Medosebni odnosi in vsebina dela kot dejavnika stresa pri srednjem managementu
polona kožuh
podiplomska študentka Univerze v Ljubljani, Slovenija ana arzenšek
Univerza na Primorskem, Slovenija
V	moderni družbi, kjer so pomembni napredek, nove tehnologije, ekonomski trendi, se premalo zavedamo pomena dobrih medo-sebnih odnosov in organizacijske klime znotraj podjetja, kar pripomore k boljšemu delovanju zaposlenih in s tem celotne organizacije. Namen pričujoče raziskave je bil ugotoviti morebitne razlike med stresorji, vezanimi na odnose znotraj organizacije, in stresorji, vezanimi na vsebino dela pri srednjem managementu.
V	raziskavo je bilo vkljucenih 58 srednjih managerjev trgovinske dejavnosti v ljubljanski regiji. Rezultati raziskave so pokazali, da na srednje managerje, udeležene v raziskavi, v povprecju v enaki meri delujejo stresorji, ki so vezani na odnose v organizacije, in stresorji, ki so vezani na delo managerja. V raziskavi torej ni bila ugotovljena statisticno pomembna razlika med obema oblikama proucevanih stresorjev.
Ključne besede: stres, dejavniki stresa, medosebni odnosi, organizacijska klima, na delo vezani stresorji
Pri stresu gre za odziv posameznika na tiste dražljaje iz okolja, ki jih posameznik oceni kot obremenjujoce ali kot takšne, da presegajo njegove sposobnosti spoprijemanja s stresom in s tem ogrožajo njegovo blaginjo (Rungapapadiachy 2003, po Karpljuk idr. 2009, 39-52). Stres lahko definiramo kot porušeno ravnovesje med nalogami delovnega mesta ter posameznikovimi zmožnostmi, da jih opravi. Dia-mantopoulousova (2002, 3) definira delovni stres kot custveni, kognitivni, vedenjski in fiziološki odziv na sovražne in škodljive dejavnike delovnih nalog, organizacije dela in delovnega okolja. Poglavitno doživljanje stresa je povezano z ogroženostjo clovekove samopodobe, spoštovanja ali bojaznijo zaradi izgube socialne varnosti. Nagnjenost k stresu je zlasti pogosta pri ljudeh z veliko delovno vnemo, stalno napetostjo in nestrpnostjo ter pri ljudeh, ki delajo pod nenehnim
Uvod
pritiskom (Možina 1998, 372-373). Stres pri delu nastaja zaradi čezmernih obremenitev, nezadovoljstva z delom, povečane odgovornosti, tekmovalnosti, občutka neustreznosti in slabih medosebnih odnosov (Možina 1998, 373).
stresne obremenitve srednjega managementa
Managerji so ena izmed stresno najbolj izpostavljenih poklicnih skupin. V vrh najbolj ogroženih poklicnih skupin sodijo managerji, sledijo jim tehnični strokovnjaki, arhitekti, dijaki in študenti (Pšeničny 2006, 26). Stres na delovnem mestu, ki traja dalj časa, privede do izčrpanja energije za delovanje (Bilban in Pšeničny 2007, 22-30) in je tako eden najpomembnejših povzročiteljev izgorelosti. Stres je neizogiben odziv organizma na določeno nevarnost, izgorelost pa je negativen odziv na stres in je odvisna od posameznikovih sposobnosti za obvladovanje stresa (Pšeničny 2008, 58-62). Pšeničny (2007, 47-81) pri svojem raziskovanju izgorelosti ugotavlja, da je izgorelost lahko poslediča prekomernega stresa. Proučevanje sindroma izgo-relosti je pokazalo, da na nastanek tega stanja medsebojno vplivajo tri skupine vzrokov. Prva skupina vzrokov so družbene okoliščine, druga so psihološke okoliščine življenja in dela, kamor spadajo prekomerne delovne obremenitve, tretja skupina vzrokov pa so osebnostne lastnosti, ki pripeljejo do tega, da določeni ljudje, ki se soočajo z obremenitvami, izgorijo. Izgorelost kot poslediča stresa ponavadi doleti osebe, ki same sebe vrednotijo glede na svoje delo in dosežke. Po mnenju Pšeničnega (2008, 58-62) pride do izgorelosti zaradi psiholoških okoliščin, in sičer zaradi neustreznih, izčrpavajočih in nevza-jemnih odnosov tako v zasebnem kakor tudi v delovnem življenju. Maslačh in Leiter (2002) pa trdita, da obstaja močna povezanost med delovno obremenitvijo in izčrpanostjo.
Pomemben dejavnik stresa je delovni položaj, ki je povezan s pre-nasičenostjo z delom. Posebej izpostavljena so vodilna delovna mesta - managerji pogosto delajo dlje, veliko telefonirajo, sprejemajo številne obiske in prisostvujejo velikemu številu sestankov. Ukvarjajo se z organizačijskimi spremembami, s prestrukturiranjem, prevzemi podjetij in se, ne nazadnje, borijo z globalno gospodarsko krizo (Musek Lešnik 2008, 6-7).
V managerjevem delovnem okolju se pojavlja nejasnost vlog, kadar se manager znajde v primežu različnih pritiskov nadrejenih in podrejenih, sodelavčev in strank (Selič 1999, 121). Nejasnost vloge se kaže v zmedi glede čiljev in pričakovanj ter v splošni negotovosti glede področja dela in odgovornosti (Levi 1999, 49-50). Balogun in Johnson (2004, 523) poudarjata pomembnost proučevanja perčepčij
pri srednjih managerjih, saj menita, da so v organizacijski strukturi prav oni tisti, ki uresničujejo ideje vrhnjega managementa. Tako so na eni strani prejemniki, na drugi strani pa izvajalci nalog in sprememb v procesu. Iz tega sledi, da v delovni proces vnašajo novo strukturo, socasno pa nimajo uradne moci, da bi lahko sodelovali pri snovanju teh ukrepov ali odlocali o njih. Tako se lahko zgodi, da pride do konfliktnosti vlog.
Pri srednjem managementu je tako možnost za razvoj konfliktov vecja, vecja je tudi nagnjenost k stresu in z njim povezanimi posledicami. Managerjeva odgovornost za druge prinaša številne dodatne napetosti, skrbi in vcasih tudi težavne medosebne odnose (Tre-ven 2005, 25). Poleg nasprotujocih si interesov (zaposlenih, strank, lastnikov, delničarjev) se managerji soocajo še s pritiski, ki spremljajo ravnanje z zmanjšanimi proracuni. Laicna javnost najpogosteje meni, da je vsebina dela glavni dejavnik stresa pri managerjih.
vpliv odnosov znotraj organizacije na delovne sposobnosti
Splošna javnost je prepricana, da so managerji najbolj stresno izpostavljena poklicna skupina, Luban in Pozzi (1994) pa na managerski stres gledata kriticno, saj razmišljata o tem, ali ne gre morebiti za bolezen karierizma. Managerji potrebujejo dosežke, slavo, prepoznavnost, in s tem se zacne tekmovalni boj, ki je prav tako pogost vzrok stresa (Meško idr. 2008). Pri managrejih je velik problem konkurenca, rivalstvo, ki povecuje napetost (Cooper, Dewe in O'Driscoll 2001).
V zadnjem casu raziskovalci poudarjajo, da je delo odnos in da je njegov bistveni del aktivno delovno razmerje med ljudmi. Medsebojne odnose lahko razdelimo v štiri skupine:
•	prijateljsko sodelovanje (usmeritev k skupnemu cilju);
•	nasprotovalno tekmovanje (ni usmerjeno k skupnemu cilju);
•	prijateljsko tekmovanje (usmerjeno k razlicnim ciljem z medsebojno pomocjo);
•	nasprotovalno sodelovanje (usmerjeno k skupnemu cilju z nasprotovanjem drugega proti drugemu) (Možina idr. 2000).
Neustrezni medsebojni odnosi so lahko v delovnem okolju pomemben vir stresa. Slabi medsebojni odnosi zavirajo prenos delovnih nalog, in vecinoma pripeljejo do dejstva, da ljudje niso pripravljeni obvešcati drugih o nastanku problemov in poteku njihovega reševanja. Tako nastanejo težave pri odlocanju zaradi nerešenih konfliktov, pojavita se sovraštvo in nezaupanje. Vse te frustracije
preprečujejo sodelovanje in povzročajo izgubo delovne morale, ki je sicer pogosto pot do rešitve težav (Smith 2002, 28-29). Uspešne organizacije v izogib temu upoštevajo strategije za spodbujanje ugodne delovne klime in ustvarjajo spodbudno delovno okolje, ki temelji na sprotnem in odprtem reševanju problemov in možnostih za razvoj kariere zaposlenih (Cooper, Dewe in O'Driscoll 2001). Ce v organizaciji teh pogojev ni, obstaja vecja možnost za povecano raven stresa.
Organizacijska klima predstavlja tako imenovano organizacijsko razpoloženje, ki se kaže v nacinu delovanja organizacije, v splošnem vzdušju, v nacinu vedenja posameznikov v organizaciji. Organizacijska kultura je celota vrednot, norm, pravil, stališc, prepricanj, skupnih lastnosti, nacinov izvajanja procesov in postopkov, vedenja in nacinov delovanja zaposlenih, skupnih ciljev. Na drugi strani organizacijska klima predstavlja nacin, kako zaposleni razumejo sistem (Mihalic 2007, 5). Organizacijska kultura in klima lahko vplivata na dobro ali slabo pocutje zaposlenih in na ucinkovitost delovanja organizacije. Vsaka organizacija ima svojo kulturo; ponekod cenijo dosežke, moc in vpliv, druge organizacije temeljijo na odnosih in podpori, ali pa je kultura odvisna od formalnih položajev posameznikov oziroma od strukture organizacije (Gorišek in Tratnik 2003, 15-16).
Organizacijski stres je zaradi obsežnosti lahko izrazitejši od stresa posameznih zaposlenih, saj izvira iz stresnega stanja velikega števila zaposlenih. Organizacijski stres je zato treba reševati dvoslojno, in sicer na ravni vsakega posameznega sodelavca in tudi na ravni celotne organizacije. Študija Campbella in sodelavcev (2007) kaže, da je pri managerjih voditeljska vloga kar v 75% prispevala k višji stopnji osebnega stresa. Kar 65% managerjev, vkljucenih v raziskavo, pri delu doživlja vecji stres kot pred petimi leti. Vec kot 60% managerjev meni, da jim njihove organizacije ne zagotavljajo pogojev za uspešno soocanje s stresom. Avtorji v svoji raziskavi socasno ugotavljajo, da so glavni viri stresa vezani na medsebojne odnose v organizaciji in ne na dejavnike, povezane s samim delom ali z njegovo vsebino. Medosebne zahteve, ki managerjem povzrocajo stres, so denimo konflikti, zaupanje, politike, konfrontacije, premagovanje z delom povezanih omejitev pri odnosih, osebna negotovost, vzpostavljanje in ohranjanje odnosov, razlike v osebnih slogih, upravljanje z ucinkovitostjo drugih in ravnovesje med delom in zasebnim življenjem. Dejavniki, ki managerjem povzrocajo stres pri odnosih z nadrejenimi managerji, so predvsem spoštovanje, podpora in razlike v osebnih slogih. Pri odnosih z managerji na enakem položaju stres najveckrat povzrocata tekmovalnost in pomanjkanje timskega dela. Pri odnosih z neposredno podrejenimi je najpogostejši stresni
dejavnik osebna odgovornost, pri odnosih s strankami pa nerealna pričakovanja in zahteve (Campbell in drugi 2007, 7). Cooper, ki je avtor različnih raziskav o stresu na delovnem mestu, ugotavlja, da so za organizačijo bistvenega pomena dobri odnosi med zaposlenimi. Dejavniki, kot so pomanjkanje podpore nadrejenih, slabi odnosi z zaposlenimi ali slaba komunikačija, prav tako sodijo med razloge za nastanek s stresom povezanih bolezni (Cooper 2001).
V Sloveniji je raziskovanje stresa med managerji razmeroma novo. V letu 2008 je bila izvedena raziskava o stresni obremenitvi na delovnem mestu managerja. V njej je sodelovalo 85 managerjev iz naključno izbranih slovenskih podjetij; ugotovili so, da v povprečju najbolj stresogeno delujejo stresorji, ki so vezani na odnose s sodelavci in drugimi managerji (na primer slabi odnosi v organizaciji, pomanjkanje prijateljskega vzdušja med sodelavci, pomanjkanje podpore drugih managerjev, slaba komunikacija, premalo povratnih informacij ...). Takoj na drugem mestu so stresorji, vezani na delo managerja (na primer vsiljen ritem dela, obremenjenost, prehiter tempo, organizacija dela, uvajanje novih programov) (Meško idr. 2008, 94). Pšenic^ (2007) v svoji raziskavi ugotavlja, da so managerji ena izmed najbolj stresno ogroženih poklicnih skupin, ki jim grozi izgorelost na delovnem mestu, kar je posledica neprekinjene stresne obremenitve.
Glede na dosedanje študije stresa managerjev smo proucevali poglavitni vrsti dejavnikov za nastanek stresne obremenitve, in sicer nas je zanimal odnos med stresorji, ki so vezani na delo managerja, in stresorji, ki so vezani na odnose v organizaciji. Iz tega je sledila raziskovalna hipoteza:
hi Stresorji, vezani na odnose v organizaciji, na srednje managerje delujejo bolj stresogeno kot stresorji, vezani na vsebino dela.
Metoda
udeleženci raziskave
Raziskovalni vzorec je tvorilo 58 srednjih managerjev, zaposlenih v trgovinski dejavnosti na debelo v ljubljanski regiji. V raziskavi je sodelovalo 30 žensk in 28 moških na položaju srednjega managementa. Najštevilcnejša starostna skupina anketirancev je bila od 26 do 35 let, kar predstavlja 43,1 % vseh anketirancev. 31 % udeležencev raziskave je bilo starih od 36 do 45 let, v starostno skupino od 46 do 55 let se je uvrstilo 15,5% udeležencev oziroma 9 srednjih managerjev. 8,6% oziroma 5 srednjih managerjev je bilo starih do 25 let. Najmanjši delež srednjih managerjev je pripadal starostni skupini nad
55 let. Največ (33,3%) anketiranih srednjih managerjev ima dokončan univerzitetni program, sledijo jim srednji managerji z višjo ali visoko šolo (26,3%) ter managerji s specializacijo, magisterijem ali doktoratom (22,8%). Ostali (1,8%) so končali srednjo ali poklicno šolo ali imajo nižjo izobrazbo. Največ srednjih managerjev, udeleženih v raziskavi, je zaposlenih v velikem podjetju z 251 ali več zaposlenimi. S 27,6% sledijo managerji, zaposleni v srednje velikih podjetjih, v katerih je število zaposlenih med 51 in 250. Iz podjetij, kjer je zaposlenih 11 do 50 ljudi, je sodelovalo 14 srednjih managerjev. Najmanj srednjih managerjev, ki so sodelovali v raziskavi, pa je iz majhnih podjetij z do 10 zaposlenimi.
metode analize podatkov
Pripomočki
Kot instrument raziskave smo uporabili anketni vprašalnik. Anketa je bila sestavljena iz zaprtega tipa vprašanj, vsebovala je lestviče stališči Likertovega tipa in očenjevalne lestviče. Vprašanja so bila razdeljena na štiri sklope. Prvi sklop zajema sočiodemografske podatke, drugi vprašanji o zadovoljstvu na delovnem mestu in očeno stresa na delovnem mestu. Obe vprašanji so anketiranči očenjevali na le-stviči od 1 do 5, kjer 1 pomeni povsem nestresno, 5 pa zelo stresno. V tretjem sklopu so anketiranči očenjevali dejavnike stresa, ki so bili razvrščeni v štiri skupine. Prva skupina so stresorji, vezani na orga-nizačijsko kulturo in klimo; mednje spadajo organizačija dela, slog vodenja, motiviranost zaposlenih ipd. V drugo skupino sodijo stre-sorji, vezani delovne razmere (delovna oprema, prostorske razmere). V tretji skupini so stresorji, vezani na delo managerja (odgovornost za druge, zamujanje dogovorjenih rokov, očenjevanje storilnosti), v zadnji pa stresorji, vezani na odnose s sodelavči in vodstvom podjetja (slaba komunikačija, medosebni konflikti, kritike sodelavčev, pomanjkanje podpore vodstva, posredovanje med glavnim vodstvom in delavči). Stresorje so udeleženči raziskave očenjevali na lestviči od 1 do 5. Pri analizi rezultatov raziskave smo stresorje razvrstili v dve glavni skupini, in sičer v skupino stresorjev, ki so vezani na odnose v organizačiji, in skupino stresorjev, ki se nanašajo na delo mana-gerja. Podatke smo obdelali s pomočijo statističnega programa spss. Uporabili smo deskriptivno statistiko in Wilčoxonov test predznač-nih rangov.
Spletno anketo smo poslali na sto čiljno izbranih elektronskih naslovov. Uporabili smo kriterij zaposlitve. V raziskavo smo vključili
Potek
Medosebni odnosi in vsebina dela kot dejavnika stresa preglednica 1 Deskriptivna statistika pri ugotavljanju razlik med skupinama
stresorjev
Dejavniki stresa po skupinah	M	N	sd	sem
Organizacijska kultura in klima	2,49	58	0,11	0,06
Delovni pogoji	1,93	58	0,18	0,10
Delo managerja	2,64	58	0,52	0,18
Odnosi s sodelavci, vodstvom podjetja	2,58	58	0,21	0,07
opombe M - aritmetična sredina, N - število udeležencev, sd - standardna deviacija; sem - standardna napaka aritmetične sredine.
zaposlene na položaju srednjega managementa v ljubljanski regiji, katerih dejavnost je trgovinska, in sicer prodaja na debelo in posredništvo pri prodaji. Podjetja trgujejo na debelo s farmacevtskimi izdelki in medicinskimi pripomocki ali s parfumi in kozmetiko. V raven srednjega managementa smo zajeli managerje, ki so odgovorni za poslovne enote in vecje oddelke v organizaciji. Tipicni nazivi za omenjeni profil so denimo vodja oddelka, projektni vodja, produktni vodja, vodja razvojnega oddelka in podobno.
Rezultati raziskave
Raziskava je pokazala, da je v ljubljanski regiji v podjetjih s trgovinsko dejavnostjo 53,4 % srednjih managerjev vecinoma zadovoljnih z delovnim mestom, 20,7% je srednje zadovoljnih, zelo zadovoljnih pa je 17,2% udeležencev raziskave. V manjši meri je nezadovoljnih 6,9 %, povsem nezadovoljnih pa je le 3,9 % srednjih managerjev.
Pri ugotavljanju stopnje stresa na položaju srednjega managerja v trgovinski dejavnosti v ljubljanski regiji smo ugotovili naslednje: 48,3% anketiranih srednjih managerjev ocenjuje svoje delo kot srednje stresno. 25,9% anketirancev ocenjuje svoj položaj kot nekoliko stresen, 20,7% anketirancev pa meni, da je njihovo delo vecinoma stresno. Povsem nestresno doživljata svoj položaj le dva srednja ma-nagerja, ki predstavljata 3,4% vseh anketirancev. Z oceno zelo stresno pa je svoje delo ocenil en anketiranec.
preverjanje hipoteze
Hipotezo, v kateri smo preverjali, ali stresorji, vezani na odnose v organizaciji, na posameznike iz našega vzorca delujejo pomembno bolj stresogeno kot stresorji, vezani na vsebino njihovega dela, smo preverjali s pomocjo deskriptivne statistike za ugotavljanje razlik med skupinama stresorjev in z Wilcoxonovim testom predznacnih ran-gov.
V preglednici 1 je povzetek ocen anketirancev za posamezno spremenljivko. Aritmetična sredina za posamezno spremeljivko je bila izračunana na podlagi predhodne uvrstitve vsake od postavk v anketi v enega izmed štirih dejavnikov stresa, kar je v skladu z raziskavo Meškove in drugih (2008, 94). Dosedanje raziskave stresne obremenitve managerjev v Sloveniji namreč obravnavajo štiri glavne sklope stresorjev.
Izračuni artmetičnih sredin glavnih sklopov spremenljivk kažejo, da na srednje managerje, udeležene v raziskavi, v povprečju najbolj stresogeno delujejo stresorji, ki so vezani na delo managerja. Iz tega sklopa so bili z najvišjimi očenami očenjeni: občutek preobremenjenosti, posredovanje med glavnim vodstvom in delavči, oče-njevanje storilnosti, površnost podrejenih pri delu. Na drugem mestu so stresorji, vezani na odnose s sodelavči in vodstvom podjetja. V tem sklopu so bile kot najbolj stresogeno očenjene postavke pomanjkanje medsebojnega sodelovanja oziroma spodbujanja sodelavčev, medosebni konflikti in kritike vodstva podjetja glede strokovnosti dela. Sledijo stresorji, vezani na organizačijsko kulturo in klimo. V tem sklopu so sodelujoči najbolj stresogeno očenili: slog vodenja, organizačijo dela v podjetju, avtoriteto vrhnjega managementa ter slabo motiviranost zaposlenih za delo. V povprečju so najmanj stre-sogeno očenili delovne razmere.
Tuje študije preučujejo stresne obremenitve predvsem na ravni managerske vloge in na ravni medosebnih zahtev (Campbell in drugi 2007, 7; Lee Larson 2004; Pool 2000; Sushma in Nitika 2009). Glede na to, da v organizačijsko kulturo in klimo sodijo tudi medosebni odnosi v organizačiji, smo zaradi boljše preglednosti pri interpretačiji rezultatov stresorje razvrstili v dve glavni skupini: v prvi so stre-sorji, ki so vezani na medosebne odnose (sem spadajo postavke, ki so obravnavale slabo komunikačijo, medsebojne konflikte, slog vodenja, organizačijo dela v podjetju, kritike vodstva, motiviranost zaposlenih za delo). V drugo skupino sodijo stresorji, vezani na vsebino dela managerja (mednje sodijo tiste postavke v anketi, ki so obravnavale odgovornost za druge, zamujanje dogovorjenih rokov, posredovanje med glavnim vodstvom in delavči in občutek preobremenjenosti).
Ugotovitve kažejo, da so udeleženči raziskave v povprečju bolj pod stresom zaradi dejavnikov, vezanih na medosebne odnose, kot zaradi dejavnikov, vezanih na vsebino dela. Statistično značilnost razlik med porazdelitvijo vrednosti obeh spremenljivk in normalno porazdelitev smo ugotavljali s Shapiro-Wilkovim testom. Z njim smo preverjali vrednosti proučevanih spremenljivk z vrednostmi normalno
preglednica 2 Deskriptivna statistika pri ugotavljanju razlik med dvema glavnima skupinama stresorjev
Dejavniki stresa po skupinah	M	N	sd	sem
Medosebni odnosi	2,58	58	0,55	0,07
Vsebina dela	2,59	58	0,58	0,07
opombe M - aritmetična sredina, N - število udeležencev, sd - standardna deviacija; sem - standardna napaka aritmetične sredine.
preglednica 3 Normalnost porazdelitve (Shapiro-Wilkov test)
Postavka	Statistika	Df	Sig.
Odnosi	0,95	58	0,03
Delo	0,99	58	0,92
opombe Df - stopnje prostosti, sig. - statistična pomembnost.
porazdeljene spremenljivke z enako aritmetično sredino in standardnim odklonom, kot ga ima proučevana spremenljivka.
Pri testu spremenljivke odnosi je p < 0.05, kar kaže, da se porazdelitev vrednosti spremenljivke razlikuje od normalne porazdelitve; to pomeni, da pogoj o normalnosti porazdelitve ni izpolnjen. Shapiro-Wilkov test za normalnost porazdelitve je za spremenljivko delo pokazal, da se spremenljivka porazdeljuje normalno (p > 0.05).
Iz preglednice 4 je razvidno, da statistika ni statistično pomembna (p > 0,05), saj absolutna vrednost Z ni večja od 1,96.
S pomočjo Wilčoxonovega testa predznačnih rangov smo preverjali ugotovitev, ali so medosebni odnosi v povprečju bolj stresogeni kot vsebina dela. Test je pokazal, da med obema spremenljivkama, medosebni odnosi (Modn = 2,58) in vsebina dela (Mdel = 2,59), ni statistično pomembnih razlik, T = 810, a > 0,05, Z = - -0,131.
Hipotezo, v kateri smo predpostavili, da stresorji, vezani na med-osebne odnose v organizačiji, delujejo bolj stresogeno kot stresorji, vezani na vsebino dela managerjev, lahko torej ovržemo, vendar pa rezultati naše raziskave kažejo skladnost z rezultati nekaterih drugih avtorjev (npr. Musek Lešnik 2006; Mihalič 2007; Meško idr. 2008), in sičer, da na subjektivno doživljanje stresa vplivajo tako dejavniki, vezani na lastnosti dela, kot tudi druge medosebne spremenljivke.
preglednica 4 Wilčoxonov test
Postavka	N	M	sd	Z	Sig.
Medosebni odnosi	58	2,58	0,55	-0,13	0,90
Vsebina dela	58	2,59	0,58		
opombe Z - absolutna standardizirana vrednost, sig. - dvostranska stopnja značilnosti.
preglednica 5 Rangi
Rangi	N	Glavni rang	Vsota rangov
Negativni rangi	26a	31,15	810,00
Pozitivni rangi	3ib	27,19	843,00
Vezi	1c		
Skupaj	58		
opombe a delo < odnosi, b delo > odnosi, c delo = odnosi.
Sklep
S stresnimi situacijami se srecujemo vsak dan, tako v delovnem okolju kot v zasebnem življenju. Soocamo se s pozitivnimi in z negativnimi ucinki stresa. Vendar je v moderni, hitro razvijajoci se družbi vedno vec negativnih posledic stresa. Tudi dejavnikov, ki vplivajo na to, je vec. V delovnem okolju jih lahko povzrocajo stresorji, vezani na delo managerja, stresorji, vezani na medosebne odnose, stresorji, vezani na organizacijsko klimo, ter stresne delovne razmere. V raziskavi ugotavljamo, da med stresorji, ki so vezani na odnose, in med stresorji, ki so vezani na vsebino dela, pri srednjih managerjih, udeleženih v raziskavi, ni pomembnih razlik. To ni v skladu z raziskavo Meškove in sodelavcev (2008, 94), ki so kot glavni viri stresa prepoznali slabe odnose v organizaciji, pomanjkanje prijateljskega vzdušja med sodelavci in slabo komunikacijo. Na drugem mestu pa so npr. vsiljen ritem dela, obremenjenost, prehiter tempo. Glede na to, da v naši raziskavi statistično gledano razlika pri odvisnih skupinah stre-sorjev ni pomembna, lahko sklenemo naslednje: odnosi v organizaciji, komunikacija in delo vodij so povezani drug z drugim, zato ni mogoce potegniti crte in narediti locnice, saj se stresorji ne izklju-cujejo, temvec nadgrajujejo. Sklenemo torej lahko, da naše hipoteze glede na izracune ni mogoce potrditi. Ne glede na to pa raziskava ponuja pomemben vpogled v stresogene dejavnike na položaju srednjega managementa v izbrani panogi.
Vloga organizacije pri upravljanju stresaje v prepoznavanju simptomov stresa pri zaposlenih in nacrtnem preprecevanju nastanka dejavnikov, ki lahko povzrocijo stresna stanja zaposlenih (Mihalic 2006, 308). V okviru razvoja vešcin za upravljanje stresa je zelo priporočljivo, da v organizaciji potekajo redna izobraževanja in usposabljanja zlasti vodilnih in vodstvenih sodelavcev, da bi le-ti znali prepoznati, zmanjšati in preprecevati oblike škodljivega stresa (Mihalic: 2006, 309).
Pozitivna organizacijska klima in obcutek povezanosti med zaposlenimi se pozitivno povezujeta z vrsto ukrepov za obvladovanje
stresa, med katere prištevamo na primer brezplačen wellness, dostop do telovadnic, skrb za zdravo prehrano in organiziranje programov usposabljanja, ki pomagajo zaposlenim pri soočanju s stresom. Seveda pa se začne spoprijemanje s stresom najprej pri vsakem posamezniku.
Redna športna dejavnost in hobiji, ki nas sproščajo, bistveno prispevajo k ohranjanju, krepitvi in varovanju zdravja ter povečujejo delovno storilnost (Bilban in Pšeničny 2007, 28-29). Campbell in so-delavči (2007, 12) v raziskavi ugotavljajo, da je najpogostejši način obvladovanja stresa na ravni posameznika vzdrževanje psihične in fizične kondičije. Izpostavili so predvsem hobije na prostem, kot so golf, vrtnarjenje, lov in ribolov.
Sodeč po rezultatih raziskave lahko sklenemo, da so organiza-čije enako odgovorne za ustvarjanje ugodnih medosebnih odnosov med zaposlenimi kot za samo vsebino delovnih nalog. Za izboljšanje delovne klime je smiselno povečati povezovanje znotraj kolektivov, podpirati vzajemno sodelovanje ter spodbujati vrhnji management, da zaposlenim dopusti več avtonomije pri odločanju o njihovem delu. Vodilni managerji naj bi bili torej enako pozorni in usposobljeni za to, da znajo ustvarjati ugodno delovno vzdušje in povezanost vseh zaposlenih kot za optimalno delegiranje delovnih nalog. Di Martino in Musri (2001, 15) navajata dejavnike, ki zagotavljajo kakovostno organizačijsko kulturo in klimo: organizačija in zaposleni imajo skupne čilje, organizačija spodbuja problemsko in skupinsko reševanje problemov, organizačija oblikuje okolje, v katerem so vzpostavljene možnosti za osebni in profesionalni razvoj ter v katerem potekata odprta komunikačija in dialog.
Slabosti pričujoče raziskave se nanašajo predvsem na vzoreč, ki po številu in glede na panogo ni reprezentativen za ostale srednje ma-nagerje. V prihodnje bi kazalo povečati število udeleženčev, vključenih raziskavo, ter razširiti izbor še na druge panoge in geografska področja.
Izhodišče za prihodnje raziskovanje na tem področju je proučevanje vloge organizačije pri soočanju s stresom, in sičer imamo v mislih uvajanje programov za obvladovanje stresa. Nerešeno ostaja vprašanje, koliko slovenske organizačije skrbijo za obvladovanje stresa zaposlenih na managerskih položajih in kakšne strategije uporabljajo.
Literatura
Balogun, J., in J. Johnson. 2004. »Organizational Restručturing and Middle Manager Sensemaking.« Academy of Management Journal 47 (4): 523-549.
Bilban, M., in A. Pšenicny. 2007. »Izgorelost.« Delo in varnost 1:22-30.
Campbell, M., J. Innis Baltes, A. Martin in K. Meddings. 2007. »Stress of Leadership.« Http://www.ccl.org/leadership/pdf/research/ StressofLeadership.pdf.
Cooper, C. L., P. Dewe in M. P. O'Driscoll. 2001. »Organizational Stress: a Review and Critique of Theory, Research and Applications.« Leadership & Organization Development Journal 23 (5): 241-249.
Di Martino, V, in M. Musri. 2001. Guidance for the Prevention of Stress and Violance at the Workplace. Kuala Lumpur: Department of Occupational Safety and Health.
Diamantopoulou, A. 2002. »Europe Under Stress.« Working on Stress 5 (3). Http://agency.osha.eu.int/publications/magazine/5/en/index .htm.
Gorišek, K., in G. Tratnik. 2003. Sprostitev moci zaposlenih - priložnost za poslovni uspeh: vodic za mala in srednje velika podjetja. Ljubljana: Slovenski inštitut za kakovost in meroslovje.
Karpljuk, D., M. Meško, M. Videmšek in S. Mlinar. 2009. »Stres, gibalna dejavnost, zdravstveno stanje in življenjski slog zaposlenih v Hitovi igralnici Park.« Management 4 (1): 39-52.
Lee Larson, L. 2004. »Internal Auditors and Job Stress.« Managerial Auditing Journal 19 (9): 1119-1130.
Levi, L. 1999. Spice of Life or Kiss of Death? Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities.
Luban-Plozza, B., in U. Pozzi. 1994. V sožitju s stresom. Ljubljana: Državna založba Slovenije.
Maslach, C., in M. P. Leiter. 2002. Resnica o izgorevanju na delovnem mestu. Ljubljana: Educy.
Meško, M., Z. M. Štok, I. Podbregar in D. Karpljuk. 2008. »Stresne obremenitve na delovnem mestu managerja.« Organizacija 41 (2): 89-92.
Mihalic, R. 2007. Upravljajmo organizacijsko kulturo in klimo. Škofja Loka: Mihalic in Partner.
-. 2006. Management človeškega kapitala. Škofja Loka: Mihalic in
Partner.
Možina, S. 1998. Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.
Možina, S., J. Bernik, M. Merkac in A. Svetic. 2000. Osnove mangementa. Portorož: Visoka šola za podjetništvo.
Musek Lešnik, K. 2006. »Organizacijska klima in stres pri delu.« Http:// www.ipsos.si/web-data/Templates/podjetje-klima -organizacijskaklimainstrespridelu.html.
-. 2008. »Stres in izgorelost med managerji.« Http://www.planetgv
.si/upload/htmlarea/files/8.Globalna_varnost/Musek_Lesnik _Kristijan.pdf.
Pool, S. W. 2000. »Organizational Culture and its Relationship Between Job Tension in Measuring Outcomes Among Business Executives.« Journal of Management Development 19 (1): 32-49.
Pšenicny, A. 2006. »Energijski zlom postaja statusni simbol.« mq 3 (6): 24-26.
-. 2008. »Slovenija, dežela izgorevanja.« http://www.burnout.si/
datoteke/fckupl/file/puBLiKACijE/PlayboyforumDe%C5 %BEelaIzgoreli.pdf
-. 2007. »Razvoj Vprašalnika sindroma adrenalne izgorelosti (sai)
in preverjanje izhodišča Recipročnega modela izgorelosti.« Psihološka obzorja 16 (2): 47-81.
Selic, P. 1999. Psihologija bolezni našega časa. Ljubljana: Znanstveno in publicisticno središce.
Smith, J. 2002. »Kako povecati produktivnost delovnega tima.« PanPo-gan 3:28-29.
Sushma, S., in A. Nitika. 2009. »Work Culture and Occupational Stress in Indian Organisations« asbm Journal of Management 2 (1): 80-88.
Treven, S. 2005. Premagovanje stresa. Ljubljana: gv založba.