Nekateri vidiki povezanosti vodenja z mobingom na delovnem mestu
aleša svetic Gea College, Slovenija
V prispevku predstavljamo izsledke izkustvene raziskave o nekaterih vidikih povezanosti vodenja z mobingom na delovnem mestu. Na osnovi ugotovitev iz literature in svojih izkušenj smo oblikovali izkustveno raziskavo in na 184 primerih zaposlenih v slovenskih podjetjih preverili povezavo med prepoznavanjem mobinga na delovnem mestu in stališči anketiranih do nacina vodenja. Z raziskavo smo ugotovili, da med anketiranimi ni statistično značilnih razlik med prepoznavanjem mobinga na delovnem mestu in odnosom do načina vodenja.
Kljucne besede: slog vodenja, neprimerna vedenja, zaposleni, kakovost delovnega življenja
Uvod
Družbenoekonomske spremembe so hitre, celovite, težko predvidljive in predvsem korenite. Nekateri sodobni avtorji (Kotler, Casli-one 2009, 11) predpostavljajo, da so pretresi, kaotičnost, tveganje in negotovost danes v poslovnem okolju nekaj obiićajnega, in poudarjajo nujnost spremembe paradigme managerskih sistemov vodenja. Dubrovski (2010, 37) obravnava krizo, s katero označuje negotove, težavne, nevarne in za prihodnost odločilne položaje, ki se nanašajo na izredno široko področčje naravnih, družbenih, ekonomskih in duševnih pročesov.
Temeljni dejavniki uspešnosti v organizačiji postajajo intelektualni kapital, nove organizačijske oblike in spremenjeni vzorči dela z ljudmi (Wiesner in Millet 2003, 23). Do velikih sprememb prihaja tudi v strukturi zaposlenih. Spreminja se njihov vrednostni in moti-vačijski pogled na delo (Sparrow 2000, 202-218), pojavlja pa se tudi negotovost zaradi manjše varnosti zaposlitve (Megginson, Matthews in Surtees 2004, 8). Pričakovanja zaposlenih, kot so stabilnost, predvidljivost, dobro opravljeno delo, poštenost, vzajemno spoštovanje in tradičija, nadomeščajo nova, s poudarkom na samostojnosti, de-mokratizačiji odločanja, podjetništvu, kakovosti delovnega življenja in hitrem doseganju rezultatov. S tem pa se vzpostavljajo tudi zasnove novega virtualnega menjalnega razmerja kot psihološka pogodba med delavčem in organizačijo (Peel 2003, 147).
Pričakujemo lahko, da se bo s spremembami v poslovnem okolju spremenil tudi odnos vodij do sodelavcev (Dimovski, Penger in Šker-lavaj 2005, 27). Tradicionalni pristop k ljudem, vodenje s kontrolo in ukazovanjem v spremenjenih razmerah ne daje zadovoljivih rezultatov. Ker ne spodbuja ustvarjalnosti posameznikov in tudi ne zagotavlja zadostnih možnosti za razvoj intelektualnega kapitala, slabi povezanost posameznikov z organizacijo (Svetic 2010, 1478-1488). Vzvodi za dobre delovne rezultate in zadovoljstvo zaposlenih so v rokah vodstev. Od njihovega ravnanja in ukrepanja pri razporejanju del in nalog, pri komuniciranju z zaposlenimi in spremljanju odnosov med njimi ter pri razreševanju napetosti, pa tudi pri opozarjanju na napake in odstranjevanju ovir pri delu, je odvisna povezanost zaposlenih z organizacijo in zadovoljstvo z delom.
Žal vodstva v današnjem casu pospešeno išcejo nove poslovne modele, s katerimi bodo uresničevala razvojne priložnosti, in v prizadevanjih po ohranitvi konkurencnosti neredko dodatno pritiskajo na zaposlene. Zaposlene prekomerno obremenjujejo z delom, jih šikanirajo, jim celo grozijo z odpovedjo delovnega razmerja ali kako drugace izvajajo psihicno nasilje nad njimi. Zaradi takega ravnanja pa se praviloma poveccuje tekmovanje tudi med zaposlenimi, odnosi se zaostrujejo, stres in nezadovoljstvo pa narašcata (Svetic 2010, 1). Posledice so škodljive tako za posameznika kot za celotno organizacijo.
Med neprimernimi vedenji je zlasti pogost mobing, pri katerem gre za načrtno psihicno nasilje, trpincenje in šikaniranje na delovnem mestu, ki napadenega privede do socialne izolacije. Ponavadi se zacenja s konfliktom, nadaljuje s psihicnim nasiljem, ki pri posamezniku lahko povzroci hude mentalne in psihosomatske posledice, sledi faza disciplinskih ukrepov, pogosto pa se koncca z odpovedjo delovnega razmerja. Najvecckrat se kot vzrok za nastanek mobinga omenjajo neuccinkovita organizacija dela, neustrezno vodenje, osebni, strokovni in poslovni motivi ter nejasno razmejene pristojnosti in odgovornosti.
Raziskave, opravljene v slovenskih podjetjih, kažejo tudi na pogostnost mobinga na isti hierarhicni ravni (Bre^ko 2009, 28-32). Zaposleni, ki so izpostavljeni različnim oblikam neprimernega vedenja na delovnem mestu, pa so dokazano manj ucinkoviti, kot bi bili sicer. Nekatere raziskave povezujejo pojavljanje neprimernega vedenja na delovnem mestu z naccinom vodenja (Kostelic-Martic: 2007, 28). Tako naj bi bili pri preprecevanju neprimernega vedenja na delovnem mestu vodje, ki krepijo zaupanje in participacijo, spodbujajo iniciativnost in inovativnost pri izvajanju nalog ter dobre medsebojne
odnose, uspešnejši od vodij, ki zahtevajo brezpogojno izpolnjevanje nalog in nadzor nad sodelavci.
Vodenje
razvoj misli o vodenju
Starejši pogledi na vodenje izhajajo iz vodenja kot dejavnosti, s katerimi vodje vzdržujejo red ter vplivajo na vedenje in usmerjanje sodelavcev k postavljenim ciljem, sodobni pogledi pa temeljijo na novih pristopih, ki poudarjajo usmerjanje zaposlenih in pomoC pri uresničevanju ciljev organizacije.
Med zgodnje raziskave o vodenju prištevamo model osebnostnih znaccilnosti vodje, ki temelji na domnevah, da so za vodjo znacilne nekatere osebnostne, socialne in fiziccne posebnosti (Griffin in Mo-orhead 1998, 358). Ker z izkustvenimi raziskavami ni mogoce povezati osebnostnih znaccilnosti vodij z njihovo uspešnostjo, na naslednji razvojni stopnji nastanejo vedenjski modeli vodenja, temeljecci na dvopolnem vedenju: na usmerjenosti k zaposlenim in skrbi za medsebojne odnose med zaposlenimi in njihovo počutje ter na usmerjenosti k nalogam in skrbi za izvajanje delovnih nalog in doseganje ciljev (Hersey in Blanchard 1998, 56).
Zamisel, kako uspešno povezati sloge vodenja s situacijo, v kateri je organizacija, je razvil Fiedler (Dimovski 2005, 227) in temelji na spoznanju, da mora vodja najprej spoznati samega sebe, svoje vedenje, poznati in razumeti mora vedenje zaposlenih in situacijo, v kateri vodi.
Pomembno sta k razvoju teoretske misli o vodenju prispevala Ta-nenbaum in Schmidt (1973, 95-101) z modelom avtokratskega - demokratskega kontinuuma vodenja. S povecano potrebo po usmerjanju in motiviranju zaposlenih se na naslednji razvojni stopnji oblikujeta transakcijski in transformacijski model vodenja (Bass in Ri-ggio 2006, 225). K razvoju pogledov na vodenje pomembno prispeva tudi 3-D teorija slogov vodenja (Reddin 1967, 8-17), v kateri avtor sloge vodenja opredeli na podlagi vodenja, usmerjenega k zaposlenim, oziroma vodenja, usmerjenega k delovnim nalogam, kar z medsebojno kombinacijo da štiri razlicne sloge vodenja: zavzeti, združevalni, zadržani in prizadevni.
slog vodenja
Slog vodenja opredelimo kot razmeroma trajen vzorec vplivanja na ljudi z namenom vzajemnega doseganja postavljenih ciljev. Raziskovanje slogov vodenja je v današnjih ^asih še posebej aktualno in deležno velike pozornosti (Avolio in Gardner 2005, 315-338; Gardner,
Fischer in Hunt 2009, 466-482). Tako zasledimo raziskave, v katerih avtorji raziskujejo povezave med lastnostmi vodij, delovno situacijo in značilnostmi sodelavcev tako po kompetencah kot po spolu (Duerst-Lahti, Kelly, 1995) in starosti (Ansoorian, Good, Samuelson 2003, 34-36). Prav tako tudi učinkovitost sloga vodenja povezujejo z znacilnostmi organizacije in njenimi posebnostmi (Hooijberg in Choi 2001, 403-431).
sodobno pojmovanje vodenja
Sodobno pojmovanje vodenja poudarja razsežnosti vodenja, ki temeljijo na fleksibilnosti in individualizaciji pristopov k sodelavcem, uvajanju »mehkih« vodstvenih dejavnikov, kot so zaupanje, spodbujanje in pomoc sodelavcem; na podpiranju procesa ucenja in razvoja; na vkljucevanju sodelavcev v proces odločanja in delegiranju nalog (Hanbury, Sapat in Washington 2004, 64). Pristopi uspešnih vodij povezujejo predvsem dejavnike uspešnega vodenja, ki spodbujajo prožnost v strukturah mišljenja, občutenja in delovanja, pospešujejo integracijo posameznika v organizacijo in zadovoljstvo z delom ter pripadnost organizaciji.
Sprememba paradigme vodenja je po mnenju nekaterih avtorjev razvojna nujnost, ki vodi k redefiniranju tradicionalne paradigme ter k zahtevi po celovitem razumevanju nove vloge vodenja (Sternberg in Kaufman 2003, 455-473). Raziskovalci organizacijskega vedenja in vodenja vidijo prihodnost vodenja v razvoju avtenticnega vodenja (Avolio in Gradner 2005, 315-385; Gardner, Fischer in Hunt 2009, 466-482). Avtenticne vodje odlikuje visoka raven zavedanja o samih sebi in lastnih vrednotah, pri interakciji z drugimi ves cas delujejo v skladu s svojimi vrednotami in prepriccanji. So samozavestni, polni upanja, optimisticni, prožni in visoko moralni (Shamir in Eilam 2005, 395-417). Vplivajo na sodelavce, ki poslediccno delujejo podobno, in uccinki avtenticnosti sccasoma postanejo temelj pozitivne in kreativne organizacijske kulture.
Teoretska misel o vodenju s tem še zdaleč ni izčrpana, kajti povedana soodvisnost med vodji in sodelavci ustvarja nove priložnosti za ustvarjalno in inovativno sodelovanje.
Neprimerno vedenje na delovnem mestu
Neprimerno vedenje predstavljajo oblike nasilja, ki jih lahko prepoznamo kot nenehno neprimerno spreminjanje delovnih zadolžitev zaposlenega, zaradi cesar slednji težje opravlja naloge. Lahko gre za izolacijo oziroma izkljucitev zaposlenega, osebnostni napad z neprimernimi ali žaljivimi opazkami, kritiko, izraženo z grožnjami, ali
javno poniževanje in širjenje govorič o posamezniku (Einarsen in dr. 2003, 9). Leymann in Mlinaric (http://www.mobing.si/slo/mobbing .html) neprimerno vedenje razdelita v pet sklopov, in sičer: fizični napad, psihični napad, napad na komuničiranje, napad na kakovost dela ter napad na sočialni položaj zaposlenega.
Sam obstoj neprimernega vedenja še ni zadosten razlog za njegovo preučevanje; to postane smiselno šele takrat, ko dokažemo škodljive poslediče takega vedenja, ki negativno vplivajo na zaposlene ter prek njih na organizačijsko uspešnost in učinkovitost. S tem pa neprimerno vedenje postane problem vodij (Lobnikar, Pagon in Bu-tinar 2007, 1022-1035).
mobing, oblike mobinga in dejavniki, ki ga povzročajo
Ena od pogostejših oblik neprimernega vedenja na delovnem mestu je mobing. Nekateri avtorji (Davenport, Sčhwartz in Elliott 2005, 33) mobing opredeljujejo kot zahrbtni napad na posameznika, katerega namen je z neupravičenimi obtožbami, poniževanji, vsesplošnim trpinčenjem, ččustveno zlorabo in/ali nasiljem vplivati na posameznikov odhod iz delovne organizačije. Leymann (http://www.leymann .se/English/frame.html) ugotavlja, da je psihološko nasilje ali mobing na delovnem mestu sovražno in neetiččno komuničiranje, ki ga sistematično izvaja ena ali več oseb in je praviloma usmerjeno na posameznika. Ta je zaradi nenehnih napadov v obliki mobinga nemoten in se ne more braniti. Mobing ni enkratno dejanje, pač pa pročes, ki poteka stopenjsko in se praviloma zamenja s konfliktom, potem pa se postopno razrašča in konča s prekinitvijo delovnega razmerja, ^e z ustreznimi ukrepi ni bil prekinjen.
Prepoznavanje mobinga je zaradi narave neprimernih vedenj, ki so značilna zanj, moččno oteženo. Poleg prikritosti tovrstnega vedenja je pri prepoznavanju mobinga problematiččno tudi pomanjkanje standardne definičije nezaželenih oblik vedenja (Voroney 2005, 26).
Na vrsto mobinga pomembno vplivata hierarhična ureditev organizačije in slog vodenja. Bolj ko je organizačija piramidno strukturirana, ve^ bo mobinga na vertikalni ravni, in čim bolj je struktura ploska, tem ve^ bo horizontalnega mobinga (Davenport, Distler Sčh-wartz in Pursell Elliot 2005, 49).
Razlogi za nastanek mobinga so večplastni, med seboj prepleteni, kompleksni in potekajo sočasno. Veččina raziskovalčev pripisuje velik pomen kombinačiji različčnih organizačijskih dejavnikov. Mednje Beermann in Mesčhkutat (1999, 10) prištevata organizačijo dela, naččin vodenja, sočialni položaj in moralno raven posameznikov.
Mobing in nasilje sta velikokrat že vkljucena v sam sistem vodenja, kar je zlasti pogosto pri avtoritarnem nacinu vodenja (Cvetko 2003, 896). Mobing naj bi spodbujala predvsem dva skrajna sloga vodenja, in sicer avtoritarni slog ter vodenje brez vajeti (Di Martino, Hoel in Cooper 2003, 19). Avtoritarni vodja je kot odlocevalec pogosto oblasten in samovoljen (Tomc 2003, 6), pri vodenju brez vajeti pa se vodja izogiba odgovornosti. Gre za neaktivno in hkrati neuccinkovito vodenje, kadar med vodjo in podrejenimi ni nikakršnega dogovora o delu, drugace kot pri drugih slogih vodenja (Pljevaljcicc 2003, 31).
Raziskava
cilj raziskave
Iz pregleda literature (Denhardt 2006, 556-572) lahko ugotovimo, da vodja s svojim delovanjem in ravnanjem pomembno vpliva na medsebojne odnose in pojavljanje konfliktnih stanj v organizaciji. V raziskovalnem smislu nismo zasledili velikega zanimanja za ugotavljanje povezanosti med prepoznavanjem mobinga in odnosom do nacina vodenja (Svetic, 2010, 46).
Da bi preucili ta odnos, smo opravili raziskavo, s katero smo želeli ugotoviti, kakšna so stališca zaposlenih v slovenskih podjetjih do najina vodenja in prepoznavanja mobinga na delovnem mestu, ob predpostavki, da so zagovorniki vodenja, usmerjenega k zaposlenim, bolj obccutljivi do zaposlenih in pogosteje prepoznajo mobing, ki ima na zaposlene negativen vpliv.
Glavni cilj raziskave je bil preveriti hipotezo, da so anketirani, ki dajejo prednost vodenju, usmerjenemu k ljudem, in medsebojnim odnosom, bolj obcutljivi za prepoznavanje razliccnih oblik mobinga kot anketirani, ki dajejo prednost vodenju, usmerjenemu k ucinko-vitemu opravljanju delovnih nalog.
metode
Vzorec merjencev Raziskavo smo izvedli leta 2009 na vzorcu 184 malih, srednjih in velikih podjetij po registru Gospodarske zbornice Slovenije. Vzorec anketiranih smo oblikovali tako, da smo na podlagi racunalniške izbire iz registra Gospodarske zbornice Slovenije naključno izbrali 500 enot med malimi, 500 enot med srednjimi in 500 enot med velikimi podjetji (po klasifikaciji podjetij na mala, srednja in velika).
Pri izbiri podjetij glede na kategorijo (mala, srednja, velika) smo upoštevali naslednje kriterije:
1. devet ali vecc zaposlenih,
2.	oddaja zakljucnega racuna za leto 2007,
3.	podjetje ima zaveden elektronski naslov.
Anketni vprašalnik je bil objavljen na spletni strani Gea College, Fakultete za podjetništvo. Anketirani so po elektronski pošti prejeli obvestilo o izvajanju raziskave in navodila za izpolnitev anketnega vprašalnika s prošnjo, naj oseba, odgovorna za kadre, izpolni vprašalnik. Anketiranim je bila zaradi nacina oddaje izpolnjenih vprašalnikov zagotovljena popolna anonimnost. Uporabnost vseh izpolnjenih vprašalnikov je bila zagotovljena z ustrezno informacijsko podporo obveznega izpolnjevanja vseh zastavljenih vprašanj. Anketirani so imeli za to, da so izpolnili vprašalnike, deset dni casa.
Med 1500 podjetji, s katerimi smo stopili v stik, je vprašalnik v celoti izpolnilo 184 podjetij (12,30%). Na vprašanja so odgovarjali tako vodje kot tudi nevodje. Splošni podatki o anketiranih so naslednji: 40,8% anketiranih je moškega spola in 59,2% ženskega; med anketiranimi je 46,7% predstavnikov vodilnih kadrov, 53,3 % anketiranih pa v organizaciji ne zaseda vodilnih ali vodstvenih mest.
Vzorec spremenljivk Anketni vprašalnik smo oblikovali, potem ko smo pregledali literaturo s podrocja vodenja in mobinga, in je obsegal dva dela. V prvem smo identificirali spremenljivke, ki opredeljujejo odnos anketiranih do sloga vodenja (usmerjeno k odnosom in k nalogam), v drugem pa spremenljivke, ki opredelijo nekatere vidike vedenja, prepoznanega kot mobing (fizični napad, psihični napad, napad na komuniciranje, kakovost dela in na socialni položaj zaposlenega), ter stopnjo obravnavane problematike na delovnem mestu.
Z vprašalnikom smo nato preverjali stališca vprašanih, pri cemer so anketirani vsako trditev znotraj posameznega vidika ocenili z ocenami od 1 do 5, in sicer: 5 - popolnoma se strinjam, 4 - veccinoma se strinjam, 3 - vccasih se strinjam, vccasih se ne strinjam, 2 - veccinoma se ne strinjam, 1 - nikakor se ne strinjam.
Statistični postopki
Za statisticno obravnavo podatkov smo uporabili program spss 15.0. Rezultate predstavljamo v besedilu ter v obliki preglednic. V okviru interpretacije rezultatov prikazujemo srednjo vrednost, mediano, in standardni odklon posameznega vidika, nato pa na podlagi ocen po-samiccnih trditev in podatkov o rezultatih (kvantitativnih parametrih) podrobneje interpretiramo odnos do vodenja v povezavi s posameznim vidikom mobinga. Za sklop kazalcev oblik mobinga smo podali Pearsonove korelacijske koeficiente (korelacijski koeficienti, ki
preglednica 1 Odnos do sloga vodenja			
Odnos do sloga vodenja	(1)	(2)	(3)
S sodelavci se je treba pogovarjati o nastalih problemih ter o	184	4.58	0,664
rešitvah v zvezi z njimi.			
Za uspešno delo so med sodelavci nujno potrebni medsebojno	184	4.53	0,746
zaupanje, pomoč in komuniciranje.			
Pri sodelavcih je treba spodbujati iniciativo in inovativnost pri	184	4,39	0,774
izvajanju nalog.			
Pri delu je treba biti odločen in se zavzemati za izvedbo nalog.	184	4,24	0,773
Svoje delovne aktivnosti je treba skrbno organizirati.	184	4,18	0,872
Pri izvajanju nalog je treba spodbujati timsko delo.	184	3,95	0,937
Do sodelavcev je treba biti prijazen in prizanesljiv.	184	3,66	0,933
Kadar gre kaj narobe, je treba uvesti močnejšo kontrolo.	184	3,26	1,109
Kadar se le da, se je treba izogniti rutinskemu delu.	184	3,12	1,046
Pri izvajanju nalog se je treba držati standardnih postopkov.	184	2,71	0,964
Korektni del. odnosi za dobre del. rezultate niso nujno potrebni.	184	2,59	1,315
Dobri delovni rezultati so organizacijski cilj, zato jih je treba	184	2,37	1,038
doseči ne glede na uporabljena sredstva.			
Vedno je treba upoštevati vodjo; vodji se ne sme ugovarjati.	184	2,08	1,079
opombe Naslovi stolpcev: (1) veljavne enote, (2) aritmetičcna sredina, (3) standardni			
odklon.
so statistično znacilni, s stopnjo značilnosti, manjšo od 5%, so označeni z *).
Rezultati
Da bi raziskali povezanost med prepoznavanjem mobinga in odnosom do načina vodenja, smo najprej ugotavljali odnos do najina vodenja in nato prepoznavanje oblik mobinga. Opravili smo opisno statistiko spremenljivk, ki smo jih kasneje analizirali in na osnovi katerih smo v nadaljevanju preverili raziskovalno hipotezo.
odnos do sloga vodenja
Odnos anketiranih do sloga vodenja smo ugotavljali z opisnimi statistikami kazalcev določene spremenljivke, izmerjenih s trditvami, ki jih prikazujemo v preglednici 1.
Ugotovili smo, da se anketirani najbolj strinjajo s trditvama, da se je s sodelavci treba pog^^arjati o nastalih problemih ter o rešitvah v ^-vezi z njimi (aritmetična sredina 4,58) in da so za uspešno delo med sodelavci nujno potrebni medsebojno zaupanje, pomoc in komuniciranje (aritmetična sredina 4,53). Strinjanje zasledimo tudi pri trditvah, da je pri sodelavcih treba spodbuditi iniciativo in inovativnost pri izvajanju nalog; daje pri svojem delu treba biti odločen in se zavzemati za
izvedbo nalog; daje svoje delovne aktivnosti treba skrbno organizirati ter daje pri izvajanju nalog treba spodbujati timsko delo (aritmetična sredina med 4,39 in 3,95). Najnižje povprečje zasledimo pri trditvah, da je vodjo treba vedno upoštevati in da se vodji ne sme ugovarjati (2,08). Standardni odkloni so v razponu od 0,66 do 1,08.
V nadaljevanju smo posamezne trditve, s katerimi označujemo slog vodenja, razdelili v dve skupini in tako opredelili slog vodenja, usmerjenega k zaposlenim, in slog vodenja, usmerjenega k delovnim nalogam.
Vodenje, usmerjeno k zaposlenim, smo označili z naslednjimi trditvami: kadar se le da, seje treba izogniti rutinskemu delu; pri izvajanju nalog je treba spodbujati timsko delo; do sodelavcev je treba biti prijazen in prizanesljiv; s sodelavci se je treba pogovarjati o nastalih problemih ter o rešitvah v zvezi z njimi; za uspešno delo so med sodelavci nujno potrebni medsebojno zaupanje, pomo^ in komuniciranje; pri sodelavcih je treba spodbujati iniciativo in inovativnost pri izvajanju nalog; dobri delovni rezultati so organizacijski cilj, zato jih je treba doseci ne glede na uporabljena sredstva.
Rezultati raziskave so pokazali, da se anketirani v povpreččju niti ne strinjajo z večino trditev, ki označujejo slog vodenja, usmerjenega k zaposlenim, niti jim ne nasprotujejo (aritmetiččna sredina 3,02; mediana 3,00; modus 3,20). Standardni odklon je 0,56.
Vodenje, usmerjeno k delovnim nalogam, smo opredelili s trditvami: kadar gre kaj narobe, je treba uvesti močnejšo kontrolo; svoje delovne aktivnosti je treba skrbno organizirati; vedno je treba upoštevati vodjo, vodji se ne sme ugovarjati; pri svojem delu je treba biti odločen in se zavzemati za izvedbo nalog; pri izvajanju nalog seje treba držati standardnih postopkov; vodja ukrepa le, kadar rezultati niso doseženi; korektni delovni odnosi za dobre delovne rezultate niso nujno potrebni.
Iz rezultatov raziskave smo ugotovili, da se anketirani v povprečju niti ne strinjajo s trditvami, ki označčujejo vodenje, usmerjeno k delovnim nalogam, niti jim ne nasprotujejo (aritmetiččna sredina 2,97; mediana 3,00; modus 3,00). Standardni odklon je 0,46.
prepoznavanje mobinga
Prepoznavanje mobinga na delovnem mestu smo ugotavljali na podlagi opisnih statistik kazalčev določene spremenljivke, ki je bila izmerjena s trditvami, prikazanimi v pregledniči 2.
Anketirani se najbolj strinjajo s trditvijo, daje zmerjanje in vpitje na zaposlenega neprimerno vedenje (aritmetična sredina 4,60). Kot zelo pomemben dejavnik negativnega vpliva na zaposlenega anketirani očenjujejo tudi norcevanje na racun delavčevih fizičnih oziroma
preglednica 2 Mobing na delovnem mestu
Mobing na delovnem mestu
Zmerjanje in vpitje na zaposlenega. Norcevanje iz delavcevih fizicnih ali psihicnih hib. Neposreden telesni stik, kot na primer otipavanje, prijemanje ipd. Širjenje slabega mnenja o zaposlenem. Širjenje informacij o zasebnem življenju zaposlenega. Dodeljevanje nalog, ki niso v skladu s predpisi o varovanju zdravja na delovnem mestu. Prilašcanje dobrih zamisli zaposlenega.
Namerno izkljucevanje iz delovnega procesa (delavec ne dobi delovnih zadolžitev).
Slabše ocenjevanje delavceve uspešnosti pri delu, kadar se podrejeni ne strinja z vodjo.
Intenzivno nadzorovanje in iskanje napak pri delu zaposlenega. Ignoriranje zaposlenega pri vabljenju na skupne sestanke. Zadrževanje pomembnih informacij, ki vplivajo na delovno uspešnost zaposlenega.
Zavracanje z nebesednim komuniciranjem (izogibanje pogledu, ignoriranje pri npr. dvignjeni roki na sestanku). Prekinjanje oz. jemanje besede med govorjenjem. Dajanje pripomb na delo zaposlenega, into brez obrazložitve. Izpostavljanje fizicno prezahtevnemu delu. Izogibanje nepos. komuniciranju z zaposlenim (osebni stik). Ignoriranje zaposlenega v doloićeni družabni situaciji (npr. na zabavi).
Doloccanje delovnih nalog, ki so pod ravnjo sposobnosti zaposlenega.
opombe Naslovi stolpcev: (1) veljavne enote, (2) aritmeticna sredina, (3) standardni odklon.
psihičnih hib (aritmetična sredina 4,58). Najmanjše strinjanje pa zasledimo pri doloCanju delovnih nalog, ki so pod ravnjo sposobnosti zaposlenega (aritmeticna sredina 3,47). Sicer pa anketirani vse druge postavke vprašalnika, s katerimi merimo mobing, ki vpliva na nezadovoljstvo zaposlenih, ocenjujejo kot pomembne (aritmeticna sredina med 3,53 in 4,42). Standardni odkloni so med 0,97 in 1,2.
(1)	(2)	(3)
184	4,60	0,970
184	4.58	0,999
184	4,33	1,160
184	4,23	1,079
184	4,11	1,207
184	4,11	1,106
184	4,11	1,121
184	4,08	1,081
184	4-07	1,082
184	4,07	1,074
184	4,03	1,071
184	4,02	1,043
184	3,86	1,018
184	3,86	0,976
184	3,86	1,051
184	3,83	1,130
184	3,74	1,034
184	3,53	1,150
184	3,47	1,091
Oblike mobinga
V nadaljevanju smo trditve, s katerimi oznacujemo mobing, razdelili v pet skupin in tako opredelili: fiziCni napad, psihiCni napad, napad na komuniciranje, napad na kakovost dela in napad na socialni položaj zaposlenega.
Ugotovitve raziskave so naslednje: v primeru fizičnega napada (neposreden fiziCni stik, kot na primer otipavanje, prijemanje ipd.; izpostavljanje fiziCno prezahtevnemu delu; dodeljevanje nalog, ki niso v skladu s predpisi o varovanju zdravja na delovnem mestu) ugotovimo, da anketirani vsa omenjena vedenja popolnoma ali večinoma prepoznavajo kot mobing na delovnem mestu (aritmeticna sredina 4,08). Polovica anketiranih popolnoma ali veccinoma prepoznava oblike fi-zicnega napada na delovnem mestu kot mobing (mediana 4,33). Naj-vecc anketiranih se z vsemi trditvami popolnoma strinja (modus 5). Standardni odklon je 0,95.
Psihični napad smo oznacili s postavkama: določanje delovnih nalog, ki so pod ravnjo sposobnosti zaposlenega; namerno izključevanje iz delovnega pročesa (delaveč ne dobi delovnih zadolžitev). Rezultati raziskave so pokazali, da anketirani vecino trditev, ki merijo prepoznavanje psihicnega napada, v povprecju prepoznavajo kot mobing (aritmetična sredina 3,80). Skoraj polovica anketiranih se večinoma ali popolnoma strinja s trditvama, ki kažeta na prepoznavanje psihicnega napada na delovnem mestu kot mobing (mediana 4,00; modus 3,66). Standardni odklon je 0,89.
Napad na komuničiranje posameznika na delovnem mestu smo preverjali z naslednjimi postavkami: prekinjanje oziroma jemanje besede med govorjenjem; zavračanje z nebesednim komuničiranjem (izogibanje pogledu, ignoriranje npr. pri dvignjeni roki na sestanku); izogibanje neposrednemu komuničiranju z zaposlenim (osebni kontakt) ter zadrževanje pomembnih informačij, ki vplivajo na delovno uspešnost zaposlenega. Ugotovitve raziskave so naslednje: anketirani v povprecju prepoznavajo vecino trditev, ki oznacujejo napad na komuniciranje (aritmeticna sredina 3,87), kot mobing. Polovica anketiranih se vecinoma ali popolnoma strinja s trditvami, ki kažejo, da je napad na komuniciranje na delovnem mestu prepoznan kot mobing (mediana 4,00). Najvecc anketiranih se z vsemi trditvami veccinoma strinja (modus 4,25). Standardni odklon je 0,84.
Mobing kot napad na kakovost dela posameznika na delovnem mestu smo oznanili s postavkami: slabše očenjevanje delavčeve uspešnosti pri delu, kadar se podrejeni ne strinja z vodjo; prilaščanje dobrih zamisli zaposlenega; dajanje pripomb na delo zaposlenega, in to brez obrazložitve, ter intenzivno nadzorovanje zaposlenega in iskanje napak pri njegovem delu. Anketirani imajo v povprečju skoraj vse trditve, s katerimi merimo prepoznavanje napada na kakovost dela, za oblike mobinga (aritmeticcna sredina 4,03). Polovica anketiranih se popolnoma strinja ali strinja z vsemi trditvami, ki kažejo, da je napad na kakovost dela na delovnem mestu prepoznan kot mobing
preglednica 3 Povezanost sloga vodenja z mobingom na delovnem mestu
Slog vodenja		(1)	(2)	(3)	(4)	(5)
Vodenje, usmerjeno k odnosom	Pearson r	0,002	0,058	0,029	0,105	0,105
	p	0,975	0,430	0,696	0,157	0,157
	N	184	184	184	184	184
Vodenje, usmerjeno k nalogam	Pearson r	0,017	0,147*	0,067	0,094	0,094
	p	0,816	0,047	0,366	0,203	0,203
	N	184	184	184	184	184
(mediana 4,25). Največ anketiranih se z vsemi trditvami popolnoma strinja (modus 4,5), standardni odklon je 0,89.
V primeru napada na socialni položaj posameznika na delovnem mestu (širjenje slabega mnenja o zaposlenem; širjenje informacij o zasebnem življenju zaposlenega; ignoriranje pri vabljenju na skupne sestanke) smo prišli do podobnih ugotovitev kot pri prepoznavanju prvih štirih oblik mobinga, in sicer, da imajo anketirani v povprečju večino trditev, s katerimi merimo prepoznavanje napada na socialni položaj (aritmeticcna sredina 3,98), za obliko mobinga. Polovica anketiranih se popolnoma strinja ali večinoma strinja z vsemi trditvami, ki kažejo, da je napad na socialni položaj na delovnem mestu prepoznan kot mobing (mediana 4,25). Največ anketiranih se z vsemi trditvami popolnoma strinja (modus 5), standardni odklon je 0,92.
Preverjanje hipoteze
V nadaljevanju raziskave smo preverili hipotezo:
hi Anketirani, ki so naklonjeni vodenju, usmerjenemu k zaposlenim, so bolj občutljivi za prepoznavanje različnih oblik mobinga kot tisti anketirani, ki dajejo prednost vodenju, usmerjenemu k delovnim nalogam.
Iz rezultatov opravljene raziskave (preglednica 3) s pomočjo Pe-arsonovega korelacijskega koeficienta lahko ugotovimo, da pri povezanosti prepoznavanja mobinga in odnosa do najina vodenja med anketiranimi ni statistično značilnih razlik.
Raziskava je pokazala, da obstaja edina statistično značilna povezanost med vodenjem, usmerjenim k delovnim nalogam, ter mobingom, ki smo jo poimenovali psihiccno nasilje (r = 0,147, p = 0,047). Pri preostalih korelacijah nismo ugotovili statisticcno znaccilnih povezav. Hipoteze, s katero smo predvidevali, da bodo anketirani, ki so usmerjeni k odnosom, bolj obccutljivi do razliccnih oblik mobinga na delovnem mestu, tako ne moremo potrditi.
Nekateri vidiki povezanosti vodenja z mobingom na delovnem mestu Sklepne misli
Pričakovanja, da anketirani dajejo prednost vodenju, ki je naklonjeno sodelavčem, dobrim medsebojnim odnosom in sodelovanju, pred vodenjem, ki poudarja opravljanje nalog in doseganje čiljev, z raziskavo nismo potrdili, so pa anketirani vsa vedenja, ki označujejo mobing, prepoznali in jih očenili kot neprimerna.
Anketirani so občutljivi glede prepoznavanja mobinga na delovnem mestu, vendar določenemu slogu vodenja v zvezi s tem ne pripisujejo prednosti. Odgovori kažejo, da se anketirani zavedajo, da brez ustreznega odnosa vodij do sodelavčev v današnjem ččasu ne bodo dosegli pričakovanih rezultatov ter da dosledno razločevanje med dvema skrajnima slogoma vodenja kot dvopolno vodenje brez vmesnih kombinačij ne ustreza poslovni realnosti. Prav tako tudi sklepamo, da se anketirani, ki so usmerjeni k izvajanju nalog, zavedajo nevarnosti psihičnega nasilja, ki je lahko resna grožnja in ovira pri doseganju rezultatov.
Razloge za zavrnitev hipoteze pripisujemo ugotovitvi, da anketirani predpostavljajo, da vodje pri izvajanju svoje vodstvene funkčije prepletajo prvine različnih slogov vodenja in jih gibko prilagajajo potrebam sodelavčev in okolja. Podobni so tudi izsledki Lobnikarja (http://www.podjetnik.si/default.asp?KatiD=93&ClanekiD=900), kije ugotovil, da je za slovenske podjetnike značilna velika usmerjenost tako k medsebojnim odnosom kot k nalogam, skupna pa jim je tudi velika usmerjenost v prihodnost.
Kombinačija prvin različnih slogov vodenja potrjuje našo ugotovitev, da prepoznavanja mobinga ter odnosa do najina vodenja ni smiselno povezovati. Vodje praviloma uporabljajo več slogov vodenja, vendar je eden od njih prevladujočč. To pa v nadaljevanju vodi k domnevi, da se mobing lahko pojavlja pri vsakem vodenju in da obstajajo pogoji za mobing tudi pri vodjih, ki sičer praktičirajo vodenje, usmerjeno k sodelavčem, in samo obččasno dajejo prednost načrtovanju in izvajanju nalog pred ljudmi. Polje za nastanek mobinga se tako razširi in lahko privede do nepredvidljivih razsežnosti, ki s svojimi škodljivimi učinki praviloma ogrozijo doseganje dobrih rezultatov (Svetič 2010, 46).
Uspešen vodja je tisti, ki ustvari sinergijo in skladnost med na-ččrtovanjem in opravljanjem delovnih nalog in skrbjo za sodelavče, za njihov razvoj in kakovost delovnega življenja. Vodja prihodnosti je usmerjen k dosežkom in ne k iskanju napak sodelavčev. Ceni in spoštuje sodelavče in razvija njihove ustvarjalne potenčiale. Tradiči-onalni vodja je od zaposlenih v zameno za varno zaposlitev zahteval
pripadnost, sodobni pa poudarja možnosti za razvoj in varno delovno mesto v zameno za konkurencnost.
Literatura
Ansoorian, A., P. Good, D. Samuelson. 2003. Managing generational differences. Leadership 32 (5): 34-36.
Avolio, B. J., in W. L. Gardner. 2005. Authentic leadership development: getting to the roots of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly 16 (3): 315-338.
Bass, B. M., in R. E. Riggio. 2006. Transformational leadership. London: Lawrence Erlbaum.
Beermann, S., in B. Meschkutat. 1999. Psychosoziale Faktoren am Arbeitsplatz unter Berücksichtigung von Stress und Belastigung Schriftenreihe der Bundesanstalt fur Arbeitsschutz. Dortmund: Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz: Neue Verlag.
Brecko, D. 2009. Strateško preprecevanje mobinga. hrm 7 (27): 28-32.
Cvetko, A. 2003. Mobbing - posebna vrsta šikane v delovnih razmerjih. Podjetje in delo 5 (29): 895-906.
Davenport, N., R. Distler Schwartz, in G. Pursell Elliot. 2005. Mobbing: emotional abuse in the American workplace. Ames, ia: Civil Society.
Denhardt, J. V. 2006. The role of democratic values in transformational leadership. Administration and Society 38 (5): 556-572.
Di Martino, V., H. Hoel, in C. L. Cooper. 2003. Preventing violence and harassment in the workplace. Dublin: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions.
Dimovski, v., S. Penger, in M. Škerlavaj. 2005. Uceca se organizacija. Ljubljana: gv založba.
Dimovski, V. 2005. Sodobni management. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Dubrovski, D. 2010. Pomembnost ugotavljanja pravilnih vzrokov za nastanek podjetniške krize. Management 1 (5): 37-52.
Duerst-Lahti, G., in R. M. Kelly. 1995. Gender power, leadership, and governance. Ann Arbor, mi: University of Michigan Press.
Einarsen S., H. Hoel, D. Zapf, in C. L. Cooper. 2003. Bullying and emotional abuse in the workplace. London: Taylor and Francis.
Gardner W. L., D. Fischer, in J. G. Hunt. 2009: Emotional labor and leadership: a threat to authenticity? The Leadership Quarterly 20 (3): 466-482.
Griffin, W. R, in G. Moorhead. 1998. Organizational behaviour. Boston: Houghton Mifflin.
Hanbury, G. L., A. Sapat, in C. W. Washington. 2004. Know yourself and take charge of your own destiny: the 'fit model' of leadership. Public Administration Review 64 (5): 566-576.
Hersey, P., in K. Blanchard 1998. Management of Organisational Behavior. New York: Englewood Cliffs.
Hooijberg, R., in J. Choi. 2001. The impact of organizational characteristics on leadership effectiveness models. Administration and Sočiety 33 (4): 403-431.
Kostelic-Martic, A. 2007. Psihicno nasilje na delovnem mestu. hrm 5 (15): 26-32.
Kotler P., J. A. Caslione. 2009. Kaotika. Ljubljana: gv založba.
Lobnikar, B., M. Pagon, J. Butinar. 2007. Organizacijski in kadrovski postopki za upravljanje šikaniranja in drugih oblik nezaželenega vedenja v organizacijah. V Ustvarjalna organizačija: zbornik 26. mednarodne znanstvene konferenče o razvoju organizačijskih ved, 1022-1035. Kranj: Moderna organizacija.
Megginson, D., J. J. Matthews, in M. Surtees. 2004. Human resourče development. London: Kogan Page.
Peel S. 2003. The management of contractors: challenges for human resource management. In HRM čhallenges and future direčtions, ed. R. Wieser in B. Millet. Milton: Wiley.
Pljevaljcic, S. 2003. Primerjava transformacijskega in transakcijskega vodenja. Diplomsko delo, Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani.
Reddin, W. J. 1967. The 3-D management style theory. Training and Development Journal 18 (4): 8-17.
Shamir B., in G. Eilam. 2005. 'What's your story?' A life-stories approach to authentic leadership development. 2005. The Leadership Quarterly 16 (3): 395-417.
Sparrow, P. R. 2000. New employee behaviors, work design and forms of work organization; what is in store for future of work? Journal of managerial psyčhology 15 (3): 202-218.
Sternberg R. J., J. C. Kaufman, in J. E. Pretz. 2003. A propulsion model of creative leadership. The Leadership Quarterly 14 (4-5): 455-473.
Svetic, A. 2010. Povezanost med posameznikom in organizacijo. V (Človek in organizačija: zbornik 29. mednarodne znanstvene konferenče o razvoju organizačijskih ved, 1484-1487. Kranj: Moderna organizacija.
Svetic, T. 2010. Povezanost prepoznavanja neprimernega ravnanja na delovnem mestu z odnosom do nacina vodenja. Magistrsko delo, Gea College.
Tannenbaum, R., in W. H. Schmidt. 1973. How to choose a leadership pattern. Harvard Business Review 51 (3): 95-101.
Tomc, T. 2003. Organizacija podrocja trženja v podjetju Merkur. Diplomsko delo, Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani.
Voroney, J. 2005. Workplace bullying: a cultural perspective. Culture of Peače Online Journal 1 (1): 21-30.
Wiesner, R., in B. Millet 2003. hrm: čhallenges and future direčtions. Milton: Wiley.