Testni centri ECDL ECDL (European Computer Driving License), ki ga v Sloveniji imenujemo evropsko računalniško spričevalo, je standardni program usposabljanja uporabnikov, ki da zaposlenim potrebno znanje za delo s standardnimi računalniškimi programi na informatiziranem delovnem mestu, delodajalcem pa pomeni dokazilo o usposobljenosti. V Evropi je za uvajanje, usposabljanje in nadzor izvajanja ECDL pooblaščena ustanova ECDL Foundation, v Sloveniji pa je kot član CEPIŠ (Council of European Professional Informatics Societies) to pravico pridobilo Slovensko društvo INFORMATIKA. V državah Evropske unije so pri uvajanju ECDL močno angažirane srednje in visoke šole, aktivni pa so tudi različni vladni resorji. Posebej pomembno je, da velja spričevalo v več kot osemdesetih državah, ki so vključene v program ECDL. Doslej je bilo v svetu izdanih že štiri milijone indeksov, v Sloveniji okoli 3000 in podeljenih 2000 spričeval. Za testne centre ECDL so se v Sloveniji usposobile organizacije, katerih logotipi so natisnjeni na tej strani. AM-liA ustvarjalne komunikacije UNIVERZA V LJUBLJANI Fakulteta za pomorstvo in promet
  • "N LJUDSKA UNIVERZA KOPER UNIVERSITA POPOLARE CAPODISTRIA VIZIJA RAZVOJA EM sm IZOBRAŽEVANJE INFORMACIJSKE STORITVE H m m CZ1 D bth M INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE f r j J, 01 r ^ /ČOPA Mučit i inn\mi 11h i vi MURSMII ‘ih BO fn (^JMicro Tcam^ SRC UPI LJUDSKA UNIVERZA ŽALEC o o/rrfu sistemske integracije /vy 0) E funkcijska procesna naravnanost informatizacije profitni center storitveni center stroškovno mesto “AOP" Slika 3 Organizacijske oblike službe za informatiko glede na vlogo informatike center, ki svoje storitve zaračunava podjetju po vnaprej dogovorjenem ceniku. Običajno ponujajo to storitev tudi na trgu drugim podjetjem po konkurenčnih pogojih. Strateško "meglena" in v podporo posameznim poslovnim funkcijam in stroškovno naravnana organizacijska oblika centra za avtomatsko obdelavo podatkov (AOP) se k sreči postopno, žal počasi, vendar vztrajno poslavlja. V podjetjih, kjer takšna organizacijska oblika še vedno obstaja, po navadi predstavlja zavoro razvoju in uveljavljanju strateške vloge informatike. Prehod službe za informatiko v organizacijsko obliko storitvenega centra je pogojen z doseganjem nekaterih ključnih ciljev, ki si jih mora na tej poti zastaviti vodja informatike. Po zadnjih raziskavah (Kitzis, 2003) predstavljajo najpomembnejše cilje službe za informatiko priprava podatkov in zagotavljanje pomoči menedžmentu pri poslovnem odločanju, izpostavljanje in zagotavljanje poslovne vrednosti informatike ter uspešnejše upravljanje službe za informatiko. Takoj za temi pa se iz množice ciljev vsako leto bolj izpostavljajo cilji, naravnani v zniževanje stroškov informatike, razvijanje oz. izboljševanje informacijske arhitekture ter sprotno povezovanje in usklajevanje strategije informatizacije s poslovno strategijo podjetja. Cilj je torej ustvariti partnerstvo med menedžmentom in informatiko. Nedoseganje tega cilja je v praksi pogosto in žgoče, po našem mnenju je eden poglavitnih omejevalnih dejavnikov transformacije službe za informatiko v storitveni center. Usmeritve oz. priporočila vodji (direktorju) informacijske službe podjetja so: . Prevzeti mora pobudo, sprotno seznanjati menedžment podjetja s strateškimi možnostmi in poslovnimi priložnostmi, ki jih daje sodobna informacijska tehnologija, ter aktivno vplivati na njeno vključevanje v poslovno strategijo. . Po sprejetju ustrezne poslovne strategije mora načrtovati in ugotavljati vpliv sprememb na ljudi, poslovne procese in informatizacijo poslovanja ter sproti ukrepati za zagotavljanje optimalne podpore spremembam te strategije. e Informacijsko infrastrukturo mora snovati in prilagajati tako, da bo omogočala sprotno, učinkovito in poslovno ustrezno prilagajanje poslovnim procesom podjetja. e Težiti mora k prenovi in informatizaciji področij in procesov, na katerih so rezultati informatizacije vplivni in odmevni. e Pri upravljanju naložb v informatiko naj uporabi ustrezno portfeljsko metodo (več o teh metodah v: Boyle, 2003; MacDonald, 2003; Koche in Sribar, 2003), usmeri naj se v strateške naložbe, ki lahko neposredno vplivajo na rast obsega in diferenciacijo poslovanja (slika 4). poslovna vplivnost kako menedžment vidi informatiko portfelj IT prihajajoče spremembe ali je informatika pripravljena na spremembe Slika 4: Izbira ustreznega portfelja informatike izvedbena učinkovitost kako učinkoviti in uspešni so informatizirani procesi uporabniška usmeritev kakšen je pogled uporabnikov na informatiko Ob znanjih in veščinah s področja upravljanja in vodenja mora v poslovnem podjetništvu vodja informatike podjetja v desetletju, ki je pred nami, uspešno obvladati: e zagotavljanje konkurenčne sposobnosti podjetja, ■ prenavljanje poslovanja in poslovnih procesov, uveljavljanje elektronskega poslovanja in prilagajanje organiziranosti novim potrebam, . strateško načrtovanje informatike podjetja, . uveljavljanje ugotovitve, da so podatki pomemben vir podjetja, . vzpostavljanje ustrezne informacijske arhitekture, ■ zagotavljanje učinkovitosti in uspešnosti informatike ter uveljavljanje vloge informatike v podjetja, . zniževanje stroškov informatike ... 3.2 Nova organiziranost informatike - služba za informatiko Nove tehnološke možnosti, predvsem pa drugačen poslovni oz. infrastrukturni pogled na informatiko v podjetju zahtevajo tudi novo, ustreznejšo organiziranost informatike. Računalniški center (AOP) s čisto servisno, največkrat od dejanskih informacijskih potreb podjetja ločeno vlogo se organizacijsko preoblikuje v službo za informatiko (slika 5). Službo (v praksi tudi sektor, področje oddelek) vodi vodja službe za informatiko ali direktor informatike (angl. CIO - Chief Information Officer). Služba je organizirana tako, da pokriva področja: informatika poslovnih enot razvojni projekti razvoj programskih rešitev načrtovanje razvoja pomoč in storitve vodja službe za informatiko (CIO) Slika 5: Organiziranost službe za informatika Skupina za razvoj programskih rešitev je v podjetjih navadno usmerjena v zagotavljanje lastnih rešitev za informacijsko podporo inovativnih procesov podjetja in procesov, kjer ni na trgu razpoložljivih standardnih, že izdelanih programskih rešitev. Skupina je v podjetjih maloštevilna, za podjetje pa je strateško pomembna predvsem v smislu uporabe informatike za zagotavljanja njegove konkurenčne prednosti. Danes vse več podjetij nima te skupine, saj je težko vzdrževati ustrezna znanja v skupini, ki mora biti kos modernim tehnologijam in sodobnim pristopom k razvoju. Namesto tega se odločijo za zunanji razvoj programskih rešitev, pri čemer pa njihovo načrtovanje ostaja znotraj podjetja. Načrtovalci razvoja predstavljajo neposredno pomoč vodji službe pri spremljanju razvoja in možnosti sodobne informacijske tehnologije, pri ocenjevanju informacijskih potreb podjetja in potencialne vplivnosti tehnologije na informatizacijo poslovanja podjetja, pri spremljanju in uveljavljanju standardov na področju IT ter pri vzpostavljanju razvojnih projektov. Skupina za pomoč in storitve je navadno najštevilčnejša in v večjih podjetjih tudi organizacijsko razvejena. Za pomoč uporabnikom je odgovoren oddelek, imenovan tudi informacijski center. Specialisti in svetovalci informacijskega centra predvsem izobražujejo in svetujejo uporabnikom informacijskih rešitev (izobraževanje neposrednih uporabnikov, pomoč pri pridobivanju podatkov iz skupne podatkovne baze podjetja, pomoč uporabnikom pri razvoju njihovih rešitev ...). Aktivnosti, kot so skrbništvo podatkov, skrbništvo procesov, zagotavljanje varnosti, zanesljivosti, in interno revizijo informacijskega sistema organiziramo v okviru skupine za pomoč in storitve kot organizacijsko obliko oddelka za zagotavljanje kakovosti. V organizacijah, v katerih deluje revizija poslovanja kot posebna služba, je smotrnejša vključitev interne revizije informacijskega sistema v okviru tega oddelka. Računalniška operativa prevzame večino nalog, ki so jih opravljali klasični centri za obdelavo podatkov (AOP). To so aktivnosti na področju zagotavljanja delovanja računalniške in programske opreme ter celovitih in zanesljivih komunikacij med računalniki in omrežji za prenos podatkov (internet, intranet in ekstranet). Skupine, ki se ukvarjajo z informatizacijo poslovnih enot podjetja, se kot oddelki pojavljajo le v velikih, navadno geografsko razpršenih podjetjih ali v primeru zagotavljanja podpore specifičnih organizacijsko in poslovno avtonomnih poslovnih procesov posameznih poslovnih enot. Tudi v tem primeru je vodja oddelka v smislu načrtovanja in izvajanja aktivnosti neposredno odgovoren direktorju za informatiko podjetja (CIO). Seznam nalog službe za informatiko se širi, s tem pa se spreminja tudi njena vloga in pomen v podjetju. Vse bolj prerašča okvir klasičnega AOP centra in vse bolj postaja eden ključnih dejavnikov razvoja oz. prenove in informatizacije poslovanja. Naloga službe za informatiko je vodenje in koordinacija dela pri projektih, usklajevanje in zagotavljanje pogojev za razvijanje in/ali uvajanje programskih rešitev oz. prenovo in informatizacijo posameznih poslovnih procesov, načrtovanje razvoja informatike v skladu z razvojem in poslovnimi potrebami podjetja ter dosežki informacijske tehnologije, izobraževanje uporabnikov in pomoč uporabnikom pri razvoju njihovih rešitev oz. pri uporabi programskih rešitev ter zagotavljanje varnosti, zanesljivosti in kakovosti delovanja informatike v podjetju. V razvojne projekte se interdisciplinarno, glede na potrebe, vključujejo sodelavci posameznih področij službe za informatiko, menedžerji, ključni izvajalci (uporabniki) in zunanji strokovni sodelavci - svetovalci. 4 SKLEP Prispevek je prikazal poslovno vrednost informatike, načine njenega merjenja. Osredotočiti se je treba na ključna področja, kjer informatika ustvarja vrednost, in sicer na poslovne procese, kadre z ustreznim znanjem in inovativno uporabo informacijske tehnologije. Učinke informatike je treba meriti z ustreznimi parametri, ki se nanašajo na otipljive oz. merljive in neotipljive segmente poslovanja. Pri tem je bistvenega pomena razumevanje, da je treba gledati poslovno vrednost informatike skozi izboljšave, ki jih informatizacija prinese v poslovne procese. Podjetja, ki merijo vrednost in pomen informatike zgolj s finančnimi kazalniki, bodo najpogosteje razočarana. Kljub temu da vemo, kje iskati vrednost informatike, jo je zelo težko izraziti v številkah. Prispevek je prikazal je tudi vlogo menedžmenta (podjetja in informatike) pri vzpostavljanju in zagotavljanju stanja v podjetju, ki omogoča, da je informatika vzvod za doseganje poslovnih ciljev. Izredno pomembno je, da se vodstvo zaveda svoje vloge, ki jo ima zlasti pri strateškem načrtovanju informatike in aktivnem vključevanju v projekte prenove in informatizacije poslovanja. Ker prenekateri menedžerji na informatiko še vedno gledajo kot na strošek, je pri njihovemu osveščanju izredno pomembna vloga menedžerja informatike. Prispevek je prikazal tudi priporočila vodji (direktorju) informacijske službe podjetja glede organiziranosti, ustreznih znanj in vloge te enote. Avtorji prispevka skupaj z drugimi člani Inštituta za poslovno informatiko pripravljamo empirično raziskavo, s katero želimo med drugim potrditi, da predstavljeni koncepti dejansko pozitivno vplivajo na uspešnost poslovanja slovenskih podjetij. 5 Viri in literatura [1] Apfel, A. (2003) Demonstrating the business value of IT, Gartner Symposium ITXP0, Lake Buena Vista, Florida 20-24 okt. [2] Blosch, M., McDonald, M. (2005): Delivering IT’s Contribution: The 2005 CIO Agenda, Gartner. [3] Boyle, L.: Portfolio Management for CIOs, META Group, Inc., Meta Practice 2040, May 2003. [4] Brynjolfsson, E. (1993) The Productivity Paradox of Information Technology, Association for Computing Machinery, Communications of the ACM, New York. [5] Carr, N. G. (2003): IT Doesn't Matter. Harvard Business Revievv, 81 (5), 41-49. [6] Carr, N. G. (2005): The End of Corporate Computing. MIT Sloan Management Review. 46 (3), 67-73. [7] Devaraj, S. in Kohli, R. (2000) Information Technology Payoff in the Health-Care lndustry: A Longitudinal Study, Journal of Management Information Systems, 6 (4), 2000, 41-67. [8] Feld, C. S., Stoddart, D. B. (2004): Getting IT Right. Harvard Business Revievv, 82 (2), 72-79. [9] Gartner Group: IT Spending: Its History and Future, Šwww.gartnergroup.comČ, 23.10.2002 [10] Groznik, A. in Kovačič, A. (2003) The real business value of it, Econ. bus. rev, 5 (1/2), 137-146. [11] Groznik, A. in Vičič, D. (2005) Pomen informatike pri prevzemih in združevanjih podjetij. Uporabna informatika, Ljubljana, jan./feb./mar. 2005, letn. 13, št. 1, str. 32-36. [12] Gomolski, B.: Moving from Cost to Value. Gartner Symposium ITXP0 2003, Lake Buena Vista, Florida, 2003. [13] Hammer, M. in Champy, J. (1995) Preurejanje podjetja: Manifest revolucije v poslovanju, Gospodarski vestnik, Ljubljana. [14] Hitt, L. in Brynjolfsson, E. (1994) The Three Faces of IT Value: Theory and Evidence, Proceedings of the 15,h International Conference on Information Systems. [15] Jackson, M. in Twaddle, G. (1997) Business Process Implementation: Building VVorkflovv Systems, Addison-Wesley, Harlovv. [16] Kitzis, E. (2003) CIO Agenda 2003-2004: Drive Enterprise Effectiveness, Gartner Symposium ITXP0, Lake Buena Vista, Florida 20-24 okt. [17] Klopčič, S. (2005): Ali Carr šteje (Odziv na seminar Nicholasa Carra IT ne šteje.), Bilten Manager, Združenje managerjev Slovenije, 84, junij - avgust 2005. [18] Kovačič, A. (1998) Informatizacija poslovanja, Ekonomska fakulteta, Ljubljana. [19] Kovačič, A., Bosilj-Vukšič V. (2005): Management poslovnih procesov, GV Založba, Ljubljana, str. 487 [20] Kraemer, K. in Dedrick. J. (1994) Payoffs from Investment in Information Technology-Leasons from the Asia-Pacific Region, World Development, 22 (12), 1921-1931. [21] MacDonald, N., (2003), GartnerG2 Scenario: Aligning Business and Technology to Drive Business Grovvth, Symposium/ltxpo, Lake Buena Vista, Florida, October 2003. [22] Meiville, N., Kraemer, K. & Gurbaxani, V. (2004): Information Technology and Organizational Performance: An Integrative Model of IT Business Value. MIS Quarterly, 28 (2), 283-322. [23] Oz, E. (2005): Information technology productivity: in search of a definite observation, Information & Management, 42 (6), 789-798. [24] Roche, E., V. Sribar: Applying Portfolio Management: Auditing the Existing Application Portfolio, META Group, Inc., Meta Practice 2120, September 2003. [25] Smith, H., Fingar, P. (2003): IT doesn’t matter - business processes do: a critical analysis of Nicholas Carr’s 1.1 article in the Harvard business revievv, Tampa (FL): Meghan-Kiffer Press. [26] Tallon, P P, Kraemer, K. L., Gurbaxany, V. (2000): Executives’ Perceptions of the Business Value of Information Technology: A Process-Oriented Approach. Jourmal of Management Information Systems, 2000, 16 (4), 145-173. [27] Tam, K. Y. (1998) The Impact of Information Technology investments on Firm Performance and Evaluation: Evidence from Newly Industrialized Economies, Information Systems Research, 9 (1), 85-98. [28] VVeill, P (1992) The relationship Betvveen Investments in Information Technology and Firm Performance, Information Systems Research, 3 (4), 307-333. [29] VVeill, P, Ross, J. (2005): A Matrixed Approach to Designing IT Governance. MIT Sloan Management Revievv. 46 (2), 26-34. [30] VVilson, D. (1993) Assessing the Impact of Information Technology on Organizational Performance, Strategic Information Technology Management, Idea Group. Dr. Aleš Groznik je docent s področja poslovne informatike na Ekonomski fakulteti v Ljubljani. Področje njegovega strokovnega in raziskovalnega dela je vloga sodobnega informacijskega sistema v poslovnem okolju. Ukvarja se s področji elektronskega poslovanja, strateškim načrtovanjem informacijskih sistemov ter prenovo poslovanja. Raziskuje možnosti in vlogo informacijskih sistemov z vidika zagotavljanja poslovnih informacij za uspešno vodenje organizacij. S svojim delom na Inštitutu za poslovno informatiko Ekonomske fakultete v Ljubljani skuša prek poslovnih primerov in projektov teoretična dognanja oplemenititi in preveriti v poslovnem svetu. Dr. Mojca Indihar Štemberger je docentka za poslovno informatiko na Ekonomski fakulteti v Ljubljani. Na dodiplomskem in podiplomskem študiju sodeluje kot predavateljica pri več predmetih, raziskovalno pa se ukvarja s prenovo poslovnih procesov, z informacijsko podporo odločanju in e-poslovanjem. Sodelovala je tudi pri več aplikativnih projektih s področja prenove poslovnih procesov in strateškega načrtovanja informatike, ki jih je izvajal Inštitut za poslovno informatiko na Ekonomski fakulteti. Že nekaj let sodeluje pri organizaciji posvetovanja Dnevi slovenske informatike, v letih 2001-2003 je vodila organizacijski odbor, leta 2004 pa je bila predsednica programskega odbora. Prof. dr. Andrej Kovačič je predavatelj predmetov dodiplomskega in podiplomskega študija s področja informatike in prenove poslovanja na Ekonomski fakulteti. Pred sedanja zaposlitvijo je bil več let direktor svetovalnega podjetja, projektant in svetovalec pri projektih strateške prenove in informatizacije poslovanja. Vodil ali izvajal je več kot 30 projektov s tega področja v gospodarstvu in v javni upravi. Je veščak Zveze ekonomistov Slovenije na področju upravljanja, pooblaščeni revizor informacijskih sistemov ter svetovalec pri mednarodnih projektih PHARE. Bil je tudi dolgoletni predsednik programskega odbora in programskega sveta posvetovanja Dnevi slovenske informatike. RAZPRAVE B Celovita metodologija za merjenje uspešnosti naložb v informacijsko tehnologijo Adriana Rejc Buhovac Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta, Kardeljeva ploščad 17, 1000 Ljubljana adriana,rejcbuhovac§ef.uni-lj.si Povzetek Kljub številnim razpravam o tem, kako pomembno bi bilo ugotavljati donosnost naložb v informacijsko tehnologijo (IT), znanstvena in strokovna literatura ponuja zelo malo napotkov in primerov, ki bi podjetjem pomagali razviti primerne sisteme za spremljanje uspešnosti projektov in procesov informatizacije poslovanja. Tako se odločitve o vlaganju v IT običajno sprejema brez poprejšnje analize celotnih stroškov in koristi, vemo pa, kako rado se zgodi, da so dejanski stroški precej višji od pričakovanih, dejanske koristi pa manjše od želenih. Člani uprave, odgovorni za naložbe v IT, in direktorji služb za informatiko se zavedajo neugodnega položaja, ko so prepričani o ugodnih posledicah vlaganj v IT, hkrati pa težko dokažejo pozitivne neto učinke naložb. V prispevku predstavljamo celovito metodologijo za spremljanje uspešnosti vlaganj v IT, ki vključuje model, shemo vzrokov in posledic naložbe v IT in izbrane kazalnike za merjenje. Ta metodologija je odgovor na številne dvome o možnostih in uspehu ugotavljanja uspešnosti investicij v IT. Abstract METHODOLOGV FOR EUALUATING PERFORMANCE IN INFORMATION TECHNOLOGV Though there has been significant discussion concerning the importance of evaluating the payoffs of IT investment, there has been little guidance as to how to design or implement an appropriate performance evaluation system. Thus, investments are often made vvithout the rigor of measurement of either the benefits or costs of such investments. Typically, costs are much higher than antic-ipated and the benefits are far lovver and harder to achieve. Senior managers are also frustrated. They are convinced that, if measured properly, IT does create value. The paper develops an IT performance measurement framevvork, articulates specific measures, describes the causal relationships betvveen various drivers and measures, and illustrates how companies can identify and measure the payoffs of IT investments. 1 UVOD V strokovnih in znanstvenih krogih so precej deljena mnenja o tem, kakšno vlogo igra informacijska tehnologija (IT) pri ustvarjanju dodane vrednosti v podjetjih. Kritiki (Carr, 2003; 2004) sicer ne trdijo, da so naložbe v informacijsko tehnologijo nepotrebne ali neposredno škodljive, temveč opozarjajo na prepogosto nesistematično vlaganje v IT. V večini podjetij odločitev o nakupu, denimo, nove računalniške opreme sprejmejo, ne da bi prej izračunali pričakovani donos naložbe. V nameri, da bi držali korak s konkurenco, številna podjetja smelo vlagajo v informatizacijo poslovanja, usposabljajo zaposlene, zaposlujejo nove strokovnjake za IT, kar vodi v vrtoglave zneske, ki ekonomsko niso vedno upravičeni. Tem argumentom se težko upremo. Dejansko ima veliko podjetij izkušnjo, da je že začetna naložba v IT stala veliko več, kot so predvideli, koristi pa je manj in so jih tudi teže ustvarili. Pri tem so pri stroških pozabili na postavke, povezane z motnjami v poslovnih procesih (zaradi usposabljanja zaposlenih, potrebne reorganizacije in podobno), ki so nastale pri uvajanju novega informacijskega sistema. Zagotovo številnejši so zagovorniki vlaganj v informacijsko tehnologijo (Davenport in Prusak, 1997; Strass-man, 1997; 1999; Devaraj in Kohli, 2002; Murphy, 2002; in Curley, 2004), ki opozarjajo na strateško vlogo IT in na nujnost strateških naložb v IT. V viziji, kjer se premikamo od informacijske družbe proti družbi informacijskih zmožnosti, vidijo vse večji poudarek ne več na posamičnih tehnologijah, temveč na koristih, ki jih takšne tehnologije nudijo. Inventivnost in inovacije niso več domena informatikov in tehnologov, temveč se porajajo tudi pri uporabnikih informacijske tehnologije, saj ti vse bolj razumejo, kako jim informacijska tehnologija lahko pomaga večati poslovno uspešnost. To, kar je pri kritikih podlaga za njihove dileme, je pri zagovornikih vlaganj v IT šibkost - namreč, metodologija za ugotavljanje koristnosti naložb v IT. Kritiki pravzaprav izhajajo iz tega - če ne moreš dokazati dodane vrednosti naložbe v IT, potem je ta morda sploh nima. Zagovorniki so bolj previdni - že zdrava presoja da vedeti, da bo imelo podjetje od načrtnih (strateških) vlaganj v IT koristi. Toda brez primernega sistema za merjenje uspešnosti vlaganj v IT imajo tudi slednji težave pri dokazovanju vloge in pomena informacijske tehnologije. V praksi je to še huje, saj se direktorji služb za informatiko oddelkov nenehno srečujejo s problemom, kako prepričati člane uprave, ki odločajo o porazdelitvi omejenih finančnih sredstev med alternativne projekte, da bi s sredstvi podprli določeno naložbo v IT. Argumenti morajo biti ekonomski; nič ni namreč bolj prepričljivo od neposrednega izračuna donosa na investicijo v IT. Trenutno ni metodologije, ki bi celovito zajela vse elemente, ki vplivajo na uspešnost naložbe v informacijsko tehnologijo, tako stroške kot koristi. Tudi ni kazalnikov, s katerimi bi lahko spremljali izvedbo projektov, povezanih z vpeljevanjem nove IT, oziroma delovanje procesov, podprtih z IT, in ki bi jih uporabili pri izračunu donosnosti naložbe v IT (ROI). Celo strokovnjaki s področja računovodstva in kontrolinga še niso razvili ustreznih orodij za ta namen. V prispevku predstavljamo Celovito metodologijo za merjenje uspešnosti vlaganj v informacijsko tehnologijo (Epstein in Rejc, 2005), ki je bila prvič objavljena pod naslovom 'Evaluating Performance in Information Tech-nologp' (izdano pri CMA Canada, Toronto, in AICPA, New York, 2005). Celovita metodologija za merjenje uspešnosti vlaganj v informacijsko tehnologijo (v nadaljevanju metodologija) predstavlja najsodobnejši pristop k celovitemu spremljanju stroškov in koristi vlaganj v IT, hkrati pa direktorjem služb za informatiko in drugim odgovornim za IT pomaga sproti spremljati uspešnost projektov in procesov. Sloni na modelu s štirimi dimenzijami - vložki, procesi, povezani z IT, rezultati vlaganj v IT in finančni učinki vlaganj v IT. Te štiri dimenzije ponazarjajo vzročno-posledične zveze med aktivnostmi in rezultati. Metodologija podrobno obravnava posamezne elemente v vzročno-posledični verigi modela, ponudi skrbno izbrane kazalnike za spremljanje teh elementov, hkrati pa prek več praktičnih primerov prikaže, kako celovito zajeti vse stroške in koristi vlaganj v IT in izračunati donosnost naložbe v IT. V nadaljevanju bomo kratko predstavili ključne vsebinske postavke metodologije, tako da bo mogoče razumeti tako konceptualno zasnovo modela in vzročno-posledičnih povezav med elementi kot tudi vlogo kazalnikov za merjenje uspešnosti naložb v IT. 2 Metodologija za merjenje uspešnosti vlaganj v IT Celovito metodologijo za merjenje uspešnosti vlaganj v informacijsko tehnologijo smo razvili kot odgovor na številne dvome o dejanski izvedljivosti izračunov donosnosti vlaganj v IT. Kljub nekaterim sodobnim poskusom, da bi celovito izmerili vrednost naložb v informacijsko tehnologijo, pristopi metodološko ostajajo pretežno na ravni subjektivnega ocenjevanja (kot je na primer t. i. Business Value Index, razvit v Intelu (Curley, 2004; Intel, 2003), ali t. i. eBusiness Model (Ca-meron et al., 2000)) ali pa so pretirano poenostavljeni (kot je na primer kazalnik, imenovan Information Pro-ductiviti/ - IP), ki je preprosto razmerje med ekonomsko dodano vrednostjo in celotnimi stroški menedžmenta informacij (Strassmann, 1999)). Čeprav so ti in še nekateri drugi pristopi (glej Tardugno et al., 2000; Remenyi et al., 2000, Murphy, 2000; Devaraj in Kohli, 2000; Lutchen, 2004; VVeill in Ross, 2004; Curley, 2004; Schubert, 2004) uporabni, dejansko ne ponujajo potrebnih, praktičnih orodij za merjenje, kot so model, ki pomaga razumeti, katere elemente je treba spremljati, vzročno-posledične povezave med dejavniki in rezultati, ki olajšajo dojemanje različnih vzvodov in učinkov, in potrebnih kazalnikov za merjenje. Metodologija na drugi strani vključuje vse tri ključne sestavine dobrega sistema za merjenje, tj. model, vzročno-posledične povezave in kazalnike, ki jih bomo v tem zaporedju tudi predstavili. 2.1 Model dejaunikov in učinkov informacijske tehnologije Na sliki 1 prikazujemo prvo ključno sestavino metodologije, to je t. i. model dejavnikov in učinkov informacijske tehnologije (v nadaljevanju model), ki ponazarja ključne elemente - dejavnike in učinke - za uspešno izvedbo in delovanje projektov oziroma procesov. Elementi so porazdeljeni v štiri dimenzije: vložki, procesi, povezani z IT, rezultati vlaganj v IT in finančni učinki vlaganj v IT. Poglejmo vsebino posameznih elementov v modelu, kajti na njih sloni prikaz vzročno-posledičnih povezav in nato nabor kazalnikov. Uspešnost izbranega projekta je odvisna od številnih vložkov (inputov). Zunanje okolje podjetja je eden najbolj kritičnih dejavnikov, zajema namreč poslovne poteze konkurentov, dobaviteljev in kupcev, spremembe v zakonodaji, tehnologiji, gospodarski politiki ipd. Obstoječa VLOŽKI [--- PROCESI -------------1 |----- REZULTATI -------1 FINANČNI UČINKI Notranji Zunanji Povratne informacije ^ Zunanje okolje Viri - finančni, kadrovski, drugi Vodenje Organizacijska struktura Poslovna strategija Sistemi infrastruktura IT Organizacijski sistemi za podporo IT Organizacija in struktura oddelka za IT Strategija oddelka za IT Večji izkoristek zmogljivosti Dvig kakovosti Dvig produktivnosti Neposredni prihranki v stroških Prihranki v času Optimizacija prodajnih poti Pridobivanje novih kupcev Ustvarjanje vrednosti za kupca Zvestoba kupcev Vir: Epstein in Rejc, 2005. Slika 1: Model dejavnikov in učinkov informacijske tehnologije poslovna strategija podjetja lahko podpira strateške iniciative IT oddelka, lahko pa finančne, kadrovske in druge vire namenja alternativnim projektom. Organizacijska struktura podjetja je lahko zelo razvejena, s številnimi geografsko razpršenimi poslovnimi enotami, takšna decentralizacija pa zahteva specifično informacijsko infrastrukturo ter skrbno načrtovane projekte vlaganj v IT. Organizacijski sistemi - sistemi za merjenje uspešnosti, sistemi nagrajevanja zaposlenih, organizacijska kultura, tokovi informacij ipd. prav tako vplivajo na uspešnost vlaganj v IT. Finančni, kadrovski in drugi viri v podjetju so prav tako izjemno pomembni za uspešno izvedbo projekta. Čeprav so vložki zunaj neposredne kontrole direktorja službe za informatiko, so pogosto ključni pri načrtovanju in kasneje ocenjevanju uspešnosti projektov vlaganj v informacijsko tehnologijo. Procesi, povezani z IT, nasprotno vključujejo elemente, ki jih mora direktor službe za informatiko skrbno načrtovati. Vodenje mora biti ciljno usmerjeno in odgovorno, pritegniti mora vse zadevne zaposlene. Strategija oddelka za IT mora biti usklajena s poslovno strategijo, organizacijska struktura IT oddelka in infrastruktura IT morata biti primerni naravi dela zaposlenih na področju informacijske tehnologije in uporabnikov storitev IT, sistemi merjenja uspešnosti in nagrajevanja strokovnjakov za IT pa prilagojeni strategiji oddelka za IT (službe za informatiko) in motivaciji zaposlenih v službi za informatiko. Skrbno načrtovani projekti vlaganj v IT upoštevajo danosti pri vložkih in so podprti z ustreznimi procesi, povezanimi z IT - v takšnem primeru lahko pričakujemo vrsto ugodnih rezultatov vlaganj v IT, ki jih v modelu delimo na notranje in zunanje. Notranji rezultati so lahko večja produktivnost zaposlenih, prihranki v delovnem času ali strojnih urah, večji izkoristek zmogljivosti, višja kakovost izdelkov in storitev ter neposredni prihranki v stroških (zlasti oddelka za IT, lahko pa tudi drugih oddelkov v podjetju). Zunanji rezultati pa zajemajo optimizacijo prodajnih poti (denimo prodaja preko interneta), pridobivanje novih kupcev (bodisi zaradi novih prodajnih poti, bolj kakovostnih storitev, krajših odzivnih časov ali drugih dejavnikov, ki jih omogoča nova informacijska tehnologija), večja zvestoba kupcev in ustvarjanje večje dodane vrednosti za kupca. Z vidika ekonomske presoje se morajo rezultati vlaganj v IT odraziti v finančnih učinkih, kot so večji prihodki od prodaje, nižji stroški poslovanja, večji dobiček iz poslovanja oziroma ustrezna donosnost vlaganj v IT. Le tako lahko govorimo o ekonomski upravičenosti vlaganj v informacijsko tehnologijo. Ko v podjetju načrtujejo določen projekt s področja IT, lahko model uporabijo kot podlago za razmišljanje, kaj vse je potrebno načrtovati (vložki) in na kaj paziti pri izvedbi (procesi, povezani z IT). Te postavke so vsebinsko predvsem stroškovne, številne od njih namreč uporabimo pri izračunavanju donosnosti pro- jekta kot vir podatkov o stroških projekta. Druga polovica modela ponazarja neposredne rezultate (notranji in zunanji rezultati vlaganj v IT) in finančne učinke, kijih uporabimo pri izračunavanju donosnosti projekta kot vir za čim natančnejši izračun koristi projekta. Pri vsakem načrtovanju je seveda smotrno postaviti cilje za uspešno izvajanje projektov. Pri tem ne mislimo zgolj na končni cilj, ki je ustrezna pričakovana donosnost vlaganj v IT, temveč na zaporedje ciljev, povezanih z vsakim od relevantnih elementov v modelu, tako da si dejansko začrtamo pot do uspeha. Na sliki 2 prikazujemo primere takšnih ciljev. Primeri so navedeni zgolj vsebinsko, torej kot tendenca ali smer izboljšave, v praksi pa je treba določiti tudi ciljne vrednosti posameznih postavk. 2.2 Shema uzročno-posledičnih povezav med dejavniki in učinki informacijske tehnologije Potem ko določimo cilje, povezane s posameznimi elementi v modelu, moramo razmisliti o t. i. vzvodih (angl. drivers) za uspeh.1 Ti vzvodi so lahko finančni viri, specifične aktivnosti, lahko pa tudi želena stanja, kot je, denimo, stopnja pismenosti na področju informacijske tehnologije, stopnja standardizacije procesov, podprtih z IT, usklajenost poslovne in strategije oddelka za IT ipd. in so porazdeljeni po različnih dimenzijah v modelu. Na sliki 3 namenoma prika- 1 Vzvodom pogosto pravijo tudi gonilniki. zujemo nekoliko bolj bogat nabor različnih vzvodov in vzročno-posledičnih povezav med njimi, da bi si bralec ustvaril čim bolj celovito predstavo. Poglejmo si nekatere med njimi podrobneje. Vzročno-posledične povezave tečejo od vložkov k finančnim učinkom vlaganj v IT. Temeljijo na hipotetičnih predpostavkah o tem, 'kaj vpliva na kaj'. Na primer, če sta v podjetju poslovna strategija in strategija oddelka za IT usklajeni, predpostavljamo, da bo oddelek za IT prejel ustrezna finančna in druga potrebna sredstva za investicije (na sliki 3 je to povezava med 'Usklajena poslovna in strategija oddelka za IT' in 'Vlaganja v IT (tehnologija, procesi, zaposleni)'. Več sredstev za naložbe v IT omogoča višjo stopnjo želene konsolidacije oziroma standardizacije infrastrukture IT, kar bo vodilo v izboljšavo procesov, podprtih z informacijsko tehnologijo, to dalje v izboljšave v proizvodnji in drugih procesih; pričakovani rezultat je dvig produktivnosti zaposlenih in večja kakovost proizvodov. Predvideni finančni učinek iz tega naslova so nižji stroški poslovanja. Po drugi strani dvig produktivnosti zaposlenih in višja kakovost proizvodov potencialno vodita v večjo količinsko prodajo, posledica tega pa so višji prihodki od prodaje (zopet finančni učinek). V praksi naj bo nabor vzvodov manjši, saj je tudi naložbe v IT (projekte) navadno mogoče zasnovati z zgolj nekaj elementi. Pomembno je, da imamo dober pregled nad posameznimi vzvodi in da razumemo, kako so medsebojno povezani. Pretirano dodajanje Finančni učinki Rast dolgoročne finančne uspešnosti: ROE, EVA Večanje kratkoročne finančne uspešnosti: RDI Rezultati: . Zunanji Ustvarjanje vrednosti za kupca: Rast dobička na področju vlaganj v IT Zvestoba kupcev: Rast prodaje pri obstoječih kupcih Pridobivanje novih kupcev: Rast prodaje pri novih kupcih Optimizacija prodajnih poti: Rast št. obiskovalcev spletnih strani, rast spletne prodaje ■ Notranji Neposredni prihranki v stroških: Znižanje stroškov oddelka za IT Dvig kakovosti: Bolj zanesljive informacije, manj pregledov, nižji stroški kakovosti Večji izkoristek zmogljivosti: Optimalna izraba obstoječih zmogljivosti Prihranki v času: Krajši procesi Dvig produktivnosti: Dvig produktivnosti v proizvodnji Procesi Organizacijski sistemi za področje IT: Ustrezni nagrajevanje zaposlenih v oddelku za IT Organizacijska struktura oddelka za IT: Integracija oddelka za IT in procesov, ki se odvijajo v njem, v poslovne enote Strategija oddelka za IT: Usklajeni poslovna in strategija oddelka za IT Vodenje: Vodstvo predano in osredotočeno na ključne projekte vlaganj v IT Vložki Viri - finančni, kadrovski, drugi: Ustrezna denarna sredstva in zaposleni Sistemi: Ustrezno usposabljanje in nagrajevanje, primerna organizacijska kultura Organizacijska struktura: Ustrezna organizacijska struktura podjetja Poslovna strategija: Usklajenost strategije z izdelki, kupci, tehnologijo in konkurenčnim položajem podjetja Zunanje okolje: Podjetje, poslovno prilagojeno zunanjim dejavnikom Vir: Epstein in Rejc, 2005. Slika 2: Cilji za uspešno izvedbo procesov informatizacije in drugih projektov, povezanih z informacijsko tehnologijo Finančni učinki Nižji stroški poslovanja Rast prihodkov od prodaje Dvig kakovosti Rast prodaje ^ Dvig produktivnosti Novi trgi - Izboljšave v \ ravnanju s podatki Rezultati: zunanji In notranji Izboljšave v "" proizvodnji in drugih )*\procesih Zadovoljni in zvesti kupci Novi kupci Prihranki v času Optimalni obseg zunanjega izvajanja aktivnosti IT Novi izdelki na spletu Nove oblike dobave Izboljšani procesi IT Na področju IT pismeni direktorji in zaposleni Procesi Konsolidacija in standardizacija infrastrukture IT Izboljšani izdelki in storitve s področja IT Nove strateške ^povezave Vlaganja v IT (tehnologija, procesi, zaposleni) Potrebna znanja in veščine s področja IT Usklajeni poslovna in ■ strategija oddelka za IT Vložki Zunanje okolje in ponudba konkurentov Vir: Epstein in Rejc, 2005. Slika 3: Vzročno-posledične povezave med dejavniki in učinki v modelu novih postavk v vzročno-posledično shemo bo zgolj zameglilo sliko in otežilo spremljanje uspešnosti projekta. Tendenca naj bo, da v vsaki dimenziji navedemo do štiri vzvode. 2.3 Kazalniki za spremljanje uspešnosti vlaganj v IT Tretja ključna sestavina metodologije so kazalniki za spremljanje uspešnosti procesov in projektov, ki jih izvajajo v oddelku za IT. Kazalnike razvijemo za posamezne elemente modela. Na sliki 4 prikazujemo nekatere primere kazalnikov, ki naj služijo kot podlaga za izbor oz. za ideje o drugih možnih kazalnikih. Ko razmišljamo o tem, katere kazalnike uporabiti, izhajamo iz slike vzročno-posledičnih povezav med vzvodi uspešnosti. Gotovo bo nekatere vzvode, denimo potrebna znanja in veščine s področja IT, teže meriti kot druge, npr. dvig produktivnosti zaposlenih, in morda se bomo znašli v skušnjavi, da se kazalniku kar v celoti ognemo. Če neki vzvod igra ključno vlogo pri ponazoritvi, kako naložba v IT prispeva k večji finančni uspešnosti poslovanja, potem moramo za ta vzvod zasnovati kazalnik. Morda bo le-ta kvalitativen, kot je npr. stopnja pismenosti zaposlenih na področju IT, izmerjena na ocenjevalni lestvici, a še bolje je, če je kvantitativen, kot je npr. odstotek zaposlenih, ki so uspešno opravili usposabljanje s področja IT. Za izračun donosnosti projekta pa je še pomembneje, da čim več kazalnikov zasnujemo tako, da pojave merijo vrednostno (kar je tudi kvantitativna oblika merjenja), saj bomo le tako uspeli zajeti celoto vseh stroškov in denarnih koristi vlaganj v IT. Poglejmo primer. Dvig kakovosti izdelkov lahko merimo z odstotkom kakovostnih izdelkov, še bolje pa je, če ga merimo s prihrankom v stroških kakovosti, kar je vrednostni kazalnik. Podobno dvig produktivnosti zaposlenih lahko merimo z odstotkom rasti količinske proizvodnje, še bolje pa je, če povečano količinsko proizvodnjo pretvorimo v prodajno vrednost. Tudi slika 4 podobno kot slika 3 ne skuša biti vseobsegajoča, temveč ponuja smiseln nabor uporabnih kazalnikov. Kazalniki se smiselno razlikujejo od projekta do projekta, pa tudi sicer je treba nenehno razmišljati o njihovi ustreznosti - včasih jih je smiselno nadomestiti ali celo povsem opustiti. To storimo v primeru, če kazalnik nima informacijske vrednosti, tj. ko v ničemer ne doprinese k boljšim poslovnim odločitvam ali pa ko vpliva na neustrezno vedenje zaposlenih. Velja tudi preprosto pravilo, da naj celotni nabor kazalnikov ne bi presegal 20 postavk. S tem zagotovimo obvladljivost sistema, direktorji služb za informatiko in drugi zaposleni, ki uporabljajo kazalnike, pa se lahko osredotočijo na tiste vzvode, ki so res pomembni. Za izračun donosnosti naložb v informacijsko tehnologijo uporabimo tiste informacije (kazalnike), ki zajemajo: 1. vse stroškovne postavke iz naslova vložkov, procesov, povezanih z IT, pa tudi nekaterih vzporednih rezultatov vlaganj v IT (začetni padec v produktivnosti zaposlenih, druge motnje v poslovanju ipd.); 2. vse koristi iz naslova notranjih in zunanjih rezultatov vlaganj v IT, pretvorjene v denarne vrednosti. 3 NAMESTO SKLEPA Celovita metodologija z a merjenje uspešnosti vlaganj v informacijsko tehnologijo kot smo jo kratko predstavili v prispevku, morda ni najboljši možni pristop k merjenju Vložki Kazalniki _____ Poslovna strategija______________________■ Število naložb v IT, odobrenih v strateškem načrtu_______________________________________________ Organizacijska struktura_________________■ Stopnja decentralizacije in samostojnost direktorjev divizij in poslovnih funkcij________________ Sistemi__________________________________■ % poslovnih procesov, ki so zapisani in ki se jih spremlja s kazalci_____________________________ Viri_____________________________________■ Znesek denarja, namenjenega za izobraževanje in usposabljanje strokovnjakov za IT Zunanje okolje » število konkurenčnih rešitev oziroma naložb v IT tekmecev, ki potencialno ali dejansko ogrožajo _____________________________________________uspešnost vlaganj v IT našega podjetja_________________________________________________________ Procesi Kazalniki Vodenje % časa, ki ga člani uprave namenijo problematiki naložb v IT Zasnova in izvedba primernih strategij na področju IT Obstoj načrta potrebnih varnostnih elementov v informacijskem sistemu podjetja Načrtovani stroški motenj v poslovanju zaradi uvajanja nove IT Načrtovani stroški tveganj, povezanih z novimi naložbami v IT Zasnova in vpeljava ustrezne organizacijske strukture na področju IT % izdatkov, povezanih z zunanjim izvajanjem aktivnosti na področju IT, v vseh izdatkih na področju IT (oddelka za IT) Število aplikacij IT, ki niso popolnoma integrirane v podjetniški informacijski sistem Razvoj in vpeljava ustreznih vodstvenih sistemov za podporo IT število zaposlenih na strokovnjaka za IT Znesek denarja, namenjenega za izobraževanje in usposabljanje, povezano z novo IT, vseh zaposlenih % strokovnjakov za IT, ki so vključeni v variabilni sistem nagrajevanja % naložb v IT, ki so ocenjene z RDI Notranji rezultati Kazalniki Dvig produktivnosti % dvig produktivnosti zaposlenih Dvig zneska prodaje zaradi dviga produktivnosti zaposlenih Prihranki v času Skrajšanje odzivnega časa Večji izkoristek zmogljivosti Sprememba v fiksnih stroških na enoto zmogljivosti v proizvodnji % izkoriščenosti zmogljivosti podatkovnih baz Dvig kakovosti Znesek denarnih prihrankov zaradi nižjih stroškov kakovosti Neposredni prihranki v stroških % zmanjšanje izdatkov oddelka za IT, ki so izključno v pristojnosti direktorja službe za informatiko Zunanji rezultati Kazalniki Optimizacija prodajnih poti Vrednost prodaje, izvedene preko spletne strani Število ur nenačrtovanega izpada v delovanju informacijskega sistema (v letu) Pridobivanje novih kupcev Število novih kupcev, pridobljenih zaradi IT inovacij Obseg prodaje novim kupcem Zvestoba kupcev Razmerje med prodajo obstoječim kupcem in novim kupcem Ustvarjanje vrednosti za kupca Povprečna dobičkonosnost kupca Finančni učinki Kazalniki Dolgoročna finančna uspešnost % sprememba v tržni ceni delnice kot posledica aktivnosti podjetja na področju IT RDI Kratkoročna finančna uspešnost Rast denarnega toka % zmanjšanja celotnih stroškov poslovanja Vir: Epstein in Rejc, 2005. Slika 4: Primeri kazalnikov za spremljanje uspešnosti procesov in projektov s področja IT uspešnosti vlaganj v IT, predstavlja pa ta hip eno najbolj celovitih orodij za načrtovanje in dejansko merjenje finančnih učinkov informacijske tehnologije. S pomočjo modela dejavnikov in učinkov informacijske tehnologije, sheme vzročno-posledičnih povezav med dejavniki in učinki informacijske tehnologije ter skrbnega nabora kazalnikov, kar so tri ključne sestavine metodologije, lahko direktorji služb za informatiko prikažejo članom uprave, kakšni so načrtovani rezultati in finančni učinki vlaganj v IT (kar bo argument za pridobitev finančnih sredstev za naložbo v IT), sistematično spremljajo izvajanje projektov (lažji nadzor in vodenje projekta), ob zaključku projektov pa izračunajo njihovo dejansko donosnost (dokaz upravičenosti projekta). Pri uvedbi metodologije v prakso in pri njeni uporabi je treba paziti na več stvari. Zelo je pomembno ugotavljati stroške motenj v poslovanju podjetja, ki navadno nastajajo, ko se uvaja novo informacijsko tehnologijo (angl. disruption costs). Te stroške je treba prišteti stroškom naložbe v IT, če želimo natančno izračunati donosnost projekta. Ključno je tudi spremljanje tveganj, povezanih z novimi informacijskimi tehnologijami, in stroškov, ki nastajajo pri tem. Kar zadeva računalniško podporo uporabi metodologije, posebnih zahtev ni. Metodologija je skladna s sodobnimi sistemi za merjenje uspešnosti poslovanja, kot je uravnoteženi sistem povezanih kazalnikov (angl. Bal-anced Scorecad, BSC), zato se za osnovo informacijskega sistema za podporo metodologiji lahko uporabi računalniško tehnologijo, ki jo podjetje uporablja za podporo BSC ali podobnega sistema, denimo tehnologijo sprotne analitične obdelave podatkov (angl. On-Line Analytical Processing, OLAP). Pri pretvarjanju nefinančnih rezultatov v vrednostne (denarne) podatke bodo pogosto potrebne nekatere predpostavke in poenostavitve. Tak primer je lahko pretvorba višje stopnje varnosti informacijskega sistema v podjetju, ki je eden od nefinančnih rezultatov nove naložbe v IT, v denarno vrednost. Predpostavke naj ne bodo ovira, da te ocene dejansko izdelamo, saj vsak razumen poskus vrednostne kvantifikacije nefinančnih učinkov vnaša novo, drugačno in bolj odgovorno dimenzijo v razmišljanje o vlogi informacijske tehnologije. V tem konkretnem primeru bi oceno ekonomske vrednosti večje varnosti IS dobili tako, da bi ocenili obseg izgubljenih delovnih ur, ki jih podjetje prihrani, ker informacijski sistem deluje brez prekinitve, in ga pomnožili s povprečno urno postavko (ali celo produktivnostjo) zaposlenih. Temu znesku bi lahko prišteli še povprečne stroške škode, ki jo podjetje utrpi pri vdoru v IS (odprava napak, vzpostavitev novega sistema, kraja podatkov ipd.). LITERATURA IN VIRI Cameron, Bobby, Meringer, Julie, Dawe, Christopher, in Jastrzembski, Emily. 2000. Measuring eBusiness Success. The Forrester Report (September). Carr, Nicholas G. 2003. IT Doesn't Matter. Harvard Business Review (May): 41-49. Carr, Nicholas G. 2004. Does IT Matter? Information Technology and the Corrosion of Competitive Advantage. Boston: Harvard Business School Press. Curley, Martin. 2004. Managing Information Technology for Business Value: Practical Strategies for IT and Business Managers. Hillsboro: Intel Press. Davenport, Thomas H., in Prusak, Laurence. 1997. Information Ecology: Mastering the Information and Knowledge Environment. 0xford: 0xford University Press. Devaraj, Sarv, in Kohli, Rajiv. 2002. The IT Payoff: Measuring the Business Value of Information Technology Investments. UpperSaddle River: Prentice-Hall. Epstein, Marc J., in Rejc, A. 2005. Evaluating Performance in Information Technology. Management Accounting Guideline. New York: AICPA, in Hamilton: The Society of Management Accountants of Canada. Intel Information Technology White Paper. 2003. Managing IT Investments: InteTs IT Business Value Metrics Program. Lutchen, Mark D. 2004. Managing IT as a Business: A Survival Guide for CEOs. Hoboken: John Wiley & Sons. Murphy, Tony. 2002. Achieving Business Value from Technology: A Practical Guide for Today's Executive. Hoboken: John Wiley & Sons. Remenyi, Dan, Money, Arthur, in Sherwood-Smith, Michael. 2000. The Effective Measurement and Management of IT Costs and Benefits. Oxford: Buttervvorth-Heinemann. Schubert, Karl D. 2004. CIO Survival Guide: The Roles and Responsibilities ofthe Chief Information Offtcer. Hoboken: John Wiley & Sons. Strassmann, Paul A. 1999. Information Productivity: Assessing the Information Management Costs of U.S. Industrial Corporations. New Canaan: Information Economic Press. Tardugno, Anthony F., DiPaspuale, Thomas R., in Matthevvs, Robert E. 2000. IT Services: Costs, Metrics, Benchmarking, and Marketing. Upper Saddle River: Prentice Hall. Weill, Peter, in Ross, Jeanne W. 2004. IT Governance: How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results. Boston: Harvard Business School Press. Adriana Rejc Buhovac je docentka za menedžment na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani in predstojnica Katedre za management in organizacijo. Na Ekonomski fakulteti se je zaposlila po diplomi leta 1996, doktorat znanosti s področja poslovodenja in organizacije je prejela leta 2002. Kot predavateljica sodeluje pri več predmetih s področja analize uspešnosti poslovanja in strateškega memendžmenta na dodiplomski in podiplomski ravni. Njeno raziskovalno in znanstveno publicistično dela je usmerjeno v menedžersko kontrolo, zlasti v razvijanje in vpeljevanje sistemov za merjenje uspešnosti poslovanja. Napisala je več znanstvenih in strokovnih prispevkov na tem področju. Je tudi soavtorica dveh mednarodnih priporočil za poslovodno računovodstvo (Management Accounting Guidelines) Evaluating Performance in Information Technology in ldentifying, Measuring, and Managing Organizational Risks for Improved Performance. Dr. Rejc Buhovac sodeluje tudi kot predavateljica na CISEF-u. RAZPRAVE Kdo vodi informatiko v slovenskih ■ ■ H ■ ■ ■ Goran Šušnjar Zavarovalnica Triglav, d. d. goran. susnjar® triglav.si Povzetek Za razliko od svojih kolegov v tujini, ki so v devetdesetih letih postajali medijske zvezde v poslovnem svetu, so se osebe, odgovorne za informatiko v slovenskih podjetjih, redko pojavljale v javnosti in o njihovem delovanju nismo vedeli prav veliko. Prebujeni interes za vlogo informacijskega ravnatelja v slovenskem prostoru je privedel do izvedbe ankete v krogu oseb, odgovornih za informatiko, s katero smo prišli do podatkov o njihovi vlogi v podjetjih. V prispevku predstavljamo pomembnejše ugotovitve iz ankete in primerjavo rezultatov s podobno raziskavo v tujini.1 Abstract VUHO IS IN CHflRGE FOR IT IN SLOVENIAN COMPANIES The role of Chief Information Officer (CIO) was a subject of intensive academic research and Consulting practice in developed countries. The enormous body of knovvledge regarding this topič is stili grovving. On the contrary, there was a lack of knovvledge about local (Slovenian) IT managers community and the role of heads of IT. Based on the CIO Magazine annual survey, similar survey was initiated vvith heads of IT from Slovenian companies as respondents, and its findings are discussed in the present article. 1 UVOD Za razliko od svojih kolegov v tujini, ki so v devetdesetih letih postajali medijske zvezde v poslovnem svetu, so se osebe odgovorne za informatiko v slovenskih podjetjih, redko (razen na strokovnih srečanjih) pojavljale v javnosti in o njihovem delovanju nismo vedeli prav veliko. Od leta 1998, ko sem ugotovil (Šušnjar, 1998), da v slovenskem prostoru ni raziskav o vlogi informacijskega ravnatelja, se v naslednjih petih letih slika ni bistveno spremenila. Konferenci CIO 2004 in CIO 20052 sta poleg nekaj prispevkov v računalniških revijah v zadnjih dveh letih pomembno prispevali k večjemu vedenju o tem, kaj naj bi bila vloga CIO (Chief Information Officer); logično nadaljevanje tega prebujenega interesa je bila anketa oseb, odgovornih za informatiko, s katero smo prišli do podatkov o njihovi vlogi v slovenskih podjetjih. Namen ankete je bil zbrati nekaj empiričnih dejstev o položaju osebe, odgovorne za informatiko, z nekaterimi statusnimi atributi; stališču do znanj in veščin, potrebnih za uspešno izvajanje dela; ovirah, s katerimi se srečujejo; aktivnostih, ki jim namenjajo največ svojega časa. Rezultate smo želeli primerjati s podobnimi anketami v tujini, da bi ugotovili morebitna odstopanja. V ozadju ankete ni bilo nobenega teoretičnega modela, ki bi preverjal relacije med posameznimi elementi modela. V nadaljevanju bomo predstavili način izvedbe ankete, vzorec anketiranih oseb, rezultate ankete s komentarjem ter na koncu nekaj sklepnih mislih o vlogi informacijskih ravnateljev v slovenskih podjetjih. 2 METODOLOGIJA Vprašalnik, ki je zaradi primerjave s tujino izdelan na podlagi vprašalnika revije CIO Magazine, je postavljen na spletno stran, povezava do nje pa je posredovana osebam, odgovornim za informatiko v okrog tisoč slovenskih podjetjih. Poleg tega je bil del populacije po telefonu povabljen k sodelovanju v anketi. Prejeli smo 185 izpolnjenih in uporabnih vprašalnikov. Odzivnost je bila višja pri večjih podjetjih (po številu zaposlenih). Povzetku vprašanj revije CIO Magazine smo dodali nekaj dodatnih vprašanj, tako da je končna oblika vprašalnika vsebovala 17 vprašanj. 1 Povzetek rezultatov ankete je predstavljen udeležencem konference CI02005, v prispevku pa posredujemo podrobnejše poročilo. 2 Konferenca predstavlja poskus vzpostavitve osrednjega dogodka za slovenske direktorje informatike po vzoru podobnih konferenc v tujini, brez oblikovanja vsebine konference s strani dobaviteljev opreme in storitev. Vprašalnik je vseboval vprašanja, ki so se nanašala na okolje, v katerem deluje informacijski ravnatelj (npr. dejavnost, velikost organizacijske enote za informatiko, velikost podjetja, obseg porabe za IT); na lastnosti ravnatelja (spol, delovna doba, čas v vlogi ravnatelja); na stališča ravnateljev glede lastnosti, ki se jim zdijo pomembne; na aktivnosti, katerim posvečajo največ časa; na težave, s katerimi se srečujejo. Podatke smo obdelali s programsko opremo za obdelavo preglednic in delno tudi s paketom za statistične obdelave. 3 VZOREC Udeleženci ankete so zaposleni v podjetjih/organizacijah iz različnih dejavnosti (slika 1). proizvodnja trgovina promet računalništvo in telekomunikacije svetovanje bančništvo in druge . fin. inštitucije zavarovalništvo vladne inštitucije inštitucije s področja zdravstva inštitucije s področja izobraževanja drugo brez odgovora Slika 1. Udeleženci po dejavnosti Prevladovala so podjetja iz proizvodnje, trgovine in finančne industrije (bančništvo, zavarovalništvo in druge finančne institucije). Poudaril bi izjemno visoko udeležbo organizacij iz finančne industrije. Glede velikosti (število vseh zaposlenih) so po številu udeležencev absolutno izstopala manjša podjetja (slika 2), čeprav je udeležba iz večjih podjetij relativno boljša. Med udeleženci ankete so prevladovali tisti, ki prihajajo iz manjših oddelkov/služb informatike (slika 3). V razredih do 500 zaposlenih je praviloma v oddelkih/službah za informatiko zaposlenih do 15 delav- cev. Šele v nekaj večjih podjetjih/organizacijah število zaposlenih v informatiki preseže 100 delavcev, v 22 se giblje med 16 do 40, v 11 pa med 41 in 100. Preobrazba velikih poslovnih sistemov se je odrazila na ukinitvi nekaj večjih računalniških centrov oz. njihovi preobrazbi v službe za informatiko v novo nastalih podjetjih. Na manjše število podjetij z velikim razvojnimi in podpornimi ekipami je gotovo vplival tudi trend nakupa celovitih programskih rešitev in večji obseg najema storitev zunanjih izvajalcev. do 100 101 -500 501 - 1000 1001 - 5000 nad 5000 brez odgovora Slika 2. Udeleženci po velikosti podjetij Ištevilo vseh zaposlenih) 120 16-40 41 -100 nad 100 brez odgovora Slika 3. Udeleženci po velikosti IT oddelkov/služb (število informatikov v njih) 4 REZULTATI ANKETE Profil IT ravnatelja Če bi na kratko povzeli ugotovitve ankete, bi profil slovenskega IT ravnatelja oz. osebe, odgovorne za informatiko, izgledal takole: moški; na delovnem mestu vodje ali direktorja informatike; poroča neposredno predsedniku uprave oz. direktorju podjetja; na trenutnem delovnem mestu je zaposlen 4 do 12 let, v podjetju pa 6 do 18 let; njegove primarne delovne izkušnje so s področja IT; bruto plača 550.000-900.000 SIT. Med anketiranimi je bilo sedemkrat več moških kot žensk. Kljub dejstvu, da je v vlogi izvršnih direktorjev ali direktorjev informatike aktivnih nekaj uspešnih žensk, ostaja ta vloga predvsem v moških rokah (154 moških, 20 žensk; 11 udeležencev ni razkrilo spola). Bolj podrobne ugotovitve o posameznih elementih profila slovenskega IT ravnatelja predstavljamo v nadaljevanju. Prvi izmed teh elementov je naziv delovnega mesta. Iz slike 4 je razvidno, da med udeleženci iz manjših podjetij prevladuje delovno mesto vodja informatike, v večjih podjetjih je za isto vlogo najbolj pogost naziv delovnega mesta direktor informatike, nekaj pa je tudi izvršnih direktorjev in članov uprave za informatiko. Zadnji kategoriji naj bi ustrezali vlogi CIO v tujih organizacijah. član uprave za informatiko izvršni direktor za informatiko direktor informatike vodja informatike vodja A0P ali RC drugo 0 20 40 60 80 100 Slika 4. Naziv delovnega mesta udeležencev ankete Poročanje ravnatelja (bolj natančno, komu ravnatelj poroča) je eden izmed pokazateljev pomembnosti informatike v organizaciji. Slika 5 kaže, da večina ravnateljev poroča neposredno predsedniku uprave/direktorju podjetja ali kateremu drugemu članu uprave. Del vodij informatike ima očitno še vsaj eno vmesno raven, na kateri mora poročati. Med IT ravnatelji ni veliko novincev (slika 6); večina ravnateljev ima za sabo vsaj eno štiriletno ob- dobje, slaba polovica pa je že 6 in več let v tej vlogi. Najkrajši staž imajo izvršni direktorji in direktorji informatike, bolj stabilni sta delovni mesti člana uprave in vodje informatike. predsedniku uprave/direktorju čl. uprave za informatiko čl.uprave za ekonom, poslovanja čl. uprave za komercialo čl. uprave za splošne zadeve direktorju področja za informatiko dir. področja za ekonom.poslovanja direktorju področja za komercialo dir. področja za splošne zadeve drugo brez odgovora 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Slika 5 Komu poroča ravnatelj IT do 2 leti 2 - 5 let 6 -10 let več kot 10 let brez odgovora Slika 6. Čas v vlogi ravnatelja IT Večina IT ravnateljev izhaja iz okolja, v katerem so dosegli raven osebe, odgovorne za področje informatike (slika 7). Fluktuacija kadrov v tem trenutku še ni vidna. Napredovanje znotraj podjetja/organizacije je najbolj izrazito pri članih uprave in izvršnih direktorjih. Kljub temu da se v literaturi omenja možnost vodenja informatike s strani drugih poslovnih funkcij, anketa potrjuje (slika 8), da so primarne delovne izkušnje velike večine IT ravnateljev s področja informacijske tehnologije in delno raziskav/razvoja. Iz tega je razvidno, da se zaenkrat vodenja informatike ne lotevajo strokovnjaki z drugih poslovnih področij. Bruto prejemki IT ravnateljev so v korelaciji s številom zaposlenih v informatiki. Največ ravnateljev prejema bruto plačo med 550.000 in 900.000 SIT. 60 -i 50 - 40 - 30 - 20 - 10 - 12-17 let več kot 17 let brez odgovora 6-11 let do 5 let Slika 7 Delovna doba v organizaciji, v kateri so trenutno zaposleni 0 20 40 60 80 100 120 140 svetovanje finance/računovodstvo kadrovske in spl. zadeve raziskave in razvoj brez odgovora Slika 8. Primarne delovne izkušnje IT ravnateljev Stališča slovenskih IT ravnateljev Eden od namenov ankete je bil pridobiti informacije o nekaterih stališčih slovenskih IT ravnateljev o aktu- 60 -j Z 50 - Z 40 - X f=i n 30 - z 20 - z r=f 10 - z z r £= - a. b. c. d. e. | | do 15 IT [33 nad 15 IT a. Do 550.000 SIT d. Nad 1.100.000 SIT b. 550.001-900.000 SIT e. Brez odgovora C. 900.001-1.100.000 SIT Slika 9. Bruto prejemki ravnateljev v manjših in večjih organizacijah alnih zadevah v zvezi z njihovim delom. Vprašanja iz tega sklopa so se nanašala na lastnosti IT ravnatelja, ki mu pomagajo uspešno opraviti zahtevno delo; vsebino dela skozi čas, ki ga namenijo posameznim nalogam; ovire, ki jim otežujejo delo; dobro prakso v zvezi z njihovim delom. Ugotovljena dejstva kljub strinjanju v ključnih zadevah kažejo na nekatere razlike med ravnatelji večjih in manjših organizacijskih enot za informatiko. Obe skupini ravnateljev (slika 10) zaznavata zmožnost strateškega razmišljanja in načrtovanje ter razumevanje/poznavanje poslovnih procesov kot dve najpomembnejši lastnosti. Pri tretji pa prihaja do razlike: v manjših enotah za informatiko poudarjajo temeljito poznavanje tehnoloških zmožnosti, v večjih pa zmožnost dobrega komuniciranja. 80 - | | do 15 IT [33 nad 15 IT a. tehnično znanje s področja IT e. poznavanje trendov v dejavnosti b. pogajalske veščine in poslovne strategije c. zmožnost strateškega f. zmožnost dobrega komuniciranja razmišljanja in načrtovanja g. razumevanje/poznavanje poslovnih d. temeljito poznavanje tehnoloških procesov možnosti Slika 10. Zaželene lastnosti IT ravnatelja Obe skupini sta pokazali, da veliko časa porabita za vodenje projektov in reševanje problemov/gašenje požarov, kar pomeni precejšnjo operativno naravnanost IT ravnateljev (slika 11). V manjših enotah informatike se bolj ukvarjajo s sodelovanjem z zunanjimi partnerji in z drugimi vodstvenimi delavci, v večjih enotah pa z zaposlovanjem, razvojem in vodenjem sodelavcev. 15 - 10 - I | do 15 IT [3] nad 15 IT a. spoznavanje novih tehnologij f. reševanje problemov/gašenje požarov b. strateško načrtovanje g. oblikovanje/opt. posl.procesov c. vodenje projektov h. izdelava proračuna IT d. sodelovanje s ponudniki IT i. sodelovanje z ostalimi vod.del. e. zaposlovanje, razvoj in vodenje osebja Slika 11. Poraba časa ravnatelja Obe skupini se strinjata, da jim največje ovire pri delu predstavljajo nerealna ali neznana pričakovanja uporabnikov, neusklajenost med poslovnimi cilji in cilji informatike, premalo časa za strateško razmišljanje in načrtovanje (slika 12). Večje enote za informatiko vidijo oviro pri tveganjih v zvezi s spremembami, za razliko od manjših, ki poudarjajo težave s proračunom. Pri opredelitvi dobre prakse na področju IT so mnenja IT ravnateljev enaka (slika 13) ne glede na velikost organizacijske enote za informatiko; kot dobro prakso so vsi opredelili korektne odnose z drugimi člani vodstva, usklajevanje ciljev IT s cilji predsednika uprave in strategijo, poročanje predsedniku uprave/generalnemu direktorju. Primerjava s tujino Rezultati ankete so pokazali, da je v slovenskem prostoru le nekaj oseb, ki bi lahko nosile naziv CIO (Chief Information Officer) - osebe v vlogi člana uprave ali izvršnega direktorja za informatiko. Slovenski CIO | | do 15 IT [3] nad 15 IT a. pomanjkanje tehničnih f. nereal, ali neznana prič. uporabnikov veščin IT osebja g. nezmožnost vpliva na pogoje b. tveganja in negotovost - spremembe dobaviteljev c. neustrezen proračun h. premalo časa za strateško prem. d. pogoste spremembe tehnologij in načrt. e. pomanjkanje znanja o procesih v IT i. neusklajenost med cilji IT in pos. j. nezmožnost dokazati vrednost IT Slika 12 Ovire pri delu IT ravnateljev 90 -80 70 -60 -50 40 -30 20 -10 0 - a. b. c. d. e. f. g. h. | | do 15 IT nad 15 IT a. poročanje preds. uprave/gen.direktorju b. druženje s predstavniki vodstva c. uporaba metod upravljanja IT investicij d. usklajevanje ciljev IT z cilji predsednika in strategijo e. korektni odnosi z drugimi člani vodstva f. ustrezne finančne kontrole in obvladovanje tveganj g. sporočanje fin. posledic konkretnih IT pobud h. razvoj poslovnih in vodstvenih veščin pri IT osebju Slika 13. Dobra praksa IT ravnateljev vodijo organizacijske enote, ki so po velikosti primerljive povprečni velikosti enot iz omenjene ankete CIO Magazina, vendar je velika večina ostalih služb/oddelkov za informatiko relativno majhna (do 15 računalniških strokovnjakov). To je po eni strani odraz velikosti slovenskih podjetij, po drugi pa odraz vpliva uvajanja kupljenih programskih paketov in manjšega obsega razvoja znotraj lastnih razvojnih skupin. V tujini so osebe, odgovorne za informatiko, deležne bolj pogostih sprememb zaposlitve in je od tod tudi njihov čas v vlogi CIO/direktorja informatike krajši v primerjavi s stanjem pri nas. Relativno majhne možnosti za premike (selitev h konkurenčnem podjetju ali povezani družbi ni zaželena, podjetij primerljive velikosti ni prav dosti), kljub odprtim mejam nizka motivacija za ustvarjanje kariere v tujini ter prepričanje, da zamenjava ravnatelja IT ne more dosti prispevati k večji učinkovitosti in uspešnosti poslovanja (ker sama informatika ni pomembna!) so poleg morebitnega zadovoljstva z dosežki sedanjega ravnatelja gotovo pomembni razlogi za nizko fluktuacijo. Kadrovanje za ravnatelje IT poteka predvsem med osebami z izkušnjami na tem področju, redki so tisti, ki so del svoje kariere preživeli na drugem poslovnem področju. V tujini so to predvsem osebe z izkušnjami pri svetovalnih nalogah, v slovenskem prostoru pa osebe, ki so delovale na področju raziskav in razvoja ter proizvodnje. Mnenja o najpomembnejših lastnostih ravnatelja IT se razlikujejo med našimi in tujimi osebami, odgovornimi za informatiko: pri tujih je v ospredju zmožnost dobrega komuniciranja, strateško razmišljanje in načrtovanje ter poznavanje poslovnih procesov; pri domačih je na prvem mestu zmožnost strateškega razmišljanja in načrtovanja, poznavanje poslovnih procesov in na koncu zmožnost dobrega komuniciranja. Stališča domačih IT ravnateljev v večjih organizacijah so bolj podobna stališčem tujih ravnateljev. Kljub temu da so kot najpomembnejšo lastnost ravnatelja IT navedli zmožnost strateškega razmišljanja in načrtovanja, se domači ravnatelji IT ne ukvarjajo toliko s strateškim načrtovanjem, ampak bolj z operativnim delom, tj. vodenjem projektov in reševanjem problemov - »gašenjem požarov«. Tuji ravnatelji IT pa največ časa posvečajo komuniciranju z internimi udeleženci (predstavniki poslovnih področij, drugimi predstavniki vodstva), zunanjimi udeleženci (dobavitelji, izvajalci) ter strateškemu načrtovanju. Stališča domačih in tujih ravnateljev so enaka pri ugotavljanju največje ovire pri njihovem delu; vsi se strinjajo v tem, da so največja ovira neznana ali nerealna pričakovanja uporabnikov. Pri drugi oviri pa se stališča razlikujejo: tuji ravnatelji IT imajo težave z omejenim proračunom, domači pa z razhajanjem poslovnih ciljev in ciljev IT (težave s proračunom zaznavajo ravnatelji v manjših slovenskih podjetjih). Lahko bi rekli, da je razhajanje ciljev posledica premajhne ali neustrezne komunikacije. Nabor dobrih praks tujih in domačih ravnateljev IT je pretežno enak (usklajevanje ciljev IT s cilji predsednika uprave in strategijo, korektni odnosi z drugimi člani vodstva, razvoj poslovnih in vodstvenih veščin zaposlenih v IT), le poudarki so nekoliko drugačni; razlika je v tem, da domači poudarjajo pomen neposrednega poročanja predsedniku uprave, tuji pa sporočanje finančnih posledic določenih IT pobud. Statistična obdelava rezultatov ankete je nakazala statistično značilne povezave med odgovori na nekatera vprašanja, vendar je velikost vpliva majhna do srednja. Značilna je povezava med tehničnim znanjem s področja IT in delovnimi mesti vodje informatike ter vodje AOP, manj pa izvršnih direktorjev in članov uprav; tveganje spremenjenih okoliščin poslovanja je značilno povezano z vlogami izvršnih direktorjev, članov uprav in direktorjev informatike, manj pa z vlogo vodij informatike. Zanimivo je, da je ustrezno obravnavanje investicij IT bolj značilno za prakso vodij informatike in AOP. 5 VLOGA SLOVENSKEGA RAVNATELJA IT V PRIHODNOSTI V anketi smo ugotovili, da se vloga slovenskih IT ravnateljev razlikuje glede na velikost podjetja in težko pričakujemo, da se bo razlika med tema dvema skupinama bistveno zmanjšala v prihodnje. Med IT ravnatelji v večjih podjetjih zaznavamo zavedanje, da so odnosi med člani širše vodstvene ekipe ključni za uspešno delovanje informatike. Zaradi tega bo komunikacija kot eden izmed ključnih gradnikov odnosov vse bolj pomembna. IT ravnatelj, ki bo dobro komuniciral z drugimi člani vodstva, bo po eni strani laže zbiral in razumel pričakovanja uporabnikov, po drugi strani pa posredoval razumljive informacije o možnostih uporabe informacijske tehnologije za podporo poslovnim procesom. Prav tako se bo laže vključeval v notranje politične igre, npr. iskanje zaveznikov. Tako kot v notranjem okolju, bo za IT ravnatelje pomembna tudi komunikacija z udeleženci iz zunanjega okolja - dobavitelji, partnerji in ne nazadnje tudi z mediji. Strateški vidik delovanja bo dobival na pomenu pri vlogi IT ravnatelja, tako pri doseganju usklajenosti ciljev informatike s strateškimi cilji podjetja kot tudi pri oblikovanju vizije informatike ter arhitekture in- formacijskega sistema. Ta strateški vidik bo prisoten tudi pri vodenju informatike kot podjetja v podjetju. V tem smislu bo IT ravnatelj vse bolj podoben kateremukoli ravnatelju v podjetju. IT ravnatelji v manjših podjetjih verjetno ne bodo bistveno spremenili svoje operativne naravnanosti, ker se zaradi omejenih virov tudi osebno angažirajo pri izvedbi operativnih nalog. Dobro komuniciranje tudi njim lahko olajša sodelovanje z notranjimi in zunanjimi udeleženci poslovanja ter mogoče pomaga pri zagotavljanju manjkajočih sredstev za IT. IT ravnatelj v manjšem podjetju bo še naprej predvsem tehnični strokovnjak. Ocene vloge IT ravnateljev v prihodnosti lahko le delno utemeljimo z rezultati ankete; anketa je zajela le del nalog informacijskega ravnatelja. Delno pa razlaga temelji na izkušnjah avtorja ali drugih ravnateljev IT in tudi subjektivno zaznanih premikih v delu oseb odgovornih za informatiko. 6 SKLEP Rezultati ankete o vlogi slovenskih ravnateljih IT gotovo prispevajo pomemben delež k boljšemu razumevanju položaja oseb, odgovornih za informatiko, ter njihove prakse pri upravljanju IT. Primerjava z rezultati podobnih anket v tujini nakazuje določene odmike v aktivnostih slovenskih ravnateljev IT, ki so delno posledica objektivnih okoliščin (manjša in srednja podjetja prevladujejo), delno pa posledica drugačne paradigme pri upravljanju (manjše zahteve po formalni transparentnosti upravljanja IT; komunikacije med udeleženci upravljanja IT nimajo velikega pomena; operativna naravnanost ravnateljev IT). Prav drugačna paradigma upravljanja bi lahko bila predmet poglobljenih raziskav, ki bi pomagale razumeti delovanje slovenskih ravnateljev IT in koliko takšno ravnanje prispeva k uspešnemu in učinkovitemu poslovanju organizacij, iz katerih prihajajo. Iz ugotovitev ankete gotovo ni mogoče z gotovostjo napovedati, kakšna bo vloga slovenskih IT ravnateljev v prihodnosti. Pričakujemo lahko, da bodo IT ravnatelji usmerjeni v bolj intenzivno komuniciranje z internimi udeleženci poslovanja, v katere bodo razkrite konkretne zahteve in pričakovanja uporabnikov. Podlaga za tako spremembo bo nedvomno v dodatnem usposabljanju obeh strani: komunikacijske veščine za IT ravnatelje in projektno delo ter temelji razvojnih metodologij za uporabnike. 7 REFERENCE 1. Šušnjar, Goran: Vloga informacijskega ravnatelja v podjetju. Revizor. Letnik IX, št. 8-9, 1998, str. 29-43. 2. http://www.cio-on.net/sl/. 3. http://www2.cio. com/research/archive.cfm?cat=2. Goran Šušnjar je diplomiral na PMF v Zagrebu leta 1981, leta 2000 je magistriral na Ekonomski fakulteti v Ljubljani, smer informacijsko-upravljalske vede. Od leta 1983 deluje na področju poslovne informatike. Ukvarjal se je z razvojem programske opreme, sistemsko administracijo ter vodenjem oddelkov ali služb za informatiko. Večino njegove delovne dobe je zaznamovalo sodelovanje v velikih sistemih (Slovenijales, SDK oz. Agencija za plačilni sistem, Skupina Triglav). V obdobju 2002-2004 je v Zavarovalnici Triglav, d. d. opravljal funkcijo pomočnika predsednika uprave za informatiko oz. izvršnega direktorja za informatiko. Preučevanje dobre prakse na področju IT ga je pripeljalo do zanimanja za revizijo informacijskih sistemov in pridobitev mednarodnega certifikata CISA ter naziv preizkušenega revizorja informacijskih sistemov pri Slovenskem inštitutu za revizijo. Aktivno je sodeloval v slovenskem odseku ISACA. Kot avtor prispevkov ali predavatelj je sodeloval na Dnevih slovenske informatike, DOKSVS, Dnevih slovenskega zavarovalništva, mednarodnih konferencah o revidiranju in kontroli informacijskih sistemov, konferencah o elektronskem poslovanju na Bledu, konferencah ICTI (Svijet osiguranja) na Hrvaškem. Teme njegovih prispevkov se nanašajo predvsem na področje upravljanja IT (IT Governance) in pristop revizije IS do omenjenega področja. V zadnjem obdobju delovanja se bolj intenzivno ukvarja s področjem obvladovanja IT tveganj. Trenutno deluje kot direktor za strateško načrtovanje in zagotavljanje skladnosti IT v Zavarovalnici Triglav, d. d. MNENJA Kaj o obravnavani problematiki menijo predstavniki menedžmenta ter ravnatelji informatike nekaterih pomembnih slovenskih družb D problematiki obvladovanja informatike in doseganja partnerstva med informatiko in menedžmentom smo povprašali nekaj posameznikov, ki nastopajo bodisi v vlogi ravnatelja informatike ali predstavnika menedžmenta. Nekaj najzanimivejših odgovorov objavljamo v nadaljevanju. Mag. Helena Bešter, članica uprave, Kapitalska družba Kako vidite omenjeno problematiko? V Kapitalski družbi se dobro zavedamo vloge, ki jo ima informatika v poslovanju finančnih institucij. Zato si tudi prizadevamo preseči tradicionalne ovire med vodstvom družbe in informatiki, ki jih omenjate v uvodu. Uprava se zelo dobro zaveda ključnega pomena informatike, njene strateške vloge in tudi tveganj, ki so povezani s tem področjem. Zaradi doslej uspešnih informacijskih rešitev so bili projekti ustanavljanja pokojninskih skladov tako uspešni, da se Kapitalska družba lahko pohvali z največjim številom zavarovancev in daleč največjimi pokojninskimi sredstvi v upravljanju. Kakšni so po vašem mnenju pravilni pristopi za preobrazbo informatike iz tradicionalno ločene entitete v orodje menedžmenta za doseganje ciljev poslovnega sistema? Brez dvoma je potrebno učinkovito in včasih tudi trdo delo povezovanja med upravo in informatiki v najširšem pomenu. Z medsebojnim izobraževanjem in osveščanjem obeh strani - uprave o informacijskih rešitvah in informatikov o temeljnih poslovnih usmeritvah družbe ter vlogi, ki jo mora pri tem prevzeti informatika, je prav gotovo mogoče plodno sodelovanje. Profesionalnemu odnosu je treba dodati tudi precejšno mero medsebojnega zaupanja. Prav gotovo pa je treba tudi vodstva družb bolje izobraziti o najbolj bistvenih informacijskih, tudi tehničnih vprašanjih, saj je največ nesporazumov zaradi nepoznavanja področja. Po drugi strani pa se včasih tudi informatiki »potrudijo« svoje predloge in rešitve zaviti v težko razumljivo profesionalno latovščino. Pri presoji pomembnih strateških rešitev lahko zelo učinkovito svetovalno vlogo odigrajo neodvisni zunanji strokovnjaki. Ali ocenjujete informatiko zgolj kot podporno dejavnost ali kot priložnost za doseganje konkurenčne prednosti? Informatiko v Kapitalski družbi vidimo kot izrazito konkurenčno prednost. Med vsemi izvajalci dodatnih pokojninskih zavarovanj smo načrtno največ vložili v razvoj informacijske tehnologije. Brez take usmeritve določenih projektov, še zlasti npr. dodatnega pokojninskega zavarovanja vseh javnih uslužbencev, ne bi mogli izpeljati. Načrtovan in strateško usmerjen razvoj informacijskih tehnologij je naša usmeritev tudi za naprej, saj bo le učinkovit in z zunanjimi partnerji kompatibilen informacijski sistem zagotavljal uspešen razvoj družbe tudi v prihodnje. Ali menite, da bi za boljši odnos med informatiko in menedžmentom vodja informatike moral biti član uprave oziroma pomočnik direktorja? Brez dvoma je tudi formalni položaj vodje informatike zelo pomemben. Kot pa kažejo izkušnje tudi tujih finančnih institucij samo članstvo v upravi še ne zagotavlja večje učinkovitosti oziroma ne preprečuje informacijskih katastrof. Tako kot ste sami zapisali: pri graditvi dobrih odnosov med menedžmentom in informatiki gre za dolgotrajen proces, ki zahteva spremembe v organizacijski kulturi vseh zaposlenih: vodstva, uporabnikov in informatikov. Mag. Jože Ban, ^ Ml direktor, Intereuropa IT Kako vidite omenjeno problematiko? Glede na spremembe v slovenskem gospodarstvu in zahteve po doseganju boljših poslovnih učinkov je omenjena problematika upravičeno zelo aktualna. Večina organizacijskih enot, ki se ukvarjajo z zagotavljanjem informacijske podpore v posameznih družbah, je še vedno zelo tradicionalno organiziranih, kar pomeni, da se pretežno ukvarjajo s tehnološkimi, manj pa s poslovnimi problemi. Dosedanje usmeritve pri kadrovanju vodij informatike so bile bolj usmerjene v njihovo poznavanje informacijske tehnologije kot pa v poznavanje poslovnih procesov in poslovanja samega, iz česar tudi izhaja neskladje med vrhnjim menedžmentom in vodstvi informatike. Slednji so se premalo ukvarjali s pričakovanji in zahtevami končnih kupcev (kadar so svoje uporabnike sploh upoštevali kot kupce), kar pa je dostikrat vodilo v poglabljanje vrzeli med pričakovano in izvedeno storitvijo.To je pogosto vodilo v (preuranjeno in ne dovolj premišljeno) odločitev o zunanjem izvajanju informacijske podpore (outsourcing), kar pa zahteva visoko informacijsko in poslovno usposobljenost obeh udeležencev: izvajalca in naročnika. Kakšni so po vašem mnenju pravilni pristopi za preobrazbo informatike iz tradicionalno ločene entitete v orodje menedžmenta za doseganje ciljev poslovnega sistema? V načinu vodenja informatike, ki se mora osredotočiti na zagotavljanje neposredne povezanosti med investicijami v IKT in vsebino informacijskih storitev ter neposrednimi poslovnimi učinki, ki se s tem ustvarjajo na poslovnem področju. Brez upoštevanja osnovnih zakonitosti tržne zasnove organizacijskih enot, ki se v posameznem podjetju ukvarjajo z informacijsko podporo, te preobrazbe ne bo možno izpeljati. To pa pomeni, da je vodenje in upravljanje informacijske podpore potrebno zaupati bolj poslovno kot pa tehnološko usmerjenim menedžerjem. Hitrost in oblika preobrazbe je odvisna od odločenosti vrhnjega menedžmenta in razvojne faze posameznega mora podjetje temu nameniti in prepogosto se zdi, da je ta večji od podjetja, ne sme pa biti daljša od 24-36 mesecev. koristi. Zato bi verjetno prve korake kazalo narediti v tej smeri. Ali ocenjujete informatiko zgolj kot podporno dejavnost ali kot priložnost za doseganje konkurenčne prednosti? Konkurenčna prednost posameznega podjetja je odvisna od najmanj treh ključnih dejavnikov: . kakovosti izdelkov/storitev, . razpoložljivosti potrebnih ključnih kompetenc zaposlenih (razvojnega in storitvenega osebja) in . prilagodljivosti zahtevam kupcem. Pri tem je informacijska podpora poslovnim procesom potreben pogoj za doseganje poslovnih učinkov, ni pa zadosten za doseganje konkurenčne prednosti. Stopnja vpliva informatike na konkurenčno prednost je pogojena tudi z dejavnostjo podjetja in razpršenostjo trga, na katerem deluje. Menim, da je pomemben, ne pa odločujoč dejavnik pri doseganju poslovnih učinkov, s tem pa tudi konkurenčne prednosti. Ali menite, da bi za boljši odnos med informatiko in menedžmentom vodja informatike moral hiti član uprave oziroma pomočnik direktorja? Funkcijska vloga vodje informatike niti ni toliko pomembna, odločujoča so pooblastila, ki so mu dodeljena, predvsem pa njegove ključne kompetence, ki morajo obvezno vključevati tudi dobro poznavanje dejavnosti družbe, ekonomike poslovanja, tržnih zakonitosti, upravljanje s kadri itn. - skratka, z organizacijsko enoto mora upravljati kot s samostojnim podjetjem, ki je na trgu (notranjem ali zunanjem). Predvsem pa se mora distancirati od vloge (samozadostnih) tehnologov in sprejeti vlogo svetovalca in sogovornika vrhnjemu menedžmentu pri doseganju poslovnih učinkov podjetja, za katerega zagotavlja informacijsko podporo. Seveda lahko položaj člana uprave oziroma pomočnika direktorja pomaga, vendar samo to ni dovolj. Mag. Primož Močivnik, član uprave, Zavarovalnica Tilia Kako vidite omenjeno problematiko? Popolnoma se strinjam z vašimi ugotovitvami iz uvoda. Je pa po mojih izkušnjah v storitvenih dejavnostih, kjer je kvaliteten pogled na stranko izjemnega pomena, situacija morda nekoliko boljša od splošne, saj se menedžment zaveda, da je informatika ključnega pomena za hiter celostni pogled. Kakšni so po vašem mnenju pravilni pristopi za preobrazbo informatike iz tradicionalno ločene entitete v orodje menedžmenta za doseganje ciljev poslovnega sistema? Zelo težko vprašanje. Po mojem mnenju nekega splošnega univerzalnega pravila ni. Vsekakor mora najprej vodstvo spoznati, da je informatika izredno pomemben dejavnik razvoja celotnega podjetja. Pri tem je velikokrat ključna težava relativno visok strošek, ki ga Ali ocenjujete informatiko zgolj kot podporno dejavnost ali kot priložnost za doseganje konkurenčne prednosti? Ker smo tipično storitvena dejavnost, je informatika absolutno glavna možna konkurenčna prednost. Verjamem pa, da to ne velja nujno povsod v gospodarstvu. Ali menite, da bi za boljši odnos med informatiko in menedžmentom vodja informatike moral hiti član uprave oziroma pomočnik direktorja? Ne. Ni rečeno, da bi samo ta poteza kaj spremenila. Pomembno je, da vodja informatike in vodstvo najdeta skupni jezik. To lahko dosežemo tako, da je v vodstvu kdo, ki »razume« informatika, bolj normalno pa je, da se vodja informatike priuči razmišljati menedžersko in temu primerno komunicirati z najvišjim vodstvom. Nasprotno pa vodja, ki je sicer lahko vrhunski strokovnjak na področju informatike, nima pa osnovnih menedžerskih znanj, tudi v upravi ne bi odigral prave povezovalne vloge, saj bi v upravi še vedno bili tudi ljudje, ki odločajo o poslovanju podjetja, tehnično pa nimajo nikakršnih informacijskih znanj. Mag. Matija Debelak, vodja oddelka za informatiko in komunikacije, Kapitalska družba Kako vidite omenjeno problematiko? Sodobna vloga informatike je v iskanju načinov, kako z uporabo informacijskih sredstev prispevati k uresničevanju poslovne strategije. Čas za preobrazbo vloge informatika nastopi takrat, ko uspemo informacijsko infrastrukturo zapakirati v črne škatlice, katerih vsebina nas ne zanima več, in se začnemo v sodelovanju s poslovnim vodstvom ukvarjati z njeno strateško vlogo. Kakšni so po vašem mnenju pravilni pristopi za preobrazba informatike iz tradicionalno ločene entitete v orodje menedžmementa za doseganje ciljev poslovnega sistema? Sodoben vodja informatike s širokim naborom interdisciplinarnih znanj (tehničnih in poslovnih) se mora zavedati, da so informacijska orodja in storitve tista sredstva, ki jih je mogoče uporabiti pri uresničevanju konkurenčne strategije podjetja. Po drugi strani mora najvišje vodstvo v podjetju spoznati, da je inovativna uporaba informacijskih orodij in storitev danes ena redkih priložnosti, ki jih podjetja lahko uporabijo v boju s konkurenco. Ko ti dve spoznanji na strani vodstva informatike in vodstva podjetja postaneta dovolj zreli, je izpolnjen eden od pogojev za preobrazbo vloge informatike iz podporne v strateško. To pomeni, da bo informatika odigrala aktivno vlogo pri uresničevanju strateških ciljev podjetja, ki vodijo k pridobivanju strateških konkurenčnih prednosti. Za dejansko spremembo vloge informatike se mora vodstvo informatike spopasti še z dvema pomembnima izzivoma. S podporo poslovnega vodstva mora v poslovnem okolju ustvariti razmere, v katerih bo lahko povsem enakopravno sodelovalo z vodstvom podjetja pri nastajanju poslovne konkurenčne strategije in pri oblikovanju smernic za podporo konkurenčni strategiji z uporabo informacijskih orodij in storitev. Nadalje mora pripraviti sistem kazalnikov ali kakšno drugo orodje, s pomočjo katerega bo lahko vodstvu podjetja nedvoumno prikazalo dejanski prispevek informatike k uresničevanju poslovnih ciljev. Ali ocenjujete informatiko zgolj kot podporno dejavnost ali kot priložnost za doseganje konkurenčne prednosti? Menim, da imajo danes podjetja z uspešnim upravljanjem in inovativno uporabo sodobnih informacijskih orodij veliko potenciala za podporo konkurenčni strategiji podjetja. Vodstvo informatike mora enakopravno sodelovati pri nastajanju smernic za razvoj podjetja z vodstvom podjetja, hkrati pa mora zagotoviti mehanizme za dokazovanje učinkov informatike pri uresničevanju poslovne strategije. Ali menite, da bi za boljši odnos med informatiko in menedžmentom vodja informatike moral biti član uprave oziroma pomočnik direktorja? Dejanska umestitev vodje informatike v upravo ni nujna. Najpomembnejše se mi zdi, da vodja informatike ne nastopa zgolj v vlogi izvajalca strategije, ampak da je aktivno in enakopravno vključen tudi v nastajanje poslovne strategije. Andja Komšo, vodja oddelka za informatiko, DURS Kako vidite omenjeno problematiko? Učinkovito upravljanje informatike v organizaciji mora biti predvsem interes menedžmenta, kar še posebej velja za servisne in finančne organizacije, kjer poslovanje temelji na kakovostni informatiki. Menedžment, ki se ne zaveda pomena informatike (krvotoka) za organizacijo (telo), tudi ne more imeti v razvoj in prihodnost naravnano strategijo. Informatika mora veliko vlagati v ozaveščanje in usposabljanje menedžmenta o vplivih, ki jih ponuja pravilna izraba informacijske tehnologije, kar je sicer brez pripravljenosti menedžmenta neizvedljivo. Torej ključ je v zavedanju obeh strani o nujnosti medsebojnega dajanja in prejemanja - torej sodelovanja. Kakšni so po vašem mnenju pravilni pristopi za preobrazbo informatike iz tradicionalno ločene entitete v orodje menedžmenta za doseganje ciljev poslovnega sistema? Začne se z analizo trenutnega položaja organizacije ter z vizijo in razvojno strategijo bodoče organizacije, kjer mora biti informatika obvezno vključena. Operacionalizacija kakršnekoli stategije brez informatike je težko izvedljiva. Vsekakor mora odgovorni za informatiko imeti dovolj poslovnega in strokovnega znanja, da lahko kompetentno sodeluje v teh fazah in da prispeva precejšnji delež k realnim načrtom. Ali ocenjujete informatiko zgolj kot podporno dejavnost ali kot priložnost za doseganje konkurenčne prednosti? Naša organizacija (Davčna uprava RS) je v svoji strategiji oprede- lila tri ključne cilje, ki določajo: (1) povečanje učinkovitosti in kakovosti opravljanja svoje misije s poenostavitvijo, pohitritvijo in pocenitvijo odnosov s strankami, kar bo možno z (2) graditvijo učinkovite in usposobljene organizacije, katere temelj je varen in zanesljiv informacijski sistem ter (3) boljše sodelovanje z okoljem. Gonilo razvoja monopolnih organizacij je osredotočenje na primarne kompetence, kjer je dodana vrednost izredno velika, kar je pogojeno z reduciranjem nepotrebnih procesov na podlagi tudi boljše izrabe tehnoloških možnosti. Ali menite, da bi za boljši odnos med informatiko in menedžmentom vodja informatike moral biti član uprave oziroma pomočnik direktorja? Za našo organizacijo je to samoumevno, ker so spremembe sistema in okolja izredno pogoste. Informatika bi sicer morala biti neprimerno bolj vključena v načrtovanje sprememb, ne le v omogočanje njihovih uresničitev. Posledica omejenega sodelovanja pri načrtovanju sistemskih sprememb so nerealni časovni okvirji, delne in neoptimalne rešitve. Mag. Janez Zaletel, izvršni direktor področja informatika, Merkur, d. d. Kako vidite omenjeno problematiko? Se popolnoma strinjam z zgoraj navedenim. Zavedanje pomena informatike v podjetjih je na vedno višji stopnji, stopnja razumevanja med vodstvom podjetja in vodstvom informatike pa na precej nižji. Razlogi so po mojem mnenju predvsem v razumevanju, kaj je informatika (npr. mnenje - tehnično kompleksna zadeva, ki jo je težko razumeti), kaj je vloga informatike v podjetju, kje so poslovne priložnosti, pri katerih lahko igra močnejšo vlogo informatika. Kakšni so po vašem mnenju pravilni pristopi za preobrazbo informatike iz tradicionalno ločene entitete v orodje menedžmenta za doseganje ciljev poslovnega sistema? Pristop (smer spreminjanja) vidim predvsem v dvigu stopnje pripravljenosti na obeh straneh, da je le-to tudi ena izmed ključnih nalog podjetja. Po mojem mnenju je naloga in dolžnost vodstva informatike oz. CIO, da s svojim delom in pristopom poskuša čimbolj razumeti poslovne potrebe podjetja in da pripravlja temu ustrezne usmeritve/politike/strategije razvoja informatike v podjetju. Seveda pa je temelj za tako delo podpora vodstva podjetja, ustrezna kadrovska zasedba v informatiki in v vseh delih podjetja, ki sodelujejo pri razvoju in obvladovanju procesov poslovanja s pomočjo ustrezne informacijske podpore. Ali ocenjujete informatiko zgolj kot podporno dejavnost ali kot priložnost za doseganje konkurenčne prednosti? Glede na zgoraj napisano je moje mnenje, da je v uspešnem podjetju nujno, da se informatiko razume kot sestavni del poslovnih priložnosti in ne kot nujno zlo za zagotavljanje podpore poslovanju. Ali menite, da hi za boljši odnos med informatiko in menedžmentom vodja informatike moral hiti član uprave oziroma pomočnik direktorja? Vsekakor. Po mojem mnenju ni nujno, da je vodja informatike član uprave, je pa pomembno, da je član ožjega vodstva podjetja. Pri tem je pomembno tudi, da ga vsi člani ožjega vodstva sprejemajo kot enakopravnega člana vodstva. Luka Kukec, vodja področja za informatiko, Kompas, d. d. Kako vidite omenjeno problematiko? Turizem je ena izmed panog, kjer so sodobne tehnologije izjemno vplivale na njen razvoj. Novi poslovni modeli so neposredno povezani z novimi organizacijskimi oblikami, oboje pa omogoča izjemen napredek na področju informacijskih tehnologij. Tako so turistična podjetja, posebej tista, ki poslujejo na globalnem trgu, zelo kmalu prepoznala in pravilno umestila informatiko v svoje poslovanje. Kakšni so po vašem mnenju pravilni pristopi za preobrazbo informatike iz tradicionalno ločene entitete v orodje menedžmenta za doseganje ciljev poslovnega sistema? Znanja, ki so danes potrebna za vodenje informatike, so tesno povezana tudi s strateškimi usmeritvami podjetja in panoge. Razumevanje ekonomije, strategije, financ, komerciale, prodaje in vseh ostalih segmentov poslovanja mora biti popolno. Informatika mora poleg informacijske podpore ponujati tudi nove, inovativne poslovne rešitve, ki omogočajo optimatizacijo delovnih procesov in funkcij. Ali ocenjujete informatiko zgolj kot podporno dejavnost ali kot priložnost za doseganje konkurenčne prednosti? Informatika je v turizmu ključni resurs, ki odloča, kdo bo v prihodnosti obvladoval ključne pozicije na trgih. Iz tega dejstva izhaja tudi potreba, da je informatika mnogo več kot le podporna dejavnost. Ali menite, da bi za boljši odnos med informatiko in menedžmentom vodja informatike moral biti član uprave oziroma pomočnik direktorja? Z vse večjim pomenom informacijskih znanj, ki se prepletajo s drugimi znanji v podjetju, že prihaja do nujnosti, da je informatika zastopana na najvišjem nivoju v podjetju. Glede na trende v prihodnosti (Bill Gates npr. trdi, da se bo poslovanje v nekaj naslednjih letih spremenilo bolj kot v minulih petdesetih) pa prihajamo v čas, ko bo vse več informatikov sedelo na najbolj odgovornih mestih tudi v upravah. Mag. Jani Krašovec, vodja področja informacijska tehnologija in organizacija, Hypo Alpe-Adria-Bank, d. d. Kako vidite omenjeno problematiko? Problematika opredelitve pravilne vloge informatike v finančni instituciji ni samo v domeni uprave, ampak tudi v jasnem pozicioniranju in argumentiranju vodij informatike. Tako prvi del nagovora jasno kaže, da so prizadevanja informatikov (včasih pa so k temu pripomogli nekateri zgrešeni projekti) počasi začela dajati rezultate. V zadnjih letih je postalo zelo jasno, kolikšen je pomen informatike. Vodstva se zavedajo, da je treba postaviti informatiko na mesto, kjer bo zagotovila nemoteno delovanje poslovnih sistemov (tradicionalni pogled), hkrati pa jo izkoristiti v prizadevanjih po konkurenčni prednosti. Tako postaja za vodjo informatike pomembno, da razume strategijo organizacije, ki jo seveda določa vodstvo, le-to pa mora dati podporo primerni usmeritvi informatike, ki nastane na tej podlagi. Kakšni so po vašem mnenju pravilni pristopi za preobrazbo informatike iz tradicionalno ločene entitete v orodje menedžmenta za doseganje ciljev poslovnega sistema? Menedžment si mora želeti in zahtevati, da je informatika vključena v procese, ki so ključni za dosego ciljev poslovnega sistema. Na tak način dokazuje zaupanje v vodstvo informatike in tudi zagotavlja potrebne vire. Vsak pristop, pa naj bo iniciran s strani menedžmenta (tudi to je mogoče!) ali pa vodstva informatike, ki ne vključuje obojestranskega zaupanja, je obsojen na neuspeh. Pomembno delo vodstva informatike je zato pridobivanje in povečevanje zaupanja, kar pa je mogoče skozi večanje preglednosti dela (npr. metodologija COBIT), uspešne realizacije projektov, pa tudi prek osebnega stika. Ali ocenjujete informatiko zgolj kot podporno dejavnost ali kot priložnost za doseganje konkurenčne prednosti? V slovenskem bančnem prostoru je malo priložnosti za doseganje konkurenčne prednosti z informatiko. Vprašanje je tudi, kaj razumemo kot konkurenčno prednost. Nekatere banke so veliko izgubile prav z neuspešnimi in medijsko izpostavljenimi projekti na področju informatike, ki naj bi prinesli konkurenčno prednost. Za doseganje te prednosti ne more biti odgovorno samo eno področje (npr. informatika), ampak je to zmeraj skupni napor celotne organizacije in informatika igra pri tem samo eno od pomembnih vlog. Ali menite, da bi za boljši odnos med informatiko in menedžmentom vodja informatike moral hiti član uprave oziroma pomočnik direktorja? V večini bank, ki jih poznam, je eden od članov uprave odgovoren tudi za področje informatike. Njegova vloga je povezovalna in ne more biti hkrati tudi vodja informatike. Vodja informatike ima drugačne zadolžitve in odgovornosti, predvsem skrbi izključno za informatiko, medtem ko član uprave pokriva še druga področja, po navadi podporna. Zbral in uredil Marko Bajec POROČILA Spremenjena vloga informatike pogoj za uspešno poslovanje podjetij V zadnjem času je osrednja tema menedžerjev v informatiki (v nadaljevanju IT) njihova spremenjena vloga, spremenjene zahteve uprav podjetij do informatike in s tem povezana prihodnost njihovega dela, kakor tudi prihodnost vodilnih delavnih mest v IT. CIO konferenca je osrednji slovenski dogodek, namenjen tem in podobnim vprašanjem in problematiki. Dejstvo je, da se spremembe dogajajo in da informatika spreminja svoj položaj in vlogo. Osrednje vprašanje, ali bo nova vloga doprinesla k uspešnejšemu poslovanju podjetij oz. gre morda le za modno muho, ostaja odprto. Prav tako mnoge druge dileme, pri čemer je ena ključnih prihodnje delovanje IT menedžerjev. Osrednja slovenska konferenca, namenjena IT menedžerjem, CIO konferenca (Chief Information Officer), si je za eno izmed poslanstev izbrala obravnavo vprašanj povezanih z omenjenimi spremembami. Konferenca IT menedžerjev se je s tretjo izvedbo 18. novembra 2005 uveljavila in pozicionirala, saj je izjemno velik interes (več kot 120 udeležencev) pokazatelj, da je bil dogodek nujno potreben. Gre za največje srečanje menedžerjev IT panoge. Ponosni smo lahko, da je Slovenija ena redkih držav v tem delu Evrope, ki ima takšno konferenco in da so tudi druge iniciative na tem področju širše prisotne. To je dober razvojni pokazatelj. V procesih spreminjanja položaja informatike lahko pričakujemo pravilnejše odločitve in manj napak, ki se bodo na primerih iz tujih praks pravočasno prepoznale, da se jim izognemo. Prispevek uspešnemu razvoju in poslovanju gospodarskih družb bo večji in prepoznavnejši in informatika bo postopoma zavzela optimalne pozicije v podjetjih. Biti generator napredka, razvoja ter sprejemati odločitve, za katerimi stojiš, ni vedno preprosto. Še posebno, če je ob tem treba tvegati več kot navadno. Te naloge so vedno bolj izrazite tudi za IT menedžerje in v prvih treh konferencah se je pokazalo, da večina še ni pripravljena nanje. S tem ni nič narobe, saj je zavedanje tega in postopno ukrepanje popolnoma v koraku z dogajanjem pri nas in v naši bližnji okolici. Zavedati pa se je treba, da je čas, da svojo kariero prihodnji IT menedžer usmeri v več razumevanja in poznavanja drugih poslovnih področij, dodatnega izobraževanja in drugačnega sodelovanja ter komuniciranja s svojo poslovno okolico. CIO konferenca je eden od prostorov, kjer se pridobivajo nove informacije, izmenjujejo mnenja, oblikujejo stališča, še posebno pomembno je oblikovanje skupnih stališč konference, ki so oblikovana prek zajemanja podatkov z glasovalnim sistemom, debat in predavanj. Stališča oz. sklepi konference so bili predstavljeni tudi javnosti in posredovani vsem slovenskim upravam podjetij. IT se iz podporne funkcije spreminja v enega ključnih nosilcev razvoja in organizacijskih sprememb, ki jih terja dinamično globalno poslovno okolje. Nekatera uspešna slovenska podjetja so novo vlogo IT že prevzela in rezultati so pozitivni. Med številnimi slovenskimi informatiki pa vendarle poteka razprava o ustreznosti položaja informatike v podjetjih, ki naj bi ne bila ustrezna. Kdo je tisti, ki bi moral potegniti ključne poteze, je to uprava ali IT menedžer, katere so te poteze, kako izpeljati reorganizacijo najhitreje in učinkovito, so vprašanja, ki spremljajo to razpravo. Druga CIO konferenca, ki je potekala 24. marca 2005 v hotelu Mons v Ljubljani, je bila namenjena tem vprašanjem. Zanimivejši del druge CIO konference je bila debata med IT menedžerji in predsedniki uprav slovenskih podjetij. Njihova prisotnost je bila pomembna, saj so vse spremembe neposredno pove- zane z njimi in njihovo aktivno udeležbo. Naslov debate je bil Partnerstvo CIO - CEO. Informatika je v večini podjetij tik pod vrhom celotnega dogajanja v podjetju. Ne le da skrbi za podporo trenutnih poslovnih procesov, kjer z zmanjševanjem stroškov in povečanjem učinkovitosti ter produktivnosti prihrani podjetju čas in denar, temveč tudi omogoča določene inovativne poslovne modele, ki prinašajo strateško prednost na trgu. Po besedah Franceta Arharja, predsednika uprave Bank Austria Creditanstalt, d. d., Janeza Pergarja, predsednika uprave podjetja Kompas, d. d., in predstavnika podjetja Termo, d. d., je delovno mesto informatika v podjetju nepogrešljivo. Takšno je mnenje gospodarstvenikov, ki informatiki dodeljujejo pomembno vlogo. Vključitev informatike v strateško načrtovanje podjetja je nujna, pa tudi možnost vključitve inovativnega razmišljanja ter načrtovanja ni zanemarljiva. Vendar, koliko podjetij zares zaupa to funkcijo informatikom? Na vprašanje, ali menijo, da ima uprava v njihovih podjetjih dovolj temeljnih informacijskih znanj, je kar B8 odstotkov udeležencev odgovorilo negativno. Nasprotno pa je bilo 69 odstotkov udeležencev mnenja, da imajo kot direktorji IT dovolj poslovnih znanj za sodelovanje na drugih funkcijskih področjih v podjetju. Očitno je, da določenih znanj, ki bi omogočila ključno sinergijo informatike in poslovnih procesov, pogostokrat primanjkuje. Toliko težji je položaj, ko prevladuje mnenje, da potrebna znanja so, pa jih v resnici ni. Vključitev informatikov v upravo podjetja ali blizu upravi je torej nujna organizacijska sprememba, ki med drugim terja tudi pridobitev novih poslovno informacijskih znanj na obeh straneh. Sklepi druge CIO konference so bili: ■ Direktor IT je dolžan zastopati informatiko v upravi. . Obojestranska komunikacija med IT direktorjem in predstavnikom uprave je nujna. . Direktor IT mora predstaviti potencialne prednosti informatike na vseh poslovnih področjih, predstavnik uprave pa naj se zaveda, da je informatika pomemben del strategije in uspešnosti poslovanja. . Poleg vsega naštetega naj bi imel direktor IT veliko »mehkih« znanj, sposoben naj bi bil pogajanj, komunikacije in motivacije. Takšno vodenje predstavlja odlično podlago sodobnega uspešnega podjetja. Pomembna pridobitev druge CIO konference je, da se je razprava o informatiki v podjetjih razširila do ravni uprav podjetij. Ocenjujemo, da so to dobra izhodišča za nadaljevanje iniciative, ki jo ima CIO konferenca. Zato bo tudi v prihodnje nepogrešljiva prvina v delovni agendi direktorjev in vodij informatike. V Ljubljani je 18. novembra 2005 potekala že tretja CIO konferenca. Številni tuji gostje in domači strokovnjaki so med konferenco strokovne vsebine in izkušnje iz prakse oblikovali v skupna izhodišča, ki so opredelila problematiko osrednje teme CIO menedžer. Konferenca je bila namreč posvečena IT menedžerju - kakšne naj bi bile njegove značilnosti, katera znanja potrebuje in katere metode naj uporablja pri delu. Videli smo lahko različne modele in poglede na to, kakšen naj bi bil IT menedžer, kako naj vodi IT področje in kakšna je lahko njegova vloga - od zelo proaktivne, ki lahko prinaša celo ključne inovacije v poslovnih procesih, do vloge zagotavljanja zgolj osnovne podpore informacijski infrastrukturi. Med številnimi izhodišči so bila poudarjena: - Zadnjih pet let se je CIO ukvarjal s pridobivanjem znanja o financah, obiskoval je poslovne šole, ukvarjal se je z ROI oz. s prednostjo IT. Zniževanje stroškov, avtomatizacija, standardizacija, globalizacija so bile ključne besede. Naslednjih pet let bo drugače. Podjetja bodo od CIO pričakovala aktivnejšo vlogo pri izboljšanju poslovnih procesov, temelječih na informacijski tehnologiji. To pomeni, da mora CIO prispevati k uspehu podjetja. Ključne bodo komunikacijske sposobnosti. Idealni CIO bo ženska s poslovnimi znanji. • Veliko CIO ima problem s kredibilnostjo, ker niso prepoznani kot poznavalci posla. Pridobiti kredibilnost, ki bi jo CIO moral imeti, je danes eden izmed največjih izzivov IT menedžerjev. Nekaterim bo to uspelo, drugim ne, kar pa ne pomeni, da so slednji slabi kot CIO. To pomeni le, da so bolj usmerjeni v tehnologijo. Različna podjetja potrebujejo različne tipe CIO. Ni vsak CIO primeren za vsako podjetje; tisti, ki so bolj tehnološko naravnani, bodo morda celo morali zamenjati podjetje, da bodo "prava oseba na pravem mestu”. V nekaterih primerih bo CIO spreminjal tudi podjetje. . Ključna beseda je delegiranje. CIO naj bi bil menedžer, njegovo delo je distribucija nalog med sodelavce. Ni mu treba vedeti vsake podrobnosti o delovnem procesu, imeti mora le generalno sliko. Fokus delovanja CIO je na ustvarjanju dodane vrednosti. . Kar se informacijske tehnologije in storitev tiče je treba najprej ugotoviti, koliko naših IT organizacijskih enot ima katalog storitev in vsaj poskuša izračunanati ceno, ki bi bila primerljiva s tržnimi. Ne glede na to, ali smo IT oddelek ali outsourcing, moramo delati po tržnih načelih, da lahko upravičimo lastnikom in nadrejenim njihovo kredibilnost. Smo pomemben vzvod; vpeti smo v poslovni sistem in enakovredni drugim, zato se moramo enakovredno obnašati po tržnih principih in iskati poslovne učinke našega dela. . Skrbniki procesov morajo biti ljudje, ki poznajo poslovanje. Pri prenovi poslovnih procesov ima ključno vlogo CIO, ki mora aktivno sodelovati. ■ Za prihodnje konference bo aktualna napetost med standardizacijo procesov in diferenciacijo procesov; pomembna bo imeti procese, ki so drugačni od konkurence. V IT je opaziti močan odpor proti standardizaciji in mnogo podjetij ima procese že vgrajene v programsko opremo. Veliko podjetij se bo zaradi zniževanja stroškov usmerilo k standardiziranim rešitvam. Katera je prava kombinacija standardizacije in diferenciacije, da bomo ostali drugačni in da bodo naši procesi prilagojeni? . Ključno vprašanje za prihodnost bo, kako naj bo CIO dovolj proaktiven in inovativen, da ne bo podjetje najemalo zunanjih standardiziranih rešitev. Glede na odzive udeležencev konference je v Sloveniji proaktivnih le slaba polovica CIO, ki so glavni pobudniki prestrukturiranja IT organizacijske enote. Navedene ugotovitve izhajajo iz mnenj udeležencev tretje CIO konference, dokončno jih je oblikoval programski svet konference. Služijo kot izhodišča za četrto CIO konferenco, na kateri bo govor o delovanju tima, ki lahko najbolj vpliva na spremembe in uspešnost podjetja. Konferenca bo povabila k sodelovanju finančne direktorje, predsednike uprav in direktorje ter menedžerje informatike in obravnavala področje poslovnih procesov, njihovega spreminjanja, učinkovitosti in ustrezne informacijske podpore. Iskali bomo tudi konkurenčne prednosti sodobnih informacijsko podprtih poslovnih procesov in se spraševali, ali se z uvajanjem standardnih rešitev ne omejujemo v fleksibilnosti in drugačnosti. Vloga tima CIO-CEO-CFO bo ena izmed ključnih tem. Tematike in predavanja bodo seveda zastavljena široko in bodo številna. Četrta CIO konferenca bo potekala 24. marca 2006. Po odzivih dosedanjih udeležencev pričakujemo rekordno udeležbo - prek 200 vodilnih slovenskih IT menedžerjev. Pripravila Mitja Koželj, vodja trženja v Houslng CO in Marko Miklavčič, član programskega sveta CIO konference Spoštovane bralke, spoštovani bralci, sodelavke in sodelavci revije Uporabna informatika želimo vam srečno novo leto 2 OOČ in veliko ustvarjalnih izzivov Uredništvo OBVESTILA Slovensko društvo INFORMATIKA zbira na podlagi 53.člena statuta in pravilnika o priznanjih predloge za priznanja Slovenskega društva INFORMATIKA 1. Priznanje se lahko podeli posamezniku ali pravni osebi za: . dosežke na področju uporabne in znanstvene informatike ter vidne prispevke na področju razvoja informacijske družbe in razvoja novih načinov in tehnologij dela na področju informatike . dolgoletno uspešno delo v društvu ali v drugih društvih, ki so sodelovala z društvom pri programskih vprašanjih . razvoj mednarodnega sodelovanja in izmenjavo dosežkov na tem področju . izjemne dosežke na področju razvoja konceptov, programskih orodij, naprav in tehnologij v zvezi z informatiko . uspešno sodelovanje z društvom . publicistično delo na področju informatike in informacijske družbe . izjemne dosežke na področjih, ki zadevajo vprašanja informatike 2. Predlog mora vsebovati: . podatke o prejemniku priznanja . opis dosežka . predlagano priznanje . dokazila o dosežku . podatke o predlagatelju Podrobni pogoji so navedeni v pravilniku na naslovu httD://www.drustvo-informatika.si Predloge pošljite do vključno 30. januarja 2006 na naslov: Slovensko društvo INFORMATIKA Uožarski pot 12 1000 Ljubljana z oznako “PRIZNANJA 2006” Predloge bo v skladu s pravilnikom obravnavala komisija za priznanja in jih s svojim mnenjem posredovala izvršnemu odboru društva. Priznanja bodo javno podeljena na posvetovanju Dnevi slovenske informatike aprila 2006. KOLEDAR PRIREDITEV Gode Generation and Optimization (CGO-4) 26.-29. mar. 2006 New York, ZDA htto://www.cao.ora Symposium on Principles and practice of Parallel Programming - PPoPP (ACM 2006) 29.-31. mar. 2006 New York, ZDA htto://www.ooooD.ora Včlanite se v Slovensko društvo INFORMATIKA Pristopna izjava Želim postati član Slovenskega društva INFORMATIKA Prosim, da mi pošljete položnico za plačilo članarine 8.040 SIT (kot študentu 3.480 SIT) in me sproti obveščate o aktivnostih v društvu. V članarini je upoštevan DDV v višini 20 %. (ime in priimek, s tiskanimi črkami) (poklic) (domači naslov in telefon) (službeni naslov in telefon) Ielektronska pošta) Datum: Podpis: Članarina 8.040 SIT vključuje revijo Uporabna informatika, študenti imajo posebno ugodnost: plačujejo članarino 3.480 SIT in za to prejemajo tudi revijo. Izpolnjeno naročilnico ali pristopno izjavo pošljite na naslov: Slovensko društvo INFORMATIKA, Volarski pot 12, 1000 Ljubljana Lahko pa izpolnite obrazec na domači strani društva: http://wvvvv.drustvo-informatika.si na revijo UPORABNA INFORMATIKA Revijo naročam(o) O s plačilom letne naročnine 8.000 SIT I I izvodov po pogojih za podjetja 20.000 SIT za eno letno naročnino in 14.000 SIT za vsako nadaljnjo naročnino I 1 po pogojih za študente letno 3.500 SIT V cenah je upoštevan DDV v višini 8,5 %. (ime in priimek, s tiskanimi črkami) (podjetje) (davčna številka) lulica, hišna številka) (pošta) Datum: Podpis: Naročnino bomo poravnali najkasneje v roku 8 dni po prejemu računa. INTERNET Vse bralce revije obveščamo, da lahko najdete domačo stran društva na naslovu: http://uvuvuv.drustvo-informatika.si Obiščite tudi spletne strani mednarodnih organizacij, v katere je včlanjeno naše društvo: IFIP: www.ifip.or.at ECDL www.ecdl.com CEPIŠ: www.cepis.com 19th IFIP World Computer Congress 2006 in Santiago - Clnle f August 20-25 wcc IFIP World (Computer ('ongress 2 0 0 6 Santiago de Chile http://www.wcc-2006.org/ :: Welcome Organized by The World Computer Congress organized under the auspices of IFIP, the International Federation for Information Processing, took plače in Europe 11 times, North America 4 times, and Asia and Australia 3 times. Forty-six years after IFIP foundation, the congress will take plače for the first time in a Latinamerican country. The SCCC, Chilean Computer Science Society, is very proud to welcoming the most important event dedicated to The Sciences and Information and Communication Technologies (ICT). This will be a wonderful opportunity because for one week, more than 2000 delegates, coming from more than 70 different countries, will debate the main guestions and perspectives in ICT domain that is at the heart of the Knowledge Society of the XXIst century, and of the evolution of Information Society. The WCC 2006 will allow attendees to discover the academic and industrial potential of Santiago, Chile and Latin America, and to form new partnerships within the framework of large national, transnational, Latin American and worldwide current or future projeets. The SCCC ensure that WCC 2006 will meet your expectations and it will be a major scientific and socio-economic event that will influence the Information Society for the future. Vours sincerely, * L A N C. H I LE MauricioSOLAR • Congress Chair ~ Ramon PUIGJANER • Programme Chair NARODNA IN UNIVERZITETNA KNJIŽNICA II 433 748/2005 920064729,4 COBISS O B Razprave Marjan Krisper, Alenka Rožanec Obvladovanje informatike v poslovnih sistemih Pomen strategije in arhitektur Aleš Štempihar Približevanje informatike in menedžmenta Tomaž Gorenšek Sprememba vloge in preobrazba informatike ob rasti podjetij Primer Skupina Viator & Vektor, d.d. Aleš Groznik, Mojca Indihar Štemberger, Andrej Kovačič Vloga menedžmenta pri zagotavljanju poslovne vrednosti informatike Adriana Rejc Buhovac Celovita metodologija za merjenje uspešnosti naložb v informacijsko tehnologijo Gordan Šušnjar Kdo vodi informatiko v slovenskih podjetjih B Mnenja B Poročila | Koledar prireditev ISSN 131A-1AA2 771316 1 AADU1