raziskave in razvoj UDK: 65.011.1 pregledni znanstveni ~lanek (A Review) Vpliv pristopov na poslovanje podjetij slovenske lesne industrije Influence of management techniques and tools on business results of Slovenian wood processing companies mag. Tone ČEŠNOVAR, e-pošta: tcesnovarŽi-usp.si izvleček/Abstract Management lahko za izbolj{anje uspe{-nosti podjetja in za odzivanje na izzive okolja uporabi {tevilne pristope. V em-piri~ni raziskavi ugotovljene zna~ilnosti uporabljenih 17 pristopov med slovenskimi lesnimi podjetji in njihova primerjava s tujimi ugotovitvami nakazuje na~i-ne poslovodenja, s katerimi bi podjetja slovenske lesne industrije lahko izbolj-{ala lastno konkuren~no sposobnost. In order to improve business results and to respond to the challenges of the environment, management can use various management techniques and tools. The characteristics of 17 management techniques used in Slovenian wood processing companies based on an empirical research and their comparison with foreign techniques and practices, show certain management practices that could be used for improving competitiveness of Slovenian wood processing companies. Klju~ne besede: podjetje, pristopi za spreminjanje podjetja Key words: company, management technique and tools 1.0. Uvod Pri~ujo~i ~lanek prikazuje vpliv uporabe pristopov na poslovanje podjetij slovenske lesne industrije in vsebuje le del ugotovitev {ir{e raziskave, izvedene v okviru doktorske disertacije o vplivu celovitega obvladovanja kakovosti, strate{kega managementa in rein‘e-niringa na poslovno uspe{nost podjetij slovenske lesne industrije. Management lahko za spreminjanje podjetja oz. za izbolj{evanje njegove poslovne uspe{nosti uporabi {tevilne pristope. Poplava {tevilnih pristopov, ki jih raznovrstni guruji managementa, svetovalne hi{e in prodajalci informacijske tehnologije v cilju maksimiranja lastnega zaslu‘ka priporo~ajo za re{i-tev skoraj vseh problemov podjetja, pri managementu vzbujajo nerealna pri~a-kovanja glede rezultatov uporabe. Pristopi, ki obljubljajo managementu doseganje ‘elene prihodnosti z manj naporov, so bolje sprejeti od tistih, ki zahtevajo ve~je napore in ve~ ~asa. V teoriji managementa ni ~ude‘nega pristopa, ki bi ~ez no~ re{ili vse probleme podjetja, temve~ je potrebna uporaba okoli{~inam primerne kombinacije ustreznih pristopov skozi dalj{e ~asov-no obdobje. Zato je za management nadvse pomembno, da pozna osnovne zakonitosti uporabe pristopov, kar mu omogo~a lo~itev uporabnih pristopov za svoje podjetje od modnih novosti, s ~imer se management la‘je izogne tudi zelo neprijetnim posledicam uporabe neustreznih pristopov. 2.0. Teoreti~na izhodi{~a Podjetje ustanovijo lastniki zaradi svojih koristi in so zato na nek na~in udele‘eni v njegovih izidih. V podjetje lastniki vlagajo kapital, s ~imer tvegajo, zato pa pri~akujejo vi{je donose kot pri manj tveganih nalo‘bah. Najpomemb-nej{a smotra podjetja sta ustvarjanje do-bi~ka oziroma ~im vi{ja dolgoro~na rentabilnost vlo‘enega kapitala in ve~a-nje tr‘ne vrednosti podjetja (Kralj, 1998). Podjetje ima torej cilje, ki ustrezajo interesom vplivnih udele‘encev, ti so posamezniki, skupine in organizacije. Zato je podjetje interesna tvorba razli~nih udele‘encev, ki jim rabi kot instrument za dosego njihovih ciljev (Tav~ar, 1999). Za modele snovanja in izvajanja politike podjetja, ki temeljijo na interesni teoriji in sistemskem pristopu, je zna-~ilno, da lastniki in upravljalci dolo-~ajo temeljno usmeritev podjetja in merila ter standarde uspe{nosti. Pri snovanju in izvajanju politike sodeluje tudi vr{nji management, ki v skladu z smotri na~rtuje cilje in strategije pod- ijaLes 54(2002) 12 raziskave in razvoj jetja. Proces snovanja in izvajanja politike podjetja je lahko neformalen proces, ki poteka v glavi managerja na osnovi njegovih izku{enj in intuicije. Ta na~in snovanja je primeren v enostavnih in preglednih notranjih ter zunanjih okoljih (Inkpen, 1995). V kompleksnih notranjih in zunanjih okoljih so primernej{i formalni na~ini snovanja politike podjetja, za kar lahko uporabimo tudi {tevilne pristope. V podjetjih, kjer ‘elimo izbolj{ati poslovanje, je potrebno predhodno opraviti diagnozo stanja, ki vklju~uje zbiranje in analiziranje podatkov. Pri zbiranju podatkov se moramo zavedati omejenosti virov (~as in sredstva), zato naj prirastek koristi od zbranih informacij presega stro{ke pridobivanja informacij. Podatke zbiramo o samem podjetju in okolju, kjer podjetje deluje, pri ~emer se poslu‘ujemo notranjih in zunanjih virov podatkov. Po Druckerju (Drucker, 1995) naj bi analiza stanja v podjetju zajemala zunanje okolje, vizijo, cilje in strategije podjetja ter klju~ne sposobnosti podjetja za doseganje vizije. Pri analiziranju stanja v podjetju ugotavljamo vrzel med dejanskim in ‘elenim - na~rtovanim stanjem, pri ~emer se je koristno opreti na ‘e ob-stoje~e modele. Izbolj{evanje uspe{nosti poslovanja podjetja zahteva spremembe obstoje-~ega na~ina poslovanja, kar pa porablja zmo‘nosti in prina{a tveganja. Zato je izbolj{evanje smiselno, ~e obeta zadostne koristi v primerjavi s porabljenimi zmo‘nostmi. Za ugotavljanje uspe{nosti sprememb je potrebno postaviti merljive cilje, ki morajo biti usklajeni s smotri podjetja in dosegljivi ter privla~ni za udele‘ence. Za ugotavljanje uspe{nosti sprememb je cilje sprememb potrebno meriti, za kar rabijo merila uspe{nosti. Namen spreminjanja zdravih podjetij je doseganje vi{jega dobi~ka, vi{je ijaLes 54(2002) 12 dolgoro~ne rentabilnost in varnosti vlo‘enega kapitala ter ve~anje tr‘ne vrednosti podjetja. Uspe{nost prestrukturiranja podjetja je odvisna od vrste in temeljitosti prestrukturiranja podjetja. Ker podjetja, ki so izvedla zgolj povr{ne spremembe, kmalu ponovno zapadejo v te‘ave, je smiselno, da so spremembe temeljite in vse-obse‘ne (Rock, 1990) oz. vklju~ujejo vse pomembne prvine poslovanja. Spremembe v zunanjem okolju so lahko hitre ali po~asne, zvezne ali ne-zvezne. Spremembe v zunanjem okolju zahtevajo notranje spremembe v obsegu in vsebini delovanja podjetja, s ~imer se spremenijo tudi pogoji poslovanja in vzorci odzivanja, kar vpliva tudi na spremembo formule za uspe{-nost podjetja. Podjetje se na spremembe okolja lahko odziva z var~evanjem, evolucijskim prilagajanjem in revolucijsko (Ansoff, 1990). Evolucijsko prilagajanje temelji na posnemanju, medtem ko revolu-cijsko odzivanje zahteva inovativnost v poslovanju, kjer je poraba virov vi{ja kot tudi tveganje. V praksi podjetje pre‘ivi le z usklajeno in so~asno uporabo vseh treh na~inov. Spremembe v podjetju se ne dogajajo same od sebe. Na~in spremembe v podjetju je odvisen od razmerja med pritiski, ki spremembe povzro~ajo, in odpori, ki spremembam nasprotujejo. Izbira na~ina spreminjanja podjetja je odvisna od sil, ki spremembe povzro-~ajo, velikosti odporov proti spremembam in ~asa, ki ga imamo na razpolago za prilagoditev spremembi. V primeru, ko ~asa za prilagoditev malo in so odpori proti spremembam veliki, pride v po{tev trdo spreminjanje, ki je tvegano. Druga pot vodi prek obratov in je zvezna, ne-tvegana in evolucijska, imenujemo jo tudi mehko spreminjanje (Stre-bel, 1992). Kultura podjetja je zelo pomemben dejavnik izbiranja pristopov, zato je potrebno {e pred izborom pristopa dobro spoznati vplivne elemente kulture. Prou~evanje kulture je kompleksna naloga, saj so mnogi elementi kulture opazovalcu prekriti (Schein, 1999). Prava kultura je tista, ki omogo~a uspe{nost podjetja in je ustrezna toliko ~asa, dokler je podjetje uspe{no (Deal, 2000). Ko se spremenijo notranji in zunanji elementi okolja, se morajo spremembam prilagoditi tudi elementi kulture, oziroma ko se uspe{nost podjetja pri~ne zmanj{evati, pomeni, da so postali elementi kulture neustrezni in jih je potrebno spremeniti. Sprememba kulture se pri~ne s spreminjanjem osnovnih virov vrednot, zaradi ~esar je sprememba te‘ka, traja dolgo ~asa in je zelo kompleksna (Schein, 1997). Vsaka sprememba kulture je proces transformacije, ki vklju~uje pozabljanje neustreznih elementov kulture in u~e-nje novih. Pozabljanje je bole~ proces, ki pogosto povzro~a odpore proti spremembam, ki imajo lahko izvor v posamezniku in skupini ali organizaciji (Robbins, 1991). Manager mora pred uvajanjem sprememb spoznati strukturo in klju~ne nosilce mo~i v podjetju, njihovo dejansko mo~ in namene, oziroma odnos do sprememb, nevarnost posameznih odporov za uspeh sprememb in razviti mora svoje vire mo~i. Sprememba ne more biti uspe{na, dokler jo ne podpira kriti~na masa udele‘encev podjetja. Vedno bolj intenzivne spremembe v zunanjem okolju, kot posledica globa-lizacije, razvoja novih tehnologij, intenziviranja konkurence ..., zahtevajo vedno nove na~ine odzivanja podjetja za izzive okolja. Management uvaja spremembe, da bi pove~al u~inkovitost delovanja podjetja pri doseganju ciljev in smotrov. Spreminjanje podjetja lahko izhaja iz spontanih, v glavi raziskave in razvoj managerja zasnovanih ukrepov, kar je mo‘no v enostavnih in preglednih podjetjih ter stabilnih zunanjih okoljih. Lahko pa je to zavesten, na~rtovan in formaliziran proces, ki temelji na dokumentiranih pravilih v obliki popisa procesov, struktur in sistemov, kar lahko poimenujemo tudi pristop. Na osnovi raziskav ameri{ke svetovalne hi{e Bain & Company (Rigby, 2001), ki je zajela 5.615 podjetij raznovrstnih dejavnosti v Severni in Ju‘ni Ameriki, Aziji in Evropi, je bilo ugotovljeno, da je management za izvajanje politike podjetja v letnih 1993-2000 v prou~evanih podjetjih skupaj uporabljal najmanj 65 razli~nih pristopov, medtem ko so prou~evana podjetja v letu 2000 so~asno uporabljala povpre~-no 10,4 razli~nih pristopov. Po Grintu (Grint, 1997) pa naj bi v zadnjih {tiri-desetih letih vsako leto nastal vsaj en nov pristop. Pravilen izbor pristopa podjetju omo-go~a izbolj{anje njegovih lastnosti in posledi~no njegovo vi{jo poslovno uspe{nost. Napa~ni izbor pristopa med drugim lahko povzro~i: prekomerno porabo virov podjetja, poslab{anje us-pe{nosti poslovanja, poslab{anje delovne klime in v skrajnem primeru tudi propad podjetja. Ob pomanjkanju podatkov, ki bi managementu v danih okoli{~inah omogo~ili zanesljivej{i izbor pristopa, nekriti~ni izbor predstavlja potencialno nevarnost za podjetje. Po Mintzbergu (Mintzberg, 1996) je management v vedno hitreje spremenljivem okolju dovzeten za najnovej{a spoznanja iz teorije managementa in izbira tiste pristope, ki mu ponujajo hitre in enostavne re{itve problemov. Pri tem management prihaja sam s seboj v nasprotje, saj v raziskavi svetovalne hi{e Bain & Company, 72 % anketiranih managerjev meni, da je za uspe{nost podjetja potrebno uporab- ljati najnovej{e pristope. V isti raziskavi pa kar 81 % managerjev navaja, da pristopi obljubljajo ve~, kot je bil dejanski u~inek njihove uporabe (Rig-by, 2001a). Podobne so ugotovitve raziskave Harvard Business School o uporabi pristopov med sto ameri{kimi podjetji. Management v 75 % ni bil zadovoljen z dose‘enimi rezultati pri uporabi pristopov. Po Nohriji (Nohria v Champy, 1996) je vzrok v {ablonski uporabi tistih pristopov, ki so obljubljali ve~je koristi, ob zanemarjanju kriti~nega izbora pristopa in kreativne prilagoditve pristopa konkretnim okoli{~inam. Preobremenjenost managementa s preobilico informacij in raznovrstnimi vsakodnevnimi dogodki povzro~a, da le-ta ni vedno seznanjen z najnovej{imi spoznanji iz teorije managementa. Ker pa so pristopi ve~inoma nastali v dru-ga~nih okoli{~inah in okoljih, ima slovenski manager v primerjavi z mana-gementom podjetij iz gospodarstev, kjer so pristopi nastali, le malo oprijemljivih izhodi{~ za izbor optimalnega pristopa. Pri tem se postavlja vpra-{anje, ~e so vsi ti pristopi tudi direktno prenosljivi v slovensko okolje. Za izbolj{anje uspe{nosti podjetja je mo‘no uporabiti razli~ne pristope. Vsak pristop je optimalen v druga~nih okoli{~inah in na izbor pristopa vplivajo mnogi dejavniki v zunanjem in notranjem okolju podjetja. V nadaljevanju so opisane osnovne zna~ilnosti prou~evanih 17 pristopov. Skraj{evanje preto~nih ~asov temelji na skraj{evanju odzivnih ~asov podjetja z uporabo analiti~nih tehnik za mini-miziranje mrtvih ~asov in aktivnosti, ki ne ustvarjajo vrednosti; uvajanju vzporednih procesov in izbolj{evanju procesa odlo~anja. Cilj pristopa je zni-‘evanje stro{kov, pove~evanje produktivnosti in skraj{evanje ~asa odziva na zahteve kupcev. Strate{ki management je na~rtovanje aktivnosti, ki so vitalne za usmeritev in delovanje celotnega podjetja. Management kot nosilec odlo~anja ima glavno vlogo v spremljanju, analiziranju in predvidevanju dogajanj v zunanjem okolju ter prilagajanju podjetja zunanjim vplivom. Razli~ni vplivi okolja zahtevajo druga~en strate{ki odziv. Najbolj uspe{na so tista podjetja, kjer je management sposoben generirati strategije, ki pripravijo strukturo, procese, sisteme in kulturo na predvidene spremembe okolja. Celovito obvladovanje kakovosti -TQM dnevno zdru‘uje vse poslovne funkcije podjetja od razvoja izdelka, vhodne kontrole surovin, proizvodnje, do tr‘nega komuniciranja v cilju ve~je-ga zadovoljstva kupca. Cilj TQM je, da se vsaka operacija prvi~ opravi kakovostno, kakovost je vgrajena v vsako operacijo, zaradi ~esar se zmanj{a potreba po kontroli in s tem tudi stro{ki. Vizija in poslanstvo opisujeta ‘eleno prihodnost podjetja, s ~imer vplivata na cilje in strategije ter sooblikujeta kulturo podjetja. S promocijo elementov vizije in poslanstva v obliki izjav in gesel ciljno vplivamo na zaposlene in druge udele‘ence podjetja in razvijamo kulturo, potrebno za dosego ciljev. Najem storitev - Outsorcing je najem zunanjih specializiranih izvajalcev za opravljanje dejavnosti, ki ne predstavljajo osnovne dejavnosti podjetja. Cilj je doseganja ni‘jih stro{kov in ve~je u~inkovitosti podpornih dejavnosti ter omogo~anje ve~jega osredoto~anja na osnovno dejavnost, ki predstavlja klju~-no konkuren~no prednost podjetja na trgu. Primerjalno posnemanje - Benchmarking je proces sistemati~nega analiziranja in posnemanja postopkov in procesov v podjetjih, ki so na dolo-~enem podro~ju vodilna v svetu s ciljem doseganja enakih sposobnosti. ijaLes 54(2002) 12 raziskave in razvoj Vertikalne integracije so namenjene uskladitvi aktivnosti udele‘encev v verigi (dobavitelj, proizvajalec, distributer, trgovec…) z vidika kupca enovitega procesa v cilju vi{jega nivoja zadovoljevanja njegovih potreb. Vertikalne integracije so podprte z informacijsko tehnologijo, ki omogo~a izmenjavo informacij, storitev … prek meja podjetja. Vertikalne integracije vplivajo na skraj{anje odzivnih ~asov, zni-‘anje zalog, pove~anje fleksibilnosti … Oblikovanje klju~nih konkuren~nih sposobnosti podjetja lahko izhaja iz edinstvene tehnologije, specialisti~-nega znanja, odli~ne organiziranosti … v primerjavi s konkurenti. Edinstvene sposobnosti se odra‘ajo v kolektivnem znanju in na~inih delovanja zaposlenih, zaradi ~esar predstavljajo izrazito kon-kuren~no sposobnost, ki jo je te‘ko posnemati. Merjenje nivoja zadovoljstva kupcev temelji na poglobljeni identifikaciji potreb kupcev, merjenju njihovega zadovoljstva in oblikovanju izvirnih na~inov za njihovo zadovoljitev. S poglabljanjem zadovoljstva kupcev se pove~uje tudi njihova lojalnost podjetju. Strategija rasti temelji na pove~evanju obsega poslovanja. Rast lahko izhaja iz lastnih virov (ve~ja prodaja, novi izdelki in trgi …) ali iz tujih virov iz naslova zdru‘evanj, nakupov ... Rein‘eniring - BPR je celovito preoblikovanje poslovnega procesa in s tem vseh njegovih temeljnih poslovnih funkcij (v strukturi, na~inu dela, sistemu vodenja, kulturi) v cilju radikalnega izbolj{anja konkuren~ne sposobnosti poslovnega sistema (Hammer, 1997). BPR ne pomeni le manj{ih sprememb, temve~ predstavlja korenito preoblikovanje obstoje~ega na~ina dela ali pogosto oblikovanje poslovnega procesa na popolnoma novih temeljih, s ~imer dose‘emo znatno: ni‘je ijaLes 54(2002) 12 stro{ke, vi{jo kakovost, bolj{i servis kupca, hitrej{o odzivnost. Rein‘e-niring je najpogosteje pogojen z inovativno uporabo informacijske tehnologije. Optimiranje stro{kov po aktivnostih poslovnega procesa - ABC temelji na podrobni analizi stro{kov po aktivnostih poslovnega procesa. Aktivnosti tro{ijo vire in povzro~ajo stro{ke, medtem ko so proizvodi in storitve zgolj potro{ki teh aktivnosti. V prvi fazi razporedimo splo{ne stro{ke po aktivnostih in v drugi fazi aktivnosti na stro{kovne objekte. Metoda zagotavlja bolj{e poznavanje procesa nastajanja stro{kov, kar omogo~a natan~nej{i izra~un rentabilnosti izdelka, optimal-nej{e odlo~anje glede razvoja novih izdelkov, zni‘evanja stro{kov in investicij. Upravljanje odnosov s strankami -CRM je celovit pristop upravljanja odnosov s kupci in temelji na izbolj-{evanju dejavnikov, ki pove~ujejo lojalnost kupcev, pri ~emer so zelo pomembni osebni odnosi zaposlenih s kupci. Krepitev lojalnosti kupcev najve~krat zahteva spremembo sistemov (informacijski, nagrajevanja, usposabljanja, re{evanja reklamacij, managementa ...), strukture, procesov in kulture. Upravljanje z znanjem - KM temelji na na~rtnih procesih in sistemih, ki pospe{ujejo zajemanje in izmenjavo znanja med zaposlenimi, s ~imer do-se‘emo tudi njegovo nadgradnjo. Uporaba na~rtnega upravljanja z znanjem se odra‘a v dvigu intelektualnega kapitala podjetja, ki je eden od pomemb-nej{ih dejavnikov za doseganje edinstvenih konkuren~nih sposobnosti podjetja. Strate{ka zavezni{tva predstavljajo obliko dogovora med podjetji o zdru-‘itvi dolo~enih virov ali aktivnosti za dosego skupnih interesov, kot na pri- mer: izbolj{anje konkuren~nega polo-‘aja, vstop na nove trge, dostop do redkih znanj ali tehnologij, delitev stro{-kov razvoja … Osredoto~enje na nove tr‘ne prilo‘-nosti temelji na dobrem poznavanju in predvidevanju tr‘nih trendov, kar omogo~a izrabljanje prilo‘nosti, ki nastanejo ob nenadnih spremembah na trgu, kot na primer: sprememba zakonodaje, tehnologije, te‘ave konkurentov … Pristop temelji na dobri informiranosti in sposobnosti hitrega odzivanja na nastale prilo‘nosti. Sistem uravnote‘enih kazalnikov -BSC rabi za pretvorbo vizije podjetja v nabor merljivih ciljev in kazalnikov. Kazalniki zajemajo podro~ja financ, kupcev, notranjih procesov podjetja, inovativnosti in ~love{kih virov. BSC omogo~a ve~jo jasnost in razumljivost strategij, povezanosti osebnih in od-del~nih ciljev s strategijo, bolj{e nadzor izvajanja in prilagajanje strategije spremembam v okolju. 3.0. Namen raziskave Namen raziskave med slovenskimi lesnimi podjetji je bil prou~iti vpliv uporabe raznovrstnih pristopov na podjetja v cilju managementu zagotoviti informacije, ki jih potrebuje za optimalnej{i izbor in uvedbo pristopov. Bolj{e poznavanje zna~ilnosti uporabe pristopov lahko manage-mentu omogo~ijo njihovo u~inkovi-tej{o uporabo in posledi~no vi{jo dol-goro~no poslovno uspe{nost podjetij. 4.0. Metodologija raziskave Vzor~ni okvir V lesno industrijo je bilo na dan 1.1.2000 (Rataj, 2000) uvr{~enih 971 registriranih podjetij v panogah ’Ob-delava in predelava lesa’’ (“DD 20” po Standardni klasifikaciji dejavnosti -SKD) in ’Proizvodnja pohi{tva, druge raziskave in razvoj predelovalne dejavnosti’’ (’DN 36'’ po Standardni klasifikaciji dejavnosti -SKD). V raziskavi sem se osredoto~il na podjetja z ve~ kot 50 zaposlenimi, saj po podatkih iz nestrukturiranih intervjujev management manj{ih podjetij praviloma sistemati~no ne uporablja pristopov za spreminjanje podjetij. Po kriteriju {tevila zaposlenih je lesna industrija na dan 1.1.2000 vsebovala 98 podjetij z ve~ kot 50 zaposlenimi (Rataj, 2000). Od teh podjetij je imelo 8 podjetij oznako “’v ste~aju’’, zaradi ~esar sem jih izlo~il iz raziskave. To pomeni, da je bilo v raziskavo vklju~e-nih 90 podjetij, kar predstavlja tudi velikost prou~evane populacije. Realiziran vzorec Prejeto je bilo 48 veljavnih odgovorov oz. dose‘ena je bila 53,3 % odzivnost. V strukturi realiziranega vzorca je po kriteriju 52. ~lena ZGD (Ur.l. RS 45-2548/2001) v raziskavi sodelovalo 5 majhnih podjetij (dose‘ena 50,0 % odzivnost), 18 srednjih (dose‘ena 47,3 % odzivnost) in 25 velikih (dose‘ena 59,5 % odzivnost). Reprezentativnost vzorca Za preverjanje reprezentativnosti vzorca sem za vsako podjetje iz prou-~evane populacije na osnovi pridobljenih podatkov iz i BON-a (i BON 2001, 2001) za prou~evano obdobje 1997 - 2000 izra~unal devet izbranih kazalnikov in kazalcev poslovne uspe{-nosti. Nato sem prou~evano populacijo razvrstil v dve skupini, in sicer na sodelujo~a in nesodelujo~a podjetja v raziskavi. Med obema skupinama sem s t-testom za testiranje razlik med arit-meti~nimi sredinami izvedel primerjavo med kazalniki poslovne uspe{-nosti. Primerjava med skupinama sodelujo~ih in nesodelujo~ih podjetij po devetih kazalnikih in kazalcih je pokazala, da je povprečna vrednost t-testa za proučevano obdobje 1997-2000 značilno različna (kritična vrednost t porazdelitve je večja od 11,961 pri stopnji tveganja 0,05) za kazalnika: donosnost prihodkov in celotna gospodarnost. Ker med proučevanima skupinama v preostalih šestih kazalnikih in kazalcih ni značilnih razlik, lahko sklenemo, da je proučevani vzorec reprezentativen. Uporabljena metodologija Pri zasnovi in izvedbi empirične raziskave so bile uporabljene naslednje znanstvene metode: • za pridobivanje podatkov iz primarnih virov sem uporabil globinski nestrukturiran intervju in pisno anketo, • t-test med sodelujočimi in nesodelujočimi podjetji za preverjanje reprezentativnosti vzorca, • komparativna metoda za primerjanje ugotovitev raziskave z domačimi in tujimi raziskavami, • diskriminantna analiza za ugotavljanje statistično značilnih razlik med posameznimi skupinami uporabnikov pristopov in kazalniki poslovne uspešnosti, pri čemer je bila uporabljena tudi analiza glavnih komponent in analiza variance, • CHAID metoda (chi square automatic interaction detection) za ugotavljanje statistično značilnih povezav med odvisnimi (poslovna uspešnost) in neodvisnimi spremenljivkami (uporabljeni pristopi). Čas izvajanja raziskave Raziskava je bila izvedena v aprilu in maju 2001. Proučevani pristopi V raziskavi sem prou~eval vpliv 17 pristopov na poslovanje podjetij lesne industrije. Za prou~evanje sem zaradi primerljivosti s svetovnimi podjetji izbral le tiste pristope, ki so zajeti tudi v raziskavi svetovalne hi{e Bain & Company (Rigby, 2001) in se po podatkih iz nestrukturiranih intervjujev uporabljajo tudi med podjetji slovenske lesne industrije. 5.0. Ugotovitve raziskave Raziskava je pokazala naslednje klju~-ne zna~ilnosti pri uporabi pristopov med slovenskimi lesnimi podjetji: 1. 15 % podjetij slovenske lesne industrije ne uporablja nobenega pristopa. Pri poslovodenju se uporablja najve~ 12 pristopov in v povpre~ju so na leto podjetja uporabljala 4,8 pristopov. V raziskavi svetovalne hi{e Bain & Company so prou~evana tuja podjetja v letu 2000 uporabljala povpre~no 10,4 pristopov. Razlika v {tevilu uporabljenih pristopov med tujimi podjetji in slovenskim lesarji izhaja iz strukture populacije slovenskih podjetij, ki so manj{a od prou~evanih tujih podjetij. Drugi razlog za ni‘jo uporabo pristopov med slovenskim lesarji je slab{e poznavanje pristopov ”kot posledica slab{e kadrovske strukture na nivoju managementa in visokega dele‘a posrednega tr‘enja” (Dimovski, 2000). 2. Izmed prou~evanih pristopov so slovenska podjetja najbolj pogosto uporabljala skraj{evanje preto~nih ~asov v skoraj {e enkrat vi{jem dele‘u kot tuja podjetja. Drugi najbolj pogosto uporabljen pristop med slovenskim lesarji je bil strate{ki management, ki je bil uporabljen v skoraj v enakem odstotku kot pri tujih podjetjih (slika 1). Tretji najbolj pogosto uporabljeni pristop je bil TQM, ki so ga slovenska lesna podjetja uporabljala pogosteje kot tuja podjetja. Iz strukture uporab- ijaLeS 54(2002) 12 raziskave in razvoj Slika 1. Pogostost uporabe pristopov med slovenskim lesnimi podjetji v primerjavi s tujimi podjetji Slika 2. Zadovoljstvo z uporabo pristopov med slovenskim lesnimi podjetji v primerjavi s tujino ljenih pristopov med slovenskimi lesnimi podjetji lahko sklepamo, da so podjetja za razliko od tujih podjetij v ve~ji meri osredoto~ena na izbolj{e-vanje operativne u~inkovitosti1 (skra-j{evanje preto~nih ~asov, TQM) in zanemarjajo strate{ko pozicioniranje2 . Izbolj{evanje operativne u~inkovitosti pomeni posnemanje drugih v na~inu dela in kakovosti, kar povzro~a usmerjanje virov na enaka podro~ja kot konkurenti, s ~imer se zmanj{ujejo mo‘-nosti za doseganje izrazitej{e konku-ren~ne prednosti (Porter, 1998). 3. Najmanj pogosto so slovenska lesna podjetja uporabljajo novej{e pristope, kot so: optimiranje stro{kov po aktivnostih (ABC), sistem uravnote‘e-nih kazalnikov (BSC), upravljanje z znanjem (KM), upravljanje odnosov s strankami (CRM), kar se ka‘e tudi v ‘e ugotovljenih slabostih (neu~in-kovito zni‘evanje stro{kov, neustrezen izdel~ni portfelj, odsotnost koncepta u~e~ega se podjetja) zapisanih v strategiji razvoja slovenskega lesarstva (Di-movski, 2000) (slika 1). 4. Pri prou~evanju pristopov je bila ugotovljena najve~ja razlika med tujimi in slovenskimi podjetji pri uporabi: primerjalnega posnemanja-bench-marking, merjenja nivoja zadovoljstva kupcev, strate{kih zavezni{tev, strategiji rasti, najema storitev-outsorcing in viziji ter poslanstvu. Posledice ni‘je uporabe omenjenih pristopov se ravno tako ka‘ejo v ‘e ugotovljenih slabostih podjetij lesne industrije, kot so na primer: slabo poznavanje ciljnih trgov, neustrezni izdel~ni portfelj, nepovezanost podjetij, parcialno nastopanje, proizvodnja usmeritev (Dimovski, 2000). Iz pregleda dose‘enega zadovoljstva z uporabo pristopov med slovenskimi lesnimi podjetji v primerjavi s tujimi podjetji (zajetimi v raziskavi svetovalne hi{e Bain&Company) lahko povzamemo naslednje ugotovitve (slika 2): 5. Najvi{je zadovoljstvo med slovenskim lesnimi podjetji je bilo dose‘eno pri uporabi celovitega obvladovanja kakovosti (TQM) in skraj{evanju preto~nih ~asov, kar potrjuje, da so podjetja izrazito naklonjena pristopom, ki izbolj{ujejo operativno u~inkovitost ob zanemarjanju pristopov, ki vsebujejo strate{ko pozicioniranje (rein‘eniring, oblikovanje klju~nih konkuren~nih sposobnosti), iz ~esar izhajajo slabosti panoge, opisane v ugotovitvi 2. 6. Primerjava zadovoljstva z uporabo pristopov med tujimi in slovenskimi lesnimi podjetji poka‘e, da v zadovoljstvu nastopijo ve~je razlike pri zadnjih petih pristopih. Ni‘je zadovoljstvo z rein‘eniringom (BPR) in upravljanjem z znanjem (KM) med slovenskimi lesnimi podjetji izvira iz narave obeh pristopov, ki med drugim za uspe{no implementacijo zahtevata ve~je investicije in informacijsko tehnologijo in korenite spremembe kulture podjetja. Iz drugih vpra{anj v raziskavi je razvidno, da pogoja pri uporabi teh dveh pristopov nista bila realizirana v zadostni meri. 7. Med pristope, kjer je bilo dose‘e-no najni‘je zadovoljstvo in tudi najve~ja razlika med zadovoljstvom tujih in slovenskih podjetij, se uvr{~ajo strate{-ka zavezni{tva, vertikalne integracije in najem zunanjih storitev. Slabost, ki je razvidna tudi iz strategije razvoja slovenskega lesarstva (Dimovski, 2000) izvira iz preteklih negativnih izku{enj pri doseganju povezav in skupnih sinergij lesarskih podjetij (slika 2). ijaLes 54(2002) 12 6506�866 raziskave in razvoj Slika 3. Indeksi poslovne uspe{nosti 8. Za prou~evanje vpliva {tevila uporabljenih pristopov na poslovno uspe{nost podjetij sem z analizo glavnih komponent iz prou~evanih sedmih kazalnikov poslovne uspe{-nosti oblikoval novo spremenljivko, ki predstavlja indeks poslovne uspe{nosti podjetij in pojasnjuje 59 % variance osnovnih spremenljivk. Na podlagi vpliva na indeks poslovne uspe{nosti sem z metodo Chaid ugotovil, da glede na {tevilo uporabljenih pristopov podjetja lahko razdelimo v tri skupine, in sicer (slika 3): 1. skupina - podjetja, ki uporabljajo od 0 do 2 pristopa, 2. skupina - podjetja, ki uporabljajo 3 do 6 pristopov, 3. skupina - podjetja, ki uporabljajo 7 do 12 pristopov. Iz izra~unane Hi2 in F statistike je razvidno, da imajo podjetja, ki so uporabljala ve~ pristopov, statisti~no zna-~ilen vi{ji indeks uspe{nosti, iz ~esar lahko sklepamo, da z nara{~anjem {te-vila uporabljenih pristopov nara{~a tudi poslovna uspe{nost podjetij (slika 3). 6.0 SKLEP Pričujoči članek prikazuje vpliv uporabljenih pristopov na poslovanje podjetij slovenske lesne industrije z vidika metod poslovodenja. Raziskavi daje veliko uporabno vrednost predvsem primerjava s podobno tujo raziskavo, ki pokaže na še neizkoriščene priložnosti podjetij lesne industrije. Ključne ugotovitve v članku prikazanega dela raziskave so: • podjetja slovenske lesne industrije so v primerjavi s tujimi podjetji pretežno usmerjena v pristope, ki izboljšujejo operativno učinkovitost (TQM, skrajševanje pretočnih časov), kar zmanjšuje njihovo sposobnost za doseganje izrazitejše konkurenčne prednosti; • pristopi, ki vsebujejo strateško pozicioniranje, se uporabljajo necelovito, kar je primer pri strateškem managementu, ali pa se le ti uporabljajo v manjši meri, kar je značilno za BPR in oblikovanje ključnih konkurenčnih sposobnosti; navedeni pristopi namreč temeljijo na inovativnosti izdelkov in procesov, kar ob razvoju ustrezne kulture (vrednote: inovativnost, znanje, spremembe in posameznik) omogoča oblikovanje edinstvenih konkurenčnih sposobnosti podjetja; • zanemarja se uporaba novejših pristopov (ABC, BSC, CRM), ki so podprti z IT in omogočajo učinkovitejši nadzor stroškov, procesov in sistema poslovodenja ter optimalnejše prilagajanje tržnega spleta zahtevam višjih tržnih segmentov, kar bi podjetjem omogočilo doseganje dodane vrednosti na nivoju konkurentov z dražjo delovno silo; • v primerjavi s tujimi podjetij slovenska lesna podjetja v zelo majhni meri uporabljajo pristope, ki temeljijo na povezovanju podjetij (strateška zavezništva, vertikalne integracije, najem zunanjih storitev), kar ne prispeva k zniževanju stroškov poslovanja; • število uporabljenih pristopov je pozitivno vplivalo na poslovno uspešnost podjetij, kar pomeni, da so podjetja, ki so uporabila več pristopov, bila poslovno uspešnejša. Ob trikratnem zaostajanju v dodani vrednosti na zaposlenega za zahodnoevropskimi konkurenti podjetja slovenske lesne industrije zgolj z izboljševanjem operativne učinkovitosti (TQM, skrajševanje pretočnih časov) zahodnih konkurentov ne bodo nikoli dohitela. Management slovenske lesne industrije bi z intenzivnejšo in optimalnejšo uporabo zlasti novejših pristopov (ABC, BSC, CRM, KM), pristopov, ki vsebujejo strateško pozicioniranje (BPR, oblikovanje ključnih konkurenčnih sposobnosti in strateški management), in pristopov, ki temeljijo na povezo- ijaLes 54(2002) 12 raziskave in razvoj vanju podjetij, lahko dosegal ve~jo poslovno uspe{nost, kar je dokazalo tudi nekaj v tujini (z inovativnimi izdelki, procesi in tr‘nim nastopom) zelo us-pe{nih lesnih podjetij. Pri izbiri pristopov se mora management zavedati, da je vsak pristop optimalen v druga~nih okoli{~inah in da na izbor pristopa vplivajo mnogi dejavniki v zunanjem in notranjem okolju podjetja. Zato je za optimalno uporabo potrebno dobro poznavanje tako prednosti kot tudi slabosti pristopov, ki jih razni ponudniki pristopov pogosto za-mol~ijo. Uporaba pristopov mora vsebovati dobro poznavanje notranjega in zunanjega okolja, izbor med seboj skladnih pristopov, kreativno prilagoditve pristopa konkretnim okoli{~i-nam in ustrezno ter pravo~asno uvedbo. Skrivanje problemov le-te {e poglobi in onemogo~a iskanje pravih re{itev. Zato so nadaljnje raziskave na tem pod-ro~ju zelo koristne, saj predvsem poslovno manj uspe{nim podjetjem (ki ponavadi nimajo ~asa za sodelovanje v raziskavi) poka‘ejo elemente, ki so potrebni uspeh v panogi. 1 Operativna u~inkovitost pomeni izvajanje posameznih podobnih aktivnosti bolje od konkurentov. Le ta se odra`a v bolj{i kakovosti, hitrej{em razvoju novih izdelkov in vi{ji produktivnosti. 2 Strate{ko pozicioniranje pomeni oblikovanje klju~nih sposobnosti podjetja z izvajanjem razli~nih aktivnosti od konkurentov ali izvajanje istih aktivnosti na druga~en na~in, kar omogo~a oblikovanje inovativne vrednosti za kupca, ki jo konkurenti te`ko posnemajo. literatura 1. Ansoff H. Igor (1990): Implanting Strategic Management, Prentice/Hall International, Englewood Cliffs, New Jersey 2. Champy James, Nohria Nitin (1996): Fast Forward, The Best Ideas on Managing Business Change, Harvard Business Review Book, Boston 3. Deal E. Terrence, Kennedy A. Allan: The New Corporate Cultures, Revitalizing the workplace after Downsizing, Mergers and Reengineering, Perseus Publishing, Cambridge, 2000 4. Dimovski Vlado, Tratnik Mirko, Korber Jo‘e, Milavec Igor, Zager Miran, A‘man Rozi, Kos Marko, Zupanec Janez, Brajnik Tina, Ambro‘i~ Mateja (2000): Strategija razvoja slovenskega lesarstva z vidika koncipiranja notranjih in zunanjih ukrepov ter aktivnosti za doseganje strate{kih ciljev, Center za mednarodno konkuren~nost - CIC, Ljubljana 5. Drucker F. Peter (1995): Managing in a Time of Great Change, Truman Talley Books/Dutton, New York 6. Grint Keith (1997): Fuzzy Management, Contemporary Ideas and Practices at Work, Oxford University Press, Oxford 7. Hammer Michael (1997): Beyond Reengineering, How the Process - Centered Organization is Changing our Work and our Lives, Harper Business, New York 8. Inkpen Nandan (1995): The Seeking of Strategy Where It Is Not, Strategy Management Journal, Vol. 16, Str. 314-319 9. Kralj Janko (1998): Temelji managementa in naloge managerjev, Visoka {ola za management v Kopru, Koper 10. Mintzberg Henry (1996): Musings on Management, Harvard Business Review, Harvard Business School Press, Boston, Vol. 74 , No. 4, Str. 61-68, 11. Porter E. Michael (1998): What is Strategy?, Business Classics: Fifteen Key Concepts for Managerial Success, Harvard Business Review, Harvard Business School Press, Boston, Str. 74-91 12. Rigby Darrell (2001): Management Tools 2001 -Global results, Bain & Company, Boston 13. Rigby Darrell (2001a): Don’t Get Hammered By Management Fads, The Wall Street Journal, Dow Jones&Company, New York, Str. 3, May 21 14. Robbins Stephen (1991): Organizational Behavior, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey 15. Rock L. Milton (1990): Corporate Restructuring, A Guide to Creating the Premium - Valued Company, McGraw-Hill, New York 16. Schein H. Edgar (1997): Organizational Culture and Leadership, Second edition, Jossey - Bass Publishers, San Francisco 1 7. Schein H. Edgar (1999): The Corporate Culture Survival Guide, Sense and Nonsense About Cultural Change, Jossey-Bass Publishers, San Francisco 18. Strebel Paul (1992): Breakpoints, How Managers Exploit Radical Business Change, Harvard Business School Press, Boston 19. Tav~ar I. Mitja (1999): Razse‘nosti strate{kega managementa, Visoka {ola za management v Kopru, Koper VIRI: i BON 2001 (2001), Bonitete poslovanja za slovenska podjetja, II. izdaja, Novi forum d.o.o., Ljubljana, Rataj Simona (2000): Poro~ilo o registriranih podjetjih za Lesno industrijo, Gospodarska zbornica Slovenije, Info - link, Ljubljana novi diplomanti [IRCELJ, Dejan Vpliv preboja lepila na oprijemnost poliuretanskih premazov Diplomsko delo (visoko{olski strokovni {tudij) Mentor: PETRI^, Marko Recenzent: GORNIK BU^AR, Dominika Univerza v Ljubljani, Biotehni{ka fakulteta, Oddelek za lesarstvo, 2002, SI-1000 Ljubljana, Ro`na dolina, C. VIII/34 XI, 52 s., 20 preg., 24 sl., 10 ref., sl sl/ en UDK 630*829.17 Pri furniranju ivernih plo{~ se ob~asno pojavlja preboj lepila. Ta pojav povzro~a te`ave pri kasnej{i povr{inski obdelavi furniranih elementov. Na bukovih in hrastovih furniranih vzorcih smo do-lo~ali oprijemnost poliuretanskega laka in sicer v odvisnosti od stopnje preboja lepila. Nekateri vzorci niso bili lu`eni, druge pa smo pred nanosom PU laka lu`ili z vodnim ali z nitro lu`ilom. Vzorce smo testirali z metodo odtrgovanja pe~atov po standardu SIST EN 24624 : 9 7. Ugotovili smo, da se z ve~anjem preboja lepila pri furniranju zmanj{uje oprijemnost PU premaza; mo~no pa na oprijemnost vpliva tudi vrsta lu`ila. Z ve~anjem preboja lepila se poslab{ajo tudi estetske lastnosti, ki so pomemben parameter kakovostne povr{inske obdelave. Klju~ne besede: furnir, ureaformal-dehidno lepilo, povr{inska obdelava, poliuretanski lak, oprijemnost ijaLes 54(2002) 12 OPOMBE: