UDK: 001 004 33 GODINA:! j BROJ: 1 | DECEMBAR 2020 ISSN: 2744-1067 C C MEOUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL 7 wIHlUII SVEUČILIŠTE/UNIVERZITET Š^^&f] „VITEZ" i UDK: 001 004 33 ISSN: 2744-1067 Sveučilište/Univerzitet „Vitez" Fakultet poslovne ekonomije Školska 23, 72270, Travnik, Bosna i Hercegovina MEBUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL Godina:1 Volumen: 1 Broj: 1 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL IMPRESSUM https://unvi.edu.ba/skei-mediunarodni-interdisciplinarni-casopis/ E-mail: skei.journal@unvi.edu.ba Sveučilište/Univerzitet „Vitez" Fakultet poslovne ekonomije Školska 23, 72270, Travnik, Bosna i Hercegovina Izdavači (Publishers): 1. Sveučilište/Univerzitet „Vitez", Vitez, Fakultet poslovne ekonomije, Bosna i Hercegovina 2. Veleučilište „Lavoslav Ružička" u Vukovaru , Vukovar, Republika Hrvatska 3. Visoka škola modernog biznisa, Beograd, Republika Srbija 4. Fakulteta za ekonomijo in informatiko, Univerza v Novem mestu, Novo mesto, Republika Slovenija Glavni i odgovorni urednici (Editors in Chief): Jamila Jaganjac Sveučilište/Univerzitet „Vitez", Vitez, Fakultet poslovne ekonomije, Bosna i Hercegovina E-mail: jamila.j aganjac@unvi.edu.ba Čedomir Ljubojevic Visoka škola modernog biznisa, Beograd, Republika Srbija E-mail: cedomi r.ljubojevic@mbs.edu.rs Malči Grivec Univerza v Novem mestu, Fakulteta za ekonomijo in informatiko, Univerza v Novem mestu, Novo mesto, Republika Slovenija E-mail: malci.grivec@uni -nm.si Željko Sudaric Veleučilište „Lavoslav Ružička" u Vukovaru, Studij Trgovine, Vukovar, Republika Hrvatska E-mail: zeljko.sudaric@vevu.hr Mladi urednik /Junior editor: Tanja Gavric, Sveučilište/Univerzitet „Vitez", Vitez, Fakultet poslovne ekonomije, Bosna i Hercegovina E-mail: tanja.gavric@unvi.edu.ba 3 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL IMPRESSUM Uredništvo (Editorial Board): Mirko Puljic, Sveučilište/Univerzitet „Vitez", Bosna i Hercegovina, Jusuf Kumalic, Sveučilište/Univerzitet „Vitez", Bosna i Hercegovina; Goran Dašic, Visoka škola modernog biznisa, Srbija; Branko Latinovic, Sveučilište/Univerzitet „Vitez", Bosna i Hercegovina; Jasmina Starc, Univerza v Novem mestu, Slovenija; Slobodan Stojanovic, Veleučilište „Lavoslav Ružička" u Vukovaru, Hrvatska; Darij o Jerkovic, Sveučilište/Univerzitet „Vitez", Bosna i Hercegovina; Slavica Jankovic, Veleučilište „Lavoslav Ružička" u Vukovaru, Hrvatska; Sead Karakaš, Sveučilište/Univerzitet „Vitez", Bosna i Hercegovina; Emir Sudžuka, Sveučilište/Univerzitet „Vitez", Bosna i Hercegovina, Goran Šimic, Sveučilište/Univerzitet „Vitez", Bosna i Hercegovina; Jasmin Azemovic, Sveučilište/Univerzitet „Vitez", Bosna i Hercegovina; Amra Macic-Džankovic, Sveučilište/Univerzitet „Vitez", Bosna i Hercegovina. Uredivački odbor (Editorial Advisory Board): Jelena Lukic, Visoka škola modernog biznisa, Srbija; Erdin Hasanbegovic, Sveučilište/Univerzitet „Vitez", Bosna i Hercegovina; Sanja Gongeta, Veleučilište „Lavoslav Ružička" u Vukovaru, Hrvatska; Muhamed Cosic, Sveučilište/Univerzitet„Vitez"; Mahir Zajmovic, Sveučilište/Univerzitet„Vitez", Bosna i Hercegovina; Semina Škandro, Sveučilište/Univerzitet „Vitez", Bosna i Hercegovina; Maja Pločo, Sveučilište/Univerzitet „Vitez", Bosna i Hercegovina; Ibrahim Obhodaš, Sveučilište/Univerzitet "Vitez", Bosna i Hercegovina; Ismet Kalic, Visoka škola za finansije i računovodstvo FINra, Bosna i Hercegovina. Tehnički urednik (Technical Editor): Muhamed Cosic Sveučilište/Univerzitet „Vitez", Fakultet informacionih tehnologija, Bosna i Hercegovina E-mail: muhamed.cosic@unvi.edu.ba Naklada (Edition): online Časopis izlazi dva puta godišnje. Two issues per year. ISSN - 2744-1067 (online) 4 SADRZAJ/C ONTENTS Krnjič Nešad, Cosič Muhamed INFORMACIONI SISTEM U FUNKCIJI PODRŠKE POBOLJŠANJA KVALITETE OBRAZOVANJA U SBK/KSB....................................................................................6 Mohorič Lea, Grivec Malči PRIMERJAVA USPEŠNOSTI SESTRSKIH PODJETIJ V SLOVENIJI IN BOSNI IN HERCEGOVINI.........................................................................................................18 Čamdžija Kemo, Čamdžija Emir UPRAVLJANJE STRESOM KOD MENADŽERA I ZAPOSLENIKA.........................31 Bučic Goran, Spasič Nada, Petrovič Bojana ZNAČAJ POZNAVANJA STRANIH JEZIKA U POSLOVANJU...............................46 Gavrič Tanja, Bavrka Tanja KLJUČNE KARAKTERISTIKE TRANSFERA ZNANJA U PRIMARNOJ ZDRAVSTVENOJ ZAŠTITI: PRIMJER PRAKTIČNE NASTAVE U FIZIKALNOJ MEDICINI I REHABILITACIJI...................................................................................56 Ramčič-Salkič Aida KORIŠTENJE DRUŠTVENIH MREŽA ZA PROMOCIJU I INTERAKCIJU SA POTROŠAČIMA........................................................................................................68 Hackenberger-Kutuzovič Bernard, Mihaljevič Rene, Mrvica-Madarac Sandra POTENCIJALI RAZVOJA DOGADAJNOG TURIZMA U GRADU OSIJEKU...........80 Pirič Adnan, Jovič Ivo-Miro MEDUNARODNA ISKUSTVA U OTKRIVANJU I DOKAZIVANJU KORUPTIVNIH KRIVIČNIH DJELA U ODNOSU NA BOSNU I HERCEGOVINU..............................89 Ljubas Curak Jelena ULOGA SUDIONIKA PRIVREDE U PROCESU KONVERGENCIJE PREMA EUROPSKOJ UNIJI................................................................................................102 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL Primljeno/Submitted: 02.03.2020. Prihvaceno/Accepted: 28.09.2020. Izvorni naučni rad Original scientific paper JEL Classification: A2Q, I21, OS1 INFORMACIONI SISTEM U FUNKCIJI PODRŠKE POBOLJŠANJA KVALITETE OBRAZOVANJA U SBK/KSB INFORMATION SYSTEM FOR IMPROVING THE QUALITY OF EDUCATION IN CENTRAL BOSNIA CANTON SAŽETAK Obrazovni proces, kao osnovni zadatak jedne školske ustanove predstavlja kompleksan i obiman proces, za čije uspješno pracenje i upravljanje su potrebne brže i pravovremene informacije o toku realizacije. U ovom radu je učinjen pokušaj da se istraživanjem dode do adekvatnog modela informacionog sistema koji bi bio u funkciji unapredenja kvaliteta obrazovanja i nastave u osnovnim i srednjim školama Srednjobosanskog Kantona/Kantona Središnja Bosna (u nastavku; SBK/KSB). U radu ce biti opisano i aktuelno stanje u pogledu mogucnosti monitoringa kvaliteta, njegovog razvoja i unapredenja. Polazište istraživanja i predloženih rješenja je zakonska regulativa koja u SBK/KSB reguliše ovu oblast. Po potrebi ce u radu na nekoliko mjesta biti dat i direktan osvrt na primjere dobre prakse do kojih se istraživanjem došlo. Ovi primjeri ce biti razmotreni sa aspekta mogucnosti postizanja ciljeva na koje se ovaj rad fokusira. U radu ce biti predstavljen prijedlog modela informacionog sistema koji bi imao zahtijevane funkcionalnosti. Ključne riječi: kvalitet, obrazovanje, informacioni sistemi. ABSTRACT The educational process, as a basic task of school institution, is a complex and comprehensive process of successful, fast and timely management of information on the course of realization. In this paper, an attempt has been made to find an adeqate information model that would serve as an improvement to the quality of the educational and teaching system at the elementary and secondary schooling level of the Central Bosnia Canton (hereinafter SBK / KSB). The starting point of the research and proposed solutions is the legal regulation that regulates this area at SBK / KSB level. On several points of the work, a direct reference to the examples will be given if necessary, to which research has come up with. These examples will be considered from the viewpoint of achieving the goals on which the work focuses. A proposal for an information system model will be presented with the required functionality. Key words: quality, education, information systems. *Sveučilište/Univerzitet "VITEZ" Fakultet informacionih tehnologija, magistar, ncsad.krnjic@unvi.cdu.ba "Sveučilište/Univerzitet "VITEZ" Fakultet informacionih tehnologija, docent, muhamed.cosic@unvi.edu.ba Nešad Krnjic* Muhamed Cosic 6 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL UVOD Obrazovni sistemi u svijetu suočavaju se sa potrebom povečanja nastavnih mogučnosti bez povečanja budžeta. Savremene informacione tehnologije nude niz mogučnosti koje mogu da donesu značajne uštede, a često i da unaprijede kvalitet same nastave. Upravljanje kvalitetom odgojno-obrazovnog procesa podrazumijeva neprekidno pračenje svih njegovih tehnoloških faza, u cilju usavršavanja realizacije tog procesa. Vrednovanje odgojno-obrazovnog procesa je integralni njegov dio bez kojeg se ne bi mogao sagledati značaj uvodenja novina i potreba razvojaškolstva. U zadnje vrijeme internacionalizacijom obrazovanja kvalitet je postao svjetski proces. Primjena medunarodnih standarda, provjera i unapredenje kvaliteta postala je imperativ savremenog obrazovanja. Savremena informatička tehnologija omogučava da se podaci unose i čuvaju u elektronskom obliku, a potrebne informacije dobivaju u kratkom vremenu. 1. INFORMACIONI SISTEM ZA UPRAVLJANJE U OBRAZOVANJU- EMIS (engl. Education Management Information System) Danas se nalazimo u vremenu svakodnevnih novih komunikaciono - tehničkih i organizacionih pronalazaka a kada se isti u potpunosti razviju te povežu sa računarima stvarno če zaslužiti ime „revolucije" zbog njihovog višestrukog uticaja na promjene u komunikacijama koje se ubrzano razvijaju(Latinovič, 2006.). Razvoj inicijalnog seta EMIS modula trebalo je da zadovolji osnovne potrebe škola i ministarstava za informacijama i započne procese menadžmenta informacija za efikasno formiranje resursa i politike obrazovanja. Implementacija sistema EMIS je pokrenuta kroz projekt Svjetske Banke tokom 2004. godine kao dio ukupne reforme sistema obrazovanja u BiH (EMIS Web, 2018.). Osnovni cilj projekta je bio da se poboljša sistem informisanja i planiranja, a time i efikasnijeg i efektivnijeg upravljanja obrazovnim resursima. Za projekat je planirano da omoguči prikazivanje statističkih podataka u procesu obrazovanja na nivou osnovnih i srednjih škola, te da posluži kao pomoč u planiranju na nivou ministarstava i na nivou škola. Takoder, sistem treba doprinijeti poboljšanju upravljačkih kapaciteta, nabavci opreme, monitoringu, obuci i drugim aktivnostima vezanim za proces obrazovanja. EMIS je trebao da posluži kao alat u savladavanju barijere ograničenih kapaciteta za prikupljanje podataka o obrazovanju, za uporedivanje i analizu na konzistentan i koherentan način u BiH, što predstavlja problem u analizi i širenju osnovnih informacija o uspješnosti učenika i škola.Poražavajuča je činjenica da ni jedna škola nema poslovni informacioni sistem. Kao što je več istaknuto, EMIS jeste informacioni sistem ali nema karakter poslovnog informacionog sistema. Činjenica je takoder da ni jedna škola nema informacioni podsistem za pračenje rada i razvoja učenika (IQ, motivacija, znanja, sposobnosti, navike, odgojne vrijednosti i slično). Odatle zaključujemo da nedostaje onaj elemenat postojanja škola, bez koga je čitav rad uzaludan - a to je učenik. To isto odnosi se i na izvodače nastave. 2. ISTRAŽIVANJE OČEKIVANJA KVALITETNE NASTAVE KOD NASTAVNIKA I KOD UČENIKA „Savremena nastava traži od nastavnika da bude inteligentan organizator i mudar realizator nastavnih i vannastavnih aktivnosti, istraživač i programer rada učenika, poznavalac svojih učenika i njihov intelektualni voda" (Mandič, 1997.). Samo takav nastavnik možeproizvoditi kvalitetnu nastavu te postiči tražene ciljeve kod aktualnih generacija koje dolaze. 7 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL 2.1. Istraživanje percepcije kvalitetne nastave kod nastavnika Istraživanje o shvatanju kvaliteta nastave iz perspektive nastavnika osmišljeno je kao empirijsko istraživanje anketiranjem u dvanaest osnovnih i srednjih škola u SBK/KSB u kojima je učestvovalo114 nastavnika. Ispitanici su anketom imali priliku da kreiraju svoju skalu očekivanja kvalitetne nastave. Analizom, sumiranjem i kategorizacijom rezultata došlo se do rezultata koji su prikazani na Grafikonu 1. Očito postoji velika razlika izmedu razumijevanja kvalitetne nastave od strane nastavnika. Vidimo da je najveci procenat ispitanika kvalitetnu nastavu vezao za praktične rezultate (32%), zatim za dobru pripremu i uslove rada (20%), pa znanje (18%),interes(10%), a zatim slijede u manjoj mjeri zastupljene kategorije:profesionalizam, komunikacija, ostvareni cilj i radna atmosfera. Očito da nastavnici u svakodnevnom nastavnom radu imaju postavljene znatno različite ciljeve i očekivanja a to se svakako reflektuje i na rezultate koje postižu. Grafikon 1. Procentualni prikaz očekivanja kvalitetne nastave kod profesora Izvor: vlastiti izvor, MS Excel 2.2. Istraživanje percepcije kvalitetne nastave kod učenika Empirijsko istraživanje o percepciji kvaliteta nastave provedeno je anketiranjem medu učenicima trecih i četvrtih razreda u osam srednjih škola SBK/KSB nad 166 učenika. Kao instrument istraživanja korišten jeanketni upitnik. Ispitanicima je data mogucnost da naprave listu prioriteta od ponudenih obilježja kvalitetne nastave. Obradeni podaci su predstavljeni na Grafikonu 2. 8 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL Grafikon 2. Statistički prikaz obilježja kvalitetne nastave kako je vide učenici Izvor: vlastiti izvor, MS Excel Hijarhija obilježja kvalitetne nastave kod učenika prikazana je na Grafikonu 3. Grafikon 3. Hijerahija obilježja kvalitetne nastave u definicijama učenika Izvor: vlastiti izvor, MS Excel 3. EVALUACIJA NASTAVE I SAMOEVALUACIJA RADA SKOLE Jedan od največih izazova u razumijevanju kvaliteta je prevaziči uobičajeno razumijevanje kvaliteta kao „luksuza", „elegancije", utiska da je „nešto dobro" i u pravilu „nešto skuplje u odnosu na nekvalitetne proizvode i usluge", te razumjeti da je i kvalitet mjerljiva kategorija, tj. da se kvalitet može egzaktno utvrditi. Ovaj pristup je uveliko primijenila moderna industrija i sva proizvodnja je bazirana na brojnim mjerenjima. Isto su preuzele i brojne uslužne djelatnosti, te su i kod njih sve češča mjerenja. Nažalost, čini se da je u tom pogledu obrazovanje ponovo na zadnjem mjestu. Iako se pitanju kvaliteta u obrazovanju deklarativno posvečuje ogromna pažnja širom svijeta, ipak je jako malo konkretnih aktivnosti koje ga osiguravaju.Škole sa večim kvalitetom su privlačnije i konkurentnije za upis učenika. Na kvalitet rada škole utiču mnogi faktori, a jedan od navažnijih jeste kvalitet procesa nastave. Cilj svake škole je postiči što bolji kvalitet i zauzeti lidersku poziciju u odnosu na ostale. Za razliku od proizvodnih organizacija, čiji je kvalitet lako mjerljiv, škole se svrstavaju u organizacije čiji je kvalitet usluga znato teže izmjeriti. 9 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL 3.1. Proces evaluacije nastave Lista evalauacije obilaska nastave če se koristiti kao osnovni instrument za vrednovanje i ocjenjivanje održanog časa, a na osnovu ocijenjenih svih aktivnosti daje se ukupna ocjena. Ustanovljeno je da ne postoji propisana evidenciona lista vrednovanja nastavnog časa standardizovana od strane nadležnog ministarstva, ali se do donošenja iste može dati prijedlog indikatora kvaliteta koji se vrednuju. U informacionom sistemu za podršku povečanja kvaliteta obrazovanja, koji se predlaže - lista indikatora služit če kao alat prilikom pračenja uspješnosti rada nastavnika i njegovog kontinuiranog unapredivanja. Zakonom o osnovnom i srednjem obrazovanju SBK/KSB (Ministarstvo obrazovanja, nauke, kulture i sporta SBK, 2018.) precizirani su poslovi direktora. Godišnjim planom rada direktor na početku školske godine planira broj časova i nastavnika koje treba da obide u toku školske godine. Prilikom planiranja obilaska vodi se računa da svi predmeti i svi nastavnici budu podjednako zastupljeni obilaskom. Nastavnici treba da budu obaviješteni o obilasku nastave. Direktor prilikom obilaska nastave popunjava evaluacionu listu i pažljivo prati aktivnost nastavnika i učenika na času. U datim poljima u listi daje svoje objektivne ocjene. Nakon obilaska časa slijedi razgovor izmedu direktora i nastavnika. Razmjenjuju se mišljenja i daje se preporuka i pozitivne kritike za dalji rad. Pomočnik direktora takode svojim godišnjim planom rada planira obilazak nastavnika, odnosno časova po predmetima. Pedagog kao stručni saradnik škole ima zakonsku obavezu da prati i da obide zaposlene nastavnike u školi. Stručni aktiv za oblast predmeta ili za grupu predmeta za svaku školsku godinu pravi svoj plan rada. Jedna od planiranih aktivnosti je obilazak i evaluacija časova. Stručni aktiv za grupu predmeta čine nastavnici koji drže predmete koji su srodni.Tim za osiguranje i unapredenje kvaliteta obrazovno-odgojnog rada ustanove može da vrši evaluaciju nastave. Evaluacija nastavnog procesa može vrlo jednostavno da se izvrši i ne zahtijeva velika finansijska sredstva, jer su evaluatori ujedno osobe koje su uposlenici škole. Dobiveni rezultati predstvaljaju „stvarnu sliku škole o kvalitetu nastavnog procesa". Evaluacija nastave ne treba nikako da predstavlja problem i da se izbjegava, nego treba da bude osnovni pokretač za promjenu i dostizanje boljeg kvaliteta nastavnog procesa. Evalucija nastave predstavlja pronalaženje, evidentiranje i otklanjanje nedostataka koji postoje u izvodenju nastave radi poboljšanja kvaliteta obrazovno-odgojnog rada škole.U nastavku če biti prikazana evidenciona lista koja je interno u primjeni u jednoj srednjoj školi u Travniku a u razgovoru sa tri pedagoga - a na osnovu njihovog dugogodišnjeg iskustva i isto takve uspješne saradnje sa mnogim kolegama - ovdje se u formi prijedloga daje jedna takva lista prikazana u Tabeli 1. Ista če u informacionom sistemu za podršku povečanja kvaliteta obrazovanja, služiti kao alat prilikom pračenja uspješnosti rada nastavnika i njegovog kontinuiranog unapredivanja. Predloženi model bodovanja može u informacionom sistemu bez problema biti zamijenjen nekim drugim, kada isti bude donešen i stupi na snagu. Tabela 1. Obrazac za posmatranje i vrednovanje školskog časa (prijedlog) Skola: Ime i prezime evaluatora: Ime i prezime nastavnika: Nastavni predmet: Razred: Datum: 10 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL Procjena H prisustvo indikatora. • u kolonu procjena zaokružiti nivo ostvarenosti od 1 do 4. Indikator Procjena Procjena 1. Nastavnik primjenjuje odgovarajuca didaktičko-metodička rješenja na času 1.1 Nastavnik jasno ističe ciljeve časa. □ Nivo 1 2 3 4 1 = nije ostvareno (prisutno manje od 3 indikatora) 2 - djelomično ostvareno (prisutno 3 indikatora) 3 = u dobroj mjeri ostvareno (prisutno 4 indikatora) 4 = u potpunosti ostvareno (prisutni svi indikatori) 1.2 Nastavnik daje uputstva i objašnjenja koja su jasna učenicima. □ 1.3 Nastavnik ističe ključne pojmove koje učenici treba da nauče. □ 1.4 Nastavnik koristi nastavne metode koje su efikasne u odnosu na cilj časa. □ 1.5 Nastavnik postupno postavlja sve složenija pitanja/zadatke/zahtj eve. □ 2. Nastavnik uči učenike različitim tehnikama učenja na času. 2.1 Nastavnik uči učenike kako da koriste različite načine/pristupe za rješavanje zadataka/problema. □ Nivo 1 2 3 4 1 = nije ostvareno (prisutno manje od 3 indikatora) 2 - djelomično ostvareno (prisutno 3 indikatora) 3 = u dobroj mjeri ostvareno (prisutno 4 indikatora) 4 = u potpunosti ostvareno (prisutni svi indikatori) 2.2 Nastavnik uči učenike kako da novo gradivo povežu sa prethodno naučenim . □ 2.3 Nastavnik uči učenike kako da povežu nastavne sadržaje sa primjerima iz svakodnevnog života. □ 2.4 Nastavnik uči učenike kako da u procesu učenja povezuju sadržaje iz različitih oblasti. □ 2.5 Nastavnik uči učenike da postavljaju sebi ciljeve u učenju. □ 3.Nastavnik prilagodava rad na času obrazovno-vaspitnim potrebama učenika. 3.1 Nastavnik prilagodava zahtjeve mogučnostima učenika. □ Nivo 1 2 3 4 1 = nije ostvareno (prisutan 1 indikator) 2 - djelomično ostvareno (prisutno 2 indikatora) 3 = u dobroj mjeri ostvareno (prisutno 3 indikatora) 4 = u potpunosti ostvareno (prisutno 4, odnosno 5 indikatora u odjeljenjima u kojima ima učenika koji pohadaju nastavu po prilagodenom NPP-u). 3.2 Nastavnik prilagodava tempo rada različitim potrebama učenika. □ 3.3 Nastavnik prilagodava nastavni materijal individualnim karakteristikama učenika. □ 3.4 Nastavnik posvečuje vrijeme učenicima u skladu sa njihovim obrazovnim i vlastitim potrebama. □ 3.5 Nastavnik primjenjuje specifične zadatke/aktivnosti/materijale za učenike kojima je potrebna dodatna podrška u obrazovanju. (Ovaj indikator se procjenjuje samo ako postoji dokument o kategorizaciji). □ 4. Učenici stiču znanja na času. 4.1 Učenici su zainteresovani za rad na času. □ Nivo 1 2 3 4 1 = nije ostvareno (prisutno manje od 5 indikatora) 2 - djelomično ostvareno (prisutno 5 indikatora) 3 = u dobroj mjeri ostvareno (prisutno 6 indikatora) 4 = u potpunosti ostvareno (prisutni svi indikatori) 4.2 Učenici aktivno učestvuju u radu na času. □ 4.3 Aktivnosti/radovi učenika pokazuju da su razumjeli predmet učenja na času. □ 4.4 Učenici koriste dostupne izvore znanja. □ 4.5 Učenici koriste povratnu informaciju da riješe zadatak/unaprijede učenje. □ 4.6 Učenici procjenjuju tačnost odgovora/rješenja. □ 4.7 Učenici mogu da obrazlože kako su došli do rješenja. □ 5. Nasta vnik efikas 5.1 Nastavnik efikasno strukturira i povezuje dijelove časa. □ Nivo 1 2 3 4 1 = nije ostvareno (prisutno manje od 4 indikatora) 5.2 Nastavnik efikasno koristi vrijeme na času. □ 11 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL Procjena H prisustvo indikatora. • u kolonu procjena zaokružiti nivo ostvarenosti od 1 do 4. Indikator Procjena Procjena 5.3 Nastavnik na konstraktivan način uspostavlja i održava disciplinu u skladu sa dogovorenim pravilima. □ 2 = djelomično ostvareno (prisutno 4 indikatora) 3 = u dobroj mjeri ostvareno (prisutno 5 indikatora) 4 = u potpunosti ostvareno (prisutni svi indikatori) 5.4 Nastavnik funkcionalno koristi postojeca nastavna sredstva. □ 5.5 Nastavnik usmjerava interakciju medu učenicima tako da je ona u funkciji učenja (koristi pitanja, ideje, komentare učenika za rad na času). □ 6. Nastavnik koristi postupke vrednovanja koji su u funkciji daljeg učenja. 6.1 Nastavnik vrši ocjenjivanje u skladu sa pravilnikom o ocjenjivanju učenika. □ Nivo 1 2 3 4 1 = nije ostvareno (prisutno manje od 3 indikatora) 2 = djelomično ostvareno (prisutno 3 indikatora) 3 = u dobroj mjeri ostvareno (prisutno 4 indikatora) 4 = u potpunosti ostvareno (prisutni svi indikatori) 6.2 Nastavnik prilagodava zahtjeve mogucnostima učenika. □ 6.3 Nastavnik pohvaljuje napredak učenika. □ 6.4 Nastavnik daje potpunu i razumljivu povratnu informaciju učenicima o njihovom radu. □ 6.5 Nastavnik uči učenike kako da procjenjuju svoj napredak. □ 7. Nastavnik stvara podsticajnu atmosferu za rad na času. 7.1 Nastavnik pokazuje poštovanje prema učenicima. □ Nivo 1 2 3 4 1 = nije ostvareno (prisutno manje od 3 indikatora) 2 = djelomično ostvareno (prisutno 3 indikatora) 3 = u dobroj mjeri ostvareno (prisutno 4 indikatora) 4 = u potpunosti ostvareno (prisutni svi indikatori) 7.2 Nastavnik ispoljava empatiju prema učenicima. □ 7.3 Nastavnik adekvatno reaguje na medusobno neuvažavanje učenika. □ 7.4 Nastavnik koristi različite postupke za motivisanje učenika. □ 7.5 Nastavnik daje učenicima mogucnost da postavljaju pitanja, i komentarišu u vezi sa predmetom učenja na času. □ Izvor: vlastiti izvor, MS Word 3.2. Proces evaluacije rada škole Na području SBK/KSB još nisu (mart, 2019.) donešeni standardi kvaliteta rada obrazovno-odgojnih ustanova, i u skladu s tim ne postoji ni priručnik za samovredovanje rada škola. Istraživanjem je utvrdeno da u nekim drugim kantonima postoje utvrdene procedure na osnovu kojih se može procijeniti kvalitet rada i postignuca u nekoj školi. Koristeci ova iskustva dobre prakse iz Tuzlanskog Kantona može se vrednovati rad škole u nekoj školskoj godini a onda u buduce pratiti (Pedagoški zavod Tuzlanskog kantona, 2018.). U modelu ce biti predloženi parametri za samoevaluaciju škole, ali oni ce se lako moci izmijeniti kada budu usvojeni za područje SBK/KSB. Na osnovu izvršene evaluacije u školi potrebno je analizirati rezultate dobivene evaluacijom i napraviti akcioni plan daljih aktivnosti. Analazirani rezultati i akcioni plan saopštavaju se Nastavničkom vijecu i Upravnom odboru. Ovaj posao može da se povjeri Timu za osiguranje i unapredenje kvaliteta obrazovno- odgojnog rada škole. Tim radi unaprijedenja i poboljšanja kvaliteta nastave u buducem periodu može da korsiti razne menadžerske alate koji su se pokazali kao vrlo uspješni i u oblasti obrazovanja. Tim za osiguranje i unapredenje kvaliteta obrazovno-odgojnog rada pravi uporedne analize u odnosu na ocjene evaluacije od prošle godine, prošlog perioda i posmatra da li postoji uvijek pozitivno poboljšanje u kvalitetu nastavnog procesa. 12 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL U nastavku je data Tabela 2. koja sadrži rekapitulaciju zbirnih rezultata u pojedinim domenama koje su ocjenjivane za osnovnu i srednju školu. Liste su u formi prijedloga i date su kao takve na osnovu provedenog istraživanja i primjera dobre prakse, uzimajuci u obzir - prije svega usaglašenost sa federalnim zakonom za osnovno i srednjoškolsko obrazovanje te kompletnost i broj posmatranih parametara. Tabela 2. Rekapitulacija samoevaluacije osnovne i srednje škole I Uspjeh u učenju II Organizacija odgojno - obrazovnog rada škole III Realizacija utvrdenog obima odgojno - obrazovnog rada nastave IV Vannastavne aktivnosti škole V Skolska biblioteka i stručna literatura VI Nastavni kadar VII Rad stručnih organa škole VIII Rad direktora, pomočnika i pedagoga IX Stanje objekta, dvorišta i sportskih terena X Takmičenja i manifestacije SVEGA BODOVA Izvor: Pedagoški zavod Tuzlanskog kantona [http://pztz.ba/Page.aspx?id1=27] (24.02.2019.) 4. MODEL PROCJENE USPJEŠNOSTI RADA NASTAVNIKA Svrha uvodenja ovog modela jeste: jačanje kontinuiranog profesionalnog razvoja svih nastavnika, efikasan i transparentan način napredovanje u viša zvanja, stvaranje osnove za nagradivanje prema radu, postavljanje zajedničkih standarda i uspostavljanje kohezije izmedu škola, podsticanje prelaska na saradnički i participativan pristup procjeni uspješnosti rada nastavnika, podsticanje poboljšanja kvaliteta rada nastavnika, te samim tim i unapredenje kvaliteta znanja učenika. Procjena uspješnosti rada nastavnika omogučava nastavniku: da ima jasnu sliku o svom radu, da zna gdje je sada u odnosu na prethodni period i u kojem pravcu treba dalje da se razvija kako bi poboljšao kvalitet svog rada i stekao uslove za sticanje višeg zvanja; pružanje podrške nastavnicima u usvajanju odgovarajučih vještina, znanja i iskustava koja če im omogučiti dalji razvoj i odgovor na izazove koje donose promjene; direktoru da lakše odredi potrebe škole u cjelini (može mu poslužiti pri izradi razvojnog plana škole); efikasnije planiranje profesionalnog razvoja za naredni period; identifikaciju, prepoznavanje i ohrabrivanje dobre prakse. U Srednjobosanskom kantonu trenutno je na snazi: Pravilnik o ocjenjivanju i napredovanju odgojitelja i stručnihsaradnika u predškolskimustanovama te učitelja, nastavnika/profesora i stručnih saradnika u osnovnim i srednjim školama,(Službene novine Kantona Središnja Bosna, broj 9/13)(u daljem tekstu: Pravilnik). A svrha je ovog Pravilnika utvrditi elemente, kriterije i postupak pračenja, vrednovanja i ocjenjivanja rada nastavnika i stručnih saradnika u odgojno-obrazovnim ustanovama, radi napredovanja u zvanje mentor i zvanje savjetnik, koji svojom stručnošču, pedagoškim i metodičkim odlikama postižu primjerne rezultate u radu sa učenicima, vannastavnim aktivnostima i vannastavnom stručnom radu, te pridonose unapredivanju procesa poučavanja i razvoju cjelokupne odgojno-obrazovne djelatnosti osnovnih i srednjih škola u SBK/KSB. Elementi vrednovanja stručnosti i kvalitete rada nastavnika u osnovnim i srednjim školama prema Pravilniku su: uspješnost u neposrednom odgojno-obrazovnom radu sučenicima; vannastavni stručni rad i stručno usavršavanje.Ovi kriteriji uvedeni su u bazu podataka informacionog sistema za podršku kvalitetu nastave 13 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL (obrazovanja) u školama SBK/KSB koji se predlaže te je u skladu s tim razvijen i adekvatan interfejs. 5. MODEL IS ZA POBOLJŠANJE KVALITETA OBRAZOVANJA U ŠKOLAMA SBK/KSB Zamišljeno je da sistem radi kao dinamička Web aplikacija.Opčenito govoreči takvima korisnici mogu pristupiti s bilo kojeg hardverskog uredaja koji ima internetsku vezu. Korisnik pristupa aplikaciji sa bilo kojeg pretraživača.Web aplikacija predstavlja bilo koju aplikaciju koja koristi Web pretraživač kao klijent (Salkič, 2019). Ovo je školski informacioni sistem, a njegovi su korisnici: administrator, direktor škole, pomočnik direktora, pedagog, koordinator tima za kvalitet i uposleni nastavnici/profesori. Njima u radu na pripremi podataka mogu biti pridružani predstavnici stručnih aktiva škole ali oni nemaju pristup sistemu u smislu ažuriranja podataka u čijoj su pripremi učestvovali. Za svakog od korisnika, nakon uspješne prijave na sistem omogučene su definisane radnje. Sistem prihvata evaluacije nastavnih sati, koje u skladu sa prethodno predočenim planom obavljaju ponaosob: direktor, pedagog, pomočnik direktora i tim za osiguranje kvaliteta. Ove su evaluacije česte, a uvijek se provjeravaju isti indikatori. Evaluacije nastave direktno ukazuju na njen kvalitet i na elemente koje u nastavnom procesu treba poboljšati. Osim što če profesorima kod kojih je čas obiden biti u sistemu ove evaluacije vidljive bit če moguče da se u vidu dijagrama prikažu promjene kod karakterističnih indikatora iz evaluacija nastavnih sati. Učitavanje evaluacija za posječene časove rade direktor, pomočnik direktora, pedagog i predstavnik tima za kvalitet. A osim toga sistem daje na uvid svim profesorima i godišnji katalog stručnog usavršavanja kojeg dostavlja nadležno ministarstvo. U sklopu ovoga ponudena je i mogučnost on line prijavljivanja na pojedine stručne seminare. Svaki profesor kada se loguje u sistem može takoder da vidi trenutni status svog napredovanja u viša stručna zvanja, i to može direktno da utiče na njegovu motivaciju u smislu želje za postizanjem što boljih rezultata u segmentima odgoja, obrazovanja, vannastavnog rada, stručnog usavršavanja i dr. Ažuriranje podataka o napredovanju za svakog profesora radi direktor škole koji ima relevantne informacij e koj e utiču na samo bodovanje. Svim nastavnicima omogučen je uvid u evaluacije rada cijale škole iz prethodnog perioda, uz mogučnost grafičkog prikaza promjene nekog indikatora po školskim godinama. Samoevaluaciju rada cijele škole radi jednom godišnje direktor a provjeru vrši predstavnik nadležnog ministarstva. Za izradu ovoga modela koristio sam sljedeče tehnologije: HMTL5, CSS3, JavaScript i Bootstrap 4 sa temom subadmin. U modelu je razraden front-end za buduču web aplikaciju. Na ovaj model možemo primjeniti bilo koje od back-end tehnologija kao što su : PHP, MVC ASP.net, Ruby on Rails itd. Bazu podataka same aplikacije možemo napraviti u MySQL - u. (Welling and Thomson, 2017). Na Slici 1 je prikaz interfejsa evaluacije nastavnog časa. U ovoj stranici imamo četiri dropdown menija. U prvom biramo ime i prezime nastavnika za kojeg je uradena evaluacija nastavnog časa. Drugi meni služi za odabir nastavnog predmeta, u trečem odaberemo evaluatora, a u četvrtom meniju biramo u kojem se razredu vrši evaluacija. Imamo i tri dugmeta od kojih jedno služi da spremimo podatke evaluacije. Drugo služi za unos rezultata evaluacije u tabele i treče za generisanje pdf fajlova rezultata. 14 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL Slika 1. Prikaz prozora aplikacije za unos evaluacije nastavnog sata Izvor: vlastiti izvor, interfejs predloženog modela IS Na Slici 2 dat je prikaz unosa godišnje evaluacije rada nastavnika/profesora. U ovom dijelu možemo da odaberemo članove komisije iz dropdown menija. Klikom na odgovarajuce komandno dugme spremamo imenovanu komisiju u bazu. Imamo još jedan dropdown meni u kojem možemo da odabremo nastavnika kojem se vrši evaluacija. Imamo još jedno dugme koje otvara modal sa prvom tabelom i dropdown menijem u kojem biramo tabelu u koju želimo unijeti vrijednosti evaluacije po pojedinim indikatorima koji su u ovom radu navedeni. Slika 2. Prikaz prozora aplikacije za unos godišnje evaluacije rada nastavnika Izvor: vlastiti izvor, interfejs predloženog modela IS Na Slici 3. dat je prikaz stranice u okviru koje je direktoru omogučen unos zbirnih ocjena rada škole nakon što je samoevaluaciju potvrdio predstavnik nadležnog ministarstva. Omogučen je takoder pristup pojedinačnim tabelama od deset njih gdje če biti prikazani svi detalji i ocjene pojedinačnih indikatora. 15 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL Slika 3. Prikaz stranice za unos ocjena rada škole Izvor: vlastiti izvor, interfejs predloženog modela IS ZAKLJUCAK Predloženi model informacionog sistema oblikovan je na takav način da funkcionalno pračenjem relevantnih indikatora kvaliteta u obrazovanju omoguči ono što je u fokusu ovog rada, a to je povečanje kvaliteta obrazovanja. Na jednom mjestu postojat če svi parametri koji su vrednovani na zakonom propisani način, i pri tome su lako uočljivim učinjeni elementi u kojima nije postignut zadovoljavajuči rezultat. Takoder bi moglo na mnogo lakši način da se utvrdi koji to nastavnici kontinuirano ostvaruju dobre rezultate i imaju kvalitetnu nastavu a kod kojih oni izostaju. U informacioni sistem za podršku unapredenju kvaliteta nastave i obrazovanja uvedena je veoma detaljna lista evaluacije nastavnog sata sa bogatom paletom parametara koji se vrednuju. Takoder je predvidenamogučnost grafičkog prikaza promjena indikatora evaluacije sata. S tim u vezi može se otkriti koji bi nastavni oblici u kojim razredima i za koje nastavne teme bili prikladniji isto kao i načini rada. Usko su povezani s tim i faktori motivacije učenika. Nema sumnje da če redovno procjenjivanje indikatora i njihovo pračenje kroz predloženi model informacionog sistema otkriti slabosti bilo koje komponente u izvodenju nastave, odrediti korekcione mjere i generisati pretpostavke za visoki kvalitet. Postoječi informacioni sistem upravljanja u obrazovanju EMIS koji je več pet godina u upotrebi u školama SBK/KSB, iako stalno unapredivan - ne nudi ove bitne funkcionalnosti. U svrhu efikasnog pračenja i upravljanja kvalitetom u obrazovanju u školama SBK treba da se utvrde standardne evaluacijske liste kvaliteta. U ovom radu dati su prijedlozi proistekli kao rezultat istraživanja primjera dobre prakse a u modelu mogu lako biti zamijenjeni nekim drugim kada budu donešeni i stupe na snagu.Nastavnik bi imao uvid i u trenutno stanje bodovanja svog rada u skladu sa Pravilnikom o napredovanju. Direktor škole bi imao uvid u rad i angažovanje svojih profesora i u stanje indikatora evaluacije rada škole u cjelini. U skladu s tim blagovremeno bi mogao biti utvrden akcioni plan djelovanja da bi se kvalitet rada škole unaprijedio. 16 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL LITERATURA 1. Latinovic, B.(2006). Informacioni sistemi, Univerzitet Apeiron, Banja Luka 2. EMIS WEB. Dostupno na: https://www.e-skole.ba/ mjesovita srednja tehnicka travnik/Pomoc/Default.aspx. (pristupljeno: 4/5/2018). 3. Mandic, P., i Madic, D. (1997).Obrazovna informaciona tehnologija - inovacije za 21 vek.Učiteljski fakultet, Beograd, str.41. 4. http://bs.mozks-ksb.ba/dokumenti-arhiva. ( pristupljeno: 25/3/2018). 5. http://pztz.ba/Page.aspx?id1=27(pristupljeno: 24/2/2019). 6. Salkic, H. (2019). Osnove Web tehnologija, Travnik 7. Službene novine Srednjobosanskog Kantona, broj 9/13 8. Welling L., Thomson L.(2017). PHP i MySQL: Razvoj aplikacija za Web. prevod 5. izdanja, Mikro knjiga, Beograd 17 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL Primljeno/Submitted: 21.02.2020. Pregledni rad Prihvaceno/Accepted: 23.09.2020. Review paper JEL classification: M16, M20, M42 PRIMERJAVA USPEŠNOSTI SESTRSKIH PODJETIJ V SLOVENIJI IN BOSNI IN HERCEGOVINI COMPARISON OF THE SUCCESS OF SISTER COMPANIES IN SLOVENIA AND BOSNIA AND HERZEGOVINA Lea Mohorič* Malči Grivec** POVZETEK Poslovna uspešnost je pojem, ki ga zasledujejo vsi gospodarski subjekti oz. njihovi deležniki, saj je poslovni uspeh glavni cilj obstoja in poslovanja podjetja. V namen merjenja, ocenjevanja in presojanja uspešnosti poslovanja so se razvili številni finančni in nefinančni kazalci. Med njimi pa še vedno prevladujejo t.i. računovodski kazalniki, ki so osredotočeni na analiziranje finančnih posledic poslovnih odločitev. Vedno pogosteje pa se zavedamo, da je proučevanje uspešnosti širši pojem, ki od proučevalcev zahteva tudi upoštevanje širšega konteksta okolja, v katerem podjetje deluje. Slednje je še posebej pomembno za poslovodstvo podjetja, da se lahko pravočasno odzove na izzive okolja in tako ustvarja ekonomsko vrednost za lastnike. Danes namreč ni več dovolj, da je podjetje konkurenčno na prodajnem trgu, ampak mora biti konkurenčno tudi na trgu kapitala. V kolikor namreč podjetje ne zadosti zahtevam lastnikov kot najpomembnejših deležnikov podjetja, bodo ti svoj kapital investirali v drugo podjetje. V prispevku, katerega namen je opredeliti uspešnost in primerjati uspešnost dveh sestrskih podjetij v različnih državah, naprej predstavimo teoretične podlage. V empiričnem delu pa s pomočjo računovodskih kazalnikov analiziramo poslovanje dveh podjetij. Pri tem izračunane kazalnike postavimo v kontekst ekonomskega okolja, v katerem podjetji delujeta. Ključne besede: uspešnost, analiza poslovanja, računovodski kazalniki, Slovenija ter Bosna in Hercegovina. ABSTRACT Business success is a concept pursued by all economic operators and / their stakeholders, since business success is the main goal of the company's existence and business. A number of financial and non-financial indicators have been developed for the purpose of measuring, evaluating and judging performance. Among them, they are still dominated by the so-called accounting indicators that are focused on analysing the financial consequences of business decisions. But more and more often, we are aware that the study of performance is a broader concept, which also requires the researchers to take into account the wider context of the *Lea Mohorič, študentka dodiplomskega študijskega programa Upravljanje in poslovanje na Univerzi v Novem mestu Fakulteti za ekonomijo in informatiko "Dr. Malči Grivec, docentka na Univerzi v Novem mestu Fakulteti za ekonomijo in informatiko 18 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL environment in which the company operates. The latter is especially important for the company's management, which can respond in a timely manner to the challenges of the environment, thus creating economic value for its owners. Today, it is no longer enough for the company to be competitive in the retail market, but it must also be competitive in the capital market. In case that the company does not meet the requirements of the owners as the most important stakeholders of the company, they will invest their capital in another company. In the paper, which aims to define success and compare the performance of two sister companies in different countries, we continue to present theoretical background. In the empirical part, with the help of accounting indicators, we analyse the business of two companies. The calculated indicators will be placed in the context of the economic environment in which the companies operate. Key words: performance, business analysis, accounting indicators, Slovenia and Bosnia and Herzegovina. UVOD Zahtevne gospodarske razmere in hitre spremembe zahtevajo od poslovnih subjektov pravočasne in ustrezne odločitve. Poslovodstvo potrebuje za tako odločanje ustrezne in pravočasne informacije. Naloga računovodstva je zato oblikovati in posredovati takšne informacije poslovodstvu. Informacije, ustrezne po obsegu, so tiste, ki se ujemajo z zmožnostjo prejemnika informacij, saj lahko prenasičenost informacij povzroči izgubo pomembnih informacij. O pravočasnih informacijah govorimo, ko so te na voljo takrat, ko je na odločitev še mogoče vplivati. Lahko dostopne pa so tiste, ki so predstavljene na preprost način in v obliki, ustrezni za poslovne odločitve (Turk et al., 2001: 30-33). A v praksi zadeva ni tako enostavna, saj se podjetja pogosto na eni strani srečujejo z omejeno razpoložljivostjo podatkov in na drugi strani z neažurnimi in nekakovostnimi podatki, ki ne omogočajo oblikovanjavedno ustreznih informacij. Ne glede na to pa poslovodstvo najmanj enkrat, običajno ob koncu poslovnega leta, želi vedeti, kako uspešno je bilo poslovanje v tekočem letu. Med najpomembnejšimi informacijami so tiste, ki prikažejo, ali je bilo načrtovano poslovanje tudi uresničeno in kakšni so razlogi za morebitna odstopanja. V tem delu pride do izraza računovodsko analiziranje oz. proučevanje, s katerim je mogoče oblikovati informacije o gospodarskem stanju podjetja, ugotoviti in osvetliti vzroke ali dejavnike, ki so vplivali na rezultate poslovanja, ter poslovanje primerjati tako s preteklimi leti kot tudi s sorodnimi podjetji. V ta namen se gospodarski subjekti poslužujejo različnih modelov presojanja uspešnosti, vendar se kot najbolj pogosta metoda uporablja metoda analize s pomočjo računovodskih kazalnikov, ki se jih bomo poslužili tudi pri analizi uspešnosti sestrskih podjetij v empiričnem delu prispevka. 1. TEORETIČNA IZHODIŠČA 1.1. Opredelitev uspešnosti in učinkovitosti V vsakdanjem življenju večina ljudi ne pozna razlike med učinkovitostjo in uspešnostjo. Ta dva pojma po navadi enačimo, vendar pa ju moramo pri natančnejšem proučevanju opredeliti drugače. Tako v teoriji velja, da je širše opredeljena uspešnost sestavljena iz učinkovitosti in uspešnosti v ožjem smislu. Uspešnost v ožjem smislu tako pomeni doseganje določenih ciljev, učinkovitost pa način, kako te cilje doseči (Tekavčič in Megušar, 2008: 460). Rečemo tudi, da je učinkovitost notranja značilnost organizacije, njena naloga je, da izpolni zahtevano nalogo v določenem času. Biti učinkovit pomeni delati stvari »prav«. Učinkovitost 19 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL se meri z ugotavljanjem, kolikšni vložki ali potroški so potrebni, da pridemo do učinkov. Medtem ko na uspešnost v ožjem smislu gledamo kot na zunanjo značilnost organizacije. Biti uspešen pomeni delati »prave« stvari. Uspešnost merimo z ugotavljanjem, kaj dosežemo z učinki glede na vložke ali potroške. Organizacija je lahko učinkovita, ampak neuspešna, se pravi, da izdeluje proizvode ali izvaja storitve popolnoma smotrno, vendar na trgu zaradi takšnih ali drugačnih razlogov za svoje proizvode ali storitve ne dosega primernih prodajnih cen. Na drugi strani pa je lahko organizacija neučinkovita, a uspešna, se pravi, da je nesmotrna pri ustvarjanju poslovnih učinkov, toda zaradi npr. monopolističnega položaja dosega na trgu visoke prodajne cene, ki močno presegajo stroške, ter je zaradi tega uspešna. Najbolje je seveda, če je organizacija učinkovita in hkrati uspešna (Turk, 2006: 247-248). Pojem učinkovitosti lahko opredelimo kot razmerje med izložki in vložki, pojem uspešnosti pa kot stopnjo realizacije ciljev (Bergant, 2010: 72).Večino obstoječih modelov merjenja uspešnosti podjetja je možno razdeliti v dve veliki skupini, ki imata različna izhodiščna pristopa, in sicer na(Bergant, 2010: 99): • modele, ki poskušajo oblikovati enotno mero uspešnosti, ki izhaja predvsem iz finančnih kategorij; • modele, ki poleg finančnih (računovodskih) rezultatov vključujejo tudi druge izide poslovanja podjetja. Iz prve skupine je eden najpomembnejših modelov model ekonomske dodatne vrednosti. Izhaja iz predpostavke, da je temeljni cilj podjetja dolgoročna rast vrednosti enote navadnega lastniškega kapitala. Model uporablja tok vrednosti lastniškega kapitala kot najpomembnejšo mero uspešnosti podjetja. Toku bi lahko rekli ekonomski dobiček oziroma ekonomska izguba. Pri tej metodi se ne meri vrednosti toka, ampak njegovo povečanje ali zmanjšanje (Bergant, 2010: 99-100). Druga skupina modelov za merjenje uspešnosti običajno klasične računovodske informacije dopolnjuje z nefinančnimi podatki ter oceno »mehkih« področij poslovanja. Med najbolj uveljavljenimi (zlasti v ZDA) je model uravnoteženih kazalnikov. Ta vključuje naslednje skupine kazalnikov: finančne rezultate, vidik odjemalcev, notranji poslovni proces ter vidik učenja in rasti (Bergant, 2010: 104). Prav slednje pa bomo upoštevali pri primerjavi dveh sestrskih podjetij v empiričnem delu prispevka. 1.2. Razvoj vidika presojanja uspešnosti Pogled na uspešnost podjetja se je v svetu spreminjal predvsem zaradi razvoja gospodarskega sistema in gospodarstva samega, ki je pred teorijo in prakso postavljal določene probleme. Zanimivo pa je, da lahko najdemo še danes različna podjetja na različnih razvojnih stopnjah tudi v pogledu razumevanja, predvsem pa celovitosti spremljanja uspešnosti. Če poskusimo opredeliti razvojne stopnje, bi lahko oblikovali naslednjo lestvico (Bergant, 2010: 108): • Intuitivno presojanje uspešnosti, kjer prevladujejo cilji, izraženi količinsko, in ocena po občutku, zato je izražena proizvodna usmerjenost in želja po rasti. • Računovodsko presojanje uspešnosti, kjer zahtevapo vrednostnih kazalcih izpostavi pomen računovodsko ugotovljenega dobička, zato so v ospredju računovodski standarditer računovodsko ugotovljeni kazalci in kazalniki uspeha. • Finančno presojanje uspešnosti, kjer prevladuje spoznanje, da je pomemben denarno razpoložljivi dobiček oziroma čisti denarni tok (cashflow), zato je večji poudarek na stroških in strukturi financiranja podjetja. • Ekonomsko presojanje uspešnosti, kjer prevlada skupni interes udeležencev v podjetju in je ekonomski dobiček temeljno sodilo o uspešnosti, kar sovpada z razvitim trgom 20 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL kapitala in empiričnimi raziskavami o vzrokih sprememb tržne vrednosti delnic (npr. model ekonomskega dobička). • Kombinirano presojanje uspešnosti, ki upošteva dejstvo, da je za dolgoročno uspešnost potrebno razvijati vsa področja poslovanja podjetja in še zlasti »mehke« dejavnike (npr. BSC ali EFQM). • Celovito presojanje uspešnosti, ki mora ustrezno (v pravem razmerju) upoštevati dosežke faze ekonomskega presojanja uspešnosti in faze kombiniranega presojanja uspešnost. Šele tak model bi imel vse lastnosti, ki jih želimo od dobre mere uspešnosti. Trenutno še ni izdelan model, ki bi v celoti ustrezal tem zahtevam, in očitno ostaja izziv za teorijo in tudi prakso. Kot vidimo, ima vsaka od razvojnih faz določne lastnosti in svojo izrazno moč, a le zadnja faza povezujeinformacije v konsistentno celoto. Kljub vsemu pa se gospodarski subjekti tudi danes še vedno poslužujejo analiziranja poslovanja s pomočjo računovodskih podatkov in z njimi povezanimi kazalniki (Bergant, 2010:108-109). Slednji so namreč ena najpomembnejših metod za prikaz analize uspešnosti poslovanja podjetja (Kavčič, 1997: 27), a hkrati, kot pravi Skaza (2015), tudi najslabše razumljena metoda. Posledično tudi pogosto podcenjena. Ne glede na vse je vloga kazalnikov uspešnosti zelo pomembna in so velikokrat edino merilo, kako uspešni smo pri svojem poslu. Velja celo prepričanje, da bi jih moralo imetivsako podjetje.Seveda bi si moralo urediti sistem merjenja, prilagojen poslovanju. 1.3. Računovodski kazalniki uspešnosti poslovanja Kazalnik v analizi poslovanja po osnovni opredelitvi napoveduje ali kaže neko stanje poslovne kategorije na določen dan ali poslovni tok v določenem obdobju. Kazalci (veličine, vrednosti, količine) oziroma absolutne vrednosti so praviloma primarni izložek procesa analiziranja. Vsa druga orodja so izvedena iz kazalcev ali pa neposredno iz osnovnih podatkov (Bergant, 2013:57).Računovodske kazalnike za notranje potrebe izbere podjetje samo glede na posebnosti svojega poslovanja in objektivne možnosti merjenja (SRS 2016, SRS 29).Najboljša definicija metode meritve kazalnikov uspešnosti je (Skaza, 2015): »Kazalniki uspešnosti so niz vizualiziranih številk, s katerimi poskrbimo in dokazujemo, da je strategija podjetja na pravi poti. Merjenje omogoča upravljanje, nadzor in doseganje želenih poslovnih rezultatov na dnevni, tedenski mesečni oziroma letni ravni.« Kazalniki so lahko dodana vrednost vsakega posla. Načeloma ni potrebnihveliko kazalnikov, pomembno je, da so tisti, ki jih izberemo in merimo, skrbno izbrani. Merijo bistvo in poskrbijo za vsebino z ukrepi ob situacijah, kjer se ne dosega želenih rezultatov (Skaza, 2015). Tipični vir podatkov za izračun računovodskih kazalnikov je bilanca stanja kot kumulativni rezultat dogajanj v poslovanju. Seveda pa so v poslovanju pomembni tudi kazalci neračunovodskih stanj, ki jih vsebuje neračunovodski informacijski sistem (Bergant, 2013:58). Kazalnik mora izpolnjevati naslednje pogoje (Bergant, 2013: 143): • imeti mora obliko razmerja (indeks, delež, odstotek ipd.); • obravnavati mora proces ali pojav; • usmerjen mora biti na določen predmet analize; • jasna mora biti enota mere; • znan mora biti čas, na katerega se nanaša; • znan mora biti subjekt, na katerega se nanaša; • razvidno mora biti, ali gre za pretekle ali načrtovane veličine. Računovodski kazalniki se izračunavajo kot predračunski in kot obračunski kazalniki, zato jih je mogoče primerjati. Različne računovodske kazalnike za isto leto je mogoče povezovati s seštevki ali z zmnožki, pri čemer je računovodski kazalnik višjega reda seštevek ali zmnožek računovodskih kazalnikov nižjega reda. Posamezen gospodarski subjekt izbere za 21 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL svoje notranje potrebe ustrezne kazalnike in povezane kazalnike po svoji presoji, za zunanje potrebe pa je ureditev povezanih kazalnikov obvezna le, če jo zahteva standard za zunanje poročanje (SRS 2016, SRS 29).Ne glede na to, da gospodarski subjekti sami izbirajo kazalnike, se moramo zavedati, da en sam kazalnik ni posebno koristen, zato mora biti v procesu analiziranja z nečim primerjan. Na podlagi primerjave pa pojasnjujemo informacije kazalnikov. Temu primerno pa je treba upoštevati nekatera načela, da lahko zagotovimo ustrezno kakovost informacij oziroma da se izognemo možnim pastem pri pojasnjevanju kazalnikov (Bergant, 2013: 174). Zavedati se moramo, da imajo tudi kazalniki svoje prednosti in slabosti. Bergant (2013: 200-203) uporabno vrednost kazalnikov predstavi v šestih alinejah: • omogočajo analizo pomembnih razmerij znotraj računovodskih izkazov v danem trenutku in spremljanje gibanj teh razmerij v času; • na kratek in pregleden način prikažejo izide podrobnih in zahtevnih izračunov; • pomagajo oblikovati sodbo o sicer zapletenih položajih; • zgoščeno prikažejo poslovanje podjetja in omogočijo, da med seboj ločimo različna podjetja; • omogočajo številne statistične obdelave in modele; • omogočajo medsebojno primerjanje različnih vrst podatkov. Ob tem Bergant (2013, str. 202) posebej izpostavlja tudi slabosti, ki jih moramo koristniki računovodskih informacij imeti pred seboj. Tako izpostavlja dejstvo, da je vsak kazalnik nenatančen in služi samo kot usmeritev, dodaja tudi, da je primerljivost kazalnika s čimer koli vedno vprašljiva, ter kar je najpomembnejše, da je zanesljivost kazalnika odvisna od zanesljivosti uporabljenih podatkov. Šuštar (2009: 34-40) tudi dodaja, da se moramo zavedati, da nam izračunane vrednosti kazalnikov same po sebi ne povedo veliko, zato se običajno bodisi ocenjujejo glede na mejne oz. ciljne vrednosti bodisi se primerja gibanje njihovih vrednosti v času in/alis sorodnimi podjetji. Poleg omenjenega pa v literaturi vedno pogosteje beremo tudi o nefinančnih kazalnikih uspešnosti poslovanja, ki dopolnjujejo finančne kazalnike, saj naj bi le tako poslovodstvo lahko sprejemalo ustrezne poslovne odločitve. Rejc (1996: 2) med temi najpogosteje omenja uravnotežen sistem kazalnikov avtorjev Kaplana in Nortona, ki uspešnost presojata s štirih vidikov: z vidika kupcev, notranjih procesov, učenja in rasti ter s finančnega vidika. Glede na razpoložljive podatke za proučevani podjetji bo naša analiza temeljila na izračunu kazalnikov, ki jih opredeljujejo tudi Slovenski računovodski standardi. Torej na kazalnikih stanja financiranja (vlaganja), kazalnikih stanja investiranja (naložbenja), kazalnikih vodoravnega finančnega ustroja, kazalnikih gospodarnosti, kazalnikih dobičkonosnosti, kazalnikih dohodkovnosti ter kazalnikih obračanja. 1.3.1. Kazalnik stanja financiranja Čeprav v ekonomiki podjetja velja, da je financiranje ena od faz poslovnega procesa, ima financiranje drugačno naravo kot nabava, proizvodnja ali prodaja, ker napaja vse druge delne procese s potrebnimi finančnimi sredstvi. Lahko bi rekli, da se preko financiranja na nek način odraža celota poslovanja podjetja. Na razpolago je vrsta načinov financiranja poslovanja, ki različno vplivajo na višino finančnega tveganja in s tem na donos podjetja (Pučko, 1998: 81). Kazalnik stopnja lastniškosti financiranja (delež kapitala v financiranjujprikazuje lastniško financiranje premoženja podjetja, torej trajnofinanciranje, ki so ga omogočili lastniki z vplačilom osnovnega kapitala. Izračunamo ga kot razmerje med kapitalom in obveznostmi do virov sredstev. 22 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL Če razmerje pomnožimo s sto, dobimo odstotno stopnjo lastniškosti financiranja (https://www.zvezarfr.si/pripomocki/slovar?pojem=stopnja%20lastni%C5%A1kosti%20finan ciranja). Če kazalnik doseže visoke vrednosti, pomeni, da podjetje večino svojih obveznosti financira s kapitalom, kar je za upnike vsekakor pozitiven znak, saj pomeni večjo varnost. 1.3.2. Kazalniki stanja investiranja (naložbenja) Ti kazalniki omogočajo presojo ugodnosti sestave sredstev podjetja, saj prikazujejo njihovo strukturo - delež posamezne vrste sredstev v vseh sredstvih. Pomembni so za notranje odločanje poslovodstva o investicijah (Ban in Tekavčič, 2001: 78).Med temi kazalniki najpogosteje računamo kazalnik osnovnosti investiranja (stopnja osnovnosti sredstev), ki ga izračunamo kot razmerje med osnovnimi sredstvi in celotnimi sredstvi podjetja. Kot osnovna sredstva je mogoče jemati vsa neopredmetena in opredmetena osnovna sredstva. Delež osnovnih sredstev je odvisen od dejavnosti, ki jo podjetje opravlja, in je praviloma višji v tehnološko intenzivnih dejavnostih. Če se vrednost kazalnika povečuje, pomeni, da podjetje skrbi za obnovo in rast (Ban in Tekavčič, 2001: 79).Prav tako v skupino kazalnikov stanja investiranja uvrščamo tudi kazalnik stopnja dolgoročnosti investiranja (stopnja dolgoročnosti sredstev), ki ga izračunamo kot razmerje med vsoto osnovnih sredstev, dolgoročnih finančnih naložb ter dolgoročnih poslovnih terjatev v primerjavi z vsemi sredstvi. 1.3.3. Kazalniki vodoravnega finančnega ustroja Kazalniki vodoravnega finančnega ustroja se navezujejo predvsem na plačilno sposobnost (likvidnost) podjetja. Kazalniki povedo, ali podjetje razpolaga z ustreznimi likvidnimi sredstvi za pravočasno poplačilo obveznosti. Plačilna sposobnost podjetja se ugotavlja s primerjavo časa zapadlosti obveznosti do virov sredstev s časom, potrebnim za unovčenje sredstev (Ban in Tekavčič, 2001: 77). Tu ločimo: • Koeficient dolgoročne pokritosti dolgoročnih sredstev in zalog Kazalnik izračunamo kot razmerje med vsoto kapitala in dolgoročnih obveznosti (vključno z rezervacijami) ter vsoto osnovnih sredstev in zalog, prikazuje pa lastniško in dolžniško financiranje osnovnih sredstev in zalog ob predpostavki, da zalog ni mogoče unovčiti v kratkem obdobju. Če je vrednost tega koeficienta 1 ali več, govorimo o zdravem financiranju oz. spoštovanju bilančnega pravila, da podjetje z dolgoročnimi viri financira dolgoročna sredstva in zaloge (Koletnik, 2006: 285). Med dolgoročna sredstvauvrstimovsa osnovna sredstva in dolgoročne poslovne terjatve. • Koeficient pospešene pokritosti kratkoročnih obveznosti (pospešeni koeficient) Pospešeni koeficient je razmerje med vsoto likvidnih sredstev in kratkoročnih terjatev ter kratkoročnih obveznosti. Za likvidna sredstva štejemo dobroimetje pri bankah, čeke, gotovino in kratkoročne bančne depozite. Kazalnik nam pove, ali bi bilo podjetje zmožno poplačati svoje trenutne kratkoročne obveznosti, če ne bi moglo prodati zalog blaga. Višino tega kazalnika je potrebno obdržati na čim nižji ravni. Visoka vrednost tega kazalnika na račun denarnih sredstev lahko zamegli sliko presojanja, denar namreč ni najbolj zanesljiv pokazatelj uspešnosti poslovanja. Ta kazalnik prikazuje vpliv zalog na finančno ravnotežje podjetja (Ban in Tekavčič, 2001:78). • Koeficient kratkoročne pokritosti kratkoročnih sredstev (kratkoročni koeficient) Kazalnik sledi politiki izenačevanja ročnosti sredstev ter obveznosti do virov sredstev, prikazuje plačilno sposobnost podjetja na kratek rok (Ban in Tekavčič, 2001:78). V praksi je primerna vrednost okoli 2. Izračunamo ga kot razmerje med kratkoročnimi sredstvi in kratkoročnimi obveznostmi. Med kratkoročna sredstva upoštevamo vrednost zalog, kratkoročne terjatve iz poslovanja, kratkoročne finančne naložbe in dobroimetje na 23 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL bankah (https://www.zvezarfr.si/pripomocki/slovar?pojem=koeficient%20kratkoro%C4%8Dn e%20pokritosti%20kratkoro%C4%8Dnih%20obveznosti). 1.3.4. Kazalniki obračanja sredstev Pri analiziranju obračanja sredstev si lahko pomagamo s številnimi kazalniki obračanja sredstev, ki pokažejo, koliko prihodkov ustvari podjetje z določenimi sredstvi oz. kolikokrat letno se določena sredstva v podjetju obrnejo v denar. Večja kot je vrednost kazalnika, hitrejše je obračanje sredstev in manj le-teh podjetje potrebuje za doseganje določenega zneska prihodkov. Hitro obračanje sredstev kaže na kakovostno poslovodenje s sredstvi oziroma uspešnoposlovanje, saj neposredno vpliva na njihovo dobičkonosnost (Ban in Tekavčič, 2001: 75).Kazalnik obračanja sredstev lahko primerjamo le med podjetji v isti panogi. In sicer podjetja najpogosteje računajo: • Koeficient obračanja obratnih sredstev Kazalnik obračanja obratnih sredstev je izračunan kot razmerje med letnimi poslovnimi odhodki brez amortizacije in povprečnim stanjem obratnih sredstev v istem obdobju. Ugotavlja se za pretekla obdobja in pove, kolikokrat v določenem obdobju se obratna sredstva obrnejo. Odvisen je od pogojev na nabavnem in prodajnem trgu, plačilnega sistema, tehnologije ipd. (Turk et al., 2004: 665-666). • Koeficient obračanja terjatev do kupcev Koeficient obračanja terjatev do kupcev izračunamo kot razmerje med prihodki iz poslovanja v obdobju in povprečnimi terjatvami do kupcev iz poslovanja v istem obdobju. Podatki za izračun izhajajo iz različnih računovodskih izkazov (prihodki so namreč dinamični, terjatve pa statični podatek), zato je potrebno upoštevati povprečno stanje terjatev (http://www.pavliha.org/financno_racunovodstvo/boniteta_kazalniki.htm). 1.3.5. Kazalniki gospodarnosti Gospodarjenje podjetja lahko proučujemo z vidika uspešnosti, učinkovitosti in gospodarnosti. Pri ugotavljanju učinkovitosti merimo, koliko vložkov oz. potroškov je potrebno, da pridemo do učinkov. Biti učinkovit, pomeni delati stvari »prav«. Pri preučevanju gospodarnosti so se razvili številni kazalniki. Vsak od njih omogoča izločanje vplivanjaraznih dejavnikov na ekonomičnost poslovanja (npr. vpliv sprememb prodajnih ali nabavnih cen) (Turk et al.,2004: 668). Podjetja na tem segmentu izračunajo koeficient celotne gospodarnosti ter še pogosteje koeficient gospodarnosti poslovanja. Celotna gospodarnost odraža gospodarnost poslovanja s prikazom intenzivnosti odmika celotnih prihodkov od celotnih odhodkov. Podjetje je poslovno uspešnejše, če je vrednost kazalnika večja od 1. To pomeni, da je podjetje na denarno enoto celotnih odhodkov doseglo več kot eno denarno enoto celotnih prihodkov. Izračun koeficienta izhaja iz izkaza poslovnega izida (http://www.pavliha.org/financno_racunovodstvo/boniteta_kazalniki.htm). Koeficient gospodarnosti poslovanja, ki se izračuna kot razmerje med poslovnimi prihodki in poslovnimi odhodki, omogoča večjo preglednost analize glede t. i. delne ekonomičnosti,saj skrči vplive, ki delujejo na prihodke in odhodke s tem, ko upošteva samo poslovanje podjetja. Večja kot je vrednost tega kazalnika, bolj uspešno je poslovanje podjetja (izkazuje čisti dobiček) (http://www.pavliha.org/financno_racunovodstvo/boniteta_kaza lniki.htm). 24 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL 1.3.6. Kazalniki donosnosti (rentabilnosti) Najbolj zbirni kazalnik uspešnosti delovanja podjetja je donosnost. Gre za pojasnjevanje, kaj je bilo doseženo z določenim vložkom (v imenovalcu kazalnika). Dolgoročno doseganje dobička je v literaturi navedeno kot temeljni cilj poslovanja podjetja. Dejstvo pa je, da absolutni znesek dobička v določenem obdobju ni zadovoljivo merilo uspešnosti podjetja. Merjenje uspešnosti je pri različnih aktivnostih različno - od tod poznamo uspešnost oz. donosnost sredstev, kapitala in prodaje(Koletnik, 2006: 219). • Dobičkonosnost sredstev (ang. ROA-return on assets) Z vidika podjetja kot celote je najbolje izračunavati rentabilnost sredstev (ROA), ki je opredeljena kot razmerje med čistim dobičkom (izgubo) in povprečno vloženimi vsemi poslovnimi sredstvi. Kaže nam uspešnost poslovodstva pri upravljanju s sredstvi, torej koliko dobička podjetje zasluži z obstoječimi sredstvi (Ban in Tekavčič, 2001: 74). V imenovalcu je potrebno izračunati povprečna sredstva, ker je dobiček (angl. Net incomeali net profit) v celotnem letu dosežen z vsemi sredstvi, ne samo s sredstvina presečni bilančni dan. Višji kot je kazalnik, uspešneje podjetje upravlja s svojimi sredstvi. • Dobičkonosnost kapitala (ang. ROE-return on equity) Pri preučevanju kapitala si lahko pomagamo s koeficientom donosnosti kapitala (ROE), ki izraža razmerje med čistim dobičkom (izgubo) in zanj vloženim povprečnim kapitalom. Tako opredeljena rentabilnost je zanimiva z vidika lastnika podjetja. Na podlagi tega kazalnika se lastniki odločajo, kaj je zanje ugodneje oz. bolj donosno, in hkrati predstavlja uspešnost podjetja pri upravljanju s kapitalom (Koletnik, 2006: 220). Donosnost kapitala je možno izboljšati z večjo uspešnostjo prodaje, hitrejšim obračanjem sredstev in nižjo stopnjo udeležbe kapitala v vseh virih sredstev. Višji ko je kazalnik dobičkonosnosti kapitala,kiga podjetje doseže, bolj gospodarno je ravnanje s kapitalom s strani poslovodstva. • Čista dobičkovnost prihodkov (ang. profit margin) Kazalnik izračunavamo, ker nas zanima, kako dobičkonosni so prihodki podjetja. Ker na višino čiste dobičkovnosti prihodkov vplivajo konkurenčnost, dejavnost poslovodstva, stroški kapitala, dolga in podobno, mora biti podjetje v stalni pripravljenosti, da izkoristi prednost tehnologije, investicijskih priložnosti in nadzora stroškov, obenem pa ohrani finančno stabilnost, s čimer poveča vrednost kazalnika ter posledično dobičkovnost (Ban in Tekavčič, 2001: 74-75). Kazalnik izračunamo kot razmerje med čistim dobičkom (izgubo) in celotnimi prihodki. 2. METODOLOGIJA Pri pripravi prispevkasmo uporabili metodo analize študije primera, in sicer smo primerjali sestrski podjetji iz Slovenije in Bosne in Hercegovine. Za obe podjetji smo podatke potrebne za analizo uspešnosti poslovanja,pridobili iz letnih poročil za poslovno leto 2017. Pri obdelavi podatkov smo uporabil iračunske operacije-seštevanje, odštevanje, množenje in deljenje, podatke in izračune smo vstaviliv tabele ter jih analiziraliin interpretirali. Članek tako temelji na praktičnem primeru, podprtem s teoretičnimi dognanji oz pojasnili. Kot smo videli, so na razpolago številne tehnike za analizo poslovanja podjetja, vendar smoza primerjavo uspešnosti poslovanja podjetij, ki ju opisujemo, izbralimeto do analize s pomočjo računovodskih kazalnikov, kot jih določajo Slovenski računovodski standardi 2016. 25 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL 3. ANALIZA USPEŠNOSTI SESTRSKIH PODJETIJ Nadaljevanje prispevka temelji na analizi uspešnosti poslovanja slovenskega podjetja Alukönigstahl(AKS),d. o. o., in podjetja Alukönigstahl(AKS), d. o. o., iz BiH. Obe podjetji sta hčerinski družbi matične družbe AlukönigstahlGmbH, ki ima sedež v Avstriji. Matično podjetje je bilo ustanovljeno s strani družine König in je v njihovi lasti že 4 generacije. Podjetje se je specializiralo za sisteme iz aluminija, jekla in umetne mase, danes je tudi med vodilnimi evropskimi ponudniki kvadratnih in okroglih jeklenih cevi. Prisotno je v naslednjih državah: Avstrija, Slovenija, Bosna in Hercegovina, Bolgarija, Hrvaška, Makedonija, Črna gora, Poljska, Romunija, Srbija, Slovaška, Češka in Madžarska. Ponudbo svojih storitev prilagaja posameznemu tržišču, saj tako povečuje tržni delež (https://www.alukoenigstahl.si/sl/Podjetje). Osnovna dejavnost podjetij v Sloveniji in Bosni in Hercegovini je trgovina - gre za prodajo blaga (obe podjetji nudita istovrstno blago) na domačem trgu. Poslujeta na različnih trgih, sicer pa imata podobno strukturo, sta podobne velikosti, imata podobno število zaposlenih in cilje poslovanja. Podatki, ki smo jih pri analizi računovodskih kazalnikov obeh trgovskih podjetij uporabili,izvirajo iz letnih poročil za poslovno leto 2017. Pri izračunih kazalnikov smostopnjoinflacije zanemarili(stopnja inflacije v Sloveniji je bila 1,7 %, v BiH pa 1,2% (https://www.izvoznookno.si/drzave/bosna-in-hercegovina/pregled-gospodarskih-gibanj/). 3.1. Računovodski kazalniki sestrskih podjetij Na podlagi računovodskih podatkov, pridobljenih iz letnih poročil, smo izračunali računovodske kazalnike (Tabela 1.). Tabela 1. Izračunani kazalniki sestrskih podjetij za leto 2017 KAZALNIKI AKS SLO A KS BiH Stopnja lastniškosti financiranja (*100; v %) 71 16 Stopnja osnovnosti investiranja (*100; v %) 6 8 Koeficient dolgoročne pokritosti dolgoročnih sredstev in zalog 9,64 4,2 4 Koeficient pospešene pokritosti kratkoročnih obveznosti 3,49 3,2 5 Koeficient kratkoročne pokritosti kratkoročnih sredstev 3,56 1,5 9 Koeficient obračanja obratnih sredstev 1,65 2,4 4 Koeficient obračanja terjatev do kupcev 2,75 6,1 7 Koeficient celotne gospodarnosti 1,08 1,0 3 Koeficient gospodarnosti poslovanja 1,08 1,0 4 Dobičkonosnost sredstev - ROA 0,10 0,0 5 Dobičkonosnost kapitala - ROE 0,16 0,5 4 Cista dobičkovnost prihodkov (*100; v %) 0,06 0,0 2 Vir:Letno poročilo AKS SLO za leto 2017, Letno poročilo AKS BIH za leto 2017 in lastni izračuni, 2019. 26 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL Iz izračunanih kazalnikov najprej vidimo, da je v letu 2017 imelo slovensko podjetje višjo stopnjo lastniškostifinanciranja, in sicer kar 71 %. To pomeni, da podjetje večino svojih sredstev financira z lastnimi viri. Na drugi strani je podjetje iz BIH imelo vrednost kazalnika zgolj 16 %, kar pomeni, da je bolj tvegano. Prav tako pa lahko predvidevamo, da bo podjetje v prihodnje, v kolikor bo potrebovalo dodatna finančna sredstva, bolj omejeno pri pridobivanju novih virov financiranja. A na drugi strani lahko sklepamo tudi, da podjetje v Sloveniji svoje delovanjefinanciraneracionalno. Pogosto namreč velja, da je lastniški kapital »dražji« od dolgov, saj so pričakovanja lastnikov višja od obrestnih mer posojil (https://bankazapodjetnike.si/novice/podjetniske-finance/kako-ugotoviti-ali-je-podjetjesposobno-najeti-posojilo/). Smiselno bi torej bilo, da podjetje iz Slovenije v prihodnje pridobiva finančna sredstva v večji meri tudi iz dolžniških virov. Ravno obratno pa velja za podjetje iz BiH, ki bi moralo zmanjšati financiranje z dolgom in se osredotočiti na večji delež financiranja s kapitalom, saj bi s tem bistveno zmanjšalo tveganost. Prav tako pa bi v prihodnje lažje dostopalo do dodatnih finančnih sredstev. O tem pričata tudi izračunana kazalnika dolgoročne pokritosti dolgoročnih sredstev in zalog. Pri obeh podjetjih je kazalnik nad 1, kar pomeni, da sta obe podjetji še vedno zdravo zadolženi, četudi med njima ostaja velika razlika v strukturi obveznosti do virov sredstev.Za obe podjetji smo izračunali tudi koeficient stopnjeosnovnosti investiranja, na podlagi katerega vidimo, da obe podjetji nimata veliko osnovnih sredstev. Na podlagi internih informacij smo ugotovili, da poslujeta v najetih poslovnih prostorih. Prav tako pa gre za podjetji iz trgovinske dejavnosti, za katere tudi sicer velja, da ni nujno, da posedujejo velika osnovna sredstva. Kljub vsemu pa ugotavljamo, da ima podjetje iz BiH večjo vrednost koeficienta, kar pojasnjujemo z dejstvom, da ima višjo vrednost neodpisanih osnovnih sredstev in nižjo vrednost celotnih sredstev v primerjavi s slovenskim podjetjem. Ko proučujemo uspešnost poslovanja podjetja, so vedno pomembnejši kazalniki plačilne sposobnosti podjetij. V ta namen smo izračunali pospešeni koeficient. Ugotovili smo, da bi bili podjetji sposobni poravnati trenutne kratkoročne obveznosti, saj imata likvidnih sredstev kar 3-krat več kot kratkoročnih obveznosti. Dobro plačilno sposobnost obeh podjetij potrjujeta tudi izračunana kratkoročna koeficienta, ki kažeta na to, da sta podjetji plačilno sposobni tudi na kratek rok. Pri tem celo ugotavljamo, da ima podjetje iz Slovenije zelo visoko vrednost koeficienta kratkoročne pokritosti kratkoročnih obveznosti (3,56). Glede na to, da je priporočena vrednost za ta koeficient okoli 2, bi bilo smiselno, da podjetje iz BiH kazalnik poveča, medtem ko naj bi ga podjetje iz Slovenije znižalo. Pokazatelj uspešnosti poslovanja so tudi kazalniki obračanja obratnih sredstev in kazalniki obračanja terjatev do kupcev. Primerjava med podjetjema pokaže, da podjetje iz BIH tako obratna sredstva kot terjatve do kupcev obrača hitreje kot slovensko podjetje. A kljub vsemu menimo, da sta za obe podjetji kazalnika nekoliko nizka, še posebej je nizek koeficient obračanja terjatev do kupcev za slovensko podjetje (samo 2,75). Kot razlog lahko navedemo tudi dejstvo, da je v Sloveniji plačilna disciplina kupcev nizka, kar še posebej velja za gradbeno dejavnost. Poleg tega pa so plačilni roki daljši, kar je ključnega pomena za nastanekvisokih terjatev in vpliv na izračun koeficienta. Poslovodstvu tako predlagamo, naj v prihodnje napore usmeri v skrajševanje plačilnih rokov in izboljša plačilno disciplino kupcev. A pri tem se moramo zavedati, da je slednje najbolj odvisno od gospodarske klime v gospodarstvu na splošno in samo podjetje lahko le minimalno prispeva k izboljšanju stanja. Na potezi je nedvomno država, ki mora narediti več tudi na tem področju, in sicer ne samo na področju gradbene dejavnosti, ampak na splošno v vseh dejavnostih. Prav tako moramo vedeti, da pri podjetju iz BiH ne moremo vplivati na tečajne razlike. V obeh podjetjih je smiselno, da v pogodbi s kupci opredelita postopke za zamude pri plačilih, se poslužujeta spodbud za predčasno plačilo in več pozornosti namenita zavarovanju 27 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL terjatev ipd. S tem pripomoremo h korektnemu odnosu med kupcem in podjetjem, spodbujamo plačilo pred zapadlostjo plačilnega roka in gradimo dobre pogoje za nadaljnje sodelovanje. Izračunana kazalnika celotne gospodarnosti za obe podjetji sta nad 1, kar nam pove, da sta podjetji na eno denarno enoto celotnih odhodkov naredili več kot eno denarno enoto celotnih prihodkov. Nad 1 sta tudi izračunana koeficient gospodarnosti poslovanja, ki pri izračunu upoštevata zgolj poslovne prihodke in odhodke. Vidimo torej, da podjetji poslujeta z dobičkom tako iz rednega delovanja kot celotnega poslovanja. Izredno veliko sporočilno vrednost imata tudi kazalnika dobičkonosnosti sredstev - ROA in dobičkonosnosti kapitala-ROE. Ugotavljamo, da je donosnost sredstev višja v podjetju iz Slovenije, medtem ko je dobičkonosnost kapitala višja v podjetju iz BiH. Slednje pa je tudi razumljivo, sajima, kot smo videli, to podjetje manj lastnih virov v celotnih obveznostih. Z vidika lastnikov je poslovanje podjetja iz BiH ugodnejše. Podjetje v Sloveniji bi se moralo osredotočiti na bolj gospodarno ravnanje s kapitalom, kar pa smo ugotovili že v kazalniku stopnje lastniškosti kapitala. Za konec smo za obe podjetji izračunali tudi čistodobičkovnost prihodkov, kinam pove, kako dobičkonosni so prihodki podjetja. Če je vrednost nad nič, pomeni, da so prihodki dobičkonosni. Izračuni pokažejo, da je dobičkovnost prihodkov višja v slovenskem podjetju. K temu gotovo prispeva tudi dejstvo, da ima podjetje v Sloveniji cca 60 % tržni delež, medtem ko ima podjetje iz BiH le cca 12 % tržni delež. Poslovodstvo podjetja iz BiH bi se moralo osredotočiti na povečanje tržnega deleža (oglaševanje, pridobivanje kupcev, izboljšanje prepoznavnosti blagovne znamke na domačem trgu, izboljšanje podpore stalnim strankam), prav tako pa morajo še v večji meri izkoristi priložnosti, ki izhajajo iz nizke cene delovne sile in investicijske priložnosti, ki jih prinaša razvoj trga. ZAKLJUČEK Pojma učinkovitost in uspešnost imata v analizi poslovanja različna pomena. Učinkovitost pomeni delati stvari prav, uspešnost pa delati prave stvari. Merjenje uspešnosti lahko razdelimo v dve obširni skupini. V prvi so modeli, ki skušajo oblikovati enotno mero uspešnosti (finančne kategorije), v drugo pa poleg finančnih rezultatov vključujemotudi druge izide poslovanja podjetja. Za merjenje uspešnosti potrebujemo kazalnike. Slednje najpogosteje izračunamo s podatki, ki jih najdemo v bilanci stanja in izkazu poslovnega izida. Da nam kazalniki kaj povedo, je pomembno, da jih primerjamo v času in/ali s sorodnimi podjetji. Šele na podlagi te primerjave vidimo, v čem smo boljši in v čem slabši. Delimo jih na naslednje skupine: kazalnik stanja financiranja, kazalniki vodoravnega finančnega ustroja, kazalniki obračanja sredstev, kazalniki gospodarnosti in kazalniki donosnosti (rentabilnosti). Iz vsake skupine (razen merjenja produktivnosti) smo izbrali kazalnike, ki smo jih nato izračunali za podjetji z imenom Alukonigstahl, d.o.o., ki poslujeta v Sloveniji in Bosni in Hercegovini. Ugotovili smo, da se podjetji razlikujeta v načinu financiranja, in sicer smo na podlagi kazalnika stopnje lastniškosti financiranja ugotovili, da je podjetjeiz BiH bolj zadolženo kot slovensko podjetje oz. da je delež lastniškega kapitala v obveznostih do virov sredstev nižji kot v slovenskem podjetju. Večje razlike smo ugotovili tudi v koeficientu kratkoročne pokritosti kratkoročnih sredstev ter v koeficientih obračanja obratnih sredstev in terjatev do kupcev. Slednja sta za podjetje v BIH ugodnejša, kar pa lahko pripišemo širšim gospodarskih in finančnim razmeram v državah. Ne smemo pa zanemariti niti dejstva, da imata proučevani podjetji različen položaj na trgu. Tako podjetje AKS BiH obvladuje približno 12 % domačega trga, AKS Slovenija pa približno 60 %. Na odhodkovni strani se odražajo nižji stroški dela v BiH. Pri analiziranju poslovanja moramo upoštevati tudi davčno zakonodajo. Tako je pomembno opozoriti, da je davek od dohodka pravnih oseb v BiH okoli 10 % (različna okrožja: Federacija BiH in Republika Srbskaimatavsaka svojo davčno zakonodajo), v Slovenijipa 19%, 28 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL kar pomeni, da je čisti dobiček za podjetja v Sloveniji ob ostalih nespremenjenih pogojih za 9odstotnih točk nižji (https://www.izvoznookno.si/drzave/bosna-inhercegovina/dajatve/). Družba v BiH ima tudi višje odhodke iz naslova tečajnih razlik in carine,ki jo mora plačati ob nabavi blaga. Glede na vse navedeno menimo, da bodo v slovenski družbi morali v bodoče za doseganje boljših rezultatov več pozornostiposvetiti upravljanju s terjatvami in plačilnim rokom, saj ima,kot smo videli, podjetje na tem področju kar nekaj rezerve. Obe podjetji bosta morali več pozornosti usmeriti v prodajo za povišanje prihodkov iz poslovanja, kar bi pripomoglo k pospešitvi obračanja obratnih sredstev. A pri tem moramo imeti v mislih dejstvo, da je v gospodarstvu BiH prisotna stalna politična nestabilnost (zaradi razdrobljenih oblastnih struktur; tri največje narodnosti - Srbi, Hrvati in Bošnjaki), kar pa v določeni meri vpliva na poslovanje s stališča lokalne prisotnosti na trgu. Ne glede na vse pa lahko na podlagi rezultatov poslovanjaugotovimo, da podjetji poslujeta uspešno in učinkovito. Zaključimo torej lahko, da sta poslovodstvi pri upravljanju obeh družb uspešni in gospodarni. LITERATURA 1. Ban, S. in Tekavčič, M. (2010). Primerjalno analiziranje slovenskih podjetij z različnimi ekonomskimi kazalci in kazalniki. Portorož: Zveza ekonomistov Slovenije. 2. Bergant, Ž. (2010). Osnove analize poslovanja. Ljubljana: Inštitut za poslovodno računovodstvo. 3. Bergant, Ž. (2013). Analiza poslovanja od teorije do prakse (računovodski in finančni vidik). Ljubljana: Inštitut za poslovodno računovodstvo. 4. Kavčič, S. (1997). Mesto analize poslovanja v organizacijski sestavi podjetij. V: Turk, I. (ur.). 3. strokovno posvetovanje o sodobnih vidikih analize poslovanja in organizacije. Portorož: Zveza ekonomistov Slovenije. 5. Kavkler, D. (2004). Vpliv neposrednih tujih investicij na gospodarsko učinkovitost. Diplomska naloga. Maribor: Univerza v Mariboru. 6. Koletnik, F. (2006). Proučevanje (analiziranje) računovodskih izkazov. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 7. Letno poročilo AKS SLO za leto 2017 (2018). 8. Letno poročilo AKS BIH za leto 2017 (2018). 9. Pučko, D. (1998). Analiza in načrtovanje poslovanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 10. Turk, I. et al. (2001). Poslovodno računovodstvo. Ljubljana: Zveza računovodij, finančnikov in revizorjev Slovenije, 11. Turk, I. (2006). Uvod v ekonomiko. Ljubljana: Zveza računovodij, finančnikov in revizorjev Slovenije. 12. Turk, I. et al. (2004). Finančno računovodstvo. Ljubljana: Slovenski inštitut za revizijo. 13. FDI Intelligence. (2018). Pregled gospodarskih gibanj v državi Bosni in Hercegovini. Spletna stran:https://www.izvoznookno.si/drzave/bosna-in-hercegovina/pregled-gospodarskih-gibanj/ [Citirano 7. 4. 2019 ob 15.56 uri]. 14. Opis družbe Alukonigstahl (2019). Spletna stran: https://www.alukoenigstahl.si/sl/Podjetje [Citirano 2. 4. 2019 ob 17.12 uri]. 15. Podjetniške finance. Spletna stran: https://bankazapodjetnike.si/novice/podjetniske-finance/kako-ugotoviti-ali-je-podjetje-sposobno-najeti-posojilo/ [Citirano 10. 4. 2019 ob 15.05 uri]. 16. Skaza, T. (2015). Sedem načel merjenja uspešnosti. Spletna stran: 29 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL 17. https://www.finance.si/8837728/Sedem-nacel-merjenja-uspesnosti [Citirano 20. 3. 2019, ob 17.48 uri]. 18. Suštar, R. (2009). Analiza bilanc in revizija. Ljubljana: Zavod IRC. 19. Tekavčič, M. in Megušar. A. (2008). Merila uspešnosti poslovanja v sodobnem gospodarstvu. Teorija in praksa, 45, št. 5, str. 459-479. 20. Zveza RFR. Definicije kazalnikov. Spletna stran: https://www.zvezarfr.si/ [Citirano 4. 4. 2019 ob 15.33 uri]. 30 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL Primljeno/Submitted: 27.02.2020. Pregledni rad Prihvaceno/Accepted: 05.10.2020. Review paper JEL Classification: M20 UPRAVLJANJE STRESOM KOD MENADŽERA I ZAPOSLENIKA STRESS MANAGEMENT OF MANAGERS AND EMPLOYEES Kemo Čamdžija* Emir Čamdžija** SAŽETAK U turbulentnom vremenu globalizacije, tranzicije i tržišnog načina privredivanja svi poslovni subjekti, kao i njihovi menadžeri i zaposlenici, izloženi su promjenama koje izazivaju stres pa se može sa sigurnošcu reci da su one jedan od njegovih najčešcih uzročnika. Nivo stresa zavisi od vrste promjena koje se provode i njihovih posljedica. Stres je opcenito, a isto tako i na radu, kompleksan fenomen koji ima čitav niz uzroka i posljedica na individualno i organizacijsko ponašanje. U ovom radu je detaljno analizirano upravljanje stresom menadžera i zaposlenika. Ustanovljena je uloga upravljanja stresom u organizaciji, primjena mjera efektivnog i efikasnog upravljanja stresom i predložene su aktivnosti za njegovo unapredenje u buducnosti. Radom se dokazalo da je efektivno i efikasno upravljanje stresom jedan od ključnih faktora za uspješno dugoročno poslovanje bilo koje organizacije. U prvom dijelu rada obradene su teorijske postavke upravljanja stresom u organizaciji, a u drugom dijelu uradeno je istraživanje kvaliteta upravljanja stresom kod menadžera i zaposlenika. Na kraju rada navedeni su prijedlozi aktivnosti za unapredenje upravljanja stresom u organizaciji. Ova spoznaja, stečena na osnovu rezultata istraživanja, može poslužiti poslovnim subjektima, a i njihovim interesnim skupinama, u kreiranju stabilne, dugoročno uspješne organizacije sa zdravom radnom klimom u sve zahtjevnijem i izazovnijem poslovnom okruženju. Ključne riječi: stres, upravljanje stresom, uticaj stresa, menadžeri, zaposlenici. ABSTRACT In turbulent times of globalisation, transition and market economy all business subjects, as well as their managers and employees, are exposed to changes which cause stress and it can be said with certainty that changes are one of its most frequent causes. The level of stress depends on the type of changes that are being made and on their consequences. Stress in general, as well as the work stress, is a complex phenomenon that has a wide range of causes and consequences on individual and organisational behaviour.This work was an attempt to analyze the stress management of managers and employees. The role of stress management in an organisation is established, along with application of the measures of effective stress management and the activites for its improvement in the future are proposed. This work proved that effective and efficient stress management is one of the key factors for successful long-term * Sveučilište/Univerzitet "VITEZ" Fakultet poslovnbe ekonomije, docent, docent, kemo. camdzij a@live.com ** Emir Čamdžija, Mr. sc., emir.camdzij a@live.com 31 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL business of any organisation. In first part of this work theoretical settings of stress management in an organisation are processed, and the second part research of quality of stress management of managers and employees is conducted. At the end of the work there is a proposal of activities for improvement of stress management in organisations. This cognition, acquired on the basis of the results of this research, can be useful for business subjects, as well as all the stakeholders, in creatinga stabile, long-term successful organisation with a healthy working climate in more demanding and more challenging business environment. Key words: stress, stress management, influence of stress, managers, employees. UVOD Stres kao pojam relativno je nov pa je tako i njegov uticaj na menadžere i zaposlenike još uvijek prilično nepoznat, a značajno utiče na poslovanje kompanije. Činjenica je da je upravljanje stresom medu novijim oblastima u ekonomiji i još uvijek je nedovoljno istraženo kao fenomen. Bez dobrog poznavanja problematike upravljanja stresom u organizaciji nema ni zdrave radne klime u organizaciji, a samim time niti uspješnog održivog poslovanja na duži rok. Pojavu stresa kod pojedinca na radnom mjestu može prouzrokovati niz štetnih fizioloških, psiholoških i biheviorističkih reakcija na situacije u kojima zahtjevi posla nisu u skladu s njegovim sposobnostima, mogucnostima i potrebama. Stres predstavlja tjelesni i fizički napor koji pojedinac osjeca i posljedica je uticaja faktora iz okruženja. Stres se često povezuje sa zahtjevima i resursima. Zahtjevi se odnose na odgovornosti, pritiske, obaveze i neizvjesnosti sa kojima se ljudi susrecu u radnom okruženju, a resursi su stvari pod kontrolom pojedinca koje se mogu koristiti u rješavanju zahtjeva. Može se zaključiti da stres predstavlja prijetnju, stvarnu ili potencijalnu, fiziološkom ili psihološkom integritetu pojedinca. Ovako definišuci stres i kao potencijalnu prijetnju, shvatamo da je stres gotovo pa neizbježan, pogotovo u modernom dobu zaoštrene konkurencije, vece informisanosti i bržeg protoka informacija i samim tim vecih zahtjeva od strane ciljnih grupa čije zahtjeve nastojimo zadovoljiti. Danas se, više nego ikada prije, govori o stresu, kako u formalnim tako i u neformalnim razgovorima. Gotovo da nema osobe koja tvrdi da ne osjeca posljedice stresa po svoje zdravlje. Vecina ljudi poznaje neke od elemenata stresa i ima svoje shvatanje šta je to stres u stvari, ali rijetki uspijevaju da objektivno sagledaju ovu pojavu i kvalitetno je analiziraju.Za organizacijski manadžment posebno značenje ima stres na radu, a koji ostavlja najznačajnije posljedice na ukupno ponašanje i život ljudi zbog dužine radnog vijeka provedenog na poslu. Osim toga teško je potpuno razdvojiti privatni život tako da sve ono što se dogada na radu djeluje i izvan njega, ali i obrnuto i ima čitav niz uzroka i posljedica na individualno i organizacijsko ponašanje. Ovakvo ponašanje, praceno nizom simptoma, signalizira ljudima u organizaciji koji se bave problematikom stresa, ali i onima koji ga doživljavaju, da je stres prisutan i da postoji. Pojedini menadžeri i zaposlenici se bolje nose sa stresom od drugih, iako bi svi trebalo da dobro poznaju ovu tematiku i problematiku. Takoder, postoji uvriježeno mišljenje da bi menadžeri trebalo da se bolje nose sa stresom od zaposlenika. Stres, kao i svaka druga prijetnja, percipiran je negativno i teško je prihvacen od širokih masa. No, detaljnijim istraživanjem dolazimo do saznanja da stres itekako ima i svoje pozitivne efekte na čovjeka. S obzirom da je stres gotovo nemoguce izbjeci, neophodno je upoznavanje sa tematikom stresa, a sve u cilju boljeg upravljanja stresom u procesu rada i u svakodnevnom životu. 32 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL 1. UPRAVLJANJE STRESOM U ORGANIZACIJI U posljednje vrijeme tematika stres menadžmenta zaokuplja posebnu pažnju menadžmenta u organizacijama. Stres menadžment obuhvata učenje ili sticanje vještina prepoznavanja stanja stresa i upravljanja sopstvenim životom uprkos stresorima sa kojima se neprekidno susrecemo, kroz kontrolisanje i smjenjivanje njihovog uticaja (Zvizdic, 2009).Vještine naučene kroz adekvatan tretman omogucuju osobi da efikasno izlazi na kraj s teškim situacijama s ciljem da se osjeca bolje i povrati osecaj kontrole u svoj život. Svi se slažu da je intelektualni kapital najveca vrijednost kompanije. Vecina se slaže i o tome da sretna i zdrava radna okolina znači vecu produktivnost i bolju uslugu. Medutim, rokovi, konkurencija, konfrontacija, konflikt, termini su koji nas dovode do pitanja drže li poslovne organizacije pod kontrolom stres (Omazic, 2008). Stresna je situacija svaka koja zahtijeva prilagodavanje organizma. Menadžerska bolest je pojam koji se danas vrlo često spominje, udomačen je i u našem jeziku, a predstavlja skup simptoma koji nastaju kao posljedica dugotrajne izloženosti stresu na poslu, što je u današnje vrijeme neminovnost i sastavni dio života. Za uspjeh u karijeri nisu dovoljne samo osobine kao što su samodisciplina, sposobnost i sistemski rad, vec i sposobnost kontrolisanja negativnih osecaja kao što je stres i napetost. Poslovni ljudi i svi koji su izloženi razornom djelovanju stresa morali bi da upoznaju sopstveni način reagovanja na stres da bi u svoj repertoar ponašanja mogli da uključe ponašanja djelotvornija od onih koja su ih dovela u stanje stresa. Naučene vještine pružaju osobi mogucnost da efikasno izade na kraj sa teškim situacijama s ciljem da se osjeca bolje i povrati osjecaj kontrole. Stres menadžment ili upravljanje stresom obuhvata tehnike pomocu kojih se uspješno savladava stres na radnom mjestu, odnosno u svakodnevnom životu. U okviru upravljanja svim rizicima u organizaciji, koristeci se alatima kriznog menadžmenta, organizacije nastoje upravljati i stresom. Krizni menadžment treba shvatiti kao „posebnu formu upravljanja preduzecem od najvišeg prioriteta, čiji bi zadatak bio da izbjegne ili savlada sve one procese preduzeca, koji bi inače bili u stanju da supstancijalno ugroze ili čak onemoguce dalji opstanak preduzeca" (Bockenforde, 1991). Anticipativno upravljanje krizom ili anticipativni krizni menadžment prevashodno podrazumijeva spektar aktivnosti na preventivnom djelovanju, odnosno blagovremenom uočavanju prvih simptoma krize, kao i adekvatnu i odlučnu reakciju na pojavu prvih simptoma krize poslovanja (Softic, 2011). Menadžeri i zaposlenici doživljavaju stres onda kada smatraju da postoji neravnoteža izmedu zahtjeva koji su im upuceni i potrebnih resursa da bi se nosili sa tim zahtevima. Stoga je i smisao proučavanja stresa u radnoj sredini usmjeren na mogucnost njegovog kontrolisanja, odnosno usvajanja postupaka i tehnika, ali i organizacionih rješenja da se ova dimenzija izbjegne, svede na podnošljiv nivo ili spriječe njene nepovoljne posljedice. U preventivnom smislu posebno su korisni program obuke i stručnog usavršavanja zaposlenih. Razvijanje znanja i sposobnosti doprinosi vecem skladu i boljoj prilagodenosti. Obuka i usavršavanje treba da obuhvataju stručna znanja, ali i konceptualne i organizacione vještine. U sklopu obuke mjesto treba tražiti i za same postupke i tehnike relaksacije i izbegavanja stresa. Organizacijska kultura se može opisati kroz šest osnovnih dimenzija (Timmons, 2007): 1. Organizacija rada (odnosi se na stepen organiziranosti kompanije i na efikasnost u provodenju zadataka i procedura). 2. Standardi-u kojoj mjeri menadžment vrši pritisak na zaposlenike radi ostvarenja odličnih rezultata i ostvarenja visokih standarda u svakodnevnom radu. 3. Opredijeljenost-do koje mjere se zaposlenici osjecaju posveceni ciljevima organizacije. 33 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL 4. Odgovornost-do koje mjere zaposlenici osjecaju odgovornost za ostvarivanje postavljenih ciljeva bez konstantnog nadzora supervizora. 5. Priznanje-do koje mjere zaposlenici osjecaju da su prepoznati njihovi rezultati za dobro obavljen posao, umjesto stalnog kažnjavanja za propuste u radu. 6. Esprit de corps-do koje mjere zaposlenici osjecaju timski duh, koheziju i blagodati zajedničkog rada. Prevenciju stresa posebno gradi organizaciona kultura i meduljudski odnosi u preduzecu. Njih treba njegovati na principima povjerenja, otvorenosti i spremnosti na neposredne medusobne komunikacije. Takva klima pruža podršku učesnicima, omogucava participaciju u donošenju važnih odluka i postavljanju zajedničkih ciljeva. Organizacionu harmoniju grade i spone izmedu preduzeca i porodica zaposlenih. Više je nego jasno da se stres ne može sasvim izbjeci u životu i radu kompanije. Medutim, veoma je bitno da menadžment kompanije i svaki zaposleni zna da umanji intenzitet i štetne posledice raznih stresora, kako u okviru svog radnog mesta tako i kompanije. U tom smislu možemo razlikovati dve vrste strategija koje sačinjavaju program upravljanja stresom: lična strategija i organizaciona strategija (Tasic, 2011).0bje ove strategije su kompatibilne jedna sa drugom i ne mogu se medusobno odvajati jedna od druge. Neke od preventivnih strategija za upravljanje stresom su: Organizacione strategije: 1. Ohrabrivanje više organizacijske komunikacije medu zaposlenima kako bi se spriječila pojava konflikta. Efektivno komuniciranje može promijeniti poglede zaposlenih. Koriste se signali i simboli koji nece biti krivo shvaceni. 2. Ohrabrivanje zaposlenika na učešce u donošenju odluka. Ovo smanjuje stres povezan sa ulogom u organizaciji. 3. Omogucavanje vece nezavisnosti zaposlenima, pružanje smislenog, pravovremenog odgovora i pružanje vece odgovornosti. 4. Realističnost, stimulativnost i specifičnost u ciljevima organizacije i pružanje adekvatnog feedback-a zaposlenima o tome koliko su blizu ostvarenja tih ciljeva. 5. Poticanje decentralizacije. 6. Pravednost u distribuciji nagrada i strukture placa. 7. Promovisanje rotacije posla i obogacivanja posla. 8. Kreiranje poštenog i sigurnog radnog okruženja. 9. Uspostavljanje efektivne procedure zapošljavanja i usmjeravanja kadrova. 10. Vrednovanje uspjeha osoblja vezanih za ostvarivanje i premašivanje zadatih ciljeva. Individualne strategije: 1. Pravljenje liste dnevnih zadataka koje je potrebno obaviti, prioritetiziranje zadataka i planiranje shodno tome. Planiranje redovnih pauza tokom rada kako bi se opustili. Efektivnim menadžmentom vremena, menadžeri i zaposleni mogu na vrijeme obaviti date zadatke, zadovoljiti potrebne uslove kvalitete i tako izbjeci stres. 2. Radne navike. Ispunjavanje ciljeva, ali ne po cijenu štete u porodici, zdravlju itd. 3. Uključivanje u fizičke vj ežbe. Redovno vježbanje pospj ešuje efektivan protok krvi kroz organizam, čini osobu zdravom i odvraca misli od pritisaka posla. 4. Promocija zdravog stila života. To podrazumijeva redovno spavanje, unos dovoljno tečnosti i zdrave navike redovnog jela. Takoder, podrazumijeva relaksacijske tehnike kao što su: joga, slušanje muzike, meditacija itd. 5. Optimističan pristup poslu. Zaposleni bi trebali izbjegavati veze sa osobama koje imaju negativan pristup. 6. Razvijanje emocionalne inteligencije. Osoblje bi trebalo imati samosvjesnost, samopouzdanje i samokontrolu na poslu. 34 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL 7. Izgradnja socijalne podrške. Podrazumijeva konekcije sa povjerljivim osobljem istog nivoa koje je sposobno da sasluša njihove probleme i da podigne njihov nivo samopouzdanja. 8. Konsultovanje sa zaposlenima je veoma dobra strategij a prevazilaženja njihovog stresa. Kroz konsultovanje, zaposlenici postaju svjesniji svojih snaga i razvijaju strategije za promjene ponašanja i postaju svjesniji svojih slabosti te tako bivaju u mogucnosti da ih eliminišu. 9. Otpuštanje stresa kroz šalu, bavljenje sportom ili igranje igrica. 10. Promjena fokusa na druge, a ne samo na sebe. To uključuje pomaganje drugima i ono uveliko smanjuje pojavu stresa. Reaktivno upravljanje krizom podrazumijeva složen proces ovladavanja krizom koja je zadesila preduzece. Ovdje se nastoji iznaci odgovor na pitanje kako izaci iz krize: vlastitim snagama ili uz pomoc drugih (Softic, 2011).Analogno tome reaktivno upravljanje stresom bavi se pitanjima kako zaustaviti dalje jačanje štetnog djelovanja stresa, umanjiti njegovu snagu i dovesti stres na produktivan nivo.Mnoga dosadašnja istraživanja pokazala su da je glavni uzrok stresa na poslu loš odnos medu zaposlenima pa je potrebno akcenat dati na strategije popravljanja narušenih odnosa medu zaposlenima. Najznačajnije takve strategije su: strategija izbjegavanja, difuzna strategija i strategija konfrontacije. Strategija izbjegavanja uključuje generalno ignorisanje uzroka konflikta dozvoljavajuci da se konflikt nastavi, ali pod odredenim kontrolisanim uslovima. Tri različite metode se izdvajaju u filozofiji izbjegavanja: nepridavanje pažnje, fizičko razdvajanje i ograničena interakcija. Strategija difuzije pokušava kupiti vrijeme dok konflikt medu osobljem u organizaciji izgubi na intenzitetu emocionalnog naboja ili na važnosti. Ova metoda uključuje rješavanje manjih pitanja neslaganja, ali dozvoljava vecim pitanjima da se mijenjaju i smanjuju na važnosti tokom vremena. Posebno dvije tehnike su klasifikovane kao strategije difuzije: ublažavanje i kompromis. Strategija konfrontacije je strategija rješavanja konflikta razlikuje se od strategija izbjegavanja i difuzije u tome što se izvori konflikta i stresa identifikuju i ispituju, što naglašava postignuce zajedničkih ciljeva grupa ili pojedinaca u konfliktu. Tri menadžment tehnike su okarakterizovane kao metode konfrontacije (suočavanja): medusobna razmjena osoblja, naglasak na superordinirane ciljeve i sastanci za rješavanje problema i suočavanje (Marume, Mutongi, Jubenkanda, Badmin i Madziyire, 2016).Lideri mogu kreirati konstruktivnu radnu okolinu smanjujuci socijalne i birokratske barijere, olakšavajuci rad zaposlenima, uključiti se na personalnom nivou u rad sa ljudima koje vode, otvoreno priznati svoje greške i možda izbjeci etiketiranje i okrivljavanje, a umjesto toga stvarati objektivnu analitičku sliku stanja zaposlenih kroz interakciju sa njima (Farson i Keyes, 2002). Upravljanje stresom podrazumijeva niz aktivnosti koje sprovodi menadžment organizacije u svrhu smanjenja njegovih uzroka u organizaciji i osposobljavanja zaposlenih za uspješno i što bezbolnije suočavanje sa neizbježnim stresom. Cilj upravljanja stresom je blagovremena izgradnja metoda i modela ponašanja da bi savladavanje efekta stresa unutar organizacija bilo sa što manjim negativnim posljedicama po pojedinca i organizaciju u cjelini.Ako sumiramo navedeno, možemo navesti dvije vrste programa koje sprovode organizacij e u ovu svrhu: programi za pomoc zaposlenima i programi obučavanja za upravlj anje stresom. Pored navedenih postoje i organizacione metode upravljanja stresom koje su usmjerene na otklanjanje izvora stresa. One podrazumijevaju promjene u organizacijskoj strukturi, definisanju uloga (otklanjanje nekonzistentnosti i protivrječnosti u zahtjevima), dizajnu radnog mjesta, stilu menadžera, zatim promjene u organizacionoj klimi i kulturi, razvoju rada i karijere, uspostavljanju dobrih komunikacija i kontinuirano učenje i individualni razvoj. 35 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL 2. ISTRAŽIVANJE UPRAVLJANJA STRESOM KOD MENADŽERA I ZAPOSLENIKA Istraživanje obuhvata ispitivanjc tj. anketiranje menadžera i zaposlcnika u organizacijama (prvenstveno profitno orijentiranim) u Bosni i Hercegovini, o njihovoj kvaliteti upravljanja stresom na radnom mjestu. Cilj je dobiti objektivne i tačne informacije od obje ove grupe o pojedinim elementima ličnog upravljanja stresom radi uporedne analize, izvlačenja korisnih zaključaka i na kraju dobijanja bitnih informacija za formulisanje prijedloga mogucih načina i aktivnosti za poboljšanje upravljanja stresom u organizaciji. Prva skupina ispitanika su menadžeri (srednjeg i višeg reda), a druga skupina su svi ostali zaposlenici u organizaciji. Kao instrument u provodenju istraživanja korištene su ankete iz knjige „Razvijanje menadžment vještina" (Whetten i Cameron, 2011:106-111). Istraživački dio se, dakle, sastoji iz 4 ankete od kojih svaka od njih predstavlja jedan od segmenata upravljanja stresom. Sveukupna slika upravljanja stresom stvara se ukrštanjem rezultata dobijenih iz ranije spomenutih anketa. Odgovori koji su ponudeni ispitanicima su postavljeni u rasponu 1-6, 0-4 i 1-3 respektivno. Analiza sprovedenih istraživanja je u statističkom programu za obradu podataka SPSS 24. 2.1. Empirijska analiza stavova menadžera o upravljanju stresom U ovom dijelu rada obradeni su podaci prikupljeni od menadžera u kompanijama na teritoriji Bosne i Hercegovine. Uzorak koji je prikupljen obuhvata 20 ispitanika, koji su odgovarali na postavljena pitanja iz ankete. Prvi dio anketnog upitnika odnosi se na demografske podatke, a drugi dio upitnika odnosi se isključivo na pitanja vezana za upravljanje stresom, koja su postavljena po različitim skalama, od 1-6, od 0-4 i od 1-3. U demografskom dijelu upitnika su predstavljeni osnovni podaci o ispitanicima. Analiza podataka prikupljenih od menadžera je pokazala da se u ispitanom uzorku nalazi 75% osoba muške populacije i 25% osoba ženske populacije. Prikupljeni podaci pokazuju da se u uzorku najviše nalazi ispitanika-menadžera izmedu 30 i 40 godina starosti, i to 45%, a zatim 35% ispitanika je dobi od 40 do 50 godina. Njih 15% je dobi od 50 i više godina, dok je najmanje ispitanika bilo dobi izmedu 20 i 30 godina, odnosno samo jedan ispitanik ili 5% od ukupnog uzorka. Analiza prikupljenih podataka o stručnoj spremi ispitanika-menadžera je pokazala da je 70% menadžera koji posjeduju diplomu VSS, a 30% onih menadžera koji imaju zvanje magistar ili doktor. U anketi nije bilo onih menadžera koji imaju zvanje SSS što je i logično s obzirom da se funkcija menadžera u preduzecu povjerava samo visoko kvalifikovanim kadrovima. Analiza prikupljenih i obradenih podataka pokazuje da je dužina radnog staža ispitanika-menadžera u najčešcem slučaju izmedu 10 i 20 godina, njih 35%, zatim izmedu 5 i 10 godina, njih 30%, a 20 godina i više radnog staža ima njih 25%. Rezultati prikupljenog uzorka menadžera o upravljanju stresom - Ovaj dio rada odnosi se prvenstveno na predstavljanje rezultata istraživanja upravljanja stresom kod menadžera i sastoji se iz 3 cjeline tj. rezultata odgovora menadžera na postavljene ankete: procjena upravljanja stresom, procjena upravljanja vremenom i tipologija ličnosti. 1 - Apsolutno se ne slažem,2 - Ne slažem se,3 - Donekle se ne slažem, 4 - Donekle se slažem, 5 - Slažem se, 6 - Apsolutno se slažem. 36 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL Tabela 1. Procjena upravljanja stresom kod menadžera Pitanja N Min Max Mod Med Art. sr. St. dev. Kf. Var. l.Koristim efektivne metode menadžmenta vremenom kao npr. mjerenj vremena, pravlj enj e lista sa obavezama, 20 1 6 4 4 3,95 1,356 0,343 prioritiziranjem zadataka 2. Održavam program redovnih vježbi za fitnes 20 1 5 4 2 2,60 1,314 0,505 3. Održavam otvoren odnos baziran na povjerenju sa nekim sa kim mogu podijeliti moje frustracije. 4. Znam i praktikujem nekoliko trenutnih opuštajucih 20 1 6 4 4 3,95 1,276 0,323 tehnika kao što su duboko disanje i opuštanje mišica 20 1 5 4 3 3,15 1,309 0,415 5. Često potvrdujem svoje prioritete tako da manje prioritetne stvari ne istisnu one više bitne. 20 1 6 5 4,5 4,05 1,317 0,325 6. Održavambalans u svom životu slij edenj em različitih interesa van posla. 20 1 6 4 4 4,10 1,294 0,314 7. Imam blisku vezu sa nekim ko služi kao moj mentor ili savjetnik. 20 1 6 2 3 2,95 1,432 0,485 8. Efektivno koristim druge u ispunjavanju radnih zadataka. 20 2 6 4 4 3,95 0,945 0,239 9. Ohrabruj em druge da iznesu preporučena rješenja, ne samo pitanja, kada dodu kod mene sa problemima ili 20 1 6 5 5 4,35 1,531 0,352 pitan]ima. 10. Trudim se da redefiniram probleme kao prilike za napredak. 20 1 6 5 5 4,30 1,490 0,346 Valid N 20 Izvor: Obrada autora u statističkom programu SPSS 24. Na osnovu prikupljenih i analiziranih rezultata istraživanja, jasno se vidi da menadžeri u prioritet svog djelovanja postavljaju ohrabrivanje drugih da iznesu preporučena rješenja, a ne samo pitanja, kada dodu kod njih sa problemima ili pitanjima. Menadžeri priznaju da nedovoljno pažnje posvecuju održavanju programa redovnih vježbi za fitnes. Standardne devijacije pokazuju da se radi o umjerenim odstupanjima oko aritmetičke sredine. Koeficijenti varijacije, pokazuju da se radi o umjereno heterogenoj grupi odgovora na postavljenu tvrdnju. 37 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL Tabela 2. Procjena upravljanja vremenom kod menadžera sekcija 1 Pitanja N Min Max Mod Med. Art. Sr. St. dev. Kf. Var. 1. Citam selektivno, brzo pregledam materijal dok ne pronadem ono što je bitno, a onda to istaknem. 20 2 4 3 3 3,10 0,78 0,251 2. Pravim listu zadataka koje treba obaviti svaki dan. 20 1 4 4 4 3,35 0,875 0,261 3. Cuvam sve na svom odgovarajucem mjestu na poslu. 20 1 4 3 3 3,25 0,910 0,28 4. Prioritetiziram zadatke koje trebam obaviti u zavisnosti od njihove važnosti i hitnosti. 20 2 4 4 4 3,60 0,681 0,189 5. Koncentrišem se na samo jedan bitan zadatak, ali radim više trivijalnih zadataka odjednom kao npr. potpisivanje pisama dok pričam na telefon. 20 0 4 3 3 2,75 1,293 0,470 6. Pravim listu kratkih petominutnih ili desetominutnih zadataka za obaviti. 20 0 4 2 2 1,90 1,410 0,742 7. Dijelim velike projekte na manje, odvojene faze. 20 0 4 4 4 3,00 1,298 0,432 8. Identificiram kojih 20% mojih zadataka ce proizvesti 80% rezultata. 20 2 4 3 3 3,00 0,795 0,265 9. Obavljam najbitnije zadatke u svoje najbolje vrijeme u toku dana. 20 1 4 3 3 3,25 0,786 0,242 10. Imam odredeno vrijeme tokom svakog dana kada mogu raditi bez ometanja. 20 0 4 3 2 1,90 1,334 0,702 11. Ne odugovlačim. Radim danas ono što se treba odraditi. 20 2 4 3 3 3,30 0,657 0,199 12. Pratim iskorištenost svoga vremena sa uredajima kao što je dnevnik vremena. 20 0 4 3 2 1,90 1,334 0,702 13. Postavljam rokove sam sebi.. 20 1 4 4 3,5 3,20 1,005 0,314 14. Radim nešto produktivno kada god čekam. 20 1 4 3 3 3,00 0,973 0,324 15. Radim suvišni vremenski zahtjevan posao u odredeno vrijeme u toku dana. 20 1 4 2 2,5 2,70 1,031 0,381 16. Svaki dan završim bar jednu stvar.. 20 1 4 4 3 3,25 0,851 0,261 17. Odvojim jedan dio vremena tokom dana samo za sebe (za planiranje, meditiranje, molitvu, tjelovježbe). 20 0 4 3 2,5 2,20 1,361 0,618 18. Dozvolim sebi da brinem o stvarima samo u odredeno vrijeme tokom dana, ne svo vrijeme. 20 0 4 2 2 1,80 1,105 0,614 19. Jasno sam definisao/la dugoročne ciljeve prema kojima radim. 20 1 4 4 3 3,15 0,875 0,278 20. Kontinuirano pokušavam pronaci male načine da iskoristim svoje vrijeme efikasnije. 20 0 4 4 3 3,00 1,170 0,39 Valid N 20 Izvor: Obrada autora u statističkom programu SPSS 24. Prikupljeni i analizirani rezultati istraživanja pokazuju da menadžeri, kod upravljanja vremenom, prioritetiziraju zadatke koje trebaju obaviti u zavisnosti od njihove važnosti i hitnosti. Takoder, ne slažu se sa tvrdnjom da brinu o stvarima samo u odredeno vrijeme tokom dana, vec smatraju da se brinu svo vrijeme. Standardne devijacije pokazuju da se radi o umjerenim odstupanjima oko aritmetičke sredine. Koeficijenti varijacije nisu konstantni tj. variraju od 18,9% na 4. pitanju do čak 74% na 6. pitanju. Medutim, u prosjeku ovi koeficijenti pokazuju da se radi o umjereno heterogenoj grupi odgovora na postavljenu tvrdnju. 38 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL Tabela 3. Procjena upravljanja vremenom kod menadžera sekcija 2 Pitanja N Min Max Mod Med Art. Sr. St. Dev. Kf. Var. 1. Održavam rutinske sastanke na kraju dana. 20 1 4 2 2,5 2,60 0,940 0,361 2. Održavam sve krače sastanke stoječi. 20 0 4 2 2 2,25 1,118 0,497 3. Na početku svakog sastanka postavim vremenske okvire. 20 0 4 3 3 2,30 1,218 0,529 4. Otkazujem zakazane sastanke koji nisu neophodni. 20 0 4 3 3 2,40 1,314 0,547 5. Imam napisanu agendu za svaki sastanak. 20 0 4 4 3 2,85 1,348 0,472 6. Držim se agende i stignem zaključiti svaku stavku. 20 0 4 4 3 3,05 1,099 0,360 7. Uvjerim se da je neko zadužen da vodi zapisnik i prati vrijeme na svakom sastanku. 20 0 4 3 2,5 2,20 1,196 0,543 8. Počinjem sve sastanke na vrijeme. 20 1 4 4 4 3,30 1,031 0,312 9. Imam zapisnik sa sastanka spreman odmah nakon 20 1 4 3 3 2,85 0,875 0,307 sastanka i gledam da se ubrzo nakon toga obavi i kontrola. 10. Kada podredeni dodu kod mene sa problemom, 20 2 4 3 3 3,30 0,657 0,199 pitam ih da predlože rješenja. 11. Goste ureda primam van ureda ili na ulazu. 20 0 4 3 2 2,00 1,214 0,607 12. Idem u urede podredenih kada je to izvodivo tako da mogu kontrolisati kada odem. 20 0 4 3 3 2,50 1,235 0,494 13. Ostavljam najmanje četvrtinu dana slobodnom od sastanaka i imenovanja koje ne mogu kontrolisati. 20 0 4 3 2,5 2,40 1,231 0,513 14. Imam nekog drugog ko može odgovarati na moje pozive i pozdravljati posjetioce bar neko vrijeme. 20 0 3 3 2 1,90 1,071 0,563 15. Imam jedno mjesto gdje mogu raditi bez 20 1 4 3 3 2,70 0,923 0,341 ometanja. 16. Uradim nešto konačno sa svakim komadom 20 1 4 3 3 2,95 0,759 0,257 papira kojim rukujem. 17. Održavam svoje radno mjesto čistim od svih 20 1 4 3 3 3,20 0,834 0,261 materijala osim onih na kojima radim. 18. Delegiram zadatke. 20 2 4 3 3 3,00 0,649 0,216 19. Specificiram iznos lične inicijative koju želim drugi da preuzmu kada im dodijelim zadatak. 20 1 4 3 3 3,10 0,788 0,254 20. Spreman/na sam da pustim druge da dobiju zasluge za zadatke koje ispune. 20 2 4 3 3 3,40 0,598 0,176 Valid N 20 Izvor: Obrada autora u statističkom programu SPSS 24. Na osnovu prikupljenih i analiziranih rezultata istraživanja upravljanja vremenom kod menadžera, uočava se da sumenadžeri spremni da puste druge da dobiju zasluge za zadatke koje ispune. Takoder, menadžeri ne misle da u organizaciji imaju nekog drugog ko može odgovarati na njihove pozive i pozdravljati posjetioce bar neko vrijeme. Standardne devijacije pokazuju da se radi o umjerenim odstupanjima oko aritmetičke sredine. Koeficijenti varijacije variraju od 17,6% na 20. izjavi do 56,3% na 14. izjavi, a u prosjeku pokazuju da se radi o umjereno heterogenoj grupi odgovora na postavljenu tvrdnju.Rezultati prikupljenog uzorka menadžera o procjeni ličnosti -U ovom dijelu rada su predstavljeni rezultati ankete o procjeni ličnosti menadžera. Skala koja se koristi pri ovoj anketi je: 1 - Izjava nije uopšte tipična za mene 2 - Izjava je donekle tipična za mene 3 - Izjava je veoma tipična za mene. 39 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL Tabela 4. Ti p „A" inventar ličnosti Pitanja N Min Max Mod Med. Art. sr. St. dev. Kf. Var. 1. Moja najveca satisfakcija dolazi od obavljanja stvari bolje od drugih. 20 1 3 2 2 1,80 0,768 0,426 2. Težim da okrenem temu razgovora na stvari za koje sam zainteresovan. 20 1 3 2 2 2,30 0,657 0,285 3. U razgovoru, često stisnem šaku, kuckam po stolu, ili udaram šakom jedne ruke u dlan druge ruke radi naglašavanja. 20 1 3 1 1 1,40 0,681 0,486 4. Krecem se, hodam, i jedem brzo. 20 1 3 2 2 2,20 0,696 0,316 5. Osjetim kao da mogu ostvariti više od drugih. 20 1 3 2 2 2,30 0,571 0,248 6. Osjecam se krivim kada se opustim ili ne radim ništa po par sati ili dana. 20 1 3 3 2,5 2,30 0,801 0,348 7. Nije potrebno puno da bi me neko naljutio. 20 1 3 2 2 1,80 0,768 0,426 8. Osjecam se nestrpljivo zbog brzine kojom se vecina dogadaja odvija. 20 1 3 2 2 2,10 0,553 0,263 9. Bitno mi je da imam više od drugih. 20 1 3 1 1 1,50 0,607 0,404 10. Jedan aspekt mog života (npr. posao, briga o porodici, škola) dominira nad svim ostalima. 20 1 3 3 2 2,20 0,768 0,349 11. Često se kajem zbog toga što ne mogu da kontrolišem svoj temperament. 20 1 3 1 1,5 1,80 0,894 0,496 12. Požurujem govor drugih govoreči: „Aha" , „Da,da" ili završavajuci rečenice umjesto njih. 20 1 3 3 2 2,10 0,852 0,405 13. Ljudi koji izbjegavaju takmičenje imaju nizak nivo samo svj esno sti. 20 1 3 2 2 1,65 0,587 0,355 14. Da biste uradili nešto dobro, morate se koncentrisati samo na to i spriječiti sva odvlačenja pažnje. 20 1 3 2 2 2,10 0,641 0,305 15.Osjecam da mi tude greške prave mnogo bespotrebnih frustracija. 20 1 3 3 3 2,45 0,686 0,28 16. Ne mogu tolerisati da gledam druge kako obavljaju zadatke koje ja mogu brže odraditi. 20 1 3 2 2 2,20 0,696 0,316 17. Napredak u poslu je moj veliki lični cilj. 20 1 3 3 2,5 2,40 0,681 0,283 18. Jednostavno nemam dovoljno vremena da vodim dobro uravnotežen život. 20 1 3 2 2 1,70 0,657 0,386 19. Frustraciju svojim sopstvenim nedostacima iznosim drugima. 20 1 3 1 1 1,40 0,681 0,486 20. Često pokušavam raditi dvije ili više stvari u isto vrijeme. 20 1 3 2 2 2,10 0,718 0,342 21. Kada susretnem takmičarsku osobu, osjetim potrebu da je izazovem. 20 1 3 2 2 1,90 0,718 0,378 22. Nastojim da popunim svoje slobodno vrijeme mislima i aktivnostima povezanim sa poslom (ili školom ili brigom o porodici). 20 1 3 2 2 2,00 0,725 0,362 23. Često sam uznemiren nepoštenjem života. 20 1 3 2 2 2,00 0,459 0,229 24. Mučno mi je čekati u redu. 20 1 3 3 2,5 2,30 0,801 0,348 Valid N 20 Izvor: Obrada autora u statističkom programu SPSS 24. Gore navedeni, prikupljeni i analizirani, rezultati istraživanja o procjeni ličnosti menadžera pokazuju damenadžeri u značajnoj mjeriosjecaju da im tude greške prave mnogo bespotrebnih frustracija. Medutim, menadžeri veoma rijetko u razgovoru stisnu šaku, kuckaju po stolu, ili udaraju šakom jedne ruke u dlan druge ruke radi naglašavanja. Standardne devijacije pokazuju da se radi o umjerenim odstupanjima oko aritmetičke sredine. Koeficijenti varijacije krecu se od 24,8% na 5. izjavi do 49,6% na izjavi broj 11, ali u prosjeku pokazuju da se radi o poprilično homogenoj grupi odgovora na postavljenu tvrdnju. 40 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL 2.2. Empirijska analiza stavova zaposlenika o upravljanju stresom Cilj ovog dijela rada je provjeriti izjave i stavove zaposlenih o upravljanju stresom. Uzorak je obuhvatio 30 zaposlenika u kompanijama u Bosni i Hercegovini iz prethodnog dijela istraživanja. Prvi dio anketnog upitnika, isto kao i za ispitanike-menadžere, odnosi se na demografske podatke, a drugi dio upitnika odnosi se isključivo na pitanja vezana za upravljanje stresom, koja su postavljena po različitim skalama, od 1-6, od 0-4 i od 1-3. U demografskom dijelu upitnika su predstavljeni osnovni podaci o ispitanicima.Analiza podataka je pokazala da se u uzorku koji je prikupljen nalazi 18 ili 60% ispitanika muškog spola, a 12 ili 40% ispitanika ženskog spola. Najviše ispitanika-zaposlenika je dobi izmedu 30 i 40 godina starosti, njih 36,7%, nešto manje je ispitanika koji su starosne dobi izmedu 40 do 50 godina (30%), zatim onih koji su dobi izmedu 20 i 30 godina (20%), a najmanje je onih starosne dobi preko 50 godina, svega 13,3%. Kada je u pitanju stručna sprema, struktura ispitanika-zaposlenika je sljedeca: 63,3% ispitanika je sa VSS, 20% je završilo magistarski ili doktorski studij , a 16,7% ispitanika je SSS. Analiza prikupljenih i obradenih podataka o radnom stažu zaposlenika pokazuje da je dužina radnog staža ispitanika-zaposlenika u najčešcem slučaju izmedu 10 i 20 godina, njih 33,3%, zatim izmedu 5 i 10 godina, njih 23,3%, od 20 i više godina, takoder 23,3%, a dužinu radnog staža od 1 do 5 godina ima njih 20%. Rezultati prikupljenog uzorka zaposlenika o upravljanju stresom -Ovaj dio rada se odnosi na predstavljanje rezultata istraživanja upravljanja stresom kod zaposlenika i sastoji se iz 3 cjeline tj. rezultata odgovora zaposlenika na postavljene ankete: procjena upravljanja stresom, procjena upravljanja vremenom i tipologija ličnosti. Tabela 5. Procjena upravljanja stresom kod zaposlenika Pitanja N Min Max Mod Med Art. sr. St. dev. Kof. Var. l.Koristim efektivne metode menadžmenta vremenom kao npr. mjerenje vremena, pravljenje lista sa obavezama, prioritiziranjem zadataka. 30 1 5 4 4 3,57 1,165 0,326 2. Održavam program redovnih vježbi za fitnes. 30 1 6 2 2 2,60 1,163 0,447 3. Održavam otvoren odnos baziran na povjerenju sa nekim sa kim mogu podijeliti moje frustracije. 30 1 6 5 4 3,70 1,466 0,396 4. Znam i praktikujem nekoliko trenutnih opuštajucih tehnika kao što su duboko disanje i opuštanje mišica. 30 1 6 4 3,5 3,43 1,382 0,403 5. Često potvrduj em svoj e prioritete tako da manj e prioritetne stvari ne istisnu one više bitne. 30 1 6 3 4 3,73 1,311 0,351 6. Održavam balans u svom životu slijedenjem različitih interesa van posla. 30 1 6 3 3 3,37 1,520 0,451 7. Imam blisku vezu sa nekim ko služi kao moj mentor ili savjetnik. 30 1 6 4 4 3,40 1,429 0,42 8. Efektivno koristim druge u ispunjavanju radnih zadataka. 30 1 5 2 2 2,73 1,363 0,499 9. Ohrabrujem druge da iznesu preporučena rješenja, ne samo pitanja, kada dodu kod mene sa problemima ili pitanjima. 30 1 6 3 3 3,27 1,530 0,468 10. Trudim se da redefiniram probleme kao prilike za napredak. 30 1 5 2 3 3,07 1,258 0,409 Valid N 30 Izvor: Obrada autora u statističkom programu SPSS 24. Na osnovu prikupljenih i analiziranih rezultata istraživanja upravljanja stresom kod zaposlenika, vidi se da zaposlenici često potvrduju svoje prioritete tako da manje prioritetne stvari ne istisnu one više bitne. Najmanju pažnju, u aktivnostima na upravljanju stresom, 41 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL zaposlenici posvecuju održavanju programa redovnih vježbi za fitnes.Standardne devijacije pokazuju da se radi o srednje visokim odstupanjima oko aritmetičke sredine. Koeficijenti varijacije, pokazuju da se radi o umjereno heterogenoj grupi odgovora na postavljenu tvrdnju. Rezultati prikupljenog uzorka zaposlenika o procjeni upravljanja vremenom -U ovom dijelu rada su predstavljeni rezultati ankete o procjeni upravljanja vremenom kod zaposlenika. Ova anketa podijeljena je na dvije sekcije. S obzirom da se druga sekcija ove skale odnosi na upravljanje vremenom drugih ljudi (podredenih), zaposlenici ispunjavaju samo prvu sekciju. Skala je: 0 - Nikad,1 - Rijetko,2 - Ponekad,3 - Obično,4 - Uvijek, Tabela 6.Procjena upravljanja vremenom kod zaposlenika sekcija 1 Pitanja N Min Max Mod Med. Art. Sr. St.dev. Kof. Var 1. Čitam selektivno, brzo pregledam materijal dok ne pronadem ono što je bitno, a onda to istaknem. 30 0 4 2 2 2,17 0,834 0,384 2. Pravim listu zadataka koje treba obaviti svaki dan. 30 0 4 2 2 2,10 0,923 0,440 3. Čuvam sve na svom odgovarajucem mjestu na poslu. 30 0 4 3 3 2,83 0,950 0,336 4. Prioritetiziram zadatke koje trebam obaviti u zavisnosti od njihove važnosti i hitnosti. 30 0 4 2 2 2,13 1,252 0,588 5. Koncentrišem se na samo jedan bitan zadatak, ali radim više trivijalnih zadataka odjednom (kao npr. potpisivanje pisama dok pričam na telefon. 30 0 4 3 2 2,00 1,313 0,657 6. Pravim listu kratkih petominutnih ili desetominutnih zadataka za obaviti. 30 0 4 2 2 1,80 0,997 0,554 7. Dijelim velike projekte na manje, odvojene faze. 30 0 4 3 2 2,13 1,137 0,534 8. Identificiram kojih 20% mojih zadataka ce proizvesti 80% rezultata. 30 0 4 1 1 1,23 1,135 0,923 9. Obavljam najbitnije zadatke u svoje najbolje vrijeme u toku dana. 30 0 4 2 2 2,00 0,983 0,492 10. Imam odredeno vrijeme tokom svakog dana kada mogu raditi bez ometanja. 30 0 4 3 3 2,23 1,278 0,573 11. Ne odugovlačim. Radim danas ono što se treba odraditi. 30 0 4 3 3 2,53 1,196 0,473 12. Pratim iskorištenost svoga vremena sa uredajima kao što je dnevnik vremena. 30 0 4 1 1 1,67 1,241 0,741 13. Postavljam rokove sam sebi. 30 0 4 2 2 2,17 0,950 0,438 14. Radim nešto produktivno kada god čekam. 30 0 4 2 2 2,17 1,020 0,470 15. Radim suvišni vremenski zahtjevan posao u odredeno vrijeme u toku dana. 30 0 4 2 2 1,50 0,900 0,600 16. Svaki dan završim bar jednu stvar. 30 0 4 2 2 2,03 1,245 0,613 17. Odvojim jedan dio vremena tokom dana samo za sebe (za planiranje, meditiranje, molitvu, tjelovježbe). 30 0 4 2 2 2,20 1,215 0,552 18. Dozvolim sebi da brinem o stvarima samo u odredeno vrijeme tokom dana, ne svo vrijeme. 30 0 4 2 2 1,97 1,129 0,573 19. Jasno sam definisao/la dugoročne ciljeve prema kojima radim. 30 0 4 3 3 2,57 1,135 0,442 20. Kontinuirano pokušavam pronaci male načine da iskoristim svoje vrijeme efikasnije. 30 0 4 2 2 2,10 1,094 0,521 Valid N 30 0 4 Izvor: Obrada autora u statističkom programu SPSS 24. Prikupljeni i analizirani rezultati ankete upravljanja vremenom kod zaposlenika pokazuju da zaposlenici uglavnom čuvaju sve na svom odgovarajucem mjestu na poslu. Medutim, zaposlenici neidentificiraju kojih 20% njihovih zadataka ce proizvesti 80% rezultata. Standardna devijacije pokazuju da se radi o umjerenim odstupanjima oko aritmetičke sredine. Koeficijenti varijacije nisu konstantni tj. variraju od 33,6% na 3. pitanju do čak 92,3% na 8. pitanju. U prosjeku ovi koeficijenti pokazuju da se radi o poprilično heterogenoj grupi odgovora na postavljenu tvrdnju. 42 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL Rezultati prikupljenog uzorka zaposlenika o procjeni ličnosti. Ovaj dio rada predstavlja rezultate ankete o procjeni tipa ličnosti zaposlenika. Skala je: 1- Izjava nije uopšte tipična za mene, 2- Izjava je donekle tipična za mene, 3- Izjava je veoma tipična za mene. Tabela 7. Tip „A" inventar ličnosti kod zaposlenika Pitanja N Min Max Mod Med. Art.sr. St.dev. Kof Var. 1. Moja najveca satisfakcija dolazi od obavljanja stvari bolje od drugih. 30 1 3 1 2 1,73 0,785 0,4537 2. Težim da okrenem temu razgovora na stvari za koje sam zainteresovan. 30 1 3 2 2 2,20 0,664 0,3018 3. U razgovoru, često stisnem šaku, kuckam po stolu, ili udaram šakom jedne ruke u dlan druge ruke radi naglašavanja. 30 1 3 1 1,5 1,63 0,718 0,441 4. Krecem se, hodam, i jedem brzo. 30 1 3 1 2 1,93 0,868 0,449 5. Osjetim kao da mogu ostvariti više od drugih. 30 1 3 2 2 2,23 0,626 0,281 6. Osjecam se krivim kada se opustim ili ne radim ništa po par sati ili dana. 30 1 3 3 3 2,40 0,724 0,302 7. Nije potrebno puno da bi me neko naljutio. 30 1 3 2 2 2,13 0,730 0,343 8. Osjecam se nestrpljivo zbog brzine kojom se vecina dogadaja odvija. 30 1 3 2 2 2,20 0,551 0,250 9. Bitno mi je da imam više od drugih. 30 1 3 1 1,5 1,70 0,794 0,467 10. Jedan aspekt mog života (npr. posao, briga o porodici, škola) dominira nad svim ostalima. 30 1 3 2 2 2,20 0,610 0,277 11. Često se kajem zbog toga što ne mogu da kontrolišem svoj temperament. 30 1 3 2 2 1,67 0,606 0,362 12. Požurujem govor drugih govoreči: „Aha" , „Da,da" ili završavajuci rečenice umjesto njih. 30 1 3 2 2 1,90 0,712 0,375 13. Ljudi koji izbjegavaju takmičenje imaju nizak nivo samosvjesnosti. 30 1 3 1 2 1,90 0,885 0,466 14. Da biste uradili nešto dobro, morate se koncentrisati samo na to i spriječiti sva odvlačenja pažnje. 30 1 3 3 2 2,33 0,711 0,305 15.Osjecam da mi tude greške prave mnogo bespotrebnih frustracija. 30 1 3 1 2 1,77 0,774 0,437 16. Ne mogu tolerisati da gledam druge kako obavljaju zadatke koje ja mogu brže odraditi. 30 1 3 1 2 1,80 0,805 0,447 17. Napredak u poslu je moj veliki lični cilj. 30 1 3 2 2 1,87 0,571 0,305 18. Jednostavno nemam dovoljno vremena da vodim dobro uravnotežen život. 30 1 3 1 1,5 1,67 0,758 0,454 19. Frustraciju svojim sopstvenim nedostacima iznosim drugima. 30 1 3 1 1 1,80 0,925 0,514 20. Često pokušavam raditi dvije ili više stvari u isto vrijeme. 30 1 3 3 2 2,33 0,711 0,305 21. Kada susretnem takmičarsku osobu, osjetim potrebu da je izazovem. 30 1 3 1 1 1,57 0,774 0,493 22. Nastojim da popunim svoje slobodno vrijeme mislima i aktivnostima povezanim sa poslom (ili školom ili brigom o porodici). 30 1 3 2 2 2,07 0,691 0,334 23. Često sam uznemiren nepoštenjem života. 30 1 3 3 3 2,57 0,626 0,244 24. Mučno mi je čekati u redu. 30 1 3 3 3 2,40 0,724 0,302 Valid N 30 Izvor: Obrada autora u statističkom programu SPSS 24. Gore navedeni, prikupljeni i analizirani, rezultati istraživanja o procjeni tipa ličnosti zaposlenika pokazuju da su zaposlenici, kao ličnosti, često uznemireni nepoštenjem života.Takoder, za nih je tipično dau razgovoru često stisnu šaku, kuckaju po stolu, ili udaraju šakom jedne ruke u dlan druge ruke radi naglašavanja. Standardna devijacije pokazuju da se radi o umjerenim odstupanjima oko aritmetičke sredine. Koeficijenti varijacije krecu se od 24,4% na 23. izjavi do 51,4% na izjavi broj 19, ali u prosjeku pokazuju da se radi o poprilično homogenoj grupi odgovora na postavljenu tvrdnju. 43 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL 3. PRIJEDLOG AKTIVNOSTI ZA POBOLJŠANJE UPRAVLJANJA STRESOM U ORGANIZACIJAMA Za poboljšanje upravljanja stresom u organizacijama predlažu se sljedece aktivnosti: 1) Aktivnosti za poboljšanje percepcije aktivatora stresa i njegove prevencije:redovno anketiranje zaposlenika, pračenje i održavanje sistema rada, održavanje redovnih sastanaka sa osobljem, ispitivanje zadovoljstva stakeholdera, uključivanje zaposlenih u donošenje odluka, organizovanje treninga i pojašnjavanje uloga. 2) Aktivnosti za poboljšanje uočavanja simptoma stresa i upravljanje pozitivnim stresom:kreiranje efikasnog mehanizma ranog sistema upozoravanja, uvezivanje zaposlenih i menadžera sa ciljem brže reakcije na probleme, održavanje motivacije zaposlenika višim ciljevima i bonusi za dostizanje rokova. 3) Aktivnosti za uklanjanje negativnog stresa:razvijanje strategije intervencije, rad na otvorenom, neformalni sastanci, organizovanje društveno odgovornih aktivnosti, sportske aktivnosti, joga, tehnike opuštanja iangažovanje psihologa. 4) Aktivnosti za poboljšanje kvalitetnog performiranja pod stresom koji je neizbježan:razvijanje osječaja pripadnosti grupi, empatija prema zaposlenima, poticanje kreativnosti i poticanje otvorene organizacione kulture. 5) Aktivnosti organizacijskog učenja iz stresnih iskustava:organizovanje radionica,prenos važnih iskustava, kritička analiza prethodnih iskustava ibenchmarking. ZAKLJUČNA RAZMATRANJA Stres u organizacijama često izaziva brojne negativne posljedice u ljudskim resursima kao što su: nemogučnost da zaposlenici adekvatno isplaniraju implementaciju zadatih aktivnosti, nesposobnost efikasne i efektivne komunikacije sa drugima u organizaciji, slabljenje fokusa i nemogucnost koncentracije na bitne zadatke kao i brojne negativne zdravstvene posljedice. S obzirom da jedna negativna pojava izaziva drugu negativnu pojavu, tako i gore spomenute posljedice u ljudskim resursima izazivaju posljedice po organizaciju u vidu pada performansi organizacije i neke druge posljedice, kao što je narušavanje odnosa sa stakeholderima. Medutim, postoji odredeni raspon u kome mala količina stresa izaziva odredena povečanja performasi u radu. Ipak, da bi izbjegli pojavu prekomjernog stresa u organizaciji i održavali optimalan nivo stresa, potrebno je poznavati proces upravljanja stresom u organizaciji. Program upravljanja stresom, menadžment organizacije mora da shvati kao jednu prevenciju i opštu korist za dobro svih ljudskih resursa jer eventualni apsentizam i fluktuacija, kao posljedica uticaja brojnih stresora, daleko su skuplji od bilo kakve prevencije, edukacije i programa preventivnog djelovanja. Upravo zato je potrebno mnogo pažnje posvetiti ovom pitanju, jer je nekontrolisani stres štetan, kako za pojedinca tako i za cijelu organizaciju. Na osnovu sprovedenih istraživanja i uradene analize rezultata istraživanja upravljanja stresom kod menadžera i zaposlenika, a prema mišljenju ispitanih menadžera i zaposlenika, utvrdeno je sljedece: - Ako posmatramo njihovu procjenu upravljanja stresom uvidamo da menadžeri koriste efektivne metode upravljanja vremenom i prioritetiziraju zadatke, održavaju otvoren odnos baziran na povjerenju, motivišu druge da aktivno učestvuju u donošenju odluka i generalno imaju pozitivan stav prema problemima kao prilici za napredak. Zaposlenici često imaju mentore koji im daju odredene savjete, trude se da održavaju balans u životu i praktikuju redovno neke od tehnika opuštanja. - Gledajuči upravljanje vremenom uočavamo da menadžeri najčešče prave listu zadataka koje je potrebno obaviti i prioritetiziraju ih shodno urgentnosti i bitnosti, efektivno komuniciraju, identificiraju zadatke u odnosu 20%-80%, imaju odvojeno vrijeme dana 44 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL koje provode u odmoru i kontinuirano pokušavaju pronaci načine da iskoriste vrijeme efikasnije. S druge strane, zaposlenici drže urednim svoje radno mjesto, specificiraju iznos lične inicijative koju žele da drugi preuzmu u datim zadacima i uključuju druge zaposlenike u zadatke relativno uspješno. - Što se tiče tipologije ličnosti, menadžeri u vecini slučajeva osjecaju da mogu više uraditi, osjecaju se loše ukoliko nisu produktivni makar i nekoliko sati, smatraju da im tude greške prave mnogo problema, ne vole čekati u redovima i napredak u poslu im je bitan lični cilj. Zaposlenici teže da okrenu temu razgovora na stvari koje ih zanimaju, smatraju da je koncentracija ključna za dobro ispunjavanje zadataka, često pokušavaju raditi više stvari istovremeno, uznemireni su nepoštenjem života i iritira ih čekanje u redu. - Po pitanju društvenog prilagodavanja i performiranja nakon stresnih iskustava, menadžeri su pretrpjeli više stresa, na koji nisu mogli uticati, od zaposlenika. Ipak, taj ih stres nije omeo u radu i uspjeli su ostvariti bolji uspjeh od zaposlenika. - Po pitanju upravljanja stresom u cjelini, menadžeri su pokazali da: bolje uočavaju aktivatore stresa od zaposlenika, bolje preveniraju stres od zaposlenika, bolje komuniciraju pod stresom od zaposlenika, ostvaruju bolje rezultate rada pod stresom od zaposlenika i u konačnici bolje upravljaju stresom od zaposlenika. Imajuci u vidu sva dosadašnja istraživanja na temu upravljanja stresom uopce, a i specifično u organizaciji te primarna istraživanja sprovedena u okviru ovog rada, može se zaključiti da je veoma bitno sprovoditi odredene aktivnosti koje bi uveliko mogle poboljšati upravljanje stresom kod menadžera i zaposlenika, a i u organizaciji u cjelosti. LITERATURA 1. Unternehmenssanierung, B. B. Schaffer Verlag f. Wirtschaft und Steuern, Stuttgart, 1991. PewuM docmyny. 2. Farson, R., & Keyes, R. (2002). The failure-tolerant leader. Harvard Business Review https://hbr.org/2002/08/the-failure-tolerant-leader, (preuzeto: 21.04. 2017.) 3. Hujdurovic, E. (2015). Stres menadžment, tipovi i način primjene odbrambenih sistema u otklanjanju stresa na radnom mjestu, http://primusglobal.org/index.php/izdanja/item/7-stres-menadzment-tipovi-i-nacin-primjene-odbrambenih-sistema-u-otklanjanju-stresa-na-radnom-mjestu, (preuzeto: 20.4.2017.) 4. Madziyire, N. C., Mutongi, C., Marume, D. S., Jubenkanda, R. R., & Namusi, C. W. (2016). Preventive Stress Management. Quest Journals: Journal of Research in Humanities and Social Science, Harare, Zimbabwe, 2016, Br. 4. 5. Omazic, A.M. (2008). Stres menadžment. http://primusglobal.org/index.php/izdanja/item/7-stres-menadzment-tipovi-i-nacin-primjene-odbrambenih-sistema-u-otklanjanju-stresa-na-radnom-mjestu (preuzeto: 22.04.2017.) 6. Softic, S. (2011). Simptomi i uzroci krizepreduzeca u Bosni i Hercegovini, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo. 7. Tasic, M.: Menadžment Stresom, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, http://www.cqm.rs/2011/2/pdf/05.pdf (preuzeto: 10.03.2017.) 8. Timmons, J. A., Spinelli, S. (2007). New venture creation: Entrepreneurshipfor the 21st century. 7th Edition, McGraw Hill Int. 9. Whetten, D. A., Cameron, K. S., & Woods, M. (2011). Developing management skills. Prentice Hall, Izdanje br.8.New Jersey. 10. Zvizdic, S. (2009). Mentalno zdravlje, Filozofski fakultet u Sarajevu. 45 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL Primljeno/Submitted: 25.02.2020. Pregledni rad Prihvačeno/Accepted: 18.09.2020. Review paper JEL Classification: Z13 ZNAČAJ POZNAVANJA STRANIH JEZIKA U POSLOVANJU THE SIGNIFICANCE OF FOREIGN LANGUAGE SKILLS IN BUSINESS Goran Bučič * Nada Spasič ** Bojana Petrovič *** SAŽETAK Poznavanje jednog ili više stranih jezika je postala jedna od ključnih kompetencija u modernom poslovanju. U današnje vreme nezaustavljivog procesa globalizacije i internacionalizacije poslovanja, uspešna poslovna karijera je nezamisliva bez razvoja jezičkih veština i poznavanja trendova medunarodnog poslovanja. U ovom radu čemo analizirati šta sve podrazumeva učenje stranog jezika, bavičemo se uticajem učenja stranog jezika na socio-ekonomski status zaposlenih, razvoj ličnih sposobnosti pojedinca koje čine "soft skills" i uspeh kompanije, ali i analizirati kako nepoznavanje stranog jezika negativno utiče na poslovanje. Oslanjajuči se na istraživanja Elen Bjalistok (2004), Entoni Mana (2011), Ingele Bel Habib (2011) i objedinjujuči odredena saznanja iz oblasti psihologije, ekonomije i lingvistike, došli smo do zaključka o tačnosti postavljenih hipoteza. Poznavanje stranih jezika pozitivno utiče na razvoj pojedinca i povečava kako njegovu tako i ekonomsku dobit preduzeča. Ključne reči: strani jezici, poslovanje, jezičke kompetencije, kognitivni razvoj ABSTRACT The knowledge of one or more foreign languages has become one of the key competences in modern business. In today's professional world, when the process of globalization and internationalization of business is unstoppable, it is impossible to build a successful business career without the development of language skills and knowledge of international business trends. In this paper we will analyze what foreign language learning includes, we will study the influence of foreign language learning on the socioeconomic status of employees, development of individual's soft skills and success of a company, as well as analyze how the lack of foreign language skills can negatively affects the business. Relying on the research of Ellen Bialystok, Anthony Mann, Ingela Bel Habib, and combining knowledge from the field of psychology, economics and linguistics, we can conclude that the set hypotheses is true. Foreign languages skills have a positive effect on the development of an individual, and increases both his/her and company's economic profit. Key words: foreign languages, business, language skills, cognitive development * Visoka škola modenog biznisa, Beograd, Srbija, e-mail: goran.bucic@icloud.com ** Visoka škola modenog biznisa, Beograd, Srbija, e-mail: nadaspasic26@gmail.com *** Visoka škola modenog biznisa, Beograd, Srbija, e-mail: bojana.petrovic@mbs.edu.rs 46 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL UVOD U današnje vreme globalnih ekonomskih i tržišnih promena, naučno-tehnološke revolucije, razvoja elektronskih medija i internacionalizacije kulture, jezičke kompetencije i sposobnost komuniciranja na stranom jeziku se namecu kao nezamenljive sposobnosti na tržištu rada. Evropski parlament i Savet Evropske unije su 2006. godine usvojili Preporuku o ključnim kompetencijama za celoživotno učenje, sa ciljem da podstaknu vlade država Evropske unije da učine podučavanje ovih sposobnosti delom svojih strategija za celoživotno obrazovanje. Ove kompetencije podrazumevaju znanja i veština koje su neophodne za lični razvoj i zapošljavanje. Preporukom se definiše osam ključnih kompetencija ovog koncepta učenja, pri čemu je jedna od njih i komunikacija na stranim jezicima. Poznavanje stranih jezika svakako predstavlja važan faktor za konkurentnost usled društvenih promena, kulturnog dizerziteta i razvoja medunarodnog tržišta. Znanje stranih jezika ce u 21. veku postati važno za biznis onoliko koliko je to bila tehnologija u prošlom veku. Tokom poslednjih dvadeset godina je porast broja "tržišta u razvoju", tržišta manjih ili manje razvijenih zemalja u kojima engleski nije večinski primarni jezik, prevazišao veličinu američkog tržišta. Na osnovu podataka Medunarodnog monetarnog fonda (IMF), tržišta u razvoju su 2013. godine po prvi put činila više od polovine svetskog bruto domaceg proizvoda na osnovu kupovne moci.Ova tranformacija globalne ekonomije je uticala na značaj poznavanja stranih jezika i različitih kultura u poslovnoj sferi. Mogucnost efikasne komunikacije, definisanja ideja i strategija može predstavljati izazov u poslovnom okruženju, a nepoznavanje stranog jezika i nedostatak kulturoloških kompetencija može da ima negativan efekat na uspešnost poslovanja. U današnjem globalizovanom svetu važnost poznavanja principa internacionalne poslovne komunikacije je nemerljiva. Kompanije standardizuju svoje poslovanje u čitavom sveta, ali se takode i prilagodavaju lokalnim uslovima svake zemlje. Da bismo se prilagodili promenama u poslovanju, potrebno je usvojiti mnogo više od samih reči stranog jezika i poslovnih fraza, neophodno je usvojiti i principe medukulturalnog komuniciranja. Kultura i komunikacija su medusobno zavisne i neophodno je istaci kulturološku osnovu ljudske komunikacije.Poznavanje i poštovanje pravila medunarodne poslovne komunikacije i bontona, uvažavanje lokalnih varijeteta i običaja, tradicija i navika stanovnika odredenog područja ce umnogome doprineti boljem razumevanju, poslovnim rezultatima i korporativnoj reputaciji. U suprotnom bi te razlike mogle biti potencijalne komunikološke barijere, a oskudno poznavanje kulture rezultirati nesporazumom u komunikaciji, neslaganjem sagovornika i poslovnim neuspehom. Najvece razlike odnose se na poslovne običaje, način pozdravljanja, oblačenje i ishranu. 1. UTICAJ BILINGVIZMA NA KOGNITIVNI RAZVOJ POJEDINCA Istraživanja su pokazala da poznavanje dva ili više jezika može imati značajan uticaj na mozak, očuvanje, jačanje i razvijanje kognitivnih sposobnosti koje nisu vezane za jezik, te da čak smanjuje rizik od razvoja Alchajmerove bolesti i demencije usled starenja. Kognitivni i neurološki efekat bilingvizma se proučava još od 1960-ih, kada su mnogobrojna psihološka istraživanja dokazala da se pozitivan uticaj oseti od detinjstva do starosti. Ovaj fenomen istraživači nazivaju bilingvalna prednost.Kanadska naučnica Elen Bjalistok je 2004. godine predvodila istraživanje o uticaju dvojezičnosti na kognifivne funkcije mladih i starijih osoba i rezultate objavila u radu "Bilingualism, Aging, and Cognitive Control: Evidence From the Simon Task"(Bialystok, Klein, Craik, Viswanathan, 2004:290-303). Korišcen je test pod nazivom "Sajmonov zadatak" koji se zasniva na kompatibilnosti stimulusa i reakcije, i meri vreme reagovanja na zadatke prepoznavanja. Ispitanicima su pokazane obojene slike na levoj i 47 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL desnoj strani ekrana. Korišcene boje su se odnosile na odredene tastere na suprotnim stranama tastature. Ljudi obično brže reaguju u kongruentnim zadacima, odnosno u slučajevima kada postoji podudaranje - kada se položaj slike na ekranu podudara sa stranom na tastaturi prethodno označenog tastera. Pretpostavka je da su bilingvalne osobe u prednosti u odnosu na monolingvalne kada dode do nepodudaranja - kada se taster nade na suprotnoj strani u odnosu na sliku na ekranu. Uvecano vreme koje je neophodno za reakciju u slučajevima kada postoji nepodudaranje se naziva Sajmonov efekat. U istraživanju je učestvovalo 40 ispitanika koji su podeljeni u dve jezičke i dve starosne grupe. Dvadeset ispitanika su bile osobe izmedu 30 i 54 godine (prosečna starost: 43 godine), a 20 starijih ispitanika su imali izmedu 60 i 88 godina (prosečna starost: 71.9 godina). Polovinu svake starosne grupe su činili monolingvalni govornici engleskog jezika iz Kanade, a drugu polovinu su činili bilingvalni govornici engleskog i tamilskog jezika, jednog od zvaničnih jezika u Indiji. Sastav grupa je bio uravnotežen kada je u pitanju starosna dob i pol. Svi ispitanici su bili fakultetski obrazovani i pripadali istoj socioekonomskoj klasi (Bialystok, Klein, Craik, Viswanathan, 2004:292).Rezultati pokazuju da su bilingvalne osobe imali krace vreme reakcije i manji Sajmonov efekat, odnosno manje ih je ometalo nepodudaranje položaja slike na ekranu i tastera na tastaturi. Naravno, vreme reakcije je za obe starosne i jezičke grupe bilo manje kada su rešavali kongruentne zadatke. Bilingvalni govornici su pokazali vecu izvršnu i inhibicionu kontrolu - bili su brži i manje su ih ometali irelevantni stimulusi. Takode, bilingvalni govornici su izbegavali greške koje su pravili monolingvalni učesnici tokom izvršenja zadataka. Na slici 1 su prikazani rezultati Sajmonovog zadatka i uporedeno vreme reakcije (u milisekundama) i tačnost starijih i mladih učesnika prilikom rešavanja nekongruentnih zadataka, u kojima postoji nepodudaranje izmedu položaja slike na ekranu i strane na kojoj se taster nalazi na tastaturi. Slika 1. Rezultati Sajmonovog zadatka u prvoj studiji 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 Izvor: Autori na osnovu Bialystok et al. 2004 Sledeča studija je obuhvatala 94 učesnika koji su podeljeni u dve jezičke grupe. Prvu starosnu grupu su činile 64 odrasle mlade osobe, starosti izmedu 30 i 58 godina (prosečna starost 42,6 godina), monolingvalni govornici engleskog jezika iz Kanade i bilingvalni govornici engleskog i tamilskog jezika iz Indije ili engleskog i kantonskog jezika iz Hongkonga. Drugu starosnu grupu su činili starije osobe, starosti izmedu 60 i 80 godina (prosečna starost Mladi Mladi Stariji Stariji monolingvalni bilingvalni monolingvalni bilingvalni Vreme reakcije (u ms) Tačnost (%) Sajmonov efekat (u ms) 48 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL 70,3 godine), podeljene na monolingvalne govornike engleskog jezika i bilingvalne govornike engleskog i tamilskog jezika iz Indije ili engleskog i francuskog jezika iz Kanade (Bialystok, Klein, Craik, Viswanathan, 2004:294). Procedura za formiranje grupa je bila ista kao u prvoj studiji.Testirana je verbalnu sposobnost i receptivno poznavanje rečnika, inteligencija, radna memorija, itd. Peabody slikovni test rečnika (PPVT-III) sadržao je 4 zadatka za uvežbavanje i 17 setova od po 12 zadataka. Zadaci su složeni po težini, od najlakših prema težima. Svaki se zadatak sastojao od lista sa 4 crno-bele ilustracije koje ispitivač pokazuje ispitaniku i pri tome govori jednu reč ili frazu. Zadatak ispitanika je da odabere sličicu koja najbolje prikazuje značenje stimulusne reči. Takode su korišceni Katelovi kulturalno nepristrasni testovi inteligencije (CFIT) za merenje opšteg g-faktora sposobnosti. Ovi neverbalni testovi isključuju uticaj verbalnih sposobnosti, kulture iz koje pojedinac potiče i stepen obrazovanja, a primarne sposobnosti zastupljene u Katelovim testovima jesu sposobnost rasudivanja i prostorni faktori. Testovi memorije su zahtevali od ispitanika da niz reči ponove alfabetnim redom (Alpha span task AST) ili sortiraju niz dvocifrenih brojeva od najmanjeg ka najvecem (Sequencing span task SST). Zatim su svi pristupili rešavanju Sajmonovog zadatka, i to 4 različita testa: tokom prvog zadatka su se pojavljivali plavi i smedi kvadrati na sredini ekrana i trebalo je pritisnuti odredeni taster u zavisnosti od njihove boje; tokom drugog zadatka su se kvadrati pojavljivali na desnoj ili levoj strani ekrana; u trecem zadatku ispitanici pritiskaju odredene tastere kada se na sredini ekrana prikazuju kvadrati roze, žute, crvene i zelene boje, dok se u toku četvrtog testa ti kvadrati prikazuju na desnoj ili levoj strani ekrana. Tabela 1.Vreme reakcije (izraženo u ms) i tačnost prilikom rešavanja Sajmonovog ___zadatka u 2. studiji___ Dob i jezička grupa r. boja Vreme reakcije -kongruentni zadaci Vreme reakcije -nekongruentni zadaci Sajmonov efekat Tačnost (%) Mladi Monolingvalni 544 (42,2) 802 (69,5) 667 (76,2) 890 (33,9) 123 (88,8) 88 (80,1) 99,5 99,0 Bilingvalni 375 (42,1) 509 (84,6) 382 (39,9) 509 (90,4) 8 (27,3) 0 (29,9) 97,5 98,4 Stariji Monolingvalni 1.012 (280,6) 1.336 (334,2) 1.595 (384,4) 2.210 (547,9) 583 (174,9) 874 (280,9) 99,2 97,2 Bilingvalni 889 (231,2) 1.002 (212,5) 1.101 (267,8) 1.266 (284,2) 212 (180,6) 264 (249,0) 98,8 99,2 Izvor: Bialystok et al. 2004:296 Zadaci u drugoj studiji su se pokazali znatno težim i kompleksnijim za ispitanike. Medutim, mladi i stariji bilingvalni govornici su se i prilikom rešavanja ovih zadataka snašli bolje od monolingvalnih. Štaviše, njihova prednost se nije ogledala samo prilikom zadataka koji podrazumevaju kognitivnu inhibiciju, tj. sposobnost uma da isključi irelevantne stimuluse (u nekongruentnim zadacima) nego i kada su u pitanju kongruentni zadaci. Bili su brži u svim 49 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL situacijama - prilikom rešavanja zadataka u kojima se koriste 2 odnosno 4 boje, kada je slika bila na sredini ili strani ekrana. Možemo zaključiti da je kod bilingvalnih govornika Sajmonov efekat bio dosta manji (kod mladih bilingvalnih govornika ga nije ni bilo), jer su brže odgovarali na kongruentne i nekongruentne zadatke, ali je kod njih i proces starenja manje uticao na radnu memoriju, što se vidi ako uporedimo Sajmonov efekat starijih bilingvalnih i monolingvalnih govornika. Polazna hipoteza je bila da ce bilingvalni govornici imati bolje rezultate samo prilikom rešavanje nekongruentnih zadataka, ali se pokazalo da su bili bolji i u onim zadacima kod kojih je postojalo podudaranje izmedu položaja slike na ekranu i tastera na tastaturi. Na Slici 2. su uporedeni rezultati starijih i mladih monolingvalnih i bilingvalnih govornika, vreme reakcije izraženo u milisekundama, postotak tačnosti i Sajmonov efekat prilikom rešavanja Sajmonovog zadatka. 2210 Slika 2. Rezultati Sajmonovog zadatka (nekongruentni zadaci u kojima se koriste 4 boje) 2500 2000 1500 1000 500 0 Vreme reakcije (u ms) Tačnost (%) Izvor: Autori na osnovu Bialystok et al. 2004 Prema istraživanju koje je sprovela Elen Bjalistok, dvojezičnost zaista poboljšava kognitivne sposobnosti - omogucava nam da brže razmišljamo i budemo efikasniji prilikom rešavanja složenih zadataka, ali i usporava kognitivnu deterioraciju u starijoj životnoj dobi. Ove sposobnosti utiču na poslovne performanse pojedinaca, ne samo u situacijama kada se koristi znanje stranog jezika, nego su značajne i "soft skills" koje bilinvalni govornici razvijaju. Dvojezičnost nam omogucava da upoznamo razne kulture i budemo tolerantniji prema različitostima, razvijamo veštine aktivnog slušanja kao i društvene i komunikativne veštine. Ovi ispitanici su pokazali vecu fleksibilnost prilikom obavljanja zadataka i adaptibilnost novim situacijama, jer su bili u stanju da pažnju brže preusmere na nove sadržaje. Ljudi koji govore dva ili više jezika imaju bolju percepciju i veštiji su u selekciji važnih od nevažnih informacija. Obracaju više pažnje na detalje i bolje uočavaju netačne informacije. Bilingvizam stimuliše mozak pa bilingvalni ljudi imaju bolje pamcenje i vizuo-perceptivne veštine, imaju sposobnost da lakše i brže reše problemske zadatke, pokazuju vecu izvršnu i inhibicionu kontrolu. Takode, bilingvizam podstiče razvijanje drugih veština kao što su sposobnost održavanja pažnje i multitasking. 50 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL 2. EKONOMSKA KORIST POZNAVANJA STRANIH JEZIKA ZA POJEDINCA U ovom delu rada cemo analizirati prednosti poznavanja jednog ili više stranih jezika za pojedinca, kao što su visina primanja, stopa zaposlenosti i mogucnost karijernog napredovanja. Man, Brasel i Bevanu u svom radu "The economic case for language learning and the role of employer engagement" daju pregled akademske, ekonomske i obrazovne literature, te analizu sprovedenih studija o ekonomskim benefitima učenja stranih jezika u Velikoj Britaniji i Americi.Opšte je poznato da je nivo jezičkih kompetencija britanske populacije medu najnižima u Evropi - 61% Britanaca ne govori nijedan strani jezik (European Commission, 2012:16). Iako je razlog tome dominantna uloga engleskog kao svetskog jezika, ovakav nizak nivo znanja stranih jezika ima višestruke posledice za zaposlene i poslodavce. Istraživanje Konfederacije britanske industrije (CBI) iz 2010. godine pokazuje da postoji visok nivo nezadovoljstva jezičkom nekompetentnošcu svršenih srednjoškolaca i diplomiranih studenata koji apliciraju za posao. Skoro 300 poslodavaca, koji ukupno zapošljavaju oko 1,24 milijarde ljudi, je ocenjivalo različite veštine kandidata na osnovu dosadašnjeg iskustva, medu kojima je i poznavanje stranih jezika i kultura. Iako veliki broj poslodavaca traži tečno znanje stranog jezika, 65% ispitanika je zahtevalo samo "sposobnost sporazumevanja", u cilju izgradnje odnosa sa klijentima, kupcima, dobavljačima ili mobilnosti zaposlenih unutar organizacije. Na Slici 3. se može videti da je samo 3% ispitanika bilo veoma zadovoljno nivoom znanja stranog jezika, dok je 55% njih imalo negativno iskustvo. Slika 3. Zadovoljstvo poslodavaca veštinama zaposlenih (u procentima) IT znanja Timski rad Pozitivan stav Radno iskustvo Rešavanje problema Poznavanje stranih.. Svest o drugim. 9 11 25 19 22 9 24 39 54 ■ 42 40 66 72 67 67 Veoma zadovoljan iZadovoljan 0 20 40 60 80 Izvor: Mann, Brassell, Bevan, 2011:8 Ovi rezultati pokazuju da je nivo jezičke kompetencije koji se stiče tokom učenja jezika u osnovnoj i srednjoj školi dovoljan za ispunjavanje navedenih zahteva poslodavaca. S obzirom na to da postoji očigledan nesklad izmedu potrebe za jezičkim kompetencijama i poznavanja stranih jezika, može se zaključiti da kandidati sa odredenim jezičkim veštinama imaju značajnu prednost na tržištu rada u odnosu na monolingvalne govornike. Ministarstvo obrazovanja Velike Britanije je 2017. godine sprovelo istraživanje o potrebnim veštinama i znanjima na tržištu rada u kojem je učestvovalo 87.430 poslodavaca. Veštine koje su poslodavci prepoznali kao deficitarne, te uzrokuju neupražnjenost radnih mesta, podeljene su u dve grupe: stručna znanja i praktične veštine, koje su neophodne za obavljanje 51 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL odredenog posla, i personalne meke veštine, koje podrazumevaju komunikacijske i organizacione veštine. Neke od navedenih teških veština (hard skills) su stručna znanja iz odredene oblasti, sposobnost donošenja efikasnih odluka i rešavanja problema, znanja iz oblasti informacionih tehnologija, pisanje izveštaja, brzina prilagodavanja na novu opremu/materijale, itd. Takode, neupražnjenost 16% radnih mesta se dovodi u vezu sa nemogučnošču komunikacije na stranom jeziku. Večina poslodavaca je tokom istraživanja prepoznala ovu veštinu kao jednu od osnovnih prioriteta, što potvrduje da postoji velika potražnja za zaposlenima koji govore jedan ili više stranih jezika. Osim veština i znanja koja su neophodna za zaposlenje, ispitanici su navodili i one kompetencije koje zaposleni stiču tokom poslovnog usavršavanja, a neophodne su za napredovanje u karijeri. One su takode grupisane u dve kategorije, stručna znanja i "meke veštine". Naravno, i ovog puta je največi "krivac" za neupražnjenost radnih mesta nedostatak stručnog znanja i nedovoljno poznavanje proizvoda i usluga. Poslodavci su ponovo istakli značaj komunikacije na stranom jeziku (11%), što ukazuje na činjenicu da nedostatak jezičkih kompetencija nema samo negativan uticaj na mogučnosti zaposlenja, več i na dalji poslovni razvoj i napredak. Značajno je pomenuti da se večina "mekih" veština, koje su poslodavci navodili, može dovesti u vezu sa učenjem stranih jezika, ukoliko uzmemo u obzir saznanja do kojih smo došli u prethodnom poglavlju. Neke od ovih personalnih veština su upravljanje vremenom i odredivanje prioriteta, timski rad, poslovna komunikacija, unapredenje odnosa sa klijentima, itd. Neka istraživanja su pokazala da učenje stranog jezika pozitivno utiče i na visinu primanja. Dve longitudinalne studije sprovedene u Americi su pokazale da dvogodišnje učenje jezika tokom srednje škole ima pozitivan uticaj na kasnija primanja - školski nivo znanja rezultira uvečanjem plate i do 4%, kao i da diplomci sa osnovnim komunikativnim jezičkim sposobnostima na stranom jeziku imaju 2-3% veča primanja u odnosu na one bez njih (Mann 2011:10). Dakle, odredeni nivo znanja stranih jezika če na američkom tržištu rada biti nagraden - srednjoškolci koji uče jezike i diplomirani studenti koji govore drugi jezik če, u kasnijem periodu života, zaradivati više u odnosu na one koji imaju slične karakteristike (kvalitet obrazovanja, obrazovanje roditelja, rasa, pol) ali ne govore drugi jezik. Donald Vilijams je u radu "The Economic Returns to Multiple Language Usage in Western Europe" analizirao odnos izmedu visine primanja i koriščenja drugog jezika na poslu u zemljama zapadne Evrope. Kontrolišuči veliki broj socio-ekonomskih faktora, Vilijams je došao do zaključka da koriščenje drugog jezika pozitivno utiče na zaradu u 14 zemalja, ali ne i u Velikoj Britaniji gde je jezik poslovanja uglavnom engleski. U Nemačkoj, Holandiji, Belgiji, Italiji, Španiji i Austriji zaposleni koji koriste drugi jezik na poslu zaraduju 8-12% više u odnosu na one koji to ne čine, dok je taj postotak u Danskoj, Irskoj, Grčkoj i Portugalu 15-22%, a u Luksemburgu čak 30% (Williams, 2006:11). Postotak zavisi od radnog mesta, pola, nivoa i učestalosti koriščenja jezika. Na osnovu pomenutih istraživanja možemo zaključiti da su poslovni benefiti poznavanja stranih jezika itekako veliki za pojedinca. Lingvističke kompetencije predstavljaju značajnu prednost na tržištu radu, s obzirom da postoji velika potreba za kandidatima koji mogu da se sporazumevaju na stranom jeziku. Štaviše, nivo jezičkog znanja koji se zahteva nije visok, što dodatne daje na značaju usvajanju ovih veština tokom srednjoškolskog obrazovanja. Pored bržeg zaposlenja, ove kompetencije utiču i na mogučnost i brzinu napredovanja u karijeri, kao i na visinu primanja. Znanje stranih jezika zaposlenih svakako ima višestruke benefite i za samo preduzeče, o čemu čemo govoriti u narednom poglavlju. 52 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL 3. UTICAJ POZNAVANJA STRANIH JEZIKA NA EKONOMSKU DOBIT PREDUZECA Primetno je da dominacija engleskog jezika kao jedinog jezika internet i svetske trgovine opada, a drugi jezici počinju da zauzimaju važno mesto u poslovnom svetu. Neosporno je da je engleski jezik i dalje umnogome bitan i dominantan, ali neophodno je imati u vidu značaj i rasprostranjenost drugih vodecih svetskih jezika za poslovanje, s obzirom na to da mnoge kompanije žele pronaci atraktivna tržišta i nove potrošače za robu i usluge.Ingela Bel Habib je u svom radu "Multilingual skills provide export benefits and better access to new emerging markets" analizirala uticaj linvističkih veština zaposlenih na izvozne performanse nemačkih, francuskih i švedskih malih i srednjih preduzeca. Ove zemlje imaju sličnu industrijsku strukturu, ali razlikuje se njihova jezička politika i strategija - u Švedskoj se koriste samo tri jezika za poslovnu korespondenciju i komunikaciju, dok Nemci i Francuzi koriste 12 odnosno 8 jezika za komunikaciju sa inostranim klijentima. Za razliku od MSP u Švedskoj, koja izvoze proizvode na okolna tržišta, zemlje u kojima se poslovna komunikacija odvija na više stranih jezika imaju brži pristup nadolazecim tržištima. Procenat kompanija koje imaju multilingvalnu izvoznu strategij u u Švedskoj je 27% u odnosu na 63% nemačkih i 40% francuskih. Ova jezička barijera dovodi do gubitka 20% švedskih izvoznih ugovora, u poredenju sa ostale dve zemlje gde je taj broj 8% i 13%. Bel Habib tvrdi da je poznavanje jednog ili više stranih jezika osnova uspešnog poslovanja u medunarodnom okruženju, odnosno da postoji povezanost izmedu ostvarenog izvoza MSP i veština poslovnog komuniciranja na stranom jeziku. Naravno, mnoge varijable utiču na izvoz kompanija poput kursne razlike, makroekonomskih uslova, korporativne strukture, veličine i lokacije preduzeca, ali komunikacija na stranom jeziku je svakako jedna od njih. Izvozni uspesi brojnih nemačkih preduzeca su vezani za azijsko tržište - čak 43% nemačkih malih i srednjih preduzeca izvozi robu u centralnu Aziju, u odnosu na 10% francuskih i 8% švedskih. Južna Amerika je takode zapostavljeno područje za plasman švedskih proizvoda (samo 8% MSP izvozi na južnoameričko tržište), dok su spoljnjotrgovinski odnosi sa Nemačkom i Francuskom znatno bolji, jer je 30% nemačkih i 13% francuskih MSP prepoznalo potencijal ovog velikog tržišta (Bel Habib, 2011:3). Multulingvalne kompetencije takode imaju uticaja i na veci udeo na tržištu BRIK zemalja: Brazila, Rusije, Indije i Kine, koje pokrivaju 48% svetske populacije i trenutno čine preko jedne četvrtine globalnog BDP-a. Mnoga nemačka preduzeca su rastuca tržišta BRIK zemalja prepoznala kao priliku za poslovnu ekspanziju - nemački udeo na kineskom tržištuje 5.5%, u Indiji 5.9%, 10.4% u Brazilu i 16.8% u Rusiji, dok su ove brojke za Švedsku znatno manje. Krupne socio-političke i ekonomske promene kreiraju novi poslovni ambijent i tržišne prilike, a za ostvarenje maksimalnih medunarodnih poslovnih rezultata je važno formulisati i implementirati strategiju učenja stranih jezika u okviru preduzeca. Broj inostranih klijenata može takode biti jedno od merila pozitivnog uticaja poznavanja stranog jezika na ekonomsku dobit preduzeca. Bel Habib navodi da 63% nemačkih malih i srednjih preduzeca posluje sa preko 50 inostranih klijenata, u odnosu na francuskih 15%, a samo 1% njih ima manje od 5 inostranih klijenata (Bel Habib, 2011:4). Znanje jezika je skriveni resurs koji treba iskoristiti jer izmedu ulaganja u jezičke strategije i rasta izvoza i produktivnosti postoji visoka korelacija. U istraživanju koje su sproveli Evropska komisija i Nacionalni centar za jezike CILT 2006. godine u 29 zemalja Evropske unije učestvovalo je 2000 malih i srednjih preduzeca koja se bave izvozom. Čak 11% ispitanika je navelo nedostatak poznavanja stranih jezika kao jedan od razloga propuštenih poslovnih prilika, a barem 10 preduzeca je izgubilo ugovore vredne preko 1 milion evra (European Commission, 2005:5). Procenjuje se da su posledice ovih 53 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL gubitaka ogromne za ekonomiju Evropske Unije, izmedu 8.100.015 i 13.500.004 evra. Takode, navodi se da bi ulaganje u razvoj jezičke strategije za uspešno plasiranje proizvoda na inostrano tržište moglo da dovede do uvečanja izvoza za 44,5% u odnosu na ona mala i srednja preduzeča koja ne investiraju u istu.Nedostatak znanje engleskog jezika za pregovaranje je najčešča situacija koju su kompanije navodile kao uzrok gubitka ugovora o izvozu za mala i srednja preduzeča Evropske unije (11%), potom poslovna korespondencija na nemačkom (11%) i engleskom jeziku (8%), te znanje francuskog jezika prilikom pregovaranja (8%). Ispitanici su kao najčešče konkretne greške navodili nedostatak kulturne svesti, greške prilikom prevodenja, nedostatak samopouzdanja, problem sa distributerima, nedovoljna ispračenost zahteva ili neodgovaranje na postavljena pitanja, nesposobnost da se iskoristi ukazana prilika (European Commission, 2005:18). Takode, čak 18% preduzeča je potvrdilo da su imali poteškoča u komunikaciji sa inostranim klijentima usled kulturnih barijera, naročito kada su u pitanju Kina i zemlje Bliskog istoka. Manji procenat izvoza britanskih malih i srednjih preduzeča (37%) u odnosu na ostatak Evrope (45%) se dovodi u vezu sa manjim ulaganjem u deo poslovanja koji se tiče jezičkih veština. Istraživanja pokazuju da je procenat preduzeča koja zahtevaju jezičke kompetencije, bave se jezičkom politikom i planiranjem, te koriste prevodioce prilikom poslovanju u ostalim delovima Evrope tri puta veči u odnosu na Veliku Britaniju. Razlog tome je svakako dominacija engleskog jezika u poslovanju i njegovo koriščenje širom sveta. Medutim, ne treba zanemariti činjenicu da je kineski najzastupljeniji svetski jezik sa oko 1,5 milijardi izvornih govornika, dok španski govori preko 400 miliona ljudi u oko 30 zemalja. S obzirom na razvoj tržišta BRIK zemalja, ovi jezici predstavljaju budučnost svetskog govornog područja. Posledica nedostatka ulaganja Velike Britanije u jezičke kompetencije zaposlenih jednaka je porezu na izvoz od 37%. Uzimajuči u obzir da izvoz predstavlja četvrtinu BDP-a, konsekvence su značajne - u 2005. godini bi bile jednake gubitku od najmanje 9 milijardi funti, tj. 0,5-1,2% BDP-a. Na osnovu ovih saznanja možemo zaključiti da je uticaj poznavanja stranog jezika na poslovne performanse značajan. Mala i srednja preduzeča koja su razvila jezičku strategiju i zapošljavaju izvorne govornike, prevodioce ili multilingvalne govornike su u velikoj prednosti u odnosu na one kompanije koje ne ulažu u tehnike upravljanja jezičkom strategij om. Kvalitet razumevanja i odgovaranja na tržišne informacije je od presudnog značaja za uspostavljanje poslovnog odnosa. ZAKLJUČAK Govoriti jezik sagovornika, partnera, kupca ili dobavljača je važna stavka za pregovore i uspostavljanje poslovnog odnosa. U ovom radu smo nastojali da analiziramo značaj poznavanja jednog ili više stranih jezika u modernom poslovanju. Jezičke kompetencije su se pokazale kao ključne i nezamenljive na tržištu rada u današnje vreme ekonomske globalizacije i napretka tehnologije. Poznavanje stranog jezika utiče na razvoj sposobnosti pamčenja, mišljenja i učenja, te usporava kognitivnu deterioraciju u starijoj životnoj dobi. Takode, učenje stranog jezika utiče i na razvoj personalnih veština koje se ogledaju kroz kvalitet meduljudskih odnosa i poslovnu produktivnost. Nisu zanemarljivi ni ekonomski benefiti multilingvizma - visina primanja, širi spektar poslovnih mogučnosti, mogučnost karijernog napredovanja, itd. Pored značajne prednosti na tržištu rada koju imaju govornici stranih jezika, oni svojim znanjem doprinose i boljem poslovanju kompanije u kojoj rade. Sa druge strane, nedostatak jezičkih kompetencija zaposlenih i neefikasna komunikacija sa inostranim klijentima može usloviti gubitak tržišta i propuštene poslovne prilike. 54 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL LITERATURA 1. Bel Habib, I. (2011). Multilingual Skills Provide Export Benefits and Better Access to New Emerging Markets, Sens Public 2. Bialystok, E., Klein, R., Craik, F.I.M., Viswanathan, M. (2004), Bilingualism, Aging, and Cognitive Control: Evidence From the Simon Task. Psychology and Aging, Vol. 19, No. 2 3. ELAN: Effects on the European Economy of Shortages of Foreign Language Skills in Enterprise (2005). Brussels: European Commission http://ec.europa.eu/assets/eac/languages/policy/strategic-framework/documents/el an_en.pdf [poseceno 6.2.2019.] 4. European Commission (2012). Special Eurobarometer 386: Europeans and their Languages http://ec.europa.eu/commfrontoffice/publicopinion/archives/ebs/ebs 386 en.pdfTpose ceno 26.2.2019.] 5. Mann, A., Brassell, M., Bevan, D. (2011). The economic case for language learning and the role of employer engagement. London: Education and Employers Taskforce https://www.educati onandemployers.org/wp content/uploads/2014/06/ll_report_1_for_website.pdf [poseceno 14.2.2019.] 6. Marian, V., Shook, A. (2012). The cognitive benefits of being bilingual. Cerebrum https://ww.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC3583091/[poseceno 8.2.2019.] 7. Recommendation of the European Parliament and of the Council of 18 December 2006 on key competences for lifelong learning, Official Journal of the European Union https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?uri=celex:32006H0962[poseceno 14.2.2019.] 8. The UK Employer skills survey 2017, Research report. Department for education https://assets.publishing.service.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachme nt data/file/746493/ESS 2017 UK Report Controlled v06.00.pdf [poseceno 6.2.2019.] 9. Williams, D. (2006). The Economic Returns to Multiple Language Usage in Western Europe. IRISS Working Paper Series https://ssrn.com/abstract=1028758 [poseceno 26.2.2019.] 10. "When Giants Slow Down", (2013). The Economist https://www.economist.com/briefing/2013/07/27/when-giants-slow-down [poseceno 7.2.2019. 55 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL Primljeno/Submitted: 28.02.2020. Pregledni rad Prihvaceno/Accepted: 04.09.2020. Review paper JEL Classification: I12,M12 KLJUČNE KARAKTERISTIKE TRANSFERA ZNANJA U PRIMARNOJ ZDRAVSTVENOJ ZAŠTITI: PRIMJER PRAKTIČNE NASTAVE U FIZIKALNOJ MEDICINI I REHABILITACIJI KEY CHARACTERISTICS OF KNOWLEDGE TRANSFER IN PRIMARYHEALTH PROTECTION: EXAMPLE OF PRACTICAL TEACHING IN PHYSICALMEDICINE AND REHABILITATION Tanja Gavric* Tanja Bavrka** SAŽETAK Odnosi izmedu medicinskog osoblja i studenata koji dodu na praktičnu nastavu potrebno je da se temelji na konstruktivno jkomunikaciji; uzajamnom poštovanju; povjerenju; osjetljivosti prema drugima i zajedničkojvrijednosti što ce olakšati proces transfera znanja (Higginson, 2010). Svrha ovoga istraživanja leži u proučavanju metoda razmjene i transfera znanja, s ciljem boljeg povezivanja strukturnih teoretskih znanja sa praktičnim radom studenata.Menadžment znanja ili razmjena znanja izmedu osoba, predstavlja oblik organizacijske inovacije koja može stvarati nove ideje i razvijati nove poslovne prilike kroz socijalizaciju i proces učenja (Muller, 2014). Ljudski kapital/faktor igra važnu ulogu u apsorbiranju novih tehnologija i inovacija. Kako znanje boravi samo u ljudskom umu, ono se može najbolje iskoristitipovecanjem ljudskih sposobnosti putem povečane komunikacije, suradnje i povezanosti, kakounutar poduzeca, tako i kroz poduzeca i organizaciju koja proizvodi znanje (Kharbanda, 2004).Uz teorijsku konceptualizaciju, u radu je prikazano kvalitativno empirijsko istraživanje koje potvrduje važnosttransfera znanja izmedu medicinskog osoblja i praktikanta usvrhu dobivanja kvalitetnog zdravstvenog kadra što se u konačnici odražava na temeljnu svrhu pružanja zdravstvenih usluga, a to je - zadovoljstvo pacijenata. Ključne riječi: menadžment znanja, zdravstvena zaštita, ljudski kapital. ABSTRACT Relations between medical staff and students who come to practical teaching need to be based on constructive communication; mutual respect; trust; sensitivity to others and shared value that will facilitate the process of knowledge transfer (Higginson, 2010). The purpose of this research is to examine methods of exchange and transfer of knowledge in order to make better connection between structural theoretical knowledge and practical work of students. Knowledge management or exchange of knowledge between people is a form of organizational innovation that can create new ideas and develop new business opportunities through socialization and learning process (Muller, 2014). Human capital / factor plays an important role in absorbing new technologies and innovations. As knowledge lies only in the human mind, * Sveučilište/Univerzitet "VITEZ" Fakultet poslovne ekonomije, docent, tanja. gavric@unvi.edu.ba ** Sveučilište/Univerzitet "VITEZ" Fakultet zdravstvenih studija, asistent, tanj a.bavrka@unvi.edu.ba 56 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL it can be best utilized by increasing human abilities through increased communication, collaboration, and cognition, as well as through companies and knowledge-producing organizations (Kharbanda, 2004). With theoretical conceptualization, the paper presents a quantative empirical study that confirms the importance of knowledge transfer between medical staff and practitioner to the assertion of obtaining a quality healthcare, which ultimately reflects the basic purpose of providing health services, which is - patient satisfaction. Key words: knowledge management, health care, human capital. UVOD Menadžment znanja je proces koji pomaže organizacijama pronači, odabrati, organizirati i prenijeti važne informacije i ekspertize neophodne za aktivnosti poput rješavanja problema, dinamičkog učenja, strateškog planiranja i donošenja odluka. Menadžment znanja posljednjih je godina naglo dobio na važnosti. Organizacije i akademska zajednica naglašavaju značaj znanja kao osnove kompetitivne prednosti (Hall i Sapsed, 2005) dok je značajan broj radova napisan na temu stvaranja i upotrebe znanja u organizacijama. Najkrače rečeno, menadžment znanja je proces kroz koji organizacija generira vrijednost svoje intelektualne imovine bazirane na znanju. Najčešče, generiranje intelektualne imovine podrazumijeva dijeljenje znanja izmedu: zaposlenika, organizacijskih jedinica, ali i sa drugim privrednim subjektima, ukoliko je to u interesu najboljih rezultata i prakse. Tehnologija olakšava primjenu menadžmenta znanja, ali sama po sebi ne predstavlj a menadžment znanja. Strateška svrha upravljanja znanjem je povečati intelektualni kapital i poboljšati organizacijske performanse. Postoji ljudska dimenzija razvoja znanja kod pojedinaca, timova i organizacija i to se dogada kroz različite procese učenja. Nakon što se stvori znanje, razmjena znanja ostaje jedan od temeljnih izazova. Kao ljudska biča trebamo podršku da bismo istražili i iskoristili znanje (prešutni - „know how" - i eksplicitno - „znati što") u potpunosti. Širok je raspon alata, tehnologija i sustava koji mogu ispuniti ove funkcije, kao što je kontinuirani ciklus stvaranja znanja, snimanja, organizacije, evaluacije, pohrane i dijeljenja (Jashapara, 2004). Slika1. Ciklus upravljanja znanjem OTKRIVANJE ZNANJA Podaci, informacije i znanje Povijest upravljanja znanjem Filozofske perspektive o znanju DJELOVANJE ZNANJA Upravljanje znanjem u ucecoj organizaciji Intelektualni kapital STVARANJE ZNANJE Organizacijsko učenje Upravljanje znanjem Alati i tehnologija DIJELJENJE ZNANJE Upravljanje znanjem Upravljanje promjenama VREDNOVANJE ZNANJE Sustavi upravljanja znanjem Perspektive strateškog upravljanja: strategija upravljanja znanjem Izvor: Jashapara, 2004 57 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL Slika 1. prikazuje ciklus upravljanja znanjem koja ce se u nastavku objasniti. Otkrivanje znanja. Od mlade dobi smo navikli promatrati, tražiti i otkrivati nove stvari. Proces otkrivanja znanja uključuje čišcenje podataka, analizu podataka, interpretaciju i integraciju rezultata. Stvaranje znanja se odnosi na stvaranje kroz ljude u obliku organizacijskog učenja i kroz mnoštvo alata za upravljanje znanjem kao i tehnologiju, a koji se mogu koristiti u različitim fazama ciklusa upravljanja znanjem. To uključuje alate za pronalaženje informacija, alate za personalizaciju, alate za otkrivanje podataka, alate za videokonferencije, e-učenje alate i alate za vizualizaciju. Vrednovanje znanja. Pruža analitičku okosnicu za procjenu učinkovitosti znanja kroz sustave upravljanja znanjem i perspektive strateškog menadžmenta. Dijeljenje znanja. Prikazuje aspekte ljudskog resursa za razmj enu znanja i provedbu inicij ative upravlj anja znanjem. Sposobnost optimizacije dijeljenja znanja u organizacijama je bitan izazov za upravljanje znanjem. Djelovanja znanja. Predstavlja potragu za plodovima upravljanja znanjem, potragu za organizacijom učenja i stvaranje visoke razine intelektualnog znanja. 1. MENADŽMENT ZNANJA Dakle, koncept menadžmenta znanja uključuje ljude, tehnologiju i procese. Utvrdeno je da sposobnost za transfer znanja iz jedne jedinice u drugu doprinosi učinkovitosti organizacije i u proizvodnom i uslužnom sektoru. Iako su koristi od znanja potvrdene u mnogim situacijama, učinkovitost transfera znanja znatno varira medu organizacijama. U nastavku rada ce se objasniti neke od bitnih odrednica menadžmenta znanja, kao što su: razmjena znanja; klasifikacija znanja; faze u procesu razmjene znanja; karakteristike primatelja i pošiljatelja u procesu razmjene znanja. 1.1. Dijeljenje znanja Znanje je ključni resurs koji tvrtke moraju spoznati, upravljati i integrirati kako bi se povecavala i stvorila održiva konkurentska prednost (Oddou, Osland i Blakeney, 2009). Dijeljenje znanja je bitno za organizacij e. Otvoreno dij elj enje relevantnog znanja ima potencij al za smanjenje troškova i optimizaciju procesa. Nedostatak dijeljenja može naškoditi organizacijama i čak ih prikazati kao neučinkovite. Dijeljenje znanja stvara mogucnosti maksimiziranja organizacijske sposobnosti, te stvaranje učinkovitih rješenja koje vode prema poslovanju sa konkurentskim prednostima (Reid, 2003). Dijeljenje znanja se može definirati kao društvena interakcija, koja uključuje razmjenu znanja zaposlenika, iskustva i vještine kroz cijeli odjel ili organizaciju. Dijeljenje znanja obuhvaca skup zajedničkih shvacanja povezanih s pružanjem relevantnih informacija zaposlenicima i izgradnju i korištenje mreža znanja unutar organizacija (Lin, 2007). Cilj bilo kojeg prijenosa znanja je uspješan prijenos od izvora znanja do primatelja. Istraživači su koristili četiri različita pristupa za definiranje uspjeha prijenosa kao zavisne varijable. Na najosnovnijoj razini, uspjeh prijenosa definiran je brojem transfera znanja koji se obave tijekom odredenog vremenskog razdoblja (Hakanson i Nobel, 2001. Drugi pristup, koji se temelji na literaturi upravljanja projektima (Pinto i Mantel, 1990), definirao je uspješan čprijenos kao onaj koji je izvršen na vrijeme, u okviru proračuna i proizvodi zadovoljnog primatelja (Szulanski, 1996). Treci pristup uspjeha prijenosa znanja usredotočen je na stupanj do kojeg se znanje ponovno stvara u primatelju. Četvrti pristup definiranju uspjeha prijenosa, nazvan internacionalizacija znanja dolazi iz institucionalne teorije (Meyer i Rowan, 1977). Odreduje uspjeh kao stupanj do kojeg primatelj stječe vlasništvo, predanost i zadovoljstvo prenesenim znanjem (Cummings i Teng, 2003). Utjecaj globalizacije, tehnologije, raznolikosti i drugih trendova zahtijevaju pomak paradigme u upravljanju menadžmentom (Figge, Hahn, Schaltegger i Wagner, 2002), te je stoga važno da se dijeljenje znanja integrira u poslovnu 58 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL strategiju za postizanje ciljeva kao što su konkurentnost, učinkovitost i inovacije (Chua, 2003). Od vitalne je važnosti za organizaciju inoviranje i izgradnja okruženja koje ce omoguciti stvaranje novog znanja. To znači kako poslodavci moraju otvoreno izjaviti da je dijeljenje znanja temeljna instrumentalna vrijednost organizacije. Nakon toga, važno je da menadžeri podupiru inicijativu dijeljenja znanja. Konačno, dostatno vrijeme je preduvjet za dijeljenje znanja. Jedan od problema koje mnoge organizacije doživljavaju su vremenska ograničenja. Poslodavcima predstavlja teškocu aktivno stvaranje dijeljenja znanja. Manjak osoblja dovodi do preopterecenja rada zbog čega je teško imati vremena za dijeljenje znanje (Jacobs i Roodt, 2007). Brza promjena znači brže obezvrijedivanje znanja i uključuje stalnu unutarnju prilagodbu, uključujuci nove strategije, strukture, procese i alate i što je najvažnije ljude i organizacije koje uče brzo (Lemon i Sahota, 2004). 1.2. Klasifikacija znanja Zajednička klasifikacija organizacijskog znanja obuhvaca eksplicitno znanje koje se može dokumentirati i dijeliti, i implicitno ili prešutno znanje, koje se nalazi u umovima, kulturama i iskustvima unutar organizacija. Jedan od glavnih izazova u upravljanju znanjem istražuje kreativne načine pretvorbe prešutne baze znanja organizacije u eksplicitno znanje (Nonaka, 1994). Organizacijske rutine, prakse i norme takoder mogu djelovati kao dio te prešutne baze znanja (Jashapara, 2004). Implicitno ili prešutno znanje uključuje sposobnost, iskustvo i vještine zaposlenika. Prvenstveno je upravljanje prešutnim znanjem koje se bavi upravljanjem procesom izvodenja vrijednosti iz znanja. Ovo je povezano s procesima poput obuke, učenja, stvaranja kulture i dijeljenja znanja. Tacitno znanje je obično u domeni subjektivnog, kognitivnog i iskustvenog učenja (Jacobs i Roodt, 2007). Slika 2. Eksplicitno i prešutno znanje T prešutno 1 [ znanje L doing J ZNATI KAKO Inteligencia Or i jen taci j a aktivnosti Sposobnost izvršenja zadatak ^eksplicitno^! znanja Lbeing 1 ZNATI ŠTO Posjedovanje znanja Metafora spremnika Sposobnost Izvor: Autorice, prema Nonaka (1994). Nonaka (1994) čini razliku izmedu prešutnog i eksplicitnog znanja temeljenog na Polanyijevim izvornim kategorijama, te razvija hipoteze za četiri oblika konverzije znanja u obliku iskustva i interakcije: od eksplicitnog znanja do eksplicitnog znanja: proces „kombinacije", rekonfiguriranje postojecih znanja kao što su sortiranje, dodavanje, rekategorizacija i rekontekstualizacija eksplicitnog znanja može dovesti do novih znanja; od prešutnog znanja do eksplicitnog znanja: proces „eksternizacije" korištenjem metafore i figurativnog jezika; od eksplicitnog znanja do prešutnog znanja: proces „internalizacije" kroz proces učenja. od prešutnog znanja do prešutnog znanja: proces „socijalizacije" kroz zajedničko iskustvo. 59 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL 1.3. Faze u procesu transfera znanja Prijenos najbolje prakse u organizacijama smatra se procesom razvijanja koji se sastoji od stupnjeva u kojima karakteristični čimbenici ne samo da se pojavljuju u vecoj ili manjoj mjeri nego i prema odredenom redoslijedu pojavljivanja. Identificirane su četiri faze: iniciranje, implementacija, uspon i integracija (Slika 3.). Slika 3. Faze u procesu prijenosa znanja Izvor: Autorice Iniciranje. Ova faza obuhvaca sve dogadaje koji vode do odluke o prijenosu. Prijenos počinje kada oboje potreba i znanje suraduju unutar organizacije, možda neotkrivene. Otkrice potrebe može potaknuti potragu za potencijalnim rješenjima, pretragom koja vodi do otkrivanja vrhunskog znanja. Na jeziku benchmarkinga, otkrice vrhunskih rezultata ce pokazati što je „najbolje" i tko je trenutno najbolji (Balm, 1992). To otkrice može pratiti fokusiranija istraga o tome kako se ti rezultati dobivaju. Jednom kada se identificiraju potreba i potencijalno rješenje te potrebe, njihova je sposobnost, to jest izvedivost prijenosa, istražena. Taj proces često zahtijeva mjesece prikupljanja i evaluacije informacija. Implementacija. Tijekom faze implementacije, resursi protiču izmedu primatelja i izvora (i možda trece strane). Prihvacene su društvene veze izmedu izvora i primatelja, a prenesena praksa često se prilagodava očekivanim potrebama primatelja, sprječava probleme koji su doživjeli u prethodnom prijenosu iste prakse ili olakšavaju uvodenje novih znanje koje manje prijete primatelju. Aktivnosti vezane uz implementaciju prestaju ili barem se smanjuju nakon što primatelj počne koristiti preneseno znanje. Uspon. Faza uspona započinje kada primatelj počne koristiti preneseno znanje. Tijekom ove faze, primatelj ce se uglavnom baviti identifikacijom i rješavanjem neočekivanih problema koji ometaju njegovu sposobnost podudaranja ili prekoračenja očekivanja posttransfera. Primatelj ce vjerojatno na početku koristiti neučinkovito novo znanja, ali postupno poboljšava performanse, prema zadovoljavajucoj razini. Integracija. Integracijska faza započinje nakon što primatelj postigne zadovoljavajuce rezultate prenesenim znanjem. Korištenje prenošenog znanja postupno postaje rutinizirano. Ova postupna rutinizacija počinje u svakom ponavljajucem društvenom obliku. Kako vrijeme prolazi, u primatelju se gradi zajednička povijest zajedničkog korištenja prenesenog znanja, akcije i akteri postaju tipični, a vrste akcija povezane su sa vrstama aktera. Na ovaj način, nove prakse postaju institucionalizirane. Progresivno gube novinu i postaju dio objektivne stvarnosti organizacije. 2. RAZVOJ POTENCIJALA STRUČNOG OSOBLJA U zdravstvu po složenosti postoje oblici djelovanja i rada kod kojih se treba upravljati na različite načine: vecina poslova se obavlja u malim timovima ili neposredno izmedu zdravstvenog radnika i pacijenta, pa je tu jedini način uspješnog upravljanja osiguranje uvjeta za rad i stimulaciju slobodnog djelovanja, pune osobne odgovornosti i trajnog usavršavanja stručnjaka. Pogrešno je takve poslove shvacati kao "servise" kod kojih je postupak jasno odreden, pa se može standardizirati i normirati, a stvaranjem dobrih meduljudskih odnosa i hijerarhije na temelju važnosti i ugleda osigurati kvalitetu rada (Kiss, 2007). Slična stvar je problem i kod studenata koji dolaze obavljati praksu u zdravstvene ustanove, odnosno 60 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL praktikanata. Nisu fizički u stanju da istovremeno sudjeluju u radu na različitim odjelima, tako da nerijetko propuste usvajanje nekih bitnih znanja i vještina. Što dugoročno ima za posljedicu lošije obrazovan kadar u zdravstvenom sistemu. S promjenom stavova o ulozi ljudskog kapitala mijenja se i shvacanje kvalitete. Tradicionalni stručni stav bio je da se postupci provode tehnički bez greške, onako kako je to odredeno lege artis (zakonom umijeca). S druge strane u tržišnom poslovanju tradicionalni stav je bio da se dobije nova vrijednost primjereno uloženim sredstvima. Taj stav se proširio i u zdravstvo, te tamo mnogi pacijenti, pa i ljekari misle kako je kvalitetnije ono što je skuplje i ako se više uloži, dobit cemo i prikladniju uslugu. Danas se, medutim, u ekonomiji sve više smatra da je kvalitetan onaj rad koji osigurava napredovanje sistema, a ne samo vrijednost za uložena sredstva, pa se, analogno tome, i u ocjenu kvalitete zdravstva uvodi kriterij pracenja tehnološkog i znanstvenog napretka, tako da se zadovolji potreba svih sudionika zdravstvenog sistema: pacijenata, stručnjaka i zajednice. Timski rad U zdravstvu se pojedinačni rad sve manje prakticira, sve se češce radi u neposrednoj suradnji s drugima. Kod radnih grupa razvija se zajednička dinamika kao i u svakoj drugoj grupi, ali uz to je važna identifikacija članova s ciljevima organizacije, način na koji se cijeni i nagraduje njihov doprinos ostvarenju cilja. U zdravstvu je, medutim, bilo tradicionalno pravilo da voda tima uvijek bude ljekar, jer je on i pravno bio odgovoran za krajnji rezultat timskog rada. To se posljednjih desetljeca postupno mijenja, jer su za svoje postupke osobno odgovorni zdravstveni radnici. Tako i u timskom radu, suradnji i organizaciji posla nalazimo u praksi više rješenja, koja ovise o karakteru posla, odgovornosti, ali i shvacanju pojedinaca. Ograničenje timskog rada može biti s jedne strane neodlučnost u želji da se donese jednoglasna odluka, a s druge strane razni faktori, od nametanja odluke jedne glasne skupine, autoritativnog i kompromisnog odlučivanja ili nadglasavanja. Kada tim radi dobro, onda odlike timskog rada daleko nadmašuju negativne faktore. Bitno je da se u timskom radu razviju zajednički "snovi" svih članova i da te težnje nitko od članova ne "izda" -Brokendreams, brokenteams. Motivacija za rad Faktori koji motiviraju radnike su: odgovornost (manje kontrole više odgovornosti); rezultati (postignuca, mogucnost posla koji daje rezultate); priznanje (prepoznavanje doprinosa, dobra obaviještenost i sloboda komunikacije); napredak (mogucnost za učenje, napredovanje i karijeru); atmosfera u grupi. Medusobno su povezani, ali potrebno ih jeodvojeno razmotriti, jer izlaze iz okvira od onoga što se obično o motivaciji misli: da ljudi bježe od odgovornosti, da su najzadovoljniji kad ne moraju brinuti o rezultatima, nego samo obave svoje dužnosti i zatim su slobodni, da ne mare za druga priznanja osim nagrade i novca, da im je bitno kako im je sada, a ne kakva ce im biti karijera, te da žive drugdje, a ne na poslu, pa je bitno da ih posao što manje opterecuje. Slično mišljenje postoji i kod studenata u vrijeme studija, ali iskustva pokazuju da bolje i s vecim zadovoljstvom uče i vrše praksu kad im se daju odgovorni zadaci, kad im se oda priznanje za postignute rezultate i kad razmišljaju ne samo o tome kako ce položiti koji ispit ili odraditi sate prakse, nego što zapravo žele u životu raditi. Znanstvenici omogucuju transfer znanja i primjenu tehnologije, oni su najupuceniji kojim tehnološkim smjerom društvo treba ici. Zdravstveni sistem/sektor jedne države obuhvata sve osobe, organizacije, ustanove, pravila i procese, čiji je zadatak unapredenje i očuvanje i održanje zdravlja, odnosno prevencija i liječenje bolesti i povreda (Gavran Kapetanovic, 2009). 61 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL 3. METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA Prikupljanje podataka Radi boljeg razumijevanja načina na koji se prenosi znanje na študente koji odlaze na praktičnu nastavu izoblasti fizikalne medicine i rehabilitacije tijekom studiranja na zdravstvenim fakultetima, izvršeno je primarno istraživanje kako bi se odgovorilo na dva istraživačka pitanja: 1. Jesu li študenti zdravstvenog fakulteta zadovoljni obukom na praktičnoj nastavi? 2. Stj eču li studenti dovolj no znanja i informacij a koje im omogucuje bolje razumijevanje fizikalne medicine i rehabilitacije? 3. Postoji li razlika u percepciji procjene zadovoljstva praktičnom nastavom po spolu i po godini studija. U ovom radu naglašava se važnost prenošenja znanja i iskustva na studente koji pohadaju praktičnu nastavu s ciljem pobolj šanja kvalitete zdravstvenih usluga. Kako bi se dobili odgovori na postavljena pitanja, korišten je anketni upitnik koji predstavlja optimalno sredstvo prikupljanja podataka koje omogucuje istraživačima da uspostave odnose i motiviraju ispitanike zbog anonimnosti odgovora, te pruža vrlo visoku stopu odgovora. Upitnik obuhvaca pitanja koja se tiču: (l)stjecanja odredenih znanja i informacije koje su omogucile bolje razumijevanje fizikalne medicine i rehabilitacije; (2) mogucnost uvida u neke nove tehnike i metode u oblasti fizikalne medicine i rehabilitacije; (3) koliki je protok i razmjena informacija na odjelu izmedu nadredenih i praktikanata; (4) zadovoljstvo obukom prilikom praktične nastave; (5) spol ispitanika; (4) godina studija ispitanika. U istraživanju sudjeluju studenti druge, trece i četvrte godine zdravstvenog fakulteta, smjera Fizioterapija i radna terapija. 4. REZULTATI ISTRAŽIVANJA Na početku prikazivanja rezultata provedenog istraživanja, predstavit ce se demografski podaci ispitanih (Tabela 1. i 2.). Tabela 1. Spol ispitanika Frequency Percent ValidPercent CumulativePerc ent PjIUSKO 22 44.9 44.9 44.9 Valid ŽENSKO 27 55.1 55.1 100.0 Total 49 100.0 100,0 Izvor: obrada autora Tabela 1. prikazuje spol ispitanih studenata, gdje se može vidjeti kako je u istraživanju sudjelovalo 27 studentice i 22 studenta, ukupno 49 studenata sa smjera Fizioterapija i radna terapija. 62 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL Tabela 2. Godina studija Freq uen cy Percent ValidPercenl CumulativePercenl 2 ie 32.7 32.7 32.7 3 12 24.5 24.5 57.1 Valid 4 21 42.0 42.0 100:0 Total 49 100,0 100,0 Izvor: obrada autora Može se vidjeti kako su studenti sa druge, trece i četvrte godine pristupili istraživanja i to u sljedecem odnosu: 16 studenata sa druge godine, 12 studenata sa trece godine i 21 student sa četvrte godine smjera Fizioterapija i radna terapija. Tabela 3. Razlika u percepciji zadovoljstva i transfera znanja po spolu ispitanika Std. Error Spol N Mean Std. Deviation Mean Postoji li mogucnost MUSKO 22 2,95 ,705 ,167 uvida u neke nove tehnike i metode u oblasti fizikalne medicine i ŽENSKO 27 2,48 ,893 ,172 rehabilitacije? Koliko se potlču I MUSKO 22 2,41 ,908 .194 podizavaju ideje praktikanata, odnosno studenata koji obavljaju ŽENSKO 27 2,30 ,993 .191 praktičnu nastavu? Koliki je protok I razmjena MUSKO 22 3,00 1,155 ,246 Informacija na odjelu Izmedu nadredenlh i ŽENSKO 27 2,63 ,792 ,152 praktikanata? Ocjenite Vaše MUŠKO 22 3,36 .848 .131 zadovoljstvo obukom prilikam praktične ŽENSKO 27 3,30 ,912 ,176 na stave? Izvor: Obrada autora 63 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL Tabela 4. T-test zadovoljstva i transfera znanja po spolu ispitanika Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means 95% Confidence Inte ival of the Mean Std. Error Difference F Slg. t df Slg. (2-tailed) Difference Difference Lower Upper Postoji li mogucnost Equal variances 1,206 .278 1.345 47 .058 ,473 .243 -,016 ,962 uvida u neke nove tehnike assumed i metode u oblasti fizikalne medicine 1 rehabilitacije? Equal variances not assumed 1,871 46,636 ,055 ,473 ,240 -,010 ,356 Koliko se potiču i Equal variances ,097 .756 .411 47 .683 ,113 .275 -,440 .665 podižavaju ideje assumed praktikanata, odnosno studenata koji obavljaju praktičnu nastavu' Equal variances not assumed ,415 46,330 ,680 ,113 ,272 -,43D ,660 Koliki ieprotok i razmjena Equal variances 2,447 .124 1,328 47 .130 ,370 .273 -,191 .331 informacija na odjelu assumed Izmedu nadrejenih praktikanata? Equal variances not assumed 1,273 35,313 ,203 ,370 ,230 -,217 ,358 Ocjenite Vaše Equal variances ,530 ,470 ,265 47 ,732 ,067 ,254 -,443 ,578 zadovoljstvo obukom assumed prilikom praktične nastave? Equal variances not assumed ,267 46,142 ,730 ,067 ,252 -,440 ,574 Izvor: obrada autora Tabela 3. i Tabela 4. ukazuju kako ne postoje razlike u odgovorima izmedu dvije vrste ispitanika. Varijabla: „Ocijenite Vaše zadovoljstvo obukom prilikom praktične nastave?" vrednuje se 5-stupanjskom likertovom skalom gdje je 1= vrlo nezadovoljan, 2= nezadovoljan; 3= niti zadovoljan, niti nezadovoljan, 4=zadovoljan, 5= vrlo zadovoljan. Ispitanica muškog i ženskog spola ocijenili su zadovoljstvo obukom sa prosječnom ocjenom 3,36 za ispitanike muškog spola i 3,30 za ispitanike ženskog spola, odnosno, niti su zadovoljni, niti nezadovoljni. Varijabla: „Koliko se potiču i podržavaju ideje praktikanata, odnosno studenata koji obavljaju praktičnu nastavu?", vrednuje se 5-stupanjskom likertovom skalom gdje je 1= nimalo, 2= malo; 3= niti prilično, 4=puno, 5= jako puno. Razlike u odgovorima na ovo pitanje nema, jer su obje skupine ispitanika odgovorile sa prosječnom ocjenom 2,35 što znači da se malo do prilično potiču podržavaju ideje studenata na praktičnoj nastavi. Razlika u odgovorima ne postoji ni kod pitanja: „Postoji li mogucnost uvida u neke nove tehnike i metode u oblasti fizikalne medicine i rehabilitacije?" jer je p=0,278 > 0,05. Takoder, odgovori su se vrednovali 5-stupanjskom likertovom skalom gdje je 1=nimalo, 2= malo; 3= niti prilično, 4=puno, 5= jako puno. Naime, mala ili prilična mogucnost uvida u neke nove tehnike i metode u oblasti fizikalne medicine i rehabilitacije (prosječna ocjena kod ispitanika ženskog spola je 2,95), dok ispitanici muškog spola smatraju kako su malo prilično znanja (prosječna ocjena 2,48). 64 SKEI MEDUNARODNI INTERDISCIPLINARNI ČASOPIS/INTERNATIONAL INTERDISCIPLINARY JOURNAL Tabela 5. Razlika u percepciji zadovoljstva i transfera znanja po godinama studija Godina studiia Koliki je protok i razmjena informacija na odjelu izmedu nadredenih i praktikanata? Ocjenite Vaše zadovoljstvo obukom priiikom praktične nastave? Vaša procjena uspjeha praktične nastave: Je li Vaše znanje posiije praktične nastave bilo: Koliko Vas je nadre