Revija za univerzalno odličnost / Journal of Universal Excellence,
Junij / June 2023, leto / year 12, številka / number 2, str. / pp. 126-142.

Članek / Article

DOI: 10.37886/ruo.2023.008

Tehnološki časi v povezavi s planiranjem in nagrajevanjem
zaposlenih
Rajko Zakšek*
Fakulteta za organizacijske študije v Novem mestu, Ulica talcev 3, 8000 Novo mesto,
Slovenija
rajko.zaksek@fos.unm.si

Franc Brcar
Fakulteta za organizacijske študije v Novem mestu, Ulica talcev 3, 8000 Novo mesto,
Slovenija
franc.brcar@gmail.com

Povzetek:
Raziskovalno vprašanje (RV): Ali obstaja povezava med tehnološkimi časi in planiranjem ter
nagrajevanjem zaposlenih.
Namen: Z raziskavo smo želeli preučiti pomembnost tehnoloških časov in ugotoviti njihovo
povezavo s procesom planiranja in nagrajevanjem zaposlenih.
Metoda: Pri raziskavi smo se odločili za pridobitev podatkov na osnovi kvalitativne metode s
pomočjo intervjuja. Predhodno smo pripravili pol-strukturirana vprašanja na katero so odgovarjali
zaposleni z večletnimi izkušnjami in so strokovnjaki s tega področja. Odgovori na zastavljena
vprašanja nam bodo potrdili ali ovrgli postavljene teze. Na osnovi pridobljenih podatkov smo s
pomočjo analitičnega programskega orodja Atlas.it 22 izdelali model kvalitativne analize.
Rezultati: Z raziskavo smo ugotovili, da tehnološki časi v organizacijah niso natančni, kar jim v
večini predstavlja težave pri planiranju, nekaterim tudi pri ocenjevanju zaposlenih, določanju
kapacitet in izkazu poslovne uspešnosti. Organizacijam planiranje na dan natančno zadostuje, izjema
je le organizacija, ki uporablja tekoči trak in planira na uro natančno. Pri planiranju imajo še veliko
možnosti napredka, saj zgolj tri od osmih organizacij uporabljajo program za planiranje, ostale
planirajo s pomočjo Excela in ocen. Tehnološki časi imajo velik vpliv na planiranje in terminiranje.
Samo ena organizacija nima nagrajevanja zaposlenih, medtem ko ga ostale imajo. Nagrajevanje
zaposlenih na osnovi deleža (odstotka) doseženih tehnoloških časov ne bi bilo ustreznejše, ker je
lahko to le eden od ostalih parametrov, kot so kakovost, učinkovitost, inovativnost, odnos do dela.
Šest organizacij vidi prednosti v spremljanju tehnoloških časov in z njihovo preučitvijo optimizacije
proizvodnega procesa.
Organizacija: Potrditev pomembnosti tehnoloških časov v povezavi s planiranjem, ki vliva na
poslovanje organizacije.
Družba: Omeniti je potrebno izboljšave na področju planiranja, ki lahko nadalje vplivajo še na
zadovoljstvo zaposlenih, saj natančni plani ne povzročajo potrebe po nujnem nadurnem delu.
Nezadovoljni zaposleni niso produktivni, medtem ko lahko z zadovoljnimi zaposlenimi lahko
izboljšajo poslovanje in s tem večja plačila zaposlenim in možnosti investicij.
Originalnost: Raziskava temelji na kvalitativni analizi podatkov, na osnovi katerih so podane
ugotovitve. Organizacijam, ki še niso popolnoma prepričane v možnost optimiziranja proizvodnega
* Korespondenčni avtor / Correspondence author
Prejeto: 27. februar 2023; revidirano: 27. februar 2023; sprejeto: 10. marec 2023. /
Received: 27th February 2023; revised: 27th February 2023; accepted: 10th March 2023.

126

Revija za univerzalno odličnost / Journal of Universal Excellence,
Junij / June 2023, leto / year 12, številka / number 2, str. / pp. 126-142.

Članek / Article

procesa z določitvijo ustreznih tehnoloških časov, bi lahko naša raziskava pripomogla k lažji
odločitvi glede tega.
Omejitve/nadaljnje raziskovanje: Raziskava je bila narejena v osmih organizacijah, z razširitvijo
intervjujev v več organizacij iz različnih panog in z razširitvijo vprašalnika bi zagotovili še večjo
objektivnost rezultatov. Nadgradili bi jo lahko še v raziskavo vplivov na druge dejavnike kot so ozka
grla v proizvodnem procesu, optimizacijo skladiščnih prostorov ter standardizacijo procesov
tehnoloških poti.
Ključne besede: tehnološki čas, planiranje, nagrajevanje zaposlenih, optimizacija, zadovoljstvo
zaposlenih.

1 Uvod
Živimo in ustvarjamo v obdobju hitrih in nepredvidljivih sprememb. Spremembe so vsakdanjik
in na njih se moramo nenehno prilagajat. Vse bolj pomembna je naša odzivnost na spremembe,
le te moramo izkoristiti in jih razumeti kot izziv po uspešnosti, rasti in ne kot nezgoda s
tarnanjem kako nam je bilo včasih boljše. Če organizacije želijo ostati pred konkurenco morajo
spremeniti svoje poslovanje ga optimizirat, da bo učinkovitejše. Za odzivnost na spremembe
moramo biti pripravljeni tako z vidika zaposlenih kot tudi ostalih potrebnih virov.
Zavedati se moramo, da je pred nami nepredvidljiv način poslovanja. Organizacije se morajo s
čim manjšimi težavami spoprijeti z učinkovitostjo obvladovanja sprememb in hkrati nenehno
obvladovati vsakodnevne procese. Cene življenjskih potrebščin nenehno rastejo, prav tako se
krepi inflacija, ki prinaša negotovost na tržišču, zato morajo organizacije natančno načrtovati
in v čim večji meri zajeziti stroške.
Vsaka organizacija si želi vitke tako imenovane lean proizvodnje, katere cilj je ustvariti čim
večjo vrednost za kupca z optimalno uporabo sredstev, virov ter nenehnim zmanjševanjem
izgub. Potrebno se je osredotočiti na vse aktivnosti, ki jih izvajamo ampak ne doprinesejo
vrednosti. Tukaj lahko omenimo, čakanje na material, prevelike zaloge, prekomeren izmet,
izdelava viškov kot tudi izboljšanje materialnih, informacijskih, proizvodnih tokov in
optimalne hitrosti pretočnosti v proizvodnem procesu.
Z današnjim načinom življenja, razmišljanja so zahteve trga so iz leta v leto večje. Spreminja
se okolje v katerem so ali pa bodo organizacije in vse to zaznamujejo trije pomembni dejavniki.
Ti dejavniki so odjemalci, ki prevzemajo pobudo, vedno večja konkurenca in nenehne
spremembe. (Hammer & Champy, 1995, str. 27)
V raziskavo bomo vključili osem različnih organizacij in z njimi opravili intervju. S pomočjo
analitično programskega orodja Atlas.it 22 bomo izdelali analize. Cilj raziskave je ugotoviti in
analizirati povezavo tehnoloških časov s planiranjem in nagrajevanje zaposlenih. Z raziskavo
bi dobili odgovor o morebitni pomembnosti tehnoloških časov. Tehnološki časi imajo velik
vpliv pri postavljanju cene izdelkom od katerih pa je močno odvisno poslovanje organizacije.

127

Revija za univerzalno odličnost / Journal of Universal Excellence,
Junij / June 2023, leto / year 12, številka / number 2, str. / pp. 126-142.

Članek / Article

Glede na preučeno strokovno in znanstveno literaturo menimo, da imajo tehnološki časi zelo
velik vpliv na več dejavnikov poslovanja organizacije, zato jih želimo raziskati in ugotoviti
njihov doprinos pri poslovanju.

2 Teoretična izhodišča
2.1 Tehnološki časi
Tehnološki postopek lahko opišemo kot zaporedje tehnoloških operacij, ki so potrebne za
izdelavo določenega izdelka. Zelo pomembno je dosledno upoštevanje vrstnega reda
tehnoloških operacij, saj si le-te sledijo z namenom optimalne časovne izdelave izdelkov.
Odgovorni delavec za definiranje tehnoloških postopkov mora v prvi vrsti natančno poznati
zmožnosti razpoložljive strojne opreme, poleg tega pa mora skrbeti za varno obdelavo izdelkov
kot tudi materialnih izkoristkov. V kolikor ima možnost uporabe enakovrednih strojev mora
strmeti, ki čim krajši tehnološki poti izdelka.
Pri tehnoloških časih je pomembno poznavanje poteka dela, kjer so v medsebojni povezavi
človek, delovne naprave in predmeti dela. Pri analizi delovnega poteka je potrebno natančno in
podrobno opisati zaporedje odsekov delovnega poteka in čim bolj objektivno določiti
dejavnosti človeka z uporabo delovne naprave in samo dogajanje s predmetom dela. (Jus, 2009,
str. 10)
Ljubič (2000, str. 3) proizvodni proces opisuje kot sekvenco zaporedij, ki v medsebojni
povezavi opravljajo skupek povezanih aktivnosti ali delovnih nalog. Črnčec (2009, str. 11-12)
proizvodni proces imenuje kot organizacijsko reševanje tehnoloških procesov v prostoru in
obsega razmestitev delovnih mest in drugih potrebnih površin. Ta proces vsebuje ob delovnih
postopkih še kontrolo, transport, zastoje in skladiščenje. Prav tako Buchmeister in Polajnar
(2000, str. 1) navajata, da organizacije želijo imeti sodobne proizvodne procese, s katerimi
želijo biti uspešnejše od konkurence, le-te moramo dobro načrtovati, organizirati, voditi ter
kontrolirati. Likar (2004, str. 43) navaja, da se je potrebno znebiti odvečnih procesnih
aktivnosti, ki ne prinašajo dodane vrednosti, oziroma aktivnosti katere kupec ni pripravljen
plačati in s tem bomo dosegli boljše in naprednejše poslovne procese. Slika 1 prikazuje sedem
izgub.

128

Revija za univerzalno odličnost / Journal of Universal Excellence,
Junij / June 2023, leto / year 12, številka / number 2, str. / pp. 126-142.

Članek / Article

Slika 1. Sedem izgub (Likar, 2004 str. 24)

Glavna potrata je vsekakor presežna proizvodnja, ki povzroči še veliko ostalih potrat.
Proizvajanje večjega števila izdelkov, kot jih naročnik pričakuje po posameznih operacijah,
privede do nalaganja preseženih izdelkov v nadaljnjih fazah, saj lahko polizdelek čaka na
obdelavo za naslednjo operacijo. To nas pripelje do vprašanja: ''Kaj je lahko narobe, če pa so
stroji in ljudje polno zasedeni?'' Prav zaradi tega se organizacije srečujejo z velikimi težavami
pri planiranju in vodenju proizvodnega procesa.
Organizacije katere ob izhodiščnih zahtevah izdelujejo proizvode s katerimi zadovoljujejo
kupce, morajo ob ustrezni tehnološki opremi in tehničnih sredstvih ustrezno definirati tudi
tehnološke postopke. Tehnološki postopki nam predpisujejo zaporedje operacij, ki omogočajo
izdelavo izdelka, da zadovolji kupčeve potrebe oziroma želje, le-te pa narekuje trg. Poznamo
tri osnovne zahteve trga: 1. čas – moramo biti hitri in optimalni pri izvajanju procesov; 2.
kakovost izdelka – ki naj ne bo ne prevelika in ne premajhna: 3. cena – ovrednotena vrednost
trga za naš proizvodni proces. Proizvodni proces moramo nenehno prilagajat plačilnim
sposobnostim povpraševalcev. (Kavčič, 2000, str. 112)
2.2 Planiranje
Jus, (2002, str. 58) navaja, da je pomen planiranje proizvodnega procesa poiskati najbolj
optimalni proizvodni proces in poslovnih prvin za izdelavo izdelkov ali storitev med vsemi
možnostmi, ki jih imamo na razpolago. Ljubič, (2000, str. 27) pa poudarja konkurenčno
prednost organizacijam z natančnim planom. Vsa plan mora jasno definirati, kaj hočemo doseči,
kakšen je nabor, kakšne količine – koliko in kdaj mora biti izdelan in rok izdelave. Vsem tem
informacijam za obseg planiranja se dodajo še druge kot je vrednost izdelka oziroma tistega,
kar želimo doseči. Kot navaja Čižman, (2002, str. 43) so novi računalniško podprt informacijski
sistemi v pomoč organizacijam in omogočajo nenehno osveževanje podatkov, njihovo obdelavo
ter kakršno koli analiziranje ter možnosti oblikovanja in prikaz rezultatov poročil po željenih
129

Revija za univerzalno odličnost / Journal of Universal Excellence,
Junij / June 2023, leto / year 12, številka / number 2, str. / pp. 126-142.

Članek / Article

podatkih. Pomembnost podatkov navaja tudi Mihelič (2001, str. 40), ki pomembni dejavniki
informacijsko-komunikacijskih tokov tudi zaposlene. Velikokrat nastanejo tako imenovani
komunikacijski šumi, zaradi napačnih razumevanj, neznanja ter drugih elementov človeške
psihe. V izogib tega je potrebno v oblikovanje celotne organizacije vključiti strokovnjake kot
so informatiki ali organizatorji. Tudi Rozman, Kovač in Koletnik, (1993 str. 285-286), navajajo
pomembnost vhodih podatkov. Na vrhu hierarhije podatkov so prodajni in nato tehnološki
podatki. Prodajni podatki povedo vrste izdelkov, ki jih bomo izdelovali količino in rok dobave,
medtem ko tehnološki podatki definirajo proizvod in proizvodni proces.
Pri današnjem planiranju je potrebno upoštevati možnosti spremembe povpraševanja katerekoli
stranke, zato je potrebno sistemsko načrtovanje saj je to negotov proces ponudbe in
povpraševanja. Stranke lahko v vsakem časovnem obdobju spremenijo svoje odločitve, zato
mora proizvajalec sprejeti svoje odločitve v katerem koli časovnem intervalu. Pomembno je,
koliko materialnih sredstev lansirati v proizvodni proces in katera naročila izpolniti z izdelki,
ki zapuščajo proizvodnjo. Cilj sistema planiranja proizvodnje v vseh organizacijah je čim večja
realizacija dobička. (Kempf, Keskinocak & Uzsoy, 2011, str. 4)
Medjugorac, (1998) opisuje planiranje proizvodnje kot predvidevanje o tem, kako in kdaj naj
bi bilo delo opravljeno. Predvideti je potrebno časovno delo s pričetkom in koncem, seveda
delo razdeli še na manjše enote, katerim se prav tako določi čas trajanja v okviru skupnega
časovnega intervala, ter predvideti kapacitete, material in orodja. Planiranje izvajamo z
namenom predvidevanja vsega potrebnega za nemoteno opravljanje dela. Izdelani plan je
obveza vsem, ki sodelujejo pri opravljanju predvidenega dela, sicer planiranje ni smiselno. Pri
planiranju se upoštevata nepredvidene dogodke (izpad električne energije, okvara stroja, težave
s sušenjem), ki vplivajo na planiranje. Te dogodke v čim večji meri preprečiti, da je planiranje
natančnejše. Pri planiranju se zgodi, da pretekli dogodki vplivajo na tekoče planiranje in tudi
razvoj dogodkov, do katerih še ni prišlo. Zaželena je prilagoditev dela pri planiranju dogodkov,
to je predvidevanje dogodkov. ki se lahko zgodijo. Način takšnega planiranje imenujemo drsno
planiranje. Plani se glede na dolžino časovnega obdobja delijo na perspektivni plan, osnovni
plan in fine ali terminski plan. Plane je potrebno postaviti v določeno obdobje pred nastopom
dogodkov v poslovnem procesu, da se lahko opravijo vsa potrebna dela. Poznavanje dogodkov
v poslovnem procesu je nujno potrebno, da jih lahko definiramo dovolj zgodaj, da je proces
čim manj moten. Določiti je potrebo časovno obdobje za pripravljalna dela, kot so nabava
materiala, orodja, strojne opreme in delovne sile. (str. 40-43) Pučko, (2006) navaja, da nam
dani plani postavljene predvidene cilje določenega področja v organizaciji. Zbir vseh različnih
planov celotne proizvodnje imenujemo sistem planov znotraj njih se nahajajo strateški,
operativni in taktični plani. Za razliko od sistema planov sistem planiranja v organizaciji zajema
celoto vseh podsistemov planiranja, ki skupaj tvorijo različne procese posameznih vrst
planiranja z nosilci nalog in povezav med procesi, ter njihove medsebojne odvisnosti, časovne
opredelitve aktivnosti za izvedbo načrtovanih procesov in vseh načrtovanih procesov oziroma
izdelanih planov. (str. 2)

130

Revija za univerzalno odličnost / Journal of Universal Excellence,
Junij / June 2023, leto / year 12, številka / number 2, str. / pp. 126-142.

Članek / Article

2.3 Nagrajevanje
Dejstvo je, da vse več časa preživimo na delovnem mestu. Chakraboty in Mahanta, (2019)
navajata, da zaposleni na delovnem mestu preživi okoli devet ur na dan ali oseminštirideset ur
na teden. Vidik kakovosti življenja, počutja in zadovoljstva na samem delovnem mestu, kot
splošno počutje izven njega predstavlja delo ki ga opravljamo v organizaciji. Če se zaposleni
dobro počutijo na delovnih mestih, to vpliva na njihov odnos do dela, iskanju rešitev pri
morebitnih težavah ali izzivih, uspešnejše medsebojno sodelovanje in tudi povezovanje.
Zaposleni, ki se na svojem delovnem mestu dobro počutijo so bolj kreativni, medtem ko
zaposleni, ki se na delovnem mestu ne počutijo dobro, pa nimajo interesa lastnega razvoja, s
čimer v tem primeru organizacija ne izkorišča potenciala svojih zaposlenih. Fluktuacija v
podjetju je tudi eden izmed pokazateljev dobrega počutja v organizaciji. (str.18) Prav takšnega
mnenja sta tudi Day in Nielson, (2017), da se zaposleni dobro počutijo na delovnih mestih, je
ključnega pomena tako za njihovo kot tudi za organizacijsko uspešnost. Njihovo dobro počutje
je težko vzdrževati, ker ni dovolj omiliti negativne dejavnike, ampak je nujno še izboljšati
pozitivne dejavnike. Kot dobra delovna mesta lahko obravnavamo tista delovna mesta, kjer
imajo delavci med seboj spoštljiv odnos in kjer vodilni sodelujejo pri spodbujanju tako
fizičnega kot psihičnega zdravja. Analize več raziskav so pokazale, da pomanjkanje dobrega
počutja na delovnem mestu lahko zaposlene velikokrat privede do stresa. (str. 1-3)
Zupan (2002) navaja, da je pomemben princip nagrajevanja zaposlenih tako za zaposlenega kot
za delodajalca. Sistem nagrajevanja v organizaciji lahko pomeni boljše zdravstveno
zavarovanje, večjo izbiro letovanja, ter druge ugodnosti, medtem ko jim sama plača pomeni vir
preživetja. Plačo in nagrajevanje smatrajo kot plačilo za opravljeno delo, oziroma vloženi trud,
ter priznanje za njihovo znanje in zmožnosti. (str. 293) Tudi Černetič (2001) opisuje
pomembnost sistema nagrajevanja, ker le-to lahko prispeva k uspešnosti organizacije. Z
nagrajevanjem moramo vzpodbuditi zaposlene k večji učinkovitosti in uspešnosti. Nikakor ne
sme biti krivično. Negativni učinek zunanjih nagrad na motiviranost pri delu se kaže pri
zaposlenih, ki opravljajo dela, ki so zanimiva, medtem, ko pri zaposlenih z manj zanimivim
delom osebne motivacije ni veliko. Za nezanimiva dela so zunanje nagrade, kot so plače nujne,
ker jih brez ustrezne nagrade ne bi nihče opravljal. Ta teorija je pomanjkljiva, ker ne upošteva
notranjih občutkov posameznika in njegovega pričakovanja. (str. 14)
2.4 Postavitev tez
Organizacije izvajajo vse več aktivnosti s katerimi želijo optimizirat stroške poslovanja. V ta
namen želimo analizirat pomembnost tehnoloških časov v povezavi s planiranjem ter
zadovoljstvom zaposlenih.
Na podlagi zanimanja o pomembnosti tehnoloških časov v organizacijah smo si zastavili
naslednje teze:
- Teza 1: Obstoječi tehnološki časi niso dovolj natančni.
- Teza 2: Planiranje in terminiranje procesa bo z uporabo novih tehnoloških časov
natančnejše.
131

Revija za univerzalno odličnost / Journal of Universal Excellence,
Junij / June 2023, leto / year 12, številka / number 2, str. / pp. 126-142.

-

Članek / Article

Teza 3: Nagrajevanje zaposlenih na osnovi deleža (odstotka) doseganja tehnoloških
časov je mogoče izboljšati.
Teza 4: Novi tehnološki časi bodo omogočili optimizacijo proizvodnje.

3 Metoda
Pri raziskavi smo se odločili za pridobitev podatkov s pomočjo kvalitativne metode intervjuja.
Predhodno smo pripravili vprašanja, odgovori na zastavljena vprašanja nam bodo potrdili ali
ovrgli postavljene teze.
Pridobljene odgovore in mnenja iz intervjujev smo uredili v ustrezne zapiske. Pri urejanju
gradiva smo upoštevali zgolj tiste zapiske, ki so vsebovali ključne podatke za raziskavo. Iz
raziskovalnih vprašanj smo določili ključne pojme ter jih združili v ustrezne kategorije. Izmed
vseh nanizanih pojmov in kategorij smo izbrali ključne elemente, ki vplivajo na posamezno
vprašanje. Vzpostavili smo vezi med postavljenimi kategorijami ter na osnovi njih izdelali
model kvalitativne analize. Vse to smo izvedli s pomočjo analitičnega programskega orodja
Atlas.ti 22.
Izvedli smo osem intervjujev s strokovnjaki iz tega področja. Intervjuji so v povprečju trajali
okoli pol ure. Enega smo izvedli v lastni organizaciji, ostalih sedem pa v drugih organizacijah.
Zaradi zaščite podatkov intervjuvancev smo organizacije označili z velikimi tiskanimi črkami
A, B, C, D in vse do H.
Za lažjo predstavitev poteka raziskovalnega dela smo izdelali model raziskave, ki ga predstavlja
slika 2. Prikazane so povezave med posameznimi aktivnostmi.

Slika 2. Model raziskave

Intervjuji so bili izvedeni individualno z vsako organizacijo posebej. Vprašalnik je bil vnaprej
pripravljen s štirimi glavnimi vprašanji ter podvprašanji. Vprašanja so bila sestavljena z
namenom pridobiti odgovore na zastavljene teze. Vprašanja so bila pol-strukturirana in so
omogočala lastno razmišljanje intervjuvanca. Vse intervjuje smo zaradi lažje obdelave posneli.
Na podlagi pridobljenih odgovorov smo za vsak intervju uredili kode in izdelali modele
132

Revija za univerzalno odličnost / Journal of Universal Excellence,
Junij / June 2023, leto / year 12, številka / number 2, str. / pp. 126-142.

Članek / Article

kvalitativne analize. Za izdelavo modela kvantitativne analize smo uporabili analitično
programsko orodje Atlas.ti 22.
Posnete intervjuje smo spremenili v tekstovno obliko, ter naredili transkripcijo in analizirali
podatke. Po poteku štirinajstih dni smo podatke ponovno analizirali in jih med seboj preverili.
Medsebojni rezultati so bili enaki, kar pomeni 100 % ocenjevalno zanesljivost. Interpretacije
podatkov smo posredovali vsakemu intervjuvancu posebej, le-ti so nam interpretacije v celoti
potrdili. Za anketiranje smo izbrali strokovnjake s tega področja, kateri imajo več letne delovne
izkušnje.
Vsi pridobljeni podatki, analize in rezultati so realno predstavljeni brez spreminjanja ali
prilagajanja.

4 Rezultati
V organizacijah smo izvedli intervjuje z zaposlenimi, ki so imeli večletne delovne izkušnje in
opravljajo pomembna dela, ki so v povezav tako s planiranjem kot tudi s tehnološkimi procesi.
Za vsako organizacijo smo izdelali model, kot ga prikazuje slika 3. To je model organizacije G.

Slika 3. Prikaz modela kvalitativne analize z odnosi med kodami za organizacijo

Pri intervjujih smo določili različne pomembne kode, ki smo jih zbrali v tabeli. Tabela 1
prikazuje vrste kod in odgovore posamezne organizacije. Na koncu, v zadnjem stolpcu je
razvidna še pogostost odgovorov. Podatki prikazujejo, da so vse organizacije potrdile
pomembnost tehnoloških časov. Med seboj uporabljajo različne metode merjenja tehnoloških
časov, nekatere jih že več let niso spremenile. Še vedno se jih največ poslužuje štoparice, ter
ocen, ki so jih pridobili na osnovi izkušenj. Kar pet organizacij nima ustreznih tehnoloških
postopkov, samo dve jih imata, medtem, ko ena ni podala odgovora, saj jih ne spremlja. Večji
133

Revija za univerzalno odličnost / Journal of Universal Excellence,
Junij / June 2023, leto / year 12, številka / number 2, str. / pp. 126-142.

Članek / Article

del organizacij ima težave s tehnološkimi časi in to predvsem pri planiranju. Težave imajo še
pri ocenjevanju zaposlenih, določanju kapacitet in izkazu poslovne uspešnosti.
Tabela 1. Rezultati intervjujev o natančnosti tehnoloških časov
Koda / Organizacija
Tehnološki časi so pomembni
Včasih - na osnovi ocen
Včasih - kontrolne točke
Včasih - s štoparico
Danes - štoparica in vnaprej določeni časi
Danes - snemanje
Danes - tehnolog in podatki podobnih izdelkov
Danes - ocene in določeni strojni podatki
Enako kot pred leti
Tehnološki časi niso ustrezni
Tehnološki časi so ustrezni
Tehnoloških časov ne spremljamo
Imamo težave
Nimamo težav
Nenatančno planiranje
Ocenjevanje zaposlenih
Določanje kapacitet
Poslovni uspeh
Opomba. 1 = DA; 0 = NE; NO = Ni odgovora

ORG ORG ORG ORG ORG ORG ORG ORG
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
(F)
(G)
(H)
Skupaj
1
1
1
1
1
1
1
1
8
0
0
0
0
1
0
0
1
2
1
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
1
0
1
0
0
0
0
0
0
1
0
1
1
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
1
1
0
1
1
1
0
1
0
0
4
1
0
1
1
0 NO
1
1
5
0
1
0
0
1 NO
0
0
2
0
0
0
0
0
1
0
0
1
1
0
1
1
1
0
1
1
6
0
1
0
0
0
1
0
0
2
1
0
1
1
1
0
1
1
6
1
0
1
0
0
0
0
0
2
0
0
1
0
0
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
0
1

Rezultati iz tabele 2 prikazujejo, da več kot polovica organizacij ne planira drugače kot pred
leti in samo tri organizacije opazijo razlike. Dve organizaciji navajata, da je planiranje
zahtevnejše in tudi natančnejše. Ugotovitve kažejo, da šele tri organizacije uporabljajo posebne
programe za planiranje, medtem ko jih ostale nimajo. Skoraj vse organizacije načrtujejo plane
na dan natančno, medtem ko ena organizacija celo na uro natančno, ker imajo v uporabi tekoči
trak. Tehnološki časi imajo velik vpliv na planiranje in terminiranje.
Tabela 2. Rezultati intervjujev o planiranju in terminiranju
Koda / Organizacija
Pred petimi leti Excel
Danes Excel in program
Nič drugače kot pred leti
Razlike so opazne
Planiranje je zahtevnejše
Planiranje je natančnejše
Imamo programa za planiranje
Nimamo programa za planiranje
Planiramo na dan natančno
Planiramo na uro natančno
Tehnološki časi vplivajo na planiranje
Opomba. 1 = DA; 0 = NE

ORG ORG ORG ORG ORG ORG ORG ORG
Skupaj
(A) (B) (C) (D) (E) (F) (G) (H)
1
0
0
0
1
0
0
0
2
1
0
0
0
1
0
0
0
2
0
1
1
1
0
0
1
1
5
1
0
0
0
1
1
0
0
3
0
0
1
0
0
1
0
0
2
0
0
0
0
0
1
1
1
3
1
0
0
0
1
0
1
0
3
0
1
1
1
0
1
0
1
5
1
1
0
1
1
1
1
1
7
0
0
1
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
8

Rezultati tabele 3 nam prikazujejo, da samo ena organizacija ne uporablja nagrajevanja
zaposlenih, kar je presenetljivo. Tiste, ki nagrajujejo, imajo v sitemu več parametrov, med
katerimi jih največ pozornosti posveča doseganju kakovosti. Na drugem mestu sta inovativnost
in učinkovitost, nato sledijo parametri zahtevnosti in učinkovitosti, nadurno delo in upoštevanje
nadrejenih. Polovica organizacij nagrajevanja v zadnjem obdobju ni spremenila. Kar šest od
134

Revija za univerzalno odličnost / Journal of Universal Excellence,
Junij / June 2023, leto / year 12, številka / number 2, str. / pp. 126-142.

Članek / Article

osmih organizacij je mnenja, da nagrajevanje na osnovi deleža (odstotka) doseženega
tehnološkega časa ne bi bilo ustreznejše. Ena organizacija navaja, da je takšno nagrajevanje
odvisno od dejavnosti, ki jo organizacija opravlja.
Tabela 3. Rezultati intervjujev o možnosti izboljšave nagrajevanja zaposlenih
Koda / Organizacija
Imamo nagrajevanje zaposlenih
Nimamo nagrajevanja zaposlenih
Parameter kakovost
Parameter - odnos do dela
Parameter - inovativnost
Parameter - učinkovitost
Parameter- zahtevnost in uspešnost
Parameter - nadurno delo
Parameter - upoštevanje nadrejenih
Razlike v nagrajevanju so
Razlik v nagrajevanju ni
Nagrajevanje bi bilo ustreznejše
Nagrajevanje ne bi bilo ustreznejše
Le eden od parametrov nagrajevanja
Nagrajevanje neustrezno za inženiring delo
Nagrajevanje odvisno od dejavnosti
Opomba. 1 = DA; 0 = NE

ORG ORG ORG ORG ORG ORG ORG ORG
Skupaj
(A)
(B)
(C) (D) (E) (F) (G) (H)
1
1
1
1
0
1
1
1
7
0
0
0
0
1
0
0
0
1
1
0
1
0
0
1
1
1
5
1
0
1
0
0
0
1
0
3
0
0
1
0
0
1
1
0
3
0
0
0
1
0
0
0
1
2
0
1
0
0
0
0
0
0
1
0
1
0
0
0
1
0
0
2
0
0
0
0
0
1
0
1
2
1
0
0
1
1
1
0
0
4
0
1
1
0
0
0
1
1
4
1
1
0
0
0
0
0
0
2
0
0
1
1
1
1
1
1
6
0
0
0
0
0
0
1
1
2
0
1
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
1
0
0
1

S pomočjo rezultatov v tabeli 4 vidimo, da šest organizacij vidi prednosti v spremljanju
tehnoloških časov, medtem ko je ena mnenja, da to ni potrebno, druga pa ni podala odgovora,
ker meni, da je spremljanje tehnoloških časov odvisno od strategije organizacije. Manj kot
polovica organizacij tehnoloških časov ne preverja, ostale jih. Ena organizacija vidi prednosti
v spremljanju tehnoloških časov, kljub temu, da jih ne preverja.
Tabela 4. Rezultati intervjujev o možnosti optimizacije proizvodnje s tehnološkimi časi
ORG ORG ORG ORG ORG ORG ORG ORG
Skupaj
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
(F)
(G)
(H)
Tehnološke čase preverjamo
1
1
1
1
0
0
1
0
5
Tehnoloških časov ne preverjamo
0
0
0
0
1
1
0
1
3
Tehnološke čase je potrebno spremljati
1
1
1
1
0
NO
1
1
6
Tehnoloških časov ni potrebno spremljati
0
0
0
0
1
NO
0
0
1
Spremljanje tehnoloških časov - odvisno od strategije
0
0
0
0
0
1
0
0
1
Proces bi optimizirali
1
1
1
1
0
0
1
1
6
Procesa ne bi optimizirali
0
0
0
0
1
1
0
0
2
Opomba. 1 = DA; 0 = NE; NO = Ni odgovora
Koda / Organizacija

5 Razprava
5.1 Kratek opis rezultatov
V čim večji meri izkoristiti delovni čas delavcev je močno povezan s sistematičnim
oblikovanjem procesa časa dela. Organizacije, ki jih normiran čas ne zanima dovolj, praviloma
slabše izkoriščajo tako človeške, strojne, materialne in druge vire. Optimiziranje proizvodnje
brez natančno izmerjenih časovnih normativov praviloma ne more dati optimalnih rezultatov.

135

Revija za univerzalno odličnost / Journal of Universal Excellence,
Junij / June 2023, leto / year 12, številka / number 2, str. / pp. 126-142.

Članek / Article

Pri opravljanju intervjujev smo na nekatera zastavljena vprašanja dobili različne odgovore. Pri
prvem sklopu vprašan, ki so se navezovala na ustreznost obstoječih tehnoloških časov, smo
določili osemnajst različnih kod. Vse organizacije so bile enotnega mnenja, da so tehnološki
časi pomembni, vendar jih več kot polovica ni ustreznih, zato imajo težave predvsem pri
planiranju. Večina organizacij planira enako kot pred leti in le tri od osmih uporabljajo program
za planiranje. V večini planirajo na dan natančno. Nagrajevanje imajo uvedeno v sedmih
organizacijah, kar šest organizacij je mnenja, da nagrajevanje zaposlenih na osnovi deleža
(odstotka) doseženih tehnoloških časov ne bi bilo ustrezno. Prav tako je večina organizacij
mnenja, da je tehnološke čase potrebno spremljati in imajo vpliv pri optimizaciji proizvodnje.
5.2 Razprava o rezultatih
Celotna raziskava nekako temelji na pomenu ustreznosti tehnoloških časov v povezavi s
proizvodnimi procesi. Glede na situacijo na trgu se soočamo z veliko dinamiko sprememb
naročil, zato je pomembna hitra odzivnost. V kolikor želimo hitro in učinkovito odzivnost, so
pomemben vir prave informacije in natančni podatki. Buchmeister in Polajnar (2000)
ugotavljata, da so želje organizacij sodobni procesi, ki zagotavljajo uspešnost in konkurenčnost,
ter da je potrebno proces natančno načrtovati, organizirati, voditi in kontrolirati. (str. 1)
S pomočjo izvedenih intervjujev smo pridobili kar nekaj ugotovitev, med katere sodi tudi ta, da
so tehnološki časi v močni povezavi s procesom planiranja. Ugotavljamo, da je planiranje vse
bolj pomembno. Ljubič (2000) prav tako zagovarja vse večjo pomembnost planiranja, saj
natančen plan pripomore ohraniti ali pridobiti konkurenčne prednosti. Plani morajo jasno
definirati, kaj želimo doseči, kakšne količine, koliko in kaj moramo izdelati in v kakšnih
količinah, ter do kdaj. (str. 27) Preko intervjujev smo prišli do podatka, da nekaj organizacij že
uporablja programska orodja za planiranje, ki jim bistveno pripomorejo predvsem pri
spremembah zahtev naročil kupca. Današnje spremembe so stalnica in samo vprašanje je, kaj
potrebujemo za lažje in hitrejše prilagajanje. Kempf, Keskinocak in Uzsoy (2011, st. 8-9) prav
tako poudarjajo pomembnosti zavedanja sprememb povpraševanja na nepredvidljiv način, saj
je to negotov proces ponudbe in povpraševanja. Kot smo že sami poudarili pomembnost
ustreznih tehnoloških časov, ki so eni izmed osnovnih podatkov pri planiranju, to potrjujejo še
Rozman, Kovač in Koletnik (1993), kateri poleg omenjenih tehnoloških časov velik pomen
pripisujejo še prodajnim podatkom. Pučko (2006, str. 2) opisuje planiranje kot celovit plan, ki
mora vključevati več sestavin tako delnih kot zbirnih planov, ki sestavljajo celoto.
Cilj nagrajevanja v organizaciji je vzpodbujanje zaposlenih k večji učinkovitosti in uspešnosti.
Bili smo mnenja, da bi bilo nagrajevanje zaposlenih lahko odvisno od doseženega deleža
(odstotka) tehnoloških časov. Z raziskavo smo ugotovili, da to ni najbolj primeren način za
dodelitev nagrade. To bi bil lahko le eden izmed kriterijev za dodelitev. Pri nagrajevanju
moramo biti previdni, saj nezadovoljni zaposleni niso produktivni in inovativni. Pomembno je,
v kolikor so zaposleni na delovnih mestih zadovoljni, se dobro počutijo, je to eden izmed
ključev dobrega poslovanja, zagovarjajo Day in Nielsen (2017, str. 1-3), Chakraborty in
Mahanta (2019, str. 18).
136

Revija za univerzalno odličnost / Journal of Universal Excellence,
Junij / June 2023, leto / year 12, številka / number 2, str. / pp. 126-142.

Članek / Article

5.3 Potrditev ali zavrnitev tez
V raziskavi smo zastavili štiri teze in z osmimi različnimi organizacijami opravili intervjuje.
Vse intervjuje smo obdelali z analitičnim programskim orodjem Atlas.it 22. Zbrane kode vseh
intervjujev smo uredili v tabele. Na osnovi urejenih tabel smo lahko interpretirali pridobljene
rezultate raziskave.
Teza 1: Obstoječi tehnološki časi niso dovolj natančni.
Pravilni tehnološki časi so pomemben dejavnik pri uspešnem poslovanju organizacije. Na
postavljeno tezo lahko interpretiramo naslednje ugotovitve. Prav vse organizacije so potrdile,
da so tehnološki časi v organizaciji pomembni. Nekatere organizacije so pred leti tehnološke
čase merile z različnimi metodami. Dve organizaciji sta se posluževali metode določanja
tehnoloških časov na osnovi ocen odgovornega zaposlenega, ki je imel na tem področju veliko
delovnih izkušenj, ena organizacija s pomočjo podatkov iz kontrolnih točk in ena z metodo
merjenja časa s štoparico. Polovica organizacij meri tehnološke čase še vedno enako kot pred
leti, ena z metodo merjenja časa s štoparico in v naprej določenimi časi, ena z metodo snemanja
SDD, ena z oceno tehnologa in pomočjo podatkov, ki so zabeleženi za podoben izdelek, ter ena
z oceno in pomočjo določenih strojnih podatkov. Poznajo zmogljivost določenih strojev in na
osnovi njih določajo tehnološke čase.
Na vprašanje o ustreznosti tehnoloških časov nam je pet organizacij potrdilo, da nimajo
ustreznih tehnoloških časov, medtem ko dve organizaciji potrjujeta njihovo ustreznost. Ena
organizacija ni podala jasnega odgovora, saj ni potrdila niti ovrgla ustreznosti tehnoloških časov
z obrazložitvijo, da jih ne spremlja. Pomemben podatek je, da organizacije, ki potrjujejo
neustreznost tehnoloških časov, opažajo, da imajo zaradi tega težave. Kar šest organizacij je
navedlo enako težavo in sicer težavo pri planiranju, dve organizaciji imata težavo z
ocenjevanjem zaposlenih in ena organizacija težavo pri določanju proizvodnih kapacitet, ter
prav tako ena organizacija pri izkazu poslovnega uspeha.
Iz pridobljenih podatkov in izdelane končne analize je razbrati močno povezavo med
tehnološkimi časi in področjem planiranja. Bistveno manjša povezava je z ocenjevanjem
zaposlenih, nakazuje pa se tudi povezava z določevanjem proizvodnih kapacitet in vplivom na
poslovni uspeh. Glede na vse analizirane rezultate intervjujev lahko trdimo in potrdimo tezo 1,
da organizacije nimajo dovolj natančnih tehnoloških časov.
Teza 2: Planiranje in terminiranje procesa bo z uporabo novih tehnoloških časov natančnejše.
Kljub temu, da se nekatere organizacije zavedajo pomembnosti planiranja, velikokrat
ugotavljajo, da imajo pri planiranju še veliko šibkih točk. Pri postavitvi teze 2 smo se spraševali,
ali bo proces planiranja in terminiranja naročil na osnovi ustreznih tehnoloških časov
natančnejši. Ugotovili smo, da organizacije uporabljajo različne načine planiranja. Pridobili
smo zanimiv podatek, da več kot polovica organizacij, pet od osmih, na procesu planiranja v
zadnjih petih letih ni naredila večjega napredka, ker ne planirajo nič drugače kot pred leti. Tri
137

Revija za univerzalno odličnost / Journal of Universal Excellence,
Junij / June 2023, leto / year 12, številka / number 2, str. / pp. 126-142.

Članek / Article

organizacije sicer opazijo razlike. Tri organizacije omenjajo natančnejše planiranje, medtem ko
dve organizaciji omenjata zahtevnejše planiranje (imajo več strojne opreme). Dve organizaciji
sta pred leti uporabljali samo Excel, danes pa sta to nadgradili še z drugim programom.
Zanimivo je, da ena izmed organizacij opaža zahtevnejše planiranje, vendar se s planiranjem še
naprej trudi po starem načinu dela.
Podatki prikazujejo, da samo tri organizacije uporabljajo program za planiranje, vse ostale ga
še vedno nimajo (ena izmed njih pričakuje uvedbo programa v naslednjem letu). Kljub
različnim pristopom planiranja sedem od osmih organizacij planira naročila za odpremo na dan
natančno, kar jim glede na trenutne zahteve zadostuje. Ena izmed organizacij planira proizvodni
proces na uro natančno, ker v proizvodnem procesu uporablja tekoči trak (imajo pa velikokrat
težave).
Vse organizacije potrjujejo vpliv tehnoloških časov na planiranje in terminiranje. Zato na
osnovi pridobljenih podatkov potrjujemo tezo 2, da ustrezni tehnološki časi vplivajo na
paniranje in terminiranje. Ustreznejši kot so tehnološki časi, natančnejše je planiranje in
terminiranje.
Teza 3: Nagrajevanje zaposlenih na osnovi deleža (odstotka) doseganja tehnoloških časov je
mogoče izboljšati.
Nekatere organizacije so se počasi začele zavedati, da so zaposleni njihovo največje bogastvo.
Raziskave potrjujejo, da so zadovoljni zaposleni učinkovitejši in produktivnejši. Zato mora biti
nagrajevanje zaposlenih v prvi meri motivacijsko, pravično in pošteno.
Rezultati prikazujejo, da sedem od osmih organizacij uporablja nagrajevanje zaposlenih in
lahko rečemo, da so vzpodbudni. Velika večina organizacij ima v sistem nagrajevanja
vključenih več parametrov, na katerih temelji nagrajevanje. Eden izmed najpogosteje
uporabljenih parametrov je parameter kakovosti, ki ga vključuje pet organizacij. Nekoliko manj
sta vključena parametra odnos do dela in inovativnost, ki ju vključujejo tri organizacije.
Parametre učinkovitosti, nadurno delo in upoštevanje nadrejenih vključujeta dve organizaciji.
Ena organizacija uporablja parameter zahtevnosti v povezavi z uspešnostjo opravljenih del.
Podatek, da je kar polovica organizacij nagrajevanje v zadnjem času spremenila, si lahko
razlagamo, da želijo organizacije v čim večji meri motivirati zaposlene.
Kot smo že v uvodu predstavili, mora biti nagrajevanje motivacijsko in pravično. Rezultati
intervjujev kažejo, da kar šest organizacij ne potrjuje ustreznejšega nagrajevanja na osnovi
deleža (odstotka) doseženega tehnološkega časa. Podani so bili trije različni razlogi, od tega
dve organizaciji navajata, da je lahko delež (odstotek) doseganja tehnološkega časa le eden od
parametrov nagrajevanja, medtem, ko ena organizacija vidi takšno obliko nagrajevanja
neustrezno za inženiring delo, prav tako ena organizacija navaja, da je nagrajevanje odvisno od
dejavnosti, ki se izvaja v organizaciji. Na osnovi vseh pridobljenih rezultatov teze 3 ne moremo
potrditi.
138

Revija za univerzalno odličnost / Journal of Universal Excellence,
Junij / June 2023, leto / year 12, številka / number 2, str. / pp. 126-142.

Članek / Article

Teza 4: Novi tehnoloških časi bodo omogočili optimizacijo proizvodnje.
Z optimizacijo proizvodnega procesa želimo izboljšati produktivnost, rast in konkurenčno
prednost organizacije. Z intervjuji smo želeli pridobiti odgovor na zastavljeno tezo glede
možnosti optimizacije proizvodnje z novimi tehnološkimi časi. Rezultati so pokazali, da kar
šest organizacij vidi prednosti v spremljanju tehnoloških časov, ena organizacija prednosti ne
vidi, ena izmed organizacij ni podala jasnega odgovora z razlogom, da je spremljanje
tehnoloških časov odvisno od strategije organizacije.
Pet organizacij tehnološke čase preverja, medtem ko jih tri organizacije ne preverjajo. Ena
izmed organizacij vidi prednosti v spremljanju tehnoloških časov, vendar jih trenutno ne
preverjajo, imajo pa nastavljene aktivnosti, s pomočjo katerih bodo lahko tehnološke čase
preverjali.
Glede na rezultate intervjujev lahko tezo 4 potrdimo, ker šest organizacij potrjuje optimizacijo
proizvodnje in samo dve ne.
5.4 Navedba lastnega mnenja
V sedanjem poslovnem svetu imajo organizacije na voljo dostope do vseh resursov, žal pa brez
natančno preučenih in pravilno zastavljenih procesov planiranja organizacija ne more biti
uspešna. Danes vidimo ključ do uspeha v kakovostnih podatkih, ustrezni programski opremi,
ter zadovoljnih zaposlenih. Potrebna je hitra odzivnost na nenehno prilagajanje kupčevim
zahtevam.
Naša odzivnost na spremembe je vse težja in stroškovno neučinkovita. Eno izmed priložnosti
vidimo v preučitvi tehnoloških časov, ki bi nam omogočili optimalno planiranje, ter dobro
nadaljnje izhodišče za uvedbo progama za planiranje. Z ustreznimi in zanesljivimi tehnološkimi
časi ter programskim orodjem za planiranjem bi bili učinkovitejši in fleksibilnejši.

6 Zaključek
Namen raziskave je bil preučitev povezave tehnoloških časov v povezavi s planiranjem in
nagrajevanjem zaposlenih.
Z raziskavo na osnovi kvalitativne metode pri kateri smo uporabili tehniko intervjuja smo prišli
do doloženih ugotovitev. Intervjuje smo obdelali s pomočjo analitičnega programskega orodja
Atlas.it 22. Izdelali smo sheme povezav za posamezno organizacijo in nato rezultate vseh
organizacij združili v tabelo. Na osnovi skupnih rezultatov iz tabele smo pridobili odgovore na
postavljene teze. Tri teze: (1) tehnološki časi v organizacijah niso dovolj natančni, (2) planiranje
in terminiranje je z ustreznimi tehnološkimi časi natančnejše, (4) novi tehnološki časi bi
omogočili optimizacijo proizvodnje, smo potrdili. Tezo (3) nagrajevanje zaposlenih na osnovi
deleža (odstotka) doseganja tehnoloških časov je mogoče izboljšati, smo zavrnili.

139

Revija za univerzalno odličnost / Journal of Universal Excellence,
Junij / June 2023, leto / year 12, številka / number 2, str. / pp. 126-142.

Članek / Article

Prispevek k znanosti lahko štejemo potrditev tez, ki smo si jih v raziskavi zastavili. Kar nekaj
literature je na to temo, nikjer pa nismo opazili konkretne raziskave med organizacijami.
Raziskali smo, da večina intervjuvanih organizacij nima ustreznih tehnoloških časov in
programov za planiranje, kar nekaj pa je že spoznalo njihov velik pomen pri poslovanju, zato
aktivno uvajajo in testirajo programska orodja. Organizacijam, ki še niso popolnoma prepričane
in pripravljene iskati priložnosti za optimiziranje proizvodnega procesa z določitvijo ustreznih
tehnoloških časov, ter nadaljnjim aktivnostmi na področju planiranja, bi lahko naša raziskava
pripomogla k lažji odločitvi o tej tematiki. Raziskava temelji na kvalitativni analizi podatkov,
na osnovi katerih so podane ugotovitve. Na osnovi teh ugotovitev je odločitev za organizacije
lažja in manj tvegana.
V želji po konkurenčni prednosti je potrebno izkoristiti in izboljšati vsak parameter poslovanja.
Spremembe nas silijo, da se nenehno prilagajamo in izpopolnjujemo. V raziskavi predstavljamo
povezavo s planiranjem in nagrajevanjem zaposlenih. Omeniti je potrebno izboljšave na
področju planiranja, ki lahko nadalje vplivajo še na zadovoljstvo zaposlenih. V kolikor so plani
natančni, za zaposlene ni presenečenj po nujnem nadurnem delu. Več takšnih neljubih
dogodkov vpliva na nezadovoljstvo zaposlenih, le-ti pa v večini niso produktivni. Izboljšano
poslovanje organizacije pomeni večje plačilo zaposlenim. V kolikor zaposleni več zasluži,
lahko več potroši in na ta način si dvignemo standard oziroma udobneje živimo. Z dvigom
potrošnje se dviguje ponudba in pozitivno vplivamo na celotno družbo. Z uspešnim
poslovanjem so mogoča večja vlaganja v investicije, ki nudijo zaposlenim ergonomično delo
in delovna mesta, ki so okolju prijaznejša.
Raziskava je bila narejena v osmih organizacijah. Z razširitvijo intervjujev v več organizacij iz
različnih panog in z razširitvijo vprašalnika bi zagotovili še večjo objektivnost rezultatov. Prav
tako je bila časovno omejena.
Glede na pridobljene rezultate raziskav bi bilo smiselno raziskati njihov vpliv še na druge
dejavnike, procese kot so ozka grla v proizvodnem procesu, na osnovi katerih bi lahko
predvideli potrebo po investiciji ali kooperaciji in zmanjšanju medfaznih prostorov. Tudi
povezavo s optimizacija skladiščnih prostorov, proces dobav materialov bi lahko nadgradili ter
s tem znižali strošek vezave zalog. Ne smemo pa pozabiti možnosti nadaljevanja raziskave s
standardizacijo tehnoloških poti in procesov, ob tem pa vključitvi standardizacije izdelkov že v
razvojno fazo novih izdelkov.

Reference
1. Buchmeister, B., & Polajnar, A. (2000). Priprava proizvodnje za delo v praksi. Maribor: Fakulteta
za strojništvo.
2. Chakraboty, A., & Mahanta, M. (2019, 17. marec). Employee Wellbeing - Are Organizations
Addressing it the Correct Way?. IRA-International Journal of Management & Social Sciences 14,
2, 17-27. doi: 10.21013/jmss.v14.n2sp.p3.

140

Revija za univerzalno odličnost / Journal of Universal Excellence,
Junij / June 2023, leto / year 12, številka / number 2, str. / pp. 126-142.

Članek / Article

3. Černetič, M. (2001). Vrednotenje dela in motivacija – ravnanje ljudi pri delu. Kranj: Moderna
organizacija.
4. Čižman, A. (2002). Logistični management v organizaciji. Kranj: Moderna organizacija.
5. Črnčec, M. (2009). Študij dela v lesarstvu. Ljubljana: Zavod IRC.
6. Day, A., & Nielsen, K. (2017, 11. marec). What Does Our Organizator Do to Help Our WellBeing? Creating Healthy Workplace and Workers. In An Introduction to Work and Organizational
Psychology (Pages: 295-314). John Wiley & Sons, doi: 10.1002/9781119168058.ch16
7. Hammer, M. & Champy, J. (1995). Preurejanje podjetja: manifest revolucije v poslovanju.
Ljubljana: Gospodarski vestnik.
8. Jus, B. (2002). Organizacija in vodenje proizvodnje. Portorož: Visoka šola za podjetništvo.
9. Jus, B. (2009). Moja orodja. Ljubljana: Lisac & Lisac d.o.o..
10. Kavčič, B. (2000). Upravljanje proizvodnje. Novo mesto: Visoka šola za poslovanje.
11. Kempf, K.,G., Keskinocak. P., & Uzsoy R., (2011). Planning Production and Inventories in the
Extended Enterprise. New York: Springer Science + Bussines Media
12. Liker, J. K. (2004). The Toyota way – The heart of the Toyota Prod. System. New York: Mc
Graw-Hill.
13. Ljubič, T. (2000). Planiranje in vodenje proizvodnje. Kranja: Moderna organizacija.
14. Medjugorac, N. (1998). Organizacija proizvodnje 4. Ljubljana: Lesarska založba.
15. Mihelič, A. (2001). Organizacija in logistika poslovanja, študijsko gradivo. Brežice: Višja
strokovna šola.
16. Pučko, D. (2006). Planiranje in kontrola. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
17. Rozman, R., Kovač, J., & Koletnik, F. (1993). Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
18. Zupan, N. (2001). Nagradite uspešne: spodbujanje uspešnosti in sistemi nagrajevanja v slovenskih
podjetjih. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

***
Rajko Zakšek je diplomiral na Biotehnični fakulteti, v Ljubljani – smer lesarstvo. Študij nadaljeval na Fakulteti
za organizacijske študije - smer menedžment kakovosti in pridobil naziv diplomirani organizator. Nadaljeval študij
programa druge stopnje Menedžment kakovosti in si pridobil naziv Magister menedžmenta kakovosti. Zaposlen v
organizaciji Podgorje d.o.o.., kot vodja tehnologije z več kot dvajset letnimi izkušnjami.
***
Franc Brcar je univerzitetni diplomirani inženir strojništva, magister informacijsko-upravljavskih ved in doktor
menedžmenta kakovosti. Dalj časa je bil zaposlen v večjem avtomobilskem podjetju. Na začetku je delal kot
specialist na področju operacijskih sistemov in baz podatkov. Sledilo je delo na področju uvajanja in vzdrževanja
sistemov za računalniško konstruiranje in ERP rešitev. V zadnjem obdobju se raziskovalno ukvarja z
menedžmentom, menedžmentom informacijskih tehnologij, menedžmentom poslovnih procesov, inovativnostjo
in kakovostjo. Je predavatelj na več fakultetah na visokošolski, magistrski in doktorski stopnji. Izvaja individualne
konzultacije in organizira seminarje za skupine iz statistike (R, SPSS, SAS, Lisrel, … ), analize kvalitativnih
podatkov (ATLAS.ti) in pisanja strokovnih in znanstvenih del (kvalitativne in kvantitativne raziskovalne metode,
Word, Excel, PowerPoint, Windows, linux, … ).
***

141

Revija za univerzalno odličnost / Journal of Universal Excellence,
Junij / June 2023, leto / year 12, številka / number 2, str. / pp. 126-142.

Članek / Article

Abstract:
Technological Times in Connection with Planning and Rewarding Employees
Research Question (RQ): Is there a connection between technological times and planning and
rewarding employees.
Purpose: With the research, we wanted to examine the importance of technological times and
determine their connection with the planning process and rewarding employees.
Method: In the research, we decided to obtain data based on the qualitative method with the help of
an interview. We previously prepared semi-structured questions, which were answered by
employees with many years of experience and who are experts in this field. The answers to the
questions asked will confirm or refute the theses. Based on the obtained data, we created a qualitative
analysis model with the help of the analytical software tool Atlas.it 22.
Results: Through research, we found that technological times in organizations are not precise, which
in most cases presents problems in planning, and for some also in evaluating employees, determining
capacities and reporting business performance. For organizations, planning per day is sufficient, the
only exception is an organization that uses a conveyor belt and plans per hour. They still have a lot
of room for improvement when it comes to planning, as only three out of eight organizations use a
planning program, the rest plan with the help of Excel and estimates. Technological times have a
great impact on planning and scheduling. Only one organization does not have employee rewards,
while the others do. Rewarding employees on the basis of the share (percentage) of technological
times achieved would not be more appropriate, because this can be only one of the other parameters,
such as quality, efficiency, innovation, attitude to work. Six organizations see advantages in
monitoring technological times and by examining them to optimize the production process.
Organization: Confirmation of the importance of technological times in connection with planning,
which affects the operations of the organization.
Society: It is necessary to mention the improvements in the field of planning, which can further
influence the satisfaction of employees, since precise plans do not cause the need for necessary
overtime. Dissatisfied employees are not productive, while satisfied employees can improve
operations and thus increase employee payments and investment opportunities.
Originality: The research is based on a qualitative analysis of the data, on the basis of which the
conclusions are given. For organizations that are not yet completely convinced of the possibility of
optimizing the production process by determining the appropriate technological times, our research
could help to make an easier decision in this regard.
Limitations/Future Research: The research was done in eight organizations, expanding the
interviews to more organizations from different industries and expanding the questionnaire would
ensure even greater objectivity of the results. It could also be upgraded to research the effects on
other factors such as bottlenecks in the production process, optimization of storage spaces and
standardization of technological processes.
Keywords: technological time, planning, rewarding employees, optimization, employee
satisfaction.

Copyright (c) Rajko ZAKŠEK, Franc BRCAR

Creative Commons License
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License.

142