letnik XII, številka 1, februar 2020 4 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
1 .	 Uv od	
Agilni pristopi k managementu projektov razvoja 
p r o g r a m s k e	 o p r e m e	 ( v	 n a d a l j e v a n j u	 I T - p r o j e k t o v )	 s o	
s e	 po m e m b n e j e	 z a č e l i	 u v e l j a v l j a t i	 po	 o b j a v i	Agilnega 
manifesta 	 l et a	 2 0 0 1	 ( B e c k	 et	 a l . ) .	 P o	 m n e n j u	 m n o g i h ,	
predvsem pa avtorjev manifesta, naj bi agilnost 
zaradi prepoznane odzivnosti na spremembe 
postala še pomembnejša, Van Bennekum in Hunt 
( v	 B o w l e s	 J a c k s o n ,	 2 0 1 2 )	 p a	 c e l o	 t r d i t a ,	 d a	 b o	
a g i l n o	 r a z m i š l j a n j e	 k l j u č n e g a	 po m e n a	 z a	 u s p e š n o	
poslovanje v 21. stoletju in da naj bi bil agilen pristop 
uporaben pri vseh vrstah projektov in še širše. Van 
Bennekum je še dodal, da je agilnost celovita in velja 
po v s od ,	 v	 po s l u	 a l i	 ž i v l j e n j u	 –	 d a	 j o	 s a m	 u po r a b l j a	
kot koncept, kjerkoli je in karkoli dela.
L et a	 2 0 1 3	 s m o	 k r i t i č n o	 o c e n i l i	 m o ž n o s t	 r a z š i r i t v e	
agilnega pristopa na preostale vrste projektov, hkrati 
pa opozorili, da ne moremo govoriti o povsem 
d r u g a č n e m	 p r o j e k t n e m	 m a n a g e m e n t u ,	 a m p a k	 o	
agilnih metodah kot nadgradnji tradicionalnega 
m a n a g e m e n t a	 p r o j e k t o v ,	 k i	 m u	 o m o g o ča j o	 v e č j o	
p r i l a g od l j i v o s t	 i n	 u s t v a r j a l n o s t .	 V	 č l a n k u	 s m o	
prikazali pomembnejše novosti, ki jih prinaša agilni 
pristop, ter izpostavili prednosti in slabosti pristopa 
v	s k l o p u	r a z l i č n i h	v r s t	p r o j e k t o v .
T o k r a t n i	 č l a n e k	 p r e d s t a v l j a	 a n a l i z o	 r a z š i r i t v e	
a g i l n e g a	 p r i s t o p a ,	 a	 n e	 n a	 p r o j e k t e	 z u n a j	 pod r o č j a	
razvoja informacijske tehnologije, ampak v okolje, v 
k a t e r e m	 s e	 p r o j e k t i	 i z v a j a j o .	 S	 po m o č j o	 p r o u č e v a n j a	
l i t e r a t u r e	 s m o	 ž e l e l i	 u g o t o v i t i ,	 a l i	 s e	 z d r u ž b e	
spreminjajo v bolj agilne, ali s tem spodbujajo agilno 
izvajanje projektov, ali zaposleni postajajo bolj agilni. 
C i l j	 p r i s p e v k a	 j e	 b i l	 po v z et i	 p r i po r o č i l a	 s t r o k e	 z a	
uspešnejše prilagajanje hitrim spremembam v okolju 
i n	 j i h	 k r i t i č n o	 po k o m e n t i r a t i ,	 p r i	 č e m e r	 s e	 n i s m o	
podrobneje usmerjali v agilne metode in tehnike. 
Naš namen je seznaniti slovenske managerje s 
sodobnimi pristopi ter spodbuditi strokovno 
r a z p r a v o	 i n	 r a z i s k a v e ,	 s	 k a t e r i m i	 b od o	 p r i po r o č e n i	
pristopi iz tuje literature našli prostor v slovenski 
praksi, ter seveda uveljaviti agilni pristop tam, kjer 
b o	 r e s	 p r i s p e v a l	 k	 v e č j e m u	 u s p e h u	 p r o j e k t o v .	 Č l a n e k	
j e	 n a s t a l	 n a	 pod l a g i	 k r i t i č n e g a	 p r o u č e v a n j a	 l i t e r a t u r e	
o	a g i l n e m	m a n a g e m e n t u	i n	p r i po r o č i l	a v t o r j e v .
2.	 A gilni	način	izv aj anja	projekto v
S l o v a r	 t u j k	 o p r e d e l i	 po j e m	agilen kot delaven, marljiv, 
prizadeven, spreten, gibčen, živahen ,	 v e n d a r	 b i	 t e žk o	
A gilnos t	na	treh	ra vneh:	zd ružb a,	projekt i	in	
sodela v ci
A l j a ž	S t a r e
e-pošta: aljaz@projekt35.si 
  Povzetek  
V	 z a č et k u	 t i s o č l et j a	 s o	 s e	 n a	 pod r o č j u	 r a z v o j a	 p r o g r a m s k e	 o p r e m e	 z a č e l i	 u v e l j a v l j a t i	 a g i l n i	 p r i s t o p i ,	 z a	 k a t e r e	
s o	 z a g o v o r n i k i	 t r d i l i ,	 d a	 s e	 b od o	 z e l o	 h i t r o	 u v e l j a v i l i	 t u d i	 p r i	 i z v a j a n j u	 d r u g i h	 v r s t	 p r o j e k t o v .	 K l j u č n i	 r a z l o g	
z a	 r a z v o j	 n o v i h	 p r i s t o po v	 s o	 b i l i	 ( i n	 š e	 v e d n o	 s o )	 h i t r e	 s p r e m e m b e	 o k o l j a ,	 n e u č i n k o v i t o	 d o s e g a n j e	 c i l j e v	 i n	
n e u s p e š n o	 d o s e g a n j e	 p r i ča k o v a n i h	 k o r i s t i	 p r o j e k t o v .	 D a	 b i	 a g i l n i	 p r i s t o p i	 p r i n e s l i	 p r i ča k o v a n e	 k o r i s t i ,	
s o	 s e	 m o r a l i	 s p r e m e n i t i	 t u d i	 z d r u ž b e	 i n	 z a po s l e n i ,	 s e v e d a	 p a	 j e	 b i l o	 t o	 t u d i	 s i c e r	 po t r e b n o	 z a	 z a g o t a v l j a n j e	
k o n k u r e n č n o s t i	 i n	 p r e ž i v et j a	 v	 h i t r o	 s p r e m i n j a j o č e m	 s e	 g l o b a l n e m	 o k o l j u .	 P r i s p e v e k	 po v z e m a	 u g o t o v i t v e	
r a z i s k o v a l c e v ,	 k i	 s o	 v	 z a d n j i h	 d v e h	 d e s et l et j i h	 p r o u č e v a l i	 s p r e m e m b e	 n a	 pod r o č j u	 a g i l n e g a	 d e l o v a n j a	
po s a m e z n i k o v ,	 p r o j e k t n i h	 t i m o v	 i n	 z d r u ž b ,	 i z po s t a v l j a	 m o ž n e	 t r e n d e	 r a z v o j a	 a g i l n o s t i	 i n	 p r e d l a g a	 n a d a l jn j e	
r a z i s k a v e	n a	t e m	pod r o č j u .
Ključne besede: projekt, management, agilnost, strategija, portfelj
     

 letnik XII, številka 1, februar 2020 5 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
govorili o spretnem in prizadevnem projektnem 
pristopu, zato menimo, da je smiselno uporabljati 
kar pojma agilno in agilnost . 	P o 	p r o u č e v a n ju 	r a z l i č n i h 	
virov smo ugotovili, da:
• pojem izhaja iz agilnih metod razvoja 
i n f o r m a c i js k i h	 s i s t e m o v	 ( p r v e	 s o	 s e	 po j a v i l e	 ž e	
v	 8 0 .	 l et i h	 p r e j š n j e g a	 s t o l et j a )	 i n	 s e	 u po r a b l j a	
predvsem za IT-projekte,
• metode poudarjajo vzporedno izvajanje 
tradicionalno zaporednih faz izvedbe projekta 
(p r i s t o p 	 fontana namesto slapovnega, angl. 
waterfall )	 i n	 s t a l n o	 usklajevanje ude le ž e nc e v; 	
glede na navedeno so agilne metode primerljive 
s	 s o ča s n i m	 i n ž e n i r s t v o m ,	 k i	 s e	 j e	 p r a v	 t a k o	
pojavilo v 80. letih prejšnjega stoletja,
•	 j e	 b i s t v o	 m et od	 s p r o t n o	 p r i l a g a j a n j e	 n a č i n a	
izvedbe in podrobno planiranje manjših ciklov 
(iteracij) izvedbe projekta glede na trenutno 
d o s e ž e n e	r e z u l t a t e ,	s po z n a n j a ,	i d e j e	i p d . ,
• je pomembna usmerjenost v uporabnika, zato 
j e	 v	 p r o j e k t n i	 t i m	 v k l j u č e n	 t u d i	 p r e d s t a v n i k	
uporabnikov, ki redno preverja delne rezultate 
p r o j e k t a	 ( s	 č i m e r	 s e	 z a g o t o v i	 v e č j a	 u s t r e z n o s t	
k o n č n e g a	 p r o i z v od a	 ž e l j a m	 i n	 z a h t e v a m	
u p ora b n i ko v ) .
B i s t v o	 m et od	 j e	 t o r e j	 v	 t e m ,	 d a	 s e	 k o n č n i	 c i l j i	
( o b s e g	 p r o j e k t a ,	 f u n k c i o n a l n o s t ,	 p a	 t u d i	 k o n č n i	
r o k )	 n a	 z a č et k u	 p r o j e k t a	 o p r e d e l i j o	 m a n j	 pod r o b n o ,	
p r a v	 t a k o	 p a	 s e	 i z d e l a	 l e	 g r o b i	 p l a n	 i z v e d b e	 –	
projekt se razdeli le na enakomerno dolge cikle, ki 
se jim pripišejo posamezni deli obsega projekta. 
V	 z a č et k u	 s e	 l o t i j o	 n a j po m e m b n e j š i h	 f u n k c i j ,	 z a	
k o n e c	 p a	 p u s t i j o	 n a j m a n j	 po m e m b n e	 ( k i	 s e	 g l e d e	
n a	 p r e j	 d o s e ž e n e	 r e z u l t a t e ,	 ž e l j e	 n a r o č n i k a ,	 p r e d l o g	
izvajalcev in spremembe v okolju lahko pozneje 
t u d i 	 o pu s t i jo ) . 	 Podrobna opredelitev proizvodov 
posameznih ciklov in natančno planiranje izvedbe 
ciklov ( n a č i n	 i z v e d b e ,	aktivnosti, ure dela, izvajalci 
ipd.) pa se i z v e d et a	 n a	 z a č et k u	 v s a k e g a	 c i k l a ,	
p r i	 č e m e r	 s e	 u po š t e v a j o	 t r e n u t n i	 r e z u l t a t i ,	 n o v a	
s po z n a n j a ,	 n o v e	 ž e l j e	 n a r o č n i k a	 a l i	 i d e j e	 r a z v i j a l c e v	
ter spremembe prvotnih predvidevanj in zahtev. 
P l a n	 i z v e d b e	 v s a k e g a	 c i k l a	 n a j	 b i	 i z d e l a l	 p r o j e k t n i	
t i m	 ( i n	 n e	 m a n a g e r	 p r o j e k t a ,	 k i	 g a	 a g i l n i	 p r i s t o p i	
n a č e l o m a	n e	v k l j u č u j e j o	o z i r o m a	po t r e b u j e j o ) .
P o n a v l j a j o č e	 s e	 c i k l e	 s	 t u j k o	 po i m e n u j e m o	
i t e r a c i j e	 ( a n g l .	iterations ) ,	 z a r a d i	 č e s a r	 t u d i	 g o v o r i m o	
o	 i t e r a t i v n e m	 p r i s t o p u .	 Č e p r a v	 j e	 n e po s r e d e n	 p r e v od	
i t e r a c i j e	 » po n o v i t e v «	 o z i r o m a	 » po n a v l j a n j e « ,	 p a	 s m o	
r a j e	 i z b r a l i	 po j e m	 » c i k e l « ,	 s a j	 b i	 b i l	 p r i s t o p	 n a r o b e	
r a z u m l j e n ,	 č e	 b i	 r e k l i ,	 d a	 s o	 i z v e d l i	 d e s et	 po n o v i t e v	
r a z v o j a .	 S e v e d a	 d o p uš ča m o	 t u d i	 u po r a b o	 po j m a	
i t e r a c i j a ,	 k a r	 s i c e r	 n a j v e č k r a t	 u po r a b l j a j o	 s t r o k o v n j a k i	
s	pod r o č j a	I T - p r o j e k t o v .	
G i b b s	 ( 2 0 06 )	 o m e n j a ,	 d a	 s o	 p i o n i r j i	 a g i l n e g a	
pristopa z iterativnim razvojem programske opreme 
sledili vzoru Toyotine vitke proizvodnje, njihov 
n a m e n	 p a	 j e	 b i l	 z n i ž a n j e	 s t r o š k o v	 n e po m e m b n e	
administracije in krajšanje zamudnih procesov 
n a č r t o v a n j a .	 R a z v o jn i	 c i k l i	 s o	 b i l i	 t a k r a t	 d o l g i	 od	
d v a	 d o	 š t i r i	 t e d n e ,	 v	 n o v e j š e m	 ča s u	 p a	 s e	 n j i h o v o	
t r a j a n j e	 n i	 s p r e m e n i l o	 –	 R o t h m a n o v a	 ( 2 0 0 7 )	 n a v a j a ,	
da so dolgi od enega do štiri tedne. Testiranje 
v m e s n i h	 r e z u l t a t o v	 j e	 t a k o	 s p r o t n o	 ( i n	 n e	 n a	 k o n c u	
k o t	 p r i	 t r a d i c i o n a l n e m	 r a z v o j u	 p r o g r a m s k e	 o p r e m e ) ,	
po vsakem ciklu pa tim pridobi tudi povratno 
i n f o r m a c i j o	o	z a d o v o l js t v u	n a r o č n i k a .	
P o m e m b n o	 j e	 z a v e d a n j e ,	 d a	 j e	 a g i l n i	 p r i s t o p	
usmerjen predvsem v fazo izvedbe projekta in 
n e	 d o l o ča	 c e l o t n e g a	 ž i v l j e n js k e g a	 c i k l a	 p r o j e k t a ,	 k i	
n a č e l o m a	 o s t a j a	 e n a k	 ( s n o v a n j e ,	 p r i p r a v a ,	 i z v e d b a	
i n	 z a k l j u č e v a n j e ) ,	 l e	 d a	 s e	 d e l	 s n o v a n j a	 ( pod r o b n e	
s p e c i fi k a c i j e )	 i n	 d e l	 p l a n i r a n j a	 p r e s t a v i t a	 v	 f a z o	
i z v e d b e .	 P r i s t o p	 v p l i v a	 p r e d v s e m	 n a	 n a t a n č n o s t	
p l a n i r a n j a	 v	 f a z i	 p r i p r a v e	 p r o j e k t a	 –	 v s e k a k o r	 j e	
treba izdelati neki okvirni plan izvedbe projekta na 
z a č et k u ,	 pod r o b n e j e	 p a	 s e	 po s a m e z n i	 c i k l i	 p l a n i r a j o	
v	 f a z i	 i z v e d b e	 p r o j e k t a	 ( n a č i n	 i z v e d b e ,	 u r e	 d e l a ,	
i z vaja lc i 	 ip d. ) .
Kot nadgradnja agilnega se pojavlja ekstremni 
p r i s t o p .	 P o	 m nen ju	 T h o m s etta	 ( 2 0 0 2 )	 je	 za d n j i	 še	 bo l j 	
p r i la g od l j i v	 i n	 tem e l j i	 na	 d i na m i č n i h	 za h te v a h,	 k r a jš i h 	
razvojnih ciklih, virtualnih timih, spremenljivi 
teh n o l o g i j i	 i n	 s k u pnem	 sod e l o v a n ju	 v s eh	 d e l e ž n i k o v 	
p rojek t a .	 P o u d a r j a ,	 d a	 od n os	 na roč n i k	 ( u po r a bn i k ) 	
–	 i z v a j a l ec	 ( p rojek t n i	 t i m )	 s l on i	 na	 p a r t ne rs t v u ! 	
W y soc k i	 ( 2 0 09 )	 m en i ,	 d a	 r a zl i k e	 v	 p r i s t o p i h	 i z ha j a jo 	
i z	 s t o pn je	 ( ne ) po z na v a n j a	 reš i t v e	 na	 za čet k u 	
p rojek t a ,	 p r i	 čem e r	 so	 gla v ne	 r a zl i k e	 v	 pod ro bn os t i 	
p la n i r a n j a ,	 v eč jo	 v l o g o	 p a	 i ma t a	 ma na g em en t	 t v e g a n j 	
i n	 v k l ju če v a n je	 na roč n i k a .	 A v t o r	 t a k o l e	 o p red e l i 	
uporabo posameznih pristopov: tradicionalni –	 reši tev 	
i n	 za h te v e	 so	 j a sn o	 d o l očene ,	 ne	 p r i ča k u je	 s e	 v e l i k o 	
sprememb obsega, projekti so rutinski in ponovljivi, 
u po r a b l j a jo	 s e	 p rei zk ušene	 ša b l one ;	agilni	– 	r e š i t e v 	i n 	
za h te v e	 so	 d e l n o	 z na ne ,	 o bs t a j a	 m o ž n os t	 d od a t n i h 	
f u n k c i j ,	 k i	 j i h	 še	 ne	 po z na m o ,	 p r i ča k u je	 s e	 v e l i k o 	
na roč n i k o v i h	 sp rem em b	 o bs e g a	 ( o b i ča jn o	 r a z v ojn i	 a l i 	
orga n i zac ij sk i 	 proj ekt i ) , 	ekstremni	– 	c i l j i 	i n 	z a h t e v e 	s o 	
ne j a sn i ,	o b i ča jn o	so	t o	r a zi s k o v a l n o - r a z v ojn i	p rojek t i .
S e v e d a	 š t e v i l n i	 z a g o v o r n i k i	 t r a d i c i o n a l n e g a	
pristopa, pa tudi tisti, ki prihodnost vidijo v 
hibridnem agilno-tradicionalnem pristopu, nenehno 
izpostavljajo slabosti agilnega projektnega pristopa. 
P o v z e m a m o	 n e k a j	 s l a bo s t i ,	 k i	 s t a	 j i h	 po	 d e s et l et j u	

 letnik XII, številka 1, februar 2020 6 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
uveljavljanja agilnega pristopa odkrili Flora in 
C h a nde 	 ( 20 1 4 ) :
• pristop je primeren le za majhne time,
• pristop zahteva aktivno sodelovanje uporabnikov, 
kar je za njihovega predstavnika zelo zahtevno in 
ča so v n o	po t r a t n o ,	še	pos e be j ,	če	je	n je g o v a	na l o g a 	
t u d i	 tes t i r a n je	 po g os t i h	 ( red n i h )	 d o b a v	 d e l u joč i h 	
( u po r a bn i h )	d e l o v	i zd e l k a ,
•	 n e z a d o s t n e	 i n	 n e j a s n e	 z a h t e v e :	 č e	 p r e d s t a v n i k	
u po r a b n i k o v	 n i m a	 j a s n e	 p r e d s t a v e	 k o n č n e g a	
izdelka, se cikli ponavljajo, razvoj pa podaljša,
• zahteve se spreminjajo skozi celoten projekt, saj 
prilagajanje zagotavlja dobavo pravega izdelka, 
vendar to ustvarja tveganje, da se projekt nikoli 
n e	bo	k o n ča l ,
•	 t e s t i r a n j e	 i n t e g r a c i j e	 s e	 i z v a j a	 v e s	 ča s	 p r o j e k t a ,	
kar zagotavlja kakovost celotnega izdelka, ne 
d a	 b i	 b i l a	 n a	 k o n c u	 p r o j e k t a	 po t r e b n a	 o b s e ž n a	
t e s t n a	 f a z a ;	 v k l j u č e n i	 t e s t n i	 i n ž e n i r j i	 z a	 ča s	
c e l o t n e g a	p r o j e k t a	l a h k o	z e l o	pod r a ž i j o	p r o j e k t ,
• pomanjkanje dokumentacije: zaradi omejenih 
i n f o r m a c i j	 j e	 r a z v i j a l c e m ,	 k i	 s e	 po z n e j e	 p r i d r u ž i j o	
t i m u ,	 t e ž j e	 r a z u m et i	 d o s e d a n j e	 r e z u l t a t e	 i n	 n a č i n	
njihovega razvoja,
•	 te ž a v e	 na s t o p i jo	 t u d i	 za r a d i	 o te žene	 k o m u n i k a c i je 	
m ed	 č la n i	 t i ma ,	 k i	 so	 l oc i r a n i	 v	 r a zl i č n i h	 d e l i h 	
sv et a	i n	i z ha j a jo	i z	r a zl i č n i h	k u l t u r .
3.	 A gilna	združba
P o	 u v e l j a v l j a n j u	 a g i l n e g a	 p r i s t o p a	 p r i	 r a z v o j u	
p r o g r a m s k e	 o p r e m e	 ( i n	 po s k u s i h	 u po r a b e	 z a	
u č i n k o v i t e j š o	 i z v e d b o	 d r u g i h	 t i po v	 p r o j e k t o v )	 v	
prvem desetletju po agilnem manifestu so se v 
drugem desetletju pojavili pojmi, kot so agilno 
pod j et j e	 ( pod j et j e	 j e	 n a j po g o s t e j š a	 o b l i k a	 z d r u ž b ) ,	
agilni management portfelja projektov, agilni 
m a r k et i n g ,	a g i l n o	t r ž e n j e	i p d .
M o t i v a c i j a	 z d r u ž b	 ( p r e d v s e m	 s	 pod r o č j a	
inf o rm a tik e ) 	 z a 	 s p r e j e m an j e 	 in 	 u v e l j a v l j an j e 	 a gilnih 	
pristopov izhaja iz potrebe po obvladovanju velikega 
po v p r a š e v a n j a	 t r g a	 i n	 ž e l j e ,	 d a	 b i	 h i t r o	 d o b a v i l i	
k a k o v o s t n e	 i n	 po c e n i	 r e š i t v e	 ( A b d a l h a m i d	 i n	 M i s h r a ,	
2 0 1 7 ) .	 V e n d a r	 p a	 j e	 Go t h e l f	 ž e	 l et a	 2 0 1 4	 u g o t a v l j a l ,	 d a	
v od s t v a	 » a g i l n i h «	 z d r u ž b	 v e l i k o k r a t	 s l a bo	 po z n a j o	
p r a v o	 a g i l n o s t ,	 s a j	 m e n i j o ,	 d a	 j e	 n j i h o v a	 z d r u ž b a	
a g i l n a ,	 pod r o b n e j š i	 po g l e d	 p a	 r a z k r i j e ,	 d a	 s e	 v e č i n a	
t e	 a g i l n o s t i	 z a č n e	 i n	 k o n ča	 p r i	 r a z v o jn i h	 t i m i h ,	
p r e d v s e m	 s	 pod r o č j a	 p r o g r a m s k e g a	 i n ž e n i r i n g a .	
R e d k o	 s e	 o m e n j a	 » a g i l n i	 k a d r o v s k i	 od d e l e k «	 a l i	
» a g i l n a	 fi n a n č n a	 s l u ž b a « .	 A v t o r	 po u d a r j a ,	 d a	 a g i l n o s t	
po m e n i	 s t a l n o	 i z b o l j š e v a n j e	 d e l o v a n j a ,	 p r i	 č e m e r	 n a j	
bi zaposleni opazovali in merili svoje delovanje, se 
o delu pogovarjali in ga optimizirali. Ti postopki 
n a j	 b i	 b i l i	 r e d n i	 i n	 po g o s t i	 –	 g o v o r	 j e	 o	 u r a h ,	 n e	
m e s e c i h .	 P r i	 t e m	 n a j	 b i	 s e	 od l o č i t v e	 s p r e j e m a l e	 h i t r o	
i n	 s p r e m i n j a l e	 č e z	 n o č .	 D a	 b i	 pod p r l i	 t o	 r e d n o ,	 h i t r o ,	
po n a v l j a j o č o	 s e	 o p t i m i z a c i j o	 po s l o v a n j a ,	 m o r a j o	 t i s t i ,	
k i	 k a d r u j e j o ,	 fi n a n c i r a j o ,	 k o o r d i n i r a j o	 i n	 n a g r a j u j e j o	
ljudi, pokazati enako stopnjo agilnosti.
K r o l l	 i n	 S h e a	 ( 2 0 1 8 )	 po u d a r j a t a ,	 d a	 o b s t a j a	 v e l i k	
p r e p a d	 m e d	 » d e l a t i	 a g i l n o «	 i n	 » b i t i	 a g i l e n « ,	 p r i	
č e m e r	 s e	 o p r et a	 n a	 Go l e m a n a ,	 k i	 t r d i ,	 d a	 j e	 č u s t v e n a	
inteligenca pomembnejša od IQ. Ne glede na to, kako 
pametni so ljudje, njihovi uspehi so še vedno odvisni 
od	 t e g a ,	 k a k o	 d o b r o	 l a h k o	 s po r o ča j o	 s v o j e	 i d e j e	 i n	
kakšne odnose gojijo v svojih razmerjih. Ko je govor 
o	 a g i l n i	 o r g a n i z a c i j i ,	 C r i c k	 i n	 C h e w	 ( 2 0 1 5 )	 o po z a r j a t a	
n a	 d r u ž b e n o - t e h n i č n i	 v i d i k	 po s l o v n i h	 p r o c e s o v ,	
p r i	 č e m e r	 i z po s t a v l j a t a	 r a z l i k o	 m e d	 d e fi n i r a n i m i	 i n	
dejanskimi procesi. Njuna raziskava je pokazala, 
da se procesi v organizaciji razvijajo tako z 
n a č r t o v a n j e m	 od	 z g o r a j	 n a v z d o l	 k o t	 z	 i m p r o v i z i r a n o	
» r u t i n i z a c i j o «	 p r a k s e	 od	 s pod a j	 n a v z g o r ,	 p r i	 č e m e r	
j e	 » n a p et o s t «	 m e d	 n j i m a	 po g a n j a n a	 s	 po t r e b o	 po	
p r i l a g od l j i v o s t i .	 P r e p l et a n j e	 t e h	 e l e m e n t o v	 v od i	 k	
agilnosti in hitrosti organizacije, da se odzove na 
spremembe v okolju, kar naj bi bilo bistvo agilnosti.
D e a r s t y n e	 ( 2 0 1 8 )	 p r e d l a g a	 n a s l e d n j a	 p r a v i l a	 z a	
a g i l n e j š e	d e l o v a n j e	z d r u ž b :	
•	 o r g a n i z i r a n e	 n a j	 b od o	 z a	 u č e n j e ,	 i n o v i r a n j e	 i n	
sodelovanje s strankami, 
•	 o r g a n i z i r a n a	 n a j	 b o	 m r e ž n o	 i n	 n a j	 s l o n i	 n a	
o po l n o m o č e n i h	 v od j i h ,	 k i	 s k r b i j o	 z a	 r e d n o	
sodelovanje in izmenjavo znanja,
• temelji naj na projektih in timih, ki so 
o s r e d o t o č e n i	n a	i z d e l k e ,	s t r a n k e	i n	s t o r i t v e ,
• treba se je zavedati tveganj, a je treba zavestno 
t v ega t i 	 ( a ng l. 	 risk-taking )	 s	 po m o č j o	 i g r i v o s t i	
(a n g l . 	playbook-based )	i n	i n o v a c i j ,	
• timi in odgovornosti naj bodo jasno opredeljeni, 
vloge in nazivi pa naj se po potrebi spreminjajo. 
E n a	 od	 o r g a n i z a c i js k i h	 m o ž n o s t i ,	 k i	 o m o g o ča	
v e č j o	 a g i l n o s t	 z d r u ž b e ,	 s o	 z u n a n j i	 k a d r i ,	 k i	 j i h	
z d r u ž b e	 o b ča s n o	 v k l j u č i j o	 v	 s v o j e	 p r o c e s e	 i n	
p r o j e k t e	 ( Y o u n g e r	 i n	 S m a l l w o od ,	 2 0 1 6 ) .	 S od o b n e	
z d r u ž b e	 s e	 v s e	 b o l j	 po s l u ž u j e j o	 » z u n a n j e g a	 z n a n j a « ,	
z	 v k l j u č e v a n j e m	 po s a m e z n i k o v ,	 s k u p i n	 i n	 c e l o	
podjetij v netradicionalne delovne odnose in 
nadomestne oblike zaposlitve. Avtorja navajata, 
da je Accenture leta 2013 ugotavljal, da od 20 
do 30 odstotkov celotne delovne sile dela zunaj 
t r a d i c i o n a l n i h	 d e l o v n i h	 r a z m e r i j	 ( z a po s l i t e v	 z a	
n e d o l o č e n	 ča s ,	 z a	 po l n i	 d e l o v n i	 ča s ) ,	 p r e d	 k r a t k i m	

 letnik XII, številka 1, februar 2020 	 7	 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
p a	 n a j	 b i	 D e l o i tt e	 o c e n i l ,	 d a	 s e	 j e	 d e l e ž	 d v i g n i l	 n a	 3 0	
do 40 odstotkov. Freelancers Union pa ugotavlja, da 
n a j	 b i	 b i l a	 č et r t i n a	 a m e r i š k e	 d e l o v n e	 s i l e	 p r o j e k t n o	
o r i e n t i r a n i h	 » n e od v i s n e ž e v « ,	 k i	 n a j	 b i	 d e l a l i	 z a	 v e č	
z d r u ž b .	 P o m e m b n o	 j e ,	 d a	 m a n a g e r j i	 r a z u m e j o ,	 d a	
agilne, hitre in vitke strategije zahtevajo razmišljanje 
o	 n o v i h	 n a č i n i h	 d o s t o p a	 i n	 i z k o r i š ča n j a	 k l j u č n i h	
s t r a t e š k i h	 k a d r o v	 t e r	 z a po l n j e v a n j u	 k r i t i č n i h	 v r z e l i	
v	 s t r a t e š k i h	 z m o g l j i v o s t i h .	 E n a	 od	 m o ž n i h	 o b l i k	 z	
vidika kadrov pa je tudi franšizna oblika delovanja 
( A l o n	 et	 a l . ,	 2 0 1 7 ) ,	 p r i	 č e m e r	 a v t o r j i	 š e	 po s e b e j	
i z po s t a v l j a j o	 p r e r a z po r e j a n j e	 k a d r o v	 m e d	 m a t i č n i m	
podjetjem in franšizo med prilagajanjem poslovanja 
gospodarskim ciklom.
4 . 	 	 A gilni	 strateški	 management	 in 	
management	por tfelja	projekto v
Č e	 s l e d i m o	 t r d i t v i	 a v t o r j e v ,	 d a	 n a j	 b i	 a g i l n a	 z d r u ž b a	
temeljila na projektih, potem predpostavljamo, 
da naj bi bil agilen tudi management portfelja 
projektov, predvidoma pa naj bi bil agilnejši 
s t r a t e š k i	 m a n a g e m e n t .	 O b e	 pod r o č j i	 s t a	 m o č n o	 i n	
neposredno povezani, saj management portfelja 
p r o j e k t o v	 n a	 pod l a g i	 s t r a t e š k i h	 u s m e r i t e v	 d r u ž b e	
i n	 a k t u a l n i h	 t e ž a v ,	 p r i l o ž n o s t i	 i n	 n e v a r n o s t i	 s k r b i	
z a	 o p r e d e l i t e v ,	 o r g a n i z i r a n j e	 i n	 d o l o ča n j e	 t i s t i h	
p r e d n o s t n i h	 p r o j e k t o v	 z d r u ž b e ,	 k i	 n a j	 b i	 n a j b o l j e	
dosegali strateške in poslovne cilje.
Ž a l	 o	 a g i l nem	 ( a g i l ne jšem )	 s t r a teš k em 	
managementu nismo našli kaj dosti napisanega, kar 
p red v i d o ma	 k a že	 na	 poča sne jše	 u v a j a n je	 a g i l n os t i	 v 	
v r h n je	 ( sp l ošne jše	 c i l jn o	 o p red e l jene )	 na l o g e .	 N aš l i	 sm o 	
k n j i g o	 S o rena	 L y n gsa	 ( 2 0 1 4 ) ,	 a	 še	 t a	 k n j i g a	 i ma	 ma l o 	
d v om ljiv 	n a slov: 	Ag i l n i 	m a n age me nt 	st rateg ij( e ) 	( a ng l. 	
Agile Strategy Management ) .	 Ka k o r k o l i	 že ,	 a v t o r	 t r d i , 	
da je temeljna sposobnost agilnih metod strateškega 
ma na g em en t a ,	 d a	 o m o g oča jo	 h i te r	 r a z v oj	 i n	 u v ed bo 	
u s t rez n i h	 reš i te v ,	 k i	 b i	 j i h	 la h k o	 č i m	 p re j	 k o r i s t i l i . 	
P r i	 tem	 po u d a r j a ,	 d a	 je	 t a	 sposo bn os t	 za g o t o v l jena	 z 	
zgodnjo vizualizacijo celotne strukture rešitev in z 
za g o t o v i l o m ,	 d a	 je	 m o g oče	 e l em en te	 reš i te v	 r a z v i t i	 i n 	
d o b a v i t i	že	m ed	s t r a teš k o	po bu d o ,	p r i	čem e r :
•	 s o	 k o m p l e k s n e	 r e š i t v e	 r a z č l e n j e n e	 n a	 po po l n o m a	
funkcionalne komponente poslovne rešitve, 
ne da bi pri tem izgubili pregled nad celotno 
r eš i t v i jo ;
•	 z g od n j a	 d o b a v a	 k o m po n e n t	 o m o g o ča	 z g od e n	
odziv uporabnikov ter zbiranje informacij za 
izboljšave in optimalno prilagoditev morebitnim 
( n e	po v s e m	j a s n i m )	t v e g a n i m	po g o j e m .
K l j u č n a	 r a z l i k a	 m e d	 a g i l n i m	 i n	 t r a d i c i o n a l n i m	
strateškim managementom naj bi bila v pogostosti 
a n a l i z	 o k o l j a	 ( i n	 pod j et j a )	 i n	 s p r e m i n j a n j a	
( n a d g r a d n j e ,	 a k t u a l i z i r a n j e )	 s t r a t e g i j .	 P o s l e d i c a	 t e h	
so novi projekti ter spremembe prioritet in ciljev 
o b s t o j e č i h	 p r o j e k t o v	 –	 t u d i	 t a k i h ,	 k i	 s e	 ž e	 i z v a j a j o .	
T r a d i c i o n a l n o	 s o	 s e	 s t r a t e g i j e	 z d r u ž b	 o p r e d e l j e v a l e	
l et n o ,	 ča s o v n i	 h o r i z o n t	 p a	 j e	 b i l	 p et	 l et .	 V	 » a g i l n e m «	
s p r e m i n j a j o č e m	 s e	 o k o l j u	 s e	 s t r a t e g i j e	 p r e v e r j a j o	
i n	 m e n j a j o	 v e l i k o	 po g o s t e j e	 ( C h i n ,	 2 0 0 4 ) ,	 k a r	 i m a	
l a h k o	 z a	 po s l e d i c o	 v e l i k o	 b o l j	 k a o t i č e n	 m a n a g e m e n t	
po r t f e l j a	 p r o j e k t o v .	 K e r	 b i	 s e	 l a h k o	 o b s e ž e n	 i n	
d o l g o	 t r a j a j o č	 p r o j e k t	 v	 t e m	 p r i m e r u	 m n o g o k r a t	
s p r e m i n j a l ,	 s t r o k a	 p r i po r o ča	 d e l i t e v	 o b s e ž n i h	
p r o j e k t o v	 v	 k r a j š e ,	 m a n j	 o b s e ž n e	 –	 r a j e	 v e č	 m a l i h	
k o r a k o v	 k o t	 e n	 v e l i k .	 P o l e g	 z m a n j š a n j a	 m o ž n o s t i	
s p r e m e m b	 o b s t o j e č i h	 p r o j e k t o v	 i m a	 t o	 š e	 e n o	 k o r i s t	
–	 č e	 s e	 n a	 k o n c u	 m a n j	 o b s e ž n e g a	 ( k r a j š e g a )	 p r o j e k t a	
ugotovi, da so bili cilji neustrezno postavljeni 
( z a r a d i	 n e u s t r e z n e	 o c e n e	 i n	 p r e d v i d e v a n j a	 t r e n d o v	
o k o l j a ) ,	 j e	 fi n a n č n a	 š k od a	 ( n e u s p e š n e	 i n v e s t i c i j e )	
m a n j š a .	 I n	 s e v e d a ,	 z	 n o v i m	 p r o j e k t o m	 s e	 z d r u ž b a	
h i t r o	 p r i l a g od i	 n o v i m	 t r e n d o m .	 H i g h s m i t h	 ( 2 0 1 0 )	
po u d a r j a ,	 d a	 v od s t v o	 z d r u ž b	 v	 z v e z i	 s	 p r o j e k t i	
z a n i m a t a	 p r e d v s e m	 d v e	 k l j u č n i	 z a d e v i :	 v r a ča n j e	
i n	 » o p l e m e n i t e n j e «	 i n v e s t i r a n e g a	 d e n a r j a	 ( R O I ,	
angl. Return on investment )	 t e r	 t v e g a n o s t	 i n v e s t i c i j e	
–	 k a k š n a	 j e	 v e r j et n o s t ,	 d a	 b o	 i n v e s t i c i j a	 p r i n e s l a	
d o l g o r o č n e	 k o r i s t i ,	 i n	 od	 k a t e r i h	 d e j a v n i k o v	 j e	 t o	
od v i s n o .	 K e r	 s o	 p r o j e k t i	 m a n j	 o b s e ž n i ,	 j e	 t v e g a n o s t	
i n v e s t i c i j e	 m a n j š a ,	 k r a j š e	 p a	 j e	 t u d i	 v r a ča n j e	 v l o ž e n i h	
s r e d s t e v .	 T u d i	 od l o ča n j e	 v od s t v a	 j e	 s	 t e m	 h i t r e j š e ,	 s a j	
s e	od l o ča j o	n a	pod l a g i	m a n j š e g a	š t e v i l a	d e j a v n i k o v .
A lo n 	s 	s o av tor j i 	(2017 ) 	me n i, 	da 	j e 	s t rat e šk a 	ag i l no s t 	
sestavljena iz treh stebrov, ki so jih poimenovali 
» m eta zm ogl ji v ost i « :	 st r a teš k e	 obč u t l ji v ost i,	 p retoč n ost i 	
virov in enotnosti vodstva. Te metazmogljivosti so 
po r t fel j	 tem el jn i h	 k o m peten c ,	 k i	 tem el ji jo	 na	 na čel i h 	
teo r i je	 v i ro v	 i n	 teo r i je	 di na m i č n i h	 zm ogl ji v ost i . 	
Omenimo pa naj še raziskavo Jakharjeve in 
B ha r a d w a jev e	( 2 0 1 8 ) ,	k i	i zposta v l ja ta	r a zl i č n ost	st r a teg i j 	
prehoda na agilnost glede na osnovno strateško 
razvojno usmeritev podjetja: ali gre za inovativno 
ali imitativno podjetje. Vendar se to bolj nanaša na 
st r a teg i jo	 n ot r a njeg a	 r a zv oja	 i n	 za	 naš	 čla nek	 n i	 to l i k o 	
pomembno.
A g i l n i	 m a n a g e m e n t	 po r t f e l j a	 k o t	 u č i n k o v i t o	
orodje uspešnega povezovanja poslovnih strategij 
i n	 i z v a j a n j a	 p r o j e k t o v	 j e	 ž e	 k m a l u	 po	 a g i l n e m	
m a n i f e s t u	 r a z i s k o v a l	 C h i n	 ( 2 0 0 4 ) .	 T a k o	 k o t	
preostali avtorji meni, da naj bi v idealnem primeru 
strategijo prevedli v poslovne cilje, ki bi jih prevedli 
v programe, nato v projekte. Za optimizacijo 

 letnik XII, številka 1, februar 2020 8 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
u s p e š n o s t i	 b i	 s	 po m o č j o	 m e h a n i z m o v	 m a n a g e m e n t a	
po r t f e l j a	 p r e d l o g e	 p r o j e k t o v	 » fi l t r i r a l i « ,	 z	 i z v e d b o	
i z b r a n i h	 p r o j e k t o v	 p a	 b i	 u s p e š n o	 u r e s n i č i l i	 po s l o v n e	
strategije. Vendar pa poudarja, da se okolje vse hitreje 
s p r e m i n j a ,	 z a r a d i	 č e s a r	 s e	 t u d i	 po s l o v n e	 s t r a t e g i j e	
s p r e m i n j a j o	 po g o s t e j e ,	 k o t	 b i	 ž e l e l i ,	 po s l e d i č n o	
pa mora za uspešno delovanje tudi management 
po r t f e l j a	po s t a t i	b o l j	p r i l a g od l j i v	–	a g i l e n .	
V	 p a n o g a h ,	 k j e r	 j e	 a g i l n o s t	 r e s n i č n o	 po t r e b n a ,	
o b v l a d o v a n j e	 k o p i c e	 p r o j e k t o v	 ( po r t f e l j a )	 n e i z o g i b n o	
z a h t e v a	 m a n a g e r j a	 po r t f e l j a	 p r o j e k t o v ,	 v	 po ča s n e j š i h	
panogah pa bo to najverjetneje ostalo v domeni 
v od s t v a	 z d r u ž b e .	 T r e b a	 p a	 j e	 o po z o r i t i ,	 d a	 c i k e l	 od	
p r e d l o g a	 p r o j e k t a ,	 p r e k	 s n o v a n j a	 d o	 k o n č n e g a	 p l a n a	
i z v e d b e	 l a h k o	 t r a j a	 v e č	 m e s e c e v ,	 t u d i	 d o	 po l	 l et a ,	
kar je za hitro prilagajanje spremembam v okolju 
l a h k o	 p r e po ča s n o .	 Z a t o	 C h i n	 p r e d l a g a ,	 d a	 n a j	 b o	
management portfelja neposredno ali posredno 
del vsakodnevnih nalog managerjev, smiselno pa 
je razmisliti, da management portfelja prevzame 
vodja programa, ki je tisti, ki vsakodnevno spremlja 
konkurenco in preostalo dogajanje v okolju. 
S e v e d a	 n e	 s m e m o	 po z a b i t i ,	 d a	 m o r a	 o k o l j e	 v	 ča s u	
izvedbe spremljati tudi manager projekta, da bi ob 
k r i t i č n i h	 d o g od k i h	 v	 o k o l j u	 p r o j e k t	 l a h k o	 p r a v o ča s n o	
zaustavil oziroma predlagal spremembo ciljev. 
K e r	 č l a n i	 t i m a	 s p r e m l j a j o	 r a z v o j	 s t o k e ,	 t e h n o l o g i j ,	
platform, materialov ipd., lahko pride do predlogov 
n o v i h	 p r o j e k t o v	 ( a l i	 s p r e m e m b	 o b s t o j e č i h )	 t u d i	 od	
spodaj, kar je naslednja sprememba strateškega 
u s m e r j a n j a	 z d r u ž b ,	 s a j	 j e	 t r a d i c i o n a l n i	 n a č i n	 o b i ča jn o	
potekal od zgoraj navzdol. Zaradi prepletenosti 
p r e d l o g o v	 i n	 p r o j e k t o v	 j e	 v	 t e h	 ča s i h	 t e žk o	 j a s n o	
s t r u k t u r i r a t i ,	 k a t e r e m u	 s t r a t e š k e m u	 c i l j u	 ( t e m e l jn i ,	
po s l o v n i	 a l i	 pod po r n i	 s t r a t e g i j i )	 s l e d i	 d o l o č e n	
projekt, in ob oznaki povezav dobimo nekako 
k a o t i č n o	 m r e ž o	 po s l o v n i h	 i n	 s t r a t e š k i h	 c i l j e v	 t e r	
p r o j e k t o v	 ( C h i n ,	 2 0 0 4 ) .	 A v t o r	 p r e d l a g a	 po g l o b l j e n e	
a n a l i z e	 i n	 r a z p r a v e	 z a	 d o l o č i t e v	 p r e d n o s t n i h	 n a l o g	
in projektov, da se portfelj uskladi in obvladuje. 
T a	 p r i z a d e v a n j a	 s o	 l a h k o	 b o l e ča	 i n	 n e p r i l j u b l j e n a ,	
v e n d a r	 s o	 k l j u č n e g a	 po m e n a	 z a	 o h r a n j a n j e	 po s l o v n e	
agilnosti.
Ustrezno organiziran portfelj zagotavlja 
povezanost med projekti in jasno opredeljene 
od v i s n o s t i	 m e d	 n j i m i ,	 p r i	 č e m e r	 j e	 š e	 po s e b e j	
pomembno prepoznati medprojektne odvisnosti na 
n i ž j i	 r a v n i ,	 k i	 s o	 po g o s t o	 s p r e g l e d a n e .	 Č e	 v	 z d r u ž b i	
t e g a	 n e	 r a z u m e j o ,	 l a h k o	 n a	 v i š j i	 r a v n i	 po v z r o č i j o	
r a z d e j a n j e .	 Z a	 R o t h m a n o v o	 ( 2 0 0 9 )	 p r a g m a t i č n e g a	
managementa projektnega portfelja ni brez 
o s r e d o t o ča n j a	 m a n a g e r j e v	 v	 po g o s t o	 z a k l j u č e v a n j e	
po m e m b n e j š i h	 s k l o po v	 ( v m e s n i h	 c i l j e v )	 p r o j e k t o v ,	
p r i	 č e m e r	 m i s l i	 n a	 r a z v i t e	 i n	 p r e i z k uš e n e	 f u n k c i j e	
i z d e l k a .	 P r i	 o b l i k o v a n j u	 c e l o t n e g a	 po r t f e l j a	 j e	 t r e b a	
upoštevati, da se cilji v agilni paradigmi pogosto 
d o s e g a j o	 s	 po m o č j o	 š t e v i l n i h	 m a n j š i h ,	 a	 t e s n o	
po v e z a n i h	 p r o j e k t o v ,	 z a	 k a r	 j e	 k l j u č n o	 r a z po r e j a n j e	
l j u d i	 –	 d a	 s e	 t i	 po	 po t r e b i	 u č i n k o v i t o	 p r e r a z po r e j a j o	
m e d	 p r o j e k t i	 ( C h i n ,	 2 0 0 4 ) .	 T o	 j e	 po m e m b n o	 i n	 h k r a t i	
z e l o	 t e žk o ,	 č e	 u po š t e v a m o	 o s n o v n e	 u s m e r i t v e	 n a	
ravni agilnega projekta, kjer naj bi stalen tim delal 
p r i	 p r o j e k t u	 od	 z a č et k a	 d o	 z a d n j e g a	 c i k l a .	 Š t e v i l n e	
z d r u ž b e	 s e	 p r i	 t e m	 z a n a š a j o	 n a	 m a n a g e r j e	 p r o j e k t o v	
in produktov, ki naj bi imeli ustrezno kombinacijo 
t e hni čnih , 	 p o s l o vnih 	 in 	 m e d o s e b nih 	 v e š čin , 	 v e n d ar 	
samo s tem uspešnosti portfelja projektov ni 
e no st a v no 	 z aja m č i t i.
5.	 A gilni	zaposleni
St r okov n j a k i 	s o 	s i 	e d i n i , 	d a 	ag i l no s t 	z d r u žb e 	slo n i 	n a 	
a g i l n o s t i	 po s a m e z n i k o v ,	 p r i	 č e m e r	 z e l o	 i z po s t a v l j a j o	
i m p r o v i z a c i j o ,	 z a	 k a t e r o	 M e y e r	 ( 2 0 1 1 )	 n a v a j a ,	 d a	
naj bi imela tri dimenzije: kompetentnost, zavest 
i n	 z a u p a n j e ,	 L e y b o u r n e	 ( 2 0 06 )	 p a	 j o	 o p r e d e l i	 k o t	
kombinacijo intuicije, ustvarjalnosti ter sposobnosti 
u po r a b e	 z n a n j a	 i n	 s r e d s t e v ,	 k i	 s o	 n a	 v o l j o	 ( š e	
po s e b e j	 v	 t r e n u t k u ,	 k o	 j e	 n e k d o	 pod	 ča s o v n i m	
p r i t i s k o m ) .	 V	 6 0 .	 l et i h	 s o	 i m p r o v i z a c i j o	 o b r a v n a v a l i	
kot organizacijsko disfunkcijo, vendar je Leybourne 
ugotovil, da je improviziranje koristno in celo nujno 
z a	 u č i n k o v i t o	 i z v e d b o	 p r o j e k t a .	 P r i	 t e m	 j e	 u g o t o v i l ,	
d a	v	z d r u ž b a h :
• improvizacijo povezujejo z inovativnostjo 
i n	 z a po s l e n i m	 o m o g o ča j o ,	 d a	 d o l o č e n	 d e l	
d e l o v n e g a	 ča s a	 n a m e n j a j o	 p r i d o b i v a n j u	 i z k uš e n j	
n a	pod l a g i	e k s p e r i m e n t i r a n j a	i n	i m p r o v i z i r a n j a ;
•	 na čr t n o	 spod bu ja jo	 za pos l ene ,	 da	 p revzema jo 	
odgovornost pri reševanju in zadovoljevanju potreb 
st r a n k,	 ka r	 v el i k o k r a t	 v k l ju č u je	 i m p ro v i za c i jo . 	
Ta zagotavlja višjo stopnjo prilagodljivosti in bolj 
spon ta n o	odl oča nje ;
•	 j e	 i m p r o v i z a c i j a	 u č i n k o v i t e j š a ,	 k a d a r	 s i	
zaposleni izmenjujejo izkušnje z uspešnih 
a k t i v n o s t i ,	 i z p e l j a n i h	 s	 po m o č j o	 i m p r o v i z a c i j e ,	
kar lahko organizacijsko podpremo z razvojem 
» o r g a n i z a c i js k e g a	 s po m i n a « ,	 n e k a k š n e	 b a z e	
znanja in izkušenj.
M ey er	 ( 2 0 1 1 )	 p redla g a	 sistema t i čen	 p r isto p 	
k	 d v i g o v a nju	 r a v n i	 i m p ro v i za c i je ,	 s	 čem er	 na j 	
bi	 se	 po v ečev a la	 t u di	 o rg a n i za c i js ka	 sposobn ost 	
od zi v a nja	 na	 nena čr to v a ne	 i zzi v e	 i n	 p r i l o žn ost i . 	
Od g o v o r n i	 v	 zdr už bi	 na j	 bi	 za g oto v i l i	 o k o l je 	

 letnik XII, številka 1, februar 2020 9 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
in klimo, v katerih bi skozi improvizirano 
igro prišli do novih idej. Avtor sicer izpostavi 
st r a h	 ma na g er jev	 p red	 i z g ubo	 časa	 i n	 n i ž jo 	
produktivnostjo zaradi iger, kot da je to izolirana 
a kt i v n ost	 ( n p r .	 od m o r ) ,	 v en da r	 pou da r i,	 da	 je 	
pravilna miselnost dejansko igrivost, ki se nanaša 
na to, kako se nekaj dela, in ne na to, kako se to 
p la n i r a .	 Zdr už be	 na j	 bi	 se	 p r ib l i ža l e	 a g i l n i	 ob l i k i, 	
ka da r	 bod o	 za pos l en i	 na	 v seh	 r a v neh	 za čel i 	
i zk o r išča t i	 poten c ia l	 sv oji h	 i m p ro v i za c i js k i h 	
sposobn ost i	 za	 ust v a r ja nja	 ( resn i č n o )	 p r i la g odl ji v i h 	
poslovnih rešitev.
P od o bn o	 k o t	 M e y e r ,	 k i	 po u d a r j a ,	 d a	 je	 ena	 od 	
d i m en zi j	 i m p ro v i za c i je	 ( k i	 v od i	 k	 v išj i	 a g i l n os t i ) 	
k o m peten t n os t	 l ju d i ,	 De a rs t y ne	 ( 2 0 1 8 )	 m en i ,	 d a	 na j 	
b i	 b i la	 a g i l na	 zd r u ž b a	 p r i h od n os t i	 o r g a n i zi r a na	 za 	
u čen je ,	 C ha n d l e r	 ( 2 0 1 8 )	 p a	 p red la g a	 d r u g a č ne ,	 bo l j 	
a g i l ne	 p r i s t o pe	 za	 u čen je	 i n	 d v i g	 k o m peten t n os t i 	
za pos l en i h .	 V	 osn o v i	 na j	 b i	 zd r u ž be	 d el o 	
o b l i k o v a l e	 t a k o ,	 d a	 o m o g oča	 u čen je	 o b	 d os e g a n ju 	
pos l o v n i h	 c i l je v .	 P o l e g	 te g a	 na j	 b i	 t u d i	 u s t v a r i l e 	
d el o v n o	 o k o l je	 za	 sa m o u čen je ,	 r a z v i j a l e	 m et od e 	
za	 ek spe r i m en t i r a n je	 i n	 u čen je	 na	 na p a k a h	 te r 	
u k rep a n je	 v	 re a l nem	 ča su	 na	 pod la g i	 t a k ojšn j i h 	
po roč i l	o	k a k o v os t i .
6.	 Zaključek
Ugotavljamo, da stroka še ni povsem poenotena 
glede koristi, ki jih prinaša agilnost na ravni 
i z v a j a n j a	 p rojek t o v .	 Š e	 v eč ,	 r a zi s k a v e	 k a že jo ,	 d a 	
s e 	 k lj u b 	 pr e pr i č a no s t i 	 z a g o v o r n i k o v 	 a g i l no s t i 	
stopnjuje predvsem uporaba hibridnih pristopov 
(W a l en t a ,	 2 0 1 7 ) .	 K o m u s	 je	 s	 sod e la v c i	 ( 2 0 1 6 / 1 7 ) 	
raziskoval razvitost pristopa v evropskih 
zd r u ž b a h,	 p r i	 čem e r	 so	 u g o t o v i l i ,	 d a	 l e	 2 0	 ods t o t k o v 	
anketiranih organizacij sledi povsem agilnemu 
pristopu, 68 odstotkov ima razvite hibridne 
pristope kombinacije agilnih in tradicionalnih 
konceptov, 12 odstotkov pa še vedno uporablja 
» s la po v n i «	p r i s t o p . 	
N a č e l o m a	 n i	 d v o m a	 o	 t e m ,	 d a	 p r i s t o p	 z a g o t a v l j a	
v i š j o	 k a k o v o s t	 r e z u l t a t o v	 i n	 d a	 k o n č n i	 p r o i z v od i	
b i s t v e n o	 b o l j e	 z a d o s t i j o	 ž e l j a m	 ( i n	 n e	 l e	 z a h t e v a m )	
n a r o č n i k a ,	 v e n d a r	 p a	 r a z i s k a v e	 š e	 n i s o	 n e d v o u m n o	
po t r d i l e	 ( a l i	 o v r g l e )	 t r d i t e v	 z a g o v o r n i k o v	 a g i l n o s t i	 –	
d a 	p r i s t o p 	za g o t a v l j a 	u č i n k o v i t e j š o 	i z v ed b o 	p r oj e k t a , 	
da so projekti krajši in cenejši. Bistveno prednost 
agilnega pristopa vidimo na prihodkovni strani, ker 
n a j	 b i	 b i l i	 –	 č e	 s e	 z d r u ž b e	 d r ž i j o	 p r i po r o č i l	 s t r o k e	 –	
u po r a b n i	 t u d i	 ž e	 d e l n i	 p r o i z v od i	 po s a m e z n i h	 c i k l o v	
projekta.
Bolj enotni so strokovnjaki glede agilnega 
ma na g em en ta	 zdr už b ,	 ka m o r	 v k l ju č u jem o	 ta k o 	
( a g i l n e j ši ) 	 st ra t e šk i 	 m a n a ge me n t 	 k ot 	 m a n a ge me n t 	
portfelja projektov. To sloni na hitrem prilagajanju 
zdr už be	 s	 po m oč jo	 h i t reg a	 st r a teš k eg a	 odl oča nja 	
i n	 u v a ja nja	 ma nj	 obsežn i h	 sp rem emb	 s	 h i t reje 	
izvajanimi projekti. Zadnje tudi predstavlja 
ma njše	 t v eg a nje ,	 če	 se	 i zka že ,	 da	 je	 i m el	 p rojekt 	
postavljene neustrezne cilje ali se je okolje med 
izvedbo spremenilo. Ker pa so projekti krajši, 
obsta ja	 ma njša	 m o žn ost ,	 da	 bo	 d o	 sp rem emb	 v 	
okolju prišlo. 
V literaturi smo iskali tudi predloge za 
u s t r e z n o	 o r g a n i z a c i j o	 p r o j e k t n e	 p i s a r n e	 ( P M O ,	
angl. Project Management Office ) ,	 k i	 n a j	 b i	 b i l a	 n o s i l k a	
managementa portfelja projektov ter podpirala tako 
a g i l n o	 s t r a t e š k o	 i n	 po s l o v n o	 u s m e r j a n j e	 z d r u ž b e	
k o t	 a g i l n e j š o	 i z v e d b o	 p r o j e k t o v ,	 a	 ž a l	 n i s m o	 n a š l i	
p r a v	 v e l i k o	 v i r o v .	 S l i g e r j e v a	 i n	 B r od e r i c k o v a	 ( 2 0 0 8 )	
po u d a r j a t a ,	 d a	 a g i l n e j š e	 d e l o v a n j e	 po m e n i ,	 d a	 P M O ,	
n a m e s t o	 d a	 d o l o ča	 p r a v i l a	 i n	 n a d z i r a ,	 k o l i k o	 s e	 j i h	
t i m i	 d r ž i j o ,	 s k r b i	 z a	 p r e n o s	 z n a n j a	 i n	 i z k uš e n j	 t e r	
d a	 j e	 a m b a s a d o r	 a g i l n o s t i ,	 k i	 i z o b r a ž u j e	 z a po s l e n e	
i n	 t u d i	 t i s t e	 z u n a j	 z d r u ž b e .	 T u d i	 S c h m i d t	 ( 2 0 1 4 )	
poudarja bolj partnerski kot nadzorni odnos z 
m a n a g e r j i	 p r o j e k t o v ,	 P M I	 ( 2 0 1 7 )	 p a	 n a d g r a j u j e	
f u n k c i j e	 z	 u s m e r j e n o s t j o	 v	 d od a j a n j e	 v r e d n o s t i	 –	
p r o j e k t i	 n a j	 b i	 p r a v o ča s n o	 p r i n e s l i	 p r a v o	 v r e d n o s t	
p r a v e m u	 u po r a b n i k u ,	 P M O	 p a	 n a j	 b i	 s k r b e l a	 z a	
v i s o k o	 r a v e n	 s od e l o v a n j a	 s	 s t r a n k a m i .	 S i c e r	 p a	
m e d	 f u n k c i j e	 P M O	 u v r š ča j o	 v e č i n o	 n a l o g ,	 k i	 j i h	
s i c e r	 n a j d e m o	 p r i	 d r u g i h	 a v t o r j i h	 ( S t a r e ,	 2 0 1 1 ) ,	 k a r	
b i	 l a h k o	 po m e n i l o ,	 d a	 v e č j e	 s p r e m e m b e	 d e l o v a n j a	
P M O	 m o g o č e	 n i s o	 po t r e b n e	 a l i	 p a	 s o	 P M O	 po s t a l e	
a g i l n e	ž e	s a m e	po	s e b i .
Kar zadeva zaposlene, ugotavljamo, da 
želijo	 zdr užbe	 imet i	 ( še )	 bolj	 ag il ne	 za poslene , 	
iskrive in radoznale improvizatorje, da pa bi ti 
lahko izkoristili ves svoj potencial, se morajo 
vodilni hitro odzivati na spremembe v okolju 
z	 drzn imi,	 a	 ma nj	 obsežn imi,	 krajšimi	 projekt i, 	
s katerimi manj tvegajo v primeru neustrezne 
ocene trendov ali nenadnih sprememb navad 
potrošnikov, pojava novih tehnologij, platform 
in materialov.
P r e d v i d e v a m o ,	 d a	 b o	 n o v o	 d e s et l et j e	 p r i n e s l o	
d o k o n č n o	 u v e l j a v i t e v	 a g i l n e g a	 p r i s t o p a	 i z v e d b e	
projektov, a ta ne bo izpodrinil tradicionalnega, 
a m p a k	 g a	 b o	 n a d g r a d i l	 z	 d o l o č e n i m i	 m et od a m i ,	
ki so se v tem desetletju izkazale kot zelo koristne. 
V s e k a k o r	 p a	 l a h k o	 p r i ča k u j e m o	 v e č j e	 » a g i l n e «	
s p r e m e m b e	 n a	 pod r o č j u	 s t r a t e š k e g a	 m a n a g e m e n t a	
in managementa portfelja projektov.

 letnik XII, številka 1, februar 2020 10 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
Literatura in viri
1 .	 A b d a l h a m i d ,	 S . ,	 &	 M i s h r a ,	 A .	 ( 2 0 1 7 ) .	 A d o p t i n g	
o f	 A g i l e	 m et h od s	 i n	 S o f t w a r e	 D e v e l o p m e n t	
O r g a n i z a t i o n s :	 S y s t e m a t i c	 M a p p i n g .	 TE M	
J o u r n a l ,	6 ,	( 4 ) ,	8 1 7 – 8 2 5 .
2.	 A l on,	 I . ,	 M a d a n o gl u ,	 M . ,	 &	 Sh o ha m ,	 A .	 ( 2 0 1 7 ) . 	
S t r a te g i c	 a g i l i t y	 ex p la na t i on s	 f o r	 ma na g i n g 	
franchising expansion during economic cycles. 
An International Business Journal incorporating 
J o u r na l	o f	G l o b a l	C o m pet i t i v eness ,	2 7 ( 2 ) ,	1 1 3 – 1 3 1 .
3 .	 Bec k ,	 K.	 et	 a l .	 ( 2 0 0 1 ) ,	 M a n i f es t o	 f o r	 A g i l e	 S o f t w a re 	
D eve lopme nt. 	 htt p:/ / ag i le m a n i f e sto.org /
4 .	 B o w l e s	 J a c k s o n ,	 M .	 ( 2 0 1 2 ) .	 A g i l e :	 a	 d e c a d e	 i n .	 P M	
N et w o r k ,	2 6	( 4 ) ,	5 8 – 6 2.
5 .	 C h a n d l e r ,	 R .	 C .	 ( 2 0 1 8 ) .	 A g i l e	 T e a m s	 C r e a t e	 A g i l e	
L e arnin g 	 O r g ani s a ti o n . 	 Chi e f 	 L e arnin g 	 O ffi c e r . 	
1 9( 6), 	 5 4 – 6 5.
6 .	 C h i n ,	 G .	 ( 2 0 0 4 ) .	 A g i l e	 p r o j e c t	 m a n a g e m e n t .	 N e w	
Y o r k :	A M A C O M .
7 .	 Cr i ck,	 C. ,	 &	 Chew ,	 E.	 K.	 ( 2 0 1 5 ) .	 B usi ness	 processes	 i n 	
the agile organisation: a socio-technical perspective. 
Sof t w are	&	S ystems	M od eli ng,	1 6 : 63 1 – 648
8 .	 D e a r s t y n e ,	 B .	 W .	 ( 2 0 1 8 ) .	 A c h i e v i n g	 N i m b l e	 I M	
P r o g r a m s	 A g i l e	 M et h od o l o g y .	 I n f o r m a t i o n	
Ma n a ge me n t, 	 J u l y / A v g u st, 	 2 6 – 3 1 .
9 .	 F l o r a ,	 H .	 K . ,	 &	 C h a n d e ,	 S .	 V .	 ( 2 0 1 4 ) .	 A	 S y s t e m a t i c	
S t u d y	 o n	 A g i l e	 S o f t w a r e	 D e v e l o p m e n t	
M et h od o l o g i e s	 a n d	 P r a c t i c e s .	 I n t e r n a t i o n a l	
J o u r n a l	 o f	 C o m p u t e r	 S c i e n c e	 a n d	 I n f o r m a t i o n	
T e c h n o l o g i e s ,	5	( 3 ) ,	3 6 2 6 – 3 6 3 7 .
1 0 .	 G a n d o m a n i ,	 T .	 J . ,	 &	 N a f c h i ,	 M .	 Z .	 ( 2 0 1 6 ) .	 T h e	
E s s e n t i a l	 P r e r eq u i s i t e s	 o f	 A g i l e	 T r a n s i t i o n	
and Adoption: a Grounded Theory Approach. 
J o u r n a l	 o f	 I n t e r n et	 C o m p u t i n g	 a n d	 S e r v i c e s ,	
17 (5), 	 17 3 –18 3.
1 1 .	 Gibbs,	R.	D .	( 2006 ) .	Ou tsourci ng	a nd	t he	IB M	ra t ional 	
un ified	process.	U pper	Sad dle	Riv er:	IB M	Press.
1 2.	 Go t h e l f	 ( 2 0 1 4 ) .	 B r i n g	 A g i l e	 t o	 t h e	 W h o l e	
Organization.
1 3 .	 H i g h s m i t h ,	 J .	 ( 2 0 1 0 ) .	 A g i l e	 p r o j e c t	 m a n a g e m e n t .	
Bo ston: 	 P ea r s on 	 E d u c a t i on.
1 4 .	 J a k h a r ,	 M . ,	 &	 B h a r a d w a j ,	 S .	 S .	 ( 2 0 1 8 ) .	 A g i l e	
Capabilities for Innovative and Imitating Firms: 
A Framework for Mobile Handset Industry. 
J ou r n a l 	of 	Ma n age me nt 	Re s e a r c h , 	1 8 	( 2 ) , 	1 1 4 – 1 26.
1 5 .	 K r o l l ,	 C . ,	 &	 S h e a ,	 C .	 ( 2 0 1 8 ) .	 T h e	 A g i l e	 E v o l u t i o n ,	
i t ’ s	 m o r e	 t h a n	 p r o c e s s .	 W o r k f o r c e	 S o l u t i o n s	
R e v i e w ,	9	( 2 ) ,	2 2 – 2 5 .
1 6 .	 L e y b o u r n e ,	 S .	 A .	 ( 2 0 06 ) .	 M a n a g i n g	 I m p r o v i s a t i o n	
within Change Management: Lessons from 
U K	 F i n a n c i a l	 S e r v i c e s .	 T h e	 S e r v i c e	 I n d u s t r i e s	
J o u r n a l ,	2 6	( 1 ) ,	7 3 – 9 5 .
1 7 .	 L y n g s o ,	 S .	 ( 2 0 1 4 ) .	 A g i l e	 S t r a t e g y	 M a n a g e m e n t .	
B o c a	R a t o n :	CR C	P r e s s .
1 8 .	 M a n i f e s t o	 f o r	 A g i l e	 S o f t w a r e	 D e v e l o p m e n t	
( 2 00 1 ) . 	 www . a g il e m a n if e s t o . o r g .
1 9 .	 M e y e r ,	 P .	 ( 2 0 1 1 ) .	 H o w	 t o	 Cre a te	 a n	 A g i l e 	
O rga n i z at io n. 	C h ie f 	L ea r n i ng 	O ffic e r . 	12( 1 ), 	36 – 39 .
2 0 .	 P M I	 ( 2 0 1 7 ) .	 A g i l e	 p r a c t i c e	 g u i d e .	 N e w t o w n	
S q u a r e :	P r o j e c t	M a n a g e m e n t	I n s t i t u t e .
2 1 .	 R o t h m a n ,	 J .	 ( 2 0 0 7 ) .	 M a n a g e	 i t .	 D a l l a s :	 T h e	
Pr a g m a t i c 	 Bo o k shel f .
2 2.	 R o t h m a n ,	 J .	 ( 2 0 0 9 ) .	 M a n a g e	 Y o u r	 P r o j e c t	
P o r t f o l i o .	D a l l a s :	T h e	P r a g m a t i c	B o o k s h e l f .
2 3 .	 S c h m i d t ,	 P .	 ( 2 0 1 4 ) .	 T h e	 I n t e g r a t i o n	 o f	 A g i l e	 a n d	
t h e	P r o j e c t - M a n a g e m e n t	O ffi c e .	I n f o Q .	1 8 ,	1 4 – 1 6 .
2 4 .	 S l i g e r ,	 M . ,	 &	 B r od e r i c k ,	 S .	 ( 2 0 0 8 ) .	 T h e	 S o f t w a r e	
P r o j e c t	 M a n a g e r ’ s	 B r i d g e	 t o	 A g i l i t y .	 B o s t o n :	
P e a r s o n 	 E duc at io n .
2 5 .	 S t a r e ,	 A .	 ( 2 0 1 1 ) .	 P r o j e k t n i	 m a n a g e m e n t :	 t e o r i j a	 i n	
p r a k s a .	L j u b l j a n a :	A g e n c i j a	P o t i .
2 6 .	 S ta re ,	 A.	 ( 2 0 1 3 ) .	 A g i l n i	 p rojekt n i	 ma na g em en t	 – 	
inovativen pristop k managementu projektov. 
Izzivi gospodarskega razvoja: zbornik konference. 
L jub l ja na :	G ZS .	1 3 9 – 1 4 7 .
2 7 .	 T h o m s e tt ,	 R .	 ( 2 0 0 2 ) .	 R a d i c a l	 p r o j e c t	 m a n a g e m e n t .	
U p p e r	S a d d l e	R i v e r	( N J ) :	P r e n t i c e	H a l l	P T R .
2 8 .	 W a l e n t a ,	 ( 2 0 1 7 ) .	 A g i l e	 T r a n s f o r m a t i o n	 f o r	
O r g a n i z a t i o n s	 a n d	 P r o j e c t s .	 P M	 N et w o r k ,	 3 1	
( 1 0 ) ,	3 – 5 .
    
Dr. Aljaž Stare ,	CSPM,	je	profesor ,	t rener	i n	svetovalec	na	področ ju	projekt nega,	procesnega	i n	st rateškega	ma nagementa 	
z	 v eč	 kot	 30 -let n imi	 delo v n imi	 izkušnjami.	 S v ojo	 kariero	 je	 za čel	 kot	 razvijalec	 elekt ro-meha nski h	 na pra v ,	 kasneje	 pa 	
je	 v odil	 razli čne	 vrste	 projekto v:	 razv oj	 izdelko v ,	 i nžen iri ng,	 preno v o	 proceso v ,	 IT ,	 orga n iziral	 je	 kon ference	 i n	 dr uge 	
dogodke. V sklopu strateške projektne pisarne je sodeloval pri pripravi strateških ciljev podjetja in izbiri ter managementu 
st ra teški h	projekto v .	20	let	že	sv et uje	slo v enskim	podjet jem	i n	usposab lja	ma nager je	-	dela v n ice	je	izv edel	v	1 20	slo v enski h 	
podjet ji h	 z	 v eč	 kot	 4.000	 u deleženci.	 Preda val	 je	 na	 Ekonomski	 fakul tet i	 ter	 F akul tet i	 za	 kemijo	 i n	 kemijsko	 teh nolog ijo 	
(U n iv erza	 v	 L jub lja n i ) ,	 Gea	 College	 i n	 E vropski	 pra v n i	 fakul tet i,	 t renu t no	 pa	 je	 preda va telj	 na	 DOB A	 fakul tet i.	 J e	 nosilec 	
mednarodnega	 cert ifika ta	 IPMA	 –	 CSPM	 ( Cert ified	 Sen ior	 Project	 Ma nager )	 i n	 ocenjevalec	 v	 postop ku	 pri d obi t v e 	
cert ifika ta;	 d olgolet n i	 čla n	 Slo v enskega	 zdr uženja	 za	 projekt n i	 ma nagement,	 ki	 m u	 je	 predsed o val	 med	 letoma	 2006	 i n 	
20 1 0 ;	ter	a vtor	k njige	Projekt n i	ma nagement:	teorija	i n	praksa	( 20 1 1 )	i n	projekt nega	b loga	www . projekt n i-ma nagement.si.