raziskave in razvoj UDK:630*841.26 originalni znanstveni članek (Original Scientific Paper) Pomen subjektivnih ocen pri odločitvenih procesih in model celostne zasnove odločanja v lesarskem podjetju Importance of subjective evaluation at decision-making processes and a model of a whole decision-making scheme in a wood enterprise Andrej POTOČNIK, Žirovski vrh sv.Urbana9, Gorenja vas Denis JELAČIĆ, Šumarski fakultet, Svetošimunska25, Zagreb Leon OBLAK, BF, Oddelek za lesarstvo, Rožna dolina, C.VIII/34, Ljubljana izvleček/Abstract V raziskavi smo preučevali vlogo subjektivnih ocen v procesih odločanja. Oblikovali smo model celostne zasnove odločanja, ki integrira dobre lastnosti sodobnih načinov obravnave. Opravljena je bila tudi raziskava v štirih večjih lesarskih podjetjih. Ugotavljali smo, na osnovi česa se managerji v hrvaških in slovenskih lesarskih podjetjih odločajo in kakšno je njihovo poznavanje možnosti uporabe intuicije pri odločanju. Primerjava dobljenih rezultatov s trendi na področju odločanja v svetu je pokazala, daje proces odločanja v lesarskih podjetjih na Hrvaškem in v Sloveniji dokaj konzervativen in da se lahko z dodatnim izobraževanjem sedanjega managemen-ta procesi odločanja bistveno izboljšajo. In the article, the role of subjective evaluation at the process of decision -making was investigated. Our own research work help us to form a model of whole decision-making scheme, which is based on modern approach to deci- sion-making. We also made research in four bigger wood enterprises. We set out to investigate the management of this enterprises trying to find out what the managers in Croatia and Slovenia decide upon, how they solve problems and what is their knowledge on the possibility of using intuition atdecision-mak-ing.The colected results were compared to the trends inthefild of decision-making and solving problems.lt was found out, that the process of decission-mak-ing in Croatian and Slovenian wood enterprises is rather conservative. A better quality of a decision-making process can be expected by additional education of the present management. Ključne besede: lesna industrija, upravljanje, odločanje, subjektivne ocene, odločitveni model Keywords: wood industry, management, decision-making, subjective evaluation, a decision-making model 1. UVOD IN TEORETIČNA IZHODIŠČA Živimo v družbi, katere narava in vrednote se vedno hitreje spreminjajo. Za današnji čas je značilno, da kamorkoli pogledamo, vidimo spremembe. Spreminjajo se tehnologija, družbene navade, vrednote, organizacijske strukture, ljudje. Pravzaprav za sedanje čase pogosto rečemo, daje edina gotovost sprememba. V spreminjajočem se okolju, ko imamo opraviti z visoko razvito tehnologijo, je kljub temu ostalo odločanje v rokah človeka, ki s svojim znanjem, sposobnostmi in izkušnjami upravlja poslovne sisteme. Na poslovanje lahko v razmerah omejene razpoložljivosti produkcijskih dejavnikov in danih pogojev delovanja vplivamo predvsem z izboljšanjem avtonomnega dela upravljalnega procesa, tj. procesa odločanja. Odločanje je temeljna dejavnost uprav-ljalcev in managerjev na vseh ravneh poslovanja. Na odločitveni proces in s ijaLeS 55(2003)5 raziskave in razvoj tem na kakovost odločitve vplivajo številni objektivni dejavniki (poslovni izid, stroški, rentabilnost) pa tudi subjektivni dejavniki (intuitivna ocena odločitve, ocena etičnosti odločitve, ocena kakovosti odločitve), kijih ne moremo v celoti kvantitativno opredeliti. Uporaba zgolj kvantitativnih metod je torej vprašljiva, zato je pri odločanju potrebno upoštevati tudi subjektivne ocene, to je ocene na podlagi intuicije in občutkov, in sicer v kombinaciji z logično analizo (kvantitativnimi metodami). Managerji se pogosto ne morejo odločati, tako kot znanstveniki, na podlagi urejene racionalne analize, ampak to delajo na podlagi intuitivne presoje. Izraz intuicija ne označuje nekaj razumu nasprotnega, pač pa nekaj zunaj področja razuma (Vila, 1998). Intuicijo bi lahko definirali tudi kot neposredno dojemanje, zaznavanje bistva česa, neodvisno od razumskega razčle-njevanja, ali kot navdih. V praksi se pogosto dogaja, da intuitivno razpoznamo neko zadevo, vendar pa se bojimo ravnati po tem. Mislimo, da je treba počakati, zbrati več dejstev, bolje spoznati zadevo, zato se obotavljamo z odločitvijo in seveda porabimo več časa. Tavčar (1995) je razdelil odločanje v managementu na rutinsko, analizno in intuitivno. Rutinsko odločanje se opravlja normativno (po določenih pravilih). Analizno odločanje poteka na temelju na znanje oprtega proučevanja stvari v bolj zapletenih okoliščinah. Intuitivno odločanje se uporablja neposredno ali pa kadar odpovejo druge možnosti. Podlaga za to nastaja v podzavesti odločevalca. Z vidika managerskih ravni je zelo velik delež intuitivnega odločanja v vršnem managementu in ga je treba obvladovati s kadrovsko izbiro (sposobni in nadarjeni managerji). Na izvajalni ravni je delež intuitivnega odločanja manjši, tam se odločanje obvladuje z nadzorom in normativno. Na sliki 1 so prikazana razmerja med oblikami odločitev. Tavčar (1995) je ugotovil, da je v vršnem managementu 80 % intuitivnega, 16 % analiznega in 4 % rutinskega odločanja; v drugi skrajnosti, na izvajalni ravni managementa, pa 2 % intuitivnega, 35 % analiznega in 63 % rutinskega odločanja. V raziskavi smo skušali doseči naslednje cilje: • Preučiti dosedanj a spoznanj ana področju subjektivnih ocen pri odločanju na različnih nivojih managementa in ta spoznanja vključiti v lastna raziskovanja ter oblikovati model celostne zasnove odločanja. • Praktično preveriti stanje odločitvenih procesov v štirih hrvaških in slovenskih lesarskih podjetjih in jih primerjati s sedanjimi trendi na tem področju. • Ugotoviti, v katero smer naj bi težil razvoj procesov odločanja in s tem tudi trend izpopolnjevanja tezavra znanja managerjev na posameznih ravneh odločanja. • Oblikovati model celostne zasnove odločanja, ki bi integriral dobre lastnosti sodobnih načinov obravnavanja in v odločitvenem procesu poleg kvantitativnih upošteval tudi subjektivne, intuitivne ocene. 2. METODOLOGIJA RAZISKAVE Cilj naše raziskave je bil preučiti pomen subjektivne ocene pri sprejemanju odločitev, zato smo osnovali anketo, ki nam je pomagala ugotoviti stanje odločitvenih procesov v lesarstvu. Po drugi strani pa nam je pokazala možnosti uporabe alternativnih tehnik za podporo odločanju v lesarskih podjetjih. Tudi managerji v lesarskih podjetjih se namreč srečujejo z najrazličnejšimi situacijami pri odločanju in je zato uvajanje integriranih tehnik odločanja primerno tudi v lesarskih podjetjih. Anketa vsebuje 16 vprašanj, ki se nanašajo na vrste odločitev, ki jih managerji sprejemajo, na uporabo in poznavanje intuicije ter na uporabo čustvene in razumske inteligence pri Vrh organizacije visoki / / / \ strateško manage meni / / / \ področje / y / \ odločanja / INTUITIVNO / / \ srednji / / / \ taktično managemem / / \ Podro5Je / / / \ odločanja / /ANALIZNO / \ nižji / / / \ operativno managemem 1 / / \ področje / / RUTINSKO \ od!očanja Delež načinov odločanja - število vseh odločitev D Slika 1. Rutinsko, analizno in intuitivno odločanje po ravneh managementa ijaLeS 55(2003) 5 raziskave in razvoj odločanju. Anketni list je prikazan v preglednici 1. Anketa je bila posredovana vrhovnim, srednjim in nižjim managerjem v štirih lesarskih podjetjih (dveh hrvaških in dveh slovenskih), ki po svoji velikosti v hrvaškem in slovenskem merilu sodijo medvečjapodjetja. 3. REZULTATI RAZISKAVE Z anketnim vprašalnikom, ki je bil posredovan managementu štirih večjih lesarskih podjetij na Hrvaškem in v Sloveniji, smo želeli ugotoviti, kakšna je vloga subjektivnih ocen v odločitvenih procesih na različnih nivojih mana-gementa. Odgovori na zastavljena vprašanja so bih podani z ocenami od 1 do 5. Ocena 1 pomeni, da manager ne pozna dejstev iz vprašanja oziroma njegovo ravnanje ni v skladu s postavljenim vprašanjem, ocena 5 pa pomeni, da manager ravna v skladu s postavljenim vprašanjem. Analiza odgovorov je podana v preglednicah od 2 do 7. Na vseh ravneh managementa se sprejemajo odločitve v večji meri na podlagi objektivnih dejavnikov. Pričakovali bi, da bodo subjektivni dejavniki v največji meri opazni ob sprejemanju odločitev na strateškem nivoju, vendar ni tako. Pri reševanju problemov je na vseh nivojih managementa v večji meri uporabljena razumska inteligenca. Iz rezultatov je razvidno, da se pomena skladnosti in uporabe obeh inteligenc zavedajo samo nekateri (velik standardni odklon ocen) na strateškem nivoju, kjer je razlika najmanjša. Poznavanje možnosti uporabe intuicije je v dobršni meri vidna pri managementu na strateškem in operativnem nivoju managementa, medtem koje na taktičnem in operativnem nivoju uporaba docela nepoznana. D Preglednica 1. Prikaz anketnega vprašalnika (Potočnik, 2002) VPRAŠANJA (obkrožite številko od 1 do 5) male i => ve liko 1. Koliko časa porabite za pripravo strateških odločitev (za nekaj let naprej)? 1 2 3 4 5 2. Koliko časa porabite za pripravo taktičnih odločitev (od 1 leta do 2 leti? 1 2 3 4 5 3. Koliko časa porabite za pripravo operativnih odločitev (do 1 leta)? 1 2 3 4 5 4. Odločitev sprejemam na podlagi objektivnih dejavnikov (eksplicitnih številskih kazalcev, stroškov, poslovnega izida)? 1 2 3 4 5 5. Odločitev sprejemam na podlagi subjektivnih dejavnikov (intuicije, lastne ocene etičnosti, občutkov)? 1 2 3 4 5 6. Pri reševanju problemov uporabljam razumsko inteligenco (rešujem probleme najraje z razčlenjevanjem v dele in jih obravnavam v logičnih zaporedjih)? 1 2 3 4 5 7 Pri reševanju problemov uporabljam čustveno inteligenco (pri razreševanju problemov izhajam iz celote, zanašam se na izkustvene vzorce in občutek kaj je prav)? 1 2 3 4 5 8. Poznam možnost uporabe intuicije pri odločanju? 1 2 3 4 5 9. Pri odločanju o strateških zadevah si pomagam z intuicijo? 1 2 3 4 5 10. Pri odločanju o taktičnih zadevah si pomagam z intuicijo? 1 2 3 4 5 11. Pri odločanju o operativnih zadevah si pomagam z intuicijo? 1 2 3 4 5 1 2. Ko gre za visoko stopnjo negotovosti si pomagam z intuicijo? 1 2 3 4 5 13. Ko je manj znanih podobnih primerov od prej, si pomagam z intuicijo? 1 2 3 4 5 14. Ko dejstva ne kažejo jasno, v katero smer je treba, si pomagam z intuicijo? 1 2 3 4 5 15. Ko je čas omejen in smo pod pritiskom, da se je treba hitro odločiti, si pomagam z intuicijo? 1 2 3 4 5 16. Ko imamo več dobrih alternativ, z dobrimi argumenti za vsako, si pomagam z intuicijo? 1 2 3 4 5 D Preglednica 2. Od odločitve sprejete ločitve, sprejete na podlagi objektivnih in na podlagi subjektivnih dejavnikov Odločitve, sprejete na podlagi objektivnih dejavnikov Odločitve sprejete na podlagi subjektivnih dejavnikov Ocena [1-5] Standardni odklon Ocena [1-5] Standardni odklon Strateški management 4,02 0,65 2,19 0,46 Taktični management 3,98 0,79 1,68 0,72 Operativni management 413 0,82 2,34 0,70 Povprečje 4,04 0,75 2,07 0,63 D Preglednica 3. Uporaba razumske in čustvene inteligence pri reševanju problemov Uporaba razum: ;ke inteligence Uporaba čustvene Inteligence Ocena [1-5] Standardni odklon Ocena [1-5] Standardni odklon Strateški management 3,83 0,79 2,78 112 Taktični management 4,27 0,88 1,69 0,75 Operativni management 415 0,61 2,52 0,69 Povprečje 4,08 0,76 2,33 0,85 ijaLeS 55(2003)5 raziskave in razvoj D Preglednica 4. Poznavanje možnosti uporabe intuicije pri odločanju Poznavanje možnosti uporabe intuicije Ocena [1-5] Standardni odklon Strateški management 3,56 0,54 Taktični management 3,02 0,41 Operativni management 3,16 0,92 Povprečje 3,25 0,62 D Preglednica 5. Primeri uporabe intuicije in njihove ocene na strateškem nivoju managementa Primeri uporabe intuicije Strateški management Ocena [1-5] Standardni odklon Ko je čas omejen 3,96 0,52 Ko dejstva ne kažejo, v katero smer je treba 3,33 0,76 Visoka stopnja negotovosti 312 0,54 Ko je manj znanih primerov od prej 2,99 0,78 Ko imamo več dobrih alternativ 2,08 0,43 D Preglednica 6. Primeri uporabe intuicije in njihove ocene na taktičnem nivoju managementa Primeri uporabe intuicije Taktični management Ocena [1-5] Standardni odklon Ko je manj znanih primerov od prej 3,58 0,66 Ko je čas omejen 3,21 0,78 Visoka stopnja negotovosti 2,98 0,79 Ko dejstva ne kažejo, v katero smer je treba 2,87 0,39 Ko imamo več dobrih alternativ 2,24 1,28 D Preglednica 7. Primeri uporabe intuicije in njihove ocene na operativnem nivoju managementa Primeri uporabe intuicije Operativni management Ocena [1-5] Standardni odklon Ko je čas omejen 3,69 0,49 Ko dejstva ne kažejo, v katero smer je treba 3,35 0,64 Ko je manj znanih primerov od prej 3,09 0,96 Ko imamo več dobrih alternativ 2,59 1,13 Visoka stopnja negotovosti 2,14 1,24 Rezultati kažejo na to, da si managerji pri odločanju včasih pomagajo tudi z intuicijo, velika odstopanja ocen pa kažejo na to, da so to le redki primeri. Managerji uporabljajo intuicijo pri odločanju največkrat takrat, ko je njihov čas za odločanje omejen. 4. MODEL CELOSTNE ZASNOVE ODLOČANJA Na podlagi dosedanjih spoznanj in lastnega preučevanja procesov odločanja smo oblikovali model celostne zasnove odločanja. Model temelji na sodobnih načinih odločanja, kot so "mehko sistemski način", "japonski način", "intuitivni način" itd. Model (slika 2) je razdeljen v 5 ključnih faz (Potočnik, 2002): • opredelitev odločitvene situacije, • odločitev, ali je odločanje potrebno, • naštevanje oziroma izoblikovanje možnih rešitev, • izbor najboljše odločitve, • uresničitev odločitve. Pri izvedbi procesa najprej opredelimo odločitveno situacijo. Izbrani poslovni problem preučimo s širšega vidika in nato jasno definiramo odločitveni problem. Odločitveni problem mora biti jasno in nedvoumno določen tako, da lahko enostavno razumemo, o čem se bo odločalo. Ko je odločitveni problem jasno definiran, sledi odločitev o tem, ali je odločanje resnično potrebno. To pomeni, da managerji ugotovijo, ali bodo s tem, ko bodo iskali najboljšo rešitev, res rešili problem. Dostikrat se namreč dogaja, da se odloča o stvareh, ki v danem trenutku sploh niso pomembne ali pa se odloča o nejasnih problemih. Sledi oblikovanje alternativ oziroma možnih rešitev. Na osnovi namena in ciljev odločanja izoblikujemo možne rešitve. Naslednja faza, izbor najboljše odločitve, je središče odločitvenega procesa in ključnega pomena za kakovostno odločitev. Ko so izoblikovane možne rešitve, se začenja izbor najustreznejše rešitve z ločeno obravnavo alternativ. Tukaj je pomembno, da je intuitivna ocena alternativ ločena od občutkov in logične analize alternativ in daje ob upoštevanju občutkov izključeno vsakršno presojanje in ocenjevanje vzgibov, ki se ob tem porajajo. V prvem koraku se opravi logična analiza alternativ z mehkim "fuzzy" sistemskim načinom. Največkrat lahko iz spektra alternativ izberemo 2 ali 3 najustreznejše rešitve po kvantitativnih kriterijih. V drugem ijaLeS 55(2003) 5 raziskave in razvoj SISTEM CILJNO PODROČJE ZAČETEK JN,—\ opredelitev odločitvene ODLOČANJA J~\A situacije 3Z odločitev ali je odločanje potrebno 3Z naštevanje oz. izoblikovanje možnih rešitev 3Z O IZBOR NAJBOLJŠE ODLOČITVE Ločena obravnava alternativ 1. logična analiza alternativ 2. intuitivna ocena alternativ 3. upoštevanje občutkov Sinteza vseh treh ocen vrnitev na naštevanje možnih rešitev 3Z uresničitev rešitve D Slika 2. Model celostne zasnove odločanja (Potočnik, 2002) koraku sledi intuitivna ocena alternativ. Pri tem je potrebno dobro poznavanje delovanja intuicije. Z vživetjem in navdihom lahko zelo dobro ocenimo še posebej sofisticirane probleme, kjer je nemogoče z logično analizo jasno opredeliti rešitev. V tretjem koraku pa z oceno občutkov ocenimo izbrane alternative v logični analizi. Pri tem ocenjevanju je pomembna čustvena inteligenca odločevalca, to pomeni, da se lahko preda občutkom, ki ga zaja- mejo ob vživetju v problem in da jih zna razločevati. Ko je napravljena ločena analiza alternativ, lahko te ocene sintetiziramo. To pomeni, da objektivno pogledamo, ali se ocene ujemajo oziroma kje so različne ocene. Če se vse tri ocene ujemajo, lahko z veliko zanesljivostjo rečemo, da je izbrana rešitev res najboljša. Če je drugačna intuitivna ocena ali so slabi občutki, je za izbor najboljše, da še enkrat preverimo ločeno obravnavo alternativ. S ponovitvijo izbora se stvari zbistrijo in možnost je, da se dokopljemo do novih spoznanj, ki nam olajšajo izbor rešitve. Če pa se ocene ne ujemajo, je prišlo v procesu odločanja do napak, ki so lahko posledica slabo izoblikovanih alternativ ali površne ločene obravnave alternativ. V takem primeru seje potrebno vrniti nazaj na oblikovanje možnih rešitev in ponoviti izbor najustreznejše rešitve. Proces odločanja sklenemo z uresničitvijo rešitve oziroma odločitve. Izbrano rešitev v okviru neposredne uresničitve preoblikujemo v odločitveno akcijo, pripravimo za izvedbo in izvedemo. Uresničitev odločitve se razlikuje, ker so njene značilnosti odvisne od obravnavane situacije in dejavnikov odločanja. 5. RAZPRAVA IN SKLEPI Večina avtorjev o managements in odločanju priznava pomen subjektivnih ocen (intuicije in občutkov) v odločitvenem procesu, vendar pa se v praksi intuicija pri odločanju zelo malo uporablja. Pri odločitvah, ki so vezane na daljše časovno obdobje, je nemogoče zgolj z kvantitativnimi metodami eksplicitno pokazati na najboljšo rešitev. Pomanjkanje zadostnih informacij, omejen čas za odločanje in visoka stopnja negotovosti so poglavitni razlogi, ko postanejo kvantitativne metode v mnogih primerih, ko govorimo o odločitvah za daljše časovno obdobje, dokaj nezanesljive. Prav zaradi tega smo oblikovali model celostne zasnove odločanja, ki temelji na sodobnih načinih odločanja in skuša zlasti pri najzahtevnejših odločitvah angažirati vsa razpoložljiva sredstva. Sklepne ugotovitve naše raziskave so: • V današnjem času je dobro odločanje vse težje, ker se vse nenehno spreminja, opazno je pomanjkanje zadostnih infor- ViiaLeS 55(2003)5 raziskave in razvoj novi diplomanti ISKRA, Gregor Racionalizacija logističnih procesov v proizvodnji pohištva Diplomsko delo (visokošolski strokovni študij) Mentor: Franc Bizjak Recenzent: Leon Oblak Biotehniška fakulteta, Oddelek za lesarstvo, Ljubljana, 2002 VIII, 60 f.: tabele, ilustr.; 30 cm. Bibliografija: str. 59. Ključne besede: logistika, racionalizacija logističnih procesov, proizvodnja pohištva, nabavno poslovanje, skladiščno poslovanje UDK: 658.788:684 Logistični procesi v proizvodnji pohištva predstavljajo nabavno ter skladiščno poslovanje ter notranji in zunanji transport. Neobvladanje logističnih procesov povzroča prevelike stroške, zato je treba imeti ustrezno nabavno in skladiščno politiko ter tako v čim večji meri zmanjšati stroške logistike. Naredili smo analizo stanja logističnih procesov v podjetju ter predlagali nabavno in skladiščno poslovanje, ter tako skušali znižati stroške logistike. Z ABC metodo smo naredili analizo stroškov, kijih povzročajo materiali na zalogi. Za materiale, ki povzročajo največje stroške zalog, smo izračunali optimalno raven zalog. Na osnovi posnetka stanja podjetja in dobljenih rezultatov smo podali predloge in rešitve za racionalizacijo nekaterih logističnih procesov. macij, čas za odločanje je omejen, velika je stopnja negotovosti. Vse to pa pomeni, da postajajo subjektivne ocene odločevalca vse pomembnejše. Rezultati ankete, ki je bila opravljena v preučevanih lesarskih podjetjih, je pokazala pričakovano stanje v procesih odločanja. Človeški vplivi v obliki subjektivnih dejavnikov so premalo vidni pri sprejemanju odločitev, čustvena inteligenca je premalo integrirana v reševanje problemov skupaj z razumsko inteligenco, možnost uporabe intuicije je še docela nejasna inje tudi vvečini primerov napačno interpretirana. Že pri izbiri kadrov (zlasti na vodilne položaje) bi bilo potrebno upoštevati sposobnosti ravnanja z ljudmi, njihovo čustveno inteligenco, njihove vrednote in sposobnosti vizionarskega pogleda na prihodnost. Obstoječi kader bi bilo potrebno izobraževati v omenjeno smer in jim dati možnost lastnega razvoja. Večji tezaver znanja in izkušenj pa bi omogočal sprejemanje boljših odločitev tudi v skladu s celostno zasnovo odločanja. Model celostne zasnove odločanja, ki smo ga oblikovali, vključuje poleg logične analize tudi subjektivne ocene pri sprejemanju odločitev. Odločitve, ki se sprejemajo za daljše časovno obdobje, so predvsem intuitivne, zato je predstavljeni model uporaben zlasti za višje ravni managementa, kjer je pomembno, da se v proces odločanja integrirajo vsa razpoložljiva sredstva. D literatura 1. 5. Bizjak, F. 1995. Osnove gospodarjenja in razvoja podjetja. Ljubljana, Biotehniška fakulteta, Oddelek za lesarstvo: 273 str Day, L. 1999. Urjenje intuicije. Kako izkoristiti moč instinktov. Ljubljana, Tangram: 237 str Dimovski, V. 2000. Temelji organiziranja in odločanja Ljubljana, Ekonomska fakulteta: 93 str Korinšek, Š. 2001. Vpliv čustvene inteligentnosti na managerjevo uspešnost. Diplomsko delo. Ljubljana, Ekonomska fakulteta: 46 str Kralj, J. 2001. Obvladovanje sodobne organizacije (podjetja) z zasnovanimi ustvarjalnostmi: intuicija, znanje in modrost. Organizacija: revija za management, informatiko in kadre, 34,6: 336-337 Kuo,F.Y. 1998. Managerial intuition and the development of executive support systems. Decision support systems, 24:89-103 Leskovar, R. 2000. Forecasting models and intuition in group decision making - the publishing company case study. Automated systems based on human skill 2000. Kidlington (Oxford): 167-170 Majcen, M. 1999. Sprostite zavore. Podjetnik, 15,8: 64-68 Nosan, M. 1999. Kako postati vrhunski manager Manager, 10,5:11-14 Potočnik, A. 2002. Pomen subjektivnih ocen pri odločitvenih procesih v lesarskem podjetju. Diplomska naloga. Ljubljana, Biotehniška fakulteta, Oddelek za lesarstvo: 72 str. 11. PrašnikarJ.; Debeljak, Ž. 1998. Ekonomski modeli za poslovno odločanje. Ljubljana, Gospodarskivestnik: 453 str (19-21) 12. Sikavica, P., Skoko, H.; Tipurič, D. 1994. Poslovno odlučivanje: teorija i praksa donošenja odluka Zagreb, Informator: 238 str. 13. Tavčar, M. 1995. Obvladovanje dejavnosti mana-gerjev. Organizacija: revija za management, informatiko in kadre, 28,9-10: 509-522 14. Vila, A. 1998. Odločanje in intuicija. V: Operativni management. Florjančič J. (ur). Kranj,Moderna organizacija, Bia: 438-463 8, 9. 10. vijaLes 55(2003) 5