\ Narodna in univerzitetna knjižnica v Ljubljani 253137 idnfa »vnihi informacij Ivan tur Sc N, knjižnica za vodstvene in strokovne kadre dr. ivan turk izgradnja sistema poslovnih informacij Delo je bilo napisano na podlagi pogodbe Gospodar ske zbornice SRS z Izobraževalnim centrom Eko nomske fakultete v Ljubljani moderna organizacija kranj1974 V avtor dr ivan turk naslov izgradnja sistema poslovnih informacij založba moderna organizacija VŠOD kranj predstavnik založbe ilja jurančič zunanji opremljevalec marko pogačnik tisk gorenjski tisk kranj publikacija je oproščena prometnega davka na podlagi mnenja sekretariata za prosveto in kulturo SRS št. 421-1/73 predgovor Število del, ki obravnavajo poslovne informacije, v zadnjih letih naglo narašča. Veda 6 poslovnem In¬ formacijskem sistemu ali o upravljalnem informacij¬ skem sistemu pa je za zdaj še vedno le v nastajanju. Nima še niti povsem razmejene vsebine niti povsem izdelane sistematike. Različni avtorji osvetljujejo različne dele celotne njene problematike in navadno tudi z različnih vidikov prispevajo k njenemu izgraje¬ vanju. Prav tako ni namen tega dela, da bi pokazalo obravnavano vedo v njeni sedanji zaokroženi celoti ali da bi z novimi besedami preprosto ponavljalo stare avtorje. Pač pa namerava opozoriti na nekatera spoznanja, ki so navadno premalo poudarjena, ter z nekoliko drugačno razvrstitvijo izvajanj in pojmov¬ nim okvirom prispevati k nadaljnjemu razvoju te vede. K raziskavi, ki je v končni stopnji omogočila to knjigo, je pripomogla Gospodarska zbornica SRS. Po svoji vsebini pa nadaljuje raziskavo, ki je pred leti privedla do knjige »Upravljalni vidik računovodstva« (Založba Obzorja, Maribor 1971). Ljubljana, decembra 1973 avtor kazalo Uvod 7 0 pojem, namen in vrste informacij pri pos lovn em p rocesu 9 00 pojem informacije 9 01 namen informacij 13 02 vrste informacij 18 03 ekonomska vrednost informacije 20 1 oblikovanje informacij za odločanje pri načr tovanju 23 10 cilji načrtovanja kot izhodišče za oblikovanje informacij za odločanje pri načrtovanju 23 11 vpliv nadziranja na oblikovanje informacij za odločanje pri načrtovanju 27 12 vpliv metod odločanja pri načrtovanju na oblikovanje potrebnih informacij 28 13 medsebojna povezanost informacij za odločanje pri načrtovanju 31 2 oblikovanje informacij za odločanje pr i ostvarjanju 35 20 načrtovana ostvaritev kot izhodišče za oblikovanje informacij za odločanje pri ostvarjanju 35 21 vpliv nadziranja na oblikovanje informacij za odločanje pri ostvarjanju 37 22 vpliv metod odločanja pri ostvarjanju na oblikovanje potrebnih informacij 38 23 oblikovanje informacij za sproženje poslovnih dogodkov v računovodskem smislu 41 3 oblikovanje informacij za odločanje pri na dziranju 47 30 ostvarjanje načrtov kot izhodišče za oblikovanje informacij za odločanje pri nadziranju 47 31 vpliv evidentiranja na oblikovanje informacij za odločanje pri nadziranju 49 32 vpliv metod odločanja pri nadziranju na oblikovanje potrebnih informacij 50 33 analiza odmikov ostvarjenega od ustreznih sodil kot podlaga za odločanje pri nadziranju 52 4 vzpostavljanje informacij za posamezne o dločev alne ravni 55 40 pristojnosti na posamezni odločevalni ravni kot izhodišče za oblikovanje informacij zanjo 55 41 informacije za samoupravne organe o 7 42 informacije za vodstvo 60 43 informacije za izvajalce 62 5 zajemanje izvirnih podatkov za oblikovanje informacij 63 50 potrebne informacije kot izhodišče za zajemanje izvirnih podatkov 63 51 vpliv značaja izvirnih podatkov na način njihovega zajemanja 64 52 vpliv metod notranjega nadzora na zajemanje izvirnih podatkov 66 53 rokovnik za dostavo izvirnih podatkov v obdelavo 71 6 poslovni informacijski sistem 73 60 pojem poslovnega informacijskega sistema 73 61 razčlemba poslovnega informacijskega sistema po poslovnih funkcijah 75 62 vpliv značaja podatkov na vzpostavljanje poslovnega informacijskega sistema 76 63 vrste poslovnih informacijskih sistemov glede na njihovo usmerjenost, integriranost in tehnično opremljenost 78 7 proces uvajanja računalniško zasnovanega informacijskega sistema 83 70 okoliščine, ki pospešujejo uvajanje računalniško zasnovanega informacijskega sistema 83 71 pogoji za uspešno uvedbo računalniško zasnovanega informacijskega sistema 84 72 stopnje pri presojanju uvedbe računalniško zasnovanega informacijskega sistema 87 73 pogled na tehnično-organizacijski vidik računalniško zasnovanih informacijskih sistemov 90 8 prehajanje računalniško zasnovanega informacijskega sistema v upravljalni sistem 91 80 razvojne stopnje uporabe računalnika 91 81 poslovna kibernetika in računalnik 93 82 kibernetski način razmišljanja o podjetju 95 83 razmejevanje računalniško zasnovanega informacijskega sistema od upravljalnega sistema 97 9 posledice računalniško zasnovanega informacijskega in upravljalnega sistema 99 90 vpliv na komuniciranje 99 91 vpliv na računovodstvo 100 92 vpliv na poslovodne organe 103 93 vpliv na samoupravljanje 104 summary 105 literatura 107 stvarno kazalo 109 seznam slik 1. načrtovanje, ostvarjanje in nadziranje z vidika upravljanja in izvajanja 16 2. informacijski tokovi med načrtovanjem, ostvarjanjem in nadziranjem 17 3. informacijska in nadzorna poročila pri načrtovanju 28 4. informacijski tokovi za odločanje pri načrtovanju 32 5. predračunska poročila pri ostvarjanju 37 6. informacijska in nadzorna poročila pri ostvarjanju 38 7. odločanje nadrejenega pri ostvarjanju 39 8. odločanje nadrejenega in sodelavca pri ostvarjanju 40 9. predračunska poročila pri nadziranju ,48 10. razčlemba upravljanja, ravnanja (vodenja) in izvajanja po delih podjetja 55 11. upravljalni in izvajalni podsistem v podjetju kot organizacijskem sistemu 94 12. kibernetska povezava podjetja s podsistemi 96 13. komunikacijski proces 99 uvod Predmet te knjige je oblikovanje informacij, ki so po¬ trebne pri upravljanju in izvajanju poslovnega pro¬ cesa. Oblikovanje informacij je mogoče osvetljevati z različnih vidikov, med katerimi naj navedemo npr.: a) ekonomsko-organizacijski vidik: b) psihološko-sociološki vidik; c) sistemsko-organizacijski vidik; č) tehnično-organizacijski vidik; d) matematično-kvantitajivni vidik. Vprašanja, ki jih obravnavamo v zvezi s poslovnimi informacijami, se utegnejo bistveno razlikovati, če upoštevamo ločeno posamezne vidike v zgornjem smislu. Z ekonomsko-organizacijskega vidika (pod a) nas za¬ nima zlasti vsebina informacij v zvezi z določenim namenom. V tem primeru torej obravnavamo vpra¬ šanja evidence v povezavi z analizo, nadzorom in načrtovanjem, a tudi v povezavi z organizacijo. Z mnogimi izmed teh vprašanj se teoretično ukvarjata računovodstvo (predvsem upravljalno računovodstvo) in poslovna statistika. S psihološko-sociološkega vidika (pod b) nas zanima zlasti proces vključevanja informacij v zavest tistega prejemnika, ki mora na njihovi podlagi ukrepati. V tem primeru torej obravnavamo vprašanja, kako v danem organizacijskem sistemu izbrati za prejemni¬ ka pomembne informacije in kako jih podati, da bi jih lahko dojel. Posebej nas pa zanimajo informacije, ki so povezane z motivi, osebnimi cilji, načini in meto¬ dami dela in podobne. Ta vprašanja so v teoriji orga¬ nizacije navadno obravnavana kot del komunici¬ ranja. S sistemsko-organizacijskega vidika (pod c) nas za¬ nimajo zlasti informacijska razmerja med sestavnimi deli določene celote. V tem primeru torej obravnava¬ mo vprašanja, kako so nosilci nalog v organizaciji medsebojno povezani s številnimi informacijskimi tokovi in kako na ta način sestavljajo nadrejeno ce¬ loto. Splošna vprašanja v tej zvezi obravnava teorija sistemov, nekatera pa tudi organizacijska kiberne¬ tika. S tehnično-organizacijskega vidika (pod č) nas zani¬ majo zlasti sredstva, s katerimi spreminjamo začetne podatke v zaželene informacije, in metode, ki jih uporabljamo pri tem. V tem primeru torej obravna¬ vamo vprašanja strojev določene ravni mehanizacije ah računalnikov z vsemi pripadajočimi napravami in metodami dela z njimi. To so v končni stopnji vpra¬ šanja, ki so v zvezi s »hardvvare« in »software«. Z maternatično-kvantitativnega vidika (pod d) nas zanima zlasti matematično opredeljevanje zvez med potrebnimi informacijami in iskanje optimalnih re¬ šitev na tej podlagi. V tem primeru torej obravnava¬ mo vprašanja izgradnje modelov, iskanja primernih podatkov in primernih kvantitativnih metod, da bi z njimi dospeli do zaželenih končnih informacij. Z določenimi vprašanji v tej zvezi se sicer ukvarja že matematična teorija informacij, v glavnem pa je v tej zvezi mišljeno operacijsko raziskovanje. Proces oblikovanja informacij bi lahko predstavili kot celoto le, če bi upoštevali vse že omenjene njene vidike in reševanje vseh vprašanj, ki jih nakazujejo. Vendar je namen pričujočega dela omejen. Omejujeta ga zlasti dve dejstvi: 1. Delo je namenjeno poslovodnemu osebju v orga¬ nizacijah združenega dela, za katero niso enako za¬ nimiva vsa vprašanja, ki jih poraja posamezen vidik. 2. Druga dela obravnavajo nekatera vprašanja, ki so sicer bila nakazana v tem uvodu. Pri naših izvajanjih bo dan poseben poudarek eko- nomsko-organizacijskemu vidiku oblikovanja poslov¬ nih informacij, čeprav ne bodo povsem zanemarjeni nekateri drugi vidiki. Res pa ravno ta vidik v naj večji meri omogoča, da so upoštevane tudi družbeno¬ ekonomske okoliščine pri samih izvajanjih. O poj em, namen in vrste informacij pri poslovnem procesu 00 pojem informacije V vsakdanjem življenju pravimo, da prejmemo infor¬ macijo, kadar o nečem spoznamo nekaj, kar prej še nismo vedeli. Strokovna literatura nasprotno osvet¬ ljuje informacijo tudi drugače. Zanimivo pa je, da se izogiba natančni teoretični opredelitvi tega pojma in se raje ukvarja s tolmačenjem njegovega pomena. Tudi o tem, kakšna je razlika med podatkom in infor¬ macijo, v literaturi ni enotnih stališč. Oglejmo si nekatera! a) podatek je istoveten z informacijo To stališče je najpreprostejše, a tudi najmanj poglob¬ ljeno. Tako npr. Kotnik pravi: »Izraze podatek in informacija uporabljamo sinonimno.« (1) A tudi Do- brenič ugotavlja, da se npr. »pri obdelavi podatkov pojem informacija uporablja kot splošna oznaka za podatke.« (2) Res pa niso tako pogostni avtorji, ki bi v istem delu izmenično uporabljali oba izraza za označitev istega pojma. Pogosteje neka literatura uporablja samo izraz informacija (npr. teorija in¬ formacij), druga pa samo izraz podatek (npr. avto¬ matsko obravnavanje podatkov). b) podatki vsebujejo informacije, informacije se pa tehnično prenašajo s podatki Po tem stališču ne bi bilo podatka brez informacije niti informacije brez podatka, vendar je že treba raz¬ likovati podatek od informacije. V tej zvezi lahko navedemo nekaj misli prof. Marjanoviča, čeprav bo¬ mo kasneje videli, da se le ne pridružuje čisti inter¬ pretaciji zgornjega stališča. »Podatek prinaša infor¬ macijo in pomeni vrsto njene slike ali modela.« (3) »Poročilo je skupina podatkov, ki prenašajo (1) D. Kotnik: Prodajna politika. Informator, Zagreb 1971, str. 70. (2) S. Dobrenid, red.: Obrada podataka u radnim organizacijama. Informator, Zagreb 1969, str. 39. (3) S. Marjanovič: Primena kibernetike u rukovodjenju radnom organizacijom. Informator, Zagreb 1970, str. 111. 9 informacije o določenih spremembah na temeljnih sestavinah organizacije . ..« (4) »... ista informacija *je lahko prikazana z različnimi podatki, kakor ima lahko tudi isti podatek različna tolmačenja. To, kar je dostavljeno s poročilom, so podatki, a to, o čemer poročajo podatki, so informacije. Podatki služijo... zaTehnično oblikovanje informacij, da bi jih mogli prenašati.« (5) c) podatki so podlaga za informacije, informa¬ cije so pa raztolmačeni podatki Po tem stališču so informacije že nekaj več kot samo podatki in tudi ni nujno, da je vsak podatek že porab¬ ljen pri oblikovanju informacije. Marjanovič v tej zvezi pravi: »Pri sprejemanju odločitve se uporablja raztolmačeni podatek, tj. informacija o pojavu, ki ga prikazuje podatek.« (6) Torej je »treba razlikovati po¬ datke in informacije. Prvi so brez zvez, še ne ovred¬ notena dejstva in statistike, druge pa posredovana znanja iz zajetih, organiziranih in analiziranih podat¬ kov.« (7) Nekaj podobnega sem zapisal tudi sam na drugem mestu: »Informacija je več kot samo poda- tek. Informacija vključuje tudi sodbo o pojavu, za katerega obstaja podatek. Ali z drugimi besedami, informacija mora izražati tudi ugodnost in pravilnost kake ga poslovnega delovanja. « (8 j č) podatki izhajajo samo iz preteklosti in seda¬ njosti, informacije se pa nanašajo tudi na pri¬ hodnost S tem je na neki način dopolnjeno prejšnje stališče, saj je nakazano, da še ne moremo govoriti o podatkih za prihodnost, čeprav že iščemo informacije, po katerih bi se ravnali v njej. Predvidevati je mogoče šele potem, ko so »... iz številčnega gradiva preteklo¬ sti in sedanjosti (podatki) izoblikovani sklepi za pri¬ hodnost. Stopnja zanesljivosti takih sklepov je tem večja, čim obširnejši so podatki, ki so vzeti kot (4) Cit. delo pod3), str. 113. (5) Cit. delo pod 3), str. 114. (6) S. Marjanovič: Donošen je odluka u privrednim organizaci¬ jama. Informator, Zagreb 1971, str. 100. (7) W. H. Sommer: Total Management System. V knjigi: E. Gro- chla: Handworterbuch der Organisation. C. E. Poeschel Verlag, Stuttgart 1969, str. 1646. (8) I. Turk: Upravljalni vidik računovodstva. Založba Obzorja, Maribor 1971, str. 30. 10 podlaga, in čim bolj očitna je logična povezava med podatki in predvidenimi posledicami odločitve. Na podlagi logičnih sklepov izpeljana slika prihodnosti je označena kot informacija.« (9) d) podatek nima namenske vloge, informacija jo pa ima To stališče ne zanika zadnjih dveh stališč, ju pa bist¬ veno dopolnjuje. »Človeško ravnanje, ki naj bo učin¬ kovito pri doseganju ciljev, po skušnji zahteva znanje. Čim bolj so poznane različice in okoliščine, tem bolj bo mogoče pripraviti dejavnosti in tem večji bo po pravilu uspeh. Tu mišljeno znanje ni znanje nasploh, temveč takšno z namenom, da pripravi rav¬ nanje; imenujemo ga informacija. Informacija je torej namensko usmerjeno znanje, pri čemer je na¬ men v pripravi ravnanja.« (10) »Informacija za upravljanje je odločujoče znanje, ki izhaja iz procesa obdelave podatkov in je pridobljeno, da bi z njim do¬ segli posebne namene.« (11) » Glavna razlika med po¬ datki in informacijami je, da vse informa cije sestoje iz podafkov in da vsi" podatki ne daieio p osebnin in pomembnih informacij, ki bi usposabljale upravljavce za načrtovanje, izvajanie i n nadziranje n j ihove po¬ slovne de javnosti « (12) Z gospodarsko relevantnimi informacijami v zvezi z ekonomijo podjetja »moremo razumeti vse, kar mora nosilec naloge v posebnem primeru spoznati in vedeti, da bi mogel izvesti kako opredeljeno nalogo. Vse, kar mu je poleg tega sporo¬ čeno, je sicer sporočilo, toda ni informacija.« (13) Pri nadaljnjih izvajanjih bomo torej razlikovali po¬ datek od informacije (obvestila). Oba pojma sta pa v zvezi s pojmom sporočila kot vsebine komunicira* nja. Komuniciranje je »oddajanje sporočil, tako da jih prejemnik sprejme, in sprejemanje sporočil.« (14) Pri tem je podatek »... tako sporočilo, ki v procesu komuniciranja brez oplemenitenja z drugimi sporočili (9) G. Jaensch: Unvollkommene Information und Rechnungs- wesen. V knjigi: E. Kosiol: Handvvorterbuch des Rechnungs- vvesens. C. E. Poeschel Verlag, Stuttgart 1970, str. 1728. (10) W. Wittmann: Information. V knjigi: E. Grochla: Hand- worterbuch. der Organisation. C. E. Poeschel Verlag, Stuttgart 1969, str. 699. (11) D. Sanders: Computers and Management. McGraw-HilI, New York 1970, str. 3. (12) Cit. delo pod 11), str. 4. (13) M. P. Wahl: Osnove upravljačkog informacijskog sistema. Informator, Zagreb 1971, str. 4. (14) F. Lipovec: Organizacija podjetja. I. del: Strukture. Ekonom¬ ska fakulteta, Ljubljana 1970, str. 40. 11 nima namenske vloge.« (15) Informacija pa je ». .. vsako tako sporočilo v procesu komuniciranja, katerega vloga je nujno namenska.« (16) Toda infor¬ macija ni samo namensko usmerjena, temveč je tudi na nekoga naslovljena. (17) Tako pridemo do njene opredelitve: informacija (obvestilo) je namensko usmerjeno in na nekoga naslovljeno sporočilo. Nasprotno ima podatek samo določen pomen, tj. določen smisel in razumljivo vsebino v obliki, s katero ga lahko sprejemamo in prenašamo. Sporočilo je torej lahko informacija (obvestilo), lahko ga pa izčrpajo povsem nevtralni podatki. Če so že informacije grajene na podatkih, pa v po¬ sameznem podatku še ne moremo videti prvine celot¬ nega sistema. Posamezen po datek namreč sestoji iz več signalov. Posamezen signal^npr. beseda ali števi¬ lo, sestoji iz več znakov (simbolov). Posamezen znak, npr. črka ali številka, pa sestoji vsaj pri avtomatizi¬ rani obdelavi iz več »bitov «. Vprašanja bitov, znakov in signalov spadajo v območ¬ je sintaktike , vprašanja podatkov oziroma sporočil v območje semantike, vprašanja informacij pa v ob¬ močje pragmatike. Pri sintaktiki se ukvarjamo s teh¬ ničnim vprašanjem: kako zanesljivo in gospodarno prenašati znake in signale. Pri semantiki se ukvar¬ jamo s komunikacijskim vprašanjem: kako s posla¬ nimi znaki in signali kot sestavnimi deli podatka ali sporočila posredovati zaželeno vsebino. Pri {pragma¬ tiki se pa ukvarjamo s problemskim vprašanjem: kako s prejetim namenskim sporočilom, tj. informa¬ cijo, vplivati na zaželeno obnašanje prejemnika. Z vprašanji sintaktike, ki so sicer v teoriji najbolj obdelana, se ne bomo ukvarjali, pač pa z vprašanji semantike in pragmatike. Pri semantiki proučujemo podatke ali sporočila z vidika njihove koristnosti. Niso vsi podatki enako koristni za prejemnika, zato jih je treba odbirati, tj. dostavljati le koristne, druge pa opustiti. Pri pragmatiki pa proučujemo informa¬ cije z vidika njihove vredno sti za ukrep anje. »Ni vse¬ eno, kdaj prejmemo kako informacijo,'očitno je, da ima največjo vrednost, če jo prejmemo pravočasno; čim kasneje jo prejmemo, tem manjšo vrednost ima. (15) M. Mihelčič: Dejavniki, ki določajo, katera organizacijska raven prejema v okviru informacijskega sistema podjetja informa¬ cije za odločitve. Magistrsko delo. Ekonomska fakulteta, Ljub¬ ljana 1972, str. 25. (16) Cit. delo pod 15), str. 26 (17) Primerjaj R. Staerkle, F. Jaeger: Information und Kommuni- kation. V knjigi: A. Degelmann: Organisationsleiter Handbuch. Verlag Moderne Industrie, Miinchen 1968, str. 648. 12 Vrednost informacije je v tesni zvezi s časom, ki je potreben za našo reakcijo. Če nam čas, v katerem prejmemo informacije, omogoča ustre zno reakcijo, ima informacija svojo polno vrednost.« (18) 01 namen informacij Informacije, s katerimi imamo opravka pri poslov¬ nem procesu, so neposredno ali posredno usmerjene k od ločanju. (19) Informacije omogočajo ali vsaj olaj¬ šujejo odločanje, saj zmanjšujejo negotovost pri njem. Seveda pa z odločanjem ne smemo razumeti zgolj izbiranja med več različicami pri reševanju novega problema. Odločanje ni potrebno samo pri novih problemih, ki so enkratni, temveč tudi pri vsakodnevnem delovanju, ki navidezno poteka na povsem ustaljen način. Zato lahko razlikujemo: 1. odločanje, ki ga je mogoče programirati, 2. odločanje, ki ga ni mogoče programirati. V prvem primeru se pogosto ponavljajo Sokoliščine, v katerih je treba sprejeti kako odločitev, zato je mo¬ goče uveljaviti stalna odločitvena sodila in pravila. Informacije, ki so potrebne pri takšnih odločitvah,"so praviloma sproti na razpolago, predvsem so pa lahko popolne. V drugem primeru so okoliščine, v katerih je treba sprejeti kako odločitev^ enkra tne ali se vsaj od siceršnjih okoliščin tako razlikujejo, da ni mogoče uporabiti kakih stalnih odločitvenih sodil in pravil. Informacije, ki so potrebne pri takšnih odločitvah, je treba največkrat vzpostaviti šele naknadno, pred¬ vsem pa mnogokrat niso povsem popolne, saj je težko predvideti vse okoliščine, ki utegnejo imeti vpliv na reševanje problema. V vsakem primeru pa je odločanje vpleteno v celotni proces, ki se razvija z načrtovanjem, ostvarjanjem in nadziranjem. Zato tudi glede na namensko vlogo informacij razlikujemo: aa) informacije za odločanje pri načrtovanju; ab) informacije za odločanje pri ostvarjanju; ac) informacije za odločanje pri nadziranju. Niti načrtovanja, niti ostvarjanja in niti nadziranja si ni mogoče zamisliti brez ustreznih informacij. Vloga in značaj informacij se pa v teh primerih razlikujeta. (18) D. Radoševid: Teorija sistema i teorija informacija. V knjigi: S. Dobrenid (red.): Upravljadki informacijski sistem u rad- noj organizaciji. Informator, Zagreb 1971, str. 51. (19) Primerjaj cit. delo pod 17), str. 651. 13 Načrtov anje je na podlagi predvidevanja prihodnosti zavestno določanje prihodnjega delovanja za uresni¬ čitev ciljev poslovanja. Medtem ko je smoter poslov¬ nega procesa le eden, je ciljev več, predvsem so pa razčlenjeni po ravneh. Cilji so rezultati, ki jih želi podjetje ali kaka njegova organizacijska enota doseči. Cilji morajo biti vnaprej dani, da bi bilo načrtovanje možno. Toda ožji cilji izhajajo iz širših ciljev, cilji nižjih enot iz ciljev višjih enot. »Če baziramo plan podjetja za krajše razdobje na strateških, vnaprej danih ciljih, lahko iz plana izvedemo taktične cilje, ki nam bodo v krajšem razdobju glede na posebne oko¬ liščine, ki bodo tedaj prevladovale, zagotavljali ures¬ ničenje strateških ciljev. Taktični cilji za kratko razdobje bodo v tem primeru rezultat planiranja. Prav tako iz plana podjetja lahko izvedemo cilje za posamezne oddelke. Ti cilji bodo toliko rezultat pla¬ niranja. Toda, te cilje bo oddelek vzel kot vnaprej dane in bo na njih lahko utemeljil svoj lastni plan. Ta plan pa bo sredstvo za uresničenje tistih vnaprej danih ciljev za oddelek, ki so bili rezultat planiranja, torej bolj vseobsežnega plana, kot je plan oddelka.« (20) Načrtovanje torej v miselni obliki povezuje različne cilje v celoto ciljev podjetja. Ker je načrto¬ vanje tesno povezano s postavljanjem ciljev, tudi ne navajamo informacij za postavljanje ciljev ločeno od informacij za načrtovanje, čeprav najdemo takšne rešitve v literaturi. (21) Oblikovanje informacij za načrtovanje je oblikovanje informacij za presojanje možnih različic prihodnjega delovanja. Načrtovanju nečesa sledi njegovo ostvarjanje. Z ostvarjanjem pa v našem primeru ne smemo razu¬ meti samo izvaja nje po slovnega procesa, tj. njegov zunanji vidni potek, temvecT predvsem ostvarjanje vsega tistega, kar smo načrtovalc Zato se pri njem ukvarjamo npr. tudi s spodbujanjem ljudi, s čimer po¬ vezujemo njihove individualne cilje s cilji podjetja. Prav tako se pri njem ukvarjamo npr. tudi z ostva- ritvijo celotne načrtovane organizacije in ne samo s sproženjem izvedbe konkretnih poslovnih dogodkov z izstavljanjem nalogov. Pri njem se odločamo o tem, kako ostvari ti tisto, kar jen a č rt o v a n o. Te odločitve so tem "bolj zahtevne, čim manj'so v načrtih pred¬ videne podrobne rešitve in konkretne okoliščine ali čim bolj se te razlikujejo od predvidenih. Informacije v zvezi z ostvarjanjem so torej potrebne že pred spre¬ jemom ukrepov za sproženje izvedbe. (20) F. Lipovec: Organizacija podjetja. II. del: Proces. Ekonomska fakulteta, Ljubljana 1970, str. 54. (21) Primerjaj S. Dohčevič: Upravljački sistem informacija u rad- nim organizacijama. V knjigi: S. Ilobrcnit (red.): Upravljački informacijski sistem u radnoj organizaciji. Informator, Zagreb 1971, str. 62. 14 Z nadziranjem razumemo presojanje ostvarjenega delovanja in izvajanje^ korektivnih ukrepov, da bi z njimi zagotovili uresničitev ciljev poslovanja. Da bi lahko presojali ostvarjeno delovanje, moramo razpo¬ lagati z informacijami o njem. Informacije o tem, kaj je bilo napravljenega, pa še ne zadoščajo. Vedeti je tudi treba, kaj naj bi bilo napravljenOj skratka, po¬ znati je treba sodilo, da bi lahko presojali tisto, kar je bilo os tv ar je n o. T ak šn o sodilo je lahko v načrtu, s katerim določamo prihodnje delovanje za uresniči¬ tev ciljev poslovanja. Ni pa to nujno. Sodilo lahko najdemo tudi v nalogu za sprožitevjzvedbe, ki se po¬ javlja pri ostvarjanju načrtovanega. "Končno lahko najdemo sodilo še izven samega načrtovanja in ostvarjanja. Pri nadziranju se odločamo nato o tem, kakšne korektivne ukrepe uvesti, kako in kdaj. Do sedaj smo govorili o informacijah v zvezi z načrto¬ vanjem, ostvarjanjem in nadziranjem. Toda namen informacij moremo osvetljevati tudi v zvezi z uprav¬ ljanjem in izvajanjem. Tako bi razlikovali: (bfij informacije za upravljanje; bhj informacije za izv ajanje. Takoj pa je koristno pripomniti, da je v literaturi precej več različnosti v opredeljevanju upravljanja kot v opredeljevanju načrtovanja, ostvarjanja in nad¬ ziranja. Na tem mestu ne bomo navajali vseh teh različnosti. Omenimo naj le, da je v najširšem smislu proces upravljanja tisti, ki zajema tako načrtovanje in nadziranje kot tudi tisti del ostvarjanja, kjer ni¬ mamo opravka zgolj z izvajanjem. »Odločanje o vse¬ bini, obsegu in načinu poslovanja v podjetju kot celoti ali poslovanja v posameznih organizacijskih enotah ali delnih poslovnih procesih kakor tudi nad¬ zorovanje nad izvajanjem poslovanja je bistvo upravljanja v podjetju.« Nasprotni pol upravljanju je izvajanje. »Ko posameznik na svojem delovnem mestu opravlja poverjena dela, izvaja istočasno tudi del postavljene naloge podjetja kot celote. Delo pri takšnem uresničevanju nalog, tj. neposredno obliko¬ vanje proizvoda in opravljanje storitev, ali zgolj delo na tistih delovnih mestih, ki so v posredni zvezi s samo proizvodnjo, vendar z njo sestavljajo zaokro¬ ženo celoto, je bistvo izvajanja v podjetju.« (22) V prvem primeru so potrebne zlasti informacije, ki omogočajo začetne odločitve o smotru poslovanja in smernicah poslovne politike-, o konkretizaciji poslov¬ ne politike s kratkoročnim načrtovanjem in organiza¬ cijo, o tekočem izvajanju poslovanja, a tudi poprav- (22) I. Turk: Ekonomika podjetja. Cankarjeva založba, Ljubljana 1969, str. 26. (23) Primerjaj cit. delo pod 8), str. 25—28. 15 Jjalne odločitve, ki so že posledica nadziranja. (23) V drugem primeru pa so potrebne zlasti informacije, ki sprožijo izvajanje in ki jih imenujemo nalogi, izhajajo pa praviloma iz pripravljalne stopnje izvajanja in ne neposredno iz načrta. Upravljamo s poslovnim procesom, izvajamo pa na¬ loge, ki smo jih postavili pri upravljanju. Da bi pre¬ magali velik razpon med upravljanjem in izvajanjem, je v določenem smislu treba usmerjati, tj. voditi ljudi. Toda v literaturi najdemo tudi ožji pojem upravlja¬ nja in širši, iz upravljanja s procesom izvedeni pojem vodenja. slika 1: načrtovanje, ostvarjanje in nadziranje z vidika upravljanja in izvajanja Lipovec npr. opredeljuje upravljanje (v ožjem smislu) takole: »Upravljanje je organizacijska funkcija, ki je opredeljena družbenoekonomsko in ki po svoji strani določa družbeni način gospodarjenja, ki je vir vse oblasti v podjetju in ki se dinamično razvija v proces določanja cilja podjetja, splošne poslovne politike in drugih važnejših odločitev, s čimer zastopa, varuje in razvija interese nosilca upravljanja.« (24) Drugi del upravljanja v širšem smislu pa imenuje ravnanje in ga opredeljuje kot organizacijsko funkcijo, »ki otno- goča, da zaradi tehnične delitve dela ločene operacije posameznih izvajalcev ostanejo členi enotnega pro¬ cesa uresničevanja cilja gospodarjenja (tehnična določenost ravnanja), ki vso svojo nalogo in oblast za izvedbo te naloge prejema od upravljanja, katerega (24) F. Lipovec: Uvod v organizacijo podjetja. Ekonomska fakul¬ teta, Ljubljana 1969, str. 67—68. 16 izvršilni in zaupniški organ je (družbena določenost ravnanja), in ki to svojo nalogo izvaja s pomočjo dru¬ gih ljudi v procesu planiranja, delegiranja, koordini¬ ranja in kontroliranja, začetem v upravljanju (pro¬ cesna določenost ravnanja).« (25) Drugi avtorji pred¬ stavljajo ta del del upravljanja (v širšem smislu) dosledno kot vodenje, ali celo iz njega izločajo organiziranje, prav tako pa tudi delno predstavljajo nadziranje neodvisno od upravljanja in ravnanja (ali vodenja v širšem smislu). (26) Naj omenimo še, da Kardelj prvi del upravljanja (v širšem smislu) označuje kot upravljanje z odnosi med ljudmi, drugi pa kot upravljanje s stvarmi. (26) Pri nadaljnjih izvajanjih bomo z upravljanjem razu¬ meli jjjacaždjanje_y šjršem smislu, ki ima kot nasprot¬ ni pol lzvaianie^ medtem ko samo vključuje tako ime¬ novano ravnanje oziroma vodenje (v širšem smislu). Razmerja med temi pojmi prikazuje slika 1. Na podlagi informacij načrtujemo, ostvarjamo in nadziramo. Toda informacije izhajajo tudi iz samega načrtovanja, ostvarjanja in nadziranja. Če za zdaj za¬ nemarimo notra nji_pretok infor macij v okviru načrtovanja, ostvarjanja in nadziranja, obstajajo med imenovanimi procesi informacijski tokovi, kot jih prikazuje slika 2. slika 2: informacijski tokovi med načrtovanjem, ostvarja- njem in nadziranjem (25) Cit. delo pod 14), str. 85. (26) E. Kardelj: Temeljni vzroki in smeri ustavnih sprememb. 6. intervju, objavljen v časopisu Delo, Ljubljana. 17 02 vrste informacij Ker je vsaka informacija namensko usmerjena, je brez dvoma najpomembnejša razvrstitev informacij glede na njihov namen. V tem smislu smo že v prej¬ šnji točki govorili o: aa) informacijah za odločanje pri načrtg^j^j^ ab) informacijah za odločanje pri oštvarjanju; ac) informacijah za odločanje pri nadziranju. Tako opredeljene vrste informacij seveda lahko raz¬ členimo še na podvrste glede na to, katero poslovno funkcijo načrtujemo, ostvarjamo oziroma nadziramo, tj. nakup, proizvo dnjo, prodajo, financiranje itd . Po¬ dobno lahko informacije pod aa) razčlenimo še glede na to, ali se ukvarjamo s strateškim, taktičnim ali operativnim načrtovanjem. Takšna razvrstitev infor¬ macij hcTupoštevana v naslednjih 3 poglavjih. Če je informacija po opredelitvi ne samo namensko usmerjeno, temveč tudi na nekoga naslovljeno sporo¬ čilo, je razumljivo, da lahko vrste informacij vzpo¬ stavljamo tudi glede na uporabnika. V tem pogledu najprej razlikujemo: ba) info rmacije za notranje potrebe; bb) informacije zamrTSTrje' potrebe; Mnoge informacije o poslovnem procesu so potrebne organom družbene skupnosti in drugim izven samega podjetja (pod bb). Precej obsežnejše in številnejše so pa informacije, ki so potrebne pri upravljanju in izva¬ janju samega poslovnega procesa in so naslovljene na notranje organe. Informacije pod ba) moremo razdeliti na podvrste, kot so npr. informacije za orga¬ ne samoupravljanja na raznih ravneh, informacije za poslovodstvo na raznih ravneh ali informacije za ne¬ posredne izvajalce. O teh informacijah bomo govorili v poglavju 4, medtem ko se ne bomo zaustavljali pri informacijah pod bb). Po izvoru razlikujemo dalje: ca) notranje informacije; cb) zunanje 1 informacije. Prve so pripravljene v okviru samega podjetja, druge pa izven njega. Nato jih lahko razčlenjujemo še dalje, npr. informacije pod ca) na tiste, ki izhajajo iz raču¬ novodstva ali od kod drugod. Takšna razčlenitev in¬ formacij bo vpletena v izvajanja v vseh A naslednjih poglavjih. Glede na stopnjo ob de lave v okviru podjetja lahko razlikujemo: - čaj izvirne i nformacije; čb) izvedene informacije. 18 Prve v okviru podjetja še niso obdelane, temveč na¬ stopajo pri odločanju tako, kot so dobljene v prvi stopnji, medtem ko so druge že posledica včasih zelo dolgotrajne obdelave v okviru podjetja. Informacije pod ča) so dobljene od zunaj ali pa zrcalijo kako preteklo dogajanje v okviru samega poslovnega pro¬ cesa. V poglavju 5 bomo govorili o zajemanju izvirnih podatkov, ki deloma že pomenijo izvirne informacije, če je na njihovi podlagi mogoče odločati. Večinoma pa jih je najprej treba primerno obdelati, da bi se nato pojavili v izvedenih informacijah (pod čb) pri odločanju. Po o bliki so informacije v načelu: da) ustne informacije; db) pismene informacije; dc) slTTfovtTFinformacije; dč) ko mbinirane informacije. Pri izvajanjih v naslednjih poglavjih bomo praviloma upoštevali le informacije pod db). V tej zvezi govori¬ mo tudi o poročilih; vsebina po ročil so informacije, informacije pa imajo obliko poročil. Po času razlikujemo: ea) enkratne i nformacije; eb) periodične i nformacije; ec) ŠperioJicne informacije. Prve se ne ponavljajo; so v zvezi z izrednimi pojavi ali poslovnimi problemi, ki zahtevajo samo enkratno rešitev. Druge so glede na namen tipizirane infor¬ macije; sestavljene so v vnaprej poznanih rokih, npr. dnevno, tedensko, mesečno itd. Tretje se razlikujejo od drugih po tem, da se pojavljajo v časovno neopre¬ deljenih presledkih. Pri nadaljnjih izvajanjih bomo v načelu upoštevali vse tri vrste informacij. Po zgoščenosti razlikujemo: fa) posamične i nformacije; fb) zbiri) e 7n" for m a c ij e. Prve so specifičn e informacije, npr. nalogi za iz¬ vedbo, ali izvirne informacije, npr. o kakem naročilu ali prejemu. Običajno so pa informacije vedno zbirne, tj. sestavljene iz vrste posamičnih informacij. Razli- kovati je mogoče več stopenj zgoščenosti informacij; najvišja stopnja zgoščenosti je npr. v postavkah letne bilance. Pri nadaljnjih izvajanjih bomo upoštevali tako prvo kot tudi drugo vrsto informacij. Informacije moremo razvrščati še na številne druge načine, vendar naj na tem mestu omenimo samo še to, da glede na popolnost informacij pri sprejema¬ nju kake poslovne odtoČftVe” razlikujemo: 19 x) popolne informacije; y) nepopolne informacije . V nasprotju s prejšnjimi primeri sedaj nimamo veje opravka s posebnimi vrstami informacij, temveč z označevanjem vsebinske popolnosti celotne skupine razpoložljivih informacij. Kadar razpolagamo z zane¬ sljivimi informacijami o vseh velikostih, ki so po¬ trebne pri sprejemanju kake poslovne odločitve, govorimo o popolnih informacijah. Kadar nasprotno Kake informacije manjkajo ah niso zanesljive, go¬ vorimo o nepopolnih informacijah. Posledica nepo¬ polnih informacij je nego tovost v pogledu pričako¬ vanja. To negotovost je delno mogoče omiliti z induk¬ cijo (sklepanjem iz posameznega na splošno) in ana¬ logijo (sklepanjem po podobnosti), pomembno vlogo pa ima pri tem tudi izražanje subjektivne verjetnosti (verjetnosti, ki temelji na izkušnjah in ocenah in ne na opazovanju). Če so razpoložljive informacije nepopolne, pomeni, da manjka nekaj informacij, ki bi prav tako bile potrebne. Razmerje^ med razpoložlji¬ vimi in potrebnimi informacijami se imenuje jnfor- m acijska stopnja , torej: razpoložljive informacije informacijsk a stopnja = - potrebne informacije »Potrebne informacije so dosežene tedaj, kadar iz pove ča n j a ' i n for m aci j ni več mogoče pričakovati nika- kega izboljšanja odločitvenega izida.« (27) Z razpo¬ ložljivimi informacijami pa je nasprotno treba razu¬ meti le relevantne, tj. za proučevani problem odlo¬ čilne informacije. Ob tem pogoju razpoložljive infor¬ macije v praksi redkokdaj dosegajo potrebne infor¬ macije. Čeprav popolne in potrebne informacije niso povsem istovetne, je le mogoče go voriti pr i informa¬ cijski stopnji 1 o popolnih i nformacijah, pri nižjih informacijskih stopnjah o nepopolnih informacijah, pri informacijski stopnji 0 pa o popolni nevednosti. Če so v načelu ti pojmi jasni, pa le kaže opozoriti, da je zelo težko, če že ne celo nemogoče izmeriti ustrezne velikosti. 03 ekonomska vrednost informacije Oblikovanje kakršnekoli informacije praviloma po¬ vzroča st roške. Toda informacija, ki je že po svoji opredelitvi namenska, prinaša tudi določe ne koristi . Njeno uspešnost je zato vsaj v načelu mogoče pre¬ sojati s primerjavo pridobljenih koristi s stroški nje- (27) Cit. delo pod 10), str. 702. 20 nega oblikovanja. Izplača se torej vsaka informacija, ki daje večje koristi, kot znašajo njeni stroški. Če obstaja več različic v pogledu informacij, lahko rečemo tudi, da je najuspešne jša tista, pri kateri je najmanjša vsota dveh vrst stroškov: stroškov, ki jih je mogoče pripisati napaki pri odločitvi, ker ni bila na razpolago potrebna informacija, in { j6troškom obliko¬ vanja informacije. Čeprav je takšno presojanje ekonomske vrednosti informacije v načelu pravilno, pa je v_praks(_skorajda neizvedljivo, sai zadenemo na občutne ovire pri ugo¬ tavljanju ustreznih stroškov. Zato mnogi menijo, da je mogoče presojati vrednost informacije bolj pra¬ gmatično, npr. s preprostim vprašanjem: »Koliko proučevana informacija zmanjšuje negotovo st v dani odločitveni situaciji?« (2&j Vrednost informacije je mogoče povečati tudi, če ima njen uporabnik zaup a nje vanj o. Če uporabnik ne oblikuje informacije sam, ji bolj zaupa, če pozna metodo njenega oblikovanja in samega oblikovalca. Prav tako pa je mogoče povečati zaupanje v infor¬ macijo, če so metode njenega oblikovanja standar- j d iziran e. (29) 1 (28) R. E. Hirsch: The Value of Information. The Journal of Accounting, junij 1968, str. 42. (29) Primerjaj cit. delo pod 11), str. 41. 21 -X-. v •- - • • >• c ■ 1 oblikovanje informacij za odločanje pri načrtovanju 10 cilji načrtovanja kot izhodišče za oblikovanje informacij za odločanje pri načrtovanju V točki 01 smo predstavili n ačrtovanje kot zavestno določanje prihodnjega delovanja na podlagi predvi¬ devanja prihodnjih okoliščin. Bistvo odločanja pri načrtovanju Je v iskanju in izbiranju med različnimi možnostmi prihodnjega delovanja, od katerih ima vsaka določene posledice. Rez ul tati na črtovanja pa so poslovna politika, programi in predračuni, s kate¬ rimi je mogoče uresničevati vnaprej postavljene cilje. Poslovno politiko opredeljuje Lipovec kot »splošna določila ali dogovore, ki dajejo splošno smer in omejitve v odločanju.« (30) Iz poslovne politike izhajajo prpgrami kot najbolj vseobsegajoči načrti, tem pa sledijo razni podrobni predračuni. Medtem ko je poslovna politika najbolj splošen rezultat načrto¬ vanja, so predračuni njegov najbolj konkreten re¬ zultat. Poslovna politika postavlja cilje, ki so dane velikosti pri programih, ti pa spet postavljajo cilje, ki so dane velikosti pri predračunih. Če načrtovanje proučujemo po stopnjah podrobnosti in konkretnosti, razlikujemo: aa) strateško načrtovanje; ab) taktično načrtovanje; ac) operativno načrtovanje. Pri strateškem načrtovanju sprejemamo strateške odločitve, pri taktičnem načrtovanju taktične odlo¬ čitve in pri operativnem načrtovanju operativne odločitve. V tej zvezi pravi Gorupič: »Strateške odlo¬ čitve opredeljujejo organizacijo, njen namen in način delovanja. To je določanje ciljev, dolgoročna usmeri¬ tev, razvojna politika, poslovna politika, dolgoročni in letni načrti, nato organizacijske strukture, pravila obnašanja, postopki sprejemanja in popravkov odlo¬ čitev, sankcije, razdelitev, arbitraža sporov, tj. statu¬ tarne odločitve in kontrola izvedbe teh odločitev. Taktične odločitve pomenijo konkretizacijo in ustvarjalno ostvaritev razvojne in poslovne politike, dolgoročnih in letnih načrtov, organizacijo in kon¬ trolo ostvaritve, nato predlaganje strateških odlo¬ čitev in njihove korekture. Operativne odločitve po¬ menijo izvedbo taktičnih odločitev; te odločitve šo~ (30) Cit. delo pod 20), str. 58. 23 programirane s predhodnimi odločitvami in tehnič¬ nimi pravili.« (31) Omenimo naj le, da odločitve po Gorupičevem modelu presegajo tiste odločitve, ki so vsebina načrtovanja. Strateško načrtovanje ima v ameriški literaturi naziv »strategic planning«, taktično načrtovanje »manage- ment control«, operativno načrtovanje pa »opera- tional control«. (32) Strateškega načrtovanja pa ni mogoče preprosto istovetiti z dolgoročnim načrto¬ vanjem, taktičnega načrtovanja s srednjeročnim načrtovanjem in operativnega načrtovanja s kratko¬ ročnim načrtovanjem. Naj v tej zvezi omenimo, da ameriška literatura razlikuje tudi strateško načrto¬ vanje, dolgoročno programiranje in kratkoročno budžetiranje. (33) Vendar nas ne zanimajo razlike v izrazoslovju, niti razlike v načrtovanju s časovnega vidika, temveč le razlike v proizvodih načrtovanja, ki izhajajo iz raznih ravni načrtovanja in ki zahtevajo povsem določene informacije, preden pridemo do njih. Rezultat načrtovanja na najvišji ravni so cilji, ki so nato predpostavke načrtovanja na neposredno nižji ravni. Rezultat načrtovanja na tej ravni so spet cilji, Ri so nato predpostavka načrtovanja na še nižji ravni itd. Nižji cilji so rezultat načrtovanja, višji pa so predpostavljeni načrtom. Hkrati je vsak nižji cilj »sredstvo za uresničitev višjega cilja.« (34) Na čim nižjo raven se spuščamo, tem bolj podrobni so rezul¬ tati načrtovanja. To pa še ne pomeni, da določene podrobnosti niso potrebne že na višji ravni. V tej zvezi naj opozorimo samo na načrtovanje stroškov po ravneh odgovornosti. Za vsako raven odgovornosti morajo biti podrobno razčlenjeni tisti načrtovani stroški, za katere tamkaj obstaja neposredna odgo¬ vornost, medtem ko so načrtovani stroški nižje ravni odgovornosti podani le v zbirnem znesku. Ce ozna¬ čimo z I najnižjo raven odgovornosti, morajo obsegati predračuni stroškov naslednje informacije: I. raven: Načrtovani stroški, za katere odgovarja npr. vodja la, so sestavljeni iz podrobno razčlenjenih stroškov, vsota teh stroškov pa je vključena tudi v predračun stroškov nadrejene II. ravni. (31) D. Gorupid: Samoupravna organizacija poduzeda. Informator, Zagreb 1969, str. 61. (32) Primerjaj H. Meyhak: Uberlegungen zur Entwicklung eines Untermehmens-Simulator. V knjigi: E. Grochla-N. Scypersky: Management Informationssysteme. Gabler, Wiesbaden 1971, str. 506. (33) Primerjaj J. Kralj: Poslovna politika. Informator, Zagreb 1972, str. 186. (34) Cit. delo pod 2), str. 55. 24 II. raven: Načrtovani stroški, za katere odgovarja npr. vodja Tla, so sestavljeni iz podrobno razčlenjenih stroškov, za katere sam neposredno odgovarja, in iz vsote stroškov, za katere neposredno odgovarjajo podrejeni vodje la, Ib, Ic itd. Rezultatov načrtovanja pa ne razlikujemo samo po r avne h (navpična razčlenitev ), temveč tudi po funkcijskih področjih (vodoravna razčlenitev). V tem pogledu jih je treba povezovati z načrtovanjem posa¬ meznih dejavnosti, npr.: ba) načrtovanje investicijske dejavnosti; bb) načrtovanje kadrovske dejavnosti; bc) načrtovanje nakupne dejavnosti; bč) načrtovanje proizvodne dejavnosti; bd) načrtovanje prodajne dejavnosti; be) načrtovanje finančne dejavnosti. Vsebina i nve sticijske dejavnosti je v priskrbi, pri¬ pravi, vzdrževanju in varstvu delovnih sredstev. V ta okvir spada projektiranje delovnih sredstev, njihova izgradnja in usposabljanje, njihovo tekoče in investi¬ cijsko vzdrževanje, a tudi tehnično varstvo. Vsebina kadrovske dejavnosti je v priskrbi, pripravi in varstvu ljudi, ki sestavljajo delovno skupnost. V ta okvir spada zaposlovanje delavcev, njihovo izobra¬ ževanje, oblikovanje sistema delitve osebnih dohod¬ kov, socialno varstvo in družbeni standard, pa tudi tehnično in zdravstveno varstvo delavcev. Vsebina nakupne dejavnosti je v priskrbi in varstvu delovnih predmetov oziroma priskrbi storitev. V ta okvir spada raziskava nabavnega trga, naročanje, prevzem in uskladiščenje delovnih predmetov, ki prihajajo v okvir podjetja. Vsebina proizvod ne dejavnosti je v ustvarjanju po¬ slovnih učinkov..trse razlikujejo od uporabljenih izvirnih prvin poslovnega procesa in se pojavljajo kot proizvedeni predmeti ali opravljene storitve. V ta okvir spada razvoj nove tehnologije in proizvodov, delovnih metod, tehnološka priprava proizvodnje, operativna priprava proizvodnje, prav tako pa tudi skladišče polproizvodov. Vsebina prodaj ne de javnosti je v varstvu in razpečavi proizvodov oziroma razpečavi opravljenih stor itev; pri trgovskih podjetjih je predmet razpečave trgovsko blago kot posebna pojavna - oblika delovnih predme¬ tov. V ta okvir spada uskladiščenje proizvodov, raziskava prodajnega trga, sprejemanje in izvajanje naročil. Vsebina finančne dejav nosti je v priskrbi, preobliko¬ vanju in vračanju sredstev ter preoblikovanju virov 25 sredstev. V ta okvir spada vprašanje pridobivanja kreditov, skupnih naložb, plačilnih rokov, poravna¬ vanje obveznosti itd. Vsebina posamezne dejavnosti nakazuje njeno deli¬ tev na ožje dejavnosti, a tudi probleme, o katerih je treba odločati v okviru načrtovanja. Te odločitve pa spet zahtevajo povsem določene informacije, preden pridemo do njih. Pripomnimo naj še, da je mogoče vsako načrtovanje pod ba) do be) kombinirati z na¬ črtovanjem pod aa) do ac). Načrtovanje prodajne dejavnosti (pod bd) je npr. lahko strateško (pod aa), takti čno (p od ab) ali operativ no načrtovanje (pod ac). Načrtovanje posamezne dejavnosti je dalje lahko: ca) gospodarsko načrtovanje; cb) tehnološko načrtovanje. V prvem primeru načrtujemo potek gospodarjenja pri posamezni dejavnosti, v drugem primeru pa potek tehnološke izvedbe pri njej. Brez dvoma so infor¬ macije, ki so potrebne za odločanje pod ca), bistveno drugačne od informacij, ki so potrebne za odločanje pod cb). Lipovec pa opozarja na nujnost, da poleg gospodarskega in tehnološkega načrtovanja uvedemo še: cc) o rganizacijsko načrto vanje. To po njegovih izvajanjih sestoji iz dveh stopenj. Najprej načrtujemo - upravljalno-ravnal ni p roc es, tj. »proces, ki se razvija s planiranjem, ostvarjanjem in kontroliranjem. Po vsebini pa je to proces usmer¬ jene koordinacije.« (35) »Nato pa sestavimo-plan orga nizacijske strukture, ki bo zagotavljala ustrez¬ no-izvedbo upravljalno-ravnalnega procesa in to da bo proces gospodarjenj^ potekal v skladu z interesi nosilca gospodarjenja. Sele plan organizacijske struk¬ ture bo določil, katere dele upravljalno-ravnalnega procesa bodo opravljali organi upravljanja in katere organi ravnanja.« (36) Informacije, ki so potrebne za odločanje pri organizacijskem načrtovanju, se seveda spet bistveno razlikujejo od tistih, ki so potrebne pri gospodarskem in tehnološkem načrtovanju. Pri na¬ daljnjih izvajanjih se ne bomo ukvarjali z njimi, pač pa bomo nekatere rezultate organizacijskega načrto¬ vanja upoštevali v poglavju 4. (35) Cit. delo pod 20), str. 22. (36) Cit. delo pod 20), str. 65. 26 11 vpliv nadziranja na oblikovanje informacij za odločanje pri načrtovanju V točki 10 smo govorili o tem, kako zaželeni rezultat načrtovanja na določeni ravni, na določenem področ¬ ju in v določeni smeri pogojuje potrebne informacije. Informacije so potrebne, da bi se o nečem lahko odločili. Odločiti se pa moramo, kadar se pojavi kak problem. Medtem ko je večina informacij, s katerimi imamo opravka, usmerjena k reševanju problemov, tj. neposredno k odločanju, so nekatere informacije tudi takšne, da omogočajo odkriti in opredeliti problem; takšne informacije so le posredno usmer¬ jene k odločanju (primerjaj začetek izvajanj v točki 01 !). V načelu ostvarjamo tisto, kar smo načrtovali. Toda procese lahko izvajamo tudi, če jih nismo načrtovali. Ob začetku kakega konkretnega načrtovanja imamo v nekaterih primerih morda opravka le z informaci¬ jami o izvajanju, ki ni zgolj ostvarjanje tistega, kar smo načrtovali. Te informacije nakazujejo probleme, ki jih je v naslednji stopnji treba rešiti z načrtova¬ njem. Kasneje, ko je načrtovanje že vzpostavljeno, nam informacije o odmikih spet nakazujejo probleme, ki jih je treba rešiti z načrtovanjem. Ostvarjanje torej povzroča probleme, ki jih zaznamo pri nadziranju, s tem pa spodb uja načrtovanje v novi smeri, za kar so potrebne nove informacije. Podobno lahko nadziramo nekaj, za kar še ni sodila v sprejetih načrtih. Na tak način utegnemo spet zaznati kak problem, ki ga v naslednji stopnji rešu¬ jemo z načrtovanjem. Kasneje, ko je načrtovanje v celoti vzpostavljeno, pa utegnemo pri nadziranju ugotoviti, da se tisto, kar je ostvarjeno, odmika od načrtovanega ne samo zaradi lastnih slabosti, temveč tudi zaradi slabosti v načrtovanju. Nadziranje torej opozarja na probleme, s tem spodbuja načrtovanje v novi smeri in za to potrebne informacije. Poročila, ki n eposred na ne vodijo k odločitvam, so v literaturi navadno označena kot informacijska poročila (informational reports) in se razlikujejo od predračun skih poročil, ki so pravzaprav že rezultati odločitev, in nadzornih .p.oročiL ki naj vod i j o k p o¬ pravljalnim odločitvam bodisi pri načrtovanju ali oštvarjanju. Heckert in Willson pravita o njih, da »imajo širši namen in uporabo v tem, da nameravajo predočiti in pojasnjevati dejstva, ki naj bi jih vodstvo uporabilo pri načrtovanju in postavljanju politike.« (37) Takšna poročila vsebujejo informacije, ki naka¬ zujejo probleme, a jih še ne pomagajo reševati. (37) J. B. Heckert, J. D. WiIlson: Business Budgeting and Control. The Ronald Press, New York 1967, str. 559. 27 Vpli v nadziranja n a načrtovanje je nakazan tudi na sliki 2. Vendar je sedaj to sliko treba delno dopolniti z novimi spoznanji o informacijskih in nadzornih poročilih, medtem ko zaradi jasnejše predstave o vpli¬ vu ustvarjanja in nadziranja na načrtovanje lahko izpustimo druge povezave. Tako pridemo do slike 3. slika 3: informacijska in nadzorna poročila pri načrtovanju Naj omenimo še, da so tako informacijska kot tudi nadzorna poročila posebni podvrsti obračunskih po¬ ročil. Kot takšna se razlikujejo od predračunskih poročil. 12 vpliv metod odločanja pri načrtovanju na oblikovanje potrebnih informacij Do sedaj smo govorili le o pogojenosti potrebnih informacij s problemom, ki ga želimo rešiti oziroma z zaželenim rezultatom načrtovanja. Toda poslovne probleme lahko rešujemo na različne načine. Pri tem ne mislimo samo na možnost intuitivnega odločanja brez podlage v informacijah, temveč zlasti na različne metode, ki zahtevajo pri reševanju istega problema različne informacije. Mnogokrat nas uporaba dru¬ gačne metode ne pripelje samo do potrebe spozna¬ vanja novih različic in s tem do potrebe po novih informacijah, temveč zahteva tudi pri že v načelu poznanih različicah nove informacije. Zato nas pa tudi utegne pripeljati do povsem drugačne končne 28 rešitve. Zlasti vpeljava sodobnih metod operacijskega raziskovanja bistveno razširja potrebo po informa¬ cijah, ki največkrat na začetku niso na razpolago in jih je mogoče dobiti le z velikimi težavami in z do¬ ločeno mero negotovosti. Oglejmo si podrobneje, s kakšnimi težavami se sre¬ čujemo, kadar želimo zbrati informacije, ki so po¬ trebne za odločitev o optimalni velikosti naročil a npr, po obrazcu V 2 x letno potrebna količ. x stroški posamez. naročila letni stroski količinske enote v zalogi Poskušajmo odgovoriti samo na vprašanje, kolikšni so stroški posameznega naročila, in na vprašanje, kolikšni so letni stroški količinske enote v zalogi! S kakšnimi stroški imamo v tem primeru opravka: s povprečnimi ali z dodatnimi stroški? (38) Vse je odvisno od tega, ali želimo pri naši odločitvi zmanj¬ šati stroške naročanja in zaloge v dolgem roku ali nasprotno le ustrezne stroške v kratkem roku. Če ne nameravamo spreminjati zmogljivosti, ki povzročajo stalne stroške, se ukvarjamo le z dodatnimi st roški, ki ji h p ovzroča vsako naročilo ali vsaka količinska enota v zalogi, če jih nameravamo spreminjati, pa moramo seveda upoštevati ustrezne povprečne stroške. Stroški n a r očanja! se pojavljajo v različnih službah; ne samo v nakupni in prevzemni službi ali skladišču, temveč tudi v računovodski in finančni službi. Raz¬ likujemo pa'- neposre dne stroške naročil posamezne vrste materialal' J iinlošne stroške naročanja, ki se v določeni meri spreminjajo s številom naročil, in splošne strošk e na roča nja, ki so sta lni. Stroške prve skupine moremo že od samega začetka povezovati ne samo z naročanjem posamezne vrste materiala, tem¬ več tudi s posameznim naročilom; če se pri različnih naročilih iste vrste materiala razlikujejo, upoštevam o njihovo povpr ečno višino n a pos amezno naročilo. Stroški druge skupine imajo v marsičem že staln i značaj. Kljub temu pa jih poenostavljeno le moremo obravnavati kot spremenljive stroške, pri čemer jih razdelimo na posamezna naročila skladno z delov¬ nimi operacijami, ki odpadejo nanje. Stroški tretje skupine pa so očitno stroški obstoječih zmogljivosti in jih ni treba preračunati na posamezno naročilo, če nas zanimajo samo dodatni stroški, ki jih naročilo povzroča. Strošk i zalo g e j so nasprotno sestavljeni iz op ortun i- tetnih stroškov vloženih sredstev v spremenljivo (38) Izvajanja so na kratko povzeta iz dela pod 8), str. 195 in dalje. 29 zalogo, ki se spreminjajo z njeno velikostjo, splošnih stroškov zaloge, ki se v določeni meri spreminjajo z vrednostjo zaloge, splošnih stroškov zaloge, ki se v določeni meri spreminjajo z uporabljeno površino, in s splošnimi stroški zaloge, ki so stalni. Brž ko so finančna sredstva vložena v zalogo, jih ne moremo uporabiti na kak drug način, torej izgubimo prispevek za kritje stalnih stroškov in dobiček, ki bi ga lahko pridobili pri opuščeni različici. Izgubljeni prispevek je nato treba upoštevati kot oportunitetni strošek spre¬ menljive zaloge, čeprav ni izkazan v poslovnih knjigah. Koliko znaša, pa seveda ni tako preprosto izračunati. Drugi stroški spremenljive zaloge so na¬ sprotno izkazani v poslovnih knjigah, toda nikakor ne na način, ki bi nam takoj omogočil odgovor na vpra¬ šanje, koliko so odvisni od vrednosti zaloge, koliko od uporabljene površine in koliko se sploh ne spremi¬ njajo z obsegom zaloge. Potrebno je torej posebno proučevanje, da bi v končni stopnji le prišli do informacij, ki so neizbežne, potem ko smo se odločili za nakazani izračun optimalne velikosti naročila. S težavami v pogledu informacij se pa npr. srečujemo tudi, kadar uporabljamo sorazmerno preprosta odločitvena sodila. Naj navedemo nekaj izmed njih! (39) Pri investicijski dejavnosti s e npr. odločamo o nado¬ mestitvi starega osnovnega sredstva z novim na pod¬ lagi sodila: sedanja vrednost povečanja dobička in amortizacije z novim osnovnim sredstvom nabavna vrednost novega osnovnega sredstva, zmanjšana za prodajno 'vrednost starega Glavna težava je v tem, kako izračunati dob iček, ki ga bomo ostvarili z novim osnovnim sredstvom, in kakšne diskontne faktorje uporabiti pri izračunu sedanje vrednosti povečanja dobička in amortizacije z novim osnovnim sredstvom, medtem ko so druge in¬ formacije zanesljivejše. Pri kadro vski dejavnost i se npr. odločamo o sprejemu nov ih delavcev namesto o uvedbi nadurnega dela na podlagi sodila: dodatni dobiček \ dodatni dobiček z novimi delavci / z nadurnim delom / obstoječih delavcev Glavna težava ni v tem, kako izračunati razlike v osebnih dohodkih novih delavcev v nasprotju z do¬ datnimi osebnimi dohodki za nadurno delo za enak (39) Za podrobnejša izvajanja glej delo pod 8). 30 obseg povečane proizvodnje. Glavna težava je v tem, kako presoditi učinkovitost delavcev v pogledu izrabe materiala, potrebo po njihovem dolgoročnem nasto¬ panju itd. Pri nakupni dejavnosti se npr. odločamo o nakupu namesto o lastni proizvodnji sestavnega dela na podlagi sodila: . , / dodatni stroški nabavna vrednost / ist ih količin iz kupljenih količin \ i as t ne proizvodnje Glavna težava je v tem, kako priti do informacij o dodatnih stroških, ali pri tem upoštevati stalne stroške, ali sam o sprem enljive, ali pa celo v razglab¬ ljanje vključevati oportunitetne stroške. Pri proi zvodn i dejavno sti se npr. odločamo o tem, ali pri določenem delu uporabiti stroj A namesto stroja B na podlagi sodila: dodatni stroški pri / dodatni stroški pri proizvodnji X na / proizvodnji X na stroju A \ stroju B Glavna težava je spet v tem, ali pri posameznem stroju upoštevati le spremenljive stroške, ali tudi stalne, ali celo oportunitetne stroške in kako priti do ustrezne informacije. Pri prodajni dejavnosti se npr. odločamo o uvedbi določene oblike gospodarske propagande na podlagi sodila: strošek / povečani prispevek gospodarske propagande \ za kritje Glavna težava je v tem, kako predvideti povečano količino, ki bo prodana zaradi gospodarske propagan¬ de, in kako povečani prispevek za kritje, ki ga je mogoče pripisati ravno njej. V vseh primerih moramo poznati podatke, ki so za izbrano metodo odločanja relevantni, in le o njih moremo v smislu že podane opredelitve govoriti kot o informacijah. 13 medsebojna povezanost informacij za odločanje pri načrtovanju Pri načrtovanju na vseh ravneh je treba upoštevati medseboj no_povezanost funkcijskih področij . To pomeni, da tudi del informacij, ki jih potrebujemo pri načrtovanju posamezne dejavnosti, izhaja iz rezul¬ tatov načrtovanja druge dejavno sti. D rugi del infor¬ macij seveda vstopa v ves sisteffiTffačrtovanja kot 31 odraz tistega, kar je bilo pri poslovnem procesu v pre¬ teklosti ostvarjeno in nadzorovano. Če so te infor¬ macije po svojem bistvu informacije o notranjem dogajanju, ne smemo končno pozabiti še na informa¬ cije o zunanjem dogajanju, ki so prav tako neizbežne skoraj pri vsakem načrtovanju. Informacijski tokovi med posameznimi funkcijskimi področji oziroma med njihovim načrtovanjem so prikazani na sliki 4. slika 4: informacijski tokovi za odločanje pri načrtovanju Če so temeljni cilji poslovnega procesa vnaprej dani, nam dajejo informacije za začetek načrtovanja po po¬ sameznih funkcijskih področjih; v tem pogledu so potranii informacijski tokovi enosmerni, ti. k načrto¬ vanju na posameznem funkcijskem področju. Na vsakem izmed njih pa razlikujemo načrtovanje na različnih ravneh: strateško , taktično in operativno načrtovanje, kar nam na sliki 4 ponazarjajo trije krogi (strateško načrtovanje v notranjem krogu, operativno pa v zunanjem). V okviru vsakega funk¬ cijskega področja izhajajo informacije iz višje ravni na nižjo raven načrtovanja; tudi ti informacijski tokovi so praviloma enosmerni, tj. na nižjo raven načrtovanja. Hkrati je na vsaki izmed teh ravni treba posebej upoštevati izbrane informacije o pretekli ostvaritvi in nadzoru, a tudi informacije o zunanjem dogajanju. Med posameznimi funkcijskimi področji pa obstajajo obojestranski informacijski tokovi , ki 32 omogočajo tamkajšnje načrtovanje. Iz slike 4 torej razberemo naslednje informacije: 1. informacije o zunanjem dogajanju za načrtovanje kateregakoli funkcijskega področja na katerikoli ravni; 2. informacije o pretekli ostvaritvi in nadzoru za načrtovanje kateregakoli funkcijskega področja na katerikoli ravni; 3. informacije o ciljih za strateško načrtovanje kate¬ regakoli funkcijskega področja; 4. informacije o rezultatih strateškega načrtovanja kateregakoli funkcijskega področja za tamkajšnje taktično načrtovanje; 5. informacije o rezultatih taktičnega načrtovanja kateregakoli funkcijskega področja za tamkajšnje operativno načrtovanje; 6. informacije o rezultatih načrtovanja kateregakoli funkcijskega področja na katerikoli ravni za načrto¬ vanje kateregakoli drugega funkcijskega področja na katerikoli ravni. Prav tako razberemo iz slike 4, kakšne informacije moramo v načelu zbrati za potrebe strateškega načrtovanja na posameznem funkcijskem področju: a) informacije o zunanjih vplivih na proučevano pod¬ ročje; b) informacije o pretekli ostvaritvi in nadzoru na tem področju; c) informacije o temeljnih ciljih poslovnega procesa; č) informacije o rezultatih strateškega načrtovanja na drugih funkcijskih področjih. V zvezi s točko č) pridemo do spoznanja, da stratešk o načrtovanje posameznega funkcijske ga po dročja v končni stopnji ni izvedljivo brez koordinacije s stra¬ teškim načrtovanjem na kakem drugem funkcijskem področju. Informacije, ki so potrebne pri taktičnem načrto¬ vanju na posameznem funkcijskem področju, so npr. sestavljene takole: a) informacije o zunanjih vplivih na proučevano pod¬ ročje; b) informacije o pretekli ostvaritvi in nadzoru na tem področju; c) informacije o rezultatih strateške g a načrtovanja na tem področju; č) informacije o rezultatih ..taktičnega načrtovanja na drugih funkcijskih področjih. Že spet je koristno opozoriti na dejstvo, da taktično načrtovanje na posameznem' funkcijskem področju spet v končni stopnji ni izvedljivo brez koordinacije s taktičnim načrtovanjem na drugih funkcijskih pod¬ ročjih. 33 Informacije, ki so potrebne pri operativnem načrto¬ vanju na posameznem funkcijskem področju, so pa npr. sestavljene takole: a) informacije o zunanjih vplivih na proučevano področje; b) informacije o pretekli ostvaritvi in nadzoru na tem področju; c) informacije o rezultatih takti čnega načrtovanja na tem področju; č) informacije o rezultatih operativnega načrtovanja na drugih področjih. Pripomniti pa kaže, da mnogok rat ni več tako po¬ membno usklajevanje pri operativnem načrtovanju na več funkcijskih področjih, prav tako so tudi infor¬ macije o pretekli ostvaritvi in nadzoru manj po¬ membne. Do sedaj smo predstavljali posamezno funkcijsko področje kot zaključeno celoto. Dejansko pa je vsako funkcijsko področje sestavljeno iz več delov. Načrto¬ vanje na njem potemtakem razpade na načrtovanje po delih, med celoto in deli pa se gibljejo n aslednje informacije: 7. informacije o rezultatih načrtovanja posamezne¬ ga funkcijskega področja za načrtovanje določenega dela na tem funkcijskem področju; 8. informacije o rezultatih načrtovanja pri posamez¬ nem delu kateregakoli funkcijskega področja za načrtovanje kateregakoli drugega dela na istem funk¬ cijskem področju. Te informacije niso nakazane na sliki 4, lahko bi pa to sliko v tem smislu tudi dopolnili. Brž ko sledimo nakazanim splošnim smernicam, moremo za katerokoli funkcijsko področje ali za celotni poslovni proces izdelati model informacij za odločanje pri načrtovanju. (40) (40) V tej zvezi glej npr. H. Fuchs: Basiskonzept zur Analyse und Gestaltung komplexer Informationssysteme. V knjigi: E. Grochla, N. Szypersky: Management Informationssysteme. Th. Gabler, Wiesbaden 1971, str. 70 in dalje. 34 2 bblikovanje informacij za odločanje pri ostvarjanju 20 načrtovana ostvaritev kot izhodišče za oblikovanje informacij za odločanje pri ostvarjanju Načrtovana os tvaritev je rezultat, za katerega si prizadevamo pri ostvarjanju. Če torej jemljemo načrtovano ostvaritev kot izhodišče za oblikovanje informacij za odločanje pri ostvarjanju, jemljemo pravzaprav že spet cilj ostvarjanja kot izhodišče za njihovo oblikovanje. Vendar so sedaj in formacije r izpostavljenih ciljih že hkrati najpomembnejše infor¬ macije za ostvarjanje 'teFTcTljev. Moramo jih samo konkretizirati s tem, da organiziramo delo na posa¬ meznih delovnih mestih, sprožimo delovni proces in ga po potrebi usmerjamo. Kot rezultat operativnega načrtovanja na katerem¬ koli funkcijskem področju se pojavljajo skupine nalog, ki jih je treba izvesti, pri čemer je treba upo¬ števati tudi načrt ova ne omejitve ; zlasti v pogledu stroškov. Če že pri načrtovanju razlikujemo več ravni —strateško, taktično in operativno načrtovanje — je takih ravni še precej več pri ostvarjanju, ker se po¬ javljajo kot ravni poslovodstva. V vsakem primeru pa o stvarjanje operativnih načrtov pomeni hkrati ostvarjanje taktičnih in z njimi strateških načrtov. Odločanje pri ostvarjanju je potrebno najprej na r avni poslovodstva , kjer se je v okviru ustreznega operativnega načrta treba odločiti o tem, kdo, kje, kdaj in kako mora izvesti določeno nalo go. Pri tem se seveda že spet pojavljajo različne možnosti, o katerih se ie treba odločiti. Informacije, ki omogočajo opre¬ delitev teh različnih možnosti, a tudi tehtanje njihovih posledic, nikakor ne izhajajo samo iz ustrez¬ nih operativnih načrtov, ki pa so le izhodiščni, saj povedo, kaj je treba napraviti in zakaj. Ko je katera¬ koli odlo čitev o ostvaritvi u streznega operativnega načrta sprejeta, se zrcali v nalogu za izvedbo. Nalog za izvedbo je informacija izvajalcu, ki "mu pove, kakšno nalogo mora opraviti; če je izvedljiva, a je ne opravi, krši delovno disciplino. Toda pri izvedbi te naloge se mora o določenih tehnoloških podrobnostih odločati sam. Oblikovanje informacij za odločanje pri ostvarjanju poteka v okviru posameznega funkcijskega področja povsem neodvisno od drugega funkcijskega področja, a tudi pri posameznem vodji na isti ravni skorajda neodvisno od drugega vodje, pri posameznem izvajal- 35 cu p a neodvisno o d drugega izvajalca. Potrebna uskla¬ ditev je namreč bila opravljena že pri operativnem načrtovanju, in če so njegovi rezultati vzeti kot dane velikosti, ki jih je samo treba ostvariti, ne more pri ti do nesorazmerij pri o s tv ar j a n J u7~Ta se pojavljajo Te, kadar se odmika tisto, kar je ostvarjeno, od tistega, kar je bilo načrtovano. Na tem mestu se ne bomo spuščali v številne podrob¬ nosti rezultatov operativnega načrtovanja, ki imajo lahko ne samo gospodarski, temveč tudi tehnološki ali organizacijski značaj. Omenimo naj le, da se rezu ltati operativnega načrtovanja na tistih mestih, kjer je treba odločati o načinu njihovega ostvarjanja, navadno pojavljajo v obliki predračunskih poročil (planning reports). Med njimi so mnoga sestavljena za povsem določena časovna razdobja ter so tudi dostavljena v vnaprej poznanih rokih. Takšen značaj imajo npr.: P 1 . 1 . — Predračun spremenljivih stroškov po stro¬ škovnih mestih P 1. 2. — Predračun stalnih stroškov po stroškovnih mestih P 1. 3. — Predračun prejemkov in izdatkov P 1 . 4. — Načrtovani izkaz uspeha P1. 5. — Načrtovana bilanca P 1. 6. — Načrtovani izkaz gibanja sredstev Itd. Njihova vsebina so torej periodične informacije, ki so pa različne za različne ravni poslovodstva. Druga predračunska poročila se spet pojavljajo le ob posehnih okoliščinah , npr. ob uvedbi novega proiz¬ voda ali storitve in ob vsaki spremembi pogojev pro¬ izvodnje ali opravljanja storitev: P 2. 1. — Predračun spremenljivih stroškov proiz¬ voda (storitve) P 2. 2. — Predračun prispevka za kritje stalnih stro¬ škov in dobička pri proizvodu (storitvi) Itd. Njihova vsebina so torej enkratne, a tudi aperiodične informacije. (41) Informacije iz takšnih predračunskih poročil niso samo iz hodišče in cilj ostvarjanja, temveč so kasneje pri nadziranju tudi najpomembnejše sodilo za tisto, kar smo ostvarili. (41) Gl. tudi I. Turk: Predlog pravilnika o računovodstvu. Zbornik IV. simpozija o sodobnih metodah v računovodstvu. Zveza eko¬ nomistov Slovenije, Združenje knjigovodij Slovenije, Ljubljana 1972, str. 88 in dalje. 36 Vpliv načrtovanja na ostvarjanje je nakazan tudi na sliki 2. Če pa želimo sedaj to sliko dopolniti s spozna¬ nji o predračunskih poročilih, medtem ko zaradi jas¬ nejše predstave o vplivu načrtovanja na ostvarjanje lahko izpustimo druge povezave, pridemo do slike 5. slika 5: predračunska poročila pri ostvarjanju 21 vpliv nadziranja na oblikovanje informacij za odločanje pri ostvarjanju V točki 20 smo govorili o tem, kako rezultat načrto¬ vanja na določenem funkcijskem področju pogojuje dodatno potrebne informacije. Ne zadošča samo, da poznamo cilj, treba je tudi organizirati delo na po¬ sameznih delovnih mestih, sprožiti delovni proces in ga po potrebi usmerjati. Pri tem obstaja več mož¬ nosti, o katerih se je treba odločiti, preden je izstav¬ ljen nalog za izvedbo, a tudi pri sami že sproženi izvedbi se pojavljajo navadno različne rešitve, ki prav tako zahtevajo odločanje. Nova spodbuda za odločanje v zvezi z ostvarjanjem se pa pojavi, ~kadar pri nadziranju ugotovimo, da dejanska izvedba na podlagi nalogov ne vodi k zaže¬ lenim ciljem ali da dejanska izvedba ni skladna z nalogom, ki jo je začel. V prvem primeru moramo v okviru ostvarjanja izvesti, spremembe pri pripravi izvajanja, v drugem primeru pa spremembe pri sa¬ mem izvajanju, ne da bi spremenili priprave nanj. V prvem primeru se dotikamo delovanja vodij, ki organizirajo delo in sprožijo delovni proces, v drugem primeru pa delovanja neposrednih izvajalcev, ki sle¬ dijo določenim nalogom. 37 Nadziranje torej nakazuje nekatere probleme, ki jih je treba rešiti v okviru samega ostvarjanja, kadar se je to odmaknilo od tistega, kar je bilo z načrtovanjem zamišljeno. Novi problemi zahtevajo nove odločitve, za novo odločitev so nam pa spet potrebne dodatne informacije, preden sprejmemo nov nalog za sproži¬ tev popravljalne dejavnosti ali morda samo poprav¬ ljene dejavnosti. Po ročila, ki neposredno vodijo k popravljalnim odlo¬ čitvam in zanje vsebujejo tudi že del potrebnih infor¬ macij, so v literaturi označena kot padzprna noročjla (control reports). Takšna poročila izhajajo iz dejav- nosti nadziranja in niso namenjena samo popravkom pri načrtovanju, temveč tudi popravkom pri ostvar- janju. V zadnjem primeru, ki nas na tem mestu zanima, mnogokrat niti niso neizbežno v pismeni obliki. Mnogokrat pa nadziranje v zvezi z ostvarja- njem le nakazuje proble me, ne da bi z relevantnimi informacijami že nakazovalo njihovo reševanje; v takšnem primeru pa lahko govorimo le o informa¬ cijskih p o ročilih. Vpliv nadziranja na ostvarjanje je nakazan tudi na sliki 2. Ce jo pa sedaj dopolnimo z novimi spoznanji o informacijskih in nadzornih poročilih, medtem ko zaradi jasnejše predstave iz nje izpustimo druge slika 6: informacijska in nadzorna poročila pri ostvarjanju vpliv metod odločanja pri ostvarjanju na oblikovanje potrebnih informacij Na odločanje pri načrtovanju lahko bistveno vpliva izbira različnih metod, različne metode pri reševanju istega problema pa zahtevajo različne informacije, a tudi utegnejo pripeljati do različnih končnih reši- 38 tev, tako z gospodarskega, tehnološkega ali organiza¬ cijskega vidika. Drugače je, kadar govorimo o meto- dah odločanja pri ostvarianiu. Različne metode sedaj uporabljamo samo zato, da bi dane gospodarske ali tehnološke rešitve izpeljali ob različnih organiza¬ cijskih rešitvah, ki na različne načine upoštevajo sociološke in psihološke vidike obstoječih neposred¬ nih izvajalcev. Zato tudi pri spremembi metod odlo¬ čanja pri ostvarjanju ni potrebe po spremembi celot¬ nega obsega informacij, temveč obstaja le potreba po spre membi njihove porazdelitve . Pri ostvarjanju se, kot že vemo, odločamo v grobem: a) o razdelitvi opravil, ki jih mora izvesti posamezni neposredni izvajalec ali skupina izvajalcev, tj. o obli¬ kovanju nalogov za izvedbo; b) o konkretni izve dbi že razdeljenih opravil, tj. o izvedBFtistegaTkar predvideva sam nalog. Odločitev o tem pa je mogoče izpeljati npr.: 1. avtokratsko (avtoritativno), 2. demokratsko (participativno), 3. liberalno. V prvem primeru nadrejeni osebno odloča o vseh podrobnostih ne samo pod a), temveč tudi pod b), od sodelavcev pa pričakuje disciplino. V drugem primeru nadrejeni regulira ideje svojih sodelavcev ali kvečjemu predlaga rešitev, od sodelavcev pa priča¬ kuje aktivno sodelovanje tako pri sprejemanju odlo¬ čitev pod a) kot pod b). V tretjem primeru nadrejeni le koordinira tok informacij in daje nasvete, medtem ko odločanje pod a) in b) tako rekoč prepušča sode¬ lavcem. Medtem ko v prvem primeru neposrednim izvajalcem niso potrebne inf ormacije o sprejet ih načrtih, niti niso vključeni v samo načrtovanje, so te informacije v tretjem prime ru njihovo bistveno izho¬ dišče. Seveda pa ni nujno, da’ je na enak način izpe- ljana odločitev o a) in o b). Ob koncu je koristno, če grafično prikažemo primer, pri katerem sodelavec nima pravice odločanja o ostvarjanju, in primer, v katerem sodelavec takšpo pravico ima. Prvi je prikazan s sliko 7 (42), drugi pa s sliko 8 (43). V primeru na sliki 7 je nadrejenemu prepuščeno odločanje o spremembi prvotne naloge, kadar sode¬ lavec ugotovi, da ni izvedljiva, medtem ko v primeru na sliki 8 o spremembi prvotne naloge odloča sode- (42) Povzeto po G. Schubert, R. Schubert: Arbeitswelt im Umbruch. V knjigi: Management fUr alle Fiihrungskrafte in Wirt- schaft und Verwaltung. Deutsche Verlags-Anstalt Stuttgart 1972, I. del, str. 29. (43) Glej cit. delo pod 42), str. 31. 39 nadrejeni sodelavec slika 7: odločanje nadrejenega pri ostvarjanju lavec, seveda pod pogojem, da je spoštovan zamišljeni cilj naloge. Informacije, ki so potrebne pri takšnem odločanju, gredo torej v primeru na sliki 7 nadreje¬ nemu, v primeru na sliki 8 pa sodelavcu. oblikovanje informacij za sproženje poslovnih dogodkov v računovodskem smislu Do sedaj smo govorili o sproženju izvedbe nasploh. Poseben pomen pa ima sproženje poslovnih dogodkov v računovodskem smislu. Poslovne dogodke sicer 40 lahko opredeljujemo na različne načine. V najširšem smislu je npr. poslovni dogodek vsak, tudi najmanjši pripetljaj pri kateremkoli poslovnem procesu. V raču¬ novodskem, tj. ožjem smislu pa je poslovni dogod ek samo tisti, ki povzroča določene spremembe na sred¬ stvih, virih sredstev, prihodkih in odhodkih. Posame¬ zen poslovni dogodek lahko sredstva kot celoto ali poveča ali zmanjša, ali spremeni njihovo obliko ali morda le njihovo nahajališče, ali nanje sploh ne vpliva. Po drugi strani lahko posamezen poslovni dogodek vire sredstev kot celoto spet ali poveča ali zmanjša, ali spremeni njihovo obliko, ali nanje sploh ne vpliva. Prihodki in odhodki se pa lahko zaradi posameznega poslovnega dogodka ali povečajo ali zmanjšajo ali ostanejo nespremenjeni. Čeprav vidimo, da poslovni dogodek lahko na različne načine vpliva na sredstva, vire sredstev, prihodke in odhodke, pa vendar vsak na njih povzroči praviloma slika 8: odločanje nadrejenega in sode lavca pri ostvarjanju 41 dve spreme mbi. Ti spremembi sta lahko ali izključno Tia sredstvih ali izključno na virih sredstev, ali deloma na sredstvih in deloma na virih sredstev (oziroma na prihodkih ali odhodkih), ali deloma na virih sredstev in deloma na prihodkih (oziroma odhodkih). Smer takšnih povezav je dobro poznana iz logike, ki se skriva za dvostavnim kniigovodstvotm (44) Posamezni poslovni dogodki niso samo stvarno, tem¬ več tudi časovno omejeni, medtem ko so njih obse¬ gajoče funkcijske dejavnosti kontinuiran e. Vsak po¬ slovni dogodek je potemtakem treba sprožiti, nato ga nekdo izvaja, dokler ni dokončan. Kdo ga sproži in kdo ga izvaja, je odvisno od značaja samega poslov¬ nega dogodka in od uveljavljenega postopka v pod¬ jetju. Poslovni dogodek je navadno sprožen k posebnim nalogom, iz katerega so vidne vse potrebne infor¬ macije za njegovo izvedbo. Sam nalog torej še ne dokazuje izvedbe poslovnega dogodka. Podatki o iz¬ vedbi poslovnega dogodka so vidni šele iz tistih listin, o katerih pravimo, da so knjigovodske listine. O njih na tem mestu še ne bomo govorili, pač pa se bomo nekoliko zaustavili na ustreznih nalogih . Te lahko razvrščamo tudi p o vrstah sredstev , virov sredstev, prihodkov in odhodkov, na katere vplivajo, in ne samo po funkcijskih dejavnostih, v katere so poslovni dogodki vključeni. V zvezi z osnovnimi sredstvi npr. obstajajo naslednji nalogi: N. 1.1. Prejemni nalog za investicijski material, po katerem je treba opraviti prevzem in uskladiščenje investicijskega materiala N 1.2. Oddajni nalog za investicijski material, po katerem je treba oddati investicijski material iz skladišča v uporabo N. 1.3. Prejemni nalog za osnovno sredstvo, po katerem je treba opraviti prevzem in uskladiščenje osnovnega sredstva N. 1.4. Montažni nalog za osnovno sredstvo, po ka¬ terem je treba montirati osnovno sredstvo in ga s tem usposobiti za uporabo N 1.5. Prenosni nalog za osnovno sredstvo, po katerem je treba osnovno sredstvo prenesti na novo nahajališče N 1.6. Izločilni nalog za osnovno sredstvo, po katerem je treba osnovno sredstvo izločiti iz uporabe N 1.7. Prodajni nalog osnovnega sredstva v najem, po katerem je treba osnovno sredstvo izročiti upo¬ rabniku po najemni pogodbi N 1.8. Povratni nalog za osnovno sredstvo v na¬ jemu, po katerem je treba opraviti prevzem osnov¬ nega sredstva, ki se vrača iz najema (44) Gl. npr. cit. delo pod 22, str. 317 in dalje. 42 N 1.9. Odpravni nalog za osnovno sredstvo, po katerem je treba osnovno sredstvo dostaviti kupcu N 1.10. Izbrisni nalog za osnovno sredstvo, po katerem je treba neuporabno osnovno sredstvo fizično likvidirati Itd. V zvezi z drobnim inventarjem se npr. utegnejo poja¬ viti naslednji N 2.1. Prejemni nalog za drobni inventar, po katerem je treba opraviti prevzem in uskladiščenje drobnega inventarja N 2.2. Oddajni nalog za drobni inventar, po katerem je treba prenesti drobni inventar v uporabo N 2.3. Prenosni nalog za drobni inventar, po katerem je treba spremeniti nahajališče drobnega inventarja v uporabi N 2.4. Povratni nalog za drobni inventar, po ka¬ terem je treba drobni inventar vrniti iz uporabe v skladišče N 2.5. Odpravni nalog za drobni inventar, po kate¬ rem je treba drobni inventar dostaviti kupcu N 2.6. Izbrisni nalog za drobni inventar, po katerem je treba neuporabni drobni inventar fizično likvidirati Itd. V zvezi z materialom se npr. utegnejo pojaviti nasled¬ nji nalogi: N 3.1. Prejemni nalog za material, po katerem je treba opraviti prevzem in uskladiščenje materiala N 3.2. Prejemni nalog za odpadke, po katerem je treba opraviti uskladiščenje odpadkov, ki se vračajo iz proizvodnje N 3.3. Oddajni nalog za material, po katerem je treba prenesti material v uporabo N 3.4. Povratni nalog za material, po katerem je treba neporabljeni material vrniti v skladišče N 3.5. Izločilni nalog za material, po katerem je treba izločiti material, ki ni več potreben v skladišču N 3.6. Odpisni nalog za material, po katerem je treba zmanjšati vrednost obstoječih zalog materiala N 3.7. Odpravni nalog za material, po katerem je treba nepotreben material dostaviti kupcu N 3.8. Odpravni nalog za material v obdelavo, po katerem je treba dostaviti material v zunanjo ob¬ delavo N 3.9. Medskladiščni prenosni nalog za material, po katerem je treba material prenesti iz enega skladišča v drugo N 3.10. Izbrisni nalog za material, po katerem je treba neuporabni material fizično likvidirati Itd. V zvezi z osebnimi dohodki se npr. utegnejo pojaviti naslednji nalogi: 43 N 4.1. Proizvodni delovni nalog, po katerem je treba opraviti določeno delo na_ nastajajočem proizvodu N 4.2. Režijski delovni nalog, po katerem je treba opraviti kako drugo delo N 4.3. Delovni nalog za odpravo napak pri proizvod¬ nji, po katerem je treba popraviti preteklo delo na nastajajočem proizvodu N 4.4. Nalog za evidentiranje prisotnosti na delov¬ nem mestu, po katerem se ugotavlja čas trajanja dela N 4.5. Premijski nalog, po katerem je treba obraču¬ nati premije N 4.7. Delovni nalog za nadurno delo, po katerem je treba kako delo opraviti v nadurah N 4.7. Delovni nalog za nočno delo, po katerem je treba kako delo opraviti v nočnem času N 4.8. Nalog za nadomestilo osebnih dohodkov, po katerem je treba obračunati osebne dohodke za neopravljeno delo N 4.8. Nalog za odtegljaje od osebnih dohodkov, po katerem je treba nekatere zneske odšteti od obračunanih zneskov Itd. V zvezi s polproizvodi se npr. utegnejo pojaviti na¬ slednji nalogi: N 5.1. Prejemni nalog za polproizvode, po katerem je treba polproizvode iz proizvodnje prevzeti v skla¬ dišče N 5.2. Prejemni nalog za polproizvode iz obdelave, po katerem je treba polproizvode iz zunanje obdelave prevzeti in uskladiščiti N 5.3. Oddajni nalog za polproizvode, po katerem je treba polproizvode ponovno prenesti v proizvodnjo N 5.4. Povratni nalog za polproizvode, po katerem je treba preveč dvignjene polproizvode vrniti iz na¬ daljevanja proizvodnje v skladišče N 5.5. Odpravni nalog za polproizvode, po katerem je treba polproizvode dostaviti kupcem N 5.6. Odpravni nalog za polproizvode v obdelavo, po katerem je treba polproizvode dostaviti v zunanjo obdelavo N 5.7. Izločilni nalog za polproizvode, po katerem je treba izločiti nepotrebne polproizvode N 5.8. Opisni nalog za polproizvode, po katerem je treba zmanjšati vrednost obstoječih zalog polproiz¬ vodov N 5.9. Izbrisni nalog za polproizvode, po katerem je neuporabne polproizvode treba fizično likvidirati Itd. V zvezi s proizvodi se npr. utegnejo pojaviti naslednji nalogi: N 6.1. Prejemni nalog za proizvode, po katerem je treba dokončane proizvode prevzeti v skladišče 44 N 6 . 2 . Odpravni nalog za proizvode, po katerem je treba proizvode dostaviti kupcem N 6 . 3 . Povratni nalog za proizvode, po katerem je treba proizvode zaradi dodatnega kupčevega naročila ponovno vrniti v proizvodnjo, da bi bili dodelani N 6 . 4 . Oddajni nalog za proizvode, po katerem so proizvodi preneseni v novo proizvodnjo N 6.6. Odpisni nalog za proizvode, po katerem je zastarele proizvode treba izločiti N 6.6. Opisni nalog za proizvode, po katerem je treba zmanjšati vrednost obstoječih zalog proizvodov N 6.7. Izbrisni nalog za proizvode, po katerem je neuporabne proizvode treba fizično likvidirati Itd. V zvezi z denarnimi sredstvi, terjatvami in obvezno¬ stmi se npr. pojavljajo naslednji nalogi: N 7 . 1 . Blagajniški vplačilni nalog, po katerem je odobren blagajniški prejemek N 7.2. Blagajniški izplačilni nalog, po katerem je treba iz blagajne nekaj izplačati N 7 . 3 . Brezgotovinski vplačilni nalog, po katerem je odobren priliv denarja na bančni račun N 7 . 4 . Brezgotovinski izplačilni nalog, po katerem je treba iz bančnega računa nekaj izplačati N 7 . 5 . Nakupni nalog, po katerem je treba nekaj kupiti, kar končno rezultira v prejetem računu N 7 . 6 . Prodajni nalog, po katerem je treba nekaj prodati, kar končno rezultira v izdanem računu Itd. V zvezi z drugimi še ne omenjenimi , stroški se npr. pojavljajo naslednji nalogi: N 8 . 1 . Prejemni nalog za storitve, po katerem je treba prevzeti opravljene storitve N 8 . 2 . Nalog za obračun dajatev, po katerem je treba obračunati razne pogodbene in zakonske obveznosti iz dohodka Itd. Kot vidimo, so posamezni nalogi med seboj tesno povezani, kar je povsem razumljivo če iz obravnave informacij za odločanje pri načrtovanju (v točki 13). Iz nakupnega naloga (pod 7. 5.) npr. izhajajo tudi prejemni nalogi (pod 1.1., 1.3., 2.1., 3.1.) ali izplačilni nalogi (pod 7.1., 7.4.). Iz prodajnega naloga (pod 7.6.) npr. izhajajo tudi odpravni nalogi (pod 1.9., 2.5., 3.7., 5.6., 6.2.) ali vplačilni nalogi (pod 7.1., 7.3.). Največ povezav pa najdemo-pri proizvodnem nalogu, ki zaradi nadrejenosti v prejšnjem spisku niti ni bil naveden, a iz njega izhajajo oddajni nalogi (pod 2.2., 3.3., 5.3., 6.4.), delovni nalogi (pod 4.1. do 4.7.) in drugi. Podrobne informacije, s katerimi sprožamo poslovne dogodke v računovodskem smislu, smo navedli samo 45 zaradi tega, da bi kasneje mogli podrobno pojasniti tudi nadzor nad samo izvedbo teh poslovnih dogod¬ kov in posebej še nadzor nad evidenco njihove izvedbe. 46 3 oblikovanje informacij za odločanje pri nadziranju 30 ostvarianie načrt oy kot izhodišče za oblikovanje informacij za odločanje pri’ nadziranju Tako pri načrtovanju in ostvarjanju kot tudi pri nadziranju je izhodišče za oblikovanje informacij za odločanje v ustreznem cilju oziroma rezultatu. Pri. načrtovanju morajo biti na razpolago informacije, ki so potrebne, da , sestavimo načrte, pri ostvarjanju informacije, ki so potrebne, da ostvarimo te načrte , pri nadziranju pa informacije, ki so potrebne, da presodimo, ali smo ostvarili te načrte,ali je nasprotno prišlo do kakih odmikov, kaj je treba ukreniti, če je prišlo do takšnih odmikov in kaj bi bilo treba popra¬ viti, da jih v prihodnje ne bi več bilo. Medtem ko je načrtovana ostvaritev izhodišče za oblikovanje infor¬ macij za odločanje pri ostvarjanju, je o stvarjan je načrtov izhodišče za oblikovanje informacij za odlo¬ čanje pri nadziranju. Ostvarjanje načrtov se namreč utegne razlikovati od načrtovane ostvaritve, presoja odmikov jeWstvonadzirania. Odločanje je pri nadziranju lahko usmerjeno v: a) pril agajanje ostvarja nja tistemu, kar je bilo načrtovano; b) prila gajanje načrtovanega tistemu, kar je mogoče ostvariti. V prvem primeru se odločamo o tem, ali prilagoditi ostvarjanje tistemu, kar je bilo načrtovano, ali zaradi določenih zunanjih vplivov dopustiti odmike; če se odločimo o tem, da ga prilagodimo, se je treba odločiti še o tem, katero različico izbrati. V drugem primeru se odločamo o tem, ali prilagoditi načrtovano tiste¬ mu, kar je glede na potek ostvarjanja uresničljivo, ali še vedno vztrajati na prvotno zamišljenem; če se odločimo o tem, da ga prilagodimo, se je treba odločiti še o tem, katero različico pri tem izbrati. Tisto, kar nadziramo in o čemer se je pri nadziranju treba odločati, je ostvarjanje gospodarskih, tehno¬ loških ali organizacijskih načrtov, po funkcijskih dejavnostih pa tisto, kar je bilo strateško, taktično in operativno načrtovano pri investicijski, kadrovski, nakupni, proizvodni, prodajni ali finančni dejavnosti. To pomeni, da moramo imeti podrobne informacije o ostvarjenem. Ko smo opredelili sam nadzor, smo poudarili, da pri nje m presojamo pravil nost m odkla- niamo nepravilnost i. Zato je povsem razumljivo, da si nadzora ne moremo zamisliti brez ustreznih sodil 47 pravilnosti. V našem primeru je tem e ljno sod ilo pra ; vilnosti lahko npr. ustrezni predr ačun. Pri femlahko štejejo kot nekaj negativnega prekoračitve, lahko pa tudi nedoseganje predračunskih postavk; vse je od¬ visno od tega, kateri predračun imamo v vidu. Ne I glede na to, o katerem predračunu je govora, morata biti metodiki predračunavanja in obračunavanja med seboj tako uglašeni , da omogočata primerjave. Vpliv načrtovanja na nadziranje je nakazan že na sliki 2. Če pa sedaj želimo to sliko dopolniti s spo¬ znanji o predračunskih poročilih, medtem ko zaradi jasnejše predstave o vplivu načrtovanja na nadzira¬ nje izpustimo druge povezave, pridemo do slike 9: Preden pridemo od izvirnih informacij o ostvarjanju do obrač unskih poročil, je seveda dolga pot in včasih zelo zapletena obdelava izvirnih informacij. Obračun¬ ska poročila se pa po svoji vsebini le morajo v končni stopnji skladati s predračunskimi poročili. Takšen značaj imajo ob primerjavi z navedbami v točki 20 npr.: O 1.1. Obračun spremenljivih stroškov po stroškov¬ nih mestih O 1.2. Obračun stalnih stroškov po stroškovnih mestih O 1.3. Obračun prejemkov in izdatkov O 1.4. Ostvarjeni izkaz uspeha O 1.5. Ostvarjena bilanca O 1.6. Ostvarjeni izkaz gibanja sredstev Itd. 48 Medtem ko takšna obračunska poročila vsebujejo periodične informacije, lahko druga obsegajo enkrat¬ ne, a tudi aperiodične informacije, npr.: O 2.1. Obračun spremenljivih stroškov proizvoda (storitve) O 2.2. Obračun prispevka za kritje stalnih stroškov in dobička pri proizvodu (storitvi) Itd. Nikakor pa ni rečeno, da sodila za tisto, kar je bilo ostvarjeno, izhajajo le iz predračunov . Lahko izhajajo tudi jz posameznih nalogov, o katerih smo govorili v točki 23. Pri vsakem nalogu npr. utegnemo pre¬ sojati, ali se njegova izvedba sklada z zamišljeno. Vendar bomo o tovrstnem nadzoru govorili kasneje v poglavju 5. 31 vpliv e videntiranja na oblikovanje infbrmaclfza odločanje pri nadziranju Ostvarjanje je le v manjši meri mogoče nadzirati neposredno, tj. brez ustrezne pismene podloge, iz ka¬ tere bi bilo razvidno. Poslovne procese je mogoče neposredno nadzirati le tam, kjer se dogajajo, in takrat, ko se dogajajo. Podobno je poslovna stanja mogoče neposredno nadzirati le ob pravem času in na pravem kraju. Navadno pa nadziranje ni neposredno, temveč posredno , tj. temelji pa pismenih informa¬ cijah. V takšnih primerih je evidentiranje nogoi za nadziranje; nadziranje temelji na informacijah, ki so tem bolj zanesljive, čim bolje je organizirano eviden¬ tiranje in čim bolj je vanj že vpleteno samo nadzi¬ ranje. Razlikovati je torej treba: a) nad zir a nje tiste ga, kar je ostvarjeno, pri čemer uporabljamo informacije o ostvarjenem; b) nadziran ip evidentiranja .tistega, kar je ostvarjeno, pri čemer zagotavljamo, da so informacije o ostvar¬ jenem zanesljive. Na tem mestu si bomo ogledali nekaj problemov v zvezi s točko b). Evid entiranje se prične z zajemanjem izvirnih podatkov o spremembah pri poslovnem procesu, ki s o nato predmet obsežnega urejevanja in o bd elovanja; konča se pa npr. z obračunskimi p oročili. Da bi bila obračunska poročila zanesljiva, moramo najprej zagotoviti zanesljivost izvirnih podatkov, nato pa še zanesljivost njihovega urejevanja in obdelovanja. Nadziranje evidentiranja ima v tej zvezi formalni in vsebinski značaj, a nikakor ni izvedljivo v celoti šele od tedaj dalje, ko so izvirni podatki že zapustili ope¬ rativne dejavnosti. Poskrbeti je nasprotno treba, da 49 so že v o kviru same operativne dejavnosti sprejete določene organizacijske rešitve, po katerih so tisti izvirni podatki, ki niso točni, popravljeni, še preden preidejo v urejevanje in obdelovanje. Izvirni podatki imajo praviloma neko pismeno obliko, v tej obliki pa se gibljejo po vnaprej določenih poteh. Ce pri tem gibanju delavec oziroma uslužbenec naslednje stopnje nadzira tistega iz prejšnje stopnje, je s tem že mogoče sproti popraviti navedbe, ki ne držijo. Koristno je tudi, če že na tem mestu opozorimo na načelo, po katerem mora biti operativa ločena od izključne evidence nad seboj, zlasti pa od knjigo¬ vodstva. Knjigovodstvo je namreč sredstvo notranje¬ ga nadzora. Zaradi tega ni mogoče dopustiti, da bi tisti, ki opravlja operativna opravila, razpolagal še z izključno evidenco o svojem delu. V tem primeru bi namreč lahko ponarejal podatke tako, kot bi mu ustrezalo, sama evidenca pa bi izgubila značaj zane¬ sljivega sredstva notranjega nadzora. Blagajnik, npr. lahko vpisuje blagajniške prejemke in blagajniške izdatke v blagajniški dnevnik, toda ne sme biti ob¬ enem finančni knjigovodja. Skladiščnik ali kaka njemu podrejena oseba lahko vodi skladiščno kartoteko, nikakor pa ne sme biti istočasno knjigovodja. Isto velja za ravnatelja. Le na ta način je mogoče zagotoviti, da evidenca ne bo prikrila nepravilnosti v operativnih dejavnostih, temveč da bodo nepravilnosti vidne pri nadziranju tistega, kar je ostvarjeno. Nekaterih podrobnosti v zvezi z nadziranjem izvirnih podatkov se bomo dotaknili še v poglavju 5. 32 vpliv metod odločanja pri nadziranju na oblikovanje potrebnih informacij Na splošno obstajata naslednji zahtevi v pogledu informacij za odločanje pri nadziranju: a) da so primerne; b) da so pravočasne . Prvo pomeni, da morajo biti na razpolago takšne informacije, ki povsem ustrezajo postavljenemu na¬ menu, drugo pa, da morajo biti na razpolago takrat, ko je na njihovi podlagi še mogoče koristno ukrepati. Obe zahtevi pravzaprav najdemo tudi v pogledu in¬ formacij za odločanje pri načrtovanju in ostvarjanju, vendar se v zvezi z nadziranjem kažeta na poseben način. Medtem ko je oblikovanje informacij za po¬ trebe načrtovanja in ostvarjanja v praksi prožno, čeprav morda še premalo razvito, je oblikovanje informacij za potrebe nadziranja navadno preveč 50 stisnjeno v okvire klasičnega računovodskega ruti- nerstva in s tem premalo prilagojeno notranjim potrebam. Kdaj lahko rečemo, da so razpoložljive informacije primerne in pravočasne, je med drugim odvisno zlasti od tega, ka^ko je organizirano nadziranje, ali z njim mislimo n a kontr olo ali n a'revizijo. Predmet kontro le so vsakokratni sprotni poslovni procesi in vsakokrat - na sprotna poslovna stanja. Kontrolni organi delu¬ jejo" v času poteka kakega poslovne ga p r ocesa ali takoj po njegovem dokončanju; v prvem primeru vzporedno nadzirajo sam poslovni proces in v drugem primeru njegov izid. Nasprotno so predmet revizije pre tekli posl o vni procesi in pretekla poslovna stanja, tisti, ki izvajajo revizijo, pa niso v nikaki časovni povezavi z nadziranim poslovanjem, tudi niso vanj organizacijsko vključeni, kot to velja za kontrolne organe. Za kontrolo j e dalje značilno strokovno ugo¬ tavljanje odmikov ostvarjenega od tistega, kar nastopa kot sodilo, medtem ko je revizija bolj po¬ globljena in raziskuje tudi globlje vzroke teh odmi¬ kov. Ker kontrola sproti primerja'načrtj nalogo ali predpis z ostvarjanjem, lahko vpliva na samo izva¬ janje ter preprečuje nepravilnosti in odmike. Kontrola ima torej preprečevalen (preventiven) _značaj, ker celo lahko preprečuje, da bi prišlo do napak ali odmikov. Vendar je njen preprečevalni značaj mnogokrat treba razumeti v relativnem smislu; mnogim nepravilnostim ali odmikom, ki jih zasledi kontrola, se namreč ni več mogoče ogniti ali je pa mogoče odpraviti le kasnejše in večje pri poteku istega poslovanja. Ker pa kontrola takšne nepravil¬ nosti in odmike ugotovi že takoj v začetku, govorimo, da je preprečevalna, čeprav je tudi delno popravljalna (korektivna). Drugače je z revizij o. Ker poteka večino šele tedaj, ko je nadzirani poslovni proces že davno končan, ali ko je nadzirano poslovno stanje že dano dejstvo, seveda nima več preprečevalnega značaja. Njen preprečevalni značaj bi se izrazil le pri tistem poslovanju, ki bi se začelo po končani reviziji. Toda začetne nepravilnosti in odmiki niso odpravljeni že ob samem izvoru; revizija ne more več preprečiti napak in odmikov, lahko iih samo ugotovi in poskrbi,' da so kasneje odpravljeni. Vsekakor je očitno, da moramo pri kontroli v drugač¬ nem smislu osvetljevati primernost in pravočasnost informacij kot pri reviziji. Res pa takrat, kadar govo¬ rimo o nadziranju, največkrat mislimo samo na kon¬ troliranje; zato tudi nekateri avtorji pri svojih izva¬ janjih sploh opuščajo širši pojem nadziranja. Toda tudi v primeru, ko imamo opravka zgolj s kontroliranjem, obstojajo razlike v tolmačenju, kdaj so kake informacije primerne in kdaj pravočasne, da 51 bi se lahko odločili o popravljalni akciji. Brez dvoma morajo biti informacije za odločanje pri kontroli¬ ranju poteka kakega procesa hitreje na razpolago kot informacije za odločanje pri Kontroliranju npr. finančnega izida. V zvezi s primernostjo informacij naj pa ponovno opozorimo samo na obstoj različnih ravni odgovornosti in v zvezi s tem na potrebo po različno zgoščenih informacijah na različnih ravneh. Kar smo v tej zvezi v točki 10 povedali o načrtovanju in predračunih, velja sedaj za obračune. 33 analiza odmikov ostvarjenega od ustreznih sodil kot podlaga za odločanje pri nadziranju Da bi lahko uspešno ukrepali, pri nadzoru ne zadošča, če poznamo samo odmik ostvarjenega od načrtova¬ nega. Poznati je tudi treba razloge, zaradi katerih se je pojavil. Zato poskušajmo pojasniti, zakaj se npr. utegnejo pojaviti razlike pri vrednostno izraženih ekonomskih kategorijah! Najpogostnejši predmet nadzora so stroški, ki se pojavljajo pri kaki dejavnosti ali na "pffiameznem mestu odgovornosti. Povsem pa bi pogreši li, če bi preprosto v povečanih stroških nad prvotno načrtovanimi videli nekaj negativnega, v zmanjšanih stroških v primerjavi s prvotno načrtovanimi pa nekaj pozitivnega. Ostvarjeni stroški se utegnejo odmikati od prvotno načrtovanih zaradi: a) spremenjenih nabavnih cen ali obračunskih postavk pri prvinah poslovnega procesa; b) spremenjenih potroškov prvin poslovnega procesa; pri enaki sestavi in obsegu dejavnosti; c) spremenjene sestave dejavnosti; č) spremenjenega obsega dejavnosti. Spremenjeni obseg dejavnosti npr. ne vpliva na stalne stroške, ki se pojavljajo v vsakem primeru. Bistveno pa vpliva na spremenljive stroške. Če se ostvarjeni obseg dejavnosti razlikuje od načrtovanega, je pri spremenljivih stroških že zaradi tega dejstva mogoče pričakovati razlike, medtem ko jih ni mogoče pričakovati pri stalnih stroških. Iz tega pa sledi, da je treba pri načrtovanju stro škov strogo ločit i spremenljivi in stalni del stroškov, prav tako pa ju je treba ločiti tudi, da bi mogli podatke o odmikih ostvarjene dejavnosti razčleniti na zgoraj nakazane razlike. Podjetja, ki uporabljajo sistem standardnih stroškov, pa ne primerjajo več ostvarjenih stroškov s prvotno načrtovanimi, temveč s tistimi, ki jih po standardnih zneskih _obsegajo ostvarjeni učinki v razdobju. Tudi v tem primeru se seveda utegnejo 52 pojavljati razlike v prej navedenem smislu pod a) do č), vendar se spremenjeni obseg dejavnosti odraža le na stalnih in ne več na spremenljivih stroških. V začetku je namreč poznan znesek standardnih stroškov na količinsko enoto dejavnosti; ko jih z množenjem preračunamo na ostvarjeni obseg dejav¬ nosti, preračunamo na ta obseg tudi stalni del stro¬ škov. Ce je ostvarjeni obseg manjši od standardnega, pomeni, da je stalni del stroškov v standardnih stro¬ ških ostvarjenega obsega upoštevan v manjšem zne¬ sku kot ga načrtujemo; če je nasprotno ostvarjeni obseg večji od standardnega, je stalni del stroškov v standardnih stroških ostvarjenega obsega upošte¬ van v večjem znesku, kot ga načrtujemo. Nasprotno so pa razlike v spremenljivih stroških zaradi spreme¬ njenega obsega dejavnosti same po sebi odpravljene, saj je spremenljivi del stroškov v okviru standardnih stroškov vedno -preračunan na ostvarjeni obseg de¬ javnosti. Odgovornost za razlike v stroških, ki nastajajo zaradi razlogov pod a), b), c) in č), ni vedno opredeljena na enak način. V vsakem primeru pa jo je treba prikazati nedvoumno. P rikaz odmikov o d načrto vanih ali standardnih stro¬ škov je mogoče sestaviti ločeno za nabavno, proiz¬ vodno, prodajno ali kako drugo de javnost , v tem okviru pa še ločeno po stroškovnih mestih. (45) Predmet nadzora so dalje tudi prihodki. Ostvarjeni prihodki se utegnejo razlikovati od prvotno načrto¬ vanih zaradi: aj spremenjenih prodajnih cen pri proizvedenih predmetih ali opravljenih storitvah; b) spremenjenega sestava prodaje; c) spremenjenega obsega prodaje. Nerazčlenjena razlika med prvotnimi načrtovanimi in ostvarjenimi prihodki nam že spet ne pove dovolj. Enak obseg prodaje je lahko izražen v večjih ostvar- jenih prihodkih, če so ostvarjene prodajne cene večje od načrtovanih; iz enakih razlogov so ostvarjeni pri¬ hodki lahko enaki načrtovanim, čeprav je bil ostvar- ■jeni obseg prodaje manjši od načrtovanega. Nadaljnji predmet nadzora je dobiček. Ostvarjeni dobiček se utegne razlikovati od načrtovanega zaradi: a) spremenjenih nabavnih cen ali obračunskih po¬ stavk pri prvinah poslovnega procesa, ki so vsebovane -V prodanih proizvodih; b) sp remenjenih potroškov prvin poslovnega pr ocesa, ki so vsebovane v prodanih proizvodih; (45) Za ta izvajanja glej delo pod 8), str. 201 in dalje, 220 in dalje, 246 in dalje. 53 c) spremenjenih prodajnih cen proizvodov; e) spremenjene sestave prodaje; d) spremenjenega obsega prodaje. Spremenjeni obseg proizvodnje se utegne odraziti že v spremenjenih potroških prvin poslovnega procesa, ki so vsebovane v prodanih proizvodih, saj pri manj¬ šem obsegu proizvodnje odpade več stalnih stroškov na količinsko enoto proizvoda, zato se pa pri njej pojavijo tudi večji odhodki, kadar je prodana. (46) Na povsem podoben način nadziramo .dohodek . Neko¬ liko drugače pa poteka nadzor nad sredstvi . Ostvarie- ni znesek kakega konkretnega sredstva se lahko razlikuje od načrtovanega zaradi: a) spremenjenih cen tega sredstva; b) spremenjene količine tega sredstva. Zakaj je prišlo do spremenjenih cen posameznega sredstva in zakaj do spremenjenih količin, je predmet nadaljnjega proučevanje. Gotovo pa ni brez pomena za prikazovanje sredstev izbira primerne me¬ tode vrednotenja. To v najširšem smislu ne velja samo za materializirana sredstva, temveč tudi za terjatve. Pri virih sredstev ie sicer nekoliko težje govoriti o nji- hovTh količi naffm cenah kot npr. pri samih sredstvih, vendar bi v načelu le mogli iskati vsaj pri nekaterih izmed njih odmike ostvarjenega zneska od načrtova¬ nega tudi v obeh smereh. Obveznosti se npr. utegnejo spremeniti zato, ker se je spremenilo število neporav¬ nanih računov, ali pa zato, ker se je spremenil povprečni znesek na računu. (46) Za podrobnosti glej cit. delo pod 8), str. 270 in dalje. 4 vzpostavij anj e informacij za posamezne odločevalne ravni 40 pristojnosti na posamezni odločevalni ravni kot izhodišče za oblikovanje informacij zanjo Že iz dosedanjih izvajanj sledi, da imamo v podjetju več odločevalnih ravni. Najprej razlikujemo tiste od¬ ločevalne ravni, na katerih govorimo o upravljanju -f. V ožjem sm islu oziroma v naših razmerah o samo- upravljanju. Potem imamo odločevalne ravni, na katerih govorimo o ravnanju ali vodenju . Naposled z . imamo še izvajanjeT Tot končno odločevalno raven. 3. Odločanje pri načrtovanju je sestavni del upravljanja in ravnanja (vodenja). Odločanje pri nadziranju je prav tako sestavni del upravljanja in ravnanja (vo¬ denja), v neki meri pa lahko tudi sestavni del izva¬ janja. Odločanje pri ostvarjanju je sestavni del rav¬ nanja (vodenja), lahko pa tudi sestavni del izvajanja. Pri vsem tem se pojavlja vprašanje, kako razporediti odločanje po ravneh. Toda pri tem razporejanju se srečujemo še z nadalj¬ njo težavo, ki je v tem, da je treba razlikovati tudi v okviru upravljanja več ravni in prav tako v okviru ravnanja (vodenja), medtem ko so določene odloče¬ valne ravni pri ravnanju (vodenju) tako rekoč vzpo¬ redne z odločevalnimi ravnmi pri upravljanju. V okviru podjetja je npr. treba upoštevati temeljne organizacije združenega dela, v okviru njih npr. oddelke, v okviru oddelkov npr. skupine in v okviru skupin npr. delovna mesta. Če to razčlenitev pove¬ zujemo z razčlenitvijo na upravljanje, ravnanje (vodenje) in izvajanje, pridemo do slike 10. upravljanje v ožjem smislu ravnanje (vodenje) izvajanje podjetje x x TOZD x x oddelek x skupina ’ x delovno mesto x slika 10: razčlemba upravljanja, ravnanja (vodenja) in izvajanja po delih podjetja 55 Kakšne informacije naj prejemajo organi samouprav¬ ljanja in kakšne poslovodni organi na različnih ravneh, je odvisno od njihove pristojnosti. Ker je te pristojnosti mogoče opredeliti na različne načine, je tudi nadaljnja izvajanja treba jemati le kot podlago za razmišljanje in ne kot dokončen model. Za organe samo upravlja nia v po dje tju in temeljni organizaciji združenega dela lahko rečemo, da so njihove odločitve pretežno strateškega pomena. Iz tega sledi, da spada v njihovo pristojnost odločanje o strateških načrtih, a tudi o nadzoru njihovega ostvarjanja. Seveda so strateške odločitve z vidika podjetja po svoji vsebini precej širše kot strateške odločitve za temeljno orga nizacijo z3ruženega dela. Vendar tudi pri temeljni organizaciji združenega dela še ne moremo govoriti o taktičnih odločitvah, kadar imamo pred očmi delo organov samoupravljanja. Za poslovodne organe lahko rečemo, da so njihove odločitve lahko taktičnega pomena, da na nižjih ravneh že prehajajo v povsem operativne odločitve, v vsakem primeru so pa zgolj strokovne rešitve in ne več samoupravne. Ravnatelj podjetja se npr. ukvarja s taktičnimi odločitvami v nasprotju z organi samo¬ upravljanja v podjetju, ki se ukvarjajo s strateškimi z vidika podjetja. Ravnatelj temeljne organizacije združenega dela se prav tako ukvarja s taktičnimi odločitvami v nasprotju z organi samoupravljanja v temeljni organizaciji združenega dela, ki se ukvar¬ jajo s strateškimi odločitvami z vidika temeljne orga¬ nizacije združenega dela. Vodje oddelkov se ukvar¬ jajo z operativnimi odločitvami, vendar te izhajajo iz splošnih taktičnih odločitev višje ravni, tj. ustreznega ravnatelja temeljne organizacije združenega dela. Vodje skupin se pa ukvarjajo skorajda samo še z ope¬ rativnimi odločitvami, ki so naslonjene na splošnejše odločitve nadrejenega vodje. Za izvajalep l ahko končno rečemo, da se ukvarjajo zgolj z določenimi operatjv|]y^<^ očitvami. Pristojnost na posamezni odločevalni ravni je torej bistvenega pomena za seznam informacij, ki jih mora prejeti. Da bi mogli pravilno vzpostaviti informacije za^ posamezne odločevalrre ravni, moramo rešiti naslednja vprašanja: 1. Za katero območje se je treba na obravnavani ravni odločiti? Ali so sprejete odločitve pomembne za podjetje, temeljno organizacijo združenega dela, oddelek, skupino ali delovno mesto? 2. V kakšnih podrobnostih se je treba na obravna¬ vani ravni odločiti? Ali imajo sprejete odločitve stra¬ teški, taktični ali operativni značaj? 56 Odgovor na drugo vprašanje v marsičem še pogojuje: a) pogostnost informacij; b) zgoščenost informacij. Cim višja je odločevalna raven, manj pogoste so lahko informacije, čim nižja je odločevalna raven, tem bolj pogoste morajo biti informacije. Čim višja je odločevalna raven, tem bolj zgoščene informacije zadoščajo, čim nižja je odločevalna raven, tem manj zgoščene informacije potrebuje. Informacije imajo običajno na vseh odločevalnih ravneh obliko poročil, o katerih že vemo, da so lahko predračunska ali obračunska poročila in da med sled¬ njimi razlikujemo nadzorna in informativna. 41 informacije za samoupravne organe Brž ko je natančno opredeljena pristojnost posamez¬ nih samoupravnih organov, ni težko sestaviti seznam informacij, ki jih morajo dobivati njihovi člani, in rokovnik, po katerem morajo biti periodične infor¬ macije na razpolago. Prostor nam ne dopušča, da bi prikazali celotni sistem informacij za samoupravne organe, temveč le, da ga na nekaj primerih ponazo¬ rimo. Oglejmo si najprej Jnformacije za centralni samo¬ upravni organ v podjetju! Ce je njegova pristoj¬ nost v tem, dajforgjgnia 3iJ^fav i aqČCk-‘ za podjetje kot celoto, med katere npr. spadajo tudi globalni predračuni za posamezno koledarsko leto, moramo uvrstiti v seznam zanj potrebnih informacij najprej naslednje: — variantne predloge za načrtovani konsolidirani izkaz uspeha za leto dni z obrazložitvami; — variantne predloge za načrtovano konsolidirano bilanco s preseki po vrstah sredstev ob koncu leta z obrazložitvami; — itd. Variantne predloge mora seveda pripraviti načrtovab no analitska služba, pri čemer upošteva že sprejete splošne smernice poslovne politike. Posebni problemi se pa pojavljajo v zvezi s tem, ali je izvirno načrto¬ vanje po posameznih temeljnih organizacijah zdru¬ ženega dela ali načrtovanje za podjetje kot celoto. Cim večji poudarek je dan temeljnim organizacijam združenega dela, tem večkrat je treba izmenjavati informacije v razmerju med posamezno temeljno organizacijo združenega dela in podjetjem, a tudi v končni stopnji na ravni podjetja pr ou čiti več razli¬ čic, da bi bilo mogoče uskladiti različna prizadevanja. 57 preden centralni samoupravni organ sprejme odločit¬ ve za podjetje kot celoto. Kot vidimo, na tej ravni informacije še nimajo oblike dokončnega predračun¬ skega poročila, temveč obliko predlogov zanj. Centralni samoupravni organ mora dalje nadzirati ostvarianie strateških načrtov. To se pa pravzaprav začne že z nadzorom ustreznih predračunov za te¬ meljne organizacije združenega dela, kajti ti morajo biti usklajeni s sprejetimi predračuni za podjetje kot celoto. V seznam inf ormacij za ta organ torej spadajo tudi tiste, ki jih vsebujejo: —načrtovani izkazi uspeha posameznih temeljnih organizacij združenega dela za leto dni, ki so jih sprejeli samoupravni organi posameznih temeljnih organizacij združenega dela; — načrtovane bilance posameznih temeljnih organi¬ zacij združenega dela ob koncu leta, ki so jih sprejeli samoupravni organi posameznih temeljnih organiza¬ cij združenega dela; — itd. Kot sodilo pri takšnem nadzoru nastopajo načrtovani konsolidirani izkaz uspeha in načrtovana konsolidi¬ rana bilanca za podjetje kot celoto. Nadziranje ostvarjanja strateških načrtov se dalje izvaja tudi na podlagi rezultatov taktičnega načrto¬ vanja oziroma načrtovanja za krajša razdobja od leta dni. V tej zvezi mora dobiti centralni samoupravni organ npr.: — načrtovani konsolidirani izkaz uspeha za tri¬ mesečje (ali mesec), ki so ga sprejeli drugi organi, — itd. Ne bomo se spuščali v razglabljanje, kdo vse lahko sprejema takšne načrte. Če poenostavljeno menimo, da se z odločitvami taktičnega in operativnega pome¬ na ukvarjajo že vodje, je izvor takšnih načrtov pri njih, čeprav imajo lahko določeno vlogo tudi kolek¬ tivni poslovodni organi. Končno so za nadziraj ie strateš kih na ČfttfV. potrebne še informacije o sami izvedbi, m sicer v obliki global¬ nih obračunov, npr.: — ostvarjeni konsolidarni izkaz uspeha za leto dni, trimesečje (ali mesec)f~ — ostvarjena konsolidirana bilanca ob koncu leta; —TRT Do podobnih sklepov pridemo, kadar proučujemo informacije za s amo upravne organe po temeljnih organizacijah združenega dela. Če je npr. pristoj¬ nost s arnbu prav neg a’ o r ga na v posamezni temeljni organizaciji združenega dela, da najprej sprejme stra teške načrte zanjo, mora uvrstiti v seznam po- t rebrn h informacij najprej: 58 — variantne predloge za načrtovani izkaz uspeha za temeljno organizacijo združenega dela za leto dni z obrazložitvami; — variantne predloge za načrtovano bilanco temeljne organizacije združenega dela ob koncu leta z obraz¬ ložitvami; — itd. Kot sestavni del teh informacij seveda nastopa tudi načrtovani konsolidirani izkaz uspeha za leto dni in načrtovana konsolidirana bilanca ob koncu leta, kot jo je sprejel centralni samoupravni organ v podjetju. Nadzor nad ostvarjaniem strateških načrtov posa- inezne temeljne "organizacije združenega dela izvaja njen samoupravni organ najprej s tem, da dobi infor¬ macije o sprejetih taktičnih načrtih oziroma načrtih za krajša razdobja od leta dni, npr. — načrtovani izkaz uspeha temeljne organizacije združenega dela za trimesečje (ali mesec), ki so ga sprejeli drugi organi; — itd. Končno so za nadziranje strateških načrtov v temelj¬ ni organizaciji združenega dela potrebne še infor¬ macije o sami izvedbi in sicer v obliki obračunov, npr.: — ostvarjeni izkaz uspeha temeljne organizacije združenega dela za leto dni, trimesečje (ali mesec); — ostvarjena bilanca temeljne organizacije združe¬ nega dela ob koncu leta; — itd. Samoupravljanje v temeljni organizaciji združenega dela seveda nujno zahteva, da so tudi vsi člani delovn e sk upnost i sproti informirani o strateških micrtih in o njihovem ostvarjanju, čeprav je odloča¬ nje o tem razen v izjemnih primerih prepuščeno voljenim organom. Člani delovne skupnosti morajo dobivati npr. informacije o: — načrtovanem dohodku in njegovi delitvi v temeljni organizaciji združenega dela in podjetju za letno razdobje, trimesečje (in mesec); — ostvarjenem dohodku in njegovi delitvi v temeljni organizaciji združenega dela in podjetju za letno razdobje, trimesečje (in mesec); — načrtovani bilanci za temeljno organizacijo zdru¬ ženega dela in podjetje ob koncu leta; — ostvarjeni bilanci za temeljno organizacijo zdru¬ ženega dela in podjetje ob koncu leta; — itd. Te informacije morajo biti podane v poljudni obliki in manj strokovno kot za organe, ki sprejemajo odlo¬ čitve. Navadno so objavljene v notranjem časopisu. 59 42 informacije za vodstvo Vzemimo poenostavljeno, da se s taktičnim načrto¬ vanjem in nadziranjem ukvarjajo kolektivni poslo¬ vodni organi, kf so sestavljeni npr. iz več vodij, z ope - rativnim načrtovanjem in nadziranjem pa posamezni vodja. Kolektivni poslovodni organ v podjetju je npr. sestavljen iz ravnatelja podjetja in iz ravnateljev posameznih temeljnih organizacij združenega dela. Če je ta organ pristojen za odločanje o taktičnem načrtovanju, morajo njegovi člani prejemati infor¬ macije npr. o: — variantnih predlogih za načrtovani konsolidirani izkaz uspeha za trimesečje (ali mesec); — itd. Pri tem morajo seveda izhajati iz načrtovanega kon¬ solidiranega izkaza uspeha za leto dni, ki ga je sprejel centralni samoupravni organ v podjetju, hkrati pa poskrbeti za uskladitev dejavnosti med temeljnimi organizacijami združenega dela. Nadziranj e ostvarjanja tak tičnih načrtov je nato najprej usmerjeno na taktične načrte, ki so jih spre¬ jeli kolektivni poslovodni organi v posameznih te¬ meljnih organizacijah združenega dela. V tej zvezi morajo dobiti informacije npr. o: — načrtovanih izkazih uspeha posameznih temeljnih organizacij združenega dela za trimesečje (ali mesec); — itd. V končni stopnji pa seveda potrebujejo tudi infor ¬ macije o sami izved bi, in sicer v obliki globalnih obračunov, nprT — ostvarjeni konsolidirani izkaz uspeha za trimeseč¬ je (ali mesec); — itd. Kolektivni poslovodni organ v temeljni organi¬ zaciji združenega dela je npr. sestavljen iz ravna¬ telja temeljne organizacije združenega dela in i z vodij posameznih oddelkov. Ce je ta organ pristojen za odločanje o takt ičnem načrtovanju v okviru temeljne organizacije združenega deTa, morajo njegovi člani prejemati informacije npr. o: — variantnih predlogih za načrtovani izkaz uspeha temeljne organizacije združenega dela za trimesečje (ali mesec); — itd. Pri tem morajo spet izhajati tako iz načrtovanega izkaza uspeha iste temeljne organizacije združenega dela za leto dni in iz predhodno sprejetega konsoli- 60 diranega izkaza uspeha za podjetje, ki se nanaša na isto trimesečje (ali mesec). Nadziranje ostvarjanja taktičnih načrtov za posa¬ mezno temeljno organizacijo združenega dela je nato najprej usmerjeno na operativne načrte, ki so jih odobrili posamezni vodje za svoje področje odgo¬ vornosti. V tej zvezi morajo dobiti informacije npr. o: — predračunih prihodkov in stroškov po posameznih oddelkih; — itd. Prvotni osnutki teh predračunov morajo seveda biti poznani že tedaj, ko se kolektivni poslovodni organ v temeljni organizaciji združenega dela odloča o na¬ črtovanem izkazu uspeha, toda izbiranje med več variantnimi predlogi ima lahko svoj vpliv tudi na predračune prihodkov in stroškov po posameznih oddelkih, ki morajo v končni stopnji upoštevati spre¬ jete okvire za celotno temeljno organizacijo združe¬ nega dela. Samo izvedbo taktični h n ačrtov pa je mogoče nad¬ zirati na podlagi obračunov, npr.: — ostvarjeni izkaz uspeha temeljne organizacije združenega dela za trimesečje (ali mesec); — itd. Kot individualni noslovodni organi nastopaj o ravna¬ telj podjetja , 'ravnatelji po sameznih temeljnih organizacij združenega dela, nato pa imamo še vrsto vodij oddelkov in končno še vo dje skupin . Na tem mestu ne bomo podrobneje obravnavali orga¬ nizacijske strukture poslovodstva, iz katere izhaja tudi struktura informacij, ki je potrebna na posa¬ mezni odločevalni ravni. Zadržali se bomo le na nekaterih načelih. Vodja na posamezni ravni prejema naslednje infor¬ macije: I. Informacije za odločanje pri operativnem načrto¬ vanju: a) o taktičnih načrtih kolektivnega poslovodnega organa, ki mu je vzporeden; ravnatelj podjetja npr. mora neizbežno dobiti ustrezne informacije od kolek¬ tivnega poslovodnega organa v podjetju, ravnatelj temeljne organizacije združenega dela pa od kolek¬ tivnega poslovodnega organa v njej, medtem ko na nižjih ravneh ni več takšne vzporednosti in s tem tudi ne takšnih informacij; b) o operativnih načrtih neposredno nadr e jenega vodje; npr. vodja oddelka od ravnatelja temeljne organizacije združenega dela, vodja skupine od vodje oddelka. 61 II. Informacije za odločanje pri nadziranju ostvarja- nja operat ivnih načrtov: a) o operati vnih načrtih neposredno podrejenega vodje; npr. ravnatelj temeljne organizacije združe¬ nega dela od vodje oddelkov, vodja oddelka od vodij skupin; b) o dejanski izved bi, pri čemer so najbolj podrobne informacije potrebne na ravni vodij skupin, najmanj podrobne pa na ravni ravnatelja podjetja. Če imajo vse te informacije obliko poročil, lahko govorimo tudi o pre dračunskih in nad zornih poro¬ čilih. Vsa druga poročila, ki jih dobivajo posamezni vodje izven tako zamišljenega spiska, pa imajo mno¬ gokrat le značaj informativnih poročil, zlasti če vsebujejo informacije iz notranjega območja poslo¬ vanja. 43 informacije za izvajalce Informacije za samoupravne organe in za vodstvo na raznih ravneh so največkrat v pismeni obliki, čeprav so v primerih, ko ne gre za predračune ali obračune, lahko tudi ustne. Informacije za izvajalce so prav tako lahko tako pismene kot ustne, toda v primerih, ko sprožajo kak poslovni dogodek v računovodskem smislu, morajo imeti obliko naloga. Na nalog se namreč kasneje sklicujejo knjigovodske listine, ki dokazujejo, da je bil tudi izveden in kako je bil izveden. O nalogih, ki sprožajo poslovne dogodke v računovodskem smislu, smo podrobneje govorili v točki 23, medtem ko bomo o knjigovodskih listinah govorili v poglavju 5. Vse informacije za izvajalce niso izčrpane s pisme¬ nimi nalogi, čeprav se ti pojavljajo včasih tudi v pri¬ merih, ko z njimi niso sproženi poslovni dogodki v računovodskem smislu. Potem ko izvajalci prejmejo naloge, je z njimi usmerjeno njihovo delovanje, možnost za samostojno odločanje pa v precejšnji meri omejena, pa jim torej bistveno ne pomagajo niti dodatne neformalizirane informacije. 62 5 zajemanje izvirnih podatkov za oblikovanje informacij 50 potrebne informacije kot izhodišče za zajemanje izvirnih podatkov Pri dosedanjih izvajanjih smo osvetljevali informaci¬ je z vidika odločanja. Da bi lahko sprejeli odločitve bodisi pri načrtovanju ali pri ostvarjanju ali pri nad¬ ziranju, moramo razpolagati s primernimi in pravo¬ časnimi informacijami. Ce proces o dločanja razčle¬ nimo na sestavne dele, moremo pri nie m iinformacTie označiti kot input (vložek), sprejeto odločitev pa kot output (izložek, izid); med obema skrajnostma so seveda razne metode, sodila in posto pki, po katerih na podlagi razpoložljivih informacij tehtamo posa¬ mezne različice, preden sprejmemo končne odločitve. Toda preden pridemo do informacij, na podlagi kate¬ rih moremo sprejemati odločitve, moramo največkrat prehoditi dolgo pot. Ob začetku imamo največkrat na razpolago z^olj poda tke, ki še v ničemer neposredno ne nakazujejo potrebnih informacij. Šele ob njihovem kasnejšem urejevanju in obdelovanju, ki utegne biti tudi precej zapleteno, se nam porajajo potrebne ia- formacije. Mnogokrat pa razpolagamo z velikim šte¬ vilom podatkov, ki sploh ne vodijo do potrebnih informacij. Ce proces oblikovanja informacij razčleni,- mo n a sestavne dele, moremo torej pri njem podatke označiti kot input (vložek), za odločitev potrebne in¬ formacije pa kot output (izložek, izid); med obema skrajnostma so seveda spet razne metode, tehnike in postopki, po katerih na podlagi razpoložljivih podat¬ kov pridemo do informacij, ki so nam potrebne pri odločanju. Vzemimo kot primer, da se želimo odločiti o tem, ali naj kak sestavni del proizvoda kupimo pri drugem podjetju ali naj ga nasprotno proizvedemo-sami. Pri procesu odločanja potrebujemo npr. informacije o tem, kakšna je nabavna cena danih količin na trgu in kakšni so stroški istih količin, če jih proizvedemo doma. Kaj razumemo s stroški teh količin, pa je od¬ visno od tega, ali imamo na razpolago potrebne stroje, ali bi jih nasprotno morali šele kupiti, ali bi iste stroje mogli uporabiti še"za kak drug proizvod, ki ga ne moremo več izdelovati, če se odločimo za proučevani del, itd. Vidimo, da se nam pri procesu odločanja odpira več različic, za njihovo presojo in za končno odločitev so nam pa potrebne številne infor¬ macije. Toda te informacije še niso poznane od same¬ ga začetka. Ob začetku npr. razpolagamo samo s po- 63 datki o porabljenih količinah takšnega ali drugačnega materiala pri proizvodnji danega dela, o cenah tega materiala, o časovnem trajanju posameznih delovnih operacij, o postavkah osebnih dohodkov pri njih, o najrazličnejših splošnih stroških, ki jih nato razporejamo po stroškovnih mestih, na vsakem stro¬ škovnem mestu poiščemo njihovo razmerje do izbra¬ ne neposredne velikosti, morda ločeno za stalni in spremenljivi del splošnih stroškov, nato pa razpore¬ jamo splošne stroške na proizvode glede na to, preko katerega stroškovnega mesta se gibljejo, itd. Pri pro¬ cesu odločanja se od zahtevanih informacij o nabav¬ nih vrednostih oziroma o stroških povzpenjamo do končne odločitve, pri procesu oblikovanja informacij pa od začetnih podatkov o količinah in cenah do končnih informacij, ki nato vstopajo v proces od¬ ločanja. Mnogi podatki o samem poslovnem procesu ali o zunanjih dogajanjih so v vsakem primeru na raz¬ polago, čeprav jih morda nikoli ne bomo uporabili pri oblikovanju potrebnih informacij. Toda če vemo, kakšne informacije potrebujemo pri odločanju, je s tem tudi že nakazano, kakšne izvirne podatke moramo zbrati, da bi lahko prišli do zahtevanih informacij. Po tre bne infor macije so torej izhodišče za zajemanje iz virnih podatkov. To spoznanje ni samo odločilno za zajemanje novih podatkov, tem¬ več tudi za opuščanje starih. Brž ko se pri odločanju spremene potrebe po informacijah, mora to vplivati na zbiranje izvirnih podatkov. Kot ni mogoče najti opravičila za opuščanje zbiranja izvirnih podatkov, ki bi mogli pripeljati do potrebne informacije, ga tudi ni mogoče najti za ohranjevanje zbiranja izvirnih po¬ datkov, ki ne vodijo do nikake potrebne informacije. 51 vpliv značaja izvirnih podatkov na način njihovega zajemanja Zajeti izvirni podatki so redkokdaj že takoj informa¬ cije, ki bi bile koristne pri odločanju o načrtovanju, ostvarjanju in nadziranju na posamezni odločevalni ravni. Praviloma jih je t re ba urediti in obdelati, preden pridemo do informacij, in so potemtakem le mput 'Tvložek), ki vodi do informacij kot outputa (izložka, izida). Po izvoru lahko podatke razčlenimo prav tako kot smo v točki 02 razčlenili informacije. Razlikujemo: a) notranje podatke, tj. podatke, ki zrcalijo notranja dogajanja pri poslovnem procesu; b) zunanje podatke, tj. podatke, ki zrcalijo zunanja dogajanja. 64 Notranjih podatkov z notranjimi informacijami in zunanji h podat kov z zunanjimi informacijami. Notranje inf ormac ije, ki jih pripravlja kaka služba v okviru podjetja, so lahko naslonjene na zunanje podatke, tj. tiste, ki izhajajo iz okolja, v katerem deluje podjetje, zun anje informacije, ki jih pripravlja npr. SDK ali kaka svetovalna organizacija, pa so morda naslonjene na notranje podatke, tj. tiste, ki so na razpolago v okviru podjetja o njegovem poslovnem procesu. Tako notranje kot zunanje podatke, pa moremo po¬ vezovati tudi s posameznimi fu nkcijskimi področj i, saj prvi izhajajo iz njih, drugi pa utegnejo nakazovati vplive nanje. Seveda z vidika posameznega funkcij¬ skega področja utegnemo govoriti tudi o zunanjih po¬ datkih, kadar mislimo na podatke iz drugih funkcij¬ skih področij, ki vplivajo na proučevano; vendar pa bomo pri nadaljnjih izvajanjih z zunanjimi podatki razumeli le tiste, ki ne izhajajo iz poslovnega procesa kot celote. V tej zvezi nam zunanje podatke po¬ nazarja tudi slika 4, pri kateri smo govorili o zunanjih informacijah. Če smo natančni, bomo istovetili zuna¬ nje podatke z zunanjimi informacijami le v primeru, kadar jih ni več treba urejevati in obdelovati ter že v prvotni obliki koristijo pri odločanju. Iz vsega povedanega sledi, da lahko notranje podatke razčlenimo npr. na: a a) poda t kef h j n ve sticiiske dej avn osti ab) podatkeizkadrovske dejavnosti; ac) podatke iz nakupne dejavnosti; ač) podatke iz proizvodne dejavnosti; ad) podatke iz prodajne dejavnosti; ae) podatke iz finančne dejavnosti. Zunanje podatke pa lahko razčlenimo npr. na: ba) podatkelzalinvesticijsko dejavnost; bb) podatke za kadrovsko dejavnost; bc) podatke za nakupno dejavnost; bč) podatke za proizvodno dejavnost; bd) podatke za prodajno dejavnost; be) podatke za finančno dejavnost. Ne glede na to, iz katere dejavnosti podatki izvirajo in kateri dejavnosti koristijo, največkrat tedaj, ko so že urejeni in obdelani, pa se le po svojem značaju utegnejo bistveno razlikovati. N ekateri so po svoji za¬ snovi takšni, da imajo že kot posamični podatki svojo izrazno moč i n omogočajo kasnejš e sintetiziranje tudi s si cer kakovostno drugačnimi podatki. Nekateri so po svoji zasnovi takšni, da imajo že kot posamični podatki svojo izrazno moč, toda omogočajo kasnejše sintetiziranje le s kakovostno istovrstnimi podatki. Nekateri so pa po svoji zasnovi takšni, da kot posa¬ mični podatki nimaio izrazne moči , temveč jo dobijo 65 šele po opravljeni sintetizaciji s kakovostno istovrst¬ nimi podatki. Po tradiciji se ta razdelitev nekako pokriva z raz¬ delitvijo na: 1. podatke v knjigovodski evidenci, 2. podatke v operativni evidenci, 3. podatke v statistični evidenci. Za knji govods tvo so zanimivi le podatki iz preteklosti, od katerih je vsak dokumentiran in izražen vrednost¬ no, s čimer je mogoče različne podatke povezovati v celoto, ki je označena kot bilanca a li izkaz uspeha. Za operativno evidenco so zanimivi tako podatki iz preteklosti kot podatki o pričakovani prihodnosti, pri čemer ni več bistvena niti njihova dokumentiranost, niti njihovo vrednostno izražanje, čeprav še vedno ohranja vsak posamezen podatek svoj pomen. Za statistično evidenco so zanimivi zgolj podatki iz pre- teklosti, pri čemer ni več bistvena niti njihova do¬ kumentiranost niti njihovo vrednostno izražanje, a tudi posamezen izvirni podatek izgublja svoj po¬ sebni pomen, saj je pomembna le celota, h kateri pri¬ speva in pri kateri " prihajajo do izraza določene zakonitosti. Vidimo torej, da imajo izmed vseh izvirnih podatkov poseben pomen le knjigovodsk i. Podatke o poslovnih procesih in stanjih zajema knjigovodstvo iz knjigo¬ vodskih listin, ki morajo biti pravilno sestavljene in podpisane. Knjigovodske listine imajo lastnost prav- nega dokazn ega s red stva . V tem smislu tudi govorimo o knjigovodstvu kot o dokumentirani evidenci. Ope¬ rativna in statistična evidenca pa nimata takšnega značaja. (47) 52 vpliv metod notranjega nadzora na zajemanje izvirnih podatkov Brez dvoma je. upravičena zahteva, da je vsak i zvirni poda t ek za nesljiv, saj v nasprotnem primeru ni mo¬ goče pričakovati zanesljivih informacij kot izidov ure¬ jevanja in obdelovanja izvirnih podatkov. Še zlasti, pa je ta zahteva poudarjena pri knjigovodskih podatkih in njihovih formalnih nosilcih — knjigovodskih listi¬ nah, ki imajo lastnost pravnega dokaznega sredstva. Zato si ravno pri njih oglejmo, kakšen nadzor je treba vzpostaviti pr i njiho ve m zaje manju v katerikoli ope¬ rativni dejavnosti, tj. nakupu, proizvodnji, prodaji, financiranju itd., in kakš en n adzor pred njihovim nadaljnjim urejevanjem in obdelovanjem. (47) Glej cit. delo pod 8), str. 42. 66 V točki 23 smo govorili o nalogih, ki sprožajo poslov¬ ne dogodke v računovodskem smislu. Če se knjigo¬ vodska listina sklicuje na določen nalog, je tudi kasneje mogoče kontrolirati navedbe v njej z vidika upravičenosti, ki ima svoj izvor v nalogu. To je pa že bistveni del njenega nadzora pred nadaljnjim ureje¬ vanjem in obdelovanjem podatkov, ki jih vsebuje. Vprašanje, ali ima zaradi tehničnih poenostavitev isti obrazec najprej značaj naloga in nato knjigovodske listine, ni bistveno. Bistveno pa je razumevanje vse¬ binske razlike med nalogom in knjigovodsko listino, pri čemer mora praviloma biti tuTT nalog pred knjigo- vodsko listino. Toda ne zadošča, če se samo prepričamo, ali je bil kak poslovni dogodek pravilno sprožen. Potrebno je tudi to, da je pravilno prikazan v knjigovodski listini. Ker prihaja do poslovnih dogodkov v operativnih dejavnostih, tj. nakupu, proizvodnji, prodaji, financi¬ ranju itd., seveda ni mogoče šele tik pred nadaljnjim urejevanjem in obdelovanjem podatkov iz knjigovod¬ skih listin presojati, ali so navedbe v njih pravilne ali ne, če niso vzpostavljeni kontrolni postopki že v sami operativi ob izpolnjevanju knjigovodskih listin. Če je prvo pravilo, da mora biti knjigovodska listina zasnovana na določene m nalogu, le drugo pravilo, da mora biti knjigovodska listina.' izstavljena po načelu razbremenitve, tj. dajo izstavi tisti, ki se z njo razbre¬ menjuje, medtem ko navedbe v njej potrjuje tisti, ki se z njo obremenjuje. V nadaljevanju bomo skušali prikazati po istem vrstnem redu kot že pri ustreznih nalogih, kdo izstavi posamezno knjigovodsko listino in kdo jo potrdi. V zvezi z osnovnimi sredstvi npr. obstajajo naslednje knjigovodske listine: D. 1.1. Prejemnica investicijskega materiala Izstavitelj: prejemna komisija Potrditelj: skladiščnik investicijskega materiala D 1.2. Oddajnica investicijskega materiala Izstavitelj: skladiščnik investicijskega materiala Potrditelj: vodja investicijske službe D 1.3. Prejemnica osnovnega sredstva Izstavitelj: prejemna komisija Potrditelj: vodja investicijske službe D. 1.4. Usposobilnica osnovnega sredstva Izstavitelj: vodja investicijske službe Potrditelj: upravnik osnovnih sredstev D. 1.5. Prenosnica osnovega sredstva Izstavitelj: upravnik osnovnih sredstev ali vodja starega stroškovnega mesta Potrditelj: vodja stroškovnega mesta ali vodja novega stroškovnega mesta 67 D. 1.6. Izločilnica osnovnega sredstva Izstavitelj: vodja stroškovnega mesta Potrditelj: upravnik osnovnih sredstev D. 1.7. Predajnica osnovnega sredstva v najem Izstavitelj: upravnik osnovnih sredstev Potrditelj: zastopnik drugega podjetja D. 1.8. Povratnica osnovnega sredstva iz najema Izstavitelj: vodja prejemne službe Potrditelj: upravnik osnovnih sredstev D. 1.9. Odpravnica osnovnega sredstva Izstavitelj: upravnik osnovnih sredstev Potrditelj: prejemnik D. 1.10. izbrisnica osnovnega sredstva Izstavitelj: upravnik osnovnih sredstev Potrditelj: komisija za izbris Itd. V zvezi z drobnim inventarjem npr. obstajajo na¬ slednje knjigovodske listine: D. 2.1. Prejemnica drobnega inventarja Izstavitelj: prejemna komisija Potrditelj: skladiščnik drobnega inventarja D. 2.2. Oddajnica drobnega inventarja Izstavitelj: skladiščnik drobnega inventarja Potrditelj: vodja oddajnega mesta za drobni inventar D. 2.3. Prenosnica drobnega inventarja Izstavitelj: vodja starega oddajnega mesta za drobni inventar Potrditelj: vodja novega oddajnega mesta za drobni inventar D. 2.4 Povratnica drobnega inventarja Izstavitelj: vodja oddajnega mesta za drobni inventar Potrditelj: skladiščnik drobnega inventarja D. 2.5. Odpravnica drobnega inventarja Izstavitelj: skladiščnik drobnega inventarja Potrditelj: prejemnik D. 2.6 Izbrisnica drobnega inventarja Izstavitelj: skladiščnik drobnega inventarja Potrditelj: komisija za izbris Itd. V zvezi z materialom npr. obstajajo naslednje knji¬ govodske listine: D. 3.1. Prejemnica materiala Izstavitelj: prejemna komisija Potrditelj: skladiščnik materiala D. 3.2 Prejemnica odpadkov Izstavitelj: tehnična kontrola Potrditelj: skladiščnik materiala D. 3.3 Oddajnica materiala Izstavitelj: skladiščnik materiala Potrditelj: vodja stroškovnega mesta D. 3.4. Povratnica materiala Izstavitelj: vodja stroškovnega mesta 68 Potrditelj: skladiščnik materiala D. 3.5 Izločilnica materiala Izstavitelj: komisija za izločitev Potrditelj: skladiščnik materiala D. 3.6. Odpisnica materiala Izstavitelj: komisija za odpis Potrditelj: skladiščnik materiala D. 3.7. Odpravnica materiala Izstavitelj: skladiščnik materiala Potrditelj: prejemnik D. 3.8. Odpravnica materiala v obdelavo Izstavitelj: skladiščnik materiala Potrditelj: prejemnik D. 3.9. Medskladiščna prenosnica materiala Izstavitelj: skladiščnik starega skladišča Potrditelj: skladiščnik novega skladišča D. 3.10. Izbrisnica materiala Izstavitelj: skladiščnik materiala Potrditelj: komisija za izbris Itd. V zvezi z osebnimi dohodki se npr. pojavljajo na¬ slednje knjigovodske listine: D. 4.1. Proizvodni delovni list Izstavitelj: evidenčnik osebnih dohodkov Potrditelj: tehnični kontrolor D. 4.2. Režijski delovni list Izstavitelj: evidenčnik osebnih dohodkov Potrditelj: vodja stroškovnega mesta D. 4.3. Delovni list za odpravo napak pri proizvodnji Izstavitelj: tehnična kontrola Potrditelj: evidenčnik osebnih dohodkov D. 4.4. Lista prisotnosti na delovnem mestu Izstavitelj: referent za kadre Potrdi telj: vodja stroškovnega mesta D 4.5. Premijski list Izstavitelj: evidenčnik osebnih dohodkov Potrditelj: tehnični kontrolor D 4.6. Delovni list za nadurno delo Izstavitelj: evidenčnik osebnih dohodkov Potrditelj: vodja stroškovnega mesta D 4.7. Delovni list za nočno delo Izstavitelj: evidenčnik osebnih dohodkov Potrditelj: vodja stroškovnega mesta D 4.8. List za nadomestilo osebnih dohodkov Izstavitelj: referent za kadre Potrditelj: — D 4.9 List za odtegljaje od osebnih dohodkov Izstavitelj: referent za kadre Potrditelj: — Itd. V zvezi s polproizvodi se npr. pojavljajo naslednje knjigovodske listine: 69 D 5.1. Prejemnica polproizvodov Izstavitelj: tehnična kontrola Potrditelj: skladiščnik polproizvodov D 5.2. Prejemnica polproizvodov iz obdelave Izstavitelj: prejemna komisija Potrditelj: skladiščnik polproizvodov D 5.3. Oddajnica polproizvodov Izstavitelj: skladiščnik polproizvodov Potrditelj: vodja stroškovnega mesta D 5.4. Povratnica polproizvodov Izstavitelj: skladiščnik polproizvodov Potrditelj: vodja stroškovnega mesta D 5.5. Odpravnica polproizvodov Izstavitelj: skladiščnik polproizvodov Potrditelj: prejemnik D 5.6 Odpravnica polproizvodov v obdelavo Izstavitelj: skladiščnik polproizvodov Potrditelj: prejemnik D 5.7. Izločilnica polproizvodov Izstavitelj: komisija za izločitev Potrditelj: skladiščnik polproizvodov D 5.8. Odpisnica polproizvodov Izstavitelj: komisija za odpis Potrditelj: skladiščnik polproizvodov D 5.9. Izbrisnica polproizvodov Izstavitelj: skladiščnik polproizvodov Potrditelj: komisija za izbris Itd. V zvezi s proizvodi se npr. pojavljajo naslednje knjigovodske listine: D 6.1. Prejemnica proizvodov Izstavitelj: tehnična kontrola Potrditelj: skladiščnik proizvodov D 6.2. Odpravnica proizvodov Izstavitelj: skladiščnik proizvodov Potrditelj: prejemnik D 6.3. Povratnica proizvodov Izstavitelj: skladiščnik proizvodov Potrditelj: vodja stroškovnega mesta D 6.4 Oddajnica proizvodov Izstavitelj: skladiščnik proizvodov Potrditelj: vodja stroškovnega mesta D 6.5. Izločilnica proizvodov Izstavitelj: komisija za izločitev Potrditelj: skladiščnik proizvodov D 6.6. Odpisnica proizvodov Izstavitelj: komisija za odpis Potrditelj: skladiščnik proizvodov D 6.7. Izbrisnica proizvodov Izstavitelj: skladiščnik proizvodov Potrditelj: komisija za izbris Itd. 70 V zvezi z denarnimi sredstvi, terjatvami in obvez¬ nostmi se npr. pojavljajo naslednje knjigovodske listine: D 7.1. Blagajniška vplačilnica Izstavitelj: blagajnik Potrditelj: vplačnik in blagajnik D 7.2. Blagajniška izplačilnica Izstavitelj: blagajnik Potrditelj: prejemnik D 7.3. Vplačilnica na bančni račun Izstavitelj: vplačnik Potrditelj: referent v finančni operativi D 7.4. Izplačilnica iz bančnega računa Izstavitelj: referent v finančni operativi Potrditelj: banka D 7.5. Prejeti račun Izstavitelj: dobavitelj Potrditelj: nabavni referent D 7.6. Izdani račun Izstavitelj: prodajni referent Potrditelj: komercialni ravnatelj Itd. V zvezi z drugimi še ne omenjenimi stroški se pa pojavljajo npr. naslednje knjigovodske listine: D 8.1. Prejemnica storitev Izstavitelj: nabavni referent Potrditelj: vodja stroškovnega mesta D 8.2. Obračun dajatev Izstavitelj: referent v finančni operativi Potrditelj: vodja stroškovnega mesta Itd. Če vsebujejo knjigovodske listine podpise v zgornjem smislu, je mogoče že z njihovo formalno kontrolo kasneje presoditi, ali je verjeti navedbam v njih ali ne. Premišljene organizacijske rešitve v sami operativi torej pomagajo pri izvedbi kontrole listin. Seveda pa ni nikjer rečeno, da so prikazane rešitve tako v po- gledu nalogov kot tudi v pogledu na njih slonečih knjig ovodskih listin neposredno uporabne v praksi vsakega podjetja. Brez dvoma pa so lahko solidn a podlaga za razmišljanja o sistemski rešitvi, ki izhaja iz splošnejših teoretskih načel in ni odvisna od ad hoc prakticističnih teženj. 33\ rokovnik za dostavo izvirnih podatkov v obdelavo Pri odločanju potrebujemo ne samo primerne, temveč tudi pravočasne informacije. Če do teli informacij pridemo šele z urejevanjem in obdelovanjem izvirnih podatkov, je povsem razumljivo, da je pravočasnost 71 informacij odvisna tako od hitrosti dostavljanja iz¬ virnih podatkov kot od hitrosti njihovega urejevanja in obdelovanja. Urejevanje in obdelovanje podatkov je mogoče pospešiti z uporabo mehanografskih sred¬ stev, posebnih metod dela in zlasti računalnika, z nji¬ mi pa še vedno ne rešujemo tudi vprašanja hitrosti dostavljanja izvirnih podatkov, razen v izjemnih primerih povezave z računalnikom. Na splošno pa ne pomaga niti računalnik, če niso storjeni ukrepi za ta¬ kojšnjo dostavo izvirnih podatkov v obdelavo. Izvirne podatke, ki jih ni treba posebej kontrolirati, lahko v načelu brez odloga dostavimo z mest, kjer so zajeti, na mesta, kjer se urejujejo in obdelujejo. Drugače je z izvirnimi podatki, ki jih je treba že v okviru operativnih dejavnosti ko ntrolirati in pri¬ merjati z drugimi podatki, nato pa še kontrolirati pred njihovim nadaljnjim urejevanjem in obdelova¬ njem. Takšen značaj imajo zlasti knjigovodski po¬ datki. Toda tudi pri njih lahko bistveno pospešimo dostavljanje v obdelavo. Brez posebnih težav je npr. mogoče sprejeti in uresničiti načelo , da morajo biti izvirne k njigovodskejistjiie, ki so v zvezi s poslovnim dogodkom posameznega dne, predložene v formalno in vsebinsko kontrolo najkasneje naslednji dan do 8. ure in da mora biti ta kontrol^ opr avljena še isti dan do 10. ure, nato pa so podatki iz njih takoj pred¬ met nadaljnjega urejevanja in obdelovanja. Le v takšnem primeru je hitrost dostavljanja informacij za odločanje odvisna le od izbranih sredstev in metod pri urejevanju in obdelovanju podatkov. 72 6 poslovni informacijski sistem 60 pojem poslovnega informacijskega sistema Do sedaj smo govorili o informacijah kot namensko usmerjenem in na nekoga naslovljenem sporočilu. Preden pridemo do informacij, moramo zbrati ustrez¬ ne podatke, jih urediti in obdelati. Podatke je seveda treba tudi shranjevati. Da bi bila omogočena pretvorba začetnih podatkov v zaželene informaci je in hramba podatkov, pa potrebujemo: a) delovna sredstva, ki so povezana z oblikovanjem informacij; b) delovne predmete, ki so povezani z oblikovanjem informacij; c) storitve, ki so povezane z oblikovanjem informacij; č) delovno silo oziroma ljudi, ki so povezani z obliko¬ vanjem informacij. To so prv ine inform acijskega pr ocesa, ki jih je treba tako organ iziratiTcla ob njihovem 'delovanju uresniči¬ mo zaželeni cilj. Organiziranje teh prvin med drugim obsega določitev metod, tehnik in postopkov v navo¬ dilih za izvedbo informacijskega procesa. Poslovni informacijski sistem je organizacijska celota med seboj povezanih prvin, ki ima nameri oblikovati informacije o poslovanju in shranje¬ vati podatke. Pri dosedanjih izvajanjih smo osvetljevali informa¬ cije glede na njihov pomen za odločanje pri načrto¬ vanju, ostvarjanju in nadziranju, čeprav lahko najde¬ jo kakega uporabnika tudi izven samega podjetja, za katerega ne bodo imele takšnega pomena. Toda v poglavju 0 smo govorili še o delitvi informacij na tiste, ki so potrebne pri u pravljanju, in na tiste, ki so potrebne pri izvaian iu. Če informacijski sistem usme¬ rimo k oblikovanju informacij za upravljanje, lahko govorimo o upravljalnem informacijskem sistemu. Upravljani informacijski sistem je organizacij¬ ska celota med seboj povezanih prvin, ki ima namen oblikovati informacije za potre be uprav ; liania. Upravljalni informacijski sistem je potemta- Kem prvi hip nekolik o ožji od poslovnega informacij¬ skega sistema, saj pri njem ni posvečena posebna po¬ zornost niti drugim informacijam poleg tistih za po¬ trebe upravljanja niti skrbi za hrambo podatkov. Vendar pri upravljalnem informacijskem sistemu ne gre za zanemarjanje tistega, kar sicer zajema poslovni informacijski sistem, temveč le za poudarjanje tistega, kar je pri sodobnem informacijskem sistemu bistveno. V tem smislu bi lahko govorili o upravljal- 73 nem informacijskem sistemu kot o posebnem vidiku poslovnega informacijskega sistema. Res pa lahko obstaja poslovni informacijski sistem, ki nima pravih oznak upravljalnega informacijskega sistema. Zato je mogoče v upravljalnem informacijskem sistemu videti tudi višjo stopnjo poslovnega informacijskega sistema. V literaturi še zdaleč ne najdemo enotnega gledanja na poslovni informacijski sistem ali na upravljalni informacijski sistem. Ne nameravamo navajati različ¬ nih opredelitev iz literature, želimo le opozoriti na dejstvo, da takrat, kadar govorimo o informacijskem sistemu, ne smemo misliti samo na sredstva za obde¬ lavo podatkov, še manj pa seveda samo na računal¬ niško obdelavo podatkov. Informacijski sistem mora reševati že vprašanja zajemanja izvirnih podatkov in tudi še vprašanja sestavljanja poročil s potrebnimi informacijami. Njegovo izhodišče so vsebinska, tj. ekonomsko-organizacijska, in ne tehnična vprašanja. Če splošno razvrščanje sistemov uporabimo sedaj pri poslovnem informacijskem sistemu, lahko rečemo, da je ta dinamičen, umeten, odprt in največkrat nepo¬ poln sistem. Poslovni informacijski sistem je dinam ičen in ne sta¬ tičen sistem, ker se s časom in krajem, v kakovosti in količini, namerno ali pod vplivom okolja spreminjajo njegove prv ine in njihova organizacijska povezava, s tem patuHI sistem kot celota. Poslovni informacij¬ ski sistem je umeten in ne naraven sistem, saj je posledica človekovih prizadevanj; lahko bi ga označili tudi kot organizacijski sistem in v večji ali manjši meri še kot tehnični sistem. Poslovni informacijski sistem ie odprt in ne zaprt sistem, saj je povezan s svojim okoljem'na določenih točkah in v določenem obsegu. Poslovni informacijski sistem je večkrat ne¬ popoln kot popoln sistem, ker ne obravnava vseh po¬ slovnih stanj in procesov v gospodarski celoti, zlasti pa ne vseh njenih zvez z okoljem. Če govorimo o poslovnem informacijskem sistemu v okviru podietia. pa se ne smemo pozabiti na niego- vo povezavo navzven in na njegovo razčlembo navznoter. Podjetje kot sistem je lahko del kake višje tvorbe, prav tako je tudi njegov poslovni informacij¬ ski sistem lahko le del ustreznega nadsistema. Po drugi strani pa je poslovni informacijski sistem kake¬ ga podjetja lahko razčlenjen po funkcijskih področjih ali po.značaju podatkov na več podsistemov. Vsak izmed njih v takšnem primeru obravnava le določena poslovna stanja in procese ter zVeze gospodarske celote z okoljem. Toda takšne podsisteme je mnogo¬ krat bolje označiti kot delne sisteme, ker so največ- 74 krat vzpostavljeni brez medsebojne povezanosti. Se¬ stavljen informacijski sistem, ki obsega več takšnih delnih sistemov, torej največkrat ni racionalna celota. 61 razčlemba poslovnega informacijskega sistema po poslovnih funkcijah Ce naj so informacije namenjene odločanju v zvezi s posamezno poslovno funkcijo, je normalno, če je tudi poslovni informacijski sistem vzpostavljen tako, da je skladen s potrebami pri posamezni poslovni funkciji. Brž ko poslovni informacijski sistem r azčle- nimo po poslovnih funkcijah, lahko govorimo o na¬ slednjih delnih informacijskih sistemi h: a) investicijskem informacijskem sistemu; b) kadrovskem.informacijskem sistemu; c) nakupnem informacijskem sistemu; č) proizvodnem informacijskem sistemu; d) prodajnem informacijskem sistemu; e) fi n a nčnem informacijskem sistemu. V vsakem primeru imamo opravka z zbiranjem za posamezno funkcijsko področje pomembnih podat¬ k ov, ki jih je nato treba v končni stopnji sp remen iti v informacije za odločanje pri n jegovem načrtovanju, ostvarjanju in nadziranju. V vsakem primeru imamo tudi opravka s prvinami informacijskega procesa, ki jih je treba tako organizirati, da ob njihovem delo¬ vanju ostvarimo zaželeni cilj. Izgradnje vsakega takega del nega informacijskega sistema še je treba lotiti tako, da najprej - proučimo potrebe po informacijah, nato možnosti za zbiranje podatkov in končno razpoložljiva in potrebna delov¬ na sredstva, delovne predmete in ljudi za pretvorbo začetnih podatkov v zaželene informacije. M etode, tehnike in postopki se utegnejo bistveno razlikovati pri oblikovanju informacij na različnih funkcijskih področjih, a tudi na posameznem funkcijskem področju, kadar imamo pred očmi informacije za tamkajšnje odločanje pri načrtovanju, informacije za odločanje pri ostvarjanju ali informacije za odločanje pri nadziranju. Na tem mestu ne bomo podrobneje pojasnjevali vsa¬ kega izmed navedenih delnih informacijskih siste¬ mov. Omenimo naj le, da ločeno vzpostavljanje takšnih delnih informacijskih sistemov utegne dati zelo dobro podlago za odločanje pri poslovnih funkcijah. Ima pa dvoje bistvenih pomanjkljivosti: a) ne upošteva v zadostni meri ustaljene organizac ije pri pretvarjanju izhodiščnih podatkov ~v ustrezne informacije; 75 b) ne upošteva v zadostni meri potrebe po enakih izhodiščnih podatkih pri oblikovanju informacij za različna funkcijska področja. Prvo pomeni, da ne upošteva dejstva, da obstaja npr. knjigovodstvo kot poseben in najstarejši infor¬ macijski sistem, ki nikakor ne bi smel biti usmerjen le k potrebam finančne funkcije, temveč k potrebam vseh poslovnih funkcij. Drugo pa povzroča, da posamezen izvirni podatek lahko vstopa povsem ločeno v več delnih informacijskih sistemov, ker so ti vzpostavljeni ločeno drug od drugega. Sestavlj eni informacijski sistemski obsega več takšnih delnih informacijskih sistemov, je nato ob drugih nespreme¬ njenih okoliščinah d rag, ker vključuje podvajanje inform acij. 62 vpliv značaja podatkov na vzpostavljanje poslovnega informacijskega sistema Ni si mogoče predstavljati podjetja, v katerem bi sha¬ jali brez informacij za načrtovanje, ostvarjanje in nadziranje poslovnih funkcij. Zato lahko rečemo, da ima tudi vsako podjetje boljše ali slabše urejen po¬ slovni informacijski sistem , tj. organizacijsko celoto mecT seboj povezanih prvin, ki ima namen z zbiranjem, urejevanjem in obdelovanjem podatkov oblikovati informacije o poslovanju in shranjevati podatke. Poslovni informacijski sistem torej ni nekaj, kar je šele v nastajanju in česar v preteklosti ni bilo. Res pa je obstoječi poslovni informacijski sistem, ali bolje delne poslovne informacijske sisteme, mogoče dvigniti na povsem novo kakovostno raven. Eden izmed najstarejših poslovnih informacijskih sistemov, ki je po svojem bistvu spet delni sistem, lahko vidimo v knjigovodstvu . Knjigovodstvo je na popolnem zbiranju ter ustaljenem kronološkem in stvarnem urejevanju podatkov zasnovana dokumen¬ tirana in strogo formalna evidenca vseh nastalih individualiziranih poslovnih procesov in stanj, ki zaradi izražanja v denarni enoti mere omogočajo prikazati sliko o celotnem poslovanju podjetja. V knjigovodstvu so sistematično zbrani, urejeni in obdelani vsi podatki, ki spreminjajo kako sredstvo, vir sredstev, prihodke ali odhodke in ki omogočajo kadar¬ koli sestaviti bilanco in izkaz uspeha. Poleg informa¬ cij sintetičnega značaja, ki so pomembne zlasti ža finančno funkcijo, pa daje knjigovodstvo tudi številne informacije analitičnega značaja za potrebe vseh po¬ slovnih funkcij v podjetju. To, kar je značilno za vse¬ binsko zaokrožen knjigovodski informacijski sistem, pa je vrednostni značaj podatkov. 76 Zaradi svoje vsebinske zaokroženosti pa je knjigovod¬ ski informacijski sistem največkrat le premalo usmer¬ jen k reševanju potreb pri posameznih poslovnih funkcijah. Njegova hiba pa ni samo v tem, da izhaja iz vrednostnih podatkov, in omogoča vrednostne informacije, temveč tudi v tem, da je očitno usmerjen le v preteklost. Zato je za potrebe posameznih poslovnih funkcij že davno bilo p otrebno vzpostaviti še druge delne informacijske sisteme. V tej zvezi naj opozorimo na operativno in statistično evidenco. Operativ na evidenca je na popolnem zbiranju ter vsakokrat ustreznem'urejevanju podatkov zasnovana izvirna in hitro razpoložljiva ev idenca tistih že. nastalih ali predvidenih individua l iziranih poslovnih procesov in stanj, ki omogočajo prikazati sliko o dolo¬ čenih straneh poslovanja podjetja. Takšna evidenca je vzpostavljena v okviru posamezne poslovne funkci¬ je in je namenjena navadno izključno njenim potre¬ bam. Kadrovska evidenca je npr. povsem ločena od evidence izrabe zmogljivosti strojev. Medtem ko je knjigovodstvo zlasti primerno kot tvorec informacij za nadziranje, posega o perativna evidenca v večji meri na območje info rmacij za ostvarjanje in načrto¬ vanje. Ves sistem dokumentacije v zvezi s proizvod¬ nim nalogom npr. lahko obravnavamo kot posebno pojavno obliko operativne evidence. Podobno velja za računsko-tehnično stran načrtovanja. Toda medtem ko o knjigovodstvu lahko govorimo kot o zaokroženem informacijskem sistemu, ki je lahko raz¬ členjen na več podsistemov, npr. knjigovodstvo materiala, osnovnih sredstev, proizvodnje, terjatev itd., tega ne moremo več reči za operativno evidenco. Operativna evidenca je le skupen naziv za več nepo¬ vezanih delnih operativnih informacijskih sistemov. Zanjo vrednostni značaj podatkov, ki v končni stopnji omogoča sintetiziranje najrazličnejših strani poslovnega procesa, sploh ni bistven, čeprav se mu v določenih primerih ne odreka. Največkrat pa se zadovoljuje kar s količinskimi podatki, iz katerih izhajajo navadno i nformac ije, ki niso vrednostne. Statis tična evidenca je na popolnem ali reprezen- 'fativdem ^mranju“Ter vsakokrat ustreznem urejeva¬ nju podatkov zasnovana evidenca že nastalih mno¬ žičnih poslovnih procesov in stanj, ki kot skupnost ne glede na njihove individualne posebnosti prikazujejo sliko določene strani poslovanja podjetja. Marsikaj, kar smo prej ugotovili za operativno evidenco, velja sedaj tudi za statistično, s to izjemo, da imamo pri njenem izhodišču opravka le s podatki iz preteklosti in z oblikovanjem informacij, ki izhajajo iz proučeva¬ nja množičnih pojavov. Statistične informacije so lahko koristne tako pri nadziranju kot načrtovanju, medtem ko imajo manjši pomen za ostvarjanje. Sta- 77 tistična evidenca je največkrat spet vzpostavljena v okviru posamezne poslovne funkcije in je namenje¬ na izključno njenim potrebam. Zato je le skupen n^siv za več nepovezanih delnih statističnih informa¬ tivnih sistemov. V prejšnji točki smo delne informacijske sisteme predstavili po funkcijskih področjih, sedaj pa po takšnih celotah, ki izhajajo iz podatkov z enakim značajem. Toda tudi sedaj lahko ugotavljamo po¬ manjkljivosti takšnih delnih informacijskih sistemov, ki so v tem, da ne upoštevajo v zadostni meri dejstva, da posamezni izvirni podatek lahko vstopa v več del¬ nih informacijskih sistemov, ker so ti vzpostavljeni ločeno drug od drugega. 63 vrste poslovnih informacijskih sistemov glede na njihovo usmerjenost, integriranost in tehnično opremljenost Poslovne informacijske sisteme razvršča literatura na različne načine. Vendar menimo, da v osnovi vsebinskega razvrščanja le nastopata dve razsežnosti: usmerjenost in integriranost (združenost) teh si¬ stemov. Glede na usmerjenost moremo razlikovati: aa) običajni informacijski sistem; ab) upr avljalni informacijski sistem Glede na integriranost pa moremo razlikovati: ba) neint egnram informacijski sistem; bb) in tegrirani informacijski sistem. Značilnost običajnega informacijskega sistema je, da je pretežno usmerjen v pretekla dogajanja^ brez posebnega poudarka na potrebah pri upravljanju. Označimo ga lahko tudi kot klasični informacijski sistem. Pri njem se rut insko zbirajo podatki o pre¬ teklih poslovnih procesih in stanjih ter oblikujejo informacije o njih. V običajni informacijski sistem niso vgrajene načrtovane velikosti, ki bi omogočale proučevanje odmikov ostvarjenega od načrtovanega, zato tudi niso poznane tako imenovane povratne inform acije , ki bi olajšale popravljalne odločitve. Obi¬ čajni informacijski sistem ni mogoče istovetiti s knji¬ govodstvom. Iz izvajanj v prejšnji točki nam je že poznano, da se s preteklostjo ukvarjata lahko tudi operativna in statistična evidenca. Po drugi strani pa je tudi te evidence že mogoče prilagoditi tako, da jih moremo obravnavati kot sestavni del upravljalnega informacijskega sistema. Značilnost upravljalnega informacijskega sistema je, da je z vidika potreb prf upravljanju usmerjen tako 78 v pretekla kot v sedanja in prihodnja dogajanja. Upravljalni informacijski sistem je zasnovan tako, da ima svoje izhodišče v potrebah po poslovnih infor¬ macijah za načrtovanje, ostvarjanje in nadziranje ob pravem času in na pravem kraju. Za upravljalni informacijski sistem je celo pomembnejša prihodnost kot preteklost; preteklost daje le podlago za usmer¬ janje prihodnosti. V ta sistem so zato neizbežno vgrajene načrtovane velikosti, ki omogočajo prouče¬ vanje odmikov ostvarjenega od načrtovanega, zato so tudi poznane povratne inf ormaci je, ki omogočajo upravljanje na podlagTizjem. Kot sestavni del uprav¬ ljalnega informacijskega sistema je mogoče obravna¬ vati tudi raču novodstvo, ki ga sestavlja računovodsko načrtovanje, knjigovodstvo, računovodski nadzor in računovodska analiza. Vendar nima nujno vsako računovodstvo že vseh oznak upravljalnega infor¬ macijskega sistema, čeprav ima nekaj njegovih za¬ snov. Računovodstvo, ki je grajeno smotrno v pove¬ zavi s potrebami pri upravljanju, je v literaturi navadno predstavljeno kot upravljalno računovod¬ stvo. Seveda pa to še zdaleč po vsebinski strani ne izčrpa vsega, kar spada v okvir upravljalnega informacijskega sistema kot celote. Značilnost jrgjjjtegnr^gg^ informacijskega sistema je, da je vzpostlmjer^oceno. po posamez nih po¬ slovnih funkcijah ali ločeno glede na značaj podatkov in ne upošteva njihove medsebojne povezanosti. Zato tudi posamezen podatek lahko nastopa ločeno v več delnih informacijskih sistemih. Neintegriran infor¬ macijski sistem je pravzaprav drugo ime za sestavljen informacijski sistem, ki obsega več samostojnih del¬ nih informacijskih sistemov. Zaradi nepovezanosti delnih informacijskih sistemov tudi ni mogoče o njih govoriti kot o podsistemih v pravem smislu. Prav tako je dvomljivo, ali lahko neintegrirani informacij¬ ski sistem predstavljamo kot sistem v smislu celote. Kljub vsem tem pomislekom o izrazoslovju pa je ne¬ integrirani informacijski sistem le najbolj pog ost. Celo v samem knjigovodstvu moremo zaznamovati nekatere njegove poteze. Če je npr. oddajnica mate¬ riala posebej obravnavana v okviru materialnega knjigovodstva, nato pa še posebej v okviru knjigovod¬ stva proizvodnje in ne le v okviru enega podsistema za potrebe vseh drugih, moremo še vedno govoriti o nezadostni integraciji posameznih delov knjigovod¬ stva. Da ne bi prišlo v neintegriranem informacij¬ skem sistemu do prevelikega podvajanja ali do preve¬ likega obsega Točenega oblikovanja informacij na podlagi istih izhodiščnih podatkov, najdemo včasih rešitve v prostorskem premeščanju določenega dela evidence. Tako je npr. lahko knjigovodstvo kupcev prostorsko premeščeno v prodajni oddelek, da bi lahko bolje koristilo potrebam prodajne funkcije, ali 79 v finančni oddelek, da bi lahko bolje koristilo potre¬ bam finančne funkcije, čeprav ostane po svoji vsebini še vedno sestavni del knjigovodskega informacijskega sistema. Značilnost integriranega i nformacijskega sistema pa je, da upošteva medsebojno povezanost vseh poslov¬ nih funkcij, zato je tudi grajen z vidika celotnega podjetja, vendar tako, da upošteva potrebe pri vsaki poslovni funkciji posebej. V njem so izvirni podatki sprejeti za potrebe vseh prejemnikov kasnejših po¬ slovnih informacij hkrati. Takšen informacijski sistem je lahko sestavljen iz več podsistemov, vendar se izvirni podatek, ki vstopa v posamezni podsistem, ne pojavlja več na isti način tudi pri kakem drugem podsistemu. Običajni informacijski sistem je praviloma neintegri- rani informacijski sistem, upravljalni informacijski sistem pa integrirani informacijski sistem. Vendar takšna povezava ni vedno nujna. Zamisliti si je mo¬ goče tudi upravljalni informacijski sistem, ki je po svojem bistvu še vedno neintegrirani informacijski sistem, ali pa integrirani informacijski sistem, ki je zaradi svoje usmeritve v preteklost še vedno soroden z običajnim informacijskim sistemom. Do sedaj smo govorili o vsebinskem razvrščanju po¬ slovnih informacijskih sistemov. Če sedaj upošteva¬ mo še njihovo razvrščanje glede na tehnič no oprem- lienost, pridemo do tretje razsežnosti celotnega razvrščanja. Razlikovati moremo: ca) ročno zasnovani informacijski sistem; cb) 'računalniško zasnovam informacijski sistem. Ko smo opredeljevali poslovni informacijski sistem nasploh, smo govorili o tem, da v organizacijsko ce¬ loto povezuje delovna sredstva, delovne predmete, storitve in delovno silo oziroma ljudi, tj. prvine infor¬ macijskega procesa, ki omogočajo oblikovanje infor¬ macij o poslovanju in shranjevanje podatkov. Ročno zasnovani informacijski sistem se razlikuje od raču¬ nalniško zasnovanega predvsem po delovnih sred- stvih* od njih so pa nato odvisne tudi druge prvine in njihova organizacija. Značilnost ročno zasnovanega informacijskega siste¬ ma je, da se pri njem v vlogi delovnih sredstev, ki so povezana z oblikovanjem informacij, pojavljajo v naj¬ boljšem primeru računski in knjiž ni stroji, v vlogi der lovnih predmetov, ki so povezani s shranjevanjem podatkov in oblikovanjem informacij, večinoma kartoteke, da se pri njem urejevanje in obdelovanje podatkov začne na podlagi navedb v ročno sestav¬ ljenih obrazcih, organizacija prvin informacijskega procesa pa je zagotovljena z delovnimi navodili. Značilnost računalniško zasnovanega informacijske- 80 ga sistema pa je nasprotno v tem, da se pri njem v vlogi delovnih sredstev, ki so povezana z oblikova¬ njem informacij, pojavlja v večji ali manjši meri ra¬ č unalnik, v vlogi delovnih predmetov, ki so povezani s s hranje vanjem podatkov in oblikovanjem informa¬ cij, datoteke na magnetnih trakovih ali magnetnih ploščah, da se pri njem urejevanje in obdelovanje podatkov začne šele potem, ko so podatki preneseni na luknjane kartice, trakove ali podobne nosilce, organizacija prvin informacijskega procesa pa je za¬ gotovljena s programi. Nikakor ni nujno, da pri tako zasnovanem informacijskem sistemu obstaja v okviru samega podjetja vsa potrebna oprema. Manjkajoče zmogljivosti lahko podjetje nadomesti z vključitvijo v ustrezni računalniški center, nato pa je med prvinami informacijskega procesa treba po se- bej obravnavati še ! storitve takšnega centra. Ce računalnik omogoča samo hitrejšo razpoložljivost informacij, je s tem že bistveno izboljšan poslovni informacijski sistem, kajti pri odločanju se lahko opi¬ ramo le na informacije, ki so pravočasne. Prepozno dana informacija pravzaprav ni več informacija, saj ne koristi več svojemu namenu. Toda z računalnikom lahko pridemo tudi do informacij, ki bi nam sicer bile nepoznane. Prav tako nam šele računalnik v celoti omogoča integracijo delnih informacijskih sistemov in s tem njihovo pretvorbo v prave podsisteme, po¬ samezni podatek pa je mogoče z enkratnim vstopom v sistem obdelovati skladno s potrebami pri katerikoli poslovni funkciji. Zato si integriranega informacij¬ skega sistema skorajda ni mogoče zamisliti brez računalnika. A tudi upravljalni informacijski sistem je mogoče v celoti uresničevati šele potem, ko vključi¬ mo vanj računalnik. Toda nikakor ni nujno, da bi računalnik uporabljali vsestransko. Lahko ga omejujemo zgolj na določena področja. Povsem možen je tudi računalniško zasno¬ van neintegrirani informacijski sistem. Prav tako pa še ni rečeno, da vključitev računalnika v poslovni informacijski sistem že sama po sebi pomeni prehod od običajnega na upravljalni informacijski sistem. 81 7 proces uvajanja računalniško zasnovanega informacijskega sistema 70 okoliščine, ki pospešujejo uvajanje računalniško zasnovanega informacijskega sistema Da bi spoznali okoliščine, ki pospešujejo uvajanje računalnika v poslovni informacijski sistem, je ko¬ ristno najprej opozoriti na sposobnosti računalnika, ki so v: — opravljanju nekaterih temeljnih aritmetičnih operacij in logičnih primerjav — skladno z vrsto navodil, ki so shranjena v nje¬ govem pomnilniku (računalniški program), — z veliko natančnostjo in hitrostjo. Medtem ko značilnosti računalnika nakazujejo na¬ loge, ki jih je mogoče avtomatizirati, je od ekonomike odvisno, kaj tudi bo avtomatizirano, zlasti če je raču¬ nalnik vpeljan samo v delne informacijske procese in torej ni razpravljanja o integriranem informacijskem sistemu. O koliščine, ki pospešujejo uvajanje računal¬ nika in ki v marsičem izhajajo že iz njegovih pravkar navedenih značilnosti, so naslednje: a) obse žnost dela pri oblikovanju informacij; b) pogostnost operacij pri oblikovanju informacij; c) razumljivost operacij pri oblikovanju informacij; č) številčnost odločevalnih točk ob zahtevi po koordi¬ niranem odločanju; d) pravo časnost ukrepanja na podlagi informacij; e) posle dice odločitev brez potrebnih informacij. Cim večje je število podatkov, ki jih je treba urediti in obdelati, da bi prišli do potrebnih informacij v zvezi z načrtovanjem, ostvarjanjem in nadziranjem, tem bolj je potreben računalnik (pod a). Cim bolj se ponavljajo operacije, ki so potrebne pri oblikovanju ustreznih informacij, tem bolj je mogoče nadomestiti ročno delo z računalniškim (pod b). Čim bolj razumljive in rutinš'ke so operacije, ki so potrebne pri oblikovanju informacij, tem lažje je se¬ staviti računalniški program in s tem preiti od roč¬ nega dela na računalniško (pod c). Cim večje je število organov, ki odločajo o nečem, kar mora biti koordinirano, tem bolj je potreben raču¬ nalnik, ki lahko za vsak organ posebej pripravlja ustrezne informacije (pod č). 83 Cim hitrejše mora biti ukrepanje, tem bolj pride do poudarka prednost računalnika, saj le ta omogoča hitro razpoložljivost informacij (pod d). Cim težje so posledice odločitev, ki so sprejete v od¬ sotnosti potrebnih informacij, tem večjo vrednost imajo informacije, ki jih omogoča računalnik (pod e). 71 pogoji za uspešno uvedbo računalniško zasnovanega informacijskega sistema Uvedbo računalniško zasnovanega informacijskega sistema moremo sicer osvetljevati z dveh vidikov: kot uvedbo nove vrste poslovnega informacijskega si¬ stema, v kateri ima svojo vlogo tudi računalnik, ali kot uvedbo računalnika v poslovni informacijski sistem. Toda računalniško zasnovani informacijski sistem ne bi smel biti samo preprost seštevek obsto¬ ječega poslovnega informacijskega sistema in raču¬ nalnika kot tehničnega sredstva, temveč nekaj več. Računalnik pride do polne veljave šele tedaj, kadar glede na nove možnosti urejevanja, obdelovanja in shranjevanja podatkov spremenimo tudi druge strani poslovnega informacijskega sistema. Pojasniti pogoie za uspešno uvedbo računalniško za¬ snovanega informacijskega sistema nikakor ni lahka naloga. Zato tudi naša izvajanja v tem pogledu ne bodo izčrpala vseh pogojev. Omejila se bodo le na naslednje: 1. o predelitev procesov odločanja , pri katerih so potrebne informacije s pomočjo računalnika; 2. opredelitev relevantnih informacij, ki naj jih daje računalnik za procese odločanja; 3. določitev načina uporabe relevantnih informacij, ki jih daje računalnik; 4. zagotovitev vseh potrebnih podatkov za oblikova¬ nje relevantnih informacij s pomočjo računalnika; 5. usposobitev uporabnikov informacij za razumeva¬ nje vloge računalnika; 6. obstoj skupine sistemskih analitikov in programer¬ jev, ki je seznanjena s podjetjem; 7. prizadevanje organov upravljanja in vodstva za uvedbo računalnika; 8. pripravljenost v podjetju za spremembe, ki jih povzroča uvedba računalnika. Oglejmo si sedaj podrobneje vsakega izmed nave¬ denih pogojev! Dobrega računalniško zasnovanega informacijskega sistema ni mogoče izgrajevati tako, da bi v začetku preprosto spraševali organe upravljanja in vodstvo, 84 katere informacije želijo imeti. Domneva, da ti že sami vedo, katere informacije potrebujejo in zaradi tega želijo, ni vedno pravilna. Znano je, da tisti, ki manj razume kak pojav, zahteva več informacij, ki naj bi ga pomagale pojasniti. Kdor ne razume kakega pojava, o katerem bi moral odločati, zahteva informa¬ cije o »vsem«, da bi bil bolj »varen«. To pa povzroča, da že ob samem začetku ne poskrbimo za prave infor¬ macije. Začetek izgradnje računalniško zasnovanega informacijskega sistema mora biti drugačen. »Ni mogoče našteti informacij, ki so potrebne za odloča¬ nje, dokler ni sestavljen in preiz kušen pojasnjevalni model procesa odločanja in z njim povezan sistem. Informacijski sistemi so podsistemi upravljalnih si¬ stemov.« (48) Tako pridemo do našega prvega p ogoja;, po katerem je najprej treba opredeliti procese odlo¬ čanja, pri katerih so potrebne informacije s pomočjo računalnika. ' Uvedba računalniško zasnovanega informacijskega sistema naj bi izboljšala informacije, ki so potrebne pri odločanju. Toda domneva, da tistim, ki odločajo, pred uvedbo računalniško zasnovanega informacij¬ skega sistema, manjkajo relevantne informacije, prav tako ni vedno pravilna. Zanimivo je spoznanje, da je mnogokrat tisto, zaradi česar »trpijo« odločevalci, le — »preobilje irelevantnih informacij«. (49) Organi upravljanja in vodstvo mnogokrat prejemajo ali povsem neobdelane podatke ali pa množico najraz¬ ličnejših informacij, ki jih ne morejo absorbirati. Njim je prepuščeno, da ob velikem naporu in izgubi časa ločijo relevantne informacije od irelevantnih, namesto da bi ta naloga bila rešena že v okviru samega poslovnega informacijskega sistema. Infor¬ macije bi morale biti preceje ne (filtrirane) in zgo¬ ščen^ (kondenzirane), torej izbrane, preden dospejo ha mesta, kjer je na njihovi podlagi treba odločati. Če ob uvedbi računalniško zasnovanega informacij¬ skega sistema ni zmanjšan obseg irelevantnih infor¬ macij, s katerimi se ubadajo njihovi uporabniki, bodo tudi dodatne informacije, ki jih omogoča računalnik, povsem neuspešne. Tako pridemo do našega drugega pogoja, po katerem je treba opredeliti relevantne informacije, ki naj jih daje računalnik za procese odločanja. Ne zadošča samo, da tisti, ki o nečem odločajo, dobi¬ vajo za odločitev relevantne informacije, temveč je potrebno tudi, da so seznanjeni z njihovo uporabo. V načelu morajo poznati tako možnosti, ki jih daje (48) R. L. Ackoff: Management Misinformation Systems. V knji¬ gi: D. H. Sanders: Computers and Management. McGraw-Hill, New York 1970, str. 22. (49) Cit. delo pod 48), str. 20. 85 operacijsko raziskovanje, kot upoštevanje verjetnosti. V podrobnostih se pa morajo zavedati svojega mesta v organizacijski shemi podjetja in posledic svoje odlo¬ čitve. Da bi lahko pravilno oblikovali svojo odločitev, morajo upoštevati najrazličnejše vidike in okoliščine, skozi katere se pa prebijejo le, če razpolagajo z ustrez¬ nimi vodili. Tako pridemo do našega tretje ga pog oja, i po katerem je treba določiti način uporabe relevant¬ nih informacij, ki jih daje računalnik. Ce želimo z računalniško zasnovanim informacijskim sistemom priti do novih informacij, nam ne bodo več v celoti zadoščali že obstoječi izvirni podatki. Poskr¬ beti bo treba za kanale, po katerih bodo trajno pri¬ tekale nove vrste podatkov, ki jih bo računalnik po¬ vezoval z že razpoložljivimi. Zlasti odločanje pri načrtovanju pa zahteva tudi nekatere eksterne in¬ formacije, ki bodo morda tudi v prihodnje obšle računalnik. Tako pridemo do našega četrtega pogoja, po katerem je treba zagotoviti vse potrebne podatke za oblikovanje relevantnih informacij s pomočjo računalnika. Računalniško zasnovan informacijski sistem omo¬ goča uporabnikom lahek dostop do informacij. Toda tisti, ki pridejo s pomočjo računalnika do informacij, morajo poznati ne le uporabnost informacij, temveč tudi uporabnost računalnika. Le v takšnem primeru lahko ravnajo z njim, ne da bi imeli občutek, da so pod njegovim vplivom. Ta zahteva seveda povezuje organe upravljanja in vodstvo s strokovnjaki za računalnik v skupino, ki naj omogoča prenašanje znanja in izkušenj v obe smeri, tj. od uporabnika in¬ formacij k strokovnjakom za računalnik in od stro¬ kovnjakov za računalnik k uporabnikom. Kot morajo strokovnjaki za računalnik poznati probleme odlo¬ čanja, morajo organi upravljanja in vodstvo vedeti nekaj o računalniku. Izkušnje kažejo, da je bolje dati uporabnikom dovolj znanja, da lahko odločajo tudi na področju uporabe računalnika, kot da prepustijo celo odločanje o informacijah za upravljanje stro¬ kovnjakom za računalnik. Interesi strokovnjakov za računalnik morajo biti podrejeni interesom uporab¬ nikov informacij, ki jih daje računalnik. Tako smo prišli do našega petega pogoja, po katerem je treba usposobiti uporabnike informacije za razumevanje vloge ra čunalnika. Računalniško zasnovani informacijski sistemi, ki bi imeli splošen značaj, ne obstajajo. Ti sistemi so le enkratni, vzpostaviti jih je treba za vsako podjetje posebej in prilagojeni morajo biti tamkajšnjim potre¬ bam. Prav tako v okviru danega podjetja vzpostav¬ ljen poslovni informacijski sistem, ki vključuje raču¬ nalnik, ni dokončen. Njegova uspešnost je odvisna od nenehnega razvoja. Razvijati se mora vzporedno 86 s spoznanji tistih, ki uporabljajo informacije. Zato ni mogoče preprosto kupiti kakih že obstoječih orga¬ nizacijskih rešitev in po njih vzpostaviti računalniško zasnovani informacijski sistem. Obstajati mora sku¬ pina strokovnjakov, ki proučuje razmere v danem okolju, da bi bil računalnik čim bolj uspešen. Tako smo prišli do našega šestega pogoja: obstajati mora skupina sistemskih analitikov in programerjev, ki je seznanjena s podjetjem. Računalnik je brez dvoma dr ag in tudi računalniško zasnovan informacijski sistem zahteva precejšnjo vsoto denarja, preden lahko pokaže bistven napredek ob primerjavi s prejšnjim informacijskim sistemom. Po drugi strani računalniško zasnovani informacijski sistem prestopa tradicionalne meje med posameznimi organizacijskimi enotami in jih povezuje v sistem na višji ravni. Da bi bil uresničen, je zato treba upošte¬ vati sedmi pogoj: prizadevanje organov upravljanja in vodstva za uvedbo računalnika. Končno je treba računati še s tem, da bo uporaba računalnika v poslovnem informacijskem sistemu marsikaj spremenila v ustaljenih organizacijskih rešitvah. Če se ne bomo sprijaznili s tem, zamišljeni informacijski sistem pač ne bo mogel v celoti zaživeti. Zato smo kot osmi pogoj navedli p ripravlj enost v po- djetju za spremembe, ki jih povzroča uvedba raču¬ nalnika. 72 stopnje pri presojanju uvedbe računalniško zasnovanega informacijskega sistema Ni tako redek primer, da podjetja najprej kupijo računalnik in šele nato proučujejo, kje in kako ga bodo uporabljala. V takšnem primeru seveda ni mo¬ goče z zanesljivostjo pričakovati, da bodo izpopol¬ nitve obstoječega informacijskega sistema vredne in¬ vesticij in stroškov, ki jih povzročajo. Zato tudi ni nič čudnega, če mnoga podjetja, ki so uvedla računalnik v svoj informacijski sistem, z njim niso dosegla takš¬ nih ekonomskih koristi, ki bi bile v sorazmerju s stro¬ ški. V tej zvezi nekateri avtorji navajajo, da je takšnih podjetij celo okoli 40 % od celotnega števila podjetij, ki uporabljajo računalnik. (50) Zato je treba z uvajanjem računalnika v -poslovni informacijski sistem začeti šele potem, ko so opravljene številne analize. Stopnje pri presojanju uvedbe računalniško zasnovanega informacijskega sistema so npr. nasled¬ nje: (50) Cit. delo pod 11), str. 205. 87 L opredelitev ci l jev, ki jih želimo doseči s spremembo obstoječega poslovnega informacijskega sistema; 2. snemanje rešitev v obstoječem poslovnem infor¬ macijskem sistemu; 3. analiza obstoječih rešitev in iskanje boljših različic pri poslovnem informacijskem sistemu; 4. izbiranje rešitev v pogledu računalnika; 5. odločitev o uvedbi računal nika in njeno izvajanje. Uvedba računalnika pride v poštev samo, če je v skla¬ du s cilji, ki jih želimo doseči ob spremembi obstoje¬ čega poslovnega informacijskega sistema (pod 1). Vendar je obstoječi poslovni informacijski sistem mogoče izboljšati tudi brez računalnika. Zato je raz¬ glabljanje o računalniku v zaporedju naših stopenj uvrščeno šele na 4. mesto. Ci lji, ki jih želimo doseči ob spremembi obstoječega poslovnega informacijskega sistema, so lahko: a) vrednostno merljivi cilji, ki vplivajo na finančni izid; b) vrednostno večinoma nemerljivi cilji, za katere pa domnevamo, da vplivajo na finančni izid; c) drugi cilji. V skupino pod a) npr, spada zmanjšanje števila zapo¬ slenih in njihovega osebnega dohodka ali zmanjšanje drugih splošnih stroškov. V skupino pod bj npr. spada hitrejše, zanesljivejše in primernejše oblikovanje informacij v zvezi z načrtovanjem, ostvarjanjem in nadziranjem. V skupino pod c) pa npr. spada večji ugled podjetja zaradi uporabe sodobnejših prijemov ali premagovanje pomanjkanja strokovnih delavcev pri obstoječih rešitvah. Preden je mogoče predlagati izboljšave pri obstoje¬ čem poslovnem informacijskem sistemu, ga je treba poznatj v vs eh podrobnostih. Odtod potreba po sne¬ manju 'rešitev v obstoječem poslovnem informacij¬ skem sistemu (pod 2). Pri tem je treba spoznati sredstva in postopke, ki so v zvezi z: a) zbiranjem izvirnih podatkov; b) urejevanjem, obdelovanjem in shranjevanjem podatkov; c) sestavljanjem poročil, ki vsebujejo informacije. V zvezi z zbiranjem izvirnih podatkov (pod a) je treba navesti prejete listine, njihov izvor, pogostnost nji¬ hovega prihajanja, njihovo številčnost itd. V zvezi z njihovim urejevanjem, obdelovanjem in shranje¬ vanjem (pod b) je treba navesti vrsto kartotek, de¬ lovne operacije, uporabljeno opremo, število ljudi in njihov delovni čas itd. V zvezi s sestavljanjem poročil (pod c) pa je treba navesti njihove vrste, namen, uporabnika, točnost, pogostnost itd. 88 Ko so poznane obstoječe rešitve pri poslovnem infor¬ macijskem sistemu, jih je treba analizirati in poiskati boljše različice (pod 3). Pri tem ni koristno takoj pomisliti na uporabo računalnika, temveč najprej zgolj na preprosto izboljšavo obstoječih rešitev. Brez vključevanja računalnika je npr. mogoče odpraviti zastarela poročila ali kaka podvajanja, kar takoj zmanjšuje siceršnje stroške. Po drugi strani pa se pra¬ vilneje izrazi ekonomska prednost računalnika šele tedaj, kadar ne primerjamo te različice s prvotno in zastarelo, temveč z že izboljšano. Ne bomo v podrob¬ nostih navajali najrazličnejših smeri, v katerih je koristno proučevanje. Zadošča, če opozorimo, da je potrebna: a) presoja obstoječih in možnih postopkov; b) presoja posledic, ki bi jih povzročile spremembe. Uvedba računalnika v poslovni informacijski sistem je upravičena, če je večja hitrost pri oblikovanju informacij zaželena in potrebna, če zamotanost obde¬ lave izvirnih podatkov zahteva uporabo računalnika, predvsem pa, če so stroški, ki so povezani z računal¬ nikom, kompenzirani z večjimi ekonomskimi korist¬ mi, ki jih nudi. Za računalnik se bomo torej odločili le, če so ekonomske koristi, ki jih z njim pridobimo, večje kot primerjalne koristi, ki nam jih dajejo dru¬ gačne različice. Brž ko se v načelu odločimo za vključitev računalnika v poslovni informacijski sistem, se sre¬ čujemo še z novimi nalogami in njihovim reševanjem (pod 4). Naj navedemo samo: a) presojo razpoložljivih vrst računalnikov; b) presojo načina pridobitve računalnika. Pri izbiri vrste računalnika (pod a) je treba upošte¬ vati ekonomske dejavnike, npr. ceno in sedanjo vred¬ nost investicije, dejavnike v zvezi s samo računalni¬ ško opremo (hardvvare), kot npr. njeno zmogljivost in lastnosti, dejavnike v zvezi z uporabo te opreme (softvvare), kot npr. programske jezike in razpolož¬ ljive^ programske pakete, a tudi dejavnike v zvezi z najrazličnejšimi storitvami, ki jih nudi proizvajalec, npr. pomoč pri programiranju, vzgoji kadrov in vzdrževanju naprav. Sam računalnik pa je mogoče pridobiti (pod b) ali z nakupom ali z najemom, pri čemer ima vsaka oblika pridobitve svoje prednosti, a tudi pomanjkljivosti. Ko je odločitev o uvedbi računalnika in s tem o vzpo¬ stavitvi računalniško zasnovanega informacijskega sistema sprejeta, je treba poskrbeti za njeno izvedbo (pod 5). Mnogokrat je koristno, da poleg novega informacijskega sistema vsaj nekaj časa obstaja še 89 stari. Računati je namreč treba z začetnimi težavami, ki utegnejo povzročiti napake. Te pa je mogoče v miru odstraniti le, če medtem deluje še stari informa¬ cijski sistem. 73 pogled na tehnično-organizacijski vidik računalniško zasnovanih informacijskih sistemov Za naša izvajanja je značilen ekonomsko-organizacij- ski vidik poslovnih informacij in tudi poslovnega informacijskega sistema ali iz njega izvedenega upravljalnega informacijskega sistema. Zato smo se namenoma izogibali ne samo tehnično-organizacij¬ skim rešitvam, temveč tudi tehnično-organizacijskim pojmom in izrazoslovju. Na tem mestu pa je le treba opozoriti na to, da je naš pojem informacijskega si¬ stema precej širši, kot je pojem informacijskega si¬ stema s tehnično-organizacijskega vidika. Do zadnje¬ ga literatura navadno pride tako, da izhaja iz avtoma¬ tizirane obdelave podatkov, ki je včasih označena kot elektronska obdelava podatkov, nato pa preusmeri poudarek od podatkov k informacijam. Tako npr. s »sistemom za obdelavo podatkov razumemo v prvi vrsti interno programirane elektronske naprave za obdelavo podatkov,« (51) sistem j e pri tem sestavljen iz vhodnih enot, centralne enote in izhodnih enot. Z informacijskim sistemom dalje »razumemo sistem, ki z elektronskim upravljanjem in ravnanjem s po¬ datki integrirane organizacije omogoča ne samo po¬ novno predočiti vložene podatke, temveč tudi po¬ datke tako pripraviti, da je s sistemom omogočeno pravilno informiranje ljudi.« (52) Upr avljalni infor¬ macijski sistem pa je »avtomatiziran sistem za pre- zentiranje tako internih kot eksternih informacij, ki pomagajo v podjetju pri sprejemanju specifične vrste rutinskih odločitev.« (53) Od takšnih opredelitev pa seveda ni daleč do tolmačenj raznih informacijskih sistemov glede na povsem tehnično-organizacijske rešitve. (51) S. Dobrenid: Centralni elektronički sustavi za obradu poda- taka i njihove značajke. V knjigi: Upravljadki informacijski sistem u radnoj organizaciji. Informator, Zagreb 1971, str. 5. (52) K. F. Erbach: Elektronische Datenverarbeitung. V knjigi: A. Degelmann: Organisationsleiter Handbuch. Verlag Moderne Industrie, Miinchen 1972, str. 796. (53) H. A. Štern: A. Management Information System. V knjigi: E. Grochla-N. Szypersky: Management-Informationssysteme. Gabler, Wiesbaden 1971, str. 137. 90 prehajanje računalniško zasnovanega informacijskega sistema v upravljalni sistem 80 razvojne stopnje uporabe računalnika Ne da bi se spuščali v tehnično-organizacijske po¬ drobnosti, lahko poenostavljeno osvetlimo eko nom - sko-organizacijski pomen računalnika najmanj z dveh povsem različnih strani. Računalnik omogoča: a) avtomatizacijo določenih nalog pri oblikovanju in¬ formacij ; b) avtomatizacijo določenih nalog pri upravljanju. To sta tudi dve stopnji v razvoju uporabe računal¬ nika, saj stopnja pod b) šele sledi stopnji pod a). Pod¬ jetje npr. v začetku uporablja računalnik le pri iz¬ vedbi evidence o materialu, proizvodih ali osebnih dohodkih. Računalnik obračunava stroške materiala po vrstah, stroškovnih mestih in nosilcih, obračunava osebne dohodke tako, da so poznani po delavcih, stroškovnih mestih in nosilcih, obračunava stroške prodanih proizvodov, a tudi njihovo prodajno vred¬ nost z raznih vidikov, izstavlja račune itd. Računal¬ nik torej v začetku prevzema urejevanje in obdelo¬ vanje izvirnih podatkov, pri čemer morda informacije v dobljenih poročilih niti niso spremenjene v primer¬ javi z dotedanjim stanjem, čeprav so hitreje doseg¬ ljive. Lahko pa z računalnikom pridemo tudi do novih informacij in s tem do poročil, ki prej niso bila dosegljiva. Ne smemo pozabiti, da je obdelovanje po¬ datkov lahko tudi sestavni del analize ali načrto¬ vanja. Mnoge analize, tako tiste, ki po vzrokih razčle¬ njujejo odmike ostvarjenega od načrtovanega ali standardnega, kakor tiste, ki že spadajo v okvir tako imenovanega operacijskega raziskovanja, zaradi ob¬ sežnih izračunov skorajda niso izvedljive brez raču¬ nalnika. A tudi v tem primeru računalnik le avtoma¬ tizira določena opravila pri oblikovanju informacij in prevzema delo, ki bi ga opravljali sicer uradniki in ki ga lahko označimo kot pisarniško delo. Avtomatiza¬ cija takšnih opravil je možna, ker imajo računsko- tehnični značaj in so po svojem bistvu rutinska opra¬ vila. Zato je pri njih mogoče vzpostaviti' algoritme. Z algoritmom razumemo navodilo za delo, ki poja¬ snjuje logični vrstni red opravil pri reševanju dolo¬ čene naloge. Algoritem je pogoj za programiranje in s tem za avtom a t i z i ra nj e naloge. Lahko ga izrazimo v obliki odločitvenih preglednic ali blok diagromov. Do sedaj smo govorili o računalniku v povezavi z avtomatizacijo določenih nalog pri oblikovanju infor- 91 macij (pod a). Toda računalnik omogoča tudi avto¬ matizacijo določenih upravljalnih nalog (pod b). Ali z drugimi besedami, računalnik lahko prevzame tudi določen del odlo čanja, kadar so na r azpolago ustrez; 'ne informacije. Za odi (San je vemo, da je potrebno tako pnliacrtTovanju kot pri ostvarjanju in nadzira¬ nju. Zato se seveda lahko sprašujemo, katero odlo¬ čanje je mogoče prepustiti računalniku. Brez dvoma je to spet le odločanje, ki ga je mogoče programirati. Omenili smo ga sicer že v točki 01, vendar je tedanja spoznanja sedaj treba poglobiti. Če progr a miranje o dloči te v p ovezujemo z izdelavo odločitvenih mode¬ lov, potem moremo razlikovati tri različice samih odločitev: 1. odločitve, za katere je mogoče izdelati ustrezne modele, s katerimi pridemo do optimal nih reši tev: 2. odločitve, za katere je mogoče izdelati ustrezne modele, vendar z njimi ni mogoče priti do optimalnih rešitev; .‘3. odločitve, za katere ni mogoče izdelati ustreznih modelov. (54) Računalnik kot sredstvo za oblikovanje potrebnih informacij je mogoče uporabiti pri vseh treh primerih. Toda računalnik je mogoče vplesti v samo odločanje le v prvih dveh primerih. A tudi v teh dveh primerih obstajajo bistvene razlike v pogledu avtomatizacije odločanja pri načrtovanju, pri ostvarjanju in pri nad¬ ziranju. Se najprej je mogoče prepustiti računalniku odločanje v zvezi z ostvarjanjem. Brž ko so iz načrtov poznani cilji v krajšem razdobju, po drugi strani pa sredstva za njihovo izvedbo, je mogoče programirati nekatere odločitve v zvezi z naročanjem materiala, izstavljanjem proizvodnih nalogov, odpošiljavo proiz¬ vodov, izterjavo terjatev, poravnavanjem obveznosti itd. Mišljene so rutinske odločitve, pri katerih je mogoče vzpostaviti algoritme. Medtem ko je raču¬ nalniku mogoče prepustiti standardne primere, je za posebne primere še vedno potrebno ostati pri nepro : gramiranem odločanju, pri katerem odigrajo bistveno vlbgo ljudje. Podobno je z odločanjem v zvezi z nadzi¬ ranjem. Dokler se odmiki ostvarjenega od načrtova¬ nega in standardnega gibljejo v določenih okvirih, je mogoče odločanje za njihovo odpravo programirati, medtem ko je o posebnih primerih še vedno treba odločati posebej. Se najmanj pa je možnosti za avto¬ matizacijo odločanja v zvezi z načrtovanjem, zlasti tistim, ki smo ga označili kot strateško načrtovanje. Ce povezujemo klasično odločanje z organi, pridemo do sklepa, da so odloči tve, za k at ere so pristojni organi samoupravljanja, očitno neprogramirane odlo- (54) Primerjaj cit. delo pod 11), str. 27. 92 čitve, pri katerih ni mogoče ničesar prepustiti raču¬ nalniku. Drugače pa je z odl očitvami, ki pripadajo p oslo vodnim orga nom. Določen del teh odločitev lahko prepustimo računalniku. Vidimo, da je samo del upravljan ja mog oče avtomati¬ zirati in pri njem računati z vlogo računal nika. 'Le to spoznanje pa terja, da spregovorimo nekaj besed še o poslovni kibernetiki. 81) poslovna kibernetika in računalnik Različni avtorji opredeljujejo kibernetiko na različne načine. Za naš namen pa povsem zadošča, če se naslo¬ nimo na Fle ehtnerievo opredelitev, po kateri je ^ kibernetika!sp lošna in formalna znanost o struktu¬ rah, razmerjih in obnašanju dinamičnih siste¬ mov.« (55) Pri tem je sist e m treba razumeti kot od svojega okolja razmejeno in smiselno celoto, sesto- ječo iz delov, ki so v medsebojni odvisnosti in med¬ sebojno vplivajo drug na drugega. Dinamični sistem je tisti, ki se spreminja bodisi kot celota ali v svojih delih zaradi upravljanja ali zaradi vplivanja okolja. Smotrno obnašanje sistema je opredeljeno z njego- vifrl "namenom, uresničuje se pa z njegovim upravlja¬ njem. Pravzaprav vsak sistem sestoji iz dveh pod¬ sistemov: i rj ! gravljalnega ali upravljajočega (krmilne¬ ga in uravnavajočega) podsistema in izvajalnega ah izvajajočega (upravljanega oziroma krmiljenega"'’ in uravnavanega) podsistema. Pri prvem podsistemu je vsaj po nemški literaturi mogoče razlikovati usmer¬ janje (krmiljenje) in uravnavanje (reguliranje). Usmerjanje ali krmiljenje (nemško »Steuerung«) pomeni dajanje navodil sistemu, da se obnaša na določen način. Uravnavanje (nemško »Regelung«) pa pomeni usklajevanje dejanskih velikosti s postavlje¬ nimi velikostmi; zato je zanj bistvena povratna zveza (»feedback«). Pri tehničnih sistemih je v večji ali manjši meri mogoče vzpostaviti samodejno uravna¬ vanje, ne pa tudi samodejnega usmerjanja (krmilje¬ nja). Samodejno uravnavanje je mogoče vzpostaviti, če so točno ugotovljeni vzroki odklonov in postav¬ ljena jasna pravila za odstranjevanje motenj. Toda kadar se pojavijo nepredvidene motnje ali motnje nepredvidenih velikosti, samodejno uravnavanje odpove. Pri poslovni kibernetiki se ukvarjamo s podjetjem kot organizacijskim sistemom. Tudi pri njem razlikujemo (55) Glej E. Schneider: Organisationskybemetik. V knjigi: A. De- gelmann: Organisationsleiter-Handbuch. Verlag Moderne Indu¬ strie 1972, str. 683. 93 upravljalni ali upravljajoči in izvajalni ali izvajajoči podsistem. Usmerjanje (krmiljenje) v prvem podsi¬ stemu moremo v marsičem primerjati z upravljanjem v ožjem smislu, kot smo ga pojasnili v točki 01, urav¬ navanje (reguliranje) v njem pa z ravnanjem (vode¬ njem), kot smo ga pojasnili v isti točki. Vendar takšna primerjava za nas sedaj ni bistvena. Bistveno je pa spoznanje, da v podjetju kot organizacijskem sistemu lahko prevzema do določene mere vlogo šervomehanizma računalnik. Z njim pa je spet mo¬ goče v določeni meri vzpostaviti kr samodejno urav¬ navanje^ nikakor pa ne samodejnega usmerjanja (Krmiljenja). A tudi obseg samodejnega uravnavanja je pri organizacijskih sistemih precej bolj omejen kot vložki v posl. proces (prvine itd - izložki iz posl. 'procesa (učinki , izidi itd.) motilni vplivi slika 11: upravljalni in izvajalni podsistem v podjetju kot organizacijskem sistemu 94 pri tehničnih sistemih. Pri tehničnih sistemih lahko vedno upoštevamo, da so vse informacije, ki so potrebne za uravnavanje, na razpolago in da je mogoče obnašanje sistemov točno predvideti. Pri organizacijskih sistemih pa ni nikoli mogoče priti do vseh potrebnih informacij, niti ni zaradi številnih motenj mogoče točno predvideti obnašanja sistemov. Po Steinbuchu ima kibernetika dve pojavni obliki: 1. zbirko modelov razmišljanja in 2. njihovo uporabo s tehničnimi sredstvi. (56) Če se v zvezi s podjetjem kot organizacijskim siste¬ mom zavedamo omejitev uporabe računalnika pri upravljanju (pod 2.), lahko prikažemo razmerja med upravljalnim (upravljajočim) in izvajalnim (izvaja¬ jočim) podsistemom s sliko 11. (57) Ne glede na to, ali vključimo računalnik v upravljalni podsistem kot samostojnega sodelavca ali ga upo¬ rabljamo samo kot tehnično pomagalo pri obliko¬ vanju informacij, ki povezujejo upravljalni in izva¬ jalni podsistem, pa je o podjetju kot organizacijskem sistemu koristno razmišljati na kibernetski način (pod L). Temu vprašanju je posvečena naslednja točka. 82 kibernetski način razmišljanja o podjetju Kot sledi že iz podane opredelitve kibernetike, je njen predmet proučevanja: a) dinamični sistem s svojimi strukturami in raz¬ merji; h) potek upravljanja z razdelitvijo na usmerjanje (krmiljenje) in uravnavanje (reguliranje); c) gibanje informacij, ki omogočajo delovanje ce¬ lotnega sistema ali njegovih posameznih podsiste¬ mov. V takšni luči je tudi treba osvetljevati podjetje. »Pro¬ cesi v podjetju so dojeti kot sodelovanje akcijskih enot po vnaprej danih pravilih, da bi bili doseženi specifično postavljeni cilji. Ta pravila so lahko pra¬ vila ravnanja, ki opredeljujejo potek procesa, po dru¬ gi strani pa so lahko tudi načrtovane velikosti, ki npr. izražajo določene proizvodne ah prodajne cilje. Če se dejanske velikosti odmikajo od načrtovanih, morajo stopiti v delovanje mehanizmi, ki jih lahko pojasnju- (56) Glej cit. delo pod 13), str. 19. (57) Glej tudi J. Kralj: Politika samoupravnega podjetja. Založba Obzorja Maribor 1973, str. 38. 95 jemo s postopkom uravnavanja (reguliranja)«. (58) Ce naj bodo podjetniški cilji ostvarjeni, morajo vsi podsistemi ali delni sistemi, funkcijski procesi in oddelki delovati tako, kot narekujejo njihovi popol¬ noma usklajeni ožji cilji. Če obstaja več krogov urav¬ navanja (reguliranja), morajo biti med seboj pove¬ zani, kar prikazuje slika 12. (59) I vložek (input) o izložek (output) z motnje (Storgrosse) W informacije o ciljih izvajanja nalog (Ftihrungsgrosse) x informacije o izvedbi nalog. (Regelgrosse) Y informacije za izvedbo nalog (Stellgrosse) slika 12: kibernetska povezava podjetja s podsistemi Gotovo ni lahka naloga na ta način predstaviti pod¬ jetje in njegovo poslovanje. Toda »ker je kibernetski razvoj označen z nepretrganim procesom učenja, ni za postavitev pravil uravnavanja (reguliranja) odlo¬ čilna organizacijska stopnja sistema in struktura nje¬ govih podsistemov, dokler je le sistemu priznana svo- (58) H. Fuchs: Basiskonzept komplexer Informationssysteme. V knjigi: Grochla-Szypersky: Management-Informationssy- steme. Gabler, Wiesbaden 1971, str. 76. (59) Povzeto po cit. delu pod 58), str. 77. 96 boda za nadaljnji razvoj.« (60) Predvsem pa ni nuino. da bi pri kibernetskem načinu razmišljanja potrebo¬ vali hierarhicno__z j gradba, < ki obstaja v sedanjih pod¬ jetjih. Podsisteme a^i delne sisteme le tr eba prestruk¬ turirati v odvisnosti od razvoja okolja , jih razcepiti ali združevati, v nje vključevati nove prvine ali iz njih izločevati stare, da bi prišli do takih organizacijskih oblik, ki bi najbolj ustrezale smotru podjetja in njegovim ciljem. 83/ razmejevanje računalniško zasnovanega informacijskega sistema od upravljalnega sistema Pri dosedanjih izvajanjih smo smiselno povsem raz¬ likovali informacijski sistem od upravljalnega si¬ stema. Informacijski sistem služi upravljalnemu si¬ stemu, upravljalni sistem pa je izhodišče za vzpostav¬ ljanje informacijskega sistema. Res smo že začeli nakazovati, da lahko računalnik prevzame tudi dolo¬ čene naloge pri upravljanju poleg nalog pri obliko¬ vanju informacij. Toda v takšnih primerih se ne pojavlja samo vprašanje razdelitve celotnega uprav¬ ljalnega sistema na del, ki ga je mogoče avtomatizi¬ rati, in na del, ki ga ni mogoče. Pojavlja se tudi vprašanje, kje se pravzap rav neha informacijski sistem in kje začne upravljalni. Vzemimo, da razlikujemo pri informacijskem in upravljalnem sistemu med drugim naslednje: 1. na podlagi poznavanja podjetja kot organizacij¬ skega sistema vzpostavljeno rutinsko zbiranje, ureje¬ vanje, obdelovanje, a tudi shranjevanje podatkov in dajanje iz njih izvedenih informacij; 2. na podlagi modelov, ki upoštevajo vzročno pove¬ zanost pojavov, vzpostavljeno prikazovanje različnih možnih rešitev pri prihodnjem delovan ju; 3. na podlagi poznanih ciljev in na njih zasnovanih odločitvenih pravil izdelano priporočilo za prihodnje delovanj e; ~ 4 . na podlagi sprejete odločitve o prihodnjem delo- van ju sprožena izvedba . V primeru pod 1) imamo očitno opravka z informa¬ cijskim sistemom, v primeru pod 4) pa z upravljalnim sistemom. Primera pod 2) in 3) lahko obravnavamo v okviru informacijskega ali v" okviru upravljalnega sistema. Če se informacijski sistem konča s primerom pod 1), je naloga ljudi, ki nastopajo v okviru upravljalnega sistema, da interpretirajo dobljene informacije in (60) Cit. delo pod 55), str. 683. 97 iščejo možne različice prihodnjega delovanja, da se o njih odločijo in sprožijo izvedbo. Če se informacijski sistem konča s primerom pod 2), je naloga ljudi, ki nastopajo v okviru upravljalnega sistema, da sprejmejo odločitev o prihodnjem delo¬ vanju in da sprožijo izvedbo. Če se informacijski sistem konča s primerom pod 3), je naloga ljudi, ki nastopajo v okviru upravljalnega sistema, da na podlagi sprejetega priporočila o opti¬ malnem prihodnjem delovanju sprožijo izvedbo. Toda če ljudje, ki nastopajo v okviru upravljalnega sistema, že vnaprej soglašajo z izbranimi odločitve¬ nimi pravili in modeli optimiranja, je lahko v raču¬ nalniško zasnovani informacijski sistem vključen tudi primer pod 4). Ta primer smo pravzaprav že nakazovali v točki 80, medtem ko smo v točki 81 opo¬ zarjali, da se lahko nanaša le na del uravnavanja (reguliranja) in ne na celotno upravljanje. Informacijske sisteme, ki imajo različen obseg v prej navedenem smislu, lahko tudi različno poimenujemo. Informacijski sistem, ki izčrpa od zgornjih 4 primerov le primer pod 1), bi lahko imenovali npr. datotečni informacijski sistem. Informacijski sistem, ki obsega poleg primera pod 1) še primer pod 2), bi lahko ime¬ novali npr. napovedovalni informacijski sistem. In¬ formacijski sistem, ki obsega poleg primerov pod 1) in 2) še primer pod 3), bi lahko imenovali npr. p redla- galni informacijski sistem (Decision Making Infor¬ mation System). Informacijski sistem, ki obsega poleg primerov pod 1), 2) in 3) še primer pod 4), pa bi lahko imenovali npr. odločevalni informacijski sistem (Decision Taking Information Systemj. To so pravzaprav že spet ne samo vrste, temveč tudi st.onnie razvoja informacijskih sistemov . »Pregled obsežne literature z obetajočimi napisi v zvezi z be¬ sedo Management Informations-System kaže, da so izvajanja posvečena skoraj izključno datotečnemu informacijskemu sistemu ... Banka podatkov služi večini avtorjev samo kot generator podatkov ali dejstev, ki omogoča, da so informacije na razpolago takoj ali po transformaciji določenih zgodovinskih in/ali aktualnih podatkov iz različnih območij pod¬ jetja. Da bi dosegli takšen učinek, pa niso potrebna s pojmom MIS povezana mistika in pričakovanja. V takšni obliki je MIS samo elektronska verzija notranjega sistema poročanja. To pa ne more in ne sme biti edina naloga MIS. Zanjo ni brezpogojno treba uvesti dragi računalnik ...« (61) (61) H. Meyhak: Entvvicklung eines Unternehmens-Simulators. V knjigi: Grochla-Szypersky: Management-Informationssy- steme, Gabler, Wiesbaden 1971, str. 514. 98 9 posledice računalniško zasnovanega informacijskega in upravljalnega sistema 90 vpliv na komuniciranje Pri dosedanjih izvajanjih smo govorili o podatkih, informacijah in informacijskem sistemu, nismo pa še dovolj predstavili komuniciranja. Zato moramo naj¬ prej nekoliko podrobneje osvetliti vprašanje komu¬ niciranja, da bi nato lahko pojasnili, kako vpliva nanj računalnik. Komunikacije so tokovi podatkov in informacij, komuniciranje pa je prenašanje podatkov in infor¬ macij od njihovega oddajnika k prejemniku. Komu¬ niciranje potemtakem med drugim »oskrbi mesta, kjer se sprejemajo odločitve, z zahtevanimi infor¬ macijami, služi pa tudi temu, da sprejete odločitve prenese na mesta, ki jih bodo ostvarila.« (62) Vsa mesta v podjetju prejemajo in oddajajo podatke oziroma informacije; zato bi o njih lahko govorili tudi kot o komunikacijskih centrih. Poti, po katerih potu¬ jejo podatki in informacije od oddajnika do prejem¬ nika, označujemo kot komunikacijske kanale. Orga- nizacijske in tehnične naprave, ki so namenjene pre¬ našanju podatkov in informacij, so kom unikacijska sredstva. Komunikacijski proces pa lahko shematično predstavimo s sliko 13. Če je med seboj s komunikacijskimi kanali povezanih več komunikacijskih centrov, govorimo o komuni¬ kacijski mreži. Komunikacijski sistem pa je »vgrajeno potencialno večkratno komuniciranje v okviru dolo- oddajnik podatka ali informacije dajanje vsebini podatka ali infor -_ macije primerno obliko potrjevanje prejema podatka ali informa- -cije, razumevanja vsebine in ravnanja po njej prenašanje podatka ali informacije po komunikacijskih ka¬ natih s komunika - cijskimi sredstvi ( prejemnik podaika\ l ali informacije J interpretiranje vsebine podatka ali informacije slika 13: komunikacijski proces (62) R. Staerkle-P. Funke: Information und Kommunikation. V knjigi A. Degelmann: Organisationsleiter Handbuch. Verlag Moderne Industrie, Miinchen 1968, str. 656. 99 cene komunikacijske strukture, ki preko doseganja ciljev nekega samoreproduktivnega sistema zagotav¬ lja svojo nenehno kontinuiteto.« (63) Zaradi spremenjene organizacije vpliva računalnik posredno tudi na oddajnike in prejemnike podatkov ali informacij, na komunikacijske kanale in komuni¬ kacijsko mrežo. Neposreden in najprej zaznaven vpliv računalnika pa je povezan s spremembami v komu¬ nikacijskih sredstvih. Prenašanje podatkov in infor¬ macij je izvedeno na način, ki ni dojemljiv človeškim očem, in s hitrostjo, ki si jo je komaj še mogoče za¬ mišljati. Oddajanje podatkov ali informacij je lahko v neposredni povezavi z računalnikom brez vmesnega ročnega dela, prav tako je mogoče prejemati podatke ali informacije na poziv neposredno iz računalnika (»quick-response systems«). To pa hkrati zmanjšuje motnje, ki se sicer lahko pojavijo v komunikacijskem sistemu. S spremenjenimi komunikacijskimi sredstvi se končno bistveno povečuje še zmogljivost komuni¬ kacijskih kanalov. Brž ko preidemo od računalniško zasnovanega infor¬ macijskega sistema na računalniško zasnovani uprav¬ ljalni sistem, pa zaznamo nadaljnje večje spremembe pri samih oddajnikih in prejemnikih podatkov ali informacij ter komunikacijski mreži. Če je določeno rutinsko odločanje prepuščeno računalniku, ustrezne informacije potujejo v krogu, v katerem niso več neposredno udeleženi ljudje. 91 vpliv na računovodstvo Kot smo morali v prejšnji točki najprej obrazložiti, kaj je komuniciranje, da bi nato lahko pojasnili, kako vpliva računalnik nanj, moramo sedaj najprej opo¬ zoriti na sodobno pojmovanje računovodstva, da bi nato lahko nakazali, kako vpliva računalnik nanj. Tako v literaturi kot v poslovni praksi namreč še vedno ni jasn ih in enotnih predstav o računovodstvu, čeprav je v naših razmerah v sprejetem kodeksu računovodskih načel in kodeksu poklicne etike raču¬ novodje dana za to zadostna podlaga. Glavna motnja za razumevanje vsebine računovodstva je največkrat v konkretnih organizacijskih rešitvah, ki združujejo z računovodstvom kot informacijsko dejavnostjo — financiranje kot operativno dejavnost, po drugi strani pa iz njega izključujejo računsko-tehnično stran načrtovanja in zasledovanje odmikov ostvarjenega od načrtovanega ali standardnega. (63) Cit. delo pod 15), str. 28. 100 Po vsebinski strani obsega računovodstvo »sistemsko celoto knjigovodstva, računovodskega načrtovanja, računovodskega nadzora in računovodske analize.« (64) Knjigovodstvo se konča z obračuni, računovod¬ sko načrtovanje s predračuni, računovodski nadzor je nadzor knjigovodskih listin in kasneje urejevanja in obdelovanja knjigovodskih podatkov, računovodska analiza pa pojasnjuje po vzrokih odmike ostvarjenih velikosti od načrtovanih in standardnih. Kot knjigo¬ vodstvo ne zajema vse evidence v podjetju, tudi računovodsko načrtovanje ne zajema vseh računšRo- telmičnih zadev načrtovanja v podjetju, medtem ko je odločanje v zvezi z načrtovanjem sestavni del upravljanja in ne oblikovanja informacij: Računo¬ vodstvo ne zajema vsega nadzora, niti vse analize poslovanja v podjetju, temveč le tisti del, ki sestavlja logično in zaokroženo celoto z drugimi deli celotnega računovodstva. Za vso to celoto pa je značilno vred¬ nostno izražanje poslovnih procesov in stanj. Da bi bile pred uvedbo računalnika računovodske informacije, ki so potrebne pri tekočem operativnem delu, sproti na razpolago, so mnogokrat določeni deli računovodstva prostorno razmeščeni v operativnih oddelkih. Tako je npr. knjigovodstvo kupcev lahko v prodajnem oddelku, knjigovodstvo dobaviteljev v nakupnem oddelku, knjigovodstvo proizvodnje v obratu itd. Računalnik pa že sam po sebi pospešuje centralizacijo ne samo računovodstva, temveč tudi ‘cfrugiK evidenc, saj so v operativnih oddelkih lahko na razpolago potrebne informacije že s preprostim pozi¬ vom iz računalnika. Tak dostop do potrebnih infor¬ macij v določeni meri odpravlja potrebo po nekaterih računovodskih poročilih, ki so v svoji standardni obliki zastarela že takrat, ko so na razpolago. Ne bomo se zadrževali pri vprašanju, kako se z raču¬ nalnikom spreminja tehnika zbiranja, urejevanja, obdelovanja in prikazovanja podatkov. Pač pa je nujno, da se zadržimo pri vprašanju, kje naj bo po organiz acijski s trani raz meščen računalnik i n vzpo¬ stavljen oddelek za avtomatizirano obdelavo podat¬ kov: v okviru računovodske službe ali kje drugod. Reš Kažejo nekatere statistike, da je v večini primerov tudi v inozemstvu oddelek za avtomatizirano obde¬ lavo podatkov sestavni del finančno-računovodske službe. (65) Ker ta služba vključuje tako operativno dejavnost financiranja kot računovodsko informa- (64) 1. člen Kodeksa računovodskih načel. Ekonomska revija, Ljubljana 1972, štev. 4, str. 530. (65) D. H. Sanders: Computers and Management. McGraw-Hill, New York 1970, str. 274. N. C. Churcill, J. H. Kempster, M. Uret- sky: Computer-Based Information Systems for Management. National Association of Accountants, New York 1969, str. 109. 101 cijsko dejavnost, ni nič čudnega, če obstajajo na¬ slednji očitki takšni rešitvi: 1. Osebje oddelka za avtomatizirano obdelavo po¬ datkov je preveč usmerjeno v oblikovanje finančnih informacij in premalo upošteva potrebe po informa¬ cijah v zvezi s proizvodnjo, prodajo ih drugimi ope¬ rativnimi dejavnostmi. 2. Organizacijski položaj ne omogoča osebju oddelka za avtomatizirano obdelavo podatkov, da bi uvajalo izboljšave in spremembe kjerkoli in kadarkoli bi bile potrebne. Zato se pogosto pojavljajo zamisli o vzpostavitvi posebne službe za avtomatizirano obdelavo podatkov, ki bi bila neodvisna od drugih služb v podjetju, med drugim tudi od računovodske. Tako organizirana služba seveda ne bi več imela prej omenjenih pomanj¬ kljivosti. Zato pa bi ustvarjala nove. Predvsem bi poglabljala cepitev informacijske dejavnosti na več služb, saj bi npr. celo računovodstvo bili razcepljeno na dva dela, od katerih bi se posebna računovodska služba ukvarjala le z vsebinskimi rešitvami v pogledu računovodskih podatkov in računovodskih infor¬ macij, medtem ko bi bili vsi drugi postopki prepuščeni posebni službi za avtomatizirano obdelavo podatkov. Podobno bi še vedno obstajala posebna služba za načrtovanje in analizo, ki bi bila ločena tako od raču¬ novodske službe kot od službe za avtomatizirano obdelavo podatkov. Menimo, da bi moral iti razvoj v drugačni smeri. Še /zpostavljena pa naj informacijska služba, ki bi imela vsebinsko izhodišče v dosedanjih službah za načrtovanje in analizo ter računovodstvo, dopolnjenimi z informacijsko dejav¬ nostjo, ki je pred njeno vzpostavitvijo obstajala bodisi v nakupni, proizvodni, prodajni, finančni, kadrovski ali investicijski službi. Izvedbeno osnovo pa bi takšni službi dajala avtomatizirana obdelava podatkov z vsem tam potrebnim osebjem. Tako bi prišli do zamisl i posebne informacijske službe z rav¬ nateljem, ki bi med drugim vključevala tudi oddelek računovodstva z vodjem računovodstva. Takšna in¬ formacijska služba bi se ukvarjala z vidika podjetja kot celote z vsemi potrebnimi informacijami. Računalniško zasnovani informacijski sistem torej klasično računovodsko službo omejuje zgolj na vse¬ binske rešitve v pogledu računovodskih podatkov in računovodskih informacij, po prej nakazani rešitvi jo pa vtaplja v novo informacijsko službo kot njen sestavni del. Prehod od računalniško zasnovanega I 102 informacijskega sistema na računalniško zasnovani upravljalni sistem pa na računovodstvo nima več dodatnega vpliva. 92 vpliv na poslovodne organe Poslovodne organe r azvrš č amo po__hierarhičnih stopnjah. Pred uvedbo računalniško zasnovanega informacijskega sistema je bila decentralizacija njihove pristojnosti nujna že zaradi tega, ker so poslovodni organi na višji ravni morali predolgo čakati na ustrezne informacije z nižje ravni in so morali mnogokrat odločati kar brez njih. Ta razlog z uvedbo računalniško zasnovanega informacijskega sistema odpade. S tem pa še ni nujno ponovno vzpostaviti centralizacije pristojnosti. Res računalnik omogoča ponovno centralizacijo pristojnosti. Toda ker hkrati omogoča sprotno informiranje o odmikih ostvarjenega od načrtovanega in standardnega, uspo ¬ sablja vodje na višji ravni tudi za sprotno kontrolo vodu na nižji ravni, S tem pa odstranjuje še po¬ manjkljivost decentralizacije pristojnosti, ki bi uteg¬ nila pospeševati ponovno centralizacijo. Računalniško zasnovani informacijski sistem nima enakega vpliva na vse ravni poslovodstva. Na najvišjo raven utegne vplivati tako, da vzpostavlja možnost za ponovno centralizacijo poslovodnih odločitev, čeprav po drugi strani krepi tudi njihovo nadaljnjo decentralizacijo, in sicer s tem, ko zaradi boljše informiranosti ustvarja večji občutek zaupanja v ne¬ posredno nižje poslovodne organe. V glavnem torej ni mogoče pričakovati kakih bistvenih sprememb v vlogah naj višjih poslovodnih organov. Na najnižji poslovodni ravni, tj. na ravni preddelav¬ cev, prav tako ne zaznamujemo bistvenih sprememb, potem ko uvedemo računalniško fSsnovani informa¬ cijski sistem. Drugače pa je na srednji poslovodni ravni. Vendar na to raven ne vpliva toliko računal¬ niško' zasnovani informacijski sistem kot računalni¬ ško zasnovani upravljalni sistem. Mnoge odločitve 'poslovodnih organov na srednji ravni se namreč ponavljajo in jih je mogoče programirati : takšne , odločitve potemtakem preh ajajo od teh poslov odnih organov na računalnik. Potreba po srednjem posTo- vodnem osebju je zaradi tega zmanjšena. Res pa so po uvedbi računalnika v upravljalni sistem opravila, s katerimi se ukvarja poslovodno osebje na srednji ravni, manj rutinska in formalizirana, kot so bila prej. To pa zahteva med drugim drugačno izobrazbo vodij na tej ravni. 103 93 vpliv na samoupravljanje Samoupravljanje je posebna oblika upravljanja v ožjem smislu. Temelji na družbeni lastnini sredstev, upravljavska oblast pa izvira neposredno iz dela s temi sredstvi. Vsak delavec, ki se vključi v podjetje, enakopravno z drugimi delavci odloča o lastnih in skupnih interesih in o usmerjanju razvoja. Delavci uresničujejo samoupravljanje z odločanjem na svojih -zborih i n -z referendum om ter-BQ_listih delegatih v delavskem svetu, ki jih neposredno volijo in odpo¬ kličejo. Dela vski svet kot organ upravljanja prepušča določene izvršilne funkcije svojim kolegijskim izvr¬ šilnim organom. Delavsko samoupravljanje je, če uporabimo Kardeljeve besede,~upravljanje' z odnosi med ljudmi , medtem ko poslovodni organi upravljajo s stvarmi, ti. vodijo poslovni proces . Delavci se vključujejo v podjetje zato, da bi v skup¬ nem delu z družbenimi sredstvi trajno pridobivali dohodek. Vprašanja, ki so povezana s pridobivanjem in delitvijo dohodka, so zato osrednja vprašanja, s katerimi se z ekonomskega vidika ukvarja delavsko samoupravljanje. Vendar se delavsko samoupravlja¬ nje s svojimi odločitvami ne spušča v številne podrob¬ nosti. Zanj je značilno odločanje o temeljnih ciljih, o strateškem načrtovanju, a tudi odločanje, ki je povezano z nadziranjem izvedbe teh ciljev in načrtov. 'Računalniško zasnovani informacijski sistem vpliva na delavsko samoupravljanje s svojimi izboljšanimi informacijami. Te pa niti niso v tolikšni meri infor¬ macije^ ža ¥prejemanje odločitev pri načrtovanju kot informacije za sprejemanje odločitev v zvezi z nadzi¬ ranjem. Računalnik omogoča ne samo pravočasnejše informacije, temveč tudi informacije, ki niso pod vplivom želja poslovodnih organov. Zato je lahko npr. delavski svet bolj samostojen pri ocenjevanju poteka dogajanj. Vidimo, da računalniško zasnovani informacijski sistem z boljšim informiranjem pospešuje nadaljnji razvoj samoupravljanja; računalniško zasnovani iinravlialni sistem na nevpliva na samoupravljanje. ker deluje na torišču, ki je sicer prepuščeno poslo¬ vodnim organom, tj. na torišču »upravljanja s stvarmi«. 104 building of the system of business information s u m m a r y The author elucidates the economic and organiza- tional aspects of the building of business information which are seldom given sufficient stress in works dealing with the so-called 'management information system’ (MIS). At the same time he is trying to connect the ideas of building business information with modern Solutions known under the name of 'management by exception\ ’responsibility ac- counting’ etc. It is necessary, however, to formulate first the principles of taking the output off the information system in order to be able to bring correctly the input into the system, while the two should be connected by internal control and in¬ formation directed into future whieh rneans that planning, realization and control should be joined in one system. The book consists of ten chapters with the follovving headings: (1) Notion, intention and kinds of infor¬ mation in the business process, (2) Building of infor¬ mation for decision-making in planning, (3) Building of information for decision-making in realization, (4) Building of information for decision-making in control, (5) Building of information for particular levels of decision-making, (6) Collecting of original data for the building of information, (7) Business information system, (8) The process of introduction of computer-based system of information, (9) Transition of the computer-based system into the management system, and (10) The consequenees of the computer-based information and management system. 105 literatura (Autorenkollektiv): 200 Fragen und Antvvorten zur EDV. Verlag die Wirtschaft, Berlin 1972. H. Blohm: Organisation, Information und Ueberwachung. Gabler, VViesbaden 1969. F. Bučar: Podjetje in družba. Moderna organizacija, Kranj 1972. N. C. Churchill.-J. H. Kempster, M. Uretsky: Computer-Based Information Svstems for Management: A. Survev. National Assotiation of Accountants, New York 1969. A. Degelmann: Organisationsleiter-Handbuch. Verlag Moderne Industrie, Munchen 1972. (S. Dobrenič, red.): Minikompjutori i njihova primjena u radnim organizacijama. Infor¬ mator, Zagreb 1970. (S. Dobrenič, red.): Obrada podataka u radnim organizacijama. Informator, Zagreb 1969. (S. Dobrenič, red.): Upravljački informacijski sistem u radnoj organizaciji. Informator, Zagrel) 1971. (S. Dobrenič, red.): Kibernetika u ekonomiji. Informator, Zagreb 1969. (D. Gorupič, red.): Samoupravna organizacija poduzeča. Informator, Zagreb 1969. E. Grochla: Handvvorterbuch der Organisation. C. E. Poeschel Verlag, Stuttgart 1969. E. Grochla - N. Sz.vpersk.v: Management-Informationssvsteme. Gabler, Wiesbaden 1971. ■J. B. Heckert. J. D. Willson: Business Budgeting and Control. The Ronald Press, New York 1967. Izboljšanje informacij v podjetju. XI. podiplomski seminar (cikl.). Visoka ekonomsko komercialna šola, Maribor 1973. •J. Jerovšek: Vpliv kompjuterjev in tehnologije informacije na organizacijo dela (cikl.). Ekonomska fakulteta. Institut za ekonomiko in organizacijo podjetja. Ljubljana 1970. M. Kamušič: Organizacija in samoupravljanje. Življenje in tehnika, Ljubljana 1965. E. Kosiol: Handvvorterbuch des Rechnungsvvesens. C. E. Poeschel Verlag, Stuttgart 1970. I). Kotnik: Prodajna politika. Informator, Zagreb 1971. D. Kotnik: Tržne informacije za poslovne odločitve (cikl.). Raziskovalni center ekonom¬ ske fakultete, Ljubljana 1970. P’. Krajčevič. B. Bakič: Automatizacija poslovanja poduzeča. Informator, Zagreb 1967. J. Kralj: Politika samoupravnega podjetja kot skupnosti temeljnih organizacij združenega dela. Založba Obzorja, Maribor 1973. •J. Kralj: Sistemi in kibernetski pristop k poslovanju podjetja (cikl.). P^konomska fakul¬ teta. Ljubljana 1970. F. Lipovec: Uvod v organizacijo podjetja (cikl.). SIkonomska fakulteta, Ljubljana 1969. P'. Lipovec: Organizacija podjetja I—I! (cikl.). P^konomska fakulteta, Ljubljana 1970. J. Loč niš kar: Računovodstvo kot informacijski podsistem upravljalno-informacijskega sistema |x>djetja (magistrsko delo). Ekonomska fakulteta. Ljubljana 1972. E. S. Maiminas: Planungsprozesse. Informationsaspekt. Verlag Die Wirtschaft, Berlin 1972. Management ftir alle Fiihrungskrafte in Wirtschaft und Vervvaltung I—II. Deutsche Verlags-Anstalt, Stuttgart 1972. S. Marjanovič: Donošenje odluka u privrednim organizacijama. Informator, Zagreb 1971. S. Marjanovič: Primena kibernetike u rukovodjenju radnom organizacijom (II. izdanje). Informator, Zagreb 1970. M. Mihelčič: Dejavniki, ki določajo, katera organizacijska raven prejema v okviru infor¬ macijskega sistema podjetja informacije za odločitve (magistrsko delo). P)konomska fakulteta, Ljubljana 1972. A. A. Modin. I. S. Singer, M. P'. Korotjajevv: Informationsstrome im Industriebetrieb. Verlag Die VVirtschaft. Berlin 1972. S. Možina: Kadrovsko organizacijske informacije za poslovne odločitve (cikl.). Razisko¬ valni center ekonomske fakultete, Ljubljana 1970. H. L. Miiller-Lutz: Automatizacija uredskog poslovanja. Informator, Zagreb 1969. W. Nemtschinovv, J. Tschernjak. J. Maiminas: Informationsstrome in der VVirtschaft. Verlag die VVirtschaft. Berlin 1971. M. Novak: Organizacija poduzeča u soeijalizmu. Informator, Zagreb 1967. M. Pečujlič: Prihodnost, ki seje začela. Komunist, Ljubljana 1969. R. Rozman: Informacije za ravnanje proizvodnje. Raziskovalni center ekonomske fakultete, Ljubljana 1971. V. Rupnik, S. Leskovar: Informacioni upravljački sistemi. Raziskovalni center ekonom¬ ske fakultete, Ljubljana 1972. V. Rus: Odgovornost in moč v delovnih organizacijah. Moderna organizacija, Kranj 1972. I). H. Sanders: Computersand Management. McGraw-Hill, New York 1970. H. M. Sollenberger: Management Control of Information Systems Development. National association of Accountants, Nevv York 1971. R. Stojanovič: Veliki ekonomski sistemi. Institut za ekonomska istraživanja, Beograd 1970. I. Turk: P^konomika podjetja. Cankarjeva založba, Ljubljana 1969. (II. izd. Moderna .organizacija, Kranj 1972; srbohrvatska izdaja Informator, Zagreb 1970). I. Turk: Upravljalni vidik računovodstva. Založba Obzorja, Maribor 1971. (srbohrvatska izdaja: Računovodstvene informacije kao podlaga za donošenje poslovnih odluka. Informator, Zagreb 1971.) M. P. VVahl: Osnove upravljačkog informacijskogsistema. Informator, Zagreb 1971. N. VViener: Kibernetika i društvo. Nolit, Beograd 1964. Zbornik V. simpozija o sodobnih metodah v računovodstvu. Zveza ekonomistov Slove¬ nije, Združenje knjigovodij Slovenije, Ljubljana 1972. I. knjiga. 106 stvarno kazalo algoritem, 91 avtomatizacija nalog, 91—92 bit, 12 cilji, 2.3—24 dolgoročno programiranje, 24 evidenca, 49—50 — e. in operativa, 50 finančna dejavnost, 25—26 funkcijsko področje, 25 informacija, 9—21 — aperiodične i., 19 — avtomatizacija nalog pri oblikovanju informacij, 91—92 — ekonomska vrednost i., 13, 20—21 — i. za notranje potrebe, 18 — i. za zunanje potrebe, 18 — enkratne i., 19 — i. za odločanje pri načrtovanju, 13—14, 18, 23—24, 57—62 — i. za odločanje pri nadziranju, 13, 15, 18, 43—54, 59, 62 — i. za odločanje pri ostvarjanju, 13—14, 18, 35—46 — i. za odločevalne ravni, 55—62 — i. za izvajanje, 15—17 — i. za upravljanje, 15—17 — i. za izvajalce, 62 — i. za vodstvo, 55—57, 60—61 — i. za samoupravne organe, 55—59 — izvedene i., 18—19 — izvirne i., 18—19 — nepopolne i., 20 — notranje i., 18 — popolne i.. 20 — periodične i., 19 — posamične i., 19 — potrebne i., 20 — razpoložljive i., 20 — relevantne i., 20 — zbirne i., 19 — zunanje i., 18 informacijska poročila, 27,38 informacijski tokovi, 17, 32 informacijska stopnja, 20 informacijski sistem, gl. poslovni informacijski sistem investicijska dejavnost, 25 izvajanje, 15—16,94 kadrovska dejavnost, 25 knjigovodstvo, 66, 76—77 knjigovodska listina, 67—71 komuniciranje, 11 — 12,99 komunikacije, 99 komunikacijski center, 99 komunikacijski kanal, 99 komunikacijski proces, 99 komunikacijski sistem, 99—100 komunikacijska sredstva, 99 kontrola, 51—52 kratkoročno budžetiranje, 24 management control, 24 načrtovanje, 13—14, 23—34,35 — dolgoročno n., 24 — gospodarsko n., 26 — kratkoročno n., 24 — operativno n., 23 — organizacijsko n., 26 — srednjeročno n., 24 — strateško n., 23 — taktično n., 23 — tehnološko n., 26 nadziranje, 15, 37—38, 47—54,66, 71 nadzorna poročila, 27—28, 38 nakupna dejavnost, 25 naloga, 39—41 nalog za izvedbo, 42—46 neprogramirano odločanje, 13 obdelava podatkov, 63, 72 obračun, 48—49 obračunska poročila, 28 obvestilo, gl. informacija odločanje, 13 — o. pri načrtovanju. l.’J—14, 2-t—.‘J4 — <». pri nadziranju, l.‘J, If>, 47—54 — o. pri ustvarjanju, Id. 14,35—46 odmik ostvarjenega od ustreznih sodil 52—54 operational control, 24 opera ti v a, 50 operativna evidenca, 06. 77 opravila, 40 ostvarjanje, ld—14. 16, 35—46, 47 podatek, 9—12, 63—64 — notranji p., 64—65 — p. in |x>slovni informacijski sistem, 76—78 — p. v knjigovodski evidenci, 66 — p. v operativni evidenci, 66 — p. v statistični evidenci, 66 — zanesljivost p„ 49—50 — zunanji p.. 64—65 poročila — informacijska p., 27. .'18 — nadzorna p., 27, .18 — obračunska p., 28 — predračunska p.. 27. 37. 48 poslovna kibernetika, 93—94 poslovna politika, 23 poslovni dogodki v računovodskem smislu, 41—42,66—67 poslovni informacijski sistem, 73—82,97—98 — datotečni i. s.. 98 — delni i. s„ 75 — integrirani i. s.. 78, 79—80 — napovedovalni i. s.. 98 — neintegrirani i. s., 78. 79—80 — običajni i. s„ 78 — od ločevalni i. s.. 98 — predlagani i. s., 98 — računalniško zasnovani i. s„ 80—81. 83—90, 99—104 — upravljalni i. s.. 73, 78—80, 99—104 poslovodni organi, 60—61. 103 pragmatika, 12 predračuni, 36 predračunska poročila, 27, 37. 48 prodajna dejavnost, 25 programirano odločanje, 13,92 proizvodna dejavnost, 25 računalniško zasnovani informacijski sistem, 80—81,83—90. 99—104 računalniško zasnovani upravljalni sistem, 91—98 računovodstvo, 100—102 raven odgovornosti, 24—25 ravnanje, 16—17 revizija, 51—52 samoupravljanje, 16—17, 57—59, 104 semantika, 12 signal, 12 simbol, gl. znak sintaktika, 12 sistem, 93 — izvajalni s.. 93—94 — upravljalni s., 9)1—94 sodila pri odločanju, 28—30 sporočilo, 11—12 statistična evidenca, 66. 77—78 strategic planning, 24 upravljalni informacijski sistem, 73,87—80,99—104 upravljalni sistem, 91—98 upravljanje — u. v ožjem smislu, 16—17 — u. v širšem smislu. 16—17 — avtomatizacija nalog pri upravljanju. 91—92 uravnavanje (reguliranje), 93—94 usmerjanje (krmiljenje), 9)1—94 vodenje — v. v ožjem smislu. 16 — v. v širšem smislu, 16 vrednost informacije, 13. 20—21 znak, 12 1 1 -IV-1974 108 ' ■ . • \ ■ !