Organizacija, letnik 40
Razprave
številka 4, julij-avgust 2007
Marketinška kultura v vzgojno-izobra`evalnih organizacijah
Anita Trnav~evi~1, Roberto Biloslavo2, Vinko Logaj3, Boris Snoj4, Borut Kodri~5
1Fakulteta za management Koper; anita.trnavcevic@siol.net 2Fakulteta za management Koper; roberto.biloslavo@fm-kp.si
3Šola za ravnatelje; vinko.logaj@siol.net
4Ekonomsko poslovna fakulteta, Maribor; boris.snoj@uni-mb.si
5Fakulteta za management Koper; borut.kodric@fm-kp.si
Snovalci šolskih politik v svetu in tudi v Sloveniji so v zadnjih desetletjih razvijali strategije in orodja z namenom spodbuditi ve~jo odzivnost in proaktivnost šol v hitro spreminjajo~ih se in nestabilnih okoljih kot je v preteklosti obstajala. Eden od na~inov spodbujanja je tudi vpeljevanje 'mehanizmov', ki šole spodbujajo k tr`nemu obnašanju. Šole naj bi zato razvile tudi druga~no, marketinško, kulturo. Vprašanje, ki se ob tem zastavlja, je, ali so šole razvile marketinško kulturo in kako lahko to kulturo ovrednotimo. Namen tega prispevka je, prvi~, predstaviti zna~ilnosti marketinške kulture na splošno, drugi~, preu~iti kazalnike mar-ketinške kulture in, tretji~, obravnavati izsledke kvantitativne študije, ki smo jo izvedli v obdobju od januarja do maja 2006.
Klju~ne besede: Izobra`evanje, tr`enje, marketinška kultura, organizacijska kultura, meritve in vrednotenje, metodologija
1   Uvod
Trenutne globalne razprave in trendi na podro~ju izobra-`evanja se gibljejo okrog mehanizmov za izboljšanje izo-bra`evanja in njegovih izidov. Ko so razprave med politiki, strokovnjaki in raziskovalci za~ele odra`ati nekakšno nezadovoljstvo z izidi izobra`evanja, je bil to zgolj poskus opredeliti 'klju~no' to~ko problema. Mnogi raziskovalci in teoretiki so menili, da je potrebno šole spremeniti.Tako je Friedman (1962) o šolah razpravljal kot o neodzivnih birokratskih ustanovah. V ZDA sta Chubb in Moe (1990) dopolnila to idejo in usmerila pozornost k šolam1 kot 'lenim monopolom', ki ne morejo izpolniti pri~akovanj dru`-be ter se odzvati na potrebe gospodarskega razvoja in ra-sto~ih mednarodnih in globalnih trgov. Potrebe dru`be so opredeljevali skozi potrebe gospodarstva in pridobivanje konkuren~nih prednosti na tr`iš~ih. Zato so veliko pozornosti razli~ni teoretiki namenili prav vprašanju, kakšno znanje naj posredujejo šole, da bodo u~enci2 po zaklju~ku srednje šole zaposljiva in fleksibilna delovna sila, ki se bo dobro 'znašla' na dinami~nem trgu delovne sile. S prehodom iz industrijske v post-industrijsko ali informacijsko dru`bo je znanje postalo osrednja dobrina, s katero razvi-
te dr`ave pridobivajo konkuren~no prednost in dosegajo ekonomsko u~inkovitost in uspešnost. Poudarek znanju kot viru konkuren~ne prednosti je podal tudi Drucker (1993:7), ki trdi, da: «Edini vir trajnostne konkuren~ne prednosti je znanje«. Ob tem se lahko vprašamo, ~e je znanje edini vir konkuren~ne prednosti in seveda, kaj pod izrazom 'znanje' razumemo. Naše izhodiš~e je, da je znanje pomemben, vendar ne edini vir konkuren~ne prednosti. Ne glede na to, da so snovalci šolskih in drugih politik in mnogi teoretiki usmerjeni v razumevanje znanja kot vira konkuren~ne prednosti, pa ima znanje tudi drugo vlogo, namre~ razumemo ga lahko kot vir ohranjanja in razvijanja demokrati~ne dru`be, ki temelji na razvoju 'aktivnega dr`avljana'.
V nacionalnih izobra`evalnih sistemih predvsem v anglosaksonskem svetu so v zadnjih desetletjih razvijali strategije in orodja (npr. v šolo usmerjeno vodenje ali 'school-based management', porazdeljeno vodenje ipd.), s katerimi naj bi spodbudili odzivnost in proaktivnost šol v hitro spreminjajo~ih se in nestabilnih okoljih.Tako so bile objavljene številne razprave o uspešnosti in u~inkovitosti šol, v katerih so ugotavljali kakšno vodenje je potrebno, da bodo šole odzivne ter kakšna kultura mora biti razvita
1 Z izrazom 'šola' ozna~ujemo vrtce, osnovne in srednje šole.
2 Z izrazom 'u~enci' pa ozna~ujemo tako otroke v vrtcih, u~ence v osnovnih šolah in dijake v srednjih šolah povsod tam, kjer specifi-~nost oz. vrsta šole ni pomembna.
A 90
Organizacija, letnik 40
Razprave
{tevilka 4, julij-avgust 2007
v šolah, da bodo le-te dosegale svoje cilje in hkrati izpolnjevale pri~akovanja 'dru`be'.
Tudi v slovenskih šolah so marketizacijski procesi3 kot so decentralizacija, deregulacija, financiranje kot gla-varina in ve~ja avtonomija šol (Koren, 2005) spodbudili šole, da so usmerile svoje delovanje v izboljšanje kakovosti dela. Ob dejstvu, da upada število rojstev, so bile šole 'prisiljene' iskati mo`nosti obstoja tudi tako, da so poskušale spremeniti svojo kulturo. Eden izmed mo`nih na~inov spreminjanja kulture šol je razvoj in vzpostavitev t.i. marketinške kulture.
^e marketing na podro~ju šolstva lahko razumemo kot celoto posebnih znanj, ki jih šole uporabljajo v menjalnih procesih na trgih in je za to `e vzpostavljen pravni okvir, potem je za šolstvo zna~ilno tudi to, da se marketing razvija tudi zaradi tega, ker šole delujejo na 'kvazi trgih', saj dr`ava ohranja nadzor nad šolami ter hkrati spodbuja tr`no obnašanje, kar omogo~a razvoj tr`enja v šolah.Tr`e-nje v izobra`evanju obravnava strategije in tehnike tr`e-nja ter preu~uje vedenje odjemalca z namenom spodbuditi izmenjavo (Devetak, 2001; Devetak in Vukovi~, 2002). Koncept temelji na predpostavki, da šole delujejo na trgu – trgu storitev – ter da morajo zato pridobiti in privzeti tehnike in metode tr`enja, ki bodo u~inkovite in uspešne. Pri tem pa ne gre zgolj za iskanje kratkoro~nih rešitev, ampak predvsem za iskanje dolgoro~nih rešitev v temeljni zasnovi šol, ki bi spodbujale tr`no obnašanje zaposlenih. Takšna rešitev se ponuja v obliki marketinške kulture.
Vprašanje, ki se ob tem zastavlja, je, ali so šole v Sloveniji razvile marketinško kulturo in kako lahko to kulturo ovrednotimo. Namen tega prispevka je, prvi~, predstaviti zna~ilnosti marketinške kulture na splošno, drugi~, preu~iti kazalnike in s tem povezan vprašalnik, namenjen merjenju marketinške kulture, ter, tretji~, obravnavati izsledke kvantitativne študije, ki smo jo izvedli v obdobju od januarja do maja 2006 na vzorcu šol (zajeli smo 1 osnovno šolo, 1 vrtec, 1 gimnazijo in 1 tehni~no strokovno in poklicno šolo) z namenom preverjanja anketnega vprašalnika, ki smo ga razvili. Glede na to, da marketinško kulturo lahko razumemo kot vrsto organizacijske kulture v nadaljevanju razpravljamo o kulturi organizacij na splošno, nato o marketinški kulturi specifi~no, v zadnjem delu pa predstavimo rezultate raziskave ter podamo ugotovitve in zaklju~ke.
2   Organizacijska kultura
Organizacijska kultura kot zapleten pojav zdru`uje raz-li~ne dejavnike in dogodke, ki se pojavijo v teku zgodovine neke organizacije. Prvine organizacijske kulture se pogosto pojavijo v za~etnih fazah organizacijskega `ivljenja, zato se razmeroma pogosto dogaja, da se (dolo~ene) orga-
nizacijske vrednote, ki jih je vzpostavil ustanovitelj neke organizacije, obdr`ijo še dolgo po tem, ko je ustanovitelj `e zapustil organizacijo, npr. tako imenovani stil vodenja »HP Way«, ki sta ga v podjetju Hewlett-Packard uveljavila oba ustanovitelja (Bill Hewlett in Dave Packard), po katerih je podjetje dobilo ime. Za ta stil vodenja je zna~ilen velik poudarek na zadovoljstvu zaposlenih. Organizacijska kultura nastane in se razvije ne glede na zavestno pripravljenost posameznikov, da jo oblikujejo in nadzorujejo. Ko je organizacijska kultura razvita, zahteva znatne nalo`be in pristno odlo~nost, da se jo spreminja, prvenstveno s strani vodstva.
Najosnovnejša opredelitev organizacijske kulture razume le-to kot kulturo, osnovano na sklopih pomenov, lastnih dolo~eni skupini ljudi. Kulturo lahko opredelimo na osnovni ravni kot »na~in, na kakršnega se lotevamo stvari« (Deal in Kennedy, 1988: 4) ali »na~in, na kakršnega razumemo stvari« (Maull, Brown in Cliffe, 2001: 305). Najbolj splošno sprejeto opredelitev organizacijske kulture je razvil Edgar Schein (1992: 9): »Vzorec osnovnih domnev – ki jih iznajde, odkrije ali razvije skupina med u~enjem obvladovanja lastnih problemov pri zunanjem prilagajanju in notranjem povezovanju – ki se je obnesel dovolj dobro, da ga lahko smatramo kot tehtnega in veljavnega ter zato posredujemo novim ~lanom kot pravilen na~in dojemanja, mišljenja in ~utenja v zvezi s temi procesi.«
Organizacijsko kulturo lahko razumemo kot eno od organizacijskih prvin: kot nekaj, kar dolo~ena organizacija ima, in nekaj, kar se odra`a v vedenjskih vzorcih, organizacijskih navadah, proizvodih, fizi~nih zna~ilnostih neke organizacije in drugih organizacijskih artefaktih, oziroma kot proces; ali kot nekaj, kar dolo~ena organizacija je. Prvo razumevanje pojmuje organizacijsko kulturo kot stati~no, drugo kot dinami~no. Organizacijska kultura se kot proces razvija v interakcijah med posamezniki znotraj neke organizacije takrat, kadar je treba razrešiti dolo~ene probleme. Ker številni problemi, ki se pojavijo v `ivljenju organizacije, posebno v prvem obdobju, zahtevajo rešitve, jih zaposleni skušajo rešiti na podlagi lastnih osebnih vrednot. Rešitve, ki so po dolo~enem ~asu še vedno uporabne, sprejme ve~ina, te pa tako postanejo del skupnega znanja oziroma osnovnih domnev.V skladu z zgoraj navedenim lahko zatrdimo, da se organizacijska kultura razvija v procesu vzajemne interkacije med zainteresiranimi stranmi v neki organizaciji, v prvi vrsti zaposlenimi, da bi po dolo~enem ~asu postala jasno opredeljena organizacijska zna~ilnost.
Za organizacijo pravimo, da ima mo~no kulturo, ~e se ve~ina njenih zaposlenih mo~no zavzema za iste vrednote - temeljne vrednote organizacije. Uspešne organizacije zaradi tega namenjajo znatna sredstva in prizadevanja za vzpostavljanje, razvoj in ohranjanje mo~ne kulture organizacije, npr. Wal-Mart, Southwest Airlines, Hewlett Pac-
3 Marketizacijo izobra`evanja uporabljajo mnogi avtorji kot krovni koncept, v katerega so zajeti procesi deregulacije, decentralizacije itd. Nekateri jo uporabljajo tudi kot sinonim privatizaciji, mi pa ta dva koncepta lo~ujemo, saj je marketizacija zna~ilnost javnega šolstva in ne vodi samoumevno v privatizacijo.
A91
Organizacija, letnik 40
Razprave
številka 4, julij-avgust 2007
kard (Sadri in Lees, 2001). V tem pogledu šole niso ni~ druga~ne, saj predstavljajo kulture s specifi~nimi temeljnimi šolskimi vrednotami. Vendar pa so šole zaradi demografskih sprememb, decentralizacije, deregulacije in prenosa mo~i prisiljene spreminjati svojo kulturo in celotno delovanje. Da bi lahko pre`ivele in/ali uspevale, morajo prevzeti nekatere temeljne vrednote, ki jih pripisujemo pojmu marketinške kulture.
3   Marketinška kultura
Po Webstrovi (1995) je marketinška kultura tista sestavina celotne kulture neke organizacije, ki se nanaša na vzorec skupnih vrednot in prepri~anj, ki zaposlenim pomaga razumeti in »~utiti« tr`no funkcijo ter jim s tem posreduje pravila vedenja znotraj organizacije. Kupci so glavnega pomena za marketinško kulturo neke organizacije.
Tr`na usmerjenost kot osrednja prvina vodstvene filozofije, osnovane na konceptu tr`enja (Deshpande in Farley, 2004), in kot sestavni del marketinške kulture je bila predmet poglobljenih teoreti~nih in empiri~nih raziskav še posebej v zadnjih 15 letih (glej Atuahene-Gima et al., 1995; Baker in Sinkula, 2005; Deshpande et al., 1997; Han et al., 1998; Hurley et al., 1998; Jaworski in Kohli, 1993; Narver in Slater, 1990; Narver et al., 2004; Snoj et al., 2001). Ve~ja u~inkovitost in uspešnost pri odkrivanju in zadovoljevanju potreb odjemalcev (in drugih zainteresiranih skupin) v primerjavi s konkurenco je klju~nega pomena za uresni~evanje organizacijskih ciljev po na~elih tr`ne usmerjenosti organizacije (Kotler, 2003; Devetak, 2001).
Marketinška kultura je eden temeljnih elementov politike organizacije, zaradi ~esar bi lahko slu`ila kot svojstvena organizacijska kompetenca oziroma vir konku-ren~ne prednosti. Vendar pa to velja samo v primerih, kadar predstavlja redek vir med konkurenti in ima velik pomen za ciljne skupine neke organizacije (Snoj et al., 2004). ^e je taka kultura na voljo vsem konkurentom in jo ti izvajajo na vseh ravneh kakovosti, potem ta ne more ve~ slu`iti kot vir konkuren~ne prednosti neke organizacije.V teh primerih je marketinška kultura nujen predpogoj za uspešno delovanje na trgu (Hunt in Morgan, 1995).
Zna~ilno je, da številne organizacije delujejo samo-usmerjeno tudi takrat, kadar njihovo tr`no okolje postane bolj konkuren~no in odprto za spremembe ter za~ne neusmiljeno izlo~ati neprilagodljive, neu~inkovite in manj sposobne udele`ence (konkurente). Prehod organizacije na marketinško kulturo je navadno posledica bole~ih izkušenj z izzivi konkuren~nega okolja. Takšna sprememba ne nastane ~ez no~. Ponavadi zahteva spremembo najvišjega vodstva, znatne nalo`be v usposabljanje ~loveških virov, ve~jo motiviranost zaposlenih, mo~nejše istovetenje zaposlenih s spremenjenimi vrednotami oziroma na~eli organizacijskega vedenja ter boljše prilagajanje zaposlenih novemu na~inu mišljenja. Prav tako zahteva sinergij-sko sodelovanje med poslovnimi funkcijami, in podobno. Vendar pa ima najve~ji u~inek na razvoj marketinške kulture neke organizacije prav filozofija njenih skupin vodil-
nih delavcev in še posebej filozofija njenega najvišjega vodstva, ki jo osvojijo tudi ostali zaposleni v organizaciji in je usmerjena v zadovoljevanje interesov ciljnih skupin.
Marketinška kultura v slovenskih šolah je prišla v sre-diš~e razprav šele nedavno. Dokler so bile šole, t.j. mre`a javnih šol, ki jo je odobrila dr`ava in so bile financirane na podlagi formule razred/enota, 'zaš~itene' z dr`avnimi predpisi, ni bilo nobene jasne zahteve po razvoju marke-tinške kulture, ~eprav je sama narava šolanja vedno zahtevala komunikacijo med šolo in starši kot eno od ciljnih skupin. Zaradi demografskih sprememb, predvsem upada števila rojstev in zaradi sprememb pravnega okvira (kot je npr. sprememba v sestavi svetov šol, projekta MoFAS, ki pomeni druga~en na~in financiranja srednjih šol, kuri-kularnih sprememb v smislu ve~je izbirnosti in z njo povezane razli~ne ponudbe izbirnih vsebin) so šole postale izpostavljene konkurenci, meritvam kakovosti in ocenjevanju. Zmanjšanje števila populacije je prav tako pripomoglo k 'praznim šolam', medtem ko je privla~nost nekaterih poklicev in zaposlitvenih mo`nosti zmanjšala vpis v nekatere druge programe. Šole morajo postati bolj dovzetne za okolje in bolj osredoto~ene na odjemalce, kot so bile v preteklosti. Ena od mo`nosti za razvoj in ohranjanje dobrih, uspešnih in u~inkovitih odnosov med šolami in njihovimi ciljnimi skupinami je povezana z nastajajo~o marketinško kulturo.
Slovenski izobra`evalni sistem se je na vseh nivojih šolanja `e soo~il z velikimi demografskimi spremembami in nekaterimi reformisti~nimi gibanji, ki so šole 'postavila' na trg. Vprašanje pa je ali so šole razvile marketinško kulturo?
Za namene naše študije smo zasnovali tiste kazalnike marketinške kulture, ki so pomembni za šole. Kazalnike smo razvrstili v dimenzije ter oblikovali in preizkusno izvedli vprašalnik, da bi z njim izmerili prisotnost/razvoj marketinške kulture v šolah. Osnovna predpostavka je bila, da so šole organizacije, ki morajo delovati v konku-ren~nem okolju zaradi pove~ane deregulacije šol, decentralizacije, prenosa mo~i in demografskih sprememb. ^e `elijo šole pre`iveti in uspevati v konkuren~nem okolju, morajo razviti marketinško kulturo.
4   Metodologija raziskave
Websterjeva (1990) je razvila splošno sprejeti instrument za merjenje dimenzij marketinške kulture organizacij. Instrument obsega šest dimenzij: medosebne odnose, prodajne naloge, organizacijo, interno komunikacijo, kakovost storitev in inovativnost. Avtorica je pri tem obravnavala marketinško kulturo organizacij kot multidimenzio-nalni konstrukt (Webster, 1993). Kasneje so veljavnost instrumenta preverjali številni avtorji, ki pa njegovega bistva niso spreminjali (Appiah-Adu, Fyall in Singh, 2000; McNeil, 2001).
V okviru naše študije smo razvili vprašalnik (Logaj, Trnav~evi~, Snoj, Biloslavo in Kamšek, 2006), ki se zaradi izobra`evalnega okolja terminološko razhaja z Webstri-nim instrumentom, vendar pa obravnava dimenzije, po-
A 92
Organizacija, letnik 40
Razprave
številka 4, julij-avgust 2007
dobne tistim, ki jih obravnava vprašalnik Webstrove. Dimenzije smo poimenovali kakovost storitev, zadovoljstvo, interna komunikacija, inovativnost, medosebni odnosi, konkuren~nost in organizacija. Vprašalniku smo dodali tudi 'kontrolno' vprašanje. Upoštevali smo specifi~no naravo izobra`evanja in šolanja (dolgoro~no razmerje med primarnimi ciljnimi skupinami, starši in u~enci ter šolo, vlogo u~encev kot primarnih porabnikov in podobno). Upoštevali smo tudi kulturna in kontekstualna vprašanja, saj izobra`evalni sistemi kljub globalizaciji in internacionalizaciji ostajajo v dr`avni pristojnosti. Prav tako smo skrbno izbrali terminologijo, saj smo v eni naših prejšnjih študij odkrili, da u~itelji ne poznajo marketinške terminologije (Logaj, Trnav~evi~, Snoj, Biloslavo in Kamšek, 2006).
4.1 Vzorec
V raziskavi so sodelovali 4 vzgojno-izobra`evalni zavodi, naklju~no izbrani na podlagi njihovih profilov, in sicer: 1
vrtec, 1 osnovna šola, 1 gimnazija in 1 tehni~no strokovna in poklicna šola. V vsakem izmed njih smo v anketo vklju~ili celotno pedagoško osebje. Anketni vprašalnik smo osebno razdelili 100 anketirancem/u~iteljem in ravnateljem, zaposlenim v izbranih šolah. Stopnja odgovora enot je znašala 100 %, pri ~emer je manjkalo nekaj odgovorov na specifi~na vprašanja. Na primer, na zadnje vprašanje vprašalnika ni odgovorilo 9 posameznikov.
V študijo je bilo vklju~enih 24 % moških in 76 % `ensk. To smo pri~akovali, saj je za podro~je izobra`eva-nja zna~ilna neenaka zastopanost spolov. 24 % anketirancev je zaposlenih v vrtcu, 29 % v tehni~ni strokovni in poklicni šoli, 30 % v osnovni šoli in 17 % v gimnaziji. Njihova povpre~na doba delovnih izkušenj v izobra`evalnih ustanovah je 17 let.
4.2 Anketni vprašalnik
Vprašalnik je obsegal 60 vprašanj, razvrš~enih v 7 dimenzij, ki so na pet-stopenjski Likertovi lestvici merila stop-
Tabela 1: Opis dimenzij marketinške kulture4
Dimenzije marketinške kulture	Opis
Kakovost storitev (KA)	Ta dimenzija se osredoto~a na kakovost dela, predanost kakovosti, npr. 'opredeljeno je izjemno kakovostno delo' in 'šolsko vodstvo je predano zagotavljanju kakovosti’.
Zadovoljstvo (ZA)	Ta dimenzija se osredoto~a na meritve zadovoljstva, na filozofijo, usmerjeno k porabniku, npr. 'zaposleni se osredoto~ajo na potrebe in pri~akovanja u~encev, staršev ter drugih šolskih porabnikov in zainteresiranih strani’.
Medosebni odnosi (MO)	Ta dimenzija se osredoto~a na motivacijo osebja, politiko zaposlovanja itd.
Konkurenčnost (KO)	Ta dimenzija se osredoto~a na predanost spremljanju in poznavanju podro~ne konkurence.
Organiziranost (ORG)	Ta dimenzija se osredoto~a na 'delo, organizirano na na~in, ki najbolje slu`i potrebam porabnikov', 'kakovost na~rtovanja in organizacije dela' itd.
Interna komunikacija (IK)	Ta dimenzija se osredoto~a na upoštevanje ob~utij in odnosa porabnikov, npr. politika 'odprtih vrat', svobodno in prosto izra`anje odnosa in mnenj.
Inovativnost (IN)	Ta dimenzija se osredoto~a na pobude u~ite-ljev in drugih zaposlenih za razvoj projektov ter dovzetnost in odprtost za spremembe.
'Kontrolno' vprašanje	'Šola obstaja z namenom zadovoljiti potrebe: EU, Republike Slovenije, lokalnih skupnosti, ob~ine, u~encev, staršev, podro~nih delodajalcev, zaposlenih, drugo.
4 Dimenzije marketinške kulture so podrobno predstavljene v delu Spreminjanje šolske kulture za pove~anje identifikacije u~iteljev in u~encev s šolo (Logaj, Trnav~evi~, Snoj, Biloslavo in Kamšek, 2006).
A93
Organizacija, letnik 40
Razprave
številka 4, julij-avgust 2007
njo prepri~anja anketirancev glede prisotnosti posamezne dimenzije marketinške kulture v njihovi šoli. Dimenzije so bile naslednje: kakovost storitev, zadovoljstvo, medo-sebni odnosi, konkuren~nost, organiziranost, interna komunikacija in inovativnost. Na koncu vprašalnika smo dodali še kontrolno vprašanje. Anketiranci so morali izbrati eno od navedenih mo`nosti. Tabela 1 vsebuje opis omenjenih dimenzij, kakor so bile uporabljene v vprašalniku.
Za trditve v sklopu vsake dimenzije marketinške kulture smo izra~unali tudi kazalec zanesljivosti Cronbach alfa (Cronbach, 1951), ki je v vseh primerih znašal 0,7 ali ve~. Navedeno vrednost namre~ Nunnually in Bernstein (1994) navajata kot priporo~eno vrednost zna~ilnosti rezultatov.
Vprašalnik smo kasneje preu~ili na podlagi razprave z anketiranci, ki je sledila izpolnjevanju vprašalnika ter na podlagi komentarjev, ki so jih anketiranci na našo `eljo zapisali na hrbtno stran vprašalnika. Dopolnjeno razli~ico anketnega vprašalnika bomo uporabili v nadaljnjih raziskavah o marketinški kulturi vrtcev, osnovnih in srednjih šol ter priredili vprašalnik tudi za podjetja.
4.3 Analiza in interpretacija
Rezultati ankete so slede~i:
1.    Moški in `enske se ne razlikujejo glede na dojemanje marketinške kulture v njihovih šolah.
2.    Marketinška kultura je najbolj prisotna/razvita v vrtcu, najni`ja povpre~na stopnja strinjanja pa je bila ugotovljena na tehni~ni strokovni in poklicni šoli, kakor prikazuje tabela 2. Na podlagi tabele 3, ki potrjuje statisti~no zna~ilnost omenjenih razlik, lahko za-klju~imo, da imata vrtec in gimnazija bolj razvito mar-ketinško kulturo (sta bolj tr`no usmerjena) kot teh-ni~na strokovna in poklicna ter osnovna šola. Rezultat lahko interpretiramo v lu~i konkuren~nosti in vpisnih politik, ki so ti dve vrsti šol prisilile k razvoju lastnosti, vrednot in vedenja, zna~ilnih za marke-tinško kulturo. Za tehni~no poklicno šolo je bilo pri~akovati, da bo preoblikovala svojo kulturo in vedenje v smeri marketinške kulture zaradi upada vpisa v ta tip šol, vendar pa rezultat ustreza nekakšni 'krizi', v kateri so se znašle tehni~ne strokovne in poklicne šole na splošno in na katero so se le redke odzvale z ve~jimi spremembami.
Tabela 2: Povpre~ni rezultati glede na tip šole in dimenzijo marketinške kulture								
	KA	ZA	MO	KO	ORG	IK	IN	Skupaj
Osnovna šola	3,84	3,77	3,70	3,78	4,16	3,85	3,63	3,82
Gimnazija	3,83	3,65	4,01	3,95	3,87	4,05	4,13	3,93
Tehni~na strokovna in poklicna šola	3,35	3,34	3,40	3,38	3,67	3,37	3,34	3,41
Vrtec	4,30	4,09	4,29	4,27	4,44	4,38	4,30	4,29
Tabela 3: Analiza variance
	Welch statistikaa	St.prost.1	St.prost.2
KA	12,921	3	49,618
ZA	8,406	3	49,794
MO	11,515	3	49,052
KO	10,086	3	51,196
OR	11,611	3	48,313
IK	12,361	3	51,454
IN	14,870	3	50,419
Welch statistika se asimptoti~no pribli`uje F-porazdelitvi
3. Povpre~je po šolah za vse dimenzije marketinške kulture je presegalo 3, v vrtcu pa je povpre~je preseglo 4. Kljub temu pa so bile povpre~ne stopnje strinjanja pri nekaj trditvah ni`je od 3. Najni`je stopnje strinjanja so bile ocenjene pri trditvah KA3 (V šoli na~rtno merimo in nadziramo kakovost dela zaposlenih - 2,96), ZA9 (V šoli na~rtno spremljamo aktivnosti konku-ren~nih šol - 2,86), ZA10 (Po zaklju~ku šolanja na naši šoli spremljamo nadaljnjo pot u~encev - 2,75) in KO3 (Vodstvo šole spodbuja kreativne pristope pri
delu – 2,69). Navedeni rezultati torej ka`ejo, da bi v izbranem vzorcu kazalo na~rtno pristopiti k spremljanju kakovosti dela zaposlenih, k spremljanju sprememb v ponudbi storitev ter nadaljnje poti u~encev. To so namre~ indikatorji u~inkovitosti in uspešnosti delovanja šol na splošno in torej veljajo tudi za šole, vklju~ene v vzorec. 4. Specifi~no so vprašanja za vrtec, tehni~no strokovno in poklicno ter osnovno šolo, ki so se nanašala na organizacijo, ter vprašanja za gimnazijo, ki so se nanaša-
a.
A 94
Organizacija, letnik 40
Razprave
številka 4, julij-avgust 2007
la na inovativnost, dosegla najvišje povpre~je. Razlike niso velike, kljub temu pa si nekatere med njimi zaslu-`ijo obravnavo, saj odra`ajo pretekle trende, ki zadevajo demografske spremembe5, ter nekatere druge faktorje, ki so vplivali na ve~jo odzivnost šol na spre-minjajo~a se pri~akovanja in potrebe okolja, kot so na primer spodbude k razvoju partnerskih povezav med šolami (grozdi srednjih šol), partnerskih povezav med šolami in drugimi organizacijami v okolju, povezovanje v skupne projekte (npr. projekti evropskih socialnih skladov) in podobno. Dimenzijo organiziranosti lahko smatramo kot predpogoj za zagotavljanje kakovostnega izobra`evanja, a tudi kot rezultat številnih usposabljanj, ki so bila na voljo šolam v zadnjem desetletju. ^e lahko dimenzijo kakovosti razumemo kot sestavni del trenutne 'retorike' v izobra`evanju ter ve~jega osredoto~anja šolske politike na zagotavljanje kakovosti, potem lahko zadovoljstvo in konku-ren~nost razlo`imo z okvirom politike in poudarjeno 'politiko izbire' vpisa skupaj z glavnim demografskim trendom (skoraj 30 % upad rodnosti v zadnjih 15-20 letih). Na primer, vrtci so bili prve izobra`evalne organizacije, ki so se morale spopasti z nezapolnjenimi zmogljivostmi, zmanjševanjem števila zaposlenih, nekateri pa tudi z zaprtjem enot. Zato so za~eli oblikovati svojo 'ponudbo' bolj premišljeno kot v preteklosti. Za~eli so opravljati raziskave potreb staršev in skušali zadovoljiti potrebe v najve~ji mo`ni meri. Skupaj s temi spremembami so za~eli poudarjati tudi organizacijsko kulturo in potrebo po 'zadovoljnih vzgojiteljih', ki lahko zadovoljijo potrebe otrok in staršev bolje kot njihova konkurenca. Gimnazije v mestnih in predmestnih obmo~jih so se znašle v tekmovalnem okolju. Zaradi vpisnih pravil ter pove~anega interesa u~encev za tovrstne šole (v gimnazije je vpisanih med 40 % in 60 % u~encev, odvisno pa~ od obmo~ja) obstaja med temi šolami konkurenca tudi v smi-
slu 'pobiranja smetane' (fenomen 'cream skimminga). Gimnazije so za~ele uvajati številne obšolske dejavnosti in projekte, da bi se lahko odzvale na visoka pri~akovanja staršev in u~encev. Šola, vklju~ena v študijo, je imela najvišje povpre~je v dimenziji inovativnosti, kar je povezano tudi z 'odprtostjo za spremembe’.
Rezultati ka`ejo, da je spreminjajo~e se in zahtevno okolje, ki je 'prisililo' šole, da so postale bolj odzivne in proaktivne, da bi lahko pre`ivele in uspevale, vplivalo na nekatere spremembe v kulturah šol. Rezultati naše ankete ka`ejo, da je marketinška kultura najbolj razvita/prisotna v vrtcu in gimnaziji, ~eprav tudi rezultati v osnovni šoli ter tehni~ni strokovni in poklicni šoli niso bili nizki. 5. Zadnje vprašanje v vprašalniku je bilo 'kontrolno' vprašanje: anketiranci so morali izbrati samo eno od naslednjih mo`nosti:
Šola obstaja z namenom zadovoljiti potrebe: EU, Republike Slovenije, lokalne skupnosti, ob~ine, u~encev, staršev, potencialnih podro~nih delodajalcev, zaposlenih, drugo. Kakor je prikazano v tabeli 4, je 64 (70,3 %) anketirancev izbralo u~ence, 10 anketirancev (11 %) pa starše.
Ve~ina anketirancev, ki so izbrali starše, prihaja iz vrtca in osnovne šole, kar prikazuje tabela 5. Osredo-to~anje na u~ence/starše6 kot na eno najpomembnejših skupin šolskih porabnikov pri~a, da so šole 'uglašene' z marketinško kulturo v smislu tega, kar lahko pojmujemo kot 'primarne', 'središ~ne' ciljne skupine v izobra`evanju. Pri tem seveda ne moremo zanemariti zaposlenih, predvsem z vidika internega marketinga in z njim povezane kakovosti storitev.Vendar pa `elimo izpostaviti predvsem ta pomemben premik od 'usmerjenosti znotraj' v 'usmerjenost v primarnega odjemalca storitev šole, to je u~enca. Šole kot profesionalne organizacije so bile tradicionalne usmerjene vase, v stroko in v 'pravilnost strokovnih rešitev', re-
Tabela 4: Struktura odgovorov na izjavo 'Šola obstaja z namenom zadovoljiiti potrebe'
		Pogostnost	%
Veljavno	R Slovenija	5	5,5
	lokalna skupnost	1	1,1
	občina	5	5,5
	učenci	64	70,3
	starši	10	11,0
	obmo~ni delodajalci	3	3,3
	zaposleni	1	1,1
	drugo	2	2,2
	Skupaj	91	100,0
Brez odgovora		9	
Skupaj		100	
5 Praksa namre~ ka`e, da so demografske spremembe na nek na~in 'presenetile' šole. Posebej velja poudariti, da vse šole niso bile enako mo~no izpostavljene temu dejavniku.
6 V ospredju so u~enci, vendar je vloga u~encev kot odjemalcev storitev v razli~nih starostnih obdobjih razli~na. Zgolj za ilustracijo naj pojasnimo, da pri npr. dvoletnem otroku 'zastopajo' njegove/njene potrebe starši.
A95
Organizacija, letnik 40
Razprave
{tevilka 4, julij-avgust 2007
Tabela 5: Struktura odgovorov na izjavo 'Šola obstaja z namenom zadovoljiiti potrebe' glede na razli~ne tipe šol
	Republika Slovenija	Lokalna skupnost	Občina	Učenci	Starši	Podro~ni delodajalci	Zaposleni	Drugo	Skupaj
Osnovna šola	2	0	1	18	7	0	0	1	29
Gimnazija	1	1	1	14	1	1	0	0	19
Tehni~na poklicna šola	1	0	3	16	0	2	1	0	23
Vrtec	1	0	0	16	2	0	0	1	20
Skupaj	5	1	5	64	10	3	1	2	91
zultati pa ka`ejo, da se usmerjajo 'navzven' v smislu odzivanja na potrebe u~encev.
5     Ugotovitve
V tem prispevku smo obravnavali organizacijsko in mar-ketinško kulturo ter v teoreti~nem delu prikazali razloge za razvoj marketinške kulture v šolah. Naše kazalnike in vprašanja v vprašalniku smo utemeljili na teoreti~nih predpostavkah glede dimenzij marketinške kulture ter na Websterjevih (1993) opredelitvah dimenzij marketinške kulture v storitveni panogi.Anketa, ki smo je izvedli v okviru kvantitativne študije primera, je pokazala naslednje:
Analiza odgovorov na anketni vprašalnik, s katero smo preskusili dimenzije marketinške kulture, je pokazala, da marketinška kultura ni enako prisotna v šolah, vklju~enih v študijo.
Vrtec in gimnazija sta dosegla najvišje povpre~je pri vseh vprašanjih vprašalnika, kar napeljuje na sklep, da sta razvila marketinško kulturo bolje kot osnovna šola in teh-ni~na poklicna šola. Ugotovitve smo razlo`ili s kontek-stualnimi spremembami ter prišli do zaklju~ka, da morajo tehni~ne poklicne šole pospešiti razvoj marketinške kulture zaradi kontekstualnih sprememb.
V naslednji fazi naše raziskave bomo podrobno preu~ili vrtce, osnovne in srednje šole (gimnazije in teh-ni~ne strokovne ter poklicne šole) ter primerjali rezultate glede na tip šole.
6     Zaklju~ek
Ugotovitve pri~ujo~e raziskave so bile namenjene tudi ge-neriranju hipotez za nadaljnje raziskovanje tega pojava na podro~ju šolstva. Zato smo za nadaljnje raziskave prisotnosti/razvitosti marketinške kulture v srednjih šolah razvili naslednje delovne hipoteze:
Razvitost marketinške kulture je med posameznimi vrstami srednjih šol razli~na, pri ~imer je najni`jo razvitost mo`no pri~akovati pri gimnazijah.
Hipoteza je bila izoblikovana na podlagi ''tr`nega'' polo`aja, v katerem se posamezne vrste srednjih šol nahajajo. Gimnazije se zaenkrat ne soo~ajo z upadom vpisa, nasprotno, veliko jih celo omejuje vpis zaradi prevelikega zanimanja. To jih na nek na~in postavlja v priviligiran, morda celo monopolni polo`aj v primerjavi s srednjimi
A96
tehni~nimi strokovnimi oziroma poklicnimi šolami. Zaradi tega bi lahko v gimnazijah pri~akovali vase naravnano obnašanje zaposlenih oziroma posledi~no ni`jo razvitost dimenzij marketinške kulture.
Razvitost marketinške kulture se rezlikuje glede na to ali šola delujejo v okviru centra oziroma samostojno.
Šole, ki delujejo v okviru centra so izpostavljene manjšim pritiskom, saj lahko pri~akujemo, da obstaja notranja fleksibilnost (torej znotraj centra), zaradi ~esar je pri njih pri~akovati ni`jo razvitost dimenzij marketinške kulture.
Razvitost marketinške kulture se razlikuje glede na to ali šola omejuje oziroma ne omejuje vpisa.
Šole z omejenim vpisom se še ne soo~ajo s problemom premajhnega števila vpisanih u~encev. Zaradi manjšega pritiska s strani trga je pri njih pri~akovati manjšo motiviranost za vpeljevanje spremembe v miselni naravnanosti in na~inu razmišljenja ter delovanja oziroma po-sledi~no ni`jo razvitost dimenzij marketinške kulture.
Razvitost marketinške kulture se rezlikuje med posameznimi skupinami zaposlenih.
Skupine zaposlenih tvorijo ravnatelji, pedagoški in strokovni delavci. Ravnatelji in strokovni delavci (ker se ukvarjajo z vpisom ipd.) so seznanjeni s problematiko trga, povpraševanja po programih, šolah in zato pri~aku-jemo, da imajo druga~en pogled na šolo kot u~itelji.
Rezultati nadaljnjih raziskav bodo omogo~ali tudi snovanje priporo~il in strategij za šole v smislu razvijanja marketinške kulture ter s tem pridobivanja konkuren~ne prednosti.
7   Viri
Appiah-Adu, K., Fyall, A. & Singh, S. (2000). Marketing culture and customer retention in the tourism industry, The Service Industries Journal. Http://www.proquest.umi.com (18. 10. 2001).
Atuahene-Gima, K. 1995. An Exploratory Analysis of the Impact of Market Orientation on New Product Performance: A Contingency Approach. Journal of Product Innovation Management, 12 (September): 275–293.
Baker, W. E. & J. M. Sinkula. 2005. Market orientation and the new product paradox. Journal of Product Innovation Management, 22: 483-502.
Chubb, J.E. & Moe, T. M. (1990). Politics, markets and America’s schools, The Brookings Institution, Washington.
Organizacija, letnik 40
Razprave
{tevilka 4, julij-avgust 2007
Cronbach, L.J. (1951). Coefficient Alha and the Internal Structure of Tests. Psychometrika 16: 297-334.
Deal,T. E. & Kennedy,A.A. (1988). Corporate cultures, Penguin, London.
Deshpande, R., Farley, J.U. & Webster, F.E. Jr. (1993). Corporate culture, customer orientation and innovativeness in Japanese firms: A quadrant analysis, Journal of Marketing, 57(1): 23-37.
Deshpande, R., J., U. Farley & F. E. Webster Jr. 1997. Factors affecting organizational performance; a five-country comparison. Working paper 97-108. Cambridge MA: Marketing Science Institute.
Deshpande, R.& Farley, J.U. (2004). Organizational culture, market orientation, innovativeness, and firm performance: An international research odyssey, International Journal of Research in Marketing, 21: 3-22.
Devetak, G. (2001). Evropski marketing storitev, Moderna organizacija, Kranj.
Devetak, G. & Vukovi~, G. (2002). Marketing izobra`evalnih storitev. Moderna organizacija, Kranj.
Drucker, P. (1993). Post capitalist society, Harper-Business, New York.
Friedman, M. (1962). Capitalism and freedom, The University of Chicago Press, Chicago.
Han, J. K., K. Namwoon & R. K. Srivastava. 1998. Market Orientation and Organizational Performance: Is Innovation a Missing Link? Journal of Marketing 62: 30-45.
Hunt, S.D. & Morgan, R.M. (1995). The comparative advantage theory of competition, Journal of Marketing, 59 (Apr): 1-15.
Hurley, R. F., G. Hult & M. Thomas. 1998. Innovation, Market Orientation, and Organizational Learning: An Integration and Empirical Examination. Journal of Marketing, 62 (July): 42–54.
Jaworski, B. J. & A. K. Kohli. 1993. Market orientation: antecedents and consequences. Journal of Marketing, 57 (3): 53-70.
Koren, A. (2005). Centralizacija in avtonomija: študija vidljivosti v slovenskem šolskem sistemu, Šolsko polje, 16 (5/6): 141-159.
Kotler, P. (2003). Marketing management, 11th ed.: Prentice Hall, Englewood Cliffs New Jersey.
Logaj, V., Trnav~evi~, A.& Snoj, B., Biloslavo, R. & Kamšek, M. (2006). Spreminjanje šolske kulture za pove~anje identifikacije u~iteljev in u~encev s šolo, Šola za ravnatelje, Ljubljana.
Logaj, V.& Trnav~evi~, A. (2006). Internal marketing and schools: The Slovenian case study, Managing Global Transitions: International Research Journal, 4(1): 79 – 96.
Maull, R., Brown, P. & Cliffe, R. (2001). Organizational culture and quality improvement, International Journal of Operations and Production Management, 21(3): 302-327.
Narver, J.C., S. F. Slater & D. L. MacLachlan. 2004. Responsive and Proactive Market Orientation and New Product Success. The Journal of Product Innovation Management, 21 (5): 334-347.
Narver, J. C. & S. F. Slater. 1990. The Effect of Marketing Orientation on Business Profitability. Journal of Marketing, 54 (5): 20-35.
Nunnally, J.C.& Bernstein, I.H., 1994. Psychometric Theory 3rd Edition. McGraw-Hill, New York.
Sadri, G. & Lees, B. (2001). Developing corporate culture as a competitive advantage. Journal of Management Development, 20(10): 853-859.
Schein, E. H. (1992). Organizational culture and leadership (2nd ed.), Jossey-Bass, San Francisco.
McNeil, M. (2001). The reliability of Webster's marketing culture instrument: Some Western Australian findings, Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics, 13 (4): 66-78.
Snoj, B., V. Gabrijan, D. Mumel & M. Irši~. 2001. Zna~ilnosti tr`-nega nastopa podjetij v Sloveniji. Maribor: Ekonomsko-po-slovna fakulteta.
Snoj, B., Gabrijan,V., Mumel & D. Pisnik – Korda,A. & Petejan, A. (2004). Tr`ni vidiki konkuren~nih sposobnosti podjetij v Sloveniji, Ekonomsko-poslovna fakulteta, Maribor.
Webster, C. (1990). Toward the measurement of the marketing culture of a service firm, Journal of Business Research, 21(4): 345-362.
Webster, C. (1993). Refinement of the marketing culture scale and the relationship between marketing culture and profitability of a service firm, Journal of Business Research, 26 (2): 111-132.
Webster, C. (1995). Marketing culture and marketing effectiveness in service firms. Journal of Services Marketing, 9 (2): 6-21.
Anita Trnav~evi~ je docentka za podro~je managementa v izobra`evanju na Fakulteti za management Koper, UP in predavateljica v Šoli za ravnatelje. Njeno raziskovalno delo je usmerjeno v podro~je analize politik, marketinga v izobra-`evanju ter kvalitativne metodologije.
Roberto Biloslavo je docent za podro~je managementa na U P, Fakulteta za management Koper. Njegovo raziskovalno delo je usmerjeno v podro~je strateškega managementa, managementa znanja in managementa ekspertnih organizacij.
Vinko Logaj je predavatelj v Šoli za ravnatelje in ~lan raziskovalne skupine v Inštitutu za vodenje v vzgoji in izobra`e-vanju pri Šoli za ravnatelje. Njegovo raziskovalno delo je usmerjeno v podro~je marketinške kulture in internega marketinga v izobra`evanju ter v podro~je analize šolskih politik.
Boris Snoj je redni profesor za podro~je marketinga na Ekonomsko-poslovni fakulteti Univerze v Mariboru. Je tudi gostujo~ predavatelj pri razli~nih predmetih s podro~ja marketinga na Fakulteti za uslu`ni biznis v Novem Sadu v Srbiji. Njegovo raziskovalno delo se osredoto~a na podro~je storitev, internega marketinga, zaznane vrednosti, zaznane kakovosti, tr`ne naravnanosti, zadovoljstva odjemalcev in povezav med marketinškimi resursi ter uspešnostjo podjetij.
Borut Kodri~ je asistent za podro~je kvantitativne metodologije na Fakulteti za management Koper, UP. Njegovo raziskovalno delo je usmerjeno v podro~je analize metodologij uradne statistike ter kvantitativne metodologije.
A97