APRIL 2 0 2 2 | LETNIK 2, ŠTEVILKA 2 | ISSN 2 7 3 8- 6 5 54 | INFO@DEMB.SI GLASILO DRUŠTVA EKONOMISTOV MARIBOR Društvo ekonomistov Maribor, Razlagova ul. 14,2000 Maribor, Slovenija Glasilo Društva ekonomistov Maribor UVODNIK Spoštovani člani društva! Pred vami je druga številka Glasila Društva ekonomistov Maribor v letu 2022, v kateri sta objavljena dva strokovna članka, ki sta ju napisala študentka Filozofske fakultete Univerze v Ljubljani in študent Ekonomsko-poslovne fakultete Univerze v Mariboru. Želim vam prijetno branje! Lep pozdrav Mag. Dejan Romih, glavni in odgovorni urednik 2 I April 2022, letnik 2, številka 2 Poslovanje Strokovni članek KAKO MOTIVIRATI ZAPOSLENE Tinkara Primee Univerza v Ljubljani, Filozofska fakulteta, Aškerčeva cesta 2, 1000 Ljubljana tp6985@student.uni-lj.si Povzetek: Motivacija za delo predstavlja kompleksen proces, ki ga je smiselno upoštevati pri organizaciji kulture podjetja. Predstavlja enega izmed temeljev na poti k večjemu blagostanju in uspešnosti tako zaposlenih kot organizacije. S pojmom motivacije so se ukvarjali že v preteklosti, dandanes pa so se razvili tudi mnogi pristopi, kako zaposlene lahko motiviramo. CM CM Ključne besede: motivacija, motivacija za delo, zaposleni, samoaktualizacija O CM cri O < cl Uvod Motivirani smo lahko za marsikaj, v cl o 1— V prispevku pa se bomo poglobili v LU Ob spremljanju kolesarske dirke po proces motivacije za delo. Gre za CM CM O CM Franciji, ko se kolesarji tri tedne skupek energetskih sil, ki imajo izvor CO o spopadajo z nečloveškimi napori, tako znotraj kot izven posameznika ter O LLJ marsikoga spreleti misel, da spodbujajo vedenje, povezano z lÛ CL 1/1 tekmovanje poteka na meji delom (Pinder, 1998, v Tremblay idr., CM CM nemogočega. Od kod kolesarji črpajo 2009). O CM CO voljo in energijo? O CO O Namen prispevka je prikazati z LU V srži vedenja se skriva poznan, pa motivacijo za delo, kije pomemben < cc CL vendar zelo kompleksen pojav: vidik v mentaliteti vodenja in CL motivacija. Strokovno jo opredeljujemo organizacije dela, ter podati nekaj (N O CM kot psihološki proces, ki se nanaša na pristopov, s katerimi lahko motivacijo CO CO CM vedenje in z njim povezana čustva, za delo pri zaposlenih zvišujemo. V O < misli, stališča in druge psihične prvem delu bomo obravnavali temelje cl M Z vsebine (Kobal Grum in Musek, 2009). za razmislek o pomembnosti u LU cl Zanjo je značilno, da spodbuja in motiviranja zaposlenih, v drugem delu CM CM O usmerja naše vedenje. Kot večine pa predstavili nekaj aplikativnih CM 00 drugih psiholoških procesov je ne rešitev, kako to izvesti. O LU moremo meriti neposredno, temveč le LU cl CL z opazovanjem vedenja posameznika. 3 I Glasilo Društva ekonomistov Maribor Pomen motivacije Tako kot lahko pomembnost motivacije vidimo v vsakdanjih opravilih ali pri doseganju običajnih ciljev, nam vpogled vanjo lahko koristi tudi na področju dela in organizacije. Motivirani zaposleni - intelektualni kapital podjetja - predstavljajo pomemben faktor pri zagotavljanju konkurenčnosti podjetja, saj motivacija omogoča tako začetni zagon kot tudi nadaljnje upravljanje in spodbujanje večjega zadovoljstva pri delu ter večje produktivnosti (Russel, 2019). Če zaposlen v podjetju ni motiviran, da bi se vključil v delovni proces in v njem vztrajal, podjetju kljub svojim kompetencam ne bo mogel koristiti. Motivacija skozi čas S problematiko motivacije so se ukvarjali misleci, že odkar lahko spremljamo pisano besedo. V antiki je Aristotel poudarjal eudaimonske vrednote (Gantar, 2002): spoštovanje in dolžnost družbeno koristnega dela, kar bo prinašalo smisel in krepilo duha ter vodilo do sreče. Torej povsem nasprotno od hedonskega vrednotnega sistema, po katerem naj bi človek sprva iskal srečo ter šele nato smisel. Cicero je sprevidel, da mora vsak slediti darilom, ki so mu bila dana z nekim višjim namenom. Ljudje so v delu iskali višje namene in stremeli k izpopolnjevanju homogenega družbenega dobrega (Striker, 1995). Podobno miselnost so razvijali tudi mnogi psihologi. Sigmund Freud (1901, v Kobal Grum in Musek, 2009) je zagovarjal tezo, da sta ljubezen in delo osnovi človeštva - produktivno delo in pozitivni medosebni odnosi izboljšujejo fizično in mentalno zdravje. Adler (1927, v Kobal Grum in Musek, 2009) je uvedel pojem manjvrednostnega kompleksa; ta predstavlja občutek o tem, kaj nam v življenju manjka in vpliva na našo motivacijo in posledično odločitve, ki nastanejo z namenom preprečevanja pojmovanja sebe kot manjvrednega ali nesposobnega (Kobal Grum in Musek, 2009). Dober vpogled v motivacijske mehanizme lahko razkriva teorija Maslovva (1954, v Pardee, 1990), ki človekove potrebe predstavi razdeljene po hierarhiji. Njihovo zadovoljevanje poteka postopoma, torej ko so zadovoljene potrebe na prvi, sledi druga raven in tako naprej. Začnejo se z najnižjimi, fiziološkimi potrebami (npr. potreba po hrani, spolnosti, spanju), sledijo jim potrebe po varnosti (fizični, socialni, družbeni), nato socialne potrebe (po ljubezni, prijateljstvu, občutku pripadnosti ...), potrebe jaza (te lahko razdelimo na potrebe po avtonomnosti in neodvisnosti ter po samospoštovanju in občutku lastne vrednosti). Na vrhu kraljuje potreba po samoaktualizaciji. Slednja pomeni potrebo po izkoristku lastnih potencialov, danih posamezniku, in stremljenje k njihovemu izboljšanju kot prispevek v mozaik progresivnosti človeštva. Motivacija za delo je v bistvu predhodnik samoaktualizacije posameznika ter uspeha organizacije, v kateri deluje. Posledice motivacije so učinkovitejši delavci, ki imajo več koristi od izobraževanj, so bolj angažirani, kakovostneje delajo, so bolj predani delu, delajo več ur, si Januar 2022, letnik 2, številka 1 zadajajo večje cilje ter sprejemajo večje izzive (Rybnicek idr., 2017). V preseku navedenih dognanj o motivaciji lahko opazimo, da nas k delu implicitno žene nekaj višjega. Kaj je tisto, kar nas vodi, da vztrajamo in plujemo naprej kljub oviram na svoji poti? Kako lahko »to« še okrepimo? Različnost zaposlenih zahteva različne pristope V Spitzerjevi raziskavi odnosa do dela (1995) je več kot 50 % oseb navedlo, da delajo do minimalne mere, da ne bi bili odpuščeni. Upravičeno se zastavlja vprašanje, ali obstajajo načini, kako povečati motivacijo za delo, da bi ta osmišljala posameznike in doprinesla k njihovi identiteti ali, po Maslowu, k zaznani doseženi samoaktualizaciji? Kaj bo ljudi prepričalo, da bodo začeli delati nekaj novega, inovativnega ali povečali svojo vztrajnost in vlagali kognitivni napor v svoje delo? Vprašanje razpira obsežen odgovor tako zaradi kompleksnosti mehanizmov motivacije kot tudi problema raznolikosti posameznikov. Slednji so razpršeni po kontinuumih različnih osebnostnih lastnosti (na primer ekstravertnosti: nekateri so bolj družabni in energični, drugim druženja in množični koncerti predstavljajo stres). Razlikujejo se tudi v predstavah oziroma pojmovanjih tega, kaj zanje pomeni uspeh in kaj je tisto, kar jih bo spodbudilo, da se bodo lotili določene naloge in v njej videli nek smisel. Prvi korak v procesu motiviranja zaposlenih je zato navezava stika z njimi, da ugotovimo, kakšne potrebe in vrednote imajo, in na podlagi teh določimo, v kateri smeri bomo ukrepali (Spitzer, 1995). Nadalje je smiselno implementirati motivatorje (spodbude, ki višajo motivacijo), ki posameznikom osebno nekaj pomenijo, na kar je opozarjal že McClelland (1985). Njegova nevrofiziološka teorija trdi, da so nagrade, ki v večji meri resonirajo s posameznikovimi potrebami in željami, zaznane kot bolj nagrajujoče. Slednje so potrdile tudi nevroznanstvene raziskave, ki so razkrile, da je predel v možganih, odgovoren za percepcijo nagrajevanja, mnogo bolj stimuliran, če nagrada ustreza posameznikovim potrebam in vrednotam (Rybnicek idr., 2017). V nadaljevanju bomo predstavili nekatere vidike, ki je je smiselno vkomponirati v kulturo organizacije. Zaznana pravičnost pri nagrajevanju Ko vprašamo posameznike, zakaj hodijo v službe, bo med poglavitnimi odgovori razlog plačilo. Denar predstavlja sredstvo, ki nas posredno nagradi za druge dobrine in storitve. Če se še nekoliko opremo na nevroznanstvene raziskave, lahko pomen finančne stimulacije ponazorimo z odkritjem, da denarne nagrade aktivirajo isti del možganov kot erotične fotografije (Rybnicek idr., 2017), kar morda ponazarja »erotično privlačno moč denarja«. Zaradi zaznane pomembnosti plače pri delavcih pa je pomembno, da jih plačamo ali kako drugače nagrajujemo ter na ustrezen način pohvalimo. Na tej osnovi lahko gradimo naprej preko implementiranja drugih pristopov, kijih Glasilo Društva ekonomistov Maribor bomo predstavili proti koncu prispevka. Poštenost obravnavanja posameznikov (tudi nagrajevanje) je zelo pomemben vidik, ki ga je treba upoštevati, če želimo zadovoljne in motivirane delavce. Zelo malo zaposlenih meni, da so plačani pošteno. Ljudje smo namreč nagnjeni k večji občutljivosti za to, česar nimamo, kot za to, kar imamo (Spitzer, 1995). Tudi Takanashi (2006) je v raziskavi potrdil, da je višina plače pomemben motivator, vendar pa to le ni vse, kar privede do bolj motiviranih delavcev. Za močnejši učinek na motivacijo sta se izkazala pravična napredovanje in nagrajevanje. Zaposleni pričakujejo pravičnost pri odločitvah, povezanih z napredovanjem, v nasprotju s standardi individualnih zaslug, in le ko bodo nagrade podeljene na temelju pravičnosti, bodo delavci motivirani za delo, saj bodo vedeli, da so si nagrado pošteno zaslužili. Spodbujanje smisla na poti k samoaktualizaciji Že Franki (2000) je s svojo logoterapijo opozoril na to, daje razlog za pomanjkanje motivacije in letargijo pogosto pomanjkanje smisla in občutka poslanstva v posameznikovem življenju. Človek že sam pri sebi lahko opazi, da ga vsak dan v službo ne žene zgolj misel na eksterne nagrade (največkrat v obliki denarja), temveč tudi kaj globljega, nekaj kar osmišlja oziroma razlog, zakaj sploh dela (kar so opisovali že misleci in psihologi v preteklosti, kot smo navedli že v uvodu). To bi lahko imenovali notranja motivacija za delo, torej tista, ki ni zunanje stimulirana, temveč izvira iz nas samih (Grum in Musek, 2009). Pri tem bi želeli opomniti, da sta sicer tako zunanja kot notranja motivacija dobrodošli, saj obe sprožata želeno vedenje, prav tako sta zelo prepleteni in sovplivata ena na drugo. Vodstvene strategije, ki so posebej zasnovane za višanje notranje motivacije, zlasti na dolgi rok in v povezavi z zavezanostjo in zvestobo delavcev organizaciji, bodo doprinesle pomembne rezultate pri krepitvi stabilnosti in odpornosti na fluktuacijo delavcev. Notranja motivacija je statistično pomemben faktor, ki prispeva k variabilnosti uspešnosti podjetij (Bochetti idr., 2013). Obstaja mnogo načinov za večanje notranje motivacije za delo. V nadaljevanju bomo predstavili ključne temelje, ki to večanje spodbudijo in ohranjajo. Osmišljanje vrednot in ciljev organizacije Eden izmed vidikov motiviranja za delo je ta, da zaposleni zaznavajo vrednote in cilje organizacije kot svoje. Smiselno je spodbujati občutek zaposlenih, da predstavljajo pomemben del v organizaciji. Nelson (1994, v Clark, 2003) je opozoril na problematiko, da je zgolj 13 % zaposlenih mnenja, da osebno pripomorejo k uspešnosti podjetja. Problem lahko razrešujemo tako, da nagradimo posameznika na podlagi dosežkov (Clark, 2003). Po osnovah klasičnega pogojevanja (Pavlov, 1906) je za želeni učinek pomembna stičnost vedenja in nagrade - torej kmalu po dobro opravljeni nalogi oziroma uspehu delavca ustrezno vidno Januar 2022, letnik 2, številka 1 pohvalimo. S tem bomo krepili posameznikovo zaznavo, daje nekaj naredil še posebej dobro, in se bo takšnega vedenja posluževal še naprej ter k temu motiviral tudi sodelavce. Posamezniki bolje delujejo, ko točno vedo, kaj se od njih pričakuje, zato je pomembno, da opredelimo skupne cilje. Obstaja veliko metod o zastavljanju ciljev sebi in zaposlenim. Naj navedemo morda najbolj zapomnljivo in aplikativno: metodo 3C. Z uporabo slednje pri zastavljanju ciljev stremimo k temu, da so: 1) chaiienging (predstavljajo izziv, ki pa je vseeno zaznan kot dosegljiv), 2) concrete (konkretni - natančno zastavljeni in ne ohlapni) ter 3) current (časovno določeni v bližnji prihodnosti) (Clark, 2003). Če do sedaj navedeno ilustriramo na konkretnem primeru: bančni referent naj v naslednjem koledarskem letu s svojim svetovalnim delom poveča sklepanje kreditnih pogodb za 10 %. Ko ta cilj doseže, bo nagrajen z denarnim dodatkom v variabilnem delu svoje plače ali z možnostjo napredovanja, dodatnega izobraževanja ali česa podobnega. Spodbujanje občutka pripadnosti Russel (2019) poudarja pomen povezanosti s skupino in kako to pri zaposlenih vpliva na dvig notranje motivacije. Kulturo organizacije se lahko izboljšuje in razvija v obliki teambuildingov, saj močan kolektiv, ki se identificira z istimi cilji in skupno stremi v smeri sprememb in izboljšanja, močno motivira vse vključene zaposlene. Teambuilding krepi tudi občutke psihološke varnosti in sprejetosti, kar vodi k večjemu zadovoljstvu zaposlenih, večji motiviranosti in boljšim rezultatom (Spatz, 2000). Zaposleni skozi neformalne oblike druženja izgubijo svojo »delovno« vlogo in se spoznajo na osebni ravni, kar posledično vpliva na pozitivne medosebne odnose in celotno dinamiko podjetja. Pri izbiri tipa programa za teambuilding so lahko v pomoč izsledki metaanaliz (Martin idr. 2008, v Beauchamp idr., 2010), ki so pokazale, da so se kot najučinkovitejši izkazali programi, ki so se osredotočali na osmišljanje ciljev in vrednot organizacije. Spodbujanje pozitivnega vzdušja v organizaciji Splošno znano je tudi, da je lahko le zadovoljen delavec dolgoročno tudi motiviran delavec. Bower (1995, v Clark, 2003) je povpraševal zaposlene, kaj bi si želeli v svojih delovnih okoljih, da bi se počutili bolje. Izsledke lahko strnemo v nekaj praktičnih nasvetov. Za krepitev občutka avtonomnosti in pripadnosti lahko zaposlene povabimo, da odločajo o estetski ureditvi delovnega okolja. Dovolimo jim, da ga dodelajo po svojih željah (če to dopuščajo zahteve organizacije). Zaposlenim dopustimo, da poslušajo glasbo, če ta ne vpliva na koncentracijo in delovanje drugih sodelavcev. Prijetna in ravno dovolj tiha glasba lahko zaposlenega stimulira, da se počuti prijetneje in deluje učinkoviteje. Zreduciramo pravila in omejitve, ki znižujejo blagostanje zaposlenih, če nimamo dokazanih razlogov, da bi to negativno vplivalo na učinkovitost dela. Glasilo Društva ekonomistov Maribor Pri motiviranju zaposlenih je pomembno vključevanje vseh zaposlenih, tudi vodstvenih delavcev. Tudi slednji morajo biti pri delu entuziastični, radovedni, optimistični ter k takšnemu obnašanju vzpodbujati tudi druge. S spodbujanjem optimističnega razmišljanja in obnašanja se krepi »pozitivna povratna zanka«, kar lahko pojasnimo s teorijo samodojemanja (Lo Dico, 2017). Ta predpostavlja, da posameznik na enak način, kot opazuje dejanja drugih in s tem poskuša sklepati o njihovem notranjem stanju, opazuje tudi lastna dejanja z namenom, da spozna svoje občutke. Posamezniki se torej lahko po tem mehanizmu prepričajo, da so entuziastični, veseli in zagnani, kar jih bo poganjalo naprej in krepilo pozitivno vzdušje v okolju. Sklep Motivacija za delo je mnogim poznan proces. Ker je zelo kompleksen in zahteven, gaje nemogoče priklicati s »čarobno paličico«, vendar gaje mogoče uspešno uvajati s postopnimi koraki in različni sredstvi (motivatorji). V praksi so uveljavljeni različni pristopi, ki pri zaposlenih krepijo tisti globlji smisel, zakaj delajo in hodijo v službo; naj ti postanejo del kulture podjetja. Takšnih pristopov je veliko, pomembno je, da pri njih vztrajamo in nato evalviramo, ali so delavci dejansko bolj zadovoljni in uspešnejši. Pri tem lahko kar njih povprašamo, kaj bi jih najbolj motiviralo, da se tako prilagodimo njihovim željam in potrebam. Začnemo lahko s pristopi, ki smo jih navedli v prispevku, ter usmerjamo mentaliteto v smeri, ki bo vodila k večjemu blagostanju tako podjetja kot zaposlenih. Viri Beauchamp, M. R., McEwan, D. in Waldhauser, K. J. (2010). Team building: conceptual, methodological and applied considerations. Current opinion in psychology, 16 (1), 114-117. https://doi.Org/10.1016/j.copsyc.2017.02.031 Clark, R. E. (2003). Fostering the work motivation of individuals and teams. Performance improvement, 42(3), 21-29. https://doi.org/10.1002/pfi.4930420305 Gantar, K. (2002). Nikomahova etika. Ljubljana: Slovenska matica. Kobal Grum, D. in Musek, J. (2009). Perspektive motivacije. Ljubljana: Znanstvena založba Filozofske fakultete Univerze v Ljubljani. Lo Dico, G. (2017). Self-perception theory, radical behaviourism, and the publicity/privacy issue. Review of Philosophy and Psychology, 9(2), 429-445. https://doi.org/10.1007/s13164-017-0378-8 McClelland, D. C. (1987) Human motivation. Cambridge University Press, Cambridge. Pardee, R. L. (1990). Motivation theories of Maslow, Herzberg, McGregor and McClelland. A Literature Review of Selected Theories Dealing with Job Satisfaction and Motivation. https://eric.ed.gov/?id=ED316767 Pavlov, I. P. (1906). The scientific investigation of the psychical faculties or processes in the higher animals. Science, 24, 613-619. https://doi.org/10.1126/science.24.620.613 Rybnicek, R., Bergner, S. in Gutschelhofer, A. (2019). How individual needs influence motivation effects: a neuroscientific study on McClelland's need theory. Review of Managerial Science, 13, 443-482. https://doi.org/10.1007/s11846-017-0252-1 Spatz, D. M. (2000). Team-building in construction. Practice Periodical on Structural Design and Construction, 5(3), 93-105. https://doi. org/10.1061/(ASCE)1084-0680(2000)5:3(93) Spitzer, D. R. (1995). How to design a high-motivation compensation system. Performance Improvement, 34(9), 38-41. https://doi.org/10.1002/pfi.4170340910 Striker, G. (1995). Cicero and Greek philosophy, Harvard Studies in Classical Philology, 97(1), 53-61. https://doi.org/10.2307/311300 Takanashi, K. (2006). Effects of wage and promotion incentives on the motivation levels of Japanese employees. Career Development International, 11(3), 193-213. https://doi.org/10.1108/13620430610661722 Tremblay, M., Blanchard, C., Taylor, S., Pelletier, L. in Villeneuve, M. (2009). Work extrinsic and intrinsic motivation scale: its value for organizational psychology research. Canadian Journal of Behavioural Science/Revue canadienne des sciences du comportement, 41(4), 213-226. https://doi.org/10.1037/a0015167 Glasilo Društva ekonomistov Maribor Poslovanje Strokovni članek DIGITALNA PREOBRAZBA POSLOVIH PROCESOV IN KIBERNETSKA VARNOST Martin Kralj Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta, Razlagova ul. 14, 2000 Maribor martin.kralj@student.um.si Povzetek: V tem članku obravnavam digitalno preobrazbo poslovnih procesov in kibernetsko varnost v Evropi in Sloveniji. Izkazalo se je, da je pandemija covida-19 spodbudila podjetja k rabi tehnologije, zaradi katere je treba digitalno preobraziti evropske in posledično slovenske poslovne procese ter pri tem zagotoviti varno rabo internetnih storitev. Ključne besede: digitalizacija, (kibernetska) varnost, Evropa, Slovenija CM Csl O Csl cri O Z < g Uvod LU g Dejstvo je, da današnja hitra » gospodarska rast temelji na digitalni o 0 tehnologiji, zaradi česar se začenja | preoblikovanje poslovnega okolja in se posledično spodbuja podjetja k s digitalni transformaciji, saj ta omogoča co ^ dolgoročni razvoj, konkurenčnost, | izboljšanje obstoječih in oblikovanje 1 novih poslovnih modelov, inovativnost CL 2 izdelkov in storitev ter izboljšanje s uporabniške izkušnje (GOV.SI, 2022a). CM u;; Eden izmed temeljev digitalne | preobrazbe je varen kibernetski | prostor, ki omogoča varno uporabo s novodobnih rešitev (Evropski g parlament, 2022a). Namen tega članka je povečati g zanimanje slovenskih podjetnikov za I digitalno preobrazbo slovenskih 10 podjetij, predstaviti digitalni strategiji Evrope in Slovenije ter pojasniti pomen digitalne preobrazbe in nevarnosti kibernetskih napadov. Namen tega članka je povečati zanimanje slovenskih podjetnikov za digitalno preobrazbo slovenskih podjetij, predstaviti digitalni strategiji Evrope in Slovenije ter pojasniti pomen digitalne preobrazbe in nevarnosti kibernetskih napadov. Digitalna strategija Evrope Evropa je prvo strategijo na poti do digitalne preobrazbe sprejela že leta 2010, in sicer strategijo Evropa 2020, kateri naj bi sledilo gospodarstvo Evropske unije, da bi izšlo iz krize in se pripravilo na izzive naslednjega Januar 2022, letnik 2, številka 1 desetletja. Glavni cilj strategije je bil, zagotavljanja večje vrednosti in boljše da bi EU preoblikovali v pametno, izkušnje kupcem (Kane, 2017). trajnostno in vključujoče gospodarstvo (GOV.SI, 2016). Marca 2021 sta izšli Raziskave kažejo, da lahko digitalno novi strategiji 2030 Digital Compass: proaktivna podjetja poslujejo do The European way for the Digital desetkrat bolje kot istovrstna podjetja, Decade (Digitalni kompas: Evropska ki se digitalnih tehnologij še ne pot k digitalnemu desetletju) in poslužujejo (GOV.SI, 2022b). Digitalna Slovenija 2030, ki sledi digitalnemu kompasu Evrope. Iz tabele 1 je razvidno, da 8 % vseh Strategiji sledita zastavljenim podjetij v EU uporablja umetno ambicijam za leto 2030, citiranih iz inteligenco, 29 % pa jih pri poslovnem Digitalne Slovenije 2030 (Polona procesu uporablja internetne storitve. Jerina): Slovenija uspešno izpeljuje strategijo • Izboljšan sistem upravljanja in digitalne preobrazbe, saj 12 % podjetij spremljanja digitalne preobrazbe, uporablja umetno inteligenco, 49 % pa merjenje njene hitrosti, odkrivanje jih uporablja internet pri poslovnih vrzeli v strateških zmogljivostih in procesih, kar nas uvršča na vrh trenda hitrejše izvajanje digitalnih načel. uporabe pametne tehnologije. Po • Nov instrument za hitrejše izvajanje podatkih GOV.SI (2022b) se je več državnih projektov na Slovenija po indeksu digitalnega digitalnem področju, ki so potrebni gospodarstva leta 2021 uvrstila na 13. za krepitev industrijske zmogljivosti mesto v EU. EU na področjih, odločilnih za njeno strateško avtonomijo. Dejstvo je, da bi si slovenski podjetniki • Podlaga za pripravo načrta za morali prizadevati za uporabo digitalni razvoj EU v naslednjem informacijsko komunikacijske desetletju. tehnologije, saj ta prinaša možnosti za • Digitalna suverenost in odprta zmanjšanje stroškov poslovanja, strateška avtonomija EU. povečanje učinkovitosti dela, krepitev inovacijskih sposobnosti, izboljšanje Za doseganje ciljev digitalne strategije pritegnitve potrošnikov in širitve na bo v Slovenji v naslednjih treh letih na nove trge (GOV.SI, 2022b). Kljub vsem voljo 3,3 milijona evrov (DIH Slovenije, prednostim, kijih prinaša sodobna 2022). tehnologija, pa je pomembno, da se podjetniki zavedajo nevarnosti Digitalna preobrazba zlonamernih kibernetskih dejavnosti, ki so v času pandemije covida-19 hitro Digitalna preobrazba je poslovna narasle, preobrazba organizacije: z inoviranjem poslovnih modelov z uporabo Kibernetska varnost digitalnih tehnologij, s pomočjo digitalnih zmožnosti in kompetenc ter Kibernetsko tveganje predstavlja digitalne kulture, vse s ciljem največjo oviro pri digitalni preobrazbi, doseganja konkurenčne prednosti v Po podatkih SiStat (2022) ima v digitalni ekonomiji na osnovi Sloveniji 20 % uporabnikov interneta Glasilo Društva ekonomistov Maribor Tabela 1: Trend pametne tehnologije po EU, 2021 Delež podjetij, ki uporabljajo umetno inteligenco Delež podjetij, ki uporabljajo internetne storitve EU 8 % EU 29% Danska 24% Avstrija 51 % Finska 17% Slovenija 49% Luksemburg 13 % Švedska 40% Nizozemska 13 % Finska 40% Slovenija 12 % Nemčija 36% Vir podatkov: Eurostat (2022). Januar 2022, letnik 2, številka 1 strah pred odtujitvijo osebnih parlament, 2022b). podatkov, zato je treba izboljšati uporabniško izkušnjo s povečano S slike 1 je razvidno, da je digitalizacija varnostjo internetnih storitev. družbe in gospodarstva v Sloveniji prispevala k povečanju kibernetskih Evropski parlament (2022) navaja tri napadov. Leta 2021 je bilo po podatkih definicije kibernetskih dejavnosti: SI-CERT zabeleženih 3197 kibernetskih • »Kibernetski napadi so poskusi napadov, kar pomeni 15-odstotno zlorabe informacij, pri čemer jih povečanje od leta 2020. Poročilo napadalci kradejo, uničujejo ali kibernetske varnosti (ENISA) navaja, da razkrivajo. Njihovi cilji so lahko je leta 2021 bila najbolj ogrožena javna motnje ali uničenje računalniških uprava s 198 incidenti, sledijo ji sistemov in mrež.« ponudniki digitalnih storitev 152 • »Kibernetska varnost obsega incidenti, splošna javnost s 151 informacijsko in komunikacijsko incidenti, zdravstvo s 143 incidenti ter varnost, operativno tehnologijo in bančništvo in finance informacijske platforme, potrebne s 97 incidenti (Evropski parlament, za zagotavljanje varnosti digitalnih 2022b). sistemov.« • »Kibernetska obramba vključuje Peter Jakopič, direktor za zavarovanje kibernetsko varnost in analize premoženja in premoženjskih groženj ter strategije za zaščito interesov v Zavarovalnici Triglav, pred grožnjami za državljane, podjetnikom svetuje uporabo institucije in države.« kibernetskega zavarovanja, saj kibernetski napadi iz leta v leto Najpogostejše kibernetske grožnje predstavljajo vedno večje tveganje za predstavljajo: izsiljevalska programska podjetja (FinancePro, 2018). oprema, kraja procesorske moči, grožnja podatkom, zlonamerna Sklep programska oprema, lažne informacije, nezlonamerne grožnje, Analiza digitalne preobrazbe družbe in grožnje razpoložljivosti in celovitosti gospodarstva ter kibernetske varnosti podatkov, škodljiva e-pošta in grožnje kaže, da je digitalizacija poslovnih v dobavi verig. Izsiljevalska procesov v velikem porastu, saj programska oprema je trenutno prinaša možnosti za zmanjšanje največja grožnja kibernetske varnosti, stroškov poslovanja, povečanje saj uporabniku ali organizaciji prepreči učinkovitosti dela, krepitev dostop do datotek na računalnikih ali inovacijskih sposobnosti, izboljšanje sistemih, nakar napadalci zahtevajo pritegnitve potrošnikov in širitve na odkupnino. Evropska agencija za nove trge. Dejstvo je, da napredek na kibernetsko varnost navaja, da je področju digitalizacije pomeni tudi rast povprečna odkupnina zrasla z 71.000 zlonamernih kibernetskih aktivnosti, ki evrov leta 2019 na 150.000 evrov leta za podjetja predstavljajo veliko 2020. Tako je bilo leta 2021 po vsem nevarnost pri poslovnih procesih, svetu povzročene za 18 milijard evrov škode zaradi izsiljevanja (Evropski Glasilo Društva ekonomistov Maribor Slika 1: Število obravnavanih kibernetskih napadov 3000 2500 2000 1500 1000 500 2733 2775 2431 2281 2300 2063 762 325 334 I I 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Vir podatkov: SI-CERT (2022). Viri DIH Slovenije (2022). Konzorcij DIGI-SI ima status EDIH - evropskega digitalnega inovacijskega stičišča!. https://dihslovenia.si/aktualno/novice/konzorci j-digi-si-ima-status-edih-evropskega-digitalnega-inovacijskega-sti%C4%8Di%C5%A1%C4%8Da European Commission (2021). 2030 Digital Compass: the European way for the Digital Decade. https://ec.europa.eu/info/sites/default/files/c ommunication-digital-compass-2030_en.pdf Eurostat (2022). Integration of internal processes. https://ec.europa.eu/eurostat/databrowser/vie w/ISOC_EB_l IP/default/table? lang=en&category=isoc.isoc_e.isoc_eb Evropski parlament (2022a). Zakaj je kibernetska varnost v EU pomembna za vse nas? https://ec.europa.eu/eurostat/databrowser/vie w/ISOC_EB_IIP/default/table? lang=en&category=isoc.isoc_e.isoc_eb Evropski parlament (2022b). Kibernetska varnost: najnevarnejše in rastoče grožnje (infografika). https://www.europarl.europa.eu/news/sl/headl ines/priorities/digitalna-preobrazba/20220120ST02142 8/kibernetska-varnost-najnevarnejse-in-rastoce-groznje-infografika FinancePro (2018). Kaj lahko v podjetju storite za upravljanje kibernetskih tveganj? https://pro.finance.si/TRIGLAV/8942377/Kaj-lahko-v-podjetju-storite-za-upravljanje-kibernetskih-tveganj Julij 2022, letnik 2, številka 3 GOV.SI (2022a). Digitalizacija družbe. https://www.gov.si/teme/digitalizacija-druzbe/ GOV.SI. (2022b). Digitalizacija v podjetništvu. https://www.gov.si/teme/digitalizacija-v-podjetnistvu/ Jerina, P (2021). Digitalna Slovenija 2030. https://www.gzs.si/Portals/206/mag.°/o20Polo na%20Jerina.pdf Kane, G., Palmer, D., Phillips, A. N., Kiron, D., in Buckley, N. (2017). Achieving digital maturity. https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloi tte/za/Documents/technology/za_DUP_Achievi ng-digital-maturity.pdf Pinzaru, F., Zbuchea, A., in Vitelar, A. (2019). Digital transformation trends reshaping companies. Proceedings of the International Conference on Business Excellence, 13(1), 635-646. https://doi.org/10.2478/picbe-2019-0056 SI-CERT. (2020). Poročilo o kibernetski varnosti za leto 2020. https://www.cert.si/letna_porocila/porocilo-o-kibernetski-varnosti-za-leto-2020/ SiStat (2022). Statistični urad Republike Slovenije. https://pxweb.stat.si/SiStatData/pxweb/sl/Dat a/Data/2976205S.px/table/tableViewLayout2/ Voneva, M. (2018). Challenges related to the digital transformation of business companies. Innovation, management, entrepreneurship and sustainability 2018, 101-114. 15 Glasilo Društva ekonomistov Maribor LABORATORIJ ZA DIGITALNO EKONOMIJO Pred. mag. Dejan Romih Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta, Razlagova ul. 14, 2000 Maribor Društvo ekonomistov Maribor, Razlagova ul. 14, 2000 Maribor dejan.romih@um.si dejan. romih@demb. si https://orcid.org/0000-0001-9123-0183 Projektna naloga Laboratorij za digitalno ekonomijo (DigiEconLab), ki jo je prijavila dr. Andreja Primec, je bila izbrana na razpisu Študentski izzivi Univerze v Mariboru (ŠI:UM), ki gaje objavil Karierni center Univerze v Mariboru v okviru sredstev Razvojnega stebra financiranja Univerze v Mariboru 2021-2024 (RSF 2.0), področja Sodelovanje z okoljem, razvojnega cilja 1 (O-RC 1): Spodbujanje sodelovanja študentov in potencialnih delodajalcev z namenom pridobivanja praktičnih izkušenj v času študija in reševanja realnih izzivov okolja v letu 2022. Pri projektni nalogi DigiEconLab sodeluje osem študentov Univerze v Mariboru (Lana Bračič, Matej Dogša, Luka Falež, Luka Krajšek, Tomi Milošič, Gal Pastirk, Izak Ravnak, Nina Šajt Duh), dr. Andreja Primec (pedagoška mentorica) in mag. Dejan Romih (delovni mentor iz delovne organizacije iz lokalnega okolja). V okviru tega projekta študenti Univerze v Mariboru rešujejo probleme na področju digitalizacije poslovanja. Pri tem sodelujejo Comtron d. o. o., NIJZ Maribor, Nova Ljubljanska banka d. d., TALUM d. d. in TDR Legure d. o. o. 16 Julij 2022, letnik 2, številka 3 PROGRAMSKA ZASNOVA ELEKTRONSKEGA MEDIJA GLASILO DRUŠTVA EKONOMISTOV MARIBOR Namen izdajanja medija Namen izdajanja elektronskega medija Glasilo Društva ekonomistov Maribor, ki ga izdaja Društvo ekonomistov Maribor, Razlagova ulica 14, 2000 Maribor, je popularizacija delovanja Društva ekonomistov Maribor doma in v tujini. Namen izdajanja Glasila Društva ekonomistov Maribor je tudi popularizacija ekonomije med člani Društva ekonomistov Maribor (ekonomisti, gospodarstveniki, oblikovalci gospodarske politike, študenti ekonomije, drugimi strokovnjaki, kijih zanimata ekonomija) in drugimi. Temeljna vsebinska izhodišča za delovanje medija Elektronski medij Glasilo Društva ekonomistov Maribor deluje v skladu s splošno priznanimi jezikovnimi in moralno-etičnimi normami, k spoštovanju katerih ga zavezuje ekonomska stroka doma in v tujini. Temeljni vrednoti, kijih elektronski medij priznava, sta resnica in svoboda. Glasilo Društva ekonomistov Maribor je strokovno glasilo, v katerem so objavljeni strokovni in poljudni članki s področja ekonomije, poslovanja in sorodnih ved. Izhaja štirikrat letno (januarja, aprila, julija, oktobra). 17 Glasilo Društva ekonomistov Maribor VABILO ZA ODDAJO PRISPEVKA Spoštovani! Vabimo vas, da oddate prispevek s področja ekonomije, poslovanja ali sorodnih ved za naslednjo številko Glasila Društva ekonomistov Maribor. Prispevek pošljite na uredništvo glasila (dejan.romih@demb.si). Pri pisanju upoštevajte slog APA (https://apastyle.apa.org/). Lep pozdrav Uredništvo glasila GLASILO DRUŠTVA EKONOMISTOV MARIBOR April 2022, letnik 2, številka 2 ISSN 2738-6554 Glavni in odgovorni urednik Mag. Dejan Romih, Univerza v Mariboru Tehnični urednik Mag. Dejan Romih, Univerza v Mariboru Uredniški odbor Mag. Aleš Borko, Nova Kreditna banka Maribor, d. d., Maribor Dr. Peter Glavič, Univerza v Mariboru Borut Kancler, Zdravstveni dom dr. Adolfa Drolca Maribor Dr. Žan Jan Oplotnik, Univerza v Mariboru Dr. Andreja Primec, Univerza v Mariboru Lektor Mitja Brunec Recenzenti Dr. Jernej Belak, Univerza v Mariboru Dr. Mojca Duh, Univeza v Mariboru Dr. Igor Perko, Univerza v Mariboru Dr. Andreja Primec, Univerza v Mariboru I Julij 2022, letnik 2, številka 3 MARIBOR SOCIETY OF ECONOMISTS DRUŠTVO EKONOMISTOV MARIBOR Glasilo Društva ekonomistov Maribor April 2022, letnik 2, številka 2 ISSN 2738-6554 Izdajatelj DRUŠTVO EKONOMISTOV MARIBOR Razlagova ul. 14, 2000 Maribor Davčna št,: 39368971 Matična št.: 5148014000 Telefon: (02) 22 90 231 Glasilo izide štirikrat letno (januarja, aprila, julija, oktobra). © Društvo ekonomistov Maribor Besedilo © Avtorji 2022 To delo je licencirano z licenco Creative Commons Priznanje avtorstva-Nekomercialno-Deljenje pod enakimi pogoji 4.0 Mednarodna (CC BY-NC-SA 4.0) https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/ 19 1 Društvo ekonomistov Maribor, Razlagova ul. 14, 2000 Maribor, Slovenija T