Organizacija, letnik 41 Razprave številka 4, julij-avgust 2008 Vplivne skupine udele`encev v slovenski prehrambeni panogi Roland Rusjan Figelj1, Roberto Biloslavo2 1Ulica Ivana Suli~a 14/a, 5290 Šempeter pri Gorici, rusjanfigeljroland@gmail.com 2Univerza na Primorskem, Fakulteta za management Koper, Cankarjeva 5, 6000 Koper Interesna teorija ima v managementu veliko privr`encev, pa tudi številne kritike, zato ne presene~a, da ostaja odprtih še veliko raziskovalnih vprašanj, na katera poskušajo raziskovalci odgovoriti. V pri~ujo~em prispevku poskušamo odgovoriti na vprašanje, kako managerji v slovenskih podjetjih zaznavajo pomen posameznih udele`encev. Ti udele`enci so lastniki, management, zaposleni, odjemalci, dobavitelji in dr`ava. V prispevku so najprej predstavljeni rezultati raziskave v okviru tri-~lanske ekspertne skupine, nato rezultati raziskave, opravljene med slovenskimi managerji srednje velikih in velikih podjetij v predelovalni dejavnosti, v zadnjem delu pa rezultati primerjalne analize med ekspertno skupino in slovenskimi managerji. Rezultati primerjalne analize ka`ejo presenetljivo usklajenost med ekspertno skupino in slovenskimi managerji glede pomena posameznih udele`encev. Klju~ne besede: strateški management, interesna teorija, vplivne skupine udele`encev, predelovalna dejavnost 1 Uvod Vse od dela Freemana (1984) z naslovom Strategic Management: A Stakeholder Approach ima t. i. interesna teorija organizacije osrednji polo`aj v prou~evanju managemen-ta in organizacije. Interesno teorijo lahko povzamemo z nekaj naslednjimi definicijami: Organizacija je odprt hierarhi~ni urejen dru`beni sistem, ki ga ljudje oblikujejo zaradi la`jega uresni~evanja lastnih interesov. ^lani organizacije lastne interese dosegajo posredno preko doseganja trajnejših ciljev organizacije, organizacija pa jim v zameno zagotavlja ni`je stroške iskanja, koordinacije in negotovosti, kot bi jih imeli, ~e bi na trgu nastopali kot posamezniki. Med organizacijo in njenimi ~lani se torej vzpostavi neko menjalno razmerje in kakovost tega razmerja vpliva na uspešnost doseganja ciljev organizacije. Organizacija pa ni vase zaprt sistem, izoliran od zunanjega okolja (Scott, 1987), ampak je z okoljem povezana in od okolja tako ali druga~e odvisna (Pfeffer, 1994), zato so njeni cilji in uspešnost njihovega doseganja posredno ali neposredno odvisni tudi od kakovosti menjalnih razmerij med organizacijo ter posamezniki, skupinami in drugimi organizacijami v njenem okolju (ti so t. i. zunanji udele`en-ci organizacije). Na podlagi navedenega lahko zaklju~imo, da menjalna razmerja med organizacijo in njenimi ~lani ter med organizacijo in posamezniki, skupinami ter drugimi organizacijami v okolju temeljijo na interesih, ki izhajajo iz fizioloških in psihosocialnih potreb, `elja in vrednot udele`encev. Organizacija torej opravi~uje svoj obstoj in dokazuje svojo uspešnost z izpolnjevanjem interesov udele`encev (Tav~ar, 2002: 3), pri ~emer pa so si ti interesi velikokrat nasprotujo~i. Management ima za razrešitev teh nasprotij nekaj razli~nih mo`nosti, kot so zadovoljitev vseh razli~nih interesov, oblikovanje kompromisa med razli~nimi interesi, ~asovna izmenjava med razli~nimi interesi ali oblikovanje nove ustvarjalne rešitve, ki v osnovi razreši vprašanje nasprotij interesov. Ker se zdi, da management še ne zmore oblikovati nove ustvarjalne rešitve, ker ~asovna izmenjava med raz-li~nimi interesi lahko dolgoro~ni politiki organizacije bolj škodi kot ne, in ker realno gledano ni mogo~e enakovredno zadovoljiti vseh interesov, se zdi kompromis kljub njegovim omejitvam edina sprejemljiva mo`nost. Zato mora management opredeliti, katere interese katerih udele`en-cev bo prednostno zadovoljil in tako dosegel maksimalen mo`en pozitiven vpliv na delovanje organizacije. Seveda pri tem vrednote managerjev in njihovo razumevanje poslanstva organizacije pomembno vplivajo na na~in, kako managerji razvrstijo udele`ence in njihove interese. V nadaljevanju našega prispevka bomo najprej predstavili nekatera teoreti~na izhodiš~a interesne teorije organizacije, nato pa rezultate raziskave o tem, kdo so najpomembnejši udele`enci organizacije po mnenju slovenskih managerjev v predelovalni dejavnosti in primerjali te rezultate z mnenjem ekspertne skupine. Na podlagi tako pridobljenih rezultatov bomo oblikovali zaklju~ke in priporo~ila za prakso in nadaljnje raziskave. A 191 Organizacija, letnik 41 Razprave številka 4, julij-avgust 2008 2 Interesna teorija Na organizacijo lahko gledamo z razli~nih vidikov zato v strokovni literaturi zasledimo razli~ne metafore o organizaciji, s katerimi avtorji poskušajo zajeti in opisati sicer nezdru`ljive poglede na organizacije kot take (Morgan, 1997; Bolman in Deal, 1997). V tem prispevku bomo izhajali iz interesne metafore o organizaciji, ki jo Morganova (1997) opisuje kot: » … delovanje organizacij izhaja iz interesov ljudi v notranjem in zunanjih okoljih ter vpliva na interese sodelavcev in drugih posameznikov, skupin itn.; organizacije so torej dinami~no ravnovesje interesov.« Da za uspešnost organizacije niso pomembni zgolj interesi lastnikov zasledimo v literaturi `e leta 1976, ko sta Edmonds III in Hand (1976) izvedla raziskavo med ameriškimi podjetji na temo »Kateri so resni~ni dolgoro~ni cilji podjetij?« V tej raziskavi je bila sicer potrjena osnovna hipoteza, da je najpomembnejši cilj podjetja maksimiranje dobi~ka. Poleg tega pa je veliko v raziskavi sodelujo-~ih managerjev navedlo, da potrebujejo tudi kakovosten proizvod, da morajo biti dober delodajalec in drugo. Ideja o odgovornosti managementa do številnih udele`encev in ne samo do lastnikov je bila tako široko sprejeta, ~eprav podrejena primarnemu cilju maksimiranja dobi~ka. Zamisel o tem, da se morajo podjetja zavedati, da ne obstajajo zgolj zaradi zadovoljevanja interesov lastnikov in managementa, ampak tudi zaradi interesov drugih skupin udele`encev znotraj in izven podjetja, je danes precej bolj široko sprejeta. Kot pravi Handy (2007: 7): »Podjetja, ki se vidijo le kot stroji za pridelavo denarja in ne upoštevajo potreb dru`be, bodo slabo kon~ala.« Mintzberg (2007) se pridru`uje kritiki tistih managerjev, ki se ne ozirajo na interese širšega števila udele`encev, ampak jih zanima le osebni dohodek in njihov dru`beni status. Kot pravi, je t. i. vrednost za delni~arje grozen pojav, ki nima mesta v resni~no demokrati~ni dru`bi. Takšnega mnenja je tudi Handy (2007: 9–10), ko pravi: »Podjetja morajo spoznati, da so zelo pomemben del dru`be. Njihova naloga ni samo ustvarjanje dobi~ka za delni~arje. Ljudi morajo prepri~ati, da podjetje koristi dru`bi, to pa vpliva na njihove vrednote in cilje ter jih spreminja. Še vedno velja, da je treba trdo delati in ustvarjati denar, vendar morajo ljudi znotraj in zunaj podjetja prepri~ati, da to po~nejo pošteno in ~astno – da ne onesna`ujejo okolja, ne goljufajo svojih strank idr. Staromodni managerji se na to po`vi`gajo. Verjamejo, da je vseeno, kako pridejo do denarja, dokler jim to uspeva. Trudim se, da bi ljudi prepri~al, da bo zanje slabo, ~e ne bodo upoštevali dru`benega vidika.« Bistvo interesne teorije so razli~ne skupine, ki so v razmerju z organizacijo (Thompson et al., 1991 v Mitchell, Agle in Wood, 1997), pri ~emer je management, ki je edina skupina udele`encev, ki je v razmerju z vsemi ostalimi skupinami (Hill in Jones, 1992 v Mitchell, Agle in Wood, 1997), odgovoren za usklajevanje posameznih interesov udele`encev za doseganje uspešnosti in u~inkovitosti organizacije. Podobno Clarkson (1994 v Clarke, 1998: 187) opredeljuje interesni pristop kot: »Podjetje je sistem udele-`encev, delujo~ih v širšem dru`benem sistemu, ki podjetju zagotavlja potrebno pravno in tr`no infrastrukturo. Smo- ter podjetja je zato ustvarjanje vrednosti za udele`ence s preoblikovanjem njihovega vlo`ka v dobrine in storitve.« Scholes in Clutterbuck (1998: 227) pa navajata, da se v sodobnem poslovnem svetu pove~uje kompleksnost povezav med udele`enci podjetja in mo~ nekaterih, še pred ~asom marginalnih skupin. Ob tem pa ne gre pozabiti, da ima interesna teorija tudi veliko kritikov. Interesni teoriji tako o~itajo (npr. Argenti, 1997), da s postavljanjem raz-li~nih udele`encev v enak polo`aj managementu ne daje jasnih usmeritev, katerim smotrom naj ta sledi. Tudi po dobrih dveh desetletjih, odkar se je uradno oblikoval pojem interesne teorije, ostajajo odprta še številna vprašanja. Jones (1980 v Mitchell, Agle in Wood, 1997) je `e pred ~asom postavil nekaj pragmati~nih vprašanj, na katera interesna teorija še vedno iš~e odgovor. Ta vprašanja so: »Kaj so te interesne skupine? Koliko skupin moramo zadovoljiti? Kateri njihovi interesi so najpomembnejši? Kako morajo biti njihovi interesi uravnote`eni? Koliko finan~nih sredstev lahko nameni organizacija za zadovoljitev teh interesov?« V literaturi zasledimo raz-li~ne odgovore na ta vprašanja. O tem, kaj so te skupine, meni Alkhafaji (1989 v Mitchell, Agle in Wood, 1997), da so to skupine, ki jim je organizacija odgovorna, medtem ko je Freemanova (1984 v Mitchell, Agle in Wood, 1997) klasi~na definicija: »Udele`enec v organizaciji je vsaka skupina ali posameznik, ki lahko vpliva ali na katerega vpliva uspešno doseganje ciljev organizacije.« Kralj (1999: 70), pa pravi, da: »Vsi posamezniki, skupine in organizacije, ki imajo svoje interese v delovanju podjetja in morejo nanj tudi pomembno vplivati, so udele`enci podjetja«. V splošnem zasledimo v literaturi razli~na mnenja o tem, kdo so najpomembnejši udele`enci. V zadnjih 15 letih smo se ve~krat sre~ali s splošno znano izjavo, kot je: »Odjemalci pridejo vedno prvi na vrsto,« oziroma »kupec je kralj.« Prav na to izjavo je hotel odgovoriti Jackson (2001) z raziskavo o najvplivnejših udele`encih organizacije. V raziskavo je vklju~il sedem udele`encev organizacije, to so lastniki, managerji, zaposleni, odjemalci, tekmeci, lokalna skupnost in banke, ter poskušal ugotoviti, kdo so najpomembnejši. Z raziskavo je hotel predvsem izpodbiti izjavo, da so odjemalci vedno prvi. Rezultati raziskave so naslednji: na prvem mestu po pomembnosti udele`encev organizacije so managerji, na drugem mestu so zaposleni, na tretjem mestu so odjemalci, na ~etrtem mestu so tekmeci, na petem mestu je lokalna skupnost, na šestem mestu so lastniki in na zadnjem mestu so banke. Na podlagi te raziskave ne moremo potrditi znane izjave o odjemalcih. Enako mnenje sre~amo tudi pri Brownu (1996), ki meni, da organizacija mora zadovoljiti interese zaposlenih pred interesi odjemalcev. Tudi Galbreath (2006) meni, da vsako podjetje mora gledati na zaposlene kot najpomembnejše udele`ence. Da bi lahko potegnili lo~nico med tistimi, ki imajo ve~-ji interes v zvezi s podjetjem, in tistimi, ki imajo manjšega, ter med tistimi, ki imajo ve~ mo~i vplivanja, in tistimi, ki je imajo manj, se posamezni avtorji odlo~ajo za delitev med aktivne in pasivne udele`ence (Campbell, 1997: 447), drugi pa med primarne in sekundarne udele`ence (Mitchell, Agle in Wood, 1997). Winn (2001) tako navaja, da so A 192 Organizacija, letnik 41 Razprave številka 4, julij-avgust 2008 primarni udele`enci organizacije zaposleni, odj emalci, lastniki, lokalna skupnost, naravno okolje, dobavitelji, javne interesne skupine, mediji in dr`ava, pri tem pa opozarja, da je zelo tvegano posamezne skupine udele`encev obravnavati kot homogene skupine, ker se znotraj posamezne skupine med posamezniki prepletajo razli~ni interesi. Po drugi strani razli~ni avtorji, kot so Mitchell, Agle in Wood (1997), menijo, da se pomembnost udele`encev lahko s ~asom spreminja, da pa je sicer pomembnost udele`encev odvisna od njihove mo~i za uresni~itev lastnih interesov, legitimnosti in nujnosti njihovih interesov. Udele`enec, ki ima vse tri lastnosti, je zelo pomemben udele`enec, tisti, ki ima dve lastnosti, je srednje pomemben, in tisti z eno lastnostjo je manj pomemben udele`enec organizacije. Tudi Biloslavo (2006: 19) se pridru`uje mnenju, da so udele`enci po pomembnosti razli~ni, in navaja, da: »vplivni udele`enci (tisti, ki imajo interes, mo~ in `eljo svoj interes uresni~iti) lahko svoje interese spremenijo v vplive, ki bolj ali manj pomembno delujejo na organizacijo - odvisno od tega, koliko mo~i in zavzetosti imajo udele`enci za uresni~itev svojih interesov. Ker so na splošno mo`nosti, da bi ljudje uresni~ili interese, omejene in ker obstajajo med ljudmi individualne razlike glede potreb in vrednot, ti pri uresni~evanju lastnih interesov drug drugega omejujejo ali podpirajo (oblikujejo interesna razmerja) glede na trenutne okoliš~ine.« 3 Empirična raziskava 3.1 Cilji V naši raziskavi smo sledili štirim ciljem, in sicer: n na osnovi teorije opredeliti najpomembnejše (primarne) skupine udele`encev, n ugotoviti pomen posameznih skupin udele`encev podjetja po mnenju ekspertne skupine, n ugotoviti pomen posameznih skupin udele`encev podjetja po mnenju slovenskih managerjev, n primerjati rezultate o pomenu posameznih skupin udele`encev podjetja med ekspertno skupino in slovenskimi managerji. 3.2 Metodologija Na podlagi pregleda strokovne literature o interesni teoriji smo v našo raziskavo vklju~ili šest najpomembnejših udele`encev organizacije. Izbrali smo tri udele`ence iz notranjega okolja in tri udele`ence iz zunanjega okolja. Iz notranjega okolja smo izbrali lastnike, management in zaposlene, iz zunanjega okolja pa odjemalce, dobavitelje in dr`avo/lokalno skupnost. Za uresni~itev drugega cilja smo uporabili AHP (Analytic Hierarchy Process) metodo ali metodo hierar-hi~nega analiti~nega procesa. Avtor metode je ameriški matematik Thomas Saaty, namen metode pa je hierar-hi~na razvrstitev posameznih skupin. Metoda1 sloni na parni medsebojni primerjavi odlo~itvenih spremenljivk z uporabo 9-stopenjske preferen~ne lestvice, ki je najbli`ja simulacija ~loveškega odlo~anja pri primerjavi »predmetov«. Ocene v 9-stopenjski preferen~ni lestvici so po pomenu razvrš~ene na naslednji na~in: 1 = dejavnika sta enakovredna, 3 = dejavnik je nekoliko bolj pomemben, 5 = dejavnik je bolj pomemben, 7 = dejavnik je mnogo bolj pomemben, 9 = dejavnik je neizmerno bolj pomemben. V okviru te metode smo v naši raziskavi uporabljali naslednje korake, kot jih navajata Biloslavo in Prevodnik (2006: 66–67): 1. Paroma primerjamo vse kriterije med seboj in jim tako dolo~imo relativne preference glede na podano lestvico. 2. Relativne preference zapišemo v obliki obratno sime-tri~ne kvadratne matrike. 3. Izra~unamo vsoto relativnih preferenc po posameznem stolpcu. 4. Vrednosti v tabeli normaliziramo tako, da jih delimo s posameznimi vsotami. 5. AHP vrednost za posamezno spremenljivko izra~u-namo kot aritmeti~no sredino po vrsticah. Kriterij oz. spremenljivka z najvišjo AHP vrednostjo je najpomembnejša za obravnavano zadevo. Za uresni~itev tretjega cilja raziskave smo uporabili 7-stopenjsko Likertovo ordinalno lestvico z ocenami, ki so segale od 1 (se popolnoma ne strinjam) do 7 (se popolnoma strinjam). Managerji so za vsako posamezno skupino izmed petih2 opredeljenih skupin udele`encev presojali trditev: »Podjetja poskušajo med razli~nimi udele`enci primarno zadovoljiti interese X«. Anketne vprašalnike smo obdelali tako, da smo za posamezno skupino udele`encev sešteli vse ocene in nato vsoto delili s številom anketirancev (teh je bilo 44). Tako smo dobili povpre~no vrednost, ki smo jo nato normalizirali tako, da smo povpre~no oceno za skupino udele`en-cev delili s skupno vsoto vseh povpre~nih ocen. 3.3 Vzorec Za izpeljavo raziskave smo potrebovali primarne podatke iz dveh vzorcev. Prvi vzorec je bil sestavljen iz ekspertne skupine, ki so jo sestavljali trije slovenski profesorji, in sicer en profesor s podro~ja managementa, en profesor s podro~ja marketinga in poslovne politike organizacije ter en profesor s podro~ja ra~unovodstva. S takšno sestavo ekspertne skupine smo dosegli strokovno razli~nost, kar 1 Podrobnejši opis AHP metode bi presegel okvir tega dela, zato vabimo bralca, ki ga ta metoda posebej zanima, da si prebere številna dela avtorja metode Thomasa Saatyja ali delo Forman, E.H. & Selly, M.A. (2001). Decision by Objectives: How to Convince Others that You are Righ, World Scientific Publishing, Singapore. 2 Ker smo predpostavili, da managerji ne morejo verodostojno presojati o pomembnosti lastnih interesov za organizacijo, jih v ta del raziskave nismo vklju~ili kot vplivno skupino udele`encev. A 193 Organizacija, letnik 41 Razprave številka 4, julij-avgust 2008 pomeni, da smo zajeli tako vidik managementa, zaposlenih, odjemalcev, dobaviteljev kot tudi finan~ni vidik to je predvsem vidik lastnikov in dr`ave. Anketiranje (pošiljanje vprašalnika) je potekalo po elektronski pošti. Drugi vzorec je bil sestavljen iz managerjev srednje velikih in velikih podjetij s podpodro~ja predelovalnih dejavnosti DA 15, tj. proizvodnja hrane, pija~ in krmil (Standardna klasifikacija dejavnosti) v Sloveniji v letu 2007. V tej dejavnosti je 49 takšnih podjetij, v raziskavi je sodelovalo 44 podjetij, kar pomeni 90 odstotno odzivnost. Anketiranje (pošiljanje vprašalnika) je potekalo po elektronski pošti, po navadni pošti in na podlagi osebnih obiskov. 3.4 Omejitve raziskave Raziskava ima nekaj omejitev, ki jih je treba pri tolma~e-nju rezultatov ustrezno upoštevati. Prva omejitev izhaja iz dejstva, da so v raziskavo vklju~eni zgolj managerji srednje velikih in velikih slovenskih podjetij iz predelovalne dejavnosti, torej posploševanje na druge panoge ni mo`no. Raziskava je po svoji vsebini stati~na in ne dinami~na. Realno je pri~akovati, da se pomen posameznih udele`en-cev spreminja ne samo glede na panogo, ampak tudi glede na neko ~asovno obdobje. Odgovora na to vprašanje raziskava ne nudi in interpretacija rezultatov je mo`na zgolj na sedanje ~asovno obdobje. Raziskava ne lo~uje med posameznimi skupinami udele`encev oz. predpostavlja, da so te skupine homogene, kar je lahko vprašljivo, saj se posamezni akterji (tj. posamezniki, skupine in organizacije) znotraj ene skupine v dolo~enih pogojih z vidika organizacije lahko med seboj bistveno razlikujejo. Vendar bi tak pristop k raziskavi one-mogo~il primerjavo med razli~nimi organizacijami, kar pa je v nasprotju s cilji te raziskave. 3.5 Rezultati 3.3.1 Rezultati ekspertne skupine Kot smo predhodno omenili, smo najprej izvedli raziskavo pri ekspertni skupini, kjer smo uporabili metodo AHP. Rezultati raziskave o pomenu posameznih skupin udele-`encev podjetja po presoji ekspertne skupine so prikazani v sliki 1 in sliki 2. V sliki 1 so prikazani rezultati brez mana-gementa, ki smo ga izklju~ili iz raziskave zaradi skladnosti posameznih skupin pri primerjanju z rezultati slovenskih managerjev. V sliki 2 so prikazani rezultati vseh šestih skupin udele`encev. Glede na to, da ekspertna skupina lahko verodostojno presoja o vseh šestih skupinah udele`encev, nas je zanimalo tudi, kakšen je pomen managementa v podjetju. Kot je razvidno iz slike, meni ekspertna skupina, da so najpomembnejši oziroma najvplivnejši udele`enci organizacije zaposleni in lastniki. Ekspertna skupina postavlja na prvo mestu zaposlene z AHP vrednostjo 0,279. Na drugem mestu so lastniki z AHP vrednostjo 0,2551. Nadalje ekspertna skupina postavlja na tretje mesto odjemalce z AHP vrednostjo 0,1839. Po presoji ekspertne skupine so najmanj vplivni udele`enci dobavitelji ter dr`ava/lokalna skupnost. Tako na predzadnje mesto postavljajo dobavitelje z AHP vrednostjo 0,1415 in kot najmanj vplivne udele`ence postavlja ekspertna skupina na zadnje mesto dr`avo/lokalno skupnost z AHP vrednostjo 0,1408. Kot vidimo iz slike, se vrstni red udele`encev po * vklju~itvi managementa (mgmt ) v presojo ni bistveno spremenil, in sicer: med prvimi tremi najvplivnejšimi ude-le`enci ostajajo zaposleni, lastniki in odjemalci. Na prvih dveh mestih ostajajo zaposleni in lastniki, obe dve skupini imata enako AHP vrednost, tj. 0,2328. Na tretjem mestu ostajajo odjemalci, ki imajo ni`jo vrednost za ve~ kot 0,05 dele`a, in sicer 0,1766. Prvi trije najvplivnejši udele`enci, ki so zaposleni, lastniki in odjemalci, imajo skupaj ve~ kot 0,30 CA O C 0,25 D. I < 0,20 i 0,15 >N 0,10 d) T3 0) E 0,05 Q. 0,00 0,2551 0,1839 0,2790 0,1408 0,1415 odjemalci lastniki zaposleni država dobavitelji posamezne skupine udeleženoev Slika 1 Presojanje vplivnih udele`encev s strani ekspertne skupine A 194 Organizacija, letnik 41 Razprave številka 4, julij-avgust 2008 o C ¦a E > a. < C (D >N ü> (D ¦a C (D E o a. 0,25 0,2328 0,2328 0,20 0,1766 0,15 0,10 0,05 n rin 0,1195 0,1200 0,1236 odjemalci lastniki zaposleni država dobavitelji mgmt* posamezne skupine udeležencev Slika 2 Presojanje ekspertne skupine o vplivnih udele`encih vklju~no z managerji 0,64 AHP vrednosti, kar pomeni skoraj dve tretjini vpliva na organizacijo. Na ~etrtem mestu je management, ki ima AHP vrednost 0,1236, na petem mestu so dobavitelji z AHP vrednostjo 0,12 ter na zadnjem mestu najvplivnejših udele`encev je dr`ava/lokalna skupnost z AHP vrednostjo 0,1195. Kot vidimo, so ti trije udele`enci (management, dobavitelji in dr`ava/lokalna skupnost) dokaj izena~eni po vplivu na organizacijo oziroma po pomenu, ki ga imajo za presojo uspešnosti poslovanja. AHP vrednost teh treh udele`encev je okrog 0,12, medtem ko je skupna AHP vrednost okrog 0,36, kar predstavlja dobro tretjino vpliva na uspešnost organizacije, ~e uresni~ujemo njihove interese. 3.3.2 Rezultati raziskave med slovenskimi managerji Drugo raziskavo na to temo smo izvedli med slovenskimi managerji srednje velikih in velikih podjetij s podpodro~-ja predelovalnih dejavnosti DA 15, tj. proizvodnja hrane, pija~ in krmil (Standardna klasifikacija dejavnosti). V raziskavo smo vklju~ili enake udele`ence kot pri ekspertni skupini brez managementa. Management smo izklju~ili iz nabora udele`encev, ker predpostavljamo, da managerji ne morejo verodostojno presojati o pomenu lastnih interesov za organizacijo. Tako smo v okviru tega dela raziskave imeli naslednje udele`ence: lastnike, zaposlene, odjemalce, dobavitelje in dr`avo/lokalno skupnost. Rezultati raziskave, v kateri je sodelovalo 44 slovenskih managerjev, o pomenu posameznih skupin udele`en-cev podjetja so prikazani v sliki 3. Iz slike 3 je razvidno, da slovenski managerji menijo, da zadovoljitev interesov odjemalcev najve~ prispeva k uspešnosti podjetja, njihova normalizirana vrednost je 0,2619. Takoj za odjemalci so lastniki podjetja, pri katerih je normalizirana vrednost 0,2563. Managerji so na tretje mesto postavili zaposlene z normalizirano vrednostjo 0,1908. Iz tega ugotavljamo, da trije najpomembnejši udele`enci odjemalci, lastniki in zaposleni predstavljajo skupaj okrog 0,70 normalizirane vrednosti. Nadalje je na ~etrtem mestu dr`ava/lokalna skupnost z normalizirano vrednostjo 0,1478 in na zadnjem petem mestu po pomenu so dobavitelji z normalizirano vrednostjo 0,1422. Kot je razvidno iz slike 3, je pomen dr`ave/lokalne skupnosti pribli`no enak pomenu dobaviteljev, to je okrog 0,14 po normalizirani vrednosti. V nadaljevanju bomo poskušali utemeljiti, zakaj so slovenski managerji razvrstili udele`ence po takšnem vrstnem redu. Slovenski managerji, ki so presojali pomen ude-le`encev, izhajajo s podpodro~ja predelovalnih dejavnosti DA 15, tj. proizvodnja hrane, pija~ in krmil po standardni klasifikaciji dejavnosti. Ta panoga je leta 2004 zašla v krizo, glavni razlog je bil vstop Slovenije v Evropsko unijo, kar je v to panogo posledi~no prineslo ve~jo, predvsem tujo konkurenco. Tr`ne mo`nosti so se pove~ale tako za tuja kot za slovenska podjetja, vendar, kot ka`ejo podatki, so tuja podjetja pri tem bolj uspešna. Po podatkih AJPES-a (Agencija Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve) o izvozni usmerjenosti podjetij vidimo, da je bil dele` izvoza v prodaji v letu 2002 18,3 %, v letu 2004 16,6 % in v letu 2005 16,8 %. Kot ugotavljamo iz podatkov, se je s pove~anjem tr`nih mo`nosti po vstopu Slovenije v EU dele` izvoza celo zmanjšal. Glavni razlog je v institucionalnih spremembah zunanjetrgovinskih re`imov na trgih bivše Jugoslavije. Poleg tuje konkurence se je v obdobju od leta 2002 do 2006 pove~ala tudi doma~a konkurenca, in sicer je bilo v letu 2002 v tej panogi 390 gospodarskih dru`b, medtem ko smo imeli leta 2006 v tej panogi `e 441 gospodarskih dru`b. Zanimiv je tudi podatek o donosnosti prodaje, ki je v letu 2003 znašala 2,3 %, v letu 2004 je bila -0,5 %, medtem ko je bila v letu 2005 donosnost A 195 Organizacija, letnik 41 Razprave številka 4, julij-avgust 2008 (/1 o 0,30 C 73 0,25 m C ra 'n 0,20 E o 0,15 C > N 0,05 -o 3 C 0,00 E o a. 0,2619 0,2563 0,1908 0,1478 0,1422 odjemalci lastniki zaposleni država posamezne skupine udeležencev dobavitelji Slika 3 Presojanje udele`encev s strani managerjev prodaje 0,1 %. Zgoraj predstavljeni podatki utemeljujejo, zakaj so slovenski managerji v prehrambeni industriji na prvo mesto postavili odjemalce kot najpomembnejše ude-le`ence. Na podlagi ugotovljenih razmer v panogi lahko nadalje sklepamo, zakaj so slovenski managerji postavili dobavitelje na zadnje mesto. Delno gre to prepisati dejstvu, da v prehrambeni industriji obstaja mo~na konkurenca med ponudniki surovin, deloma pa je vzrok temu to, da prehrambena industrija sodi med nizko tehnološko zahtevne dejavnosti3, kar ima za posledico, da podjetja iš~ejo dobavitelje, ki jim nudijo ~im boljše finan~ne pogoje prodaje, kot so cene, pla~ilni pogoji idr. Podjetja so torej usmerjena predvsem v doseganje ~im boljših nakupnih pogojev pri posameznem nakupu, dolgoro~ni odnosi z dobavitelji pa jih ne zanimajo. Nadalje ugotavljamo, da slovenski managerji postavljajo lastnike takoj za odjemalce. V raziskavi, ki smo jo izvedli, se kar 86 % slovenskih managerjev strinja s trditvijo, da je primarni smoter vsakega podjetja pove~evanje donosov lastniškega kapitala. Pove~evanje vrednosti vlo-`enega kapitala pa je interes lastnikov kapitala (Ulrich in Fluri, 1995 v Biloslavo, 2006), kar posledi~no pomeni, da slovenski managerji poskrbijo za zadovoljitev interesov lastnikov. To lahko utemeljujemo s splošnim dejstvom, da so lastniki tisti, ki postavijo managerje in jim zaupajo odgovornost za poslovodenja organizacije. ^e management ne zadovoljuje interesov lastnikov, ga ti odstavijo. Dr`avo/lokalno skupnost postavljajo slovenski mana-gerji med manj pomembne udele`ence, kljub temu pa je ta skupina uvrš~ena pred dobavitelji. Utemeljitev te presoje managerjev lahko izhaja iz dejstva, da podjetja poslujejo v mo~ni konkurenci ter morajo najprej zadovoljiti interese skupin, ki neposredno oziroma najbolj vplivajo na obstoj podjetja. Uvrstitev dr`ave/lokalne skupnosti pred dobavitelji potrjuje dejstvo, da so dobavitelji najmanj pomembni udele`enci za slovenske managerje v prehrambeni industriji. Iz izkušenj pri vsakdanjem poslovanju se to še posebej izra`a skozi finan~no nedisciplino, ki je na slovenskem trgu še vedno prisotna. Posledi~no lahko re~emo, da so dobavitelji kot udele`enci posameznega podjetja dele`ni najmanj koristi. Nazadnje ostajajo še zaposleni, ki so jih slovenski managerji uvrstili na tretje mesto oziroma v sredino med vsemi udele`enci. Glede na razmere v panogi je nekako pri~akovano, da so slovenski managerji uvrstili zaposlene za odjemalci in lastniki ter pred dr`avo/lokalno skupnost in dobavitelji. Zadovoljitev interesov zaposlenih lahko razberemo iz podatka o stroških dela (v odstotkih) v dodani vrednosti, ta je bil v letu 2002 61,1 % ter v letu 2005 66,7 %. Podatek nam pove, da so stroški dela rasli hitreje kot dodana vrednost, kar lahko interpretiramo s pove~evanjem interesov zaposlenih v primerjavi z interesi managementa. 3.3.3 Primerjava rezultatov med obema skupinama Rezultati obeh raziskav, opravljenih med ekspertno skupino in slovenskimi managerji, so prikazani kot primerjalna analiza v sliki 4. Po mnenju ekspertne skupine so najpomembnejši ude-le`enci zaposleni z vrednostjo 0,279, slovenski managerji pa se s tem ne strinjajo, saj jih oni postavljajo na tretje mesto z vrednostjo 0,1908. Drugi najpomembnejši udele-`enci so tako po mnenju ekspertne skupine (z vrednostjo 0,2551) kot slovenskih managerjev (z vrednostjo 0,2563) lastniki. Na tretje mesto ekspertna skupina postavlja odje- 3 Razvrstitev gospodarskih dru`b glede na tehnološko intenzivnost po metodologiji OECD (Revision of the High-Technology and Product Classification). A 196 Organizacija, letnik 41 Razprave številka 4, julij-avgust 2008 0,30 0,25 0,20 0,15 0,10 0,05 0,00 odjemalci lastniki zaposleni država dobavitelji D Ekspertna skupina 0,1839 0,2551 0,2790 0,1408 0,1415 D Slovenski managerji 0,2619 0,2563 0,1908 0,1478 0,1422 Slika 4 Primerjava pomena udele`encev med ekspertno skupino in slovenskimi managerji malce z vrednostjo 0,1839, medtem ko slovenski mana-gerji postavljajo odjemalce na prvo mesto z vrednostjo 0,2619. Nadalje ekspertna skupina uvrš~a na ~etrto mesto dobavitelje z vrednostjo 0,1415, slovenski managerji pa jih postavljajo z vrednostjo 0,1422 na zadnje mesto. Po mnenju ekspertne skupine je najmanj vplivni udele`enec dr`ava/lokalna skupnost, ki jo uvrš~ajo na zadnje mesto z vrednostjo 0,1408, slovenski managerji pa dr`avo/lokalno skupnost presenetljivo uvrš~ajo na predzadnje mesto z vrednostjo 0,1478, celo pred dobavitelji. Kljub temu, da so ekspertna skupina in slovenski managerji na isto mesto uvrstili zgolj enega udele`enca, in sicer lastnike na drugo mestu, ugotovimo presenetljivo usklajenost med ekspertno skupino in slovenskimi mana-gerji glede pomena posameznih udele`encev. Kot ugotavljamo iz slike 4, je opazna velika usklajenost pri presoji pomembnih udele`encev pri treh od petih primarnih udele`encev. Po pomembnosti udele`encev vrednoti ekspertna skupina lastnike s pribli`no vrednostjo 0,25, enako jih vrednotijo slovenski managerji, nadalje ekspertna skupina vrednoti dr`avo/lokalno skupnost s pribli`no vrednostjo 0,14, z enako vrednostjo jih vrednotijo tudi slovenski managerji. In nazadnje ekspertna skupina vrednoti dobavitelje s pribli`no vrednostjo 0,14, enako jih vrednotijo tudi slovenski managerji. Med dvema skupinama prevladuje enotno mnenje, da so dobavitelji in dr`ava/lokalna skupnost med manj pomembnimi udele-`enci. Takšne ugotovitve zasledimo tudi v raziskavi, ki jo je izvedel Jackson v letu 2001. Ekspertna skupina in slovenski managerji se strinjajo s pomembnostjo primarnih udele`encev, kot so lastniki, dr`ava/lokalna skupnost in dobavitelji. Med ekspertno skupino in slovenskimi managerji v prehrambeni industriji ugotovimo razlike zgolj pri dveh udele`encih, in sicer pri zaposlenih in pri odjemalcih. Tako postavlja ekspertna skupina, kot smo `e zgoraj navedli, zaposlene na prvo mesto, medtem ko slovenski managerji postavljajo na prvo mesto odjemalce, ekspertna skupina pa slednje postavlja na tretje mesto, slovenski managerji pa na tretje mesto postavljajo zaposlene. 4 Zaklju~ek V okviru naše raziskave smo ugotavljali, kdo so najpomembnejši vplivni udele`enci organizacije tako v zunanjem kot v notranjem okolju na podlagi presoje ekspertne skupine in managerjev v slovenski prehrambeni industriji. Pri tem ugotavljamo, da so si ~lani ekspertne skupine in slovenski managerji enotnega mnenja, da so trije najvplivnejši udele`enci zaposleni, lastniki ter odjemalci. Razlika med ekspertno skupino in slovenskimi managerji je predvsem v dveh udele`encih, in sicer ekspertna skupina meni, da so zaposleni »najve~je bogastvo« za organizacijo, kar sicer zasledimo tudi v tuji literaturi, kot npr. pri Brownu (1996), Jacksonu (2001) in Galbreathu (2006). Nasprotno pa slovenski managerji menijo, da odjemalci pridejo vedno prvi na vrsto. Vendar obe skupini, tako ekspertna skupina kot slovenski managerji, postavljata odjemalce in zaposlene med najbolj vplivne udele`ence. Ravno tako sta skupini enotnega mnenja, da med manj vplivne udele-`ence sodijo dobavitelji in dr`ava/lokalna skupnost. Na podlagi te raziskave lahko predpostavljamo, da se pogleda stroke in prakse na temo o najpomembnejših udele`encih podjetja v Sloveniji ob upoštevanju omejitev raziskave prav posebej ne razlikujejo. Pri managerjih je zaznati bolj tr`no dojemanje organizacije, ki je usmerjeno navzven k odjemalcem in kjer je poudarek na kakovosti in inovativ-nosti proizvoda, tr`nih poteh in cenovni privla~nosti, pri strokovnjakih pa je bolj izrazit humanisti~ni pristop, ki poudarja zaposlene oz. ~loveški kapital kot temeljni vir trajnostne konkuren~ne prednosti organizacije. Je pa primerno ob tem poudariti mnenje Jacksona (2001), ki predlaga, da naj podjetja skladno z lastnimi potrebami spreminjajo prioriteto posameznih skupin ude-le`encev, ter mnenje Mitchella, Aglea in Wooda (1997), A 197 Organizacija, letnik 41 Razprave številka 4, julij-avgust 2008 ki opozarjajo managerje, naj ti nikoli ne pozabijo, da se pomembnost udele`encev spreminja od ~asa do ~asa v odvisnosti od njihovih interesov ter intenzivnosti potrebe po zadovoljitvi teh interesov. Longitudinalna študija, ki bi spremljala dinami~ni vidik spreminjanja pomena posameznih skupin udele`en-cev, bi nam lahko ponudila odgovor o tem, kako u~inkovi-to in uspešno slovenska podjetja usmerjajo in izrabljajo koalicije znotraj sebe in v okolju, v katerem delujejo. 5 Literatura in viri Argenti, John. (1997). Stakeholders: The case against, Long Range Planning, 30(3):442–445. Biloslavo, R. & Prevodnik M. (2006). Odlo~anje v managemen-tu, Univerza na Primorskem, Fakulteta za management, Koper. Biloslavo, R. (2006). Strateški management in management spreminjanja, Univerza na Primorskem, Fakulteta za management, Koper. Bolman, L.G. & Terrence, E.D. (1997). Reframing organizations: artistry, choice, and leadership, 2nd ed, Jossey-Bass Publishers, San Francisco. Brown, M.G. (1996). Keeping score: using the right metrics to drive world-class performance, Quality Resources, New York. Campbell, A. (1997). Mission Statements, Long Range Planning, 30(6): 931–932. Charles, E.P. III & Hand, J.H. (1976). What are the real long-run objectives of business?, Business Horizons, 1976(Decem-ber): 75–81. Clarke, T. (1998). The stakeholder corporation: a business philosophy for the information age, Long Range Planning, 31(2): 182–194. Galbreath, J. (2006). Does primary stakeholder management positively affect the bottom line? Some evidence from Australia, Management Decision, 44(8): 1106–1121. Handy, C.B. (2007). Raziskovalec duše managementa – intervju, Manager, 2007(2): 8–11. Jackson, J. (2001). Prioritising customers and other stakeholders using the AHP, European Journal of Marketing, 35(7): 858–873. Kmet Z., Koprivnikar Šušterši~, R.M., Kova~, M., Kova~i~, G., Kova~i~, J., Povšnar, J. & Zver, E. (2006). Dejavnosti slovenskega gospodarstva v lu~i poslovanja gospodarskih dru`b v letu 2005, Delovni zvezek št. 10, Vol. XV/2006, Urad RS za makroekonomske analize in razvoj, Ljubljana. Kralj, J. (1999). Temelji managementa in naloge managerjev, Visoka šola za management, Koper. Mintzberg, H. (2007). Svet je poln površnih managerjev - intervju, Manager, julij 2007(7/8): 38–41. Mitchell, R.K, Agle, B.R. & Wood, D.J. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience: defining the principle of who and what really counts, Academy of Management Review, 22(4): 853–886. Morgan, G. (1997). Images of Organization, SAGE Publications, Thousand Oaks. Pfeffer, J. (1994). Managing with power : politics and influence in organizations, Harvard Business School Press, Boston, Mass. Scholes, E. & Clutterbuck, D. (1998). Communication with stakeholders: an integrated approach, Long Range Planning, 31(2): 227–238. Scott, R.W. (1987). Organizations: rational, natural, and open systems, 2nd ed., Prentice-Hall, Englewood Cliffs. Tav~ar, M.I. (2002). Strateški management, Visoka šola za management, Ekonomsko-poslovna fakulteta, Koper, Maribor. Tav~ar, M.I. (2006). Management in organizacija. Sinteza konceptov organizacije kot instrumenta in kot skupnosti interesov, Univerza na Primorskem, Fakulteta za management, Koper. Winn, M.I. (2001). Building stakeholder theory with a decision modeling methodology, Business and Society, 40(2): 133–166. Roland Rusjan Figelj je leta 2003 diplomiral na U P, Fakulteti za management Koper. Po diplomi je nadaljeval študij z vpisom na podiplomski magistrski študijski program Management. Trenutno pripravlja magistrsko nalogo iz podro~ja strateškega managementa. Svoja znanja koristi v podjetju, ki posluje v mednarodnem okolju, v tem podjetju opravlja funkcijo vodje komerciale. Roberto Biloslavo je izredni profesor za podro~je mana-gementa na U P, Fakulteta za management Koper. Njegovo raziskovalno delo je usmerjeno v podro~je managementa, strateškega managementa, managementa znanja in dru`be-ne odgovornosti gospodarskih dru`b. A 198