Organizacija, letnik 40 Predlogi za prakso {tevilka 5, september-oktober 2007 Okvirni postopek za ve~kriterijsko odlo~anje Vesna ^an~er Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta Maribor, Razlagova 14, 2000 Maribor, Slovenija vesna.cancer@uni-mb.si V ~lanku prikazujemo okvirni postopek za ve~kriterijsko odlo~anje z uporabo razli~nih metod, ki temeljijo na dolo~anju ute`i. Oblikovali smo ga na osnovi ugotovitev avtorjev tovrstnih metod, da odlo~evalci niso vedno odli~no racionalni in potrebujejo sistemati~ne postopke za podporo odlo~anju, izkušenj strokovnjakov v praksi o njihovi primernosti in primerjav postopkov za uporabo posameznih ve~kriterijskih metod. Sistemati~ni postopek po korakih smo uporabili za reševanje pomembnih kompleksnih odlo~itvenih problemov na mikro ravni (ocenjevanja bonitete, okoljsko usmerjeno poslovno odlo~anje, procesni benchmarking, izbira nalo`b) in tudi na makro ravni (merjenje globaliziranosti narodnih gospodarstev). Opisani postopek, ki dobro podpira potrebno in zadostno celovitost, je mogo~e prilagoditi posebnostim odlo~itvenega problema. Klju~ne besede: ve~kriterijsko odlo~anje, pristop po korakih, sistemati~ni postopki, kompleksnost 1 Uvod Številne pomembne odlo~itve v praksi pogosto sprejemamo brez podpore metodologij za odlo~anje. Celo uporaba dobro definiranih klasi~nih kvantitativnih postopkov lahko namre~ ovira u~inkovito odlo~anje, na primer zaradi tega, ker je verjetnosti te`ko oceniti, ker v dani situaciji domneve ne veljajo, ali pa jih ne moremo ustrezno preveriti. Poleg tega teorije odlo~anja, predvsem teorija iger, temeljijo na domnevi, da je odlo~evalec vedno popolnoma racionalen. Zato je Raiffa (1994) predlagal novo, t.i. pre-skriptivno usmeritev pri odlo~anju: namesto da bi ljudi obravnavali kot odli~no racionalne posameznike, je potrebno razviti sistemati~ne postopke odlo~anja za podporo pametnim odlo~itvam. Le-ti naj temeljijo na kombiniranju normativnih teorij in kognitivnih vidikov ter vidikov vedenja, ki so sestavni del odlo~anja v praksi. Po Omladi~evi (2002: 11) z opredelitvijo problema odlo~anja odgovarjamo na vprašanje, o ~em odlo~evalec odlo~a. Odlo~itveni problem ozna~uje razlika med trenutnim in `elenim stanjem in vsaj dve alternativi (Grünig in Kühn, 2005:7), ki sta lahko mo`nosti, opciji, dejavnosti ali kandidata za dosego `elenega stanja. Po Grünigu in Kühnu (2005:7) lahko probleme rešujemo na ve~ na~inov: intuitivno, rutinsko - z upoštevanjem v preteklosti uporabljenih postopkov, nadalje z brezpogojnim sprejemanjem strokovnih predlogov, z naklju~no izbiro ali na teme- 1 Pri tem ne mislimo le na reševanje istega ali podobnih problemov v razli~nih okoljih, temve~ tudi na ve~ razli~nih konkretnih problemov v smislu razli~nih aplikativnih podro~ij ter na individualno in skupinsko odlo~anje. A160 lju sistemati~nega racionalnega razmišljanja, podprtega z relevantnimi informacijami. Pri slednjem na~inu lahko odlo~evalec meri vrednosti alternativ bodisi po posameznem kriteriju bodisi po ve~ kriterijih hkrati. Upoštevajo~ preskriptivno usmeritev pri odlo~anju prikazujemo v ~lanku okvirni postopek za ve~kriterijsko odlo~anje. Postopek odlo~anja lahko definiramo kot sistem pravil za zagotovitev in analiziranje informacij, ki jih lahko uporabimo za reševanje dolo~enega tipa odlo~itvenega problema (Grünig in Kühn, 2005:44). Nekatere prednosti siste-mati~nega postopka pred intuitivnim so: mo`nost uporabe za ve~ odlo~itvenih problemov1, la`je zajemanje razli~-nih nalog odlo~anja ter izboljševanje kakovosti odlo~itev z razlikovanjem med dejanskim znanjem in subjektivnimi ocenami in z izboljšano uporabo znanja udele`encev.Ven-dar pri tem opozarjamo, da sistemati~ni postopki ne morejo nadomestiti pomanjkljivega znanja ali omejenih sposobnosti udele`enca. Zato pripisujemo veliko vlogo tudi odlo~evalski logiki, hevristi~nim principom, informacijam in prakti~nim izkušnjam. Zaradi kompleksnosti problemov2 se v ~lanku ukvarjamo s postopki za celovito reševanje problemov s po-mo~jo metod za ve~kriterijsko odlo~anje. Le-te so se v zadnjih desetletjih izkazale za izjemno prakti~no uporabne pri reševanju tovrstnih problemov. Tudi v slovenskem prostoru je precej uspešnih prakti~nih aplikacij, na primer (Bohanec, Rajkovi~, 1999) in primeri, opisani v ~etrtem Organizacija, letnik 40 Predlogi za prakso {tevilka 5, september-oktober 2007 poglavju. Pri tem se ne ukvarjamo z numeri~nim ocenjevanjem in dokazovanjem, katera tovrstna metoda je primerna za uporabo v dolo~enem primeru (kot npr. Trian-taphyllou, 2000), pa~ pa sledimo izkušnjam strokovnjakov v praksi, ki so pri reševanju prakti~nih problemov primerjali razli~ne metode in izbrali njim najustreznejšo glede na število odlo~evalcev, njihovo sposobnost izra`anja sodb o pomembnosti kriterijev in preferencah do alternativ, njihovo sposobnost, da se soo~ijo s sodbami drugih, glede na vrsto kriterijev in obstoje~o podatkovno bazo o alternativah glede na posamezne kriterije. 2 Postopki odlo~anja Splošni pristop analize odlo~anja, ki ima osnove v aksiomih utemeljiteljev teorije iger Johna von Neumanna in Oskarja Morgensterna (npr. von Neumann in Morgenstern, 1953), lahko uokvirimo v štiri korake: strukturiranje problema, presojanje verjetnosti mo`nih izidov, dolo~anje koristnosti mo`nih izidov ter ocenjevanje alternativ in izbiranje strategij. Številni teksti se osredoto~ajo na zadnji korak reševanja kompleksnih problemov, to je na ocenjevanje alternativ in izbiranje strategij, ki je bistven za analizo odlo~anja3. Vendar je to v praksi navadno la`ji del reševanja, ki ne zagotavlja povsem zadostne analize takšnih problemov. Grünig in Kühn (2005) s splošnim hevristi~nim postopkom za reševanje kompleksnih odlo~itvenih problemov dopolnjujeta matemati~ne pristope z osredoto~anjem na prve tri korake z raziskavo in analizo problema, razvojem alternativ in ocenjevanjem njihovih posledic. Naloge sta razporedila v korake, ki tvorijo njun splošni hevristi~ni postopek odlo~anja: raziskovanje odlo~itvenega problema; analiziranje problema odlo~anje; razvoj vsaj dveh alternativ; definiranje kriterijev odlo~anja; ocenjevanje, kako dolo~iti posledice in po potrebi predvideti mo`ne scenarije; dolo~anje posledic alternativ; ugotavljanje globalnih posledic alternativ in kon~no odlo~anje (Grünig in Kühn, 2005:66). Pri njunem splošnem hevristi~nem postopku (Grünig in Kühn, 2005:66) si koraki linearno sledijo, od zadnjega koraka do razvoja alternativ pa vodi tudi povratna zveza. Podobne postopke s povratnimi zvezami obravnavamo tudi v okviru kvantitativnih pristopov za odlo~anje, in sicer pri analizi odlo~anja s poudarkom na ve~kriterijskem odlo~anju. Proces ve~kriterijskega odlo~anja uresni~ujemo od identifikacije problema in strukturiranja le-tega, gradnje modela in njegove uporabe za informiranje in vzpodbujanje razmišljanja do izdelave na~rta dejavnosti za reševanje problema (Belton in Stewart, 2002: 6). Belton in Ste- wart (2002: 6) predvidevata tudi vra~anje iz vsake naslednje v predhodno fazo. Koraki ve~kriterijskega odlo~anja o kompleksnih problemih se razlikujejo tudi glede na uporabljene metode odlo~anja. V ~lanku se omejujemo na obravnavo izboljšanih nadgradenj ene najbolj uporabnih (in tudi uporabljanih) skupin metod ve~kriterijskega odlo~anja - teorije ve~atributne vrednosti ali koristi (Multiattribute Value – Utility – Theory – MAVT ali MAUT) (Belton in Stewart, 2002; Vincke, 1992), ki temeljijo na prisojanju pomembnosti in s tem ute`i kriterijem. Od poznih šestdesetih let prejšnjega stoletja so skupino metod izboljševali ne le znanstveniki psiholoških, tehni~nih, managerskih in matemati~nih ved, pa~ pa tudi strokovnjaki v managerski, ekonomski, okoljski in drugi praksi. Upoštevali so te`ave pri uporabi celovitejših modelov v praksi in jo izpopolnili v metodo SMART (Simplified Multi-Attribute Rating Approach) in druge pristope (na primer SWING, SMARTER), ki so podprti z ra~unalniškimi programi.Te-meljni koraki metode SMART so naslednji (Goodwin in Wright, 1991): identifikacija odlo~evalca, ki je lahko individualen ali skupinski; identifikacija alternativ; identifikacija kriterijev, ki so relevantni za odlo~itveni problem (pri tem lahko uporabimo drevo kriterijev); merjenje vrednosti alternativ glede na vsak kriterij (neposredno merjenje, vrednostne funkcije); dolo~anje ute`i vsakega kriterija; ra~unanje agregiranih vrednosti alternativ glede na vse kriterije; za~asna odlo~itev; izvajanje analiz ob~utljivosti glede na spremembe ute`i kriterijev. Po široki uporabnosti se odlikuje tudi dobro desetletje kasneje razvita metoda analiti~nega hierarhi~nega procesa (Analytic Hierarchy Process – AHP) (Saaty, 1980). Najpomembnejše naloge metode AHP, ki so strukturiranje celovitosti, merjenje na razmerni skali in sinteza, razli~ni uporabniki zajemajo v razli~no število korakov. Avtor metode Saaty (1999: 94-95) postopek obravnavanja kompleksnih problemov raz~lenjuje v naslednje korake: definiranje problema in specificiranje `elenih izidov; strukturiranje hierarhije; konstruiranje matrike vplivov elementov ni`je ravni (alternativ ali kriterijev) na element na višji ravni (kriterij) s primerjavami po parih; zdru`evanje in usklajevanje sodb odlo~evalcev pri skupinskem odlo~anju; ra~unanje prioritet in sprotno preverjanje doslednosti; predhodne tri korake je potrebno izvesti za vse ravni hierarhije; zadnja koraka sta sinteza in merjenje doslednosti. 2 Po Muleju in Poto~anu (2006) se kompleksnost nanaša na vse pojave, ki so zapleteni zaradi odnosov med svojimi sestavinami. Kompleksnost odlo~itvenih problemov v tem ~lanku se odra`a v kompleksni strukturi, pri ~emer izra`ene sodbe o pomembnosti (bolj ali manj konfliktnih) kriterijev in o preferencah do alternativ vplivajo na kon~ne vrednosti alternativ. Pri tem so kriteriji pogosto kakovostni in ne le kolikostni. Kompleksnost odlo~itvenih problemov, ki jih obravnavamo, izvira tudi iz mo`nega velikega števila alternativ in vklju~enosti odlo~evalcev razli~nih strokovnih podro~ij pri njihovem reševanju. 3 Angleško Decision Analysis, slovensko tudi odlo~itvena analiza. A161 Organizacija, letnik 40 Predlogi za prakso {tevilka 5, september-oktober 2007 3 Koraki okvirnega postopka za ve~kriterijsko odlo~anje Pri gradnji okvirnega postopka za ve~kriterijsko od-lo~anje izhajamo iz ugotovitev teoretikov – avtorjev raznih metod za ve~kriterijsko odlo~anje, ugotovitev strokovnjakov v praksi, s katerimi smo sodelovali pri uporabi teh metod v okviru razli~nih projektov4, in lastnih izkušenj. Okvirni postopek smo oblikovali za odlo~anje predvsem s podporo (v smislu poenostavitev za uporabo) iz- boljšanih metod teorije ve~atributne vrednosti ali koristnosti in metode analiti~nega hierarhi~nega procesa. Za njegovo uporabo mora odlo~evalec poznati nekatere osnovne pojme analize odlo~anja po ve~ kriterijih hkrati5. Le-ti so razumljivo razlo`eni tudi v slovenski literaturi, npr. v (Omladi~, 2002; ^an~er, 2003). Faze obravnavanja odlo~itvenih problemov smo za skupino metod, ki temeljijo na relativni pomembnosti vsakega kriterija in smo jih v praksi tudi uporabljali, vsebinsko zajeli z naslednjimi koraki, razvidnimi s slike 1. Koraki Korak 2 Korak 3 Korak 4 Korak 5 Korak 6 Korak 7 Korak 8 Definiranje problema I Izločanje nesprejemljivih alternativ I Strukturiranje problema I Določitev načina merjenja vrednosti alternativ glede na posamezne kriterije I Določitev uteži kriterijev I Računanje agregiranih vrednosti alternativ I Razvrščanje alternativ I Analize Slika 1: Koraki okvirnega postopka za ve~kriterijsko odlo~anje z metodami z dolo~anjem ute`i 4 Med njimi TRP Inovativno podjetje v tranziciji, CRP Konkuren~nost Slovenije 2001-2006: Vzpostavitev modela za spremljanje globalne konkuren~nosti slovenskega gospodarstva. 5 Med njimi v nadaljevanju omenjamo npr. intervalske in razmerne skale; z uporabo prvih izra`amo sodbe, za koliko je neka alternativa boljša ali slabša od druge oz. za koliko je kriterij pomembnejši ali manj pomemben od primerjanega kriterija; z uporabo drugih izra-`amo sodbe, kolikokrat je neka alternativa boljša ali slabša od druge oz. kolikokrat je kriterij pomembnejši ali manj pomemben od drugega kriterija. Podrobnejša razlaga je na primer v (^an~er, 2003). A162 Organizacija, letnik 40 Predlogi za prakso {tevilka 5, september-oktober 2007 Korak 1: Definiranje problema Problem zaznamo, ga opišemo in opredelimo mo`ne kriterije in alternative. Pri razvoju alternativ lahko uporabimo nekatere metode ustvarjalnega razmišljanja, na primer morfološko analizo in viharjenje, ki pa jih pogosteje uporabljamo pred postopkom odlo~anja (^an~er in Mu-lej, 2006). Korak 2: Izlo~anje nesprejemljivih alternativ Dolo~imo zahteve, ki jih morajo izpolnjevati alternative. Pretehtamo vse razpolo`ljive alternative. Tiste, ki zahtev ne izpolnjujejo, so nesprejemljive, zato jih izlo~i-mo6. Korak 3: Strukturiranje problema Problem ve~kriterijskega odlo~anja prika`emo v obliki drevesa kriterijev. Problem lahko strukturiramo od alternativ navzgor proti morebitnim podkriterijem, kriterijem in globalnemu cilju, ali od globalnega cilja navzdol proti kriterijem, morebitnim podkriterijem in alternativam. Prvi pristop uporabimo, kadar poudarjamo alternative, drugi pa, kadar poudarjamo kriterije. Pri strukturira-nju problema moramo upoštevati zakon potrebne in zadostne celovitosti7 (Mulej in Kajzer, 1998). Korak 4: Dolo~itev na~ina merjenja vrednosti alternativ glede na posamezne kriterije Merjenje lahko opravimo s primerjavami po parih, neposredno ali z vrednostnimi funkcijami – podrobnejšo razlago najdemo na primer v (^an~er, 2003), primere pa v (^an~er in Baticeli, 2006). Pri tem naj sodelujejo strokovnjaki ustreznih podro~ij8. Korak 5: Dolo~itev ute`i kriterijev Z ute`mi izra`amo relativno pomembnost kriterijev. Lahko jih dolo~imo z uporabo metod, na primer na osnovi intervalske (metodi SWING in SMART) ali razmerne skale (metoda AHP), ali pa jih dolo~imo neposredno. Korak 6: Ra~unanje agregiranih vrednosti alternativ Agregirana (tudi kon~na, skupna, sestavljena) vrednost posamezne alternative je vsota tehtanih vrednosti alternative glede na posamezne kriterije. Korak 7: Razvrš~anje alternativ Z razvrstitvijo alternativ lahko izberemo najprimernejšo alternativo, ki ima najvišjo agregirano vrednost, iz-lo~imo najslabšo alternativo, ki ima najni`jo vrednost, ali pa alternative glede na agregirane vrednosti med sabo primerjamo. Če imajo alternative zelo podobno agregira-no vrednost, modelu dodamo še kak kriterij ali pa izberemo tisto alternativo, ki je glede na najpomembnejši kriterij najboljša. Pri tem nam so nam lahko v pomoč analize občutljivosti iz naslednjega koraka. Korak 8: Analize Na podlagi ugotovitev, katera alternativa je najboljša ali najslabša glede na posamezni kriterij, lahko ugotavljamo ključne prednosti in slabosti posamezne alternative. To nam omogoča, da ugotovimo, katerim kriterijem moramo spreminjati uteži, da bi analizirali stabilnost končnih vrednosti alternativ. Z analizo občutljivosti lahko ugotavljamo spreminjanje vrednosti in vrstnega reda alternativ glede na spremembe uteži kriterijev. To nam omogoča, da ugotovimo stabilnost rezultata in izboljšamo podlage za sprejetje končne odločitve. 4 Prakti~ni primeri: posebnosti in uporabnost obravnavanega postopka Oblikovani okvirni postopek za večkriterijsko odločanje smo uporabili v praktičnih primerih v Sloveniji v okviru različnih raziskovalnih projetkov, in sicer: ¦ na mikro ravni za podporo poslovnih odločitev pri več ocenjevanjih bonitete, okoljsko usmerjenem poslovnem odločanju, benchmarkingu poslovnih procesov, investicijah v proizvodno tehnologijo, informacijskih sistemov, in ¦ na makro ravni za podporo vodenju nacionalne politike pri merjenju globaliziranosti narodnega gospodarstva. V nadaljevanju opisujemo okvirni postopek za večkriterijsko odločanje o primernosti naložbe v sodobno proizvodno tehnologijo ter njegovo uporabo, uporabnost in posebnosti v izbranih praktičnih primerih. 4.1 Presojanje nalo`be v proizvodno tehnologijo K reševanju realnega problema izbire najustreznejše alternative za pridobitev modelnih kompletov v slovenski 6 Nekaterih alternativ namre~ ne moremo presojati po vseh kriterijih; tipi~en primer je ocenjevanje bonitete poslovnih partnerjev, pri ~emer banke nudijo druga~ne poslovne izkaze kot podjetja, zato njihove vrednosti ne moremo meriti po istih kriterijih kot vrednosti podjetij. Nadalje imajo nekatere alternative nesprejemljive lastnosti, na primer prekora~eno vsebnost škodljivih komponent, zaradi ~e-sar jih izlo~imo. 7 Po Muleju in Poto~anu namre~ kompleksnost sodobne naravne, tehni~no-tehnološke in dru`bene stvarnosti z dialekti~nim sistemom zajemamo na ravni zadostne in potrebne celovitosti (Mulej, Poto~an, 2006: 46). O ravni zadostne in potrebne celovitosti pa odlo~ajo odlo~evalci. 8 Pri merjenju vrednosti alternativ glede na okoljske kriterije naj sodelujejo ekologi, glede na stroške ekonomisti, glede na kakovost tehnologi, informatiki… A163 Organizacija, letnik 40 Predlogi za prakso {tevilka 5, september-oktober 2007 livarni so zaposleni pristopili po korakih obravnavanega okvirnega postopka za ve~kriterijsko odlo~anje9: Korak 1:V livarni potrebujejo ustrezen modelni komplet za izdelavo vsake razli~ne serije ulitkov. Do sedaj so le-te naro~ali pri zunanjih dobaviteljih –usposobljenih modelnih mizarjih. Modelne komplete bi jim lahko dobavljali tudi sami kupci ulitkov. Prou~ujejo tudi nalo`bo v sodobni ra~unalniško vodeni obdelovalni center. Modelne komplete bi lahko izdelovali tudi v lastni modelni delavnici, ki je opremljena s klasi~nimi mizarskimi orodji. V prvem koraku so definirali problem: pridobitev modelnih kompletov. Strokovnjaki, zaposleni v livarni, so dolo~ili naslednje kriterije: stroški izdelave ali nakupa modelnega kompleta, vzdr`ljivost modelnega kompleta, kakovost modelnega kompleta, univerzalnost orodja, dodatno zaposlovanje in usposabljanje, dnevi izdelave modelnega kompleta, potreba po dodatnih prostorih in skrb za okolje. Korak 2: Ker so tehnologi v livarni presodili, da kakovost modelnih kompletov, dobljena od samih kupcev ulitkov, ne bi bila ustrezna, to alternativo eliminiramo. Preostale alternative za pridobitev modelnih kompletov so: nakup pri dobaviteljih – modelnih mizarjih, nalo`ba v sodobno tehnologijo izdelave modelov in ureditev lastne modelne delavnice. Korak 3: Drevo kriterijev je razvidno s slike 2. PRIDOBITEV MODELNIH KOMPLETOV _C STROŠKI Dodatno zaposlovanje in usposabljanje Stroški izdelave ali nakupa modelnega kompleta -| Ostali stroški [-- Dnevi izdelave modelnega kompleta Potreba po dodatnih prostorih Skrb za okolje Slika 2: Drevo kriterijev za pridobitev modelnih kompletov UGODNOSTI Vzdržljivost modelnega kompleta Kakovost modelnega kompleta j Univerzalnost orodja Korak 4: Pri merjenju vrednosti alternativ glede na kriterije na najni`ji ravni so zaposleni strokovnjaki imeli rajši primerjanje po parih pred neposrednim vnašanjem podatkov in uporabo vrednostnih funkcij. Primerjanje po parih so uporabili za merjenje vrednosti alternativ glede na kriterije ugodnosti; glede na 'vzdr`ljivost modelnega kompleta' so na primer presodili, da je 'nalo`ba v sodobno tehnologijo izdelave modelov' ekstremno primernejša kot 'nakup pri dobaviteljih – modelnih mizarjih', slednja alternativa pa je enako primerna kot 'ureditev lastne modelne delavnice'. Numeri~ne ocene pri kriterijih 'potreba po dodatnih prostorih' in 'skrb za okolje' so vnesli nepo- sredno. Vrednosti alternativ glede na ostale kriterije so merili z vrednostnimi funkcijami. Korak 5: Z intervjuji in vprašalniki so strokovnjaki, zaposleni v livarni, izrazili sodbe o pomembnosti kriterijev. Pomembnost podkriterijev glede na kriterij 'ostali stroški' so dolo~ili neposredno, pomembnosti ostalih kriterijev pa s primerjavami po parih glede na nadkriterije. Korak 6: V koraku sinteze dobljene kon~ne vrednosti alternativ so razvidne s slike 3. 9 Pri tem so uporabili ra~unalniški program Expert Choice (Expert Choice, Inc., 2006), ki je uporaben predvsem za metodo AHP. Za temeljne prednosti tega programa so spoznali naslednje: oblikovanje drevesa kriterijev; verbalni, numeri~ni in grafi~ni na~in primerjav po parih za dolo~itev ute`i kriterijev in merjenje vrednosti alternativ; ra~unanje agregiranih vrednosti alternativ in ve~ na~inov analize ob~utljivosti. Podpira tudi merjenje vrednosti alternativ z vrednostnimi funkcijami ter neposredno merjenje vrednosti alternativ in dolo~itev ute`i kriterijev. A164 Organizacija, letnik 40 Predlogi za prakso {tevilka 5, september-oktober 2007 Nakup pri dobaviteljih - modelnih mizarjih 0,242 Naložba v sodobno tehnologijo izdelave mode- 0,468 lov Ureditev lastne modelne delavnice 0,290 Slika 3: Končne vrednosti alternativ za pridobitev modelnih kompletov Korak 7: Iz slike 3 je tudi razvidno, da je najugodnejša alternativa 'nalo`ba v sodobno tehnologijo izdelave modelov', sledi 'ureditev lastne modelne delavnice', medtem ko se je 'nakup pri dobaviteljih - modelnih mizarjih' izkazal za najmanj ugodno alternativo. Korak 8: Z analizami ob~utljivosti ugotovimo, da z manjšimi spremembami ute`i ne vplivamo na spremembo alternative na prvem mestu. Alternativo z najvišjo agregirano vrednostjo so odlo-~evalci upoštevali kot najustreznejšo pri sprejetju kon~ne odlo~itve. 4.2 Ocenjevanje bonitete Raz~lenili smo proces ocenjevanja bonitete poslovnih partnerjev, ki ga opravlja podjetje samo (t.i. interni rating). Pri preizkušanju uporabnosti postopka za ocenjevanje bonitete v malem slovenskem svetovalnem podjetju (^an~er et al., 2003) smo ugotovili, da mora vklju~evati korake v tem ~lanku obravnavanega okvirnega postopka za ve~kriterijsko odlo~anje: definicija problema (izbira poslovnih partnerjev z internim ratingom), izlo~anje nesprejemljivih alternativ (banke in zavarovalnice imajo dru-ga~ne izkaze uspeha, zato jih izlo~imo), strukturiranje problema (izgradnja modela v obliki drevesa kakovostnih in kolikostnih kriterijev, ki so podrobneje opredeljeni v (^an~er et al., 2003)), izra`anje sodb o pomembnosti kri-terijev10 in izra`anje preferenc do alternativ, sinteza in analiza ob~utljivosti z verifikacijo. Ker so pri ocenjevanju bonitete vse pomembnejši kakovostni dejavniki, smo uporabili metodo AHP. Na osnovi kon~nih vrednosti alternativ in analize rezultatov so odlo~evalci ugotovili, da morajo razmisliti o nadaljnjem sodelovanju z enim od poslovnih partnerjev (^an~er et al., 2003). 4.3 Okoljsko usmerjeno poslovno odlo~anje Zgradili smo model za izbiro med okoljsko usmerjenimi poslovnimi procesi z vklju~enimi mo`nostmi integriranega varstva okolja in nalo`b v okolju prijazno tehnologijo glede na ve~ kriterijev (ekonomski kriteriji, okoljski kriteriji, vpliv na dobro ime firme, tr`ne prilo`nosti). Pri tem smo upoštevali posebnosti poslovnih procesov v vzorčnem srednje velikem podjetju predelovalne industrije, preference odločevalcev, njihove sodbe o pomembnosti kriterijev, in tudi raziskovalne izide o okoljskem manage-mentu v vzorčnem podjetju in izide ekoloških bilanc. Ugotovimo lahko, da je metoda AHP primerna za reševanje tega problema, vendar le skupaj z drugimi metodami odločanja in optimizacije (scenariji, simulacije, linearna mešana celoštevilska optimizacija) (Čančer, 2004). Primerjave po parih smo uporabili ne le pri ocenjevanju pomembnosti kriterijev v koraku 5, pač pa tudi pri določanju kriterijev v korakih 1 in 3 in pri računanju podatkov za različne poslovne procese - alternative za korak 4 (Čančer, 2004). 4.4 Procesni benchmarking Postopek okoljsko usmerjenega poslovnega večkriterij-skega odločanja smo nadgradili z metodo za benchmarking okoljsko usmerjenih poslovnih procesov. Postopek benchmarkinga lahko vključuje različne dejavnosti (glej na primer Dey, 2002). Postopek, uporabljen v naši študiji (Čančer, 2005), vključuje naslednje dejavnosti: ¦ Definiranje kritičnih dejavnikov uspeha poslovnega procesa - kriterijev. V obravnavanem okvirnem postopku je zajeto v okviru definiranja in strukturiranja problema. ¦ Definiranje poslovnih procesov, ki naj jih vključimo v analizo - alternativ. V okvirnem postopku je zajeto v okviru definiranja problema, eliminiranja neustreznih alternativ in strukturiranja problema. ¦ Analiziranje, da bi določili prednosti in slabosti. Ta dejavnost zajema določitev načina merjenja alternativ glede na posamezne kriterije, določitev uteži, računanje agregiranih vrednosti alternativ in njihovo razvrščanje ter analizo občutljivosti. ¦ Predlogi za izboljšave. Temeljijo naj na vrednostih alternativ po posameznem kriteriju. V tej raziskavi smo uporabili metodo AHP za določanje kritičnih dejavnikov uspeha, za izgradnjo hierarhičnega modela, za izražanje sodb o kritičnih dejavnikih uspeha, za pridobitev agregiranih vrednosti okoljsko usmerje- 10 Posebno pozornost smo namenili ocenjevanju pomembnosti kriterijev, pri ~emer smo prikazali postopek za izboljšanje odlo~eval~e-ve doslednosti pri izra`anju sodb o pomembnosti kriterijev in o preferencah do alternativ (^an~er in Knez-Riedl, 2005). A165 Organizacija, letnik 40 Predlogi za prakso {tevilka 5, september-oktober 2007 nih poslovnih procesov in za analiziranje ob~utljivosti teh izidov. 4.5 Izbira informacijskih sistemov Obravnavani postopek za ve~kriterijsko odlo~anje so ma-nagerji in kon~ni uporabniki uspešno uporabili pri reševanju realnega problema izbire nadaljnjega razvoja informacijskega sistema v velikem slovenskem podjetju (^an-~er in Baticeli, 2006). Pri definiranju problema so dolo~ili alternative s presojanjem dostopnosti, varnosti podatkov, ~asa uvedbe ter ustreznosti vmesnikov in integracije, kot je opisano v (^an~er in Baticeli, 2006). Hierarhija kriterijev vklju~uje tako kolikostne kot kakovostne dejavnike; sodbe o njihovi pomembnosti kriterijev so individualno podali bodo~i uporabniki in odlo~evalci. V okviru skupinskega odlo~anja pa so se soo~ili s sodbami drugih udele-`encev; na usklajevalnem sestanku so kriti~no in argume-nitrano uskladili izra`ene sodbe in dolo~ili kon~ne jakosti pomembnosti kriterijev.V tej aplikaciji so metodi za dolo-~anje ute`i SMART in SWING ocenili kot primerni zaradi zadostne informacijske podlage in sposobnosti ter pripravljenosti odlo~evalcev in uporabnikov za sodelovanje. 4.6 Merjenje in analiziranje globaliziranosti narodnih gospodarstev Na makro nivoju smo razvili ve~kriterijsko metodo za merjenje in analiziranje globaliziranosti narodnih gospodarstev z namenom, da bi ugotovili in prou~ili njihov po-lo`aj in potenciale (^an~er et al., 2006). Metoda vklju~uje nekatere prednosti AHP, pri ~emer poudarjamo strukturi-ranje modela in izra`anje sodb o pomembnosti kriterijev. Pri uporabi te metodologije za merjenje globalizacije narodnih gospodarstev smo ugotovili, da mora vklju~evati naslednje korake: definiranje problema, strukturiranje modela, zbiranje podatkov in merjenje, izra`anje prioritet, preoblikovanje modela in prera~unavanje ute`i (~e strokovnjaki s podro~ja mednarodne menjave izra`ajo sodbe v ve~nivojskem modelu, ki ga zaradi zajetja vseh podatkov `elimo preoblikovati v enonivojski model), sinteza in analiza ob~utljivosti za ugotavljanje stabilnosti modela in za ugotavljanje klju~nih dejavnikov uspeha in podro~ij, kjer je potrebno izvajati ukrepe ekonomske politike. 5 Zaklju~ek Predlagani okvirni postopek za ve~kriterijsko odlo~anje na osnovi metod z dolo~anjem ute`i lahko uporabimo tako na mikro kot tudi na makro ravni za reševanje pomembnih kompleksnih odlo~itvenih problemov. S siste-mati~nim pristopom po korakih lahko kvantitativne metode bolj samostojno uporabljajo tudi odlo~evalci v praksi. S tem v smislu sistemskega razmišljanja presegamo tradicionalne analiti~ne postopke operacijskih raziskav, saj predlagani postopek za ve~kriterijsko odlo~anje omogo~a vklju~evanje odvisnosti, ki so hierarhi~no stukturirane, in zelo dobro podpira potrebno in zadostno celovitost.V prvem koraku dopuš~a tudi uporabo metod za ustvarjalno razmišljanje, na primer za generiranje ve~jega števila alternativ. Prednost predlaganega okvirnega postopka je v tem, da mu je mogo~e slediti pri uporabi razli~nih ra~unalniš-ko podprtih metod ve~kriterijskega odlo~anja, ki temeljijo na dolo~anju ute`i. Z dolo~anjem pomembnosti kriterijev v vseh izbranih primerih in s pomo~jo omenjenega postopka za izboljšanje doslednosti so odlo~evalci izboljšali svoje razumevanje odnosov med kriteriji in njihovega pomena, razumevanje delov problema in problema kot celote. S tem zmanjšujemo nevarnost pretirane subjektivnosti pri izra`anju sodb o pomembnosti kriterijev in o preferencah do alternativ; predvsem na makro ravni velja na-mre~ subjektivnost za temeljno slabost obravnavanih metod za ve~kriterijsko odlo~anje. Prednost opisanega okvirnega postopka je predvsem v tem, da pomaga pri sistema-ti~nem odlo~anju v problemih izbire, na primer proizvodne tehnologije, proizvodnih procesov in informacijskih sistemov. Pri tem je potrebno in mogo~e proces ve~kriterij-skega odlo~anja prilagoditi obravnavanemu problemu (korake opisanega okvirnega postopka smo na primer vgradili v postopek procesnega benchmarkinga) in preferencam, sposobnostim ter zmo`nostim odlo~evalca (model lahko s kriteriji in z alternativami dograjujejo odlo~e-valci sami, pri zahtevnejših prestrukturiranjih modela, na primer pri zmanjševanju števila nivojev kriterijev, pa naj sodelujejo strokovnjaki analize odlo~anja). Predstavljeni postopek zahteva ustvarjalno sodelovanje med specializiranimi strokovnjaki razli~nih podro~ij, kar vodi k celovitosti. Prednost postopka je tudi njegova primernost za skupinsko odlo~anje. Povzemamo ugotovitev pri izbiri informacijskih sistemov sodelujo~ih strokovnjakov: informatikov, ekonomistov in organizatorjev, da je kon~ni rezultat in s tem sprejeta odlo~itev le toliko dobra, kolikor kakovostno, odgovorno in nepristransko odlo~e-valci pristopijo k reševanju kompleksnega problema po opisanih korakih. Literatura Belton, V. & Stewart, T. J. (2002). Multiple Criteria Decision Analysis: An Integrated Approach, Kluwer Academic Publishers, Boston, Dordrecht, London. Bohanec, M., & Rajkovi~,V. (1999). Multi-attribute decision modeling: industrial applications of DEX, Informatica, 23: 487-491. ^an~er, V. (2003). Analiza odlo~anja, Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta, Maribor. ^an~er, V. & Knez-Riedl, J. & Podgornik, R. (2003). Presojanje bonitete poslovnih partnerjev z metodologijo AHP, Naše gospodarstvo, 49: 286-301. ^an~er, V. (2004). The Multicriteria Method for Environmentally Oriented Business Decision-Making, Yugoslav Journal of Operations Research, 14(1): 65-82. ^an~er, V. (2005). Multi-criteria decision-making methods for complex management problems: a case of benchmarking, Mana`ment v teórii a praxi, 1(1): 12-24, dosegljivo na: A166 Organizacija, letnik 40 Predlogi za prakso {tevilka 5, september-oktober 2007 http://casopisy.euke.sk/mtp/clanky/1-2005/cancer.pdf (20. 10. 2006). ^an~er, V. & Knez-Riedl, J. (2005). Why and How to Evaluate the Creditworthiness of SMEs’ Business Partners, International Small Business Journal, 23: 141-158. ^an~er, V., Bobek, V. & Korez-Vide, R. (2006). A Contribution to the Measurement and Analysis of the Globalization of National Economies, Društvena istra`ivanja, 15: 531-555. ^an~er, V. & Mulej, M. (2006). Systemic Decision Analysis Approaches: Requisite Tools for Developing Creative Ideas into Innovations, Kybernetes, 36: 1059-1070. ^an~er, V., & Baticeli, R. (2006). Odlo~anje o razvoju informacijskega sistema po ve~ kriterijih hkrati, Uporabna informatika, 14: 173-181. Dey, P. K. (2002). Benchmarking project management practices of Caribbean organizations using analytic hierarchy process. Benchmarking, An International Journal, 9: 326-356. Expert Choice, Inc. (2007). Expert Choice, dosegljivo na: http://www.expertchoice.com (6. 8. 2007). Goodwin, P. & Wright, G. (1991). Decision Analysis for Management Judgment, John Wiley & Sons, Chichester. Grünig, R. & Kühn, R. (2005). Successful Decision-making: A Systematic Approach to Complex Problems, Springer, Berlin, Heidelberg, New York. Mulej, M. & Kajzer, Š. (1998). Ethics of Interdependence and the Law of Requisite Holism, STIQE ‘98. Proceedings of the 4th International Conference on Linking Systems Thinking, Innovation, Quality, Entrepreneurship and Environment. Uredila: V: Rebernik, M., Mulej, M. Maribor: Institute for Entrepreneurship and Small Business Management, at Faculty of Economics and Business, University of Maribor, and Slovenian Society for Systems Research. Mulej, M. & Poto~an, V. (2006). Teorija kompleksnosti spada v ve~ tokov teorije sistemov, Organizacija, 39: 44-53. von Neumann, J., Morgenstern, O. (1953). Theory of Games and Economic Behaviour, 3. izdaja, Princeton University Press, Princeton. Omladi~, V. (2002). Matematika in odlo~anje, DMFA-zalo`niš-tvo, Ljubljana. Raiffa, H. (1994). The Prescriptive Orientation of Decision Ma-king:A Synthesis of Decision Analysis, Behavioral Decision Making, and Game Theory. Decision Theory and Decision Analysis:Trends and Challenges. Uredil: Sixto Rios. Boston: Kluwer Academic Publishers. Saaty, T. L. (1980). The Analytic Hierarchy Process, McGraw-Hill, New York. Saaty, T. L. (1999). Decision Making for Leaders, RWS Publications, Pittsburgh. Triantaphyllou, E. (2000). Multi-Criteria Decision Making Methods: A Comparative Study, Kluwer Academic Publishers, Dordrecht, Boston, London. Vincke, Ph. (1992). Multicriteria decision-aid, John Wiley & Sons, Chichester etc. Vesna Čančer je docentka za kvantitativne ekonomske analize na Ekonomsko-poslovni fakulteti Univerze v Mariboru. Na EPF je nosilka 5 dodiplomskih predmetov in sodeluje pri izvedbi 3 predmetov podiplomskega študija. Raziskovalno se ukvarja z analizo odločanja, predvsem z metodami za odločanje po več kriterijih hkrati, ki jih uspešno razvija na področjih poslovnih procesov, sistemskega razmišljanja oziroma celovitega reševanja problemov in ocenjevanja bonitete ter tudi na makroekonomskem področju. Je avtorica več deset znanstvenih in strokovnih prispevkov, objavljenih v knjigah, mednarodnih in domačih revijah ter v zbornikih referatov predvsem mednarodnih konferenc. Je avtorica učbenika za analizo odločanja in več študijskih gradiv. Sodelovala je pri različnih nacionalnih projektih in pri izvedbi mednarodnih znanstvenih konferenc. A167