, M., Lewis, P. in Thornhill, A. (2012). Research Me- thods for Business Students, 6th edition. Harlow: Pearson Education Limited. [31] Skok, D. (2010a, 17. februar). SaaS Economics ‡ A Guide to Measuring and Improving What Matters. For Entrepreneurs. Najdeno 25. julija 2012 na spletnem naslovu http://www.fo- rentrepreneurs.com/saas-metrics/. [32] Skok, D. (2010b, 6. december). SaaS Economics ‡ Part 1: The SaaS Cash Flow Trough. For Entrepreneurs. Najdeno 25. julija 2012 na spletnem naslovu http://www.forentrepreneurs. com/saas-economics-1/. [33] Skok, D. (2010c, 7. december). SaaS Economics ‡ Part 2: Scaling the Business. For Entrepreneurs. Najdeno 25. julija 2012 na spletnem naslovu http://www.forentrepreneurs.com/ saas-economics-2/. [34] Timmers, P. (1998, april). Business Models for Electronic Mar- kets. Electronic Markets. 8(2), 3‡8. [35] Walsh, L. M., DeSent, B., Chase, C., Mensch, D., Hughes, F., Chow, J., Trivedi, K., Proper, M., Stopa, R., Kumar, S., Cho, S., Calloway, T., Wurts, T. in Sobel, D. (2010). Cloud Compu- ting Business Models for the Channel. CompTIA White Paper.  Zoran Laban je zaposlen v podjetju NIL, d. o. o., kot vodja razvoja poslovanja na podroËju tehnologij Microsoft, tako da je problematika raËunalniπtva v oblaku del njegovega vsakdanjega delovnega procesa. Pred tem je bil zaposlen v lokalni podruænici multinacionalke Microsoft, v kateri se je kot vodja prodaje partnerjem na podroËju Slovenije tudi v praksi sreËeval s problematiko pripravljenosti slovenskih podjetij s podroËja informatike na raËunalniπtvo v oblaku in neposredno sodeloval pri njihovih prvih dejavnostih transformacije poslovnega modela. Informatika_03-2016.indd 120 6.10.16 14:13