Dr . Jasmina Star c, Dario Radilović Razvoj učnega okolja z mapiranjem znanja in tehnikami mapiranja znanja Pr ejeto 18.01.2022 / Spr ejeto 15.05.2022 Znanstveni članek UDK 005:331.363:658.3 KLJUČNE BESEDE : učno okolje, menedžment zna- nja, mapiranje znanja, mapa kompetenc, mapa kon- ceptov, metode mapiranja znanja POVZETEK – Namen prispevka je na podlagi pr e- gleda, analize ter sinteze znanstvenih informacij iz zbirke podatkov Academic Sear ch Elite, RUL, Cobiss. si, Google Scholar in Ebscohost ugotoviti, kakšno vlogo ima mapiranje znanja v or ganizaciji za razvoj učnega okolja zaposlenih. Ključni iskalni izrazi so bili: menedžment, upravljanje znanja, mape znanja, zemljevid/matrica znanja in upravljanje znanja v an- gleškem in slovenskem jeziku ter časovno obdobje od 2008 do 2020. Omejitvena kriterija iskanja sta bila: obdobje od 2008 do 2020 in celotno besedilo član- ka. V natančno obdelavo smo vključili 41 člankov , od tega smo v končno analizo vključili 9 kvantitativnih in 14 kvalitativnih raziskav . Identificiral i smo 7 kod: miselni zemljevid, mapa konceptov, mapa posedo- vanih znanj, mapa delovnih pr ocesov , mapa kompe- tenc, eksplicitno znanje, tacitno znanje. Raziskava je pokazala, da or ganizacije za razvoj učnega okolja v pr ocesih dela v manjši meri uporabljajo metode ma- piranja znanja, ki bi jim pomagale h kakovostnejši akumulaciji vsega znanja za dvig inovati vnosti, uspe- šnosti in konkur enčnosti zaposlenih na vse bolj dina- mičnem tr gu. Received 18.01.2022 / Accepted 15.05.2022 Scientific paper UDC 005:331.363:658.3 KEYWORDS: learning envir onment, knowledge ma- nagement, knowledge mapping, competency map, concept map, knowledge-mapping methods ABSTRACT – The purpose of this paper is to deter- mine the r ole of knowledge mapping in the or ganisa- tion for the development of the learning envir onment of employees. The study is based on the r eview , analysis and synthesis of scientific information fr om the data- bases Academic Sear ch Elite, RUL, COBISS.si, Google Scholar and EBSCOhost. The key sear ch terms wer e: management, knowledge management, knowledge maps, map/knowledge matrix and knowledge manage- ment in English and Slovenian, and the period fr om 2008 to 2020. The r estrictive sear ch criteria wer e: 2008 to 2020 and the full text of articles. 41 articles wer e included in the detailed pr ocessing, of which 9 quantitative and 14 qualitative studies wer e included in the final analysis. 7 codes wer e identified: mind map, folder of concepts, folder of possessed knowledge, fold- er of work pr ocesses, folder of competences, explicit knowledge, tacit knowledge. Resear ch has shown that or ganisations use knowledge-mapping methods for the development of the learning envir onment in work pr ocesses to a lesser extent. These methods would help them to better accumulate all the knowledge, thus in- cr easing the innovation, performance and competitive- ness of employees in an incr easingly dynamic market. 1 Uvod V sodobni družbi znanje temelji na (razvijanju) ustvarjalnosti in kreativnosti ter zmožnosti fleksibilnega delovanja, posledično ga je treba razvijati med celotno poklic- no potjo (Blažič, 2021, str. 97), zato je razvijanje učnega okolja v delovnem okolju izjemnega pomena. Predstavlja ga menedžment znanja, ki je pomemben dejavnik pri konkurenčnosti organizacije. Sestavljajo ga štirje dejavniki: znanje, ljudje, procesi in tehnologija (Omotayo, 2015, str. 3–4). Galbraith (2014, str. 1–6) navaja za to delitev dva najpomembnejša razloga, in sicer: vse naštete dejavnike nadzira in upravlja vodstvo 126 Didactica Slovenica – Pedagoška obzorja (2, 2022) ter vsi dejavniki neposredno vplivajo na obnašanje zaposlenih. K uspešnosti razvijanja učnega okolja prispeva pomoč zunanjih strokovnjakov, ki izobražujejo ključne akterje razvijanja učeče se organizacije (Škodnik, 2018, str. 152). Gre za kontinuiran in dina- mičen proces interakcije med različnimi tipi znanja na ravni posameznika, skupine, organizacije in družbe nasploh, katerega končni cilj je ustvarjanje dodatne vrednosti za podjetje (Alfirević, Garbin Praničević in Talaja, 2014, str. 9–12). Posameznika ne more- mo prisiliti ali nenehno nadzorovati, da bo sodeloval v procesu ustvarjanja in izmenjave znanja, njegovo sodelovanje v procesu mora biti popolnoma prostovoljno (Damij in Damij, 2014, str. 7–10). Na ravni organizacije ločimo štiri vrste znanja (Možina idr., 2002, str. 19): interor- ganizacijsko znanje – učenje v integraciji notranjega znanja v organizaciji in zunanjega znanja izven organizacije, vendar v njenem okolju; organizacijsko znanje – učenje omo- goča in pospeši pretok znanja med strukturami in organizacijskimi procesi, ki potekajo v organizaciji; skupinsko znanje – formalno in neformalno povezovanje skozi različne komunikacijske oblike; individualno znanje – učinkovito učenje je pomembno za lažje iskanje informacij, pridobivanje novega znanja ter povezave z okoljem. Različne oblike izobraževanja lahko delujejo kot alternativna pot do formalne izobrazbe ali pa kot nad- gradnja praks v učilnici (Arzenšek, 2017, str. 146). Menedžment znanja se ukvarja z upravljanjem pretoka informacij med zaposlenimi ter organizacijo le-tega s pomočjo informacijske tehnologije. Chouikha (2016, str. 10) definira menedžment znanja kot proces, ki je sestavljen iz štirih medsebojno krožno povezanih aktivnosti: akvizicije, prenosa, uporabe in ustvarjanja novega znanja. Razvoj pedagogike in njenih znanstvenih disciplin je spodbudil znanstvenike, specializirane za didaktiko, za postavljanje začetnih vprašanj v zvezi z didaktičnimi sistemi in mo- deli (Maksimović, Stanković in Osmanović, 2020, str. 72), saj se je uporaba sodobnih didaktičnih metod in modelov izkazala za zelo uspešno, ker lahko z njimi dosežemo visoko raven razmišljanja, odločanja in sodelovanja (prav tam, str. 81). Prav tako gre za proces, ki zahteva, da zaposleni svoje osebno znanje prenašajo oziroma delijo kot sku- pno znanje organizacije, ki je potem dostopno vsem zaposlenim (Singh in Anand, 2011, str. 932). Organizacije morajo omogočiti zaposlenim dostop do informacij in podatkov, ki jih v določenem trenutku potrebujejo. Menedžment znanja je sestavljen iz osmih faz, in sicer iz šestih operativnih in dveh strateških faz. Strateški fazi zajemata opredelitev ciljev znanja – cilji vplivajo na de- javnosti menedžmenta znanja ter določajo kraj in čas, ko je potrebno neko znanje v organizaciji. Cilji nam določajo, katero konkretno znanje nam bo prineslo konkurenčno prednost in kako se znanje vrednoti – tukaj merimo učinke znanja in definiramo de- janski uspeh finančne investicije v znanje. Operativne faze menedžmenta znanja pa so sestavljene iz šestih faz: ugotavljanje znanja, pridobivanje znanja, razvoj znanja, razde- litev znanja, uporaba znanj in ohranjanje znanja. V organizaciji proces ukvarjanja z znanjem zajema več faz (Dimovski idr., 2005, str. 99–101): postavitev temeljev, izgradnja okolja, oblikovanje celovite strategije in identifikacija strateških ciljev, proces vodenja pri oblikovanju klime za širjenje orga- nizacijskega znanja, oblikovanje in implementacija učeče se organizacije, spremljanje procesa in vrednotenje dosežkov in zasidranje sprememb. V fazi izgradnje podpornih okolij je ena izmed stopenj izdelava zaklada znanja oziroma mape ali matrice znanja organizacije – angl. knowledge map. Kim, Suh in Hwang (2003, str. 34–45) definirajo 127 D r . Star c, Radilović: Razvoj učnega okolja z mapiranjem znanja in tehnikami mapiranja... naslednje korake pri izdelavi zemljevida znanja organizacije: opredelitev znanja, anali- za procesnih map, analiza znanja, profiliranje znanja, povezovanje znanja in potrjevanje zemljevida znanja. Zemljevid znanja je koristna tehnika za dosego ciljev organizacije in mora zagotavljati jasne, namenske in strukturirane slike stanj obstoječega znanja v or- ganizaciji. Uporabnikom omogoča, da vsak trenutek in natančno vedo “kdo” (poseduje neko specifično znanje oziroma kompetence) ali “kje” se to znanje v organizaciji nahaja (oddelek, medij). Prav tako prikazuje obstoječe znanje in procese, povezane z znanjem na vseh področjih organizacije. Modeli znanja so pripravljeni v skladu s cilji in procesi znanja v organizaciji. Obstajajo različni pristopi za pripravo zemljevidov znanja, kot je delitev na dva osnovna tipa zemljevidov znanja: statični in dinamični (Dimovski idr., 2005, str. 187). Z izjemno hitrim razvojem informacijsko-komunikacijskih tehnologij se razvijajo tudi nova informacijska orodja, ki podpirajo proces menedžmenta znanja. Sistem za menedžment znanja predstavlja informacijsko-komunikacijska tehnologija, ki združuje funkcije menedžmenta z eksplicitnim in tihim znanjem (Nakamori idr., 2012, str. 5–11). Običajno je zasnovan tako, da podpira eno od treh strategij povezova- nja (Brown idr., 2014, str. 237): povezava od ljudi do ljudi, povezava od ljudi do znanja in povezava od ljudi do različnih orodij. Od organizacije je odvisno, na kakšen način bodo to podporo izkoristile ter katera orodja bodo pri tem uporabljale. Sitar (2006, str. 64–65) in Eppler (2008, str. 11–13) dodajata še naslednjo razdelitev znanja: utelešeno znanje (nahaja se v (pod)zavesti zaposlenih in ga slednji težko izrazi- jo; učinkovito ga lahko izkoristimo s spodbujanjem osebne komunikacije med nosilci znanja in tistimi, ki znanje potrebujejo, oziroma na splošno s spodbujanjem komuni- kacije in dobrih odnosov v organizaciji); udejanjeno znanje (nahaja se v rezultatu dela zaposlenih, torej v proizvodih, procesih, delovnih postopkih in dokumentih); formalno znanje (predstavljajo ga formule, teorije in ga pridobimo s formalnim izobraževanjem); neformalno znanje (predstavljajo ga dobre prakse in izkušnje zaposlenih in se predaja v ustni (nasveti) ali pisni obliki (priročniki, navodila)); instrumentalno znanje (znanje, ki ga pridobimo z uporabo orodij ali strojev); situacijsko znanje (vezano je na posamezno, specifično situacijo); metaznanje (predstavlja skrite, samoumevne splošne predpostav- ke, vrednote, ki so del kulture organizacije ali posameznika); deklarativno znanje ali kognitivno znanje (predstavlja opise stvari, dejstev, metod in je podobno eksplicitnemu znanju); postopkovno znanje (tudi strateško znanje, ki se izraža v motoričnih ali ročnih sposobnostih, ki niso izražene z besedami, ampak z dejanji (torej s samim delom) in je podobno tacitnemu znanju). Fadzil in Egbu (2011, str. 206) navajata poleg vseh že naštetih znanj še zgodovinsko znanje (oziroma zgodovinski spomin). Eno od strategij menedžmenta znanja ponazarja Gottschalk v modelu SECI (socia- lization, externalization, combination in internalization), ki za pretvorbo znanja zajema štiri procese (Damij N. in Damij T., 2014, str. 25–43): socializacijo – proces preobli- kovanja tihega znanja v tiho znanje; eksternalizacijo – proces preoblikovanja tihega znanja v eksplicitno; kombinacijo – proces preoblikovanja eksplicitnega znanja v eks- plicitno in internalizacijo – proces preoblikovanja eksplicitnega znanja v tiho. Glede na naravo znanja lahko za proces njegovega dokumentiranja uporabimo raz- lične postopke. Ko gre za eksplicitno znanje, je ustrezna kodifikacija, to je shranjeva- nje znanja na različne nosilce, kot so podatkovne baze, knjige, dokumenti in patenti. Takšen način dokumentiranja znanja nam omogoča sorazmerno hitro prepoznavanje in shranjevanje znanja. Če pa gre za tacitno (tiho) znanje, ki ne more biti prepoznano in 128 Didactica Slovenica – Pedagoška obzorja (2, 2022) shranjeno brez nosilca znanja, uporabimo osebni pristop, kot je na primer dialog (Moži- na, 2002, str. 20–28). Pri shranjevanju znanja gre za tehnične (podatkovne baze, zapise, strukturirane dokumente, poročila, patente) in človeške procese (spomin na individualni ravni ter soglasje). Brez ustreznega shranjevanja znanja je otežena kasnejša ponovna pridobitev in uporaba znanja. Znanje mora biti primerno strukturirano, torej razdeljeno na ustrezne kategorije in organizirano tako, da je pravočasno dosegljivo vsem, ki ga po- trebujejo, v čisti in zgoščeni obliki. Interes organizacije je seveda tudi varovati oziroma zaščititi svoje znanje (Možina in Kovač, 2006, str. 90–92). 2 Razvoj učnega okolja zaposlenih Shranjevanje znanja v or ganizacijah V fazi izgradnje podpornih okolij je ena izmed stopenj izdelava zaklada znanja ozi- roma mape ali matrice znanja organizacije – angl. knowledge map. Kim, Suh in Hwang (2003, str. 34–45) definirajo naslednje korake pri izdelavi zemljevida znanja organiza- cije: opredelitev znanja, analiza procesnih map, analiza znanja, profiliranje znanja, po- vezovanje znanja in potrjevanje zemljevida znanja. Zemljevid znanja je vizualni prikaz organizacijskega znanja in odnosov med zaposlenimi (Dimovski idr., 2005, str. 185) in je koristna tehnika za dosego ciljev organizacije, ki mora zagotavljati jasne, namenske in strukturirane slike stanj obstoječega znanja v organizaciji. Uporabnikom omogoča, da vsak trenutek in natančno vedo, “kdo” poseduje neko specifično znanje oziroma kompetence ali “kje” se to znanje v podjetju nahaja (oddelek, medij). Prav tako prika- zuje obstoječe znanje in procese, povezane z znanjem na vseh področjih organizacije. Klasifikacija zemljevidov znanja daje splošno predstavo o težavah in pomaga pri iskanju primerne metode reševanja problemov med potencialnimi tehnikami kartira- nja. Razvrščanje zmanjšuje težavo določanja želenega načrta znanja za ciljni kontekst. Poleg tega razvrstitev pojasnjuje podobnosti in razlike v tehnikah mapiranja znanja (Eppler, 2008, str. 11–13). Pri razvrščanju metod oziroma tehnik mapiranja znanja si pomagamo z naslednjimi vprašanji (Eppler, 2008, str. 13–15; Yu Hui, 2017, str. 12–15; Černelič v: Možina in Kovač, 2006, str. 75): □ Kateri je naš namen pri ustvarjanja zemljevida znanja? (Zakaj?) □ Kdo bo uporabil zemljevid, v kakšni situaciji in kateri fazi? (Kdaj in kdo?) □ Katera domena znanja mora biti v središču pozornosti? (Kaj?) □ Katera pojavna metoda je prednostna, kdo jo bo sestavil? (Kako?) □ Kje je znanje podjetja korenito in kaj pričakujemo? (Kje?) Dimovski idr. (2005, str. 185) navajajo značilnosti in možnosti, ki jih omogočajo zemljevidi znanja: zajemanje znanja, organiziranje znanja, predstavitev znanja, odkri- vanje otokov znanja in analiza možnosti za širjenje tega znanja, širjenje znanja znotraj organizacije, ponovna uporaba obstoječega znanja, opozarjanje na posebej pomembne dele intelektualnega kapitala organizacije, upoštevanje znanja pri strateškem planiranju, hitrejše in učinkovitejše poslovno odločanje, podpora razvoju kadrov v podjetju in stal- no posodabljanje zemljevida znanja. 129 D r . Star c, Radilović: Razvoj učnega okolja z mapiranjem znanja in tehnikami mapiranja... Do zemljevida znanja kot vira znanja, ki predstavlja pregled potrebnih in obstoječih znanj posameznikov, timov in celega podjetja, imajo dostop vsi zaposleni. Hkrati jim zemljevid znanja omogoča tudi, da imajo pregled, kateri strokovnjaki so v organizaciji in kakšne so možnosti za povezovanje z njimi. Menedžerjem odkriva otoke znanja in daje analizo možnosti za širjenje ustreznega znanja po organizaciji. Ravno tako omogo- ča upoštevanje znanja pri strateškem načrtovanju ter vpliva na hitrejše in učinkovitejše poslovno odločanje. Zemljevid znanja je zelo močno poslovno orodje, ki ga je potrebno posodabljati. Pri njegovi izdelavi je nujna podpora vrhnjega menedžmenta v organiza- ciji (Černelič v: Možina in Kovač, 2006, str. 75–76). Modeli shranjevanja znanja Primerna aktivnost za strukturiranje znanja, ki ga ima organizacija, je mapiranje ali preslikavanje znanja. Le-to poveže znanje organizacije z njenimi viri. Predstavlja pove - zovanje delčkov znanja na način, ki ustvarja dodano vrednost oziroma novo znanje. To predstavlja znanje zaposlenih ali intelektualni kapital. S pomočjo mapiranja znanja lahko odkrijemo znanje, ki je bilo do zdaj pretežno neizkoriščeno, pa tudi skrite povezave med znanji in manjkajoča znanja ter manjkajoče povezave, ki bi jih potrebovali za uspešno delo v organizaciji. Mape znanja so kažipot do obsežnejših in podrobnejših baz znanja. Organi - zaciji pove, kje je in kam mora priti na področju znanja. Kaže na vrzel med obstoječim in potrebnim znanjem. Za večjo preglednost je potrebno pregled znanja podpreti z ustrezno tehnologijo. Grafični prikaz znanja je vmesnik, ki povezuje uporabnike znanja z vrsto, stopnjo in vsebino znanja ter njegovimi nosilci oziroma strokovnjaki (Dimovski idr., 2005, str. 185; Černelič v: Možina in Kovač, 2006, str. 75; Ling idr., 2008, str. 504; Surresh in Egbu, 2008, str. 50; Viju, 2009, str. 4–8; Chun Sung in Yu Cheng, 2012, str. 204). Statični zemljevid znanja V osnovi ločimo dve vrsti zemljevidov znanja (Vail, 1999, str. 14–15; Jafari, 2009, str. 2; Dimovski idr., 2005, str. 187; Černelič v: Možina in Kovač, 2006, str. 82): statični in dinamični zemljevid znanja. Statični zemljevid znanja zasnujejo menedžerji vseh poslov- nih funkcij ali organizacijskih enot v podjetju, ki se v ta namen pod strokovnim vodstvom zberejo na enodnevni delavnici. Lastnosti statičnih zemljevidov znanja so naslednje: □ temeljijo na sodelovanju in interakciji med menedžerji kot metodi za pripravo ze- mljevida, zaradi česar predstavljajo resnični skupinski model organizacijskega inte- lektualnega kapitala, □ omogočajo sinergijo različnih pogledov na organizacijsko stvarnost, □ gre za sistematičen in večdimenzionalen pogled na organizacijo, □ statični zemljevid je obvladljiv in uporaben zaradi omejenosti njegovega fizičnega obsega, □ gre za lahko razumljivo vizualno predstavitev, □ statični zemljevid je bogat z informacijami o znanju in odnosih v organizaciji, □ izdelava zemljevida je hitra, saj traja le od enega do dveh dni, □ koncept zemljevida je prilagodljiv in uporaben v vseh organizacijskih oblikah. 130 Didactica Slovenica – Pedagoška obzorja (2, 2022) Dinamični zemljevid znanja Dinamični zemljevid znanja se od statičnih razlikuje v tem, da dodatno deluje kot grafični uporabniški vmesnik in omogoča dostop do obsežnejših in podrobnejših baz znanja in informacijskih virov oz. deluje kot natančen usmerjevalec k nosilcem vseh vrst znanja znotraj organizacije. Poglabljanje zemljevida znanja naj bi potekalo na osno- vi individualnih intervjujev z zaposlenimi in ne na podlagi vprašalnikov (Dimovski idr., 2005, str. 187). Za obe vrsti (tako za statični zemljevid znanja kot dinamični zemljevid znanja) velja, da omogočata analizo posledic potencialnih organizacijskih sprememb ter neposredno in takojšnje učenje novih zaposlenih, povezano z delovanjem organiza- cije, kar pomeni, da se potreba po osebnem mentorstvu s strani izkušenejših zaposlenih zelo zmanjša, to pa poveča produktivnost zaposlenega (mentorja), saj lahko nameni več časa in energije svojim rednim delovnim obveznostim (Vail, 1999, str. 14). Za organiza- cijo je zelo pomembno, da njena zbirka podatkov ni statična, ampak dinamična (Moži- na, 2010, str. 2; Chun Sung in Yu Cheng, 2012, str. 204). Takšna baza znanja je podpora hitremu in učinkovitemu poslovnemu odločanju. V nadaljevanju predstavljamo primer uporabe dinamičnega ali statičnega zemljevida znanja. Informacijsko-komunikacijska podpora shranjevanju znanja Digitalne kompetence so med najpomembnejšimi kompetencami državljanov v so- dobni družbi (Zakrajšek, 2018, str. 102). Informacijski sistem razumemo kot “množico ljudi, strojev, idej, aktivnosti, podatkov in postopkov, ki omogočajo pridobivanje kori- stnih informacij” (Damij, N. in Damij, T., 2014, str. 99–112). Namen informacijskega sistema je, da oskrbuje uporabnike v pravem trenutku s pravimi podatki, na podlagi katerih si posamezniki oblikujejo informacije. Informacijski sistemi ne rešujejo proble- mov, ampak omogočajo reševanje le-teh. Informacijsko-komunikacijska tehnologija ima veliko vlogo za menedžment znanja, saj se veliko nalog pri menedžmentu znanja lahko reši le z ustrezno informacijsko-tehnološko podporo (Dimovski idr., 2005, str. 36–37, str. 188–193). Informacijsko-komunikacijska tehnologija nudi podporo menedžmentu znanja na naslednje načine (Gottschalk, 2002, v: Damij, N. in Damij, T., 2014, str. 99–112): □ z interakcijo med informacijami in znanjem – včasih obstajajo informacije pred zna- njem in obratno, zato mora biti informacijski sistem zasnovan tako, da nudi podporo informacijam in znanju; □ s strategijo menedžmenta znanja – uspešna podjetja uporabljajo takšno strategijo, kjer imata znanje in informacijski sistem pomembno vlogo; □ s kombinacijo v SECI procesu – SECI proces vključuje štiri načine za menedžment znanja, vendar vsi načini niso enako primerni za informacijsko-tehnološko podporo menedžmentu znanja; □ s prenosom eksplicitnega znanja – podpira prenos in delitev znanja znotraj organi- zacije in tudi izven nje, □ s povezavo znanja v uporabo – proučevati, kako znanje umestiti v uporabo. Če je znanje uspešno dokumentirano v organizaciji, a zaposleni ne morejo priti do potrebnih dokumentov, nima nobenega pomena, zato je pomembno, da je shranjeno na način, ki omogoča kasnejši nemoten ponovni dostop do znanja. Dostopno mora biti 131 D r . Star c, Radilović: Razvoj učnega okolja z mapiranjem znanja in tehnikami mapiranja... vsem, ki ga potrebujejo, ne glede na čas ali njegovo vrsto. Pri shranjevanju znanja se organizacije odločijo, v kateri izmed možnih oblik ga bodo shranjevale. Na voljo imajo naslednje oblike (Černelič, 2006, str. 71–93): individualno shranjevanje (posameznik), kolektivno shranjevanje (organizacija; v poslovnih dokumentih, načrtih, poročilih, pra- vilnikih) in elektronsko shranjevanje. Dimovski idr. (2005, str. 190) navajajo nasle- dnje zmožnosti, ki jih morajo imeti informacijsko-komunikacijski sistemi pri podpori shranjevanju znanja v organizaciji (imenuje jih izvršilni informacijski sistemi – EIS): informiranje o želenih podrobnostih (vrtanje navzdol), informacija o ključnih kazalni- kih uspešnosti, prikaz trenutnega statusa, analiza trendov, “ad hoc” analiza in poročilo o izjemah. EIS-u je potrebno dodati še znotrajorganizacijski informacijski sistem in medorganizacijski informacijski sistem. Vsi sistemi skupaj v idealnih razmerah tvori- jo orodje OLAP (angl. on-line analytical processing – zvezna analitična obdelava), ki menedžmentu omogoča takojšnjo in celovito informiranje. Novak (2010, str. 21–30) predstavi uporabo mape konceptov s pomočjo računalniškega programa kot pomožno orodje za uporabo v organizacijah. Predlagana programska oprema CmapTools omogo- ča enostavno iskanje ustreznih digitalnih virov na svetovnem spletu, ki se potem dodajo v obstoječi program mape konceptov, tako da se povleče ikono vira in uporabi kateri koli koncept. Vir postane del datoteke za konceptni zemljevid, shranjen na strežniku, in ga je mogoče pridobiti s klikom na ikono vrste vira in izbiro želenega vira. 3 Metodologija Za preučevanje mapiranja znanja smo izbrali metasintezo pregleda znanstvene li- terature, s katero smo želeli odgovoriti na dve raziskovalni vprašanji: “Katere vrste znanja poznamo in katera od teh znanj lahko mapiramo?” in “Katere tehnike mapiranja znanja poznamo?” Uporabili smo podatkovne baze Academic Search Elite, RUL, Co- biss.si, Google Scholar in Ebscohost. Ključne iskalne besedne zveze so bile: menedž- ment, upravljanje znanja, mape znanja, zemljevid/matrica znanja in upravljanje znanja. Omejitvena kriterija iskanja sta bila: obdobje 2008–2020 in celotno besedilo članka. Vsi izvlečki izbranih zadetkov so bili pregledani z namenom izločitve potencialno pri- mernih prispevkov in izbora ustreznih za nadaljnji pregled. Z vidika hierarhije dokazov v znanstvenoraziskovalnem delu je bil cilj v bazi po- datkov zajeti morebitne objave različnih analiz, primerjalnih študij ter drugih temeljnih, razvojnih ali aplikativnih raziskav v slovenskem in angleškem jeziku. Pri tem je število vseh najdenih enot navedeno ločeno tudi glede na časovno obdobje objave, saj je na tak način možno sklepati o naraščanju oz. padanju aktualnosti obravnavane problematike ali pogostosti uporabe posameznih pojmov ali besednih zvez. Strategija iskanja v podatkovnih bazah je skupaj dala 3.068 enot. Začetna merila za vključitev v raziskavo je izpolnjevalo 231 potencialno ustreznih enot. Za končno analizo smo uporabili 23 ustreznih prispevkov (tabela 1). 132 Didactica Slovenica – Pedagoška obzorja (2, 2022) Tabela 1 Število zadetkov po ključnih besedah Podatkovna baza Ključne besede x (y) z Master file Premier (EBSCO) menedžment znanja upravljanje znanja, mape/zemljevidi znanja 887 (6) 621 (2) 55 7 Google Učenjak Google Scholar menedžment znanja upravljanje znanja, mape/zemljevidi znanja 521 (1) 342 (3) 158 14 Repozitorij LU menedžment znanja upravljanje znanja, mape/zemljevidi znanja 41 (1) 111 (1) 0 0 COBISS menedžment znanja upravljanje znanja, mape/zemljevidi znanja 223 (1) 107 (1) 2 2 Drugi viri 3068 (16) 23 Legenda: x – število zadetkov od 2008 do 2020; y – recenzirani in javno dostopni za- detki; z – izbrani zadetki za pregled v polnem besedilu. 4 Rezultati Za boljšo predstavo o uporabljenih enotah literature prikazujemo tabelarični prikaz rezultatov z navedbo imena avtorja, letnice objave raziskovalnega poročila, vrste razi- skave, vzorca, države, v kateri je bila študija izvedena, in ključnih spoznanj, do katerih so prišli omenjeni avtorji (tabela 2). Tabela 2 Pr egled literatur e Avtorji Leto objave Raziskovalna metodologija Vzor ec (velikost in država) Ključna spoznanja Surresh, S. in Egbu, Co. 2008 kvantitativna raziskava 18 menedžerjev v gradbeni industriji, Velika Britanija Študija je pokazala, da se v preučevanih podjetjih aktivno uporabljajo različne kombinacije devetih izmed sedemnajstih znanih orodij za mapiranje znanja. Ena izmed njih je miselni zemljevid. Eppler, M. 2008 kvalitativna raziskava Švica V članku so obravnavani praktični načini razvrščanja zemljevidov znanja in pregled njihove uporabnosti. Ling, T. N. idr. 2008 kvalitativna raziskava Malezija Članek prepoznava in preučuje ključne pojme, povezane z menedžmentom znanja v organizacijah. 133 D r . Star c, Radilović: Razvoj učnega okolja z mapiranjem znanja in tehnikami mapiranja... Avtorji Leto objave Raziskovalna metodologija Vzor ec (velikost in država) Ključna spoznanja Eppler, M. 2009 kvalitativna raziskava Švica V članku se mapiranje konceptov primerja s tremi drugimi tehnikami mapiranja znanja, in sicer z miselnim zemljevidom, konceptualnim diagramom in vizualnimi metaforami. Jafari, M. 2009 kvalitativna raziskava Iran Pregled različnih tehnik mapiranja. Viju, M. 2009 kvalitativna raziskava Oman Raziskava izdela natančen postopek, s katerim organizacija opredeli mapiranje znanja. Novak, J. D. 2010 kvalitativna raziskava ZDA Mape konceptov kot pomožna orodja za uporabo v šolah in organizacijah. Možina, S. 2010 kvalitativna raziskava več zaposlenih, Slovenija Znanje je ključna sestavina intelektualnega kapitala podjetja. Nickols, F. 2010 kvalitativna raziskava ZDA Razlaga vrst znanja in načinov prenosa znanja. Fadzil, Y . 2011 kvantitativna raziskava več menedžerjev, Malezija Mapiranje znanja v organizaciji pomaga najti vrzeli v znanju. Razvrsti, klasificira in identificira znanje ter pretok znanja v organizaciji. Krbalek, P. in Vacek, M. 2011 kvantitativna raziskava več študentov in predavateljev na fakulteti, Češka Raziskava predlaga nov konceptualni model za platformo, ki bi študentom in profesorjem omogočala delo na podlagi tematskih zemljevidov. Davies, M. 2011 kvalitativna raziskava Avstralija V prispevku je predstavljen pregled različnih metod mapiranja znanja ter njihove prednosti in slabosti. Yuvaraj, R. 2011 kvantitativna raziskava 1400 zaposlenih v 3 podjetjih, Indija Razvijanje sposobnosti z uporabo zemljevida kompetenc je eden od najbolj natančnih načinov za organiziranje dela in kompetenc zaposlenih. Chun Sung, C. in Yu Cheng, L. 2012 kvantitativna raziskava 1 gradbeno podjetje, več zaposlenih, Tajvan Izboljšanje kakovosti procesov menedžmenta znanja na področju inženiringa s pomočjo miselnega zemljevida. Watthananon, J. in Mingkhwan, A. 2012 kvalitativna raziskava Tajska Raziskava predstavlja načine pojasnjevanja znanja z uporabo zemljevidov znanja. 134 Didactica Slovenica – Pedagoška obzorja (2, 2022) Avtorji Leto objave Raziskovalna metodologija Vzor ec (velikost in država) Ključna spoznanja Ali Saleh, Bin idr. 2013 kvalitativna raziskava Malezija Namen raziskave je raziskati različne vrste tehnik za mapiranje znanja in podati splošne predloge za izbiro ustrezne metode. Jaideep, K. in Kumar, V . 2013 kvantitativna raziskava več podjetij, Indija Kako in v kakšnem obsegu mapa kompetenc omogoča organizaciji učinkovito delovanje. Mayumi Takey, S. 2014 kvantitativna raziskava 44 menedžerjev, v več inženirskih družbah, Brazilija Študija predstavlja stopenjsko metodo za vodenje projektov oziroma organizacije na podlagi zemljevida kompetenc. Pungartnik, J. in Sečnik, D. 2014 kvalitativna raziskava Slovenija Izdelan zemljevid znanja vključuje znanja, ki jih morajo medicinske sestre v intenzivni enoti poznati in obvladati. Distanont, A. 2015 kvantitativna raziskava več tekstilnih podjetij in zaposlenih, Tajska Namen raziskave je analizirati proces mapiranja znanj v tajski tekstilni industriji. Souza, E. 2016 kvantitativna raziskava več zaposlenih v rač. sektorju in podjetij, Brazilija Cilj raziskave je bil ustvariti zemljevid znanja za podjetja v računalniški/informacijski panogi. Farhana, F. 2016 kvalitativna raziskava Indija Mapiranje kompetenc je proces ugotavljanja specifičnih spretnosti, znanja, sposobnosti in vedenja, potrebnih za učinkovito delovanje zaposlenih. Yu Hui, T. 2017 kvalitativna raziskava Tajvan Izdelava mape znanja organizacije kot del procesa menedžmenta znanja; predstavitev različnih metod mapiranja znanja. Identificirali smo 7 kod, ki smo jih glede na njihove lastnosti, dimenzije in med- sebojne povezave združili v 2 vsebinski kategoriji: znanje in metoda mapiranja znanja (tabela 3). 135 D r . Star c, Radilović: Razvoj učnega okolja z mapiranjem znanja in tehnikami mapiranja... Tabela 3 Razpor editev kod po kategorijah Kategorija Kode Avtorji Metoda oz. tehnika mapiranja znanja miselni zemljevid (Mind map) Surresh, S. in Egbu, Co. (2008); Davies, M. (2011); Eppler, M. (2009); Novak, J. D. (2010); Chun Sung, C. in Yu Cheng, L. (2012) mapa konceptov (Concept map) Surresh, S. in Egbu (2008); Davies, M. (2011); Eppler, M. (2009); Novak, J. D. (2010); Chun Sung, C. in Yu Cheng, L. (2012) mapa posedovanih znanj (Knowledge Asset Map) Surresh, S. and Egbu (2008); Ali Saleh, B. idr. (2013) mapa oz. zemljevid delovnih procesov (Process knowledge mapping) Surresh, S. in Egbu (2008); Distanont, A. (2015); Viju, M. (2009); Souza, E. (2016) mapa oz. zemljevid kompetenc (Competency mapping) Fadzil, Y . (2011); Mayumi Takey, S. (2014); Farhana, F. (2016); Jaideep, K. in Kumar. V . (2013); Yuvaraj, R. (2011) Znanje eksplicitno znanje tacitno znanje Nickols, F. (2010); Možina, S. (2010); Krbalek, P. in Vacek M. (2010); Watthananon, J. in Mingkhwan, A. (2012); Ling, T. N. idr. (2008); Ali Saleh, B. idr. (2013); Eppler, M. (2008) 5 Razprava Rezultati predstavljene študije kažejo na to, da je najprimernejša metoda za struktu- riranje znanja, ki ga ima organizacija, mapiranje ali preslikavanje znanja. Le-to poveže znanje organizacije z njenimi viri. Predstavlja povezovanje delčkov znanja na način, ki ustvarja dodano vrednost oziroma novo znanje. To predstavlja znanje zaposlenih ali intelektualni kapital. S pomočjo mapiranja znanja lahko odkrijemo znanje, ki je bilo do zdaj pretežno neizkoriščeno, pa tudi skrite povezave med znanji in manjkajoča znanja ter manjkajoče povezave, ki bi jih potrebovali za uspešno delo v organizaciji. Mape znanja so kažipot do obsežnejših in podrobnejših baz znanja. Organizaciji pove, kje je in kam mora priti na področju znanja. Kaže na vrzel med obstoječim in potrebnim znanjem. Za večjo preglednost je potrebno pregled znanja podpreti z ustrezno tehnolo- gijo. Grafični prikaz znanja je vmesnik, ki povezuje uporabnike znanja z vrsto, stopnjo in vsebino znanja ter njegovimi nosilci oziroma strokovnjaki. Mapa znanja je orodje oziroma tehnologija znanja, s katero lahko podjetje dosega preglednost nad obstoječimi znanji in veščinami podjetja. Zajema primerno strukturirano znanje in veščine ter daje možnost vrednotenja koristnosti znanja. Je podlaga za opredelitev trenutnega znanja in hkrati tudi potrebnega znanja zaposlenih, ki ga bodo potrebovali pri nadaljnjem ra- zvoju sebe in organizacije. Na takšni osnovi lahko podjetje bolj učinkovito organizira izobraževanje, sestavlja delovne skupine in tudi ugotavlja, kje je zbrana največja moč znanja v podjetju (Ling idr., 2008, str. 503; Nickols, 2010, str. 20; Ali Saleh idr., 2013, str. 786–788; Yu Hui, 2017, str. 12–15). 136 Didactica Slovenica – Pedagoška obzorja (2, 2022) Med preučevanimi raziskavami avtorjev sta najpogosteje omenjeni znanji eksplici- tno in implicitno/tacitno znanje (Ling idr., 2008, str. 507; Eppler, 2008, str. 11–13; Wat- thanon in Minghkwan, 2012, str. 1170; Viju, 2009, str. 2–4; Nickols, 2010, str. 14–17; Krbalek in Vacek, 2011, str. 1–2; Ali Saleh idr., 2013, str. 72). Druga klasifikacija zna- nja je sestavljena iz treh kategorij (Eppler, 2008, str. 11–13; Krbalek in Vacek, 2011, str. 1–2): opisno znanje, imenovano tudi deklarativno, vsebuje opis predmeta, situacij in dejstev ali metod; postopkovno znanje (izkušnje oziroma know-how) predstavljajo dejanja oziroma izvedba, na splošno opisuje metodo ali vedenje; in strateško znanje (know-why, know-when), ki je kategorija, ki je odločilnega pomena v organizacijskih procesih (Eppler, 2008, str. 11–13; Krbalek in Vacek, 2011, str. 1–2). V raziskovani literaturi je najpogostejša naslednja razvrstitev znanj, ki je razvidna iz spodnje tabele. Tabela 4 Razvrstitev znanj Vrsta znanja Predmet Eksplicitno/kodirano znanje (Explicit knowledge) predmet, namen, lokacija, oblika, lastništvo, uporabniki, pravica dostopa, tabele, diagrami, znanstvene formule, računalniški programi, podatkovne baze, standardi in cilji, organizacije Tacitno znanje (Tacit knowledge) strokovnost, spretnosti, izkušnje, sposobnosti, intuicija, razumevanje, prepoznavanje, zaznavanje, občutki, čustva, medorganizacijski odnosi, omrežja (network) Tacitno organizacijsko poznavanje procesov (Tacit organizational process knowledge) zaposleni z internim procesnim znanjem (The people with the internal processing knowledge) Eksplicitno organizacijsko poznavanje procesov (Explicit organizational process knowledge) kodificirano znanje organizacijskih procesov (Codified organizational process knowledge) Vir: Watthanon in Minghkwan, 2012, str. 1170 ; Ling idr., 2008, str. 507; Eppler, 2008, str. 204; Jafari, 2009, str. 2–3; Nickols, 2010, str. 14–17; Davies, 2011, str. 8; Krbalek in Vacek, 2011, str. 1–2; Ali Saleh idr., 2013, str. 72. V pregledanih člankih so navedene naslednje tehnike/metode mapiranja znanja (Ling idr., 2008, str. 504; Surresh in Egbu, 2008, str. 50, Viju, 2009, str. 4–8; Krbalek in Vacek, 2011, str. 1–2; Ali Saleh idr., 2013, str. 73–74; Pungartnik in Sečnjak, 2014, str. 228–231; Yu Hui, 2017, str. 6–11): miselni zemljevid (Mind map), zemljevid/mapa konceptov (Concept map), mapa kompetenc (Competency mapping), zemljevid delov- nih procesov/postopkov (Process knowledge mapping), zemljevid argumentov/trditev (Argument maps), vzročno-posledični zemljevid (Causal maps), mapa poslovnega/druž- benega okolja (Social network analysis), tematski zemljevid (Topic map), Folksonomy, zemljevid funkcionalnih znanj (Functional knowledge map), zemljevid poteka informa- cij (Informational flow analysis), mrežni zemljevid (Petri nets), semantični zemljevid – pomenoslovje (Semantic map), kognitivni zemljevid (Cognitive map) (Distanont, 2015, str. 357; Souza, 2016, str. 310). Raziskava (Surresh in Egbu, 2008, str. 50) pa dodaja še: Cluster Vee diagram, zemljevid vizualnih miselnih mrež (Visual thinking network), 137 D r . Star c, Radilović: Razvoj učnega okolja z mapiranjem znanja in tehnikami mapiranja... perceptivni zemljevid (Perceptual map) in zemljevid pomenov in povezav (Thesauri). Yu Hui idr. (2017, str. 1–16) dodajajo še strukturo, ki jo poimenujejo K-Map. Wattha- non in Minghkwan (2012, str. 1170) navajata še: matrico spretnosti (Skill matrix; po Richardsonu) in mapo razvoja (Knowledge development map po Epplerju). V spodnji tabeli naštevamo navedene metode in navajamo osnovne značilnosti posameznih metod ter povezanost z znanjem. Tabela 5 Pr egled metod mapiranja znanja Modeli/tehnike shranjevanja znanja Opis Vedeti kaj Vedeti kako Mind Maps/ miselni zemljevid Miselni zemljevid (ali mapa idej) predstavlja prezentacijo idej in odnos med njimi na nelinearni vizualni način. Miselni zemljevid so med seboj sestavljene mreže konceptov. Njegova glavna uporabnost je v ohranjanju spomina in iskanju relacij/povezav med posameznimi idejami. Da Da Concept Maps/ mapa konceptov Mapa konceptov je strukturiran način za pomoč skupinam pri razvoju konceptualnih okvirov, ki se uporabljajo za načrtovanje ali vrednotenje. Mapa konceptov se razlikuje od miselnih zemljevidov (čeprav pride do zamenjave) v tem, da je bolj formalna in strukturirana. Izhaja iz postavljenega vprašanja ali besedne zveze in je predstavljena v “drevesni” strukturni obliki; ideje ležijo v plasteh (primarne, sekundarne in terciarne ideje). Da Da Argument Maps/ zemljevid argumentov oziroma trditev Prvič predstavljen v članku J. H. Wigmora okoli leta 2000, zato se ta zemljevid šteje za relativno novo tehniko. Uporabili so ga kot pomoč pri analizi pravnih argumentacij. Ta metoda razdeli argument na trditve, razloge in ugovore. Uporablja se tudi za pripravo in predstavitev argumentov ter za razvoj veščin kritičnega razmišljanja, tako pri posameznikih kot v skupinah. Da Ne Causal Maps/ vzročno-posledični zemljevid Vzročno-posledične karte (karte vzrokov ali kognitivne karte) v usmerjenem grafu predstavljajo vzročno-posledična razmerja med posameznimi mnenji. Obstajajo številne vrste vzročnih diagramov, npr. znani kot vzročni diagrami Ishikawa (ribja kost) ali vzročno-posledični zemljevid, ki se uporabljajo za pomoč učiteljem ali učencem. Da Da Knowledge Asset Mapa/ zemljevid znanj organizacije Kot izhaja iz imena, je sestavljen iz mehanizmov, ki organizacijam omogočajo, da prepoznajo njihovo znanje, medsebojne odnose in potrebno znanje za izpolnitev razvojnih načrtov. Zagotavlja okvir, ki omogoča organizacijam, da prepoznajo najpomembnejše vsebine znanja svojega podjetja. Da Ne Social Network Analysis/ mapa poslovnega oziroma družbenega okolja SNA ali mapa poslovnega oziroma družbenega okolja proučuje, meri in preslikava kateri koli element za obdelavo znanj v mreži povezav organizacije (ljudi, skupin, oddelkov, procesov) in zajame pretok znanja med njimi. SNA proučuje posameznika in njegove odnose v povezavi z delovanjem celotnega sistema/omrežja ter kako posamezna dejanja vplivajo na celotno omrežje. Da Ne 138 Didactica Slovenica – Pedagoška obzorja (2, 2022) Modeli/tehnike shranjevanja znanja Opis Vedeti kaj Vedeti kako Topic Map/ tematski zemljevid Tematski zemljevidi (TM) organizirajo znanje, opisujejo razmerja med področji znanja in povezave do vira znanja. Tematski zemljevidi (TM) pomagajo pri prikazu usmerjanja informacij znotraj organizacije. Da Da Folksonomy/ ljudska ekonomija Folksonomija je skupna in/ali kolaborativna oblika oznak, ki izhaja iz metapodatkov, ki jih ustvarijo uporabniki in se uporabljajo namesto formalnih taksonomij za organiziranje virov. Beseda zveza je kombinacija izrazov “ljudski” in “taksonomija” in se nanaša na neuradno zbirko sorodnih besednih zvez. Primer je npr. način razvrščanja vsebin na spletu s socialnim označevanjem. Da Ne Process Knowledge Mapping/ zemljevid delovnih procesov oziroma postopkov Kartiranje poslovnih procesov se nanaša na dejavnosti, povezane z odločitvami, kaj je cilj organizacije, kdo je za kaj odgovoren, kakšen standard naj bi bil poslovni proces in kako je mogoče ugotoviti uspešnost poslovnega procesa. Glavni namen načrtovanja poslovnih procesov je pomagati organizacijam pri izboljšanju učinkovitosti. Da Da Functional knowledge mapping/ mapa funkcionalnih znanj Včasih ga zmotno zamenjujemo z mapiranja znanja o procesih, vendar je glavna vloga mape funkcionalnih znanj usmerjena na strokovnjake in zaposlene. Ta zemljevid ponazarja položaj posameznika v organizaciji, njegove spretnosti, izkušnje in akademsko izobrazbo ter prikazuje tudi posameznikove socialne odnose do vseh. Funkcijski zemljevid znanja ponuja organizacijski imenik virov znanja, medsebojnih osebnostnih odnosov in posameznikove sposobnosti. Da Da Competency Mapping/ zemljevid kompetenc Zemljevid kompetenc predstavlja organizacijsko strukturo z opisom delovnih mest in potreb po kadrih; ne razkriva pravega strokovnega znanja in posameznikovega znanja. Da Ne Information Flow Analysis/ zemljevid poteka informacij Zemljevid poteka informacij s pomočjo sistemskih programov raziskuje formalne in neformalne mreže in procese v podjetju ter prikazuje vse vire znanja, kdo jih uporablja in kako pogosto se uporabljajo. Da Da Petrinets/ Petrijeva mreža Petrijeva mreža je običajno v obliki grafa in se pretežno uporablja kot orodje za preučevanje informacijskih sistemov. Da Da Semantic Map/ semantični zemljevid Kot izhaja iz imena, semantični zemljevid poskuša predstaviti odnos med posameznimi informacijami in le-te potem semantično obrazložiti. Namen tehnike semantičnega mapiranja je poenostaviti izvedbo z razlago natančnih sprememb iz struktur sporočil in dokumentov v “sploščene” lažje razumljive formate. Da Da Cognitive map/ kognitivni zemljevid Ta zemljevid poskuša prikazati, kako ljudje vidijo svoje okolje, in zajema njihovo razumevanje, učenje ali ohranjanje znanja. Kognitivni zemljevid omogoča s prikazom več stališč članov skupine medsebojno skupno razumevanje in pomaga najti rešitev, ki temelji na ugotovljenem skupnem razumevanju problema. Da Da K-map Možnost hierarhične predstavitve, širok nabor uporabe, več ravni, razširljiva struktura. 139 D r . Star c, Radilović: Razvoj učnega okolja z mapiranjem znanja in tehnikami mapiranja... Z mapo znanja, ki je torej pregled potrebnih in obstoječih znanj posameznikov, ti- mov in celega podjetja, imajo dostop do vira znanja vsi zaposleni (Eppler, 2009, str. 13; Yuvaraj, 2011, str. 3; Farhana, 2016, str. 754; Yu Hui, 2017, str. 12–15). Hkrati je to tudi pregled nad strokovnjaki in tem, katere so možnosti povezave med njimi. Menedžerjem odkriva znanje zaposlenih in daje z uporabo analize tega znanja možnost za širjenje le-tega po organizaciji. Ravno tako omogoča upoštevanje znanja pri strateškem načrto- vanju ter vpliva na hitrejše in učinkovitejše poslovno odločanje. Pregled znanja je zelo močno poslovno orodje, ki ga je potrebno posodabljati. Pri njegovi izdelavi je nujna podpora vrhovnega menedžmenta v organizaciji. Raziskave (Krbalek in Vacek, 2010, str. 1–4; Fadzil, 2011, str. 605–607) poudarjajo upoštevanje procesa: podatek (data), informacija (information; razumevanje odnosov), znanje (knowledge – razumevanje vzorcev) in modrost (wisdom; razumevanje načel). Mapa kompetenc (Mayumi Takey, 2014; Surresh in Egbu, 2008; Farhana, 2016; Jaideep in Kumar, 2013; Yuvaraj, 2011) predstavlja organizacijsko strukturo, ki opisuje delovna mesta in kadrovske zahteve, vendar ne prikazuje resničnega strokovnega zna- nja ali znanja posameznika. Yuvaraj (2011, str. 1–7) navaja naslednje korake za izde- lavo kompetenčne mape (KM): ustanovitev oddelka/skupine za izdelavo kompetenčne mape, določitev strukture organizacije in izbira ocene in ravni, opis delovnega mesta za zaposlene in oddelke, vodenje polstrukturiranih intervjujev, zbiranje podatkov iz intervjujev, razvrstitev zahtevanih seznamov spretnosti/veščin/znanj, določitev zahte- vane ravni spretnosti, ocena posameznikovih kompetenc in ravni spretnost v prisotno- sti nadrejenih, terminski načrt izvajanja procesa mapiranja in mapiranje kompetenc/ pristojnosti. Ugotovil je, da je razvijanje sposobnosti z uporabo mape kompetenc eden izmed najbolj natančnih načinov za organiziranje dela in kompetenc zaposlenih v or- ganizaciji. Mayumi Takey (2014, str. 784–796) predlaga sedemstopenjsko metodo pri določanju kompetenc za vodenje projektov v sedmih korakih za izdelavo kompetenčne mape: izbira in analiza organizacije/panoge/sektorja; sestava skupine strokovnjakov; postavitev razmerja med izkušnjami in kompetencami; opredelitev metode (samo)oce- njevanja; priprava (samo)ocenjevalnega vprašalnika; postopek ocenjevanja in usposa- bljanje zaposlenih. Jaideep in Kumar (2011, str. 1–9) ugotavljata, da je mapa kompetenc postopek prepoznavanja ključnih kompetenc podjetja oziroma organizacije/institucije in delovnega mesta ter funkcije znotraj njega. Na določitev kompetenc, povezanih z do- ločenim delovnim mestom, vpliva veliko dejavnikov. Ti dejavniki vključujejo družbeno kulturo, vrsto posla, poslovno okolje, organizacijsko kulturo, delovno okolje, organi- zacijsko strukturo, zadolžitve in odgovornosti na konkretnem delovnem mestu, naravo delovnih procesov, odnose in motive sodelavcev, nadrejenih in podrejenih. Nekateri od teh dejavnikov se lahko časovno spreminjajo, posledično pa se s tem spreminjajo tudi zahteve po kompetencah za konkretno delovno mesto v organizaciji. Raziskavo zaklju- čita s predlogi, naj bodo mape kompetenc prilagojene različnim vodstvenim profilom, naj opravi proces mapiranja znanja zunanji izvajalec in naj se ponovno (kontrolno) mapiranje kompetenc izvaja vsakih šest mesecev. Farhane (2016, str. 752–755) dodaja, da mapa kompetenc ni koristna in uporabna samo za zaposlene, ampak organizacijam nudi veliko povratnih informacija za organiziranje delovnih postopkov in procesov, saj je učinkovitost organizacije povzetek vseh potrebnih kompetenc v organizaciji. Mapo konceptov pogosto zamenjujemo z miselnimi zemljevidi. Osnovna razlika med obema je, da je za razliko od miselnega zemljevida mapa konceptov bolj struktu- 140 Didactica Slovenica – Pedagoška obzorja (2, 2022) rirana in manj slikovna. Cilj in osnovni namen mape konceptov ni ustvariti spontane asociativne elemente, temveč orisati odnose med idejami. Tako ima mapa konceptov relacijski namen in hierarhično oziroma “drevesno” strukturo z nadrejenimi in podreje- nimi deli (primarne, sekundarne in terciarne ideje). Razlika med miselnim zemljevidom in mapo konceptov je tudi na ravni natančnosti in formalnosti. Miselni zemljevidi so manj formalni in strukturirani. Konceptni zemljevidi so formalni in tesno strukturira- ni. Miselni zemljevidi poudarjajo diagrame in slike, da olajšajo način povezovanja, medtem ko mapa konceptov uporablja hierarhično strukturo in relacijske povezave za lažje razumevanje odnosov (Surresh in Egbu, 2008; Davies, 2011; Eppler, 2009; Novak, 2010; Chun Sung in Yu Cheng, 2012). Eppler (2009, str. 202‒210) v kvalitativni raziskavi primerja mape konceptov s tre- mi drugimi tehnikami mapiranja znanja, in sicer miselnim zemljevidom, konceptualnih diagramom in vizualnimi metaforami. Chun Sung in Yu Cheng, (2012, str. 201‒212) mapo konceptov predstavita kot postopek, v katerem delovna skupina predstavi dolo- čen problem ali nalogo, ki jo potem drugi lahko ocenijo, popravijo ali uporabijo – ta postopek imenujeta TBM-koncept (angl. Topic-based maps; tematske mape) in ga pre- dlagata skupaj s programskim orodjem CWTKM (angl. construction topic-based Maps Knowledge Management system for engineers; tematske mape menedžmenta znanja za inženirje – zaradi specifičnosti uporabe – pri menedžmentu znanja na področju gradbe- ništva). TBM definirata kot shematski in grafični prikaz relacij, ki povezujejo delovne procese v gradbeništvu in znanje, povezano z le-temi. Pomembno je povedati, da pri izdelavi mape konceptov izhajata iz miselnega zemljevida kot začetne točke pri procesu izdelave. Mapiranje procesnega znanja opredeljuje trenutno znanje in potrebno znanje v poslovnem procesu. Zemljevid delovnih procesov/postopkov analizira poslovni pro- ces in s pomočjo uporabe Gap analize omogoča prepoznavanje in odpravljanje vrzeli v znanju (kje), zahteve po znanju (kaj) in kako jih pridobiti (ali kdo) (Surresh in Egbu, 2008; Distanont, 2015; Viju, 2009; Souza, 2016). Uporaba take matrike je bistvenega pomena za organizacijo, saj lahko preko nje oceni vpliv procesa upravljanja znanja in uvede potrebne spremembe v fazi zajemanja, shranjevanja in ponovne uporabe znanja za organizacijo. Ta postopek sistematičnega izvajanja dejavnosti z znanjem bo lahko preoblikoval organizacijo v učečo se organizacijo. Organizacija si mora prizadevati za učinkovito izvajanje upravljanja znanja in posledično si bo s tem ustvarila prednost pred konkurenco. Organizacija se spopada s številnimi ovirami pri uporabi in prenosu znanja, proces izdelave zemljevida znanja oziroma zemljevidov delovnih postopkov, povezanih z znanjem, pa bo organizaciji omogočil učinkovito izvajanje upravljanja z znanjem (Surresh in Egbu, 2008, str. 55; Viju, 2009, str. 1–10). Miselni zemljevid je diagram, ki se uporablja za vizualno organizacijo in interpreta- cijo informacij. Je hierarhičen in prikazuje odnose med posameznimi deli celote. Pogo- sto nastane okoli enega samega koncepta, ki je narisan kot slika na sredini prazne strani, ki se ji v nadaljevanju dodajo povezane predstavitve idej v obliki slik, besed ali delov besed. Glavne ideje so neposredno povezane z osrednjim konceptom, druge ideje pa se ločijo od teh glavnih idej. Miselni zemljevid lahko oblikujemo ročno, kot zapiske med predavanji, sestanki ali pri načrtovanju aktivnosti, obstajajo pa tudi različna programska orodja, namenjena specifičnim dejavnostim in organizacijam (Surresh in Egbu, 2008; Davies, 2011; Eppler, 2009; Novak, 2010; Chun Sung in Yu Cheng, 2012). Surresh in Egbu (2008, str. 48–56) sta v raziskavi ugotovila, da bi morala orodja/tehnike za mapi- 141 D r . Star c, Radilović: Razvoj učnega okolja z mapiranjem znanja in tehnikami mapiranja... ranje znanja (miselni zemljevidi) spodbuditi ustvarjalnost, omogočiti celoten vpogled, pomagati pri organiziranju dela, izboljšati razumevanje navodil ali delovnih postopkov in vplivati na časovno učinkovitost pri delu. Jasmina Star c, PhD, Dario Radilović Development of the Learning Environment through Knowledge Mapping and Knowledge-Mapping Techniques Developing a learning envir onment in the work envir onment is the task of knowl- edge management, which is an important factor for the competitiveness of the or ganisa- tion. It consists of four factors: knowledge, people, pr ocesses, and technology (Omo- tayo, 2015, pp. 3–4). Galbraith (2014, pp. 1–6) states two important r easons for this division, namely: all of these factors ar e contr olled and managed by management, and all factors dir ectly affect employee behaviour . It is a continuous and dynamic pr ocess of interaction between differ ent types of knowledge at the level of the individual, the gr oup, the or ganisation and society in general, the ultimate goal of which is to add value to the company (Alfir ević, Garbin Praničević and T alaja, 2014, pp. 9–12). Individuals cannot be for ced or constantly monitor ed to participate in the pr ocess of knowledge cr eation and sharing; their participation in this pr ocess must be completely voluntary (Damij and Damij, 2014, pp. 7–10). At the or ganisational level, we distinguish between four types of knowledge (Možina, 2002, p. 19): inter or ganisational knowledge – learning thr ough the integration of inter- nal knowledge in the or ganisation with external knowledge outside the or ganisation but in its envir onment; or ganisational knowledge – learning enables and accelerates the flow of knowledge between the structur es and or ganisational pr ocesses taking place in the or ganisation; gr oup knowledge – formal and informal integration thr ough various forms of communication; and individual knowledge – effective learning is important to facilitate the sear ch for information, acquisition of new knowledge, and connections with the envir onment. Knowledge management is concerned with managing the flow of information be- tween employees and or ganising that flow using information technology . Chouikha (2016, p. 10) defines knowledge management as a pr ocess consisting of four interr elated activities: acquisition, transfer , use, and cr eation of new knowledge. It is also a pr ocess that r equir es employees to transfer or shar e their personal knowledge with the or ganisa- tion’ s common knowledge, which is then accessible to all employees (Singh and Anand, 201 1, p. 932). Or ganisations need to enable their employees to access the information and data they need at a given time. An appr opriate activity for structuring the knowledge that an or ganisation has is mapping or knowledge mapping. This connects the or gani- sation’ s knowledge to its r esour ces. It r epr esents the connection of pieces of knowledge in a way that adds value or new knowledge. This is called employee knowledge or in- tellectual capital. Knowledge mapping allows us to discover knowledge that has been lar gely unused, hidden connections between knowledge and missing knowledge, as well as missing connections that would be necessary for an or ganisation to work successfully . 142 Didactica Slovenica – Pedagoška obzorja (2, 2022) A knowledge map is a guide to mor e compr ehensive and detailed knowledge bases. It shows the or ganisation wher e it stands and wher e it needs to go in terms of knowledge. It shows the gap between existing and r equir ed knowledge. T o cr eate gr eater transpar- ency , the knowledge overview must be supported by appr opriate technology . Graphical pr esentation of knowledge is an interface that connects knowledge users with the type, level and content of knowledge and with its holders or experts (Dimovski et al., 2005, p. 185; Černelič in: Možina and Kovač, 2006, p. 75; Ling et al., 2008, p. 504; Surr esh and Egbu, 2008, p. 50, V iju, 2009, pp. 4–8; Chun Sung and Y u Cheng, 2012, p. 204). For the study of knowledge mapping, we chose to metasynthesize a r eview of the scientific literatur e, which we used to answer two r esear ch questions: Which types of knowledge do we know and which of these can we map? and Which knowledge mapping techniques do we know? W e used the databases Academic Sear ch Elite, RUL, COBISS. si, Google Scholar and EBSCOhost. The main sear ch terms wer e: management, knowl- edge management, knowledge maps, knowledge map/matrix and knowledge manage- ment. The r estrictive sear ch criteria wer e: the period 2008 to 2020 and the full text of articles. All abstracts of the selected hits wer e r eviewed to exclude potentially unsuit- able articles and to select the appr opriate ones for further r eview . The r esults of our study suggest that the most appr opriate method for structuring the knowledge that an or ganisation possesses is mapping or knowledge mapping. The knowledge map is a tool or technology of knowledge that allows the company to achieve transpar ency of the company’ s existing knowledge and skills. It includes appr opriately structur ed knowledge and skills, and pr ovides the possibility to evaluate the usefulness of knowledge. It is the basis for defining the curr ent knowledge and, at the same time, the r equir ed knowledge of the employees, which they need for the further development of themselves and of the or ganisation. Based on this, the company can or ganise train- ing mor e effectively , form work gr oups, and determine wher e the gr eatest power of knowledge is gather ed in the company (Ling et al., 2008, p. 503; Nickols, 2010, p. 20; Ali Saleh et al., 2013, pp. 786–788; Y u Hui, 2017, pp. 12–15). Explicit and implicit/tacit knowledge ar e most fr equently mentioned by the authors studied (Ling et al., 2008, p. 507; Eppler , 2008, pp. 1 1–13; W atthanon and Minghkwan, 2012, p. 1 170; V iju, 2009, pp. 2–4; Nickols, 2010, pp. 14–17; Krbalek and V acek, 201 1, pp. 1–2; Ali Saleh et al., 2013, p. 72). The second classification of knowledge consists of thr ee categories (Eppler , 2008, pp. 1 1–13; Krbalek and V acek, 201 1, pp. 1–2): descrip- tive knowledge, also called declarative knowledge; it contains a description of an object, situation, fact or method. Pr ocedural knowledge (experience or know-how) r epr esents actions or performance. It generally describes a method or behaviour . Strategic knowl- edge (know-why , know-when) is a category that is crucial in or ganisational pr ocesses (Eppler , 2008, pp. 1 1–13; Krbalek and V acek, 201 1, pp. 1–2). The r eviewed articles list the following knowledge mapping techniques/methods (Ling et al., 2008, p. 504; Surr esh and Egbu, 2008, p. 50, V iju, 2009, pp. 4–8; Krbalek and V acek, 201 1, pp. 1–2; Ali Saleh et al., 2013, pp. 73–74; Pungartnik and Sečnjak, 2014, pp. 228–231; Y u Hui, 2017, pp. 6–1 1): mind map, concept map, competency map- ping, pr ocess knowledge mapping, ar gument maps, causal maps, social network analy- sis, topic map, folksonomy , functional knowledge map, informational flow analysis, Petri nets, semantic map, cognitive map (Distanont, 2015, p. 357; Souza, 2016, p. 310). Sur- r esh and Egbu (2008, p. 50) add the following: cluster V ee diagram, visual thinking 143 D r . Star c, Radilović: Razvoj učnega okolja z mapiranjem znanja in tehnikami mapiranja... network, per ceptual map and thesauri. Y u Hui et al. (2017, pp. 1–16) also add a structur e called K-map. W atthanon and Minghkwan (2012, p. 1 170) also cite: the skills matrix (adapted fr om Richar dson) and the knowledge development map (adapted fr om Eppler). W ith the knowledge map, which is an overview of the r equir ed and existing knowledge of individuals, teams and the company as a whole, all employees have access to the sour ce of knowledge (Eppler , 2009, p. 13; Y uvaraj, 201 1, p. 3; Far hana, 2016, p. 754; Y u Hui, 2017, pp. 12–15). At the same time, it also pr ovides an overview of the experts and a way to contact them. It r eveals the knowledge of employees to managers and, by analysing this knowledge, gives them the opportunity to disseminate it thr oughout the or ganisation. It also allows knowledge to be consider ed in strategic planning, and influences faster and mor e efficient business decision-making. Knowledge r eview is a very powerful busi- ness tool that needs to be updated. Its cr eation r equir es the support of the company’ s top management. Resear ch (Krbalek and V acek, 2010, pp. 1–4; Fadzil, 201 1, pp. 605–607) emphasizes the consideration of the pr ocess: data, information (understanding r elation- ships), knowledge (understanding patterns), and wisdom (understanding principles). Competence map (Mayumi T akey , 2014; Surr esh and Egbu, 2008; Far hana, 2016; Jai- deep and Kumar , 2013; Y uvaraj, 201 1) r epr esents an or ganisational structur e that describes jobs and staffing r equir ements but does not show actual expertise or individual knowledge. Y uvaraj (201 1, pp. 1–7) lists the following steps for cr eating a competence map (CM): establishing a department/gr oup to cr eate a competence map; determining the or ganisa- tional structur e and selecting an assessment and level; job descriptions for employees and departments; conducting semi-structur ed interviews; collecting data fr om the interviews; classifying the r equir ed lists of skills/knowledge/expertise; determining the r equir ed level of competence; assessing individuals’ competences and levels of competence in the pr es- ence of superiors; planning the mapping pr ocess and mapping competences/authority . He stated that developing skills using a competence map is one of the most accurate ways to or ganise the work and competences of employees in an or ganisation. Mayumi T akey (2014, pp. 784–796) suggests a seven-step method for determining pr oject management compe- tences to cr eate a competence map: selection and analysis of the or ganisation/industry/ sector; composition of the gr oup of experts; establishing a r elationship between experience and competences; definition of the (self-)assessment method; cr eation of a (self-)assess- ment questionnair e; employee assessment pr ocess and training. Jaideep and Kumar (201 1, pp. 1–9) state that the competence map is a pr ocess for identifying the key competences of a company or or ganisation/institution, as well as of the workplace, and the functions within the company . The determination of job-r elated competences is influenced by many factors. These factors include social cultur e; type of business; business envir onment; or ganisation- al cultur e; work envir onment; duties and r esponsibilities in a particular workplace; type of work pr ocesses; r elationships and motives of employees, superiors and subor dinates. Some of these factors can change over time; as a r esult, the competence r equir ements for a particular job in the or ganisation change as well. They conclude the r esear ch by sug- gesting that competence maps should be adapted to differ ent management pr ofiles, that the pr ocess of knowledge mapping should be conducted by an external contractor , and that a new (contr ol) competence mapping should be conducted every six months. Far hane (2016, pp. 752–755) adds that the competence map is not only useful and helpful for employees, but also pr ovides or ganisations with a lot of feedback for or ganising workflows, as or gani- sational effectiveness is a summary of all the r equir ed competences in the or ganisation. 144 Didactica Slovenica – Pedagoška obzorja (2, 2022) W e often confuse the concept map with mind maps. The basic differ ence between the two is that the concept map, unlike a mind map, is mor e structur ed and less pictorial. The aim and basic purpose of the concept map is not to cr eate spontaneous associative elements, but to outline the r elationships between ideas. Thus, the concept map has a r elational purpose and a hierar chical or “tr ee” structur e with superior and subor dinate parts (primary , secondary and tertiary ideas). A differ ence between a mind map and a concept map can also be seen at the level of accuracy and formality . Mind maps ar e less formal and structur ed. Concept maps ar e mor e formal and rigor ously structur ed. Mind maps highlight diagrams and pictur es to facilitate the way they ar e connected, while a concept map uses a hierar chical structur e and r elational connections to facilitate an understanding of r elationships (Surr esh and Egbu, 2008; Davies, 201 1; Eppler , 2009; Novak, 2010; Chun Sung and Y u Cheng, 2012). In a qualitative study , Eppler (2009, pp. 202–210) compar es concept maps with thr ee other knowledge-mapping techniques, namely mind maps, conceptual diagrams, and visual metaphors. Chun Sung and Y u Cheng (2012, pp. 201–212) intr oduce the con- cept map as a pr ocess in which a work gr oup pr esents a particular pr oblem or task that can be evaluated, corr ected or used by others – this pr ocess is r eferr ed to as the TBM concept (topic-based maps; thematic maps). They pr opose it be used together with the softwar e tool CWTKM (Construction T opic-Based Maps Knowledge Management Sys- tem for engineers) –for knowledge management in the field of construction, due to the specifics of its application. TBMs ar e defined as a schematic and graphical r epr esenta- tion of the r elationships linking construction work pr ocesses and the r elated knowledge. It is important to say that in cr eating a concept map, they use a mental map as a starting point in the pr oduction pr ocess. Pr ocess knowledge mapping defines the curr ent knowl- edge and the r equir ed knowledge in a business pr ocess. The workflow/pr ocess map analyses the business pr ocess and uses a gap analysis to identify and addr ess knowl- edge gaps (wher e), knowledge r equir ements (what), and how to acquir e them (or who should acquir e them) (Surr esh and Egbu, 2008; Distanont, 2015; V iju, 2009; Souza, 2016). The use of such a matrix is essential for the or ganisation, as it can evaluate the impact of the knowledge management pr ocess and initiate the necessary changes in the phase of capturing, storing and r eusing knowledge for the or ganisation. This pr o- cess of systematic implementation of knowledge activities will be able to transform the or ganisation into a learning or ganisation. The or ganisation must strive to effectively implement knowledge management, which will give it an advantage over its competi- tors. The or ganisation faces many obstacles in the use and transfer of knowledge, and the pr ocess of cr eating a knowledge map or maps of knowledge-r elated workflows will enable the or ganisation to effectively implement knowledge management (Surr esh and Egbu, 2008, p. 55; V iju, 2009, pp. 1–10). A mind map is a diagram used to visually or ganise and interpr et information. The mind map is hierar chical and shows the r elationships between the parts of the whole. It is often cr eated ar ound a single concept, drawn as a pictur e in the centr e of a blank page, to which r elated r epr esentations of ideas ar e added in the form of pictur es, wor ds, or parts of wor ds. The main ideas ar e dir ectly r elated to the central concept, while other ideas ar e distinct fr om these main ideas. The mind map can be drawn manually , as notes during lectur es, meetings or when planning activities, but ther e ar e also various softwar e tools available for specific activities and or ganisations (Surr esh and Egbu, 2008; Davies, 145 D r . Star c, Radilović: Razvoj učnega okolja z mapiranjem znanja in tehnikami mapiranja... 201 1; Eppler , 2009; Novak, 2010; Chun Sung and Y u Cheng, 2012). Surr esh and Egbu (2008, pp. 48–56) noted that r esear ch tools/techniques for mapping knowledge (mind maps) ar e thought to enhance cr eativity , pr ovide insight, help to or ganise work, impr ove understanding of instructions or work pr ocesses, and influence time efficiency at work. LITERATURA 1. Anand, A., Singh, M. D. (2011). Understanding Knowledge Management: a literature review. International Journal of Engineering Science and Technology 3(2), 926–939. 2. Alfirević, N., Garbin Praničević D. in Talaja, A. (2014). Upravljanje organizacijskim promjena- ma i znanjem. Split: Ekonomski fakultet. 3. Arzenšek, A. (2017). Pričakovanja učiteljev do mednarodnih seminarjev usposabljanja ob delu. Didactica Slovenica – Pedagoška obzorja, 32(3–4), 145–160. 4. Blažič, Mo. (2021). Prispevek visokošolskega učnega okolja h kariernemu razvoju študentov. Didactica Slovenica – Pedagoška obzorja, 36(1), 93–113. 5. Brown, C. V ., DeHayes, D. W., Hoffer, J. idr. (2014). Managing information technology. Har- low: Pearson Education Limited. 6. Chouikha, M. B. (2016). Organizational Design for Knowledge Management. London: Wiley. 7. Chun Sung, C. in Yu Cheng, L. (2012). Enhancing Knowledge Management for Engineers Using Mind Mapping in Construction. Dostopno na: http://cdn.intechopen.com/pdfs/29148.pdf (pridobljeno 05.10.2021). 8. Černelič, M. (2006). Procesi pridobivanja, uporabe, prenosa in hranjenja znanja v podjetju. Maribor: Založba Pivec. 9. Damij, N. in Damij, T. (2014). Process management: a multi-disciplinary guide to theory, mo- deling and methodology. Berlin: Springer. 10. Davies, M. (2011). Concept mapping, mind mapping and argument mapping: what are the dif- ferences and do they matter. Higher education, 62(3), 279–301. 11. Dimovski, V ., Penger, S., Škerlavaj, M. idr. (2005). Učeča se organizacija: ustvarite podjetje znanja. Ljubljana: GV . 12. Distanont, A. (2015). Knowledge mapping in Thai weawing industry. Knowledge and Process Management 15(1), 59–71. Dostopno na: https://interscience.wiley.com (pridobljeno 07.10.2021) 13. Eppler, M. (2008). A process-based classification of knowledge maps and application examples. Dostopno na: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/kpm.299 (pridobljeno 15.10.2021). 14. Eppler, M. (2009). A comparison between concept maps, mind maps, conceptual diagrams, and visual metaphors as complementary tools for knowledge construction and sharing. Dostopno na: https://thork.people.uic.edu/fair/Eppler.pdf (pridobljeno 15.10.2021). 15. Fadzil, Y . in Egbu, C. (2011). Critical steps to knowledge mapping in facilities management organisation. School of Built Environment, The University of Salford, Grater Manchester, M5 4WT UK. 16. Farhana, F. (2016). Competency Mapping an Overview. Imperial Journal of Interdisciplinary Research (IJIR), 2(11), 2454–1362. 17. Galbraith, J. R. (2014). Designing organizations: Strategy, Structure, and process at the business unit and entreprise levels. San Francisco: Jossey Bass. 18. Jafari, M. (2009). A Framework For The Selection Of Knowledge Mapping Techniques. Jo- urnal of Knowledge Management Practice, 10(1). Dostopno na: https://cdn.intechopen.com/ pdfs/29148.pdf (pridobljeno 07.10.2021). 19. Jaideep, K. and Kumar, V . (2013). Competency mapping: a gap analysis. International Journal of Education and Research 1(1). Dostopno na: https://www.ijern.com/images/January-2013/c-04. pdf (pridobljeno 27.11.2021). 20. Kim, S., Suh, E. in Hwang, H. (2003). Building the knowledge map: an industrial case study. Journal of Knowledge Management, 7(2), 34–45. 146 Didactica Slovenica – Pedagoška obzorja (2, 2022) 21. Krbalek, P. in Vacek M. (2011). Collaborative knowledge mapping, Proceedings of the 11th International Conference on Knowledge Management and Knowledge Technologies. Dostopno na: https://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/7164223/ (pridobljeno 22.10.2021). 22. Ling, T. N., Yih, G. C., Eze, U. C. idr. (2008). Knowledge Management Drivers for Organizati- onal Competitive Advantage. Proceedings of Applied International Business Conference. 23. Maksimović, J., Stanković, Z. in Osmanović, J. (2020). Application of Didactic Teaching Models: Teachersʼ and Studentsʼ Perspectives. Didactica Slovenica – Pedagoška obzorja, 35(3–4), 71–86. 24. Mayumi Takey, S. (2014). Competency mapping in project management: An action research study in an engineering company. International Journal of Project Management, 33(4), 784–796. 25. Možina, S. in Kovač, J. (2006). Menedžment znanja. Maribor: Založba Pivec. 26. Možina, S., Rozman, R., Tavčar, M. I. idr. (2002). Management: nova znanja za uspeh. Rado- vljica: Didakta. 27. Nakamori, Y . (2012). Knowledge Science: modeling the knowledge creation process. Boca Ra- ton: CRC Press. 28. Nickols, F. (2010). The Knowledge in Knowledge Management. New York: Distance Consul- ting LLC. 29. Novak, J. D. (2010). Learning, Creating and Using Knowledge: Concept maps as facilititate tools in Schools and Corporations. New York and London: Routledge. 30. Omotayo, F. O. (2015). Knowledge Management as an important tool in Organisational Ma- nagement: A Review of Literature, Library Philosophy and Practice (e-journal). Dostopno na: https://digitalcommons.unl.edu/libphilprac/ (pridobljeno 22.10.2021). 31. Pungartnik, J. in Sečnjak, B. (2014). Zemljevid znanja zaposlenih v zdravstveni negi enote za intenzivno medicino operativnih strok. Dostopno na: www.sg-sb.si 32. Souza, E. (2016). Knowledge Mapping in a Research and Development Group. Dostopno na: http:// eprints.staffs.ac.uk/2770/1/ICEIS_2016_V olume_1.pdf#page=327 (pridobljeno 22.10.2021). 33. Surresh, S. in Egbu, C. (2008). Knowledge mapping tehniques within construction industry. Dostopno na: http://usir.salford.ac.uk/12919/1/CIB9804.pdf (pridobljeno 25.10.2021). 34. Škodnik, R. (2018). Pomen učeče se organizacije za učinkovito uvajanje formativnega spre- mljanja učencev. Didactica Slovenica – Pedagoška obzorja, 33(2), 144–155. 35. Vail, E. (1999). Mapping Organisation Knowledge. Knowledge Management Review, 16(4), 16–23. 36. Viju, M. (2009). Implementing Knowledge Management Knowledge Mapping, Matrix And Su- pports. Dostopno na: http://www.tlainc.com/articl179.htm (pridobljeno 22.10.2021). 37. Watthananon, J. in Mingkhwan, A. (2012). Optimizing Knowledge Management using Knowled- ge Map, Procedia Engineering. Dostopno na: https://ac.els-cdn.com (pridobljeno 25.10.2021). 38. Yu Hui, T. et al. (2017). A Taxonomy of Knowledge Maps in Business Application. Dostopno na: https://pdfs.semanticscholar.org/9202/f73067c1ca37a462753641633a48ab4f64c7.pdf (pri- dobljeno 25.10.2021). 39. Yuvaraj, R. (2011). Competency Mapping. International Journal of Scientific & Engineering Research, 2(8), 1–6. 40. Zakrajšek, S. (2018). Izobraževalni scenarij za pridobivanje digitalnih kompetenc dijakov. Di- dactica Slovenica – Pedagoška obzorja, 33(3–4), 94–106. Dr . Jasmina Star c (1968), r edna pr ofesorica na Fakulteti za poslovne in upravne vede Univerze v Novem mestu. Naslov / Addr ess: V elike Brusnice 56 B, Brusnice, Slovenija / Slovenia T elefon / T elephone: (+386) 041 666 705 E-mail: jasmina.star c@uni-nm.si Dario Radilović (1966), mag. ekon. in posl. ved na Fakulteti za poslovne in upravne vede Univerze v Novem mestu. Naslov / Addr ess: Mokrška 16, Ljubljana, Slovenija / Slovenia T elefon / T elephone: (+386) 070 677 033 E-mail: dario_radilovic@hotmail.com