Izmenjave Mrežeuˇ ceˇ cihsešolinvrtcev obprimeruizprakse TadejaŠtuhec VrtecManka Golarja Gornja Radgona Zaposleni v Vrtcu Manka Golarja Gornja Radgona smo se v šolskem letu 2018/2019 vkljuˇ cili v program Mreže uˇ ceˇ cih se šol in vrtcev – organizacijska klima in mi med seboj. Razvojni tim vrtca je na temelju pridobljenega znanja in ob podpori izmenjave praks z vzporedno udeleženimi šolami in vrtci na delavnicah v sklopu Mrež uˇ ceˇ cih se šol in vrtcev naˇ crtoval in s kolektivom vrtca izvedel delavnice. V zvezi z organizacijsko klimo smo ob posnetku stanja opredelili širše in ožje podroˇ cje izboljšave ter pripravili akcijski naˇ crt, v katerem smo opredelili, kako bomo dosegli zastavljeni cilj in kako bomo spremljali izvajanje naˇ crtovanih dejavnosti oziroma merili izboljšavo. Akcijski naˇ crt je vseboval individualni akcijski naˇ crt profesionalne rasti z vidika izboljšanja medsebojnih odnosov, katerega del sta bila tudi individualno spremljanje in evalvacija. Podroˇ cje izboljšave, tj. osebnostni in profesionalni razvoj, smo kot prednostno vkljuˇ cili v triletni razvojni naˇ crt vrtca. V prispevku obravnavamo primer izboljšave, izvedene v praksi. Kljuˇ cne besede: mreže uˇ ceˇ cih se šol in vrtcev, razvojni tim, organizacijska klima, profesionalni razvoj, izboljšava Uvod V Vrtcu Manka Golarja Gornja Radgona smo s pomoˇ cjo samoeval- vacijeprednostnihpodroˇ cij, medkaterimijebilotuditimskodelo, ugotovili, dasmociljeinstrategijedobrozastavili indasmovsvo- ji stroki uspešni, saj je samoevalvacija pokazala napredek oziro- marealizacijo zastavljenihciljev. Vendarsetrdnapovezanostmed zaposlenimi, zaupanje in zadovoljstvo lahko hitro omajejo zaradi novih izzivov, ki niso strokovne narave, ampak so povezani z od- nosi, motivacijo zaposlenih, komunikacijo, konflikti ... Le z dobro organizacijsko klimo v zavodu lahko sicer visoke standarde ures- niˇ cujemo v novi in sodobnejši dimenziji. Moˇ cnejši, uˇ cinkovitejši inuspešnejšibomozaradisodelovanja, kolektivnezavesti,pripad- nosti organizaciji in skupnih ciljev, s katerimi se bomo lahko poi- stovetili. Nenehno gradimo na strokovnih kompetencah. Kaj pa mi med seboj?Kajkažepraksa?Noveizzivesmosipostavljali vrazvojnem vodenje 2|2020: 103–121 Tadeja Štuhec timu, vkljuˇ cenem v Mreže uˇ ceˇ cih se šol in vrtcev pod okriljem Šole za ravnatelje (šolsko leto 2018/2019). Tema »organizacijska klima in mi med seboj«, ki smo jo obravnavali z vodjo programa mag. Polono Peˇ cek, se je ujemala z našim razmišljanjem, vizijo in vrednotami. Mrežeuˇ ceˇ cihsešolinvrtcev Program Mreže uˇ ceˇ cih se šol je nastal zato, da bi v šole in vrtce uvedli izboljšave. Zavodi, ki v njem sodelujejo, izberejo podroˇ cje, ki si ga želijo izboljšati. Razvojni timi se sreˇ cujejo zaradi uspo- sabljanja za vodenje, spremljanja procesa izboljšave, izmenjave prakse in medsebojne podpore med sodelujoˇ cimi šolami in vrtci. Ker so bila nekatera podroˇ cja izboljševanja pogosteje izbrana, je Šola za ravnatelje iz programa Mreže uˇ ceˇ cih se šol 1 oblikovala program Mreže uˇ ceˇ cih se šol in vrtcev 2 (v nadaljevanju mšv), v katerem so razvojni timi kot prenašalci znanja z izbranega pod- roˇ cja v svoje kolektive prevzeli še strokovno vlogo. ˇ Clani timov se v programu, ki traja eno leto (Ažman, Erˇ culj in Peˇ cek 2018, 5–6), usposabljajo za naˇ crtovanje, uvajanje in spremljanje izboljšav na izbranem podroˇ cju. Razvojnitiminvlogaravnatelja Razvojni timimšvso primer distribuiranega vodenja, za katero je znaˇ cilnaskupinskaoblikavodenja.BennetinAnderson(2003)go- vorita o distribuiranem ali prenesenem vodenju. Smiselnost dis- tribuiranega vodenja se kaže v tem, da se tam, kjer si uˇ citelji ali vzgojitelji (v nadaljevanju uˇ citelji) izmenjujejo dobro prakso, se skupaj uˇ cijo in imajo možnost skupnega vodenja, moˇ cno poveˇ ca možnost za zagotavljanje kakovostnejšega pouˇ cevanja. Vse sode- lovalne dejavnosti (razvojni timi mšv)sameposebišenisodis- tribuirano vodenje, saj je marsikaj odvisno od vloženega truda in usposobljenosti skupine (Harris in Lambert 2003). Elmore (2006) pravi,dato,karvestauˇ citeljaliravnatelj,samoposebinimavred- nosti. Vrednost dobi šele takrat, ko postane uporabno za spodbu- janje dobrih medsebojnih odnosov in ustvarjanje znanja v drugih, karjeodvisnoododnosovmedposamezniki,udeleženimivpraksi. Tovrstno vodenje je usmerjeno k trajnosti, saj je vodenje skupna odgovornost, ki ustvarja priložnosti, inovativnost in izzive (Koren 2007, 87–90). Pri doseganju namena in ciljev v Mrežah je kljuˇ cnega pomena vloga ravnatelja. Razvojni tim potrebuje njegovo podporo, vlada- ti mora medsebojno zaupanje. Razvojni timi in drugi udeleženci 104 Mreže uˇ ceˇ cih se šol in vrtcev ob primeru iz prakse bodo lahko odgovorno opravili nalogo, ˇ ceravnatelj verjame, daso Mreže pomembne za razvoj šole ali vrtca, kadar deluje motivacij- skoinskupajzrazvojnimtimomovrednotidoseženo. ˇ Ceseravna- telj zaveda svoje vloge in odgovornosti v programu, so izboljšave bolj smiselne in trajnejše (Ažman, Erˇ culj in Peˇ cek 2018, 21–22). Tako podporo in zavedanje je razvojni tim v Vrtcu Manka Golarja Gornja Radgona vsekakor imel. V našem vrtcu smo z vkljuˇ cenostjo v mšv pridobili nova teo- retiˇ cna znanja (izobraževanje in delavnice z mag. Vlasto Poliˇ cnik in mag. Polono Peˇ cek), ki so bila kakovostna izhodišˇ ca, praktiˇ cna znanja, ki so nam jih prinesle izkušnje ob izboljšavi, izvedeni z mreženjem v kolektivu, ter ob izmenjavi praks z vzporedno vklju- ˇ cenimi uˇ ceˇ cimi se šolami in vrtci. V enoletnem procesu smo po- tovali ob veliki notranji motivaciji ˇ clanic razvojnega tima, sreˇ cali smosezizzivomoženjapodroˇ cja, smiselnozastavljenimi delavni- cami za kolektiv, jasnimi cilji, dobro zastavljenim akcijskim naˇ cr- tominnjegovimspremljanjem,zevalvacijo,predvidenotrajnostjo in ne nazadnje z ozavešˇ canjem o odgovornosti posameznika za uspeh tega projekta – ob individualnih naˇ crtih profesionalne rasti in ob spremljanju njihovega uresniˇ cevanja s pomoˇ cjo kritiˇ cnega prijatelja. Glede na proces oziroma ˇ cas, v katerem priˇ cakujemo, da bo rezultate mogoˇ ce zaznati ali jih meriti, je enoletno ukvarja- nje s tem vprašanjem prekratko obdobje (gre bolj za uvajanje in naˇ crtovanje), zato smo zastavljeni akcijski naˇ crt vkljuˇ cili v trilet- ni razvojni naˇ crt vrtca. Naˇ c cilj je doseˇ ci trajen razvoj izbranega podroˇ cja oziromatrajno izboljšavo. Zatosmosetudi tošolsko leto (2019/2020) vkljuˇ cili v program mšvin si kot temo izbrali obvla- dovanje stresa na delovnem mestu. Stres moti osredotoˇ canje na osebnostno in profesionalno rast, zato si želimo pridobiti znanje o njem in strategije za to, kako ga obvladovati. Tako lahko pomaga- moprepreˇ cevatiizgorelostnadelovnemmestu,sajjetašeboljkot skoliˇ cino dela povezana z medsebojnimi odnosi. Razvojni tim je vmes veˇ ckrat stopil korak nazaj, da je lahko na- redil enega naprej. Spraševali smo se o korakih, ki smo jih nare- dili, otem, kje smoin kaj si želimo. Zaradi drugaˇ cnega vedenja in novihspoznanjnamjebilovseboljrazumljivoalipasmobilivdo- loˇ cenih trenutkih še bolj zmedeni. Sklepe o doloˇ cenih vprašanjih smo oblikovali tako dolgo, dokler nismo našli odgovorov. Širšepodroˇ cjeizboljšave:organizacijskaklima Organizacijska klima je vzdušje, ki ga zaˇ cutimo ob stiku z zapo- slenimi in vpliva na vedenje ljudi. Nobena organizacija ne more 105 Tadeja Štuhec imetiklime,identiˇ cnedrugim.Razlikesotudiznotrajorganizacije po enotah, oddelkih ... Odvisna je od znanih in neznanih dejavni- kov, ki izhajajo iz sedanjosti ali preteklosti ter vplivajo na vodenje ljudi v organizaciji in uporabo njihovih zmožnosti (Lipiˇ cnik 1998, 74–75). Niso pavsidejavniki tako nestanovitni. Iz njih nastanene- kaj trdnejšega in trajnejšega, in to je organizacijska kultura. Vpliv nanjo je bolj pogojen s spreminjanjem družbe, do ˇ cesar ne pri- de ˇ cez noˇ c, na organizacijsko klimo pa lahko vplivamo tukaj in zdaj. Pozitivno klimo lahko veliko hitreje porušimo, kot pa jo ob- novimo ali znova vzpostavimo. Klimo bomo lahko spreminjali, ˇ ce bomo ozavestili izzive, s katerimi se sooˇ camo, in se vprašali, kaj v organizaciji lahko naredimo kot timi in kaj kot posamezniki. Klima v našem vrtcu je naš odsev. Razlogov za trenutno klimo je lahko izjemno veliko, poleg tega se ta nenehno spreminja. Veli- ko je lahko tudi izgovorov in prelaganja odgovornosti za trenutno stanje. ˇ Ce je klima slaba, »nihˇ ce« noˇ ce biti odgovoren, kadar je dobra, pa bi radi bili zaslužni »vsi«.Laže sepoistovetimo s pozitiv- nim, podobno kot pri identifikaciji s književnimi junaki. Treba pa je poiskati tisti dejavnik oziroma vzrok, ki je pozitivnemu vzdušju najmanj v oporo. Ko ga najdemo, morda ugotovimo, da ni v na- ši pristojnosti, da bi ga spreminjali, zato se opiramo na tisto, na kar lahko vplivamo. Izboljšava veˇ c dejavnikov hkrati bi povzroˇ ci- lazmedo,premikbibilposlediˇ cnoniˇ celn,zatoenegaizmedveˇ cjih izzivovpredstavljaizbiraožjegapodroˇ cjaskupajskolektivom.Kot lahko vidimo v nadaljevanju, je dojemanje dejavnikov, ki vplivajo na organizacijsko klimo v kolektivu, razliˇ cno, subjektivno, pred- nostnopodroˇ cje pa je skupniimenovalec dobljenih rezultatov, kar je treba kolektivu ustrezno predstaviti. Posnetekstanja Namen in cilj prve delavnice s kolektivom je bil posnetek stanja. Pridobili smo ga z vprašalnikom za ugotavljanje organizacijske kulture in klime (šr). Vprašalnik vsebuje trditve, vezane na pod- podroˇ cja(slika1),prikaterihposameznikopredelistrinjanjezna- vedeno trditvijo na lestvici od 1 do 4, pri ˇ cemer 4 pomeni »moˇ cno se strinjam«, 3 »se strinjam«, 2 »deloma se strinjam« in 1 »se ne strinjam«. Rezultat nad 3,0 kaže na pozitivno klimo v organizaciji, rezultati od 1,8 do 3,0 na srednje ugodno klimo, nižji od 1,8 pa na manj ugodno. Posnetekstanjavnašemzavodujepokazal,dajeklimaugodna, poleg tega se rezultati med podroˇ cji ne razhajajo bistveno. Vse- 106 Mreže uˇ ceˇ cih se šol in vrtcev ob primeru iz prakse Uˇ cenje in usposabljanje 3,56 Predanostin morala 3,55 Vloge in naloge zaposlenih 3,52 Zagotavljanje kakovosti 3,49 Vizija, poslanstvo in cilji 3,47 Timsko delo in podpora 3,44 Reševanje konfliktov 3,33 Odnosi 3,18 Inovativnost 3,13 Naˇ crtovanje in odloˇ canje 3,08 Komuniciranje 3,01 Razvoj kariere 2,96 Nagrajevanje in motiviranje 2,74 slika1 Rezultati vprašalnika za ugotavljanje organizacijske kulture in klime eno jih lahko razvrstimo v štiri podskupine (po bližini dobljenih rezultatov). Najviše sodijo vloge in naloge zaposlenih, vizija, po- slanstvo in cilji, uˇ cenje in usposabljanje ter predanost zavodu in morala.Sledijozagotavljanjekakovosti,timskodeloinpodporater reševanje konfliktov. Predzadnjo skupino podroˇ cij sestavljajo od- nosi,inovativnost ter naˇ crtovanjeinodloˇ canje. Skupinopodroˇ cij z najnižjim rezultatom, ˇ ceprav interpretacija rezultatov kljub temu kaže na srednje ugodno klimo, tvorijo komunikacija (še ugodna klima), razvoj kariere ter nagrajevanje in motivacija. Podroˇ cjenagrajevanjavjavnihzavodihjevpristojnostizakono- dajne ureditve in je manj (a tudi) odvisno od vodstva. ˇ Ce je moti- vacijazaposlenegapogojenaznagrado,stapodroˇ cjizdružljiviozi- roma medsebojno pogojeni. Razvojni tim je sklenil, da to ne more bitiizbranopodroˇ cjeizboljšave, sajnivnašineposrednipristojno- sti, da bi ga lahko spreminjali. Rezultate smo predstavili na drugi delavnici.Otem,alibostanašizzivinpodroˇ cje,nakateremsiželi- mo pozitivnih sprememb, razvoj kariere (ki sledi nagrajevanju in motivaciji), smo razpravljali in odloˇ cali v razvojnem timu; o tem pišemo pri podnaslovu ožje podroˇ cje (osebnostni in profesionalni razvoj). Sodelovalnakulturavnašemzavodu Našavizijanamves ˇ caskažepot–skupnikorakinasvodijokodliˇ c- nosti.Vzavodunizaposlenega,kijenebipoznal,ampaksevseeno sprašujemo, ali jo vsi živimo v polnem pomenu. ˇ Cloveška narava ni vedno kompatibilna s »skupnim korakom«. Želje, priˇ cakovanja in vrednote posameznikov se ne morejo do potankosti skladati s 107 Tadeja Štuhec skupnimciljem,kiježepovzetekveˇ cpredlogov.Vˇ casihjeusklaje- nost s skupnovizijo zgolj navidezna ali celo taktiˇ cna, kar je precej nevarno. Nekateri v dobri veri v našo skupno vizijo vse svoje zna- njeinvsopomoˇ c,kijopremorejo,namenijosodelavcem.Nekateri patozavoljovizije priˇ cakujejo oddrugihinznajole»jemati«alise s skupnim delom ali ˇ cim drugim kje celo predstaviti, medtem pa pozabijo na tiste, ki so za to prav tako zaslužni. Zato se lahko zaˇ c- nejo kopiˇ citi zamere, ki jih je izjemno težko obvladovati. Preseˇ ci zamero je proces, ki zahteva zrelost in je ˇ clovekova osebna izbi- ra.Smonarazliˇ cnihstopnjahosebnostnerastiinrastemorazliˇ cno hitro. Kot razvojni tim smo kolektivu lahko le približali teorijo in praktiˇ cne primere ter dejstva, in poudarili, da dejanj, ki so se že zgodila, nemoremospremeniti,lahkopaspreminjamopogledna- nje.Razvojnitimjesodelavcemposredovalznanjeinjihmotiviral, vsedrugopa jenjihovaizbira. Zato smoposeben poudarek name- nilitemu,daseposameznikpoglobi vto,kajlahkosamprispevak dobriklimiinkako.Daodgovorinebiobležali globoko vpredalih, smododalisogovornika–kritiˇ cnegaprijatelja,kisosigasodelavci izbrali sami. Ko se sprašujemo o sodelovalni kulturi, v njej vidimo našovizijo(skupnikorakinasvodijokodliˇ cnosti),poslanstvo,vre- dnote ter spodbudno in produktivno delovno okolje. V sodelovalnih kulturah si ne zatiskamo oˇ ci pred napakami in negotovostjo, ampak se o njih pogovarjamo, da bi izmenjali mne- njainsipomagali.Zanjejeznaˇ cilno,damorajoobstajatidogovori, vendar hkrati dopušˇ cajo nestrinjanje in ga deloma celo spodbuja- jo. Takrat se pokažejo trdo delo, moˇ cna skupna pripadnost, pre- danost, skupna odgovornost in poseben obˇ cutek ponosa. Ironiˇ cno pa je, da se v zavodih, za katere je znaˇ cilna sodelovalna kultura, zaposleni manj pogosto strinjajo kot drugod. Tak naˇ cin komuni- kacije, tj. sooˇ canje mnenj, tudi kadar se ne strinjamo, je mogoˇ ce gojiti v popolnoma varnem okolju, kjer je dovoljen odkrit pogovor in medsebojni odnosi ne morejo biti ogroženi. Zaradi široke pod- pore zaposlenih, saj so vrednote in usmeritve oblikovali sami, je nestrinjanje mogoˇ ce in dovoljeno (Fullan 2000, 60–61). Oblikesodelovanjasolahkotudiumetne,nepopolnealicelone- produktivne. Sodelovalnih kultur brez moˇ cnega osebnega razvoja vsakega posameznika ni (Fullan 2000, 73). Ožjepodroˇ cjeizboljšave(osebnostniinprofesionalnirazvoj) Profesionalnostjestrokovnostinustrezenodnosdosebeindrugih (Bertoncelj 2011, 37). Najpreprosteje je odnos do sebe in drugih 108 Mreže uˇ ceˇ cih se šol in vrtcev ob primeru iz prakse opredeliti kot osebnostno rast, strokovnost pa kot profesionalno rast. Taka delitev vendarle ni tako enostavna, zato smo pri oženju podroˇ cjaizboljšaveveliko ˇ casanameniliopredelitvioziromarazu- mevanjutehdvehpojmov,kisejimajelogiˇ cnopridružilšetermin karierni razvoj. Osebnostni razvoj je identiteta posameznika, ki izkljuˇ cuje zna- njeinspretnosti.Grezarazjasnjevanjemisli,obˇ cutkovinrazume- vanje sebe. Kadar govorimo oidentiteti posameznika v poklicnem okolju, lahko osebnostni razvoj razumemo kot razširjeni profesi- onalizem, do katerega so pripeljale družbene spremembe, zara- di ˇ cesar je v današnjem ˇ casu prišlo do drugaˇ cnih potreb, pred- vsem z vidika spremenjene avtoritete uˇ citelja. Treba je uˇ cinkovi- teje upravljati samegasebe inpoglobljeno razmišljati osvojih sta- lišˇ cihinprepriˇ canjih,zakarjepotrebnaosebnostnazrelost.Oseb- nostni razvoj tako pomeni krepitev elementov osebnostne zrelo- sti, in sicer socialne (jasno sprejemanje družbene odgovornosti, spoštovanje in upoštevanje razliˇ cnih mnenj, sodelovanje, timsko delo, prilagajanje, strpnost do drugaˇ cnosti), ˇ custvene (nadzorova- no izražanje ˇ custev, sprejemanje, zaupanje), moralne (spoštova- nje družbenih dogovorov, vrednot, zmožnost moralnega presoja- nja, nesebiˇ cnost), spoznavne (umsko presojanje, postavljanje ci- ljev, zagovarjanje stališˇcinprepriˇ canj) in telesne (zmožnost pre- preˇ cevanjastresainizgorelosti,skrbzazdravje)(Ažmanidr.2018, 10–13). ˇ Ce osebnostni razvoj izkljuˇ cuje znanje in spretnosti, jih profesi- onalni razvoj na neki naˇ cin vkljuˇ cuje oziroma jih ne izkljuˇ cuje. Profesionalni razvoj je proces pomembnega in vseživljenjskega izkustvenega uˇ cenja, razvijanje in osmišljanje svojih pojmovanj, spreminjanje prakse, proces, ki vkljuˇ cuje osebnostno, poklicno in družbeno dimenzijo ter pomeni napredovanje proti kritiˇ cnemu, neodvisnemu in odgovornemu odloˇ canja ter ravnanju (Valenˇ ciˇ c Zuljan 2001, 137).Dejavnosti profesionalnega razvoja senajpogo- stejenanašajonakrepitevposameznikovegaznanjainspretnostiv njegovem poklicu in v povezavi s cilji organizacije, obˇ cutno manj pa na spreminjanje stališˇcinprepri ˇ canj (Ažman idr. 2018, 11). Profesionalni razvoj ne more povsem izkljuˇ citi osebnostne ravni in obratno. Ne moremo profesionalno rasti, ˇ ce na osebnostni rav- ni stagniramo. Obojemu sta skupna rast in razvoj. Treba je nekaj narediti ali sprejeti, se premakniti, saj je le tako mogoˇ ce doseˇ ci napredek. Rast je bliže bogatenju in osebnostni ravni, razvoj pa uˇ cenju in uporabi znanja. Vkariernirazvoj lahkostrnemopridobivanje znanjazvzpored- 109 Tadeja Štuhec noosebnostnorastjoinuporabotegaznanjanarazliˇ cnihpodroˇ cjih poklicnega delovanja, vendar ne nujno na enakem delovnem me- stu ali v isti organizaciji. Karierni razvoj upravlja posameznik in ni vezan na eno delovno okolje. »Karierni razvoj je proces, v kate- rem posameznik naˇ crtuje svojo delovno, osebno in izobraževalno pot.« (Kohont idr. 2011, 22) Med omenjenimi pojmi (osebnostni, profesionalni inkariernirazvoj) jetorejkariernirazvojpomensko najširši in vseživljenjski. To široko terminološko polje nam je bilo izhodišˇ ce pri oženju podroˇ cja. V enoletnem procesu smo se želeli osredotoˇ citi na pro- fesionalni razvoj, ki pa ni bil strogo loˇ cen od osebnostnega, saj takrat, ko se izzivi pri posamezniku konkretizirajo, se to dvoje ne- nehno prepleta. Kariernega razvoja kot podroˇ cja izboljšave nismo izbrali tudi zato, ker se osredotoˇ camo na trenutno delovno okolje inkratkoroˇ cno naˇ crtujemospremembe,kisovezanenaorganiza- cijsko klimo v našem zavodu. Izvedbadelavnicskolektivom Razvojni tim smo sestavljale vzgojiteljice iz razliˇ cnih enot vrtca: KatjaPotoˇ cnik,TanjaKrajnc,PetraLehko,TadejaŠtuhecinravna- teljica mag. Breda Forjaniˇ c. Delavnice za kolektiv smo naˇ crtovali in izvedli ˇ casovno in vsebinsko opredeljeno. Glede delitve nalog in dogovorov smo na sreˇ canjih razvojnega tima pisali zapisnike. Pripravili smo vse potrebno pisno in drugo gradivo. Da so bile de- lavnice zanimive in razgibane, smo razbijali monotonost, tako da smododali primereiznašeprakse,posredovali povratne informa- cijesprejšnjihdelavnic, razlagali, uvedlirazpravoindelovskupi- nah, doloˇ cili sedežni red (mreženje med zaposlenimi, ki se manj poznajo), posredovali izvirno in personalizirano vabilo na delav- nice... Vkljuˇ cilismovseprofilezaposlenih.Strokovnikaderpoznaana- lizo spin, timsko delo, reflektiranje in evalviranje na svojem po- klicnem podroˇ cju, za veˇ cino tehniˇ cnega kadra pa je bilo to nekaj novega. Ali je to zanje predstavljalo težavo ali izziv, je bilo odvis- no od njihove osebnosti, torej od naˇ cina, kako se spoprijemajo z novim, s spremembami. Tehniˇ cni kader smo vkljuˇ cili, ker je po- memben del kolektiva, preko katerega teˇ ce komunikacija, in ker vsakodnosvkolektivu pomembnoprispevakpozitivniklimi.Tudi oni sami (npr. kuharji) ustvarjajo medsebojno klimo znotraj or- ganizacijske klime zavoda. Medsebojno povezovanje med vsemi profili moˇ cno vpliva na obˇ cutek pripadnosti, sprejetosti. Uvedbe 110 Mreže uˇ ceˇ cih se šol in vrtcev ob primeru iz prakse sprememb si ne moremo predstavljati brez vkljuˇ citve tehniˇ cnega kadra. Kotorganizacija si prizadevamo za zadovoljstvo vseh zapo- slenihinravnosodelovanjevMrežahjepriložnostzarazumevanje organizacijske klime in tega, da so zanjo odgovorni vsi, prav tako kot so odgovorni za lastno zadovoljstvo. Akcijskinaˇ crt Akcijski naˇ crt smo pripravili tako, da smo izbrali podroˇ cje izbolj- šave profesionalnega razvoja in si postavili cilje (posameznik kri- tiˇ cno ovrednoti svoje prednosti, izzive, ovire, ki vplivajo na boljšo organizacijsko klimo), nato pa iskali odgovore na vprašanje, kako jih bomo dosegli. Predloge akcijskih naˇ crtov so zaposleni podali na drugi delav- nici za kolektiv. Kot dejavnosti so predlagali neformalna druže- nja, zunanje predavatelje s podroˇ cja profesionalne rasti, skrinjico dobrih misli, povezovanje med razliˇ cnimi profili zaposlenih (npr. predstavitev poklica z aktivnim sodelovanjem otrok, da bi bolje spoznali delo drugih profilov), razprave na osnovi ˇ clankov o pro- fesionalnem razvoju in pripravo individualnega akcijskega naˇ crta za profesionalni razvoj. Vakcijskinaˇ crtizbranegapodroˇ cjaizboljšavezaradi ˇ casovnega okvirja tekoˇ cega šolskega leta ni bilo mogoˇ ce vkljuˇ citi vseh pred- logov. Poleg tega so nekatere dejavnosti v preteklosti že potekale (skrinjica dobrih misli) ali jih še vedno izvajajo (neformalna dru- ženja, povezovanje med razliˇ cnimi profili zaposlenih), nekatere pa zastavljenega cilja ne podpirajo neposredno. Zunanji predava- teljjebilprvotnodelakcijskega naˇ crta,vendarusklajevanjenaših priˇ cakovanj z njim v tem ˇ casovnem okvirju ni obrodilo sadov. Zu- nanjemusodelavcujenamreˇ ctrebapredstaviticilje,donjegovega prihoda je bilo v kolektivu že vloženo skupno delo, sprejeti so bili dogovori, zato ni preprosto pripeljati nekoga, ki naj bi nadaljeval delo na doloˇ ceni toˇ cki, kolektiv pa znova od tam naprej, kjer bi ga zunanji sodelavec zakljuˇ cil. Tako nam je ostal individualni akcijski naˇ crt profesionalnega razvoja z vidika izboljšanja medsebojnih odnosov s sodelavci. Za- jemal je naslednja vprašanja: moj osebni cilj (v profesionalnem razvoju), moje prednosti (lastnosti, spretnosti, kompetence, zna- nja, vešˇ cine), ki vplivajo na organizacijsko klimo ali so moj po- tencial pri njenem izboljšanju, moje ovire (ˇ cesa se bojim oziroma kajmiprepreˇ cujeuveljavljanjetehprednosti),naˇ crt(kakosebom lotil/-asprememb,kajlahkonaredim,kajsiželimnareditizasku- 111 Tadeja Štuhec pno dobro v našem vrtcu, kaj bom naredil/-a). Ta naˇ crt je tudi in- dividualna last. O njegovi vsebini posameznik razmišlja skupaj s kritiˇ cnim prijateljem, kigasamizbere. Refleksijaonaˇ crtu(ugoto- vitve)inevalvacija(priuresniˇ cevanjuakcijskeganaˇ crtazaznavam naslednje prednosti, slabosti, izzive za naprej) s kritiˇ cnim prijate- ljem ob koncu šolskega leta sodita k spremljanju individualnega akcijskega naˇ crta in ju je treba oddati ob roku. Samoevalvacija Samoevalvacija ima veliko prednosti, pa tudi pasti. ˇ Ce hoˇ cemo, da je pomemben dejavnik rasti in razvoja, so v organizaciji nujni zaupanje, ustrezna kultura in ugodna klima. Samoevalvacija ne prinaša samo pozitivnih povratnih informacij in tudi to je treba sprejeti kot motiv za nadaljnji razvoj (Musek Lešnik in Bergant 2001, 21–22). Težava se pojavi takrat, kadar hoˇ cejo zaposleni vprašanja, ki vplivajo na dobro organizacijsko klimo, pomesti pod preprogo in senauˇ cijo dajatipriˇ cakovane odgovore. Zatojepovratnainforma- cija nejasna in nas lahko pri nadaljnjem naˇ crtovanju zavede. Pri- ˇ cakovani odgovori morda izhajajo iz želje ali potrebe po tem, da bi ugajali, zato se poistovetimo s stanjem, v kakršnem bi si želeli biti, ˇ ceprav nismo. Pri tem je zanimivo, da se ravno iz procesa iz- boljšave uˇ cimo in izvajamo spremembo. Ko smo oziroma bomo to izpeljali, se bomo sreˇ cali z novimi izzivi, medtem ko bodo »stari« še vedno ostali. Evalvacijarefleksijindividualnihnaˇ crtovskritiˇ cnimprijateljem Ugotavljamo, da bo treba v našem zavodu še naprej spremljati in- dividualne akcijske naˇ crte. V njih so veˇ cinoma dolgoroˇ cni osebni ciljiprofesionalnerasti,sajseveˇ ckratpojavizapis,dabotrebaveˇ c ˇ casa za njihovo uresniˇ citev. Zaznati je prepriˇ canje, da je lastna pot odvisna od drugih ali od zunanjih okolišˇ cin, kot so finance (plaˇ cljiva izobraževanja so šte- vilˇ cnoomejena),inpogojenaznjimi,karpomeni,danaˇ crtimamo, uresniˇ citev pa ni odvisna od nas. Treba je znova opredeliti odgo- vornost posameznika in notranjo motivacijo. Pridobivanje znanja ni nujno plaˇ cljivo (možnost samoizobraževanja). Lahko se udele- žimo številnih plaˇ cljivih izobraževanj, pa kljub temu pridobimo le maloznanja, ˇ cenimamonotranjemotivacije alisposobnosti, kako pridobljeno znanjeuporabiti. Tukajjerazlika medželjopoznanju in željo po napredovanju. 112 Mreže uˇ ceˇ cih se šol in vrtcev ob primeru iz prakse Veˇ ckrat se je v evalvacijah pojavil zapis, da je naˇ crt dobro za- snovan,natopasenadaljuje vpredvidevanje, dabošlokajnarobe in ga morda ne bo mogoˇ ce uresniˇ citi. Zato je nujno zaupanje va- se,torejtrebajeimetirealnoinpozitivnosamopodobo(osebnostni razvoj). Dolgoroˇ cni cilj bomo lahko uresniˇ cevali z majhnimi koraki, za- to je smiselno, da si postavimo vmesne cilje. V evalvacijaji je za- slediti opredelitev, da timsko delo poteka dobro; uveljavljena je praksa, da »bom pomagal, ˇ ce me bo kdo prosil«. Sprašujemo se, ali je res treba poˇ cakati, da nas kdo prosi za pomoˇ c, ali jo lahko kdaj ponudimo sami. Sodelavec na primer potrebuje pomoˇ c, a si ne upa vprašati zanjo. Kadar to opazimo, je zelo vzvišeno in ego- istiˇ cno, ˇ ce ne naredimo popolnoma niˇ c. Morda sodelavec pomoˇ ci nebosprejel,kermujenerodnoaligajestrah,dabiserazvedelo, da pomoˇ c sploh potrebuje (morda sesprašuje, ˇ cemu mu kdo hoˇ ce pomagati). Lahko pa mu ponudimo pogovor, spodbudo, prijazno besedo ... Namen kritiˇ cnega prijatelja je dajati povratne informacije. Kri- tiˇ cni prijatelj opazi oziroma vidi tudi naše prednosti in slabosti, ki jih sami ne opazimo. V pisnih refleksijah je veˇ cinoma zaznati pohvale ali potrditve kritiˇ cnega prijatelja glede individualnih ak- cijskihnaˇ crtovprofesionalnerasti.Zatobotrebakritiˇ cnoprijatelj- stvo znova opredeliti in odgovoriti na naslednja vprašanja: Kdo je kritiˇ cni prijatelj? Ali od kritiˇ cnega prijatelja priˇ cakujemo, da nas zgolj hvali? Ali znam biti kritiˇ cni prijatelj? Kako sprejemam kon- struktivno kritiko? Trajnostizboljšave Zevalvacijosmougotovili,dajetrebaindividualneakcijskenaˇ crte profesionalnega razvoja prenesti v naslednje šolsko leto oziroma v triletni razvojni naˇ crt vrtca ter se ukvarjati z naslednjimi izho- dišˇ ci za pogovore v aktivih, da bi v praksi bolje razumeli naštete pojme: pomoˇ c (npr. usluga, ko nekaj priˇ cakujemo v zameno), kri- tiˇ cno prijateljstvo, konkretiziranje ciljev. Evalvacijarezultatov(prednosti,slabosti,izzivi) Sodelujoˇ ci so navedli tudi naslednje prednosti: uspešno reševanje konfliktov, veˇ cje upoštevanje mnenj drugih, uˇ cenje, veˇ cja potrpe- žljivost, lažje spopadanje s stresom, brezplaˇ cno izobraževanje v zvezi z izvajanjem cilja, veˇ c ustvarjalnosti, manjše pozornosti, ki 113 Tadeja Štuhec preglednica1 Rezultati spremljanja individualnihakcijskihnaˇ crtov profesionalnerasti z vidika izboljšanja medsebojnih odnosov s sodelavci (število odgovorov) Prednosti Zavedanjeo dobri klimi na delovnem mestu, pozitivnost, spodbujanje drugih 11 Pomoˇ c in podpora sodelavcev, medsebojna pomoˇc1 0 Dobra komunikacija 8 Prilagodljivost 4 Dejavnosti in fleksibilnost 4 Zavedanjeo svojih ovirah 5 Osebni cilj, razjasnitev 4 Timsko delo 4 Poglabljanje, razmišljanje o sebi, prepoznavanje težav 4 Volja do iskanjainf., ki me zanimajo, motivacija in želja po spremembah 4 Dogovarjanje 3 Poslušanje 3 Pomoˇ c, pomoˇ c sodelavkam 3 Boljši odnosi 3 Sodelovanje 3 Sprejetost, pripadnost 2 Novi izzivi 2 Empatija do drugih 2 Moˇ cna podroˇ cja 2 Osebnostnarast 2 Zanesljivost 2 Jasno zastavljeni cilji 2 Izobraževanje 2 Predanost delu 1 Iskanje naˇ cinov za premagovanje ovir 1 Prijazen pristop 1 Dobra organizacija 1 Odkritost 1 Iznajdljivost 1 Kritiˇ cno prijateljstvo 1 Priložnost za napredek 1 Veˇ c zaupanja vase 1 Prenos izkušenj 1 Nalogo izpeljem do konca 1 Možnost sodelovanja z veˇ c strokovnimi delavkami 1 Nadaljevanje nanaslednji strani sojihdeležniodsodelavcev,vodstva,profesionalnoinzagnanore- ševanjenalog,humor,boljšepoˇ cutje,zaupljivostidr.Medizzivipa soomenilišesoodloˇ canje,izdelavoosebnegaportfolia,sprotnore- 114 Mreže uˇ ceˇ cih se šol in vrtcev ob primeru iz prakse preglednica1 Nadaljevanje sprejšnjestrani Slabosti Pomanjkanje ˇ casa 6 Premajhna slišanost,neodzivnost 4 Jih ni 4 Prenagla jeza, prehiter in pretiran ˇ custveni odziv 3 Preveˇ c nalog, preobsežnost 2 Strah pred neznanim, negotovost 4 Zadržanost, neodprta komunikacija, raje zamolˇ cim, kot povem 3 Ne znam reˇ ci ne 3 Neorganiziranost 2 Umik iz obmoˇ cja udobja 2 Noˇ cem se izpostavljati 2 Previsoko zastavljeni cilji 2 Možnost razoˇ caranja in obˇ cutek neuspeha 2 Premagovanje lastnih ovir 1 Ne znam se postaviti zase 1 Izobraževanje (premalo znanja) 1 Slaba pripravljenost 1 Manjka konkretnost 1 Nerazumevanje 1 Preveˇ c natanˇ cnostipri stvareh, ki niso tako pomembne 1 Strah pred izražanjem misli in ˇ custev 1 Neresnost 1 Želim ugajati 1 Priˇ cakovanja (od vseh priˇ cakujem, da so do mene spoštljivi) 1 Pretirana odkritost 1 Miselnost, da se ne da niˇ c spremeniti 1 Ni vedno lahko bodriti drugih 1 Pogovor o osebnih zadevah in poslušanjedrugih 1 Nisem opravila naˇ crtovanega 1 Pomanjkanje samozavesti 1 Slabo zapisane refleksije 1 Pomanjkanje energije za sodelovanje s kritiˇ cno prijateljico 1 Nepripravljenost posameznikov za dialog in sprejemanje kompromisov 1 Obvladovanje stresa 1 Pomanjkanje spretnosti in strategij pri reševanjukonfliktov 1 Nadaljevanje nanaslednji strani fleksijo,naˇ crtovanjeosebnerasti,konkretnecilje,namenprenesti naˇ crtvzasebnoživljenje, okrepiti samozavest,sprejemati drugaˇ c- nost in obvladovati stres. Ugotovili smo, da smo z Mrežami postali bolj motivirani (prednosti: volja do iskanja informacij, ki me za- 115 Tadeja Štuhec preglednica1 Nadaljevanje sprejšnjestrani Izzivi Odprto in spoštljivo komuniciranje z vsemi zaposlenimi, izboljšati komunikacijo, spoštljiv odnos 8 Izobraževati se 7 Deliti ideje, misli, dosežke, interese ... 3 Sprejemanje mnenj in idej drugih 3 Reˇ ci ne 3 Uresniˇ citi zastavljene cilje, zavestno opominjanje na to 3 Nadaljevanje, vztrajnost (trajnost) 3 Pozitivne misli, iskanje dobrega v ljudeh 3 Poglabljanje v podroˇ cje izboljšave in iskanje bistvenih komponent pri dobri klimi, spremljanje 3 Napredovati na podroˇ cjih, na katerih smo šibki 3 Ohranjati pozitivno energijo (nasmeh, pozdrav) 2 Graditi na moˇ cnih podroˇ cjih 2 Izboljšati timsko sodelovanje 2 Iskanje novih poti 1 Nadgraditi odnose 1 Konstruktivni pogovori 1 Zastavljenemu cilju posvetiti veˇ c ˇ casa 1 Dopolnjevati in dograjevati akcijskinaˇ crt 1 Boljša pripravljenost na naloge v prihodnosti 1 Pomoˇ c sodelavk 1 Prositi za pomoˇc1 Veˇ c kritiˇ cnega prijateljstva 1 Razmišljanje o osebnihvrednotah 1 Izvirne ideje 1 Pogum 1 Analiza lastne komunikacije 1 Zapisio opažanjih 1 Prenesti kritiko 1 Prenesti slabo voljo drugih 1 Organizirati veˇctakihsreˇ canj za vse zaposlene, na katerih se bo vsak vsaj malo prepoznal 1 Razvijati strpnost 1 Zasaditev sivke na igrišˇ cu 1 Delavnice za strokovne delavke 1 Doseganje skupnihciljev 1 Prevzemanje odgovornosti 1 nimajo, priložnost za napredek, želja po spremembi itd.), bolj se zavedamo pomena dobre klime na delovnem mestu in se med se- boj spodbujamo. 116 Mreže uˇ ceˇ cih se šol in vrtcev ob primeru iz prakse Zanimivo je dejstvo, da je komunikacija visoko nalestvici, in to tako pri prednostih kot izzivih, kar bi lahko pojasnili s tem, da to podroˇ cjedelkolektivaocenjujekotuspešno,delpavidipriložnosti zaizboljšanje. Glede nato, da izhodišˇ ce (delovno okolje, enote) ni pri vseh enako, je smiseln pogovor oziroma analiza komunikacije naravnienot(timov)instrokovnihaktivov. ˇ Cesklenemodogovor, se ga moramo držati. Drugo dejstvo je, da so naša priˇ cakovanja razliˇ cna. Nekdo je lahko z enako ravnjo komunikacije popolnoma zadovoljen, kdo drug pa, nasprotno, stremi k izboljšanju. Razliˇ cni pogledi nas lahko presenetijo. ˇ Ce se o tem ne pogovarjamo, mar- siˇ cesa ne moremo vedeti. Najveˇ c bomo pri komunikaciji pridobili z odloˇ cnostjo. Premajhna slišanost in neodzivnost (pri slabostih, ki so jih na- štelisodelavci,stanaprvihmestih)stalahkoposledicakomunika- cijskih šumov ali težav, ki se pojavijo, kadar se pogovora udeleži veˇ c ljudi. K temu lahko prispevajo še težave z izražanjem mnenja, strah, negotovost, nerazumljivo izražanje ... Ob pomanjkanja ˇ casa, kadar je nalog preveˇ c in so preobse- žne – kar so zaposleni navedli pri slabostih –, lahko sklepamo, da so dejavnosti v Mrežah zanje prevelika obremenitev. Seveda raz- mišljanje in poglabljanje vase zahtevata ˇ cas in napor, do katerega smopogosto odklonilni (teorija o spremembah s tretje delavnice). ˇ Ce pogledamo širše, lahko zatrdimo, da to ne pomeni pomanjka- nja ˇ casa zase, saj znanja, ki jih pridobivamo, in tema, s katero se ukvarjamo (klima, profesionalni razvoj), pomenijo – kot so nave- dlizaposleni –investicijo vaseinvzporednovorganizacijo, kamor sevsak danodpravljamo. Ninamvseeno,vkakšnodelovno okolje prihajamo. Seveda bi si vsi želeli, da bi za dobro klimo poskrbeli drugi, sami pa bi prišli na »žetev«. ˇ Ce nismo bili soudeleženi pri tem, ko se je sejalo, je manj verjetno, da bomo »pridelek« cenili. Pomanjkanje ˇ casa je tudi družbeno pogojeno, saj so sodobne ra- zvojnesmernicenaravnanekstorilnosti innenehnoobˇ cutimo ne- kakšen pritisk. V pomoˇ c nam bosta boljša organiziranost in sprot- no opravljanje nalog. Glede izvajanja dejavnosti v Mrežah lahko ˇ casovnooviropomeniudeležbanadelavnicahinizpolnitevindivi- dualneganaˇ crta,veˇ cinapreostalihdejavnosti,torejinterakcijmed nami (z vidika klime), poteka namreˇ c vzporedno z našimi delov- nimi obveznostmi. Zato bomo potrebovali veˇ c ˇ casa za uresniˇ citev zastavljenih ciljev. Prilagodljivost je pri prednostih visoko na lestvici. Z individu- alnim akcijskim naˇ crtom lahko v okviru podroˇ cja izboljšave (pro- fesionalna rast) prilagodimo svoje osebne cilje. Ko razmišljamo 117 Tadeja Štuhec o prilagodljivosti v delovnem okolju, se zastavlja vprašanje, kako razumemo to, da smo prilagodljivi. Se podredimo, navidezno po- dredimo, se morajo drugi prilagoditi nam, smo v enakovrednem položaju ali sprejemamo kompromise? »Reˇ ci ne« je besedna zveza, ki se pri slabostih in izzivih pogo- sto pojavlja. Posledica tega, da ne znamo reˇ ci ne, so preobsežne naloge, preobremenjenost, ki je prav tako pogosto navedena kot slabost, ki prinaša dodaten stres. Zatorej k izzivu smiselno vodi le to, da reˇ cemo ne. Vendar nam to, da nam uspe reˇ ci ne, vsee- no povzroˇ ca stres. Lahko gre za opustitev neˇ cesa, priložnosti, ki nas morda celo zanima. Loˇ citi je treba med tem, ali bomo rekli ne iz objektivnih ali iz subjektivnih razlogov. Objektiven razlog je, da imamotrenutnokupdrugihnaloginobveznostiin ˇ casovnonemo- remosprejetišedodatne, subjektiven pabibil,dasenamneljubi, ˇ cepravzatonimamoposebnegarazloga.Tukajsepogostopojavijo izgovori, ki jim malokdo verjame. Prevzeti nalogo ali vlogo, ki se ji kasneje ne moreš ali celo noˇ ceš veˇcposveˇ cati, je neodgovorno. Pri tem je smiselno sestaviti naˇ crt in opredeliti, kaj bomo izloˇ cili oziroma ˇ cémusebomoposvetili,pretehtatirazlogezainproti.Po- membno je še, kako bomo drugim sporoˇ cili svojo odloˇ citev. Loˇ citi pajetrebamedobveznostmi(delovnorazmerje)inprostovoljnimi nalogami. ˇ Ce nas nekaj ne zanima, verjetno ne bomo imeli veˇ cjih težav »reˇ ci ne« in bi to tudi morali narediti. Ukvarjati se z neˇ cim, v ˇ ce- mernevidimosmislainnasneizpolnjuje,prinašadodatnetežave. Vendar se ljudje kljub temu odloˇ cajo, da bodo tako nalogo spreje- li, ˇ ceprav iz drugaˇ cnih razlogov. Morda zaradi priložnosti, morda si želijo biti opaženi, v središˇ cu pozornosti, cenjeni, morda zato, ker je poleg »nekdo«, katerega pozornost bi radi zbudili, pa tudi iz nepremišljenosti, radovednosti, zaradimanipulacije ...Stemtako sebikakordrugimpovzroˇ cimoveˇ cškodekotkoristi. ˇ Cesepogosto odloˇ cimo tako, nam res zmanjka ˇ casa, da bi se posvetili tistemu, kar nas resniˇ cno zanima, izpolnjuje, in drugim, ki bi nalogo z ve- seljem opravljali, ne damo priložnosti za to. Res pa je, da nikomur niso všeˇ c prav vse naloge, a jih je kljub temu treba opraviti. Naglajeza,izbruhi ˇ custev,strah,strahpredsamimsebojinsvo- jimi odzivi, strah pred neznanim in pred prihodnostjo je le nekaj naših obˇ cutkov, zaradi katerih smo negotovi. ˇ Ce bi bilo vse znano in doloˇ ceno, bi naše delo izgubilo smisel. Vsakogar je kdaj strah. Vprašanjepaje,kajbomoznjim,mubomopustili, danasvodi, ali bomo mi obvladovali njega. Prednosti in slabosti, ki so navedene v preglednici, so se posa- mezniki zavedali že pred sodelovanjem v Mrežah. Odkar smo se 118 Mreže uˇ ceˇ cih se šol in vrtcev ob primeru iz prakse vkljuˇ cili vanje, pa je prišlo do premika: prizadevamo si, da bi jih bolje ozavestili, jih pozitivno izkoristili, si postavljali izzive, sledi- li cilju, prenesli ideje v prakso, pridobivali izkušnje, nova znanja, ozavestili svoje izzive, vedenjske vzorce itd. Vˇ casih naletimo tudi na miselnost, da se ne da niˇ c spremeniti. Vemo, da nas takšna miselnost vleˇ ce navzdol. Naše misli kmalu postanejo naša prepriˇ canja, prepriˇcanjapajetežjespremeniti. Skupne so nam želje po spoštljivem odnosu, dobri komunikaci- ji,sprejetosti...Željanienakaizzivu.Porajasenamvprašanje,ali nam bodo sodelavci priskoˇ cili na pomoˇ c ali jih bomo sami prosili zanjo. ˇ Ce imamo težave (kadar potrebujemo pomoˇ c) in ne znamo (ali si ne upamo) prositi zanjo, je to lahko izziv. Pomoˇ c sodelavk pa ne more biti izziv nekomu, saj to ni odvisno zgolj od njega. Po- gosto zgolj priˇ cakujemo pomoˇ c od drugih (lahko, da mi bo kdo pomagal), vendar tega ne povemo, kar pomeni, da ne gre za izziv, ki smo si ga zastavili, ampak za željo. Cilj v okviru akcijskega naˇcrta,tojekritiˇ cno presojanje posa- meznika o lastnih prednostih, izzivih in ovirah, smo dosegli, kar lahko potrdimo in dokažemo z oddanimi zapisi o spremljanju in- dividualnihakcijskihnaˇ crtov.Gledemerilaoziromaoddanihvpra- šalnikov (oddalo jih je 43 zaposlenih, kar je okrog dve tretjini vseh) smo cilj le delno dosegli. V praksi to pomeni, da so ga do- segli tisti, ki so oddali zapis o spremljanju akcijskega naˇ crta. Pri odgovorih v oddanih vprašalnikih smo opazili poglobljeno razmišljanje in raznolikost mnenj, kar kaže na personalizacijo in zavedanje o vlogi posameznika pri skupni odgovornosti, kolektiv- ni zavesti. Zastaviti si cilj in naˇ crtovati izvedbo je velik del oprav- ljenega dela, izziv pa ostaja trajnost. K temu nas bosta peljala spremljanje in vsakoletna evalvacija individualnih akcijskih na- ˇ crtov (vrednotenje prednosti oziroma slabosti izzivov). ˇ Ce so tri osebe zaznale boljše odnose, ena zaupanje, ena spre- jetost, ena boljše poˇ cutje in ˇ ce jih je nekaj bolj motiviranih in za- gnanih ter vidijo priložnost za napredek, je to dokaz, da klima v organizaciji postaja boljša, in razlog, da nadaljujemo proces izva- janja izboljšave. Sklep Zzaˇ cetkom uresniˇ cevanja akcijskega naˇ crta in njegovim sprem- ljanjem smo postavili temelje za izvedbo izboljšave. Koliko bo na- ˇ crtovana sprememba uspešna, je odvisno od energije, ki jo bomo vlagali v to. Pomembni bosta še zavedanje o lastni odgovornosti pri ustvarjanju organizacijske klime in za profesionalno rast ter 119 Tadeja Štuhec izvajanjedejavnosti, kipodpirajoskupnicilj.Kosebomozavedali, da izogibanje funkcionalnim konfliktom ne prinaša razvoja in da je v vsako spremembo treba vložiti nemalo prizadevanj, bomo na dobri poti. Prizadevanje prinaša zadovoljstvo. Veˇ c zadovoljnih nas bo hodilo po tej poti, boljša bo naša organizacijska klima. Bistvo mreženja je razvoj skupine ljudi, ki sodeluje v mreži, ne glede na izbrano podroˇ cje izboljšave. Gre za vpliv posameznika na skupino in skupine na posameznika. Veˇ c bodo posamezniki v skupino vložili, veˇ c jim bo ta vraˇ cala. Posameznik, ki z mrežo ne sodeluje, je sicer del organizacije, ne pa tudi mreže znotraj nje. Izbira je osebna. Literatura Ažman, T., J. Erˇ culj in P. Peˇ cek. 2018.Mreže uˇ ceˇ cih sešolin vrtcev: gradivo zarazvojne time. Ljubljana: Šola za ravnatelje. Ažman,T.,M.Zavašnik,M.Lovšin,L.AvguštininP.Peˇ cek. 2018.Vodenje kariere: priroˇ cnikza ravnatelje. Ljubljana: Šola za ravnatelje. Bennett, N., in L. Anderson, ur. 2003. Rethinking Educational Leadership. London: Sage. Bertoncelj, F. 2011. »Profesionalnost = strokovnost + ustrezen odnos do sebe in drugih.«hr&mrevija, oktober, 37–41. Elmore, R. F. 2006. »Leadership As the Practice of Improvement.« Predstavljeno na International Perspectives on School Leadership for Systemic Improvement, London, 6. junij. Fullan, M., in A. Hargreaves. 2000.Zakaj se je vredno boritiv vaši šoli. Ljubljana: Zavod Republike Slovenije za šolstvo. Harris, A., in L. Lambert. 2003. Building Leadership Capacity forSchool Imorovement. Milton Keynes: Open Univerity Press. Kohont,A., B. Tacer, D. Hrovatiˇc,K.Urbanc,T.Vidmar,Ž.Toliˇ ciˇcDrobec, S. Jelen Krašovec, S. Peˇ cjak, M. Juriševiˇ c, S. NiklanoviˇcinS.Buˇ car Markiˇ c. 2011.Terminološkislovarˇ cekkarierne orientacije. Ljubljana: Zavod Republike Slovenije za zaposlovanje. Koren, A. 2007.Ravnateljevanje: vprašanja ovodenju šolbrez enostavnih odgovorov. Koper: Fakulteta za management; Kranj: Šola za ravnatelje. Lipiˇ cnik, B. 1998.Ravnanje zljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Musek Lešnik, K., in K. Bergant. 2001. Samoevalvacija v vzgojno- izobraževalnih organizacijah. Ljubljana: Inštitut za psihologijo osebnosti. Valenˇ ciˇ c Zuljan, M. 2001. »Modeli in naˇ cela uˇ citeljevega profesionalnega razvoja.«Sodobnapedagogika 52 (2): 122–141. TadejaŠtuhecje vzgojiteljica predšolskih otrok v Vrtcu Manka Golarja Gornja Radgona.tadeja.stuhec@vrtec-radgona.si 120 Abstracts Tinkara Mihaˇ ciˇ c, Jolanda Biki´ c, and Petra Vonˇ cina PraiseintheContextofTeacherProfessionalDevelopment This paper presents the various aspects and implications of feedback and of praise or commendation as its subcategory. Feedback con- sists of several dimensions. Its aim is to critically evaluate and self- reflect on one’s own work and activities. Feedback enriches interac- tion between the observer and the observed, and generates a strong motivational impulse – prompting us to self-explore and introspect. In order to be able to diagnose the quality of our own work and ac- tions, and to plan changes and improvements accordingly, this feed- back must be of high quality and effective. The implications of giving praise, however, are different. Even though praise does not generally provide the kind of information that would encourage self-evaluation and the planning of teaching process, the research has shown that it has a key impact on personal satisfaction and some other aspects of wider professionalism. Keywords: praise, feedback, interpersonal relationships, school cli- mate, professional development vodenje 2|2020: 69–93 Jelka Miranda Razpotnik, Olga Vodopivec, and Tomaž Bojc AssertiveCommunication Through recognizing that communication is of great importance in any organisation, this article discusses the significance and charac- teristics of assertive communication, as well as its impact on improv- ing relations and succeeding in conflict-resolutions. This also applies to the educational institutions and their organisational units of our case study. It was there that, by means of a questionnaire within the National School for Leadership and its Education and the Headship Licence Programme, we analysed the presence of various commu- nication styles among teachers, paying special attention to assertive communication. Given the characteristics of assertive communica- tion, which has been shown to have a beneficial effect on the de- velopment of pupils’ social skills, it is our belief that school leader- shipshouldpromotethisstyleofcommunicationandfurtherempower teachers to employ it. Keywords: assertive communication, communication, assertiveness, communication styles vodenje 2|2020: 95–102 Tadeja Štuhec NetworksofLearningSchoolsandKindergartens, anExampleofPractice In the school year 2018/2019, the staff of Manko Golar Kindergarten, Gornja Radgona, took part in the Networks of Learning Schools and 123 Abstracts Kindergartens Programme – Organisational Climate and We, among Ourselves. Building on the acquired knowledge and the support of practice sharing with other schools and kindergartens that parti- cipated in workshops within the Networks of Learning Schools and Kindergartensframework,thekindergarten’sdevelopmentteamplan- ned their workshops and then carried them out with the staff of their kindergarten. Regarding the organizational climate and based on the situation review, we defined a broader area and a more tar- getedareaofimprovements,thenpreparedanactionplandelineating how to achieve the laid out goal, how to monitor the implementation of planned activities, and how to measure improvement. This action plan incorporated an individual action plan for professional growth in terms of improving interpersonal relations, which also included individual assessment and evaluation. The area of improvement, i.e. personal and professional development, has been integrated as a pri- ority into the kindergarten’s three-year development plan. The paper discusses an example of improvement put into practice. Keywords: networks of learning schools and kindergartens, develop- mental team, organisational climate, professional development, im- provement vodenje 2|2020: 103–121 124