Razvojpodporevoblikicoachinga vCentruzarazvojvodenja v izobraževanju na Irskem MáireNiBhróithe Center za razvoj vodenja v izobraževanju, Irska Centerza razvoj vodenjav izobraževanju na Irskem (Centre for School Leadership,csl) je septembra 2015 ustanovilo Ministrstvo za izobraževanje, dabi virskih šolah spodbudiloprofesionalni razvoj ravnateljev. Ena prvih njegovih nalog je bilo oblikovanje programa individualnega coachinga zaravnatelje. Delovati je zaˇ celjanuarja 2017in še isto leto gaje izkoristilo 347 ravnateljev. Konec leta2017 so gaevalvirali. Leta2019 so uvedli timski coaching zaravnatelje, njihove namestnike in nekatere ˇ clanesrednjega vodstva. Leta 2020 so opravili še eno evalvacijo, katere plod je obširno poroˇ cilo, kibo objavljeno konecleta 2021. Od leta 2017je coaching izkoristilo tisoˇ c ravnateljev. Kljuˇ cne besede: coaching, ravnatelj, timskicoaching Uvod Center za vodenje v izobraževanju na Irskem (angl. Centre for School Leadership, csl) je bil ustanovljen septembra 2015. Usta- novilogajeMinistrstvozaizobraževanje,dabispodbudiloprofesi- onalnirazvojvodij virskih osnovnihinsrednjihšolah.Pricslgre za tristransko partnerstvo med dvema strokovnima združenjema vodijšol,ippn(Mrežoirskihosnovnošolskihravnateljev, angl.Iri- sh Primary Principals Network)innapd (Državnim združenjem ravnateljev in namestnikov ravnateljev v srednjem šolstvu, angl. National Association of Principals and Deputy Principals), ter Mi- nistrstvom za izobraževanje. Tim csl so sestavljali nacionalni direktor in dva namestnika direktorja, ki so bili zadolženi za uvedbo mentorske podpore no- voimenovanim ravnateljem, vzpostavitev podiplomskega izpopol- njevanja za vodenje šole za bodoˇ ce ravnatelje, razvoj pristopa h kakovosti, ki bi zagotavljal profesionalno uˇ cenje, in uvedbo pod- pornega programa coachinga za vse ravnatelje. V tem prispevku bomo obravnavali uvajanje te podpore, razvoj programa coachin- ga, zaˇ cetno raziskovanje programa in najnovejšo evalvacijo pod- porescoachingom. vodenje 1|2021: 7–25 Máire Ni Bhróithe Irskiizobraževalnisistem–osnovnipregled Irskaima3240osnovnihšol,vkaterihseizobražuje567.716uˇ cen- cev, starih od 4 do 12 let. Le malo manj kot 90% šol ima katoliški etos, sledi 5,4% šol z etosom Irske cerkve in 3,7% z veˇ cverskim etosom. Veˇ cina šol je po spolu mešanih. Veˇ c kot 2000 od teh šol obiskuje manjkot 200 uˇ cencev in skoraj 40% vodij šolje ravnate- ljev, ki pouˇ cujejo. To pomeni, da mora ravnatelj opraviti ves dan pouˇ cevanja in zunaj pouka postoriti vse druge naloge. V osnovni šolijeravnateljuvpomoˇ cnamestnik,kipravtakopouˇ cujezapolni delovni ˇ cas.Imajopatudipodporo pomoˇ cnikov ravnatelja. Število pomoˇ cnikov ravnatelja je odvisno od velikosti šole. Irskaimasamo723srednjihšolza371.450uˇ cencev,starihod12 do 18 let. Veˇ cina teh šol je po spolu mešanih, vendar je na Irskem še vedno 230 šol, namenjenih le enemu spolu. 50% srednjih šol imakatoliškietos.Ravnateljitehšolimajovprimerjavizosnovno- šolskimi kolegi le redko obveznosti v razredu. Pomagajo jim na- mestniki, ki manjše število ur morda tudi pouˇ cujejo. Toda veˇ cina namestnikov v razredu ne pouˇ cuje. V zadnjih letih so šolam z veˇ c kot700dijakiodobrilipodvanamestnikaravnatelja,tistezveˇ ckot 900dijaki paimajotrinamestnikeravnatelja. Privodstvenihnalo- gah jih podpirajo ekipe pomoˇ cnikov ravnatelja. V veˇ cini srednjih šolima33%uˇ citeljskega zbora višji položaj (ravnatelj, namestnik ravnatelja ali pomoˇ cnik ravnatelja). Zadnja leta je redni vpis na vseh ravneh izobraževanja moˇ cno narasel,karjeposledicademografskihpritiskovinpoveˇ canegaza- nimanja za šolanje. Po projekcijah naj bi število vpisov na osnov- nošolski ravni doseglo vrh leta 2018, leta 2024 na srednješolski in leta 2031 na terciarni ravni. Inšpektorat izvaja inšpekcije, ki skr- bijo zazagotavljanje kakovosti pouˇ cevanja, uˇ cenja,preverjanja in ocenjevanja v vseh razliˇ cnih izobraževalnih kontekstih. Njihova poroˇ cila so objavljena na spletni strani Ministrstva za izobraževa- nje. 1 Profesionalnirazvojravnateljev Coaching je zgolj enaod številnih oblik podpore, do katerih imajo ravnatelji irskih šol dostop v ˇ casu svoje karierne poti. V podporo so jim tudi mnoge druge agencije in telesa. Služba za profesio- nalni razvoj uˇ citeljev (angl. Professional Development Service for 1 Veˇ c statistiˇ cnih podrobnosti o irskem izobraževalnem sistemu lahko najdemo na povezavi https://www.education.ie/en/statistics/. 8 Razvojpodporev oblikicoachinga Teachers, pdst)razli ˇ cnim vodjem v šoli, tudi ravnateljem, omo- goˇ ca profesionalno uˇ cenje. Organi upravljanja, skrbniški organi in uˇ citeljski sindikati ponujajo nasvete o praktiˇ cnih vsakdanjih in vodstvenih vprašanjih, druge podporne službe pa zagotavljajo podporo »v šoli« na podroˇ cjih kurikulov. Inšpektorat obˇ casno po- nuja možnosti profesionalnega razvoja na podroˇ cjih, kot so šol- ska samoevalvacija in vprašanja zašˇ cite otrok. napd in ippn ob pomoˇ ci izobraževalnih centrov dajeta ravnateljem priložnosti za medsebojno mreženje. Veliko univerz omogoˇ ca pridobitev diplom in razpisuje magistrske programe za vodje in bodoˇ ce vodje v izo- braževanju.cslorganizira mentorske programe usposabljanja in dneve profesionalnega razvoja za ravnatelje mentorje. Poleg tega obstaja še množica drugih zasebnih organizacij, ki vodjem prina- šajo priložnosti za profesionalni razvoj. Program coachinga so pri cslkotoblikoprofesionalnega uˇ cenjavpeljali kottrajnopodporo, ki jo zagotavljajo 18 mesecev. Ozadjeprograma Od leta 1998 do leta 2009 je bilo za izobraževanje na Irskem raz- burljivo obdobje. Ravnateljem so priznali vlogo pri šolskih izbolj- šavah, podprli so njihov profesionalni razvoj in nove pobude so prejele finanˇ cno podporo oblikovalcev politik. Zaradi upada go- spodarstvaleta2009jeMinistrstvozaizobraževanjerazglasilomo- ratorij za zapolnjevanje delovnih mest z veˇ cjo odgovornostjo. De- lo ravnateljev je zato v številnih šolah postalo golo zagotavljanje tega, da iz dneva v dan urejajo nujne zadeve. Poudarek na ravna- teljihšolkotvodjihinnjihovdostopdoprofesionalnegarazvojana podroˇ cju vodenja sta iz dokumentov politik in iz politiˇ cnih govo- rov izginila. Leta 2012 se je veliko ravnateljev upokojilo. Število upokojitev je leta 2013 še naprej narašˇ calo in do leta 2014 je dve tretjini ravnateljev na srednješolski ravni svojo vlogo opravljalo manj kot pet let. Uˇ cinki moratorija in uvedba novih pobud so za- ˇ celi naˇ cenjati vodenje v šolah. Vlogi ravnatelja kot pedagoškega vodje in vodje naˇ crtovanja razvoja šole oziroma kot nekoga, ki je zadolžen za krepitev vodstvenih sposobnosti pri drugih, v letih od 2009do2013oˇ citnonisodajalipoudarka.Ravnateljskiizzivisobili oklešˇ ceni na poslovodenje. Upad gospodarstva v državi je v letih od 2009 do 2013 omejeval tudi Ministrstvo za izobraževanje. Leta 2014 je prišlo do opazne spremembe. Strokovne organiza- cije in organi upravljanja so glede vprašanj vodenja v izobraže- vanju postajali zelo glasni in so zagovarjali veˇ cjo porazdeljenost 9 Máire Ni Bhróithe vodenja všolah.ippninnapdstasespomladi 2014sestala zobli- kovalci politik in na tej stopnji je višji uradnik Ministrstva za izo- braževanje kot orodji profesionalnega razvoja prviˇcomenilmen- torstvo in coaching. Junija 2014 je Sektor za izobraževanje uˇ cite- ljev (angl. Teacher Education Section, tes) pri Ministrstvu za izo- braževanjevzpostaviladelovnoskupinoinpovabilaippninnapd, da se vˇ clanita vanjo. Dobili so nalogo, da za uveljavljene ravnate- lje,kise»sooˇ cijosstrokovnimizzivom«,razvijejopodporovobliki coachinga. Ministrstvo je od skupine v šestih tednih priˇ cakovalo poroˇ cilo o delu; pripravljeno poroˇ cilo so izdali konec leta 2014. Delovna skupina pri definiciji coachinga v raziskovalnem delu poroˇ cila citira Whitwortha (2007), tj., da gre za »lajšanje procesa porajanjazavedanjainodgovornostiprinekomdrugem,pri ˇ cemer jecilj,dazosebnorastjoinspreminjanjemizboljšamodelovanje«. V skupini so predlagali Whitmorjevo (2002) definicijo, da je coach nekdo,ki»uporabnikualiuporabnicipomagainga/joopolnomoˇ ci vprizadevanjuzauresniˇ cevanjenjegovihalinjenihciljevtako,da zanj/zanjo vzpostavi tako okolje, v katerem uporabnica oziroma uporabnik sam/-a najde odgovore za svoje težave«. ˇ Crpali so tudi iz dela Julie Starr (2008), ki coaching opredeljuje kot pogovor ali vrsto pogovorov, ki jih ima ena oseba (coach) z drugo (uporabni- kom).Coach,poStarrovi,olajšujepogovor,kijezasnovantako,da uporabniku coachinga prinaša koristi na naˇ cin, ki je neposredno povezan z uporabnikovim uˇ cenjem in napredkom. Poroˇ cilo je citiralo tudi delo dr. Johna Westa-Burnhama(2009): Coaching je najprodornejša uˇ cna strategija, ki podpira oseb- no in strokovno rast, izpopolnjevanje in razvoj. Izkazalo se je,daimaodvsehiznaborarazvojnihstrategijnajveˇ cjivpliv. Najverjetneje je, da se spremembe in trajnostno izboljšanje v šolah uresniˇ cijo s coachingom. V okviru izobraževanja uˇ citeljev je poroˇ cilo citiralo Joycea in Showers (1983), ki sta trdila, da je vpliv coachinga na strokovno prakso izredno velik, ˇ ce ga povežemo z drugimi strategijami: Coaching je veliko veˇ c kot zgolj nasveti in usmerjanje glede izvajanjasklopastrategij.Dobrauracoachingajenavdihujo- ˇ ca,negujekulturoneobtoževanja, vkateri zaˇ cetneneuspehe vidimo kot dragoceno uˇ cnoizkušnjo. Kaže, kako lahko dose- žemo,davzahtevnišolskistvarnostizamislidelujejo.Uˇ citelji inravnateljizurcoachingapogostoodhajajodvakrattrdneje odloˇ ceni, da jim bo uspelo. 10 Razvojpodporev oblikicoachinga Model coachinga Co-Active Laure Whitworth (2007) in Whit- morjevmodelgrow(2002)poudarjatavlogocoachingapriuspeš- nejšem delu. Omenili so Whitmorjev opis coachinga kot sredstva za »sprostitev posameznikovega potenciala, zaradi ˇ cesar se pove- ˇ ca njegova uspešnost«. V poroˇ cilu so se poglobili v model grow in opisali štiri loˇ cene faze v njem. Sklenili so, da je coaching pro- ces, ki je osredotoˇ cen na uˇ ceˇ cega se in s podajanjem izkušenj in povratnih informacij vodi uˇ ceˇ ce se do samostojnega uˇ cenja in te- ga,dasezanesejonase.Akademskaizhodišˇ cazapoznejšepolitike ministrstvagledecoachingazaravnateljelahkorazberemoiztega dela poroˇ cila. V delovni skupini so navedli, da jim je ljubša besedna zveza »ravnatelji, ki se v svoji vlogi sreˇ cujejo z izzivom in potrebujejo podporo«, kakor »ravnatelji v težavah«, vendar so se nato strinjali, da bodo zaradi omejenih sredstev še naprej oblikovali in prouˇ ce- vali program za delo s tistimi v težavah. V poroˇ cilu predlagajo, da bi ravnatelj lahko imel dostop do tovrstne podpore šele, ko izˇ crpa vse druge oblike podpore, ki so na voljo. To pomeni, da bi coa- ching uporabili za izboljševanje dela šele takrat, ko spodleti vsem drugim ukrepom, in to kaže na model coachinga, ki se posveˇ ca primanjkljajem. Razpravljali so tudi o tem, kdo naj bo coach ravnateljem, ki po- trebujejo podporo. Ena možnost je bila pridobiti ravnatelje, da bi zaradi »praktiˇ cnega znanja iz prve roke« opravljali delo coachev. Glede tega niso navedli nobene raziskave, ki bi nakazovala, da so za coaching kolegov najprimernejši delujoˇ ci ravnatelji. Vseeno so se v skupini odloˇ cili, da je, zaradi domnevnega pomanjkanja raz- položljivih coachev s strokovnim znanjem s podroˇ cja izobraževa- nja, usposabljanje ravnateljev za coache nekaj, kar je »zaželeno, vendar ambiciozno«, kljub temu pa »bi bilo o tem treba razmisli- ti«. Dogovorili so se, da je treba prek Ministrstva za izobraževanje najeti storitve coachinga po postopku naroˇ canja. Poroˇ cilo so ministrstvu predložili jeseni 2014. Minister za izo- braževanjeinglavniinšpektorstavgovorihnekajkratomenila,da sebodoznovoininovativnooblikoprofesionalnegarazvojairskih ravnateljev zaˇ celi ukvarjati leta 2015. Sprva je minister za izobraževanje coaching napovedal kot »podporo za ravnatelje, ki se sreˇ cujejo s strokovnimi težavami in/ali situacijami, ki so izziv«. Na voljo naj bi jo dali samo majhni skupini 50 ravnateljev, za katere so menili, da se v svojih šolah težko prebijajo. Toda v prvem letu ustanovitvecslso partnerji in tim clspresodili, da tak pristop h coachingu, ki se posveˇ ca pri- 11 Máire Ni Bhróithe manjkljajem, morda ne bo v pomoˇ c. Sklenili so tudi, da bodo to podporo ponudili vsem irskim ravnateljem. Tim cslje zaˇ cel pripravljati razpis, ki bi od leta 2017 do 2019 omogoˇ cil dostop do podpore 800 ravnateljem. Vzpostavili so pose- ben pododbor, da je skupaj z uradom za vladna naroˇ cila nadziral postopek. Za svetovalko tej skupini so imenovali prof. Christine Forde, zaslužno profesorico vodenja in profesionalnega razvoja z Univerze v Glasgowu. Objavili so razpis za zbiranje ponudb, s katerim so vzpostavili okvir za izvajanje coachinga pri csl.Vnjemsocoaching opisali kot podporo, ki temelji na odnosih in zajema refleksijo, uˇ cenje in rast ter vodi do zastavljanja ciljev in omogoˇ ca spremembe v delo- vanjuinrazmišljanjuuporabnikov.Vdokumentustabilacoaching zaosebnirazvojincoaching zaizboljšanjeuspešnostiuravnoteže- na. Decembra 2016 je minister uradno oznanil, da bo od januar- ja 2017 na voljo skupno 4600 ur coachinga za 400 ravnateljev in zakljuˇ cil: Ravnatelji bodo zaupno storitev individualnega coachinga lahko uporabili za razpravo o izzivih, s katerimi se sreˇ cuje- jo, obravnavo težav, ki jih nemara doživljajo, ali ciljev, ki si jih nemara želijo doseˇ ci. S coachingom lahko pri delu posta- nejo uspešnejši, najdejo ˇ cas in prostor za ohranjanje lastne vztrajnosti in okrepijo sposobnost za delovanje v napornih okolišˇ cinah. ˇ Ceprav je v govoru uporabil besedi »izzivi« in »težave«, so bile poudarjene potencialne koristi coachinga in porajati se je zaˇ cel bolj pozitiven model coachinga. Programcoachinga Program so zaˇ celi izvajati januarja 2017. V celoti ga je financiralo Ministrstvozaizobraževanje.csljeimelnalogo,daprogramvodi in da coaching promovira kot orodje za profesionalni razvoj vseh ravnateljev. Sprva je bilo na voljo 40 coachev v šestih regijah po vsej Ir- ski. Coache je zagotavljalo šest ponudnikov, izvajalcev coachin- ga. Zainteresirani ravnatelji so morali obiskati spletno stran csl (www.cslireland.ie), si ogledati profil coachev in zase izbrati coa- chaizsvojeregije.Ticoachisoimeliobsežnekvalifikacije, vendar jih je bilo po stroki le malo z izobraževalnega podroˇ cja. 12 Razvojpodporev oblikicoachinga Ravnatelj oziroma ravnateljica se je s coachem najprej sestal zaradi»preverjanjaujemanja«. ˇ Cejebilzizbranimcoachemzado- voljen,sejepogodbenozavezalzasodelovanje znjim(zašestsre- ˇ canj,trajajoˇ cih pouroinpol)vobdobju enegaleta.Ravnateljisov okvirutepodporedobilitudipriložnost,daopravijopsihometriˇ cno testiranje. Šestmesecev pozneje jesledilo sreˇ canje zakonˇ cnipre- gled, da bi ugotovili, ali se je uˇ cenje utrdilo. Sreˇ canja so potekala nakraju,za katerega stase dogovorila coach in ravnatelj. Nekate- ra so bila v šolah, številna pa so potekala tudi v hotelskih avlah in drugih javnih prostorih. Ravnateljem, ki so se odloˇ cili za tako podporo, je bila zagotov- ljenaanonimnost.Tojepomenilo,dacslnivedel,kdodostopado coachinga. cslje imel dostop do kvantitativne statistike in je bil seznanjen z razmerjem med udeležbo osnovnošolskih in srednje- šolskih ravnateljev, s spolom in starostno kategorijo udeleženih ravnateljev, velikostjo njihovih šol in številom sreˇ canj, ki so se jih udeležili. Toda anonimnostjebila zacslin Ministrstvo zaizobra- ževanje problematiˇ cna, ker je oteževala zagotavljanje kakovosti programa in revizijo te oblike podpore. Obzagonuprogramajanuarja2017sejepokazalozaˇ cetnozani- manje za to podporo in zelo hitro po njeni uvedbi se je coachinga zaˇ celo udeleževati 130 ravnateljev. Leta 2017 je storitev izkoristi- lo 347 ravnateljev. Toda glede na pristop zgodnjih uporabnikov so pricslspoznali, daveˇ ciniravnateljev vdržavinibilo jasno,kajje coaching in kakšne koristi bi jim lahko prinašal. Ta brezplaˇ cna podpora po meri, ponujena ravnateljem, ni pri- tegnila tolikšnega števila zainteresiranih,kotsosprvaocenili, inv cslje bil to vzrok za zaskrbljenost. Morda je nekatere ravnatelje odudeležbe odvrnilaministrovaprvotnapredstavitev podpore kot pomoˇ ci ravnateljem v težavah. Poleg tega je poudarjanje anonim- nosti nemara dajalo vtis, da je podpora namenjena tistim, ki so v težavah. Dojemanje podpore zaradi primanjkljaja je pomenilo, da jemanjverjetno,dabodoravnateljiposegliponjej, ˇ cejorazumejo kot podporo po meri tistih, ki so »v težavah«. Pregledstrokovneliteraturejerazkril,dasejevdrugihdržavah coaching v izobraževanju zaˇ cel s hospitacijami uˇ citeljev v razre- dih. V irskih šolah navada, da bi uˇ citelji drug drugemu hospitirali vrazreduinimelimedsabocoaching voblikidialoga,nibilausta- ljena. Glede tega se zelo razlikujejo od šol v Združenem kralje- stvu Velike Britanije in Severne Irske (naših najbližjih sosedov), kjer vodje predmetnih aktivov redno obiskujejo uˇ cilnice drugih uˇ citeljev in imajo z njimi redne strokovne pogovore. To, da irski 13 Máire Ni Bhróithe ravnatelji kot uˇ citelji te izkušnje niso imeli, bi utegnilo razložiti, zakaj coachinga niso zlahka sprejeli, ko so jim ga ponudili. cslje imel nalogo, da promovira storitev, vendar hkrati tudi, da spodbuja razumevanje coachinga. Marketinška strategija csl je imela tri sestavne dele: trženjeprogramazbrošuro,kisojoposlalivsemravnateljem naIrskem; razvijanje rubrike, namenjene coachingu, na spletni strani csl; pritegniti pomoˇ c šestih izvajalcev coachinga. Vcslso pripravili brošuro in po en izvod poslali vsaki šoli. Bi- stveno sporoˇ cilo te promocijske kampanje je bilo, da lahko coa- ching sprosti ravnateljev potencial in mu pomaga doseˇ ci cilje. V brošuri so omenili, da se Ministrstvo za izobraževanje zaveda, ka- kozahtevno jevodenje šolevdanašnjem svetu in kako številne so nenehne zahteve, ki jih ravnatelji vsakodnevno izpolnjujejo. Na- vedli so številne prednosti coachinga in med njimi: ˇ cas za razmi- slek, namenjen ravnatelju, pomoˇ c pri vodenju sprememb in kako to uporabiti za oblikovanje kulture coachinga na šoli. Ker se je program šele zaˇ cel, v brošuri ni bilo priporoˇ cil. Razliˇ cice doku- menta, ki so sledile prvi, so vsebovale priporoˇ cila ravnateljev, ki so podporo že izkoristili. Na spletni strani csl 2 so razvili rubriko o coachingu in v njej so bili objavljeni ˇ clanki in raziskave o koristih, ki jih prgoram pri- naša.Sˇ casoma, kojecoaching zakljuˇ cilo žeprecejšnje število rav- nateljev, je tim cslz njimi posnel video priˇ cevanja o izkušnjah s coachingom. Tudi ta so objavili na spletni strani in izkazalo se je, da so k prijavi zacoaching pritegnila precej ravnateljev. Hkrati so izvajalci coachinga verjeli, da je v njihovem najbolj- šem interesu, da storitev oglašujejo. Udeleževali so se dogodkov za profesionalni razvoj ravnateljev po vsej državi, spremljal pa jih je ravnatelj, ki je coaching že izkusil. Izvajalci incslso program coachinga predstavili razliˇ cnim skupinam, nato pa so ravnatelji spregovorili o svoji izkušnji z njim. To se je pokazalo kot uspe- šno, saj so nam ravnatelji pozneje povedali, da jih je o tem, da se pridružijo programu, prepriˇ cal ravnatelj, ki je govoril o svo- ji udeležbi v coachingu. Eden od izvajalcev coachinga je prevzel pobudo in ravnatelje, s katerimi je delal, novembra 2017 zaprosil za povratno informacijo. V kratkem poroˇ cilucslje pokazal, da je 2 Glej https://www.cslireland.ie/coaching-for-principals.html. 14 Razvojpodporev oblikicoachinga bil model izvedbe zelo uˇ cinkovit, saj je bil dovolj trden in hkra- ti prilagodljiv, da je zadovoljeval potrebe ravnateljev v programu. Izvajalec je opozoril, da seje možnostza opravljanje psihometriˇ c- nih testov po spletu takrat in tam, kjer to izberejo ravnatelji, po- kazala kot zanje zelo ugodna, saj imajo izredno zapolnjen urnik. Vporoˇ cilu je še povedal, da je bil zaradi premora med poletnimi poˇ citnicami izziv, kako ohraniti zalet, hkrati pa je bilo zaradi veli- ke delovne obremenitve ravnateljev težko najti ˇ cas za sreˇ canja ob koncuinzaˇ cetkušolskegaleta.Enodstavekporoˇ cilasejenanašal na potrebe ravnateljev: Veliko ravnateljev ni imelo formalnega usposabljanja iz vo- denja;zatososeštevilnihvešˇ cinvodenjanauˇ cilimeddelom. Vodenje zaposlenih in obvladovanje konfliktov sta za ravna- telje kljuˇ cni podroˇ cji potreb. Neprijetnosti jim lahko na pri- mer povzroˇ cajo vprašanja: Kako ravnati s tajnikom, ki mu delonegreodrok?Kakoravnativsporuzuˇ citeljemizkolek- tiva? Kako motivirati strokovne delavce, ki se upirajo novim zamislim/pobudam? Podroˇ cje,kijeizvajalcacoachingapresenetilo,jebilo,kakored- ko so se pojavljale pereˇ ce zadeve v zvezi z uˇ cenci. Priˇ cakoval je, dabodoboljprevladovalavprašanjaoobvladovanjuvedenjauˇ cen- cev,doseganju šolskega uspeha, usmerjanju uˇ cencev sposebnimi potrebami in vodenju razreda. Toda veˇ cina ravnateljev je imela težave pri delu z drugimi odraslimi. Evalvacijaprogramacoachinga,julija2018 Julija2018jeMinistrstvozaizobraževanjeobjaviloporoˇ cilo»School Leadership in Ireland and the Centre for School Leadership: Research and Evaluation« (Department of Education and Skills 2018). Ministrstvo za izobraževanje je januarja 2017 pri Fitzpa- trick Associates naroˇ cilo izvedbo naloge in pripravo poroˇ cila, pri ˇ cemer so: 1. raziskali temeljna podroˇ cja za trajno zagotavljanje profesio- nalnega razvoja za ravnatelje, in 2. evalvirali postopek, izkušnjo in vpliv dela Centra za vodenje v izobraževanju (csl). Pri evalvaciji dela cslso pri Fitzpatrick Associates analizirali podporo coachinga za ravnatelje. Novembra 2017 so med uporab- nikicoachingaizvedlispletnoanketo,povsejdržavipasopriredili 15 Máire Ni Bhróithe veˇcsreˇ canj ciljnih skupin. Anketo je izpolnilo 138 ravnateljev, kar je malo veˇ c kot 50% tistih, ki so storitev takrat uporabljali. 25% teh,kisoseodzvali,jedeloravnateljaopravljalodopetlet,še40% jih je bilo na položaju deset let in 35% veˇ c kot deset let. Z anke- tosoudeležence coachinga spraševali pomnenjuovrstivprašanj. Pridobiti soželeli njihovo mnenjeotem,kako dragocena sejim je zdela podpora v obliki coachinga pri njihovem delu. Raven zadovoljstva s coachingom je bila zelo visoka, saj je veˇ c kot 60% anketiranih navedlo, da je bila zanje ta izkušnja izre- dno dragocena, še 25% pa, da je bila zelo dragocena. Ravnatelji soomenilinekajnajpomembnejših naˇ cinov,prikaterih jimjebila podpora coachingavpomoˇ c. Poudarili so priložnost za pridobitev prostora in ˇ casa za razmislek o svoji vlogi in delu, pomoˇ c pri delu z ljudmi, izboljšanje sposobnosti razvršˇ canja nalog po pomemb- nosti in obvladovanja zahtev, poveˇ canje samozavesti in okrepitev sposobnostidelavspremenljivemokolju.Meddrugimikoristmiso bile: pomoˇ c pri obvladovanju konfliktov v delovnem okolju, spo- sobnost uspešnejšega vodenja sprememb in ponovno navdušenje za ravnateljevanje. Ravnatelje so vprašali tudi po mnenju o tem, kako je na kako- vost coachinga vplivala poklicna preteklost coachev samih glede nato,dasobili vsplošnemzneizobraževalnih podroˇ cij. Vtempo- gledusoimeliudeležencidodejstva,dacoachinisoizizobraževal- nestroke,zelonaklonjenodnos,sajjeskorajpolovicaanketiranih navedla, da je to zelo pozitivno vplivalo nakakovost coachinga, še 18% pa jih je menilo, da je na kakovost coachinga vplivalo rahlo pozitivno. Ravnatelje so vprašali o koristnosti uvodnih sreˇ canj s kandida- ti za coache (o »preverjanju ujemanja«) kot sredstvu za odkriva- nje ustreznega coacha za skupno delo. Povratna informacija o teh sestankih je bila zelo pozitivna, saj je veˇ c kot 70% vprašanih na- vedlo, da so bila sreˇ canja izredno koristna. Še en pokazatelj, da je postopek »preverjanja ujemanja« uspešen, je razviden iz števila coachev, skaterimi so bili udeleženci med postopkom vdejavnem stiku. Na primer, 95% vprašanih se je na tej stopnji pogovarjalo samo z enim coachem kot kandidatom in noben anketirani se ni sestal z veˇ c kot dvema. To torej nakazuje, da je velika veˇ cina an- ketiranih med sreˇ canji za »preverjanje ujemanja« zelo uˇ cinkovito prepoznala coacha, s katerim so potem radi sodelovali. Poroˇ cilo jeprouˇ cilo, kateri sonajbolj tipiˇ cni kraji, ki sojih ude- leženciincoachiizbralizasreˇ canja.Zasreˇ cevališˇ cesobilinajbolj priljubljeni hoteli, za katere se je odloˇ cilo veˇ c kot pol anketiranih. 16 Razvojpodporev oblikicoachinga Skoraj25%anketiranihjezasreˇ canjauporabilodruge,neoprede- ljene kraje, okoli 5% pa veˇcrazliˇ cnih krajev. Ravnateljesovanketipovprašalizamnenjeopomembnostivlo- ge coachinga za njihov profesionalni razvoj. Rezultati kažejo izre- dno veliko podporo, ki so jo namenili pomembnosti nadaljevanja coachinga, saj kar 80% anketiranih verjame, da je coaching za profesionalni razvoj kljuˇ cen, preostalih 20% pa, da je zaprofesio- nalni razvoj delno kljuˇ cen. Pri Fitzpatrick Associates so, da bi dobili povratne informacije udeležencevprogramacoachinga,organiziralitudifokusneskupi- ne.Povratneinformacijesopokazale,dasoprofilinaspletnistrani cslzelo informativni in ljudem omogoˇ cajo, da najdejo coache ne lestistimikvalifikacijami oziromapraktiˇ cnimiznaˇ cilnostmi,kise jim zdijo ustrezne, ampak tudi s poklicno preteklostjo glede na podobnost, dosežke v preteklosti ali izkušnje, ki so za ravnatelje pomembni ali jih zanimajo. Ravnatelji so coache glede praktiˇ cnih zadev (npr. razporejanja ˇ casa, krajev, prilagodljivosti, hitrosti odzivanja pri kontaktiranju itd.) vsesplošno pohvalili. Udeleženci fokusnih skupin so bili tako kot anketiranci moˇ cno naklonjeni temu, da coachi nimajo nepo- srednihizkušenjzizobraževanjem.Ševeˇ c,mnogimsejezdelo,da jebilotonesamokoristno,ampakcelonujno.Prevladovalojemiš- ljenje, da so udeleženci tako doumeli, da so izzivi, pred katerimi so,univerzalni–danisoznaˇ cilnisamozašolskeokvirealinasploh zaizobraževanje–indasonovipristopi,sposobnostiinvešˇ cine,ki jihlahkorazvijajo,enakouporabniprinjihovemdelukotvmnogo drugih poklicih oziroma na številnih podroˇ cjih življenja. Udeleženci so navedli tudi, da coaching, bolj kot da bi jim širil znanje, spodbuja razvoj osebnih sposobnosti, moˇ ci, zmogljivosti, uˇ cinkovitosti in vzdržljivosti. Številni so njegov uˇ cinek povzeli kot uˇ cenjedisciplinezarefleksivnost.Navedlisoprimere,kakoravna- telji postajajo vseboljši prirazlikovanju pomembnega odnujnega in uspešnejši pri ukvarjanju s pomembnim. Postajali so tudi zmo- žnejši prepoznavati izzive, ki niso ne pomembni ne nujni. Veliko jihjeuporabiloanalogijo,kakorje»zadihati«ali»uporabakisikove maske«, in številni so opozorili na pomen programa kot »dovolje- nja« za to, da se umakneš, razmisliš in postojiš. V splošnem so bili mnenja, da skrbi za dobro poˇ cutje ravnatelja ne upošteva noben drug program, pa vendar je vse drugo, uˇ cenje, cilji in dolžnosti, odvisno od tega poˇ cutja. ˇ Ceprav so udeleženci podporo zelo hvalili, se je mnogim zde- lo, da je še veliko njihovih sodelavcev oziroma drugih ravnateljev 17 Máire Ni Bhróithe znancev neupraviˇ ceno zadržanih do tega, da bi jo preizkusili tudi sami. Drugim je bilo žal, da lahko coaching izkoristi samo ravna- telj šole, in mnogi so izrazili željo, da bi to možnost odprli tudi za namestnike ravnateljev. Poroˇ cilo jebilo zacslzeloinformativno, vendarjeimela razis- kava omejitve. Tisti, ki so se nanjo odzvali s sodelovanjem, so bili verjetno t.i. zgodnji uporabniki in so se nad podporo navduševali. Veˇ cina ravnateljev v ˇ casu ankete coachinga še ni konˇ cala. Vseeno pajebilojasno,daimajoodprogramaprecejšnjokorist.Inanketa je Centru osvetlila potrebo po trženju te podpore, da bi k uporabi storitve pritegnili veˇ c ravnateljev. Spremembevpodporiscoachingom,2019–2020 Leta 2019 jecslpredlagal, da bi pilotno uvedli timski coaching. V letnem okviru je individualni coaching uporabljalo približno 300 ravnateljev. Sprejeli so odloˇ citev, da bodo uporabo timskega coa- chingaomogoˇ cilistotimšolam.Tastoritevjetimomsrednjihvodij prinesla ˇ cas in prostor, da sodelovalno razmislijo o svojih vlogah. Timski coaching je bil na voljo šolskim vodstvenim timom osnov- nih in srednjih šol, katerih ravnatelj je že izkoristil program indi- vidualnegacoachingapricsl.Timskicoachjesrednjimvodjemin vodstvenemu timu šole olajševal podrobno prouˇ citev interesov in prednostnih nalog za timski coaching. Vsebina timskega coachin- ga je bila prilagojena posamiˇ cnim šolam, da bi se kar najbolje iz- kazal glede prepoznanih prioritet in podprl krepitev zmogljivosti vodstvenega tima šole. Vsaki sodelujoˇ ci šoli so bila za timski coa- ching namenjena štiri dveurna sreˇ canja za do šest udeležencev iz vodstvenega tima šole, vkljuˇ cno s srednjimi vodji. Pokazalo se je, da je ukrep uspešen in sto šol je priložnost zelo hitro izkoristilo. Strokovni združenji (napdinippn), izvajalci coachinga incslso že prej poskušali doseˇ ci individualni coaching za namestnike rav- nateljev. ˇ Ceprav leta 2019 ni bil finanˇ cno izvedljiv, so namestniki zdaj dobili priložnost, da izkusijo timski coaching. Leta 2019 so sprejeli odloˇ citev, da anonimnosti, zagotovljene ravnateljem, ne bodo nadaljevali, saj ni ustrezala ne potrebam Ministrstva za izobraževanje ne csl. Ko se je program leta 2017 zaˇ cel, se je bilo bati, da se ravnatelji, ˇ ce jim anonimnost ne bi bila zagotovljena, za storitev ne bi prijavili. Toda v treh letih je program pridobil sloves, da gre za nekaj pozitivnega, in pri csl so bili prepriˇ cani, da zagotavljanje anonimnosti ni veˇ c potrebno. Obveljala je tudi odloˇ citev, da bodo leta 2020 opravili evalvacijo 18 Razvojpodporev oblikicoachinga coachinga kot podpore, v upanju, da bodo ravnatelji pripravljeni zaupati evalvatorjem in spregovoriti o svojih izkušnjah s progra- mom. Evalvacija2020 Decembra 2020 so pripravili poroˇ cilo o drugi evalvaciji csl. ˇ Ce- pravv ˇ casu,konastajataprispevek,tošeniobjavljeno,priˇ cakuje- mo, da bo na spletni stranicslna voljo konec leta 2021. To poro- ˇ cilo je obširnejše od tistega, ki so ga sestavili leta 2017. Precejšen del, 25 strani, je posveˇ cen podpori v obliki coachinga. Pri Fitzpatrick’s Associates so opravili anketo med udeleženci individualnega coachinga, udeležencitimskegacoachinga inizva- jalci coachinga. Imeli so tudi naknadne posvete z vzorcem udele- žencev.V ˇ casutehanketinposvetovjestoritevcoachingadelovala ževeˇ ckottriletainpol.Anketamedposamiˇ cnimiudeležencicoa- chinga je prinesla 183 odzivov (23% vseh udeležencev coachinga obzaˇ cetkuanketiranja),naanketoudeležencevtimskegacoachin- ga pa je bilo 27 odzivov. Veˇ cina vprašanih, ki so se odzvali, je bila žensk, starih ˇ cez 45 let, in 78% jih je delalo v osnovnem šolstvu. Med tistimi, ki so se odzvali na anketo o individualnem coachingu, jih je pred svojim imenovanjem za ravnatelja okoli 32% delovalo na ravni namest- nika ravnatelja, 16% jih je opravljalo vlogo pomoˇ cnika ravnatelja na 1. ravni in 40% je bilo pomoˇ cnikov ravnatelja na 2. ravni. V povpreˇ cju so bili vprašani, ki so se odzvali na anketo, na vodstve- nempoložaju10,2leta,pri ˇ cemerjihjebilookoli22%navodstve- nem položaju petnajst ali veˇ c let, še 53% jih je bilo na vodstve- nem položaju od pet do petnajst let, medtem ko jih je bilo 25% na vodstvenem položaju pet let ali manj. Ugotovitve povzemamo pod spodnjimi štirimi naslovi. Potrebe glede coachinga Sodelujoˇ ce v anketi o individualnem coachingu so zaprosili, naj opišejo svoj vtis o tem, kakšne so bile njihove potrebe v zvezi s coachingom, preden so se odloˇ cili za to storitev. Ravnatelji so kot najpomembnejše potrebe oziroma razloge za udeležbo v coachin- gu omenjali: krepitev osebne odpornosti; krepitev sposobnosti vo- denjazaposlenih; ˇ cas in prostor za razmislek ovlogi udeležencev; poveˇ canje sposobnosti za razvršˇ canje nalog po pomembnosti; ali izboljšanje ravnovesja med delom in zasebnim življenjem. Med 19 Máire Ni Bhróithe drugimi potrebami so navedli: »vešˇ cine, nujne za delo z zaposle- nimi«, »motiviranje zaposlenih« ali omogoˇ canje zaposlenim, »da v šolišenaprejrastejoinserazvijajo«; inpomoˇ cpri»premagovanju stresa« ali obvladovanju »škodljivih uˇ cinkov«, ki izhajajo iz vod- stvene vloge na šoli, »na duševno zdravje«. Okoli dve tretjini anketiranih sta navedli še, da je njihov pro- gram coachinga vkljuˇ ceval psihometriˇ cno testiranje in veˇckot 80% tistih, pri katerih ga je, je njegovo smiselnost in koristnost ocenilo visoko. Med komentarji najdemo tudi naslednje: Dalo mije podlago, darazmislim osebi insvoji osebnisitua- ciji. Bilo je izhodišˇ ce za zaˇ cetek razprav in razvoj zaupanja. Dalo mi je vpogled, kako pristopam k stvarem/ljudem in ka- ko naj bi v prihodnje gledal na izzive. Dalomije ˇ caszarazmislekotem,kakoseukvarjamzljudmi, situacijami itd. Da predse postavim ogledalo. Podobno kot pri anketi o individualnem coachingu so tudi so- delujoˇ ce v anketi o timskem coachingu zaprosili, naj predstavijo svojemnenjeotem,kakšnepotrebe vzveziscoachingom soimeli prej, in to z vidika obojega, (a) osebnih potreb oziroma razlogov za sodelovanje v coachingu in (b) potreb oziroma razlogov šole za sodelovanjevcoachingu.Najpomembnejšepotrebeoziromarazlo- gi v zvezi z udeležbo v coachingu so bili: podpora in sodelovanje s sodelavci;pridobitev ˇ casainprostorazarazmislekovlogahudele- žencev; razvijanje vodstvene prakse in spretnosti; krepitev zmož- nosti za uˇ cinkovito vodenje uˇ cenja in pouˇ cevanja. Najpomemb- nejši potrebi oziroma razloga za udeležbo na ravni šole sta bila potrebapoizboljšanju sodelovanja vvodstvenem timušoleinraz- vijanje vodstvene prakse in spretnosti, sledile pa so jima potrebe po: izboljšanju sposobnosti razvršˇ canja nalog glede na pomemb- nost in obvladovanja zahtev; krepitvi zmožnosti za uˇ cinkovito vo- denje uˇ cenja in pouˇ cevanja; izboljšanju uˇ cnih izkušenj/uspehov uˇ cencev. Tudiizvajalce coachinga sozaprosili, najocenijopotrebe anke- tirancev, ki so se udeležili programa coachinga, in njihove ugoto- vitvesobilepodobnetistim,kisorazvidneizanketmedudeležen- ci tako individualnega kot timskega coachinga. Kot najpomemb- nejši cilj programa so navajali »izboljšanje prakse in spretnosti vodenja«. Poleg tega so izvajalce coachinga zaprosili, naj navedejo speci- fiˇ cne pereˇ ce zadeve, ki so povezane s coachingom ravnateljev in 20 Razvojpodporev oblikicoachinga za katere se jim je zdelo, da so posebej pomembne v primerjavi z vprašanji, ki se pojavljajo pri coachingu v drugih okvirih, in iz ka- terih bi morda lahko izhajale specifiˇ cne »potrebe« po coachingu. V tem pogledu so nekateri izvajalci coachinga opozorili na uve- ljavljeno napredovanje vodij iz uˇ citelja do ravni ravnatelja brez formalnega usposabljanja izvodenja in podobno nanapredovanje od vodenja manjše šole k vodenju veˇ cje, kar pomeni, da bi obsto- jeˇ ci ravnatelji mogoˇ ce še vedno morali razviti »vodstvene« spret- nosti, nujne za opravljanje številnih dolžnosti, ki jih prinaša ta funkcija. Doživljanjecoachinga Ravnatelje so naprosili, naj z ocenami na lestvici od 1 do 5 ovred- notijo kakovost podpore, ki so je bili deležni, po posameznih zna- ˇ cilnostih. Vse naštete znaˇ cilnosti so ocenili pozitivno in razlike v višini ocen so bile skoraj neznatne. Vse znaˇ cilnosti izvedbe sto- ritve so udeleženci ocenili vsaj z oceno 4,0 ali še višjo, enajst od trinajstih znaˇ cilnosti pa je prejelo oceno okoli 4,5 ali višjo. Kako- vostprejetepodpore sozelovisokoocenjevali tisti,kisoobiskova- li individualni coaching. Štiri najvišje ocenjene znaˇ cilnosti so bile: zaupnost, zanesljivost, odprtost in pripravljenost coacha. Tudivsmisluzaznanihkoristi, kisojihprejeli spodporovobli- ki coachinga in so jih ovrednotili z ocenami 1–5, je splošna ocena udeležencev ugodna. Med najpomebnejšimi so navedli krepitev odpornosti, krepitev sposobnosti za vodenje zaposlenih, veˇ cje za- gotavljanje ˇ casain prostorazarazmislek,boljšo vodstvenoprakso in spretnosti ter poveˇ cano sposobnost razvršˇ canja nalog glede na pomembnost in obvladovanja zahtev. Anketirance so zaprosili še, naj predstavijo svoje poglede na to, kaj se jim zdijo najpomembnejši razvojni rezultati in/ali kompe- tence, ki jih je prinesel program coachinga. Med njimi so omenili boljšerazumevanjelastnihosebnihlastnostiinsposobnostiprian- ketirancih,boljšerazumevanjepotrebeporednirefleksijiovlogah inzmožnostihterizboljšanosposobnostzaizvajanjetakšnereflek- sije. Po mnenju o kakovosti podpore, ki so jo prejeli, so povprašali tuditiste,kisoimelitimskicoaching. Kotvanketimeduporabniki individualnega coachinga so bile vse naštete znaˇ cilnosti ocenjene pozitivno in rezultati so bili zelo podobni. Splošni trend ugodnega ocenjevanjakoristipravtakoposnemaugotovitveizanketeoindi- vidualnem coachingu. Anketirance so zaprosili še, naj podajo bolj 21 Máire Ni Bhróithe opisne poglede glede tega, kaj se jim zdijo glavni razvojni rezul- tati, ki jih je prinesel timski coaching. Menili so, da jim je timski coaching koristil ne samo za krepitev vodstvenih spretnosti, am- pak tudi za izboljšanje razumevanja njihove vloge vodje znotraj šole,zatopasejepove ˇ cala porazdelitev vodstvenih odgovorno- sti. Vprašani so navajali še izboljšanje delovnih stikov in odnosov v vodstvenem timu šole, poveˇ canje zaupanja in samozavesti med sodelavci in okrepitev sodelovanja in komunikacije med timi. Za mnenje o tem, koliko je verjetno, da bodo udeleženci imeli odpodpore korist, sopovprašali tudiizvajalce coachinga. Rezulta- ti so dopolnjevali stališˇ ca udeležencev individualnega in timskega coachinga. Zaprosili so jih še, naj izrazijo svoje stališˇ ce o predno- stihinslabostih programacoachinga. Glede prednosti sovprašani vanketizaizvajalcecoachingaomenjalizlastineodvisnoststoritve (v smislu sodelujoˇ cih coachev), saj je ta z vidika izobraževalnega sektorjapretežnozunanjain ˇ crpaizizkušenj,kizajemajorazliˇ cne sektorje, in njeno »podporno« zaupno naravo, ki daje udeležen- cem priložnost, da se zaustavijo in razmislijo. Nekateri vprašani so menili, da so bile pomanjkljivosti pri zagotavljanju timskega coachinga, in to z vidika stališˇ ca, da dobra praksa v timskem co- achingu zahteva veˇcsre ˇ canj v daljšem ˇ casovnem okviru, kot so jih omogoˇ cili takrat. Drugepogosto zaznanepomanjkljivosti sose nanašale na »togost«, ki so jo obˇ cutili v zvezi s številom, naravo in dolžino sreˇ canj za coaching, do katerih je udeležencem dovoljeno dostopati, in pomanjkanje možnosti za izvajanje na daljavo ali po spletu. Uporabaznanjainspretnosti Glede uporabe znanja je okoli 58% vprašanih v anketi o indivi- dualnem coachingu navedlo, da so imeli »mnogo priložnosti«, da pridobljeno znanje uporabijo v svojem delovnem okolju in situa- ciji. Še 37% jih je trdilo, da so imeli »nekaj priložnosti«, da to na- redijo. Zgolj malo jih je nakazalo, da so imeli le malo priložnosti, da uporabijo, kar so se nauˇ cili. Veliko anketiranih je menilo, da je njihova udeležba v programu coachinga prispevala k izboljšanju širših vodstvenih zmožnosti v šoli, saj imajo udeleženci progra- ma obˇ cutek, da so postali spretnejši pri razumevanju sposobnosti drugih vodij šole in pri ustreznem poverjanju odgovornosti za iz- boljšanje distribuiranega vodenja znotraj šolskih okolij. To pa naj bi prineslo boljše naˇ crtovanje v šolah, boljšo organizacijo šol in boljše vzdušje v njih. In ne nazadnje je okoli 87% udeležencev 22 Razvojpodporev oblikicoachinga omenilo, da so po svoji izkušnji z uporabo coachinga spodbudili druge, da se pozanimajo o coachingu, tri ˇ cetrtine sodelujoˇ cih pa je navedlo, da so coaching uporabili za razvoj kulture coachinga v šolskem okolju. Okoli ˇ cetrtina udeležencev je omenila tudi, da so se v podroˇ cje poglobili s prouˇ cevanjem, se vpisali v teˇ caje ali usposabljanje iz coachinga in/ali postali coachi drugim. Udeleženci timskega coachinga so glede uporabe znanja, pri- dobljenega v izkušnji s coachingom, izrazili podobna stališˇ ca kot udeleženci individualnega coachinga, saj je 57% vprašanih iz an- kete navedlo, da so imeli »mnogo priložnosti«, da znanje, razvoj ali druge koristi, pridobljene s coachingom, uporabijo v svojem delovnem okolju in situaciji. Še 30% jih je navedlo, da so imeli »nekaj priložnosti«, da to naredijo, le 13% pa jih je menilo, da so imelilemalopriložnostizauporabopridobljenih spoznanj.Števil- ni anketirani so poudarili, da se je v šolah okrepilo distribuirano vodenjeinizboljšaloopolnomoˇ cenjezaposlenihzavodenje,dasta želja po vodenju in navdušenje zanj med zaposlenimi narasla, da sta se izboljšala sodelovanje in komunikacija v šolah in da sta se coaching in mentorstvo prenesla še na druge zaposlene (zaradi spretnosti, ki so jih pridobili udeleženci timskega coachinga). Po- legtegajekarnekajvprašanihnakazalo,dajimjetimskicoaching pomagal pri boljšem postavljanju vizije, oblikovanju strategije in naˇ crtovanjuvšolah,karpajenajbolj oˇ citnovprizadevanju šolpri ukvarjanju z izzivi, ki jih prinaša covid-19 v zvezi z zapiranjem in ponovnim odpiranjem šol. Prihodnostcoachinga Vprašanivanketioindividualnemcoachingusoizraziliskorajvse- splošno strinjanje glede pomembnosti coachinga za profesional- ni razvoj ravnateljev, saj ga veˇ c kot 87% anketiranih razume kot kljuˇ cnegainveˇ ckot11%kotdelnokljuˇ cnega.Vseizboljšaveinal- ternativne možnosti, ˇ ce so jih predlagali, so bile povezane z željo, dasedostopnostcoachingarazširi.Tolahkopomeniširitevobsega in trajanja prvotnega programa ali zagotavljanje naknadnih pod- porcoachinga natrajniosnovi(npr.zagotavljanje letnega dostopa do manjšega števila sreˇ canj s coachingom ali zagotavljanje mož- nosti za ponovno udeležbo v programu coachinga na vsakih 3–5 let).Polegtegajevrednoomeniti,dasoštevilnianketiranipredla- gali,dabibilaustreznaizboljšavaalialternativatudiveˇ ctimskega coachinga. Tudivprašanivanketiotimskemcoachingusoocenili,dajepo- 23 Máire Ni Bhróithe membnost coachinga za profesionalni razvoj vodij v šolah velika, pri ˇ cemerjoje100%anketiranihrazumelokotkljuˇ cniukrep.Naj- pomembnejše izboljšave ali alternativne možnosti, ˇ ce so jih pred- lagali, so bile veˇ cidel podobne tistim, ki so jih omenili udeleženci individualnega coachinga, npr. širitev obsega in trajanja coachin- gaalizagotavljanje naknadnihpodporcoachinga natrajniosnovi, nekateri vprašani pa so osvetlili tudi možnost stika s coachingom za širše šolske time, med drugim tiste, ki bi ˇ cez ˇ cas postali vodje šol. Predlagane izboljšave in alternativne možnosti, ki so jih ome- nili izvajalci coachinga, sobile podobne tistim, ki so jih predlagali udeleženci tako individualnega kot timskega coachinga, npr. iz- boljšanje prilagodljivosti coachinga, da se prikroji raznolikim po- trebamravnateljevinpodpirazapolnjeneurnike,alizagotavljanje naknadnih podpor coachinga na trajni osnovi. Poleg tega so coa- chipredlagali, dabibilotrebaprogramtimskegacoachingazaradi boljšega vkljuˇ cevanja inohranjanjavplivov razširitiindabilahko individualni coaching razširili na namestnike ravnateljev, da bi se koristi coachinga lažje širile med vsem vodstvenim timom. Leto2020innaprej Pandemija covida-19 je leta 2020 moˇ cno vplivala na program coa- chinga. Medtem ko so nekateri ravnatelji to obliko podpore še na- prej uporabljali, so bili številni zaradi zahtev, ki jim jih je naložila pandemija,takopreobremenjeni,danisomoglinajti ˇ casazasode- lovanje.Zatiste,kisonadaljevali, jebiloodloˇ ceno,daboprogram do nadaljnjega potekal kot spletna podpora za ravnatelje. Omeji- tvezajavnozdravjevˇ casupisanjategaprispevkaševednoveljajo in podpora se nadaljuje po spletu. Leta 2020 se je pojavila potreba po ponovnem razpisu progra- ma. Ob tej priložnosti je bilo sklenjeno, da bodo vanj vkljuˇ cili na- mestnikeravnatelja,incoachingsooglaševalikotpodporozanove srednje vodje. Nova storitev coachinga je zaˇ cela delovati januar- ja 2021 in do zdaj v program sodeluje 58 coachev in 10 izvajal- cev coachinga. ˇ Ceprav trenutnonimogoˇ ce finanˇ cnozagotoviti in- dividualnega coachinga za vse namestnike ravnateljev, so marca 2021 uvedli pilotno shemo za namestnike in to podporo uporablja 50 osnovnošolskih in srednješolskih namestnikov. Za ravnatelje se individualni coaching na štiri oˇ ci nadaljuje. Takšno podporo je izkoristilo veˇ c kot 1000 vodij šol, ampak še vedno jih precejšnje število coachinga ni imelo. Z novim razpisom je bil omogoˇ cen tu- 24 Razvojpodporev oblikicoachinga di timski coaching in število šol, ki so se odloˇ cile zanj, še naprej raste. Najveˇ cji izziv za cslje znova vzbuditi zanimanje za coaching, ki je bilo pred izbruhom pandemije tako zelo oˇ citno. Zadnje leto inpolsobilimnogiravnateljipreobremenjenizogromnokoliˇ cino dela. ˇ Cas je,da poišˇ cejo pomoˇ c,obudijo svoje navdušenjezadelo, zaˇ cnejo skrbeti za svoje dobro poˇ cutje in izkoristijo podporo, kot jecoaching, ki jim bovpomoˇ c vsvetu poepidemiji.cslbougoto- vitve evalvacijskega poroˇ cila objavil konec leta 2021 in spoznanja izkoristilzapredstavitev programamedvodjišol,kisezapodporo še niso odloˇ cili. Upamo, da bo do leta 2023 te možnosti podpore izkoristiloprecejšnještevilošolindabo ˇ cimveˇ cirskihšolvsvojih šolskih skupnostih razvijalo kulturo coachinga. Literatura Department of Educationand Skills. 2018. »SchoolLeadership in Ireland and the Centre forSchoolLeadership: Research and Evaluation.« Department of Educationand Skills, Dublin. https://assets.gov .ie/25061/461cdde471b0433096292f6f82f21643.pdf Joyce,B. R.,in B. Showers. 1983. Power in Staff Developmentthrough Research onTraining. Alexandria,va:ascd. Starr, J. 2008. The Coaching Manual. London:Pearson. West-Burnham, J. 2009. »Proposed Coaching Programme.« Neobjavljeno. Whitmore, J. 2002. Coaching for Performance: Growing People, Performance and Purpose. London:Nicholas Brealey. Whitworth, L.2007. The Co-Active Coaching Model. London:Nicholas Brealey. Mag.MáireNiBhróithejenekdanja namestnica direktorja Centra zarazvoj vodenja vizobraževanju na Irskem. mnibhroithe@cslireland.ie 25 Abstracts Máire Ni Bhróithe TheDevelopmentofaCoachingSupportinIreland bytheCentreforSchoolLeadership(CSL) The Centre for School Leadership (csl) in Ireland was established in September 2015 by the Department of Education to promote pro- fessional learning for leadership in Irish schools. One of the first tasks in the team was to develop a one-to-one coaching program for headteachers. This program was launched in January 2017 and 347 headteachersavailedofitthatyear.Theprogramwasevaluatedinlate 2017. Team coaching was introduced in 2019 for headteachers, their deputies,andsomemembersoftheirmiddleleadershipteam.In2020, another evaluation was conducted, and this resulted in an extensive report which will be published in late 2021. Over 1000 headteachers have availed of coaching since 2017. Keywords: coaching,school leaders, team coaching vodenje 1|2021: 7–25 Mihaela Zavašnik in Tatjana Ažman CoachingExperienceofNewlyAppointedHeadteachers Thefirstyearsofschoolleadership represent themostdifficultperiod in the professional and personal development of newly appointed headteachers. They usually do not yet have much experience with leadership, so they often face a lack of leadership skills when tak- ing on a leadership role. They often feel lonely in solving everyday challenges related to the specifics of the institution and the environ- ment.Theyneedprofessionalsupportandhelp.Thepaperdefinesand presents coaching as a successful form of professional development of headteachers. In the years 2019 to 2021, it was implemented at the SlovenianNationalSchoolforLeadershipinEducationwithnewlyap- pointed headteachers who opted for this form of support during the epidemic. In this paper, the purpose and goals of individual coaching, the course of implementation and analysis and evaluation of selected elements are presented. The paper concludes with recommendations for placing coaching as a regular form of support for newly appointed headteachers. Keywords: coaching, newly appointed headteachers, professional de- velopment, career development, covid epidemic vodenje 1|2021: 27–45 Zora RutarIlc, Tatjana Ažman in Mihaela Zavašnik FromRetrospectivetoPerspective:TheIntroduction andImplementationof(Peer)CoachinginSlovenia The article introducescoaching asa modernform of professional and personaldevelopmentofindividualsandaneffectiveapproachtosolv- ing individual, group and team challenges in their special circum- 145