Izzivi managementu Management Challenges Revija o izzivih in dosežkih sodobnega managementa Letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 Poslanstvo revije Revija Izzivi managementu je namenjena izboljšanju združb ter z objavljanjem teoretičnih spoznanj in razvoju slovenskega managementa, ki je ključnega managementa kot uporabne vede s poudarkom na pomena za učinkovitost in uspešnost podjetij in njihovem prenosu v praktično uporabo. drugih združb. Zanimiva in koristna bo za sedanje Revija predstavlja ter razvija odprt prostor dialoga in nove managerje na različnih ravneh, pa tudi vse med teoretiki in praktiki na omenjenem področju in s druge, ki so z dejavnostjo managementa povezani. tem omogoča hitrejši in uspešnejši prenos teoretičnih Je znanstveno-strokovna revija, ki želi prispevati in praktičnih spoznanj v novo prakso slovenskega k razvijanju pretoka sporočil med teorijo in prakso managementa. Obenem pa bo s prenosom strokovnih managementa (ravnateljevanja). izkušenj in spoznanj spodbujala tudi razvoj Svoj namen bo dosegla s prikazovanjem slovenskih teorij managementa in organizacije in jih primerov dobre (in slabe) prakse managementa uveljavljala tako doma kot v tujini. podjetij, zavodov, državne uprave in vseh drugih Izzivi managementu Management Challenges Revija o izzivih in dosežkih sodobnega managementa Letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 ISSN 1855-5756 Glavni urednik Uredniški odbor prof. dr. Zlatko Nedelko prof. dr. Maja Meško prof. dr. Simona Šarotar Žižek Izdajatelj: prof. dr. Vojko Potočan Društvo slovenska akademija za management dr. Vojko Toman Ljubljana asist. Luka Eržen, mag. posl. ved Izhaja 2 x letno (februar, oktober), razen v primeru dvojne številke. doc. dr. Katerina Božič dr. Rok Črešnar Oblikovanje naslovnice: Andreja Završnik Računalniški prelom: Eklipsa s.p. asist. Dejan Uršič, mag. posl. ved Spletna stran revije: http://sam-d.si/revija/o-reviji/ Kazalo Kazalo 3 Uvodnik Strokovno-raziskovalni prispevki 5 Preoblikovanje družbene dinamike v študentskih organizacijah pod vplivom informacijske tehnologije Jure Andolšek, Tamara Stanković, Maja Sušnik, Urška Judež 18 Služeče vodenje Domen Pele, Rudi Rozman 28 Med idealizmom in rezultati: Vrednote slovenskih vodij kot ključ do produktivnosti Rok Črešnar 39 Izboljšanje konkurenčnosti slovenskih podjetij z bolj učinkovitim črpanjem evropskih sredstev Nina Lebar, Lidija Breznik 53 Razmerje med projektnimi managerji in znanjskimi delavci v dobi digitalizacije Jure Andolšek, Eva Delopst 62 Vloga umetne inteligence pri digitalnih inovacijah: Sistematičen pregled literature in praktične implikacije Dejan Uršič 72 Generacija Z in vodenje: Ugotovitve raziskave med mladimi športniki Rok Čater 79 Kako lahko trženjski pristopi spodbudijo trajnostne nakupe hrane? Patricia Milić Informacije 88 Povzetki – Abstracts 93 Navodila avtorjem letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 1 Izzivi managementu: www.sam-d.si letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 2 Izzivi managementu: www.sam-d.si Uvodnik Uvodnik V letu 2025 izdajamo dvojno številko revije Izzivi skega izrazoslovja na tem področju, saj preučita pri- managementu, v kateri je zbranih osem raziskoval- mernost izraza »služeče vodenje«, pri čemer ugota- no-strokovnih prispevkov, ki obravnavajo aktualne vljata, da predlagani slovenski izraz ustrezno odraža izzive na področju managementa in organizacije v bistvo obravnavanega stila vodenja. slovenskem prostoru. Tretji prispevek z naslovom »Med idealizmom Prvi prispevek z naslovom »Preoblikovanje in rezultati: Vrednote slovenskih vodij kot ključ družbene dinamike v študentskih organizacijah do produktivnosti«, katerega avtor je dr. Rok Čre- pod vplivom informacijske tehnologije«, ki so ga šnar, izpostavlja vpliv vrednot na produktivnost in pripravili Jure Andolšek, mag. posl. ved, mag. Tama- uspešnost organizacij. Rezultati terenske raziskave ra Stanković, Maja Sušnik, mag. posl. ved, in Urška kažejo, da so individualistične vrednote – dosežek, Judež, mag. posl. ved, se osredotoča na raziskova- moč in varnost – močnejši prediktorji operativnih nje vpliva informacijske tehnologije na delovanje in rezultatov in rezultatov uspeha organizacij kot druž- družbeno dinamiko študentskih organizacij v Slo- bene vrednote. Študija poudarja, da uravnoteženost veniji. Na podlagi izvedene raziskave, pri kateri so med inkluzivnostjo in ciljno usmerjenostjo omogoča uporabili analitično orodje tematske mreže, avtorji ustvarjanje okolja, kjer se lahko uresničijo tako dol- ugotavljajo, da so se organizacije – kljub številnim goročni razvoj kot kratkoročni poslovni rezultati. prednostim – soočale tudi z izzivi, kot so informa- Avtor izpostavlja, da je prilagodljivost in strateško cijska preobremenjenost, zmanjšanje osebnega stika usklajevanje vrednot ključnega pomena za trajno- in skrb za varovanje osebnih podatkov. Rezultati raziskave kažejo, da je ohranjanje človeške dimenzije stno konkurenčnost in dejansko uspešnost organi- odnosov ključno za dolgoročno povezanost članov. zacije. Prispevek daje vpogled v specifičen slovenski Izpostavljajo, da je digitalizacija prinesla številne kontekst vrednot vodij in ponuja praktične usmeri- priložnosti, a hkrati zahteva previdnost pri obvla- tve za uravnoteženje družbenih in individualistič- dovanju tveganj, kot sta zmanjšanje osebnih stikov nih prioritet v poslovnem okolju. in kibernetska varnost, da bi študentske organizacije Četrti prispevek z naslovom »Izboljšanje kon- uspešno delovale v digitalni dobi. kurenčnosti slovenskih podjetij z bolj učinkovitim V drugem prispevku z naslovom »Služeče vode- črpanjem evropskih sredstev«, avtoric Nine Lebar nje« avtorja mag. Domen Pele in prof. dr. Rudi Roz- in doc. dr. Lidije Breznik, se osredotoča na črpa- man raziskujeta vlogo in pomen služečega vodenja, nje evropskih sredstev, zlasti v okviru programov ki temelji na vodenju s služenjem sodelavcem – sle- Evropskega teritorialnega sodelovanja (ETS). Pri- dilcem. V prispevku obravnavata ključne lastnosti in spevek prinaša pomembna izhodišča za različne de- vrednote služečega vodje ter primerjata služeče vo- ležnike, ki sodelujejo v aktivnostih in procesih, ter denje z izbranimi stili vodenja, s čimer celovito pri- podaja smernice za pridruževanje programom ETS v kažeta značilnosti služečega vodenja. V tem okviru novi finančni perspektivi. To omogoča boljšo pripra- izpostavita nekaj ključnih modelov vodenja, kot sta vo in učinkovitejše črpanje sredstev, kar lahko vodi osebnostni (usmerjen v delo) in vedenjski (usmerjen k rasti in krepitvi konkurenčnosti. Avtorici razpra- v zaposlene), ter situacijsko teorijo, ki utemeljuje pri- vljata o prihodnosti programov ETS v Sloveniji ter lagajanje vodenja različnim situacijam. Med drugim obravnavata uspešnost Slovenije v dosedanjem črpa- avtorja nakažeta tudi, v katerih razmerah je upora- nju evropskih sredstev, kar je dobro izhodišče za še ba služečega vodenja najbolj ustrezna. S prispevkom učinkovitejšo izrabo tega potenciala v razvijanju in avtorja pomembno prispevata k oblikovanju sloven- krepitvi konkurenčnosti. letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 3 Izzivi managementu: www.sam-d.si Uvodnik V petem prispevku z naslovom »Razmerje med kot najmanj zaželen. Na podlagi spoznanj iz izvede- projektnimi managerji in znanjskimi delavci v ne raziskave so podani tudi predlogi za vodenje ge- dobi digitalizacije«, avtorjev Jureta Andolška, mag. neracije Z na delovnem mestu. posl. ved, in Eve Delopst, mag. posl. ved, je obravna- Zadnji prispevek z naslovom »Kako lahko tr- van vpliv digitalizacije in tehnološkega napredka na ženjski pristopi spodbudijo trajnostne nakupe hra- razmerje med projektnimi managerji in znanjskimi ne?«, avtorice mag. Patricie Milić, obravnava vpliv delavci. Članek preučuje ključne izzive, s katerimi se različnih trženjskih dejavnikov na trajnostno naku- soočajo projektni managerji pri vodenju znanjskih pno vedenje prehranskih izdelkov. Rezultati teren- delavcev v digitalnem okolju. Prispevek izpostavlja, ske raziskave med slovenskimi potrošniki kažejo, da da zaposleni vse bolj pričakujejo večjo avtonomijo, imajo največji vpliv kakovost izdelka, razpoložljivost fleksibilnost in sodelovanje pri odločanju, kar zah- izdelka in cenovna občutljivost. Potrošniki priča- teva prilagoditev vodstvenih pristopov. Avtorja na kujejo, da trajnostni izdelki ohranjajo visoko raven temelju uporabe fokusnih skupin ugotavljata, da je kakovosti, so enostavno dostopni v njihovem naku- učinkovito vodenje odvisno od prilagajanja vodstve- povalnem okolju in cenovno primerljivi z običajnimi nih stilov, razvoja digitalnih kompetenc in vzpo- alternativami. Manj pomembni so se izkazali dejav- stavitve transparentnih komunikacijskih procesov. niki, kot so oglaševanje, trajnostne oznake in lokal- Prispevek ponuja tudi praktična priporočila za orga- no poreklo. Na temelju rezultatov, prispevek ponuja nizacije, ki želijo izboljšati sodelovanje med vodji in konkretna priporočila podjetjem, kako lahko prek zaposlenimi ter se uspešno prilagoditi izzivom digi- premišljenega oblikovanja izdelkov, dostopnejše ce- talizacije. novne politike, večje razpoložljivosti ter jasne in za- Šesti prispevek z naslovom »Vloga umetne in- upanja vredne komunikacije okrepijo učinek svojih teligence pri digitalnih inovacijah: Sistematičen trajnostnih trženjskih pristopov. pregled literature in praktične implikacije«, ki ga je V imenu uredniškega odbora vabimo vse stro- pripravil Dejan Uršič, mag. posl. ved, se osredotoča kovnjake s področja managementa, vodenja in or- na preučevanje, kako umetna inteligenca spodbuja ganizacije, da s prispevki delite svoja spoznanja, različne vrste digitalnih inovacij v sodobnih organi- izkušnje in izzive v prihodnjih številkah revije. Z zacijah. Avtor v prispevku raziskuje vlogo umetne vašimi prispevki bomo bralcem lahko posredovali inteligence pri treh vrstah digitalnih inovacij: (1) di- najnovejše znanje in najboljše prakse, jih obveščali o gitalnih inovacijah procesov, (2) digitalnih inovaci- aktualnih vprašanjih in jih morda navdihnili, da ta jah proizvodov in storitev ter (3) digitalnih inovaci- spoznanja uporabijo pri svojem delu. jah poslovnih modelov. Pri tem ugotavlja, da umetna inteligenca omogoča avtomatizacijo in optimizacijo Zlatko Nedelko, glavni urednik procesov, razvoj personaliziranih izdelkov in stori- tev ter preoblikovanje načinov ustvarjanja in zajema- nja vrednosti. V prispevku so podane tudi praktične smernice za uvajanje umetne inteligence v poslovno prakso, pri čemer izpostavlja pomen postopnega uvajanja, vključevanja zaposlenih in podatkovno vo- denega odločanja, kar prispeva k boljšemu razume- vanju implementacije tehnologij umetne inteligence v procese inoviranja v digitalni dobi. Sedmi prispevek z naslovom »Generacija Z in vodenje: Ugotovitve raziskave med mladimi špor- tniki«, katerega avtor je Rok Čater, izpostavlja pri- čakovanja mlajših pripadnikov generacije Z glede vodenja, s poudarkom na tem, kako dojemajo ideal- nega športnega trenerja. Avtor na temelju izvedene terenske raziskave med najstniki ugotavlja, da gene- racija Z najvišje ceni vodje, ki so usmerjeni v ljudi – torej vodje, ki motivirajo, gradijo pozitivno vzdušje in spodbujajo sodelovanje. Visoko je cenjen tudi stil vodenja, usmerjen v naloge, vendar le, če je podprt s človeškim odnosom. Avtokratski stil je bil ocenjen letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 4 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Preoblikovanje družbene dinamike v študentskih organizacijah pod vplivom informacijske tehnologije Jure Andolšek1, Tamara Stanković2, Maja Sušnik3, Urška Judež4 e-pošta1: jure.andolsek@ef.uni-lj.si e-pošta2: tamara.stankovic@ef.uni-lj.si e-pošta3: maja.susnik99@gmail.com e-pošta4: urska.judez@ef.uni-lj.si Povzetek V članku smo raziskovali vpliv informacijske tehnologije na delovanje in družbeno dinamiko študentskih or- ganizacij v Sloveniji. Digitalna preobrazba je organizacijam omogočila izboljšanje učinkovitosti, hitrejšo komu- nikacijo in večjo aktivnost članov. Raziskava vključuje intervjuje in analizo odgovorov s pomočjo analitičnega orodja tematske mreže, kar je omogočilo globlji vpogled v ključne spremembe, ki jih prinaša digitalizacija. Kljub prednostim so se organizacije soočale tudi z izzivi, kot so informacijska preobremenjenost, zmanjšanje osebnega stika in skrb za varovanje osebnih podatkov. Uporaba digitalnih orodij je spodbudila bolj horizon- talne komunikacijske strukture, kar je omogočilo večjo vključenost članov v odločevalske procese. Kljub temu rezultati raziskave kažejo, da je ohranjanje človeške dimenzije odnosov ključno za dolgoročno povezanost čla- nov. Ugotavljamo, da je digitalizacija prinesla številne priložnosti, a hkrati zahteva previdnost pri obvladova- nju tveganj, kot sta zmanjšanje osebnih stikov in kibernetska varnost, da bi študentske organizacije uspešno delovale v digitalni dobi. Ključne besede: digitalna preobrazba, informacijska tehnologija, študentske organizacije 1 Uvod va neprestane investicije in prilagoditve (Erjavec et al., 2023). Čeprav to predstavlja izziv, tehnologija po- Digitalizacija je v sodobnem času bistveno preobliko- nuja tudi številne priložnosti, ki organizacijam omo- vala načine komuniciranja, delovanja in sodelovanja gočajo večjo učinkovitost in inovativnost (Cascio & v organizacijah, kar velja tudi za študentske organi- Montealegre, 2016). zacije (Dewett in Jones, 2001). Danes vse organizacije Študentske organizacije v Sloveniji, med kate- poslujejo v digitalnem gospodarstvu, kjer digitalna rimi izstopa krovna Študentska organizacija Slove- infrastruktura zagotavlja globalno platformo za po- nije (ŠOS), igrajo ključno vlogo pri zastopanju inte- vezovanje, iskanje informacij in medsebojno komu- resov študentov, organizaciji različnih dogodkov nikacijo (Rainer et al., 2007). Uporaba informacijske ter podpori študentom pri njihovih akademskih in tehnologije (v nadaljevanju IT) je postala strateško obštudijskih dejavnostih (Pirjevec, 2022; Božnar, pomembna, saj omogoča organizacijam, da izboljšajo 2013). Vendar pa se je z naraščajočo digitalizacijo svojo konkurenčnost in delovanje. To pomeni hitrej- način delovanja teh organizacij bistveno spremenil. šo obdelavo podatkov, učinkovitejše komunikacijske Generacija Z, ki je digitalno pismena in tehnološko kanale ter avtomatizacijo procesov, kar prispeva k podkovana, pričakuje večjo uporabo digitalnih oro- zmanjševanju stroškov in povečanju produktivnosti. dij v študentskih organizacijah (Serbanescu, 2022). Hkrati pa se organizacije soočajo tudi z nenehnimi Poleg operativnih sprememb IT vpliva tudi na širše spremembami na tehnološkem področju, kar zahte- organizacijske procese, kot so spreminjanje orga- letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 5 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek nizacijske kulture, načini sodelovanja med člani in razumeti, kako digitalna orodja vplivajo na sode- oblikovanje norm znotraj organizacij. Digitalizacija lovanje članov organizacij in njihovo vključevanje ne vpliva zgolj na administrativne procese, temveč v aktivnosti, ter analizirati, ali ta orodja spodbujajo preoblikuje komunikacijske tokove, hierarhične od- ali omejujejo njihovo aktivno sodelovanje. Članek se nose in mehanizme odločanja, kar vpliva na samo osredotoča tudi na izzive, povezane s spoštovanjem identiteto organizacij (Mutekwe, 2012). zasebnosti, z etiko ter varnostjo in zaščito shranjenih Kljub obilici raziskav o vplivu digitalizacije na informacij (Jonathan et al., 2020). različne organizacije (Cijan, Jenič, Lamovšek & Stem- Naš cilj je prek poglobljenih intervjujev tako z berger, 2019; Aasi & Rusu, 2017) obstaja opazna vr- nekdanjimi kot aktualnimi člani študentskih organi- zel v literaturi, ko gre za razumevanje specifičnih zacij identificirati ključne teme, ki raziskujejo vpliv sprememb, ki jih prinaša uporaba IT v slovenskih digitalnih orodij in tehnoloških inovacij na oblikova- študentskih organizacijah. Vpliv digitalizacije na or- nje organizacijske kulture, komunikacijo in izvajanje ganizacijsko kulturo, vključenost članov in komuni- aktivnosti v študentskih organizacijah ter jim podati kacijske strukture v teh organizacijah ostaja razisko- priporočila za uspešno digitalno preobrazbo, ne da valno manj obdelan vidik. Ni jasno, kako digitalna bi pri tem ogrozile svoje temeljne vrednote in tradi- orodja spreminjajo vrednote in delovne procese zno- cije, ki jih opredeljujejo. traj študentskih organizacij ter kakšen je njihov dol- Študija ima omejitve, saj ŠOS ni edina in nujno goročni vpliv na angažiranost in kohezijo med člani. reprezentativna organizacija za celotno populacijo v Ta pomanjkljivost v obstoječem znanju ustvarja po- Sloveniji, zato v tej raziskavi ne trdimo, da rezultati trebo po poglobljenem raziskovanju in analizi, kako v celoti odražajo realno stanje vseh študentskih or- digitalna orodja vplivajo na organizacijske procese, ganizacij v Sloveniji. Ta omejitev je upoštevana v in- sodelovanje med člani ter vrednote znotraj teh orga- terpretaciji rezultatov, saj so študentske organizacije nizacij (Kuusisto, 2017). specifične zaradi svojega prostovoljnega članstva, Pri tej raziskavi se osredotočamo na vpliv IT na omejenega trajanja vodenja in pogosto horizontalne študentske organizacije, pri čemer smo kot primer strukture odločanja, kar se razlikuje od tradicional- zajeli več različnih organizacij, da bi pridobili širši nih hierarhičnih organizacij. Posledično je vpliv IT vpogled v spremembe, ki jih prinaša digitalizacija. lahko drugačen kot v drugih organizacijskih kon- Posebno pozornost smo namenili tudi krovni orga- tekstih, kar odpira vprašanje prenosa ugotovitev na nizaciji Študentska organizacija Slovenije (ŠOS), saj širši organizacijski spekter. ima pomembno vlogo pri koordinaciji in zastopanju interesov študentov na nacionalni ravni. Koncept, ki bo preučevan v tem članku in pove- 2 Pregled literature zuje, kar je bilo do sedaj navedeno, je analiza vpliva IT na družbeno dinamiko znotraj študentskih orga- IT igra ključno vlogo pri oblikovanju sodobnih orga- nizacij v Sloveniji. Gre za to, kako študentske orga- nizacij, vključno s študentskimi organizacijami, saj nizacije v digitalni dobi uvajajo tehnologijo za pod- omogoča hitrejše komuniciranje, učinkovitejšo obde- poro svojemu delovanju, ob tem pa skušajo ohraniti lavo podatkov in večjo transparentnost v procesih. temeljne vrednote, kot so sodelovanje, solidarnost in IT je postala neizogiben del organizacijskega vsak- zastopanje interesov študentov. Poseben poudarek dana, ki ne le olajšuje delo, temveč tudi spreminja or- bo namenjen vprašanjem o organizacijski kulturi, ganizacijsko kulturo in način sodelovanja med člani komunikacijskih spremembah in oblikovanju novih (Dewett & Jones, 2001). Organizacije danes delujejo oblik sodelovanja, ki jih prinaša digitalizacija. Čla- v digitalnem gospodarstvu, kjer je digitalna infra- nek bo raziskal, kako digitalizacija oblikuje delova- struktura postala ključna platforma za globalno po- nje teh organizacij, s poudarkom na izzivih in prilo- vezovanje, iskanje informacij in izboljšanje procesov žnostih, ki jih prinaša ta proces. v organizacijah (Rainer et al., 2007). Namen tega članka je raziskati vpliv IT na druž- Študentske organizacije, ki delujejo kot nepro- beno dinamiko v študentskih organizacijah v Slove- fitne institucije z namenom podpore študentom, niji ter identificirati ključne izzive in priložnosti, ki niso izjema. S pomočjo digitalnih orodij lahko bolj jih tem organizacijam prinaša digitalna preobrazba. učinkovito komunicirajo s člani, izboljšujejo organi- Digitalna orodja močno vplivajo na vrednote, obna- zacijske procese in omogočajo transparentno obvla- šanje in norme v teh organizacijah, kar posledično dovanje sredstev. Ključna razlika med IT kot celoto vpliva na njihovo kulturo in načine komuniciranja in digitalnimi orodji je torej v tem, da IT obsega širši (Hult, Hansson & Gellerstedt, 2020). Pomembno je tehnološki ekosistem, medtem ko digitalna orodja letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 6 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek predstavljajo konkretne aplikacije, ki se uporabljajo v Komunikacijski tokovi so bili v tradicionalnih vsakodnevnem delovanju organizacij. V tem članku organizacijah pogosto vertikalni, kar pomeni, da so se osredotočamo predvsem na digitalna orodja kot informacije potovale od vrha organizacije navzdol operativne enote IT, ki omogočajo digitalno preo- (Martins et al., 2004). Z uvajanjem digitalnih orodij brazbo študentskih organizacij. so komunikacijski tokovi postali bolj horizontalni, Med tehnologijami, ki so danes ključne pri digi- kar pomeni, da lahko člani organizacij hitreje in ne- talizaciji študentskih organizacij, so sistemi za upra- posredno komunicirajo med seboj, ne glede na nji- vljanje oz. management projektov (npr. Asana, Trel- hov položaj znotraj organizacije (Schwarzmüller et lo, Monday.com), kolaborativna programska oprema al., 2018). To vodi do večje fleksibilnosti pri odloča- (npr. Slack, Microsoft Teams, Google Workspace), nju, izboljšuje sodelovanje in spodbuja večjo vključe- platforme za digitalne dogodke (npr. Zoom, Hopin, nost članov. Webex), orodja za upravljanje podatkov in varnostne Kljub prednostim horizontalne komunikacije rešitve (npr. GDPR-compliant storage, dvostopenjska pa obstajajo tudi izzivi. Prevelika količina informa- avtentikacija, šifrirane komunikacije) ter avtomati- cij lahko povzroči zmedo in preobremenjenost z in- zacija administrativnih procesov (npr. CRM siste- formacijami, kar negativno vpliva na produktivnost mi, avtomatizirani sistemi za članstvo in glasova- članov (Edmondson & Harvey, 2017). Študentske nje) (Crittenden, Biel & Lovely III, 2019). Hkrati pa je organizacije morajo zato razviti strategije za učinko- uvajanje IT v študentske organizacije povezano tudi vito obvladovanje informacij, da preprečijo izgubo z izzivi, kot so varovanje podatkov, etična uporaba osredotočenosti in zmanjšanje učinkovitosti pri delu. tehnologije in prilagoditev članov novim tehnolo- Oba vira – tako materialni (IT) kot nematerialni (lju- škim orodjem (Erjavec et al., 2023). dje) – sta potrebna za zagotavljanje konkurenčnih Internet je postal glavni kanal za digitalno prednosti in uspevanjem na dolgi rok (Piekkola et komunikacijo in poslovanje v devetdesetih letih al., 2021). prejšnjega stoletja, kar je močno vplivalo na or- ganizacijsko delovanje po vsem svetu, vključno s Vpliv IT na vključenost članov in varovanje podat- študentskimi organizacijami. Danes IT ne le olaj- kov v študentskih organizacijah šuje poslovne procese, ampak tudi omogoča večjo Vključevanje članov je ključnega pomena za uspešno transparentnost in povezanost znotraj organizacij delovanje študentskih organizacij, saj omogoča večjo (Shambhavi et al., 2023). participacijo, transparentnost in učinkovitejše dose- ganje ciljev organizacije (Wolf, 2022). Uporaba spe- Vpliv IT na organizacijsko kulturo in medsebojno cializiranih digitalnih platform, kot so CRM sistemi komunikacijo za članstvo (npr. NationBuilder, Wild Apricot), sis- Uvajanje IT v organizacije spreminja tudi njihovo or- temi za elektronsko glasovanje (npr. ElectionBuddy) ganizacijsko kulturo. Organizacijska kultura se na- in avtomatizirani mailing sistemi (npr. Mailchimp, naša na skupne vrednote, norme in vedenje znotraj ActiveCampaign), omogoča učinkovitejšo angažira- organizacije, ki vplivajo na to, kako člani sodeluje- nost članov ter večjo prilagodljivost pri vključevanju jo med seboj in s širšim okoljem (Schwarzmüller et novih članov. Pri tem pa ne smejo pozabiti nasloviti al., 2018). IT lahko spodbudi bolj odprto in partici- izziv pomanjkljive digitalne pismenosti in morebi- pativno kulturo, kjer so informacije dostopne vsem tno preobremenjenost z informacijami, kar negativ- članom, kar zmanjšuje hierarhičnost struktur. To no vpliva na njihovo vključenost (Eppler & Mengis, še posebej velja v študentskih organizacijah, kjer je 2004). Zato je pomembno, da organizacije razvijejo vključenost vseh članov bistvenega pomena za uspe- učinkovite strategije za vključevanje članov in obvla- šno delovanje (Martins et al., 2004). dovanje informacijskih tokov. Spremembe v organizacijski kulturi se kažejo Z vse večjo uporabo IT v študentskih organiza- predvsem v načinu komuniciranja. Digitalna orodja, cijah postaja varovanje podatkov ključnega pome- kot so elektronska pošta, platforme za sodelovanje na. Organizacije zbirajo in obdelujejo velike količine in družbena omrežja, omogočajo hitrejšo in bolj ho- osebnih podatkov svojih članov, zato je nujno, da za- rizontalno komunikacijo znotraj organizacij. To vodi gotovijo ustrezne varnostne mehanizme za zaščito do zmanjšanja tradicionalnih hierarhičnih struktur teh podatkov (Erjavec et al., 2023). Za organizacije je in povečanja sodelovanja med člani (Dewett & Jones, pomembno tudi, da delujejo v skladu z zakonodajo o 2001). Poleg tega digitalna orodja omogočajo lažjo iz- varstvu podatkov, zlasti s Splošno uredbo o varstvu menjavo informacij, kar vodi k bolj transparentnemu podatkov (GDPR). Vpeljava šifriranih oblakov (npr. in vključujočemu odločanju. Tresorit, Sync.com) ter uporaba digitalnih certifika- letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 7 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek tov za preverjanje identitete uporabnikov zmanjšuje • RV2: Kakšne spremembe opažamo v komunika- varnostna tveganja in povečuje zaupanje članov. cijskih tokovih znotraj študentskih organizacij Poleg vprašanja varovanja podatkov pa se obrav- zaradi uvajanja digitalnih orodij in tehnoloških navajo tudi širša etična vprašanja digitalizacije, kot inovacij ter kako se ti procesi ujemajo z ugotovi- so transparentnost vodenja študentskih organizacij, tvami iz literature o komunikacijskih spremem- etika odločanja pri uporabi algoritmov za selekcijo bah v organizacijah? članov, vpliv digitalnih platform na dostopnost in- • RV3: Kako informacijska tehnologija vpliva na formacij ter problematika digitalnega sledenja čla- vključenost članov v študentskih organizacijah nom organizacij. Učinkovita digitalizacija zahteva in kakšni so dejavniki, ki spodbujajo ali ovirajo odgovoren pristop k tehnološki etiki, ki ne zajema aktivno sodelovanje v kontekstu digitalnih par- zgolj zaščite osebnih podatkov, temveč tudi skrb za ticipativnih modelov, predstavljenih v literaturi? enakopraven dostop, pravičnost odločanja in prepre- • RV4: Kako študentske organizacije v Sloveni- čevanje morebitnih zlorab digitalnih orodij. Zave- ji skrbijo za varovanje podatkov članov v digi- danje o pomenu etične uporabe podatkov in zagota- talnem okolju ter kakšni so izzivi na področju vljanje zasebnosti članov postaja vse bolj pomembno zasebnosti, etike in varnosti glede na obstoječe področje v digitalno preoblikovanih organizacijah raziskave o kibernetski varnosti in etičnih dile- (Rainer et al., 2007). mah pri digitalni transformaciji? • RV5: Kako se je uporaba informacijske tehnolo- Zgodovinski pregled razvoja IT v študentskih or- gije v študentskih organizacijah razvijala skozi ganizacijah čas in kakšne razlike zaznavajo nekdanji in tre- Medtem ko so študentske organizacije v preteklo- nutni člani? sti delovale pretežno analogno (tj. osebni sestanki in papirna komunikacija), z omejenimi orodji za komu- nikacijo in organizacijo, je digitalizacija močno spre- menila način njihovega delovanja (Pirjevec, 2022). V 3 Metoda raziskovanje in izvedba devetdesetih letih prejšnjega stoletja so študentske or- raziskave ganizacije začele uporabljati osnovna digitalna orodja (tj. družbena omrežja, spletne aplikacije in elektron- Za potrebe našega članka smo uporabili kombinacijo ska pošta), ki so danes postala ključen element v delo- spletnih anket in poglobljenih intervjujev kot meto- vanju teh organizacij, saj omogočajo boljšo povezanost do raziskovanja. Obe vrsti podatkov smo kvalitativ- med člani, hitrejše odzivanje na potrebe študentov in no analizirali z uporabo tematskih mrež, kar nam je lažje prilagajanje nenehno spreminjajočemu se okolju omogočilo poglobljen vpogled v ključne spremembe, (Wolf, 2022). Ta prehod k digitalizaciji je povečal učin- ki jih prinaša uvedba informacijske tehnologije v štu- kovitost, vendar tudi spremenil način delovanja in in- dentske organizacije. Tematska analiza je pristop, ki terakcije znotraj organizacij (Erjavec et al., 2023). temelji na več korakih kvalitativne analize in omogo- Raziskave kažejo, da se nekdanji člani študent- ča sistematično prepoznavanje, analizo ter interpreta- skih organizacij pogosto soočajo z izzivi pri prilaga- cijo vzorcev v podatkih (Attride-Stirling, 2001; Braun janju na sodobna digitalna orodja, saj njihovo delo- & Clarke, 2006). Uporaba tega pristopa je utemeljena vanje ni bilo digitalno podprto. Trenutni člani, ki so v družboslovnih raziskavah, saj omogoča fleksibilno odraščali v dobi digitalne tehnologije, pa imajo večjo analizo večjih količin podatkov in identifikacijo vzor- afiniteto do uporabe digitalnih orodij in so bolj prila- cev (Nowell et al. 2017). Tako kot zbiranje podatkov gojeni hitrim spremembam v tehnologiji. To ustvarja je tudi sama analiza ločena na dva dela, pridobljeni generacijsko razliko, ki jo je potrebno upoštevati pri odgovori s strani nekdanjih in aktualnih predstavni- raziskovanju vpliva IT na organizacijsko kulturo in kov študentskih organizacij (tj. predsedniki in člani delovanje študentskih organizacij (Pirjevec, 2022). upravnih odborov) nam namreč omogočajo izkoristiti Na podlagi pregleda literature in zgoraj zasta- prednosti primerjalne analize, ki omogoča vpogled v vljenih ciljev smo oblikovali naslednja raziskovalna spremembe in razvoj organizacijske kulture, komuni- vprašanja (RV): kacijskih praks ter izvajanja dejavnosti skozi čas v slo- • RV1: Kako informacijska tehnologija vpliva na venskih študentskih organizacijah (Patton, 2002). spreminjanje organizacijske kulture v študent- Raziskava se je začela z izvajanjem spletnih an- skih organizacijah v Sloveniji glede na obstoječe ket, ki so bile namenjene trenutnim in nekdanjim teorije o organizacijski kulturi in digitalni trans- članom študentskih organizacij v Sloveniji. Anketni formaciji? vprašalnik je bil oblikovan v skladu z načeli obliko- letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 8 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek vanja kvalitativnih raziskav (Creswell & Poth, 2018), fikacijo ključnih vzorcev brez predhodno določenih pri čemer so vprašanja pokrivala teme, kot so upora- kategorij. Povezave med segmenti smo nato analizi- ba IT, spremembe v komunikaciji, vključenost članov rali za prepoznavanje širših tematskih vzorcev, kar je ter izzivi, povezani z varovanjem podatkov. Ankete predstavljalo osnovo za oblikovanje tematskih mrež. so vključevale kombinacijo zaprtih in odprtih vpra- V naslednjem koraku smo identificirali glavne šanj, kar je omogočilo zbiranje kvantitativnih podat- teme, ki so se pojavile iz kodiranih podatkov. Vsa- kov o obsegu uporabe tehnologije, kot tudi kvalita- ka tema je predstavljala osrednjo idejo in vključevala tivnih vpogledov v osebne izkušnje respondentov. več segmentov besedila (Attride-Stirling, 2001). Te Poleg anket smo izvedli poglobljene polstruk- teme so ključne za analizo, saj omogočajo vpogled v turirane intervjuje z enajstimi izbranimi člani štu- vzorce vedenja in izkušenj, povezanih z uvedbo IT v dentskih organizacij, da bi pridobili bolj podrobne in študentske organizacije. kontekstualne informacije. Kriteriji izbire intervju- V tretjem koraku smo združili teme v skupine, vancev so sledili metodološkim smernicam kvalita- imenovanje organizirane teme, ki prikazujejo po- tivnega vzorčenja (Guest, Namey & Mitchell, 2013) vezave med posameznimi ugotovitvami, kar nam ter vključevali tako nekdanje kot trenutne člane or- omogoča oblikovanje tematskih mrež. Te mreže pri- ganizacij, pri čemer smo upoštevali geografsko ra- kazujejo ključne ideje, ki so se pojavljale skozi celo- znolikost in njihovo vlogo v organizaciji. Organizaci- tno raziskavo in so bile bistvenega pomena za odgo- je iz urbanih območij morda uporabljajo naprednejša varjanje na zastavljena raziskovalna vprašanja. Sledi digitalna orodja ali imajo bolj razvit dostop do digi- opis posameznih tematskih mrež in raziskave vzor- talne infrastrukture v primerjavi z organizacijami iz cev, ta korak vključuje vpogled v posamezne vzorce ruralnih območij, kjer je lahko dostop do digitalnih in citiranje relevantnih delov izvirnega besedila (At- tehnologij omejen. tride-Stirling, 2001). Z vsemi intervjuvanci smo vzpostavili stik prek V zadnjem koraku se osredotočimo na povzetek telefona ali elektronske pošte, izbrani pa so bili prek ključnih ugotovitev in identifikacijo vzorcev iz temat- osebnih poznanstev avtorjev. Vsi intervjuvanci so že skih mrež. Zadnji korak pa vključuje primerjavo pov- več let aktivno vključeni v svoje organizacije, pri če- zetkov z uporabljeno teorijo v članku, kar nam omogo- mer najkrajša doba vključitve znaša tri leta, najdaljša ča odgovarjanje na zastavljena raziskovalna vprašanja pa osem let. Intervjuji so omogočili vpogled v osebne ter proučevanje pomembnih tem, konceptov in struk- izkušnje intervjuvancev, še posebej glede sprememb tur (Attride-Stirling, 2001; Krippendorff, 2018). v organizacijski kulturi in komunikacijskih tokovih, ki jih je prinesla uvedba digitalnih orodij. Intervju- je smo izvedli prek videokonferenčne programske 4 Rezultati opreme, kar je bilo smiselno glede na tematiko raz- iskave o uporabi sodobne tehnologije v delovanju V tabeli 1 so prikazane vse kode in teme ter njihova organizacij. Intervjuji s petimi trenutnimi predstav- povezava. niki in šestimi nekdanjimi predstavniki študentskih Na podlagi poglobljenih intervjujev z nekdanji- organizacij so potekali med 10. in 24. avgustom 2024. mi in trenutnimi predsedniki ter člani upravnih od- Odprti odgovori iz anket so bili prav tako vključeni borov študentskih organizacij v Sloveniji smo obliko- v nadaljnjo analizo, saj so pogosto vsebovali temat- vali štiri tematske mreže, ki prikazujejo vpliv IT na sko bogate vsebine, primerljive z odgovori iz inter- delovanje in preoblikovanje organizacijskih struk- vjujev. Vsi intervjuji so potekali v sproščenem okolju tur, komunikacijskih procesov, vključenosti članov in trajali med pol do ene ure. ter varovanja podatkov v študentskih organizacijah. V prvem koraku smo transkribirali odgovore Tabela 1 prikazuje globalne teme, ki odražajo vplive iz intervjujev ter odprte odgovore iz spletnih anket. IT in digitalne preobrazbe ter poudarjajo, kako digi- Obe vrsti kvalitativnih podatkov smo analizirali z talizacija vpliva na ključna področja delovanja. enotnim postopkom kodiranja, kar nam je omogo- čilo primerljivost in dopolnjevanje med odgovori Globalna tema 1: Vpliv informacijske tehnologije na različnih skupin udeležencev. Besedila smo kodira- vodenje in vključenost v študentskih organizacijah li z namenom razdelitve na smiselne segmente, pri Tematska mreža izpostavlja pomembnost digitalnih čemer smo prepoznavali ključne pojme in teme, ki orodij, saj le-ta pomembno spreminjajo načine vode- so se večkrat pojavljale v obeh virih podatkov. Ko- nja in spodbujanja vključenosti članov. Organizirane diranje smo izvedli s pomočjo pristopa odprtega ko- teme znotraj te globalne teme zajemajo proces vodenja diranja (Strauss & Corbin, 1998), ki omogoča identi- s pomočjo IT in učinkovitost motivacije ter vključenosti letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 9 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Tabela 1: Oblikovanje tematskih mrež – trenutni predstavniki študentskih organizacij KODE OSNOVNE TEME ORGANIZIRANE TEME GLOBALNE TEME 1. Vodenje študentskih organizacij v digi- 1. Proces vodenja s pomo- Vpliv informacij- - Vloga vodstva talni dobi. čjo IT. ske tehnologije na - Vključenost in motivacija 2. Spodbujanje vključenosti članstva skozi 2. Učinkovitost motivacije in vodenje in vključe- - Tehnološka pismenost uporabo tehnologije. vključenosti prek digital- nost v študentskih 3. Spodbujanje tehnološke pismenosti. nih kanalov. organizacijah. - Uporaba digitalnih orodij 1. Digitalna preobrazba in vodenje štu- - Digitalna preobrazba dentskih organizacij. 1. Implementacija novih - Inovacije v organizaciji 2. Inovacije pri organizaciji dogodkov s digitalnih orodij in tehno- Digitalna preo- dogodkov pomočjo tehnologije. logij. brazba v študent- - Digitalno vodenje 3. Virtualizacija organizacijskih struktur in 2. Inovativne prakse v orga- skih organizacijah. - Virtualna organizacija delovanje v virtualnem okolju. nizaciji dogodkov. - Komunikacija 1. Razvoj komunikacijskih praks v digitalni dobi. 1. Integracija digitalnih in - Osebni stik - Digitalna komunikacija 2. Ohranjanje osebnega stika v digitalnih tradicionalnih komunika- Spreminjanje okoljih. cijskih praks. komunikacijskih - Preobremenjenost z infor- macijami 3. Preobremenjenost z informacijami in 2. Obvladovanje informacij- tokov zaradi digi- - Komunikacijska hierarhija njen vpliv na delovanje organizacije. ske preobremenjenosti in talizacije. 4. Spreminjanje komunikacijske hierarhije. izboljšanje komunikacije. 1. Varnost in zaščita podatkov v digital- 1. Celovita varnostna strate- - Varovanje podatkov nem okolju. gija za zaščito podatkov v Varnost in etika - Etika in zasebnost 2. Etični izzivi in varovanje zasebnosti v digitalnem okolju. pri uporabi infor- - Dostopnost digitalnem okolju. 2. Etični izzivi, zasebnost in macijske tehnolo- - Transparentnost 3. Dostopnost informacij in tehnologije za transparentnost v digital gije v študentskih - vse člane. nem okolju. organizacijah. Vir: lastno delo prek digitalnih kanalov. Intervjuvanci so poudarili, da nih praks v organizaciji dogodkov. Digitalna orodja so so orodja, kot so Google Drive, Microsoft Teams in organizacijam omogočila boljšo fleksibilnost in pri- podobne platforme, postala ključna za opravljanje lagodljivost pri obvladovanju projektov, organizaciji vsakodnevnih nalog. Bolj podrobno – omogočajo jim sestankov ter vodenju dogodkov (Majchrzak et al. učinkovito delitev informacij, preglednost nalog in 2018). Intervjuvanci so izpostavili, da jim je tehnolo- lažje sodelovanje med člani, kar se je še posebej iz- gija omogočila organizacijo večjih in bolj dinamičnih kazalo med pandemijo covida-19 (Waizenegger et al. dogodkov, pogosto tudi za širše občinstvo, ki fizič- 2020). Digitalna orodja omogočajo, da so naloge pre- no ne bi moglo prisostvovati. Na primer, platforme, glednejše, lažje razdeljene in izvajane, tudi če člani kot je Zoom, Microsoft Teams in podobne platforme, niso fizično prisotni na sestankih (Cramton, 2001). Po so omogočile izvedbo spletnih dogodkov z veliko drugi strani pa so intervjuvanci opozorili, da upora- ba digitalnih kanalov ne more povsem nadomestiti večjim dosegom, kar je povečalo udeležbo in anga- osebne interakcije, ki je ključna za ohranjanje motiva- žiranost študentov iz drugih regij. Hkrati so druž- cije in povezanosti med člani (Olson & Olson, 2000). bena omrežja postala ključni kanali za promocijo teh Sodobne tehnologije omogočajo boljšo splošno vklju- dogodkov, kar je močno pripomoglo k večji prepo- čenost, na primer prek družbenih omrežij in spletnih znavnosti aktivnosti. Inovacije so torej spremenile obrazcev, kar povečuje udeležbo na dogodkih (Treem ne samo način organizacije, temveč tudi način, kako & Leonardi, 2013). Vendar pa ostaja izziv ohranjanje študentske organizacije nagovarjajo svoje občinstvo. človeškega stika, ki ga mnogi člani še vedno cenijo. Kljub številnim prednostim pa so se intervjuvanci dotaknili tudi izzivov, kot so odvisnost od tehnolo- Globalna tema 2: Digitalna preobrazba v študent- gije, tehnične napake ter zmanjšanje osebne interak- skih organizacijah cije. Omenjeno lahko vpliva na splošno vzdušje do- Druga tematska mreža se osredotoča na implemen- godkov in vtis kakovosti udeležencev. tacijo novih digitalnih orodij in tehnologij ter inovativ- letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 10 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Globalna tema 3: Spreminjanje komunikacijskih Kot smo že omenili, smo poleg tematske analize tokov zaradi digitalizacije izvedli tudi primerjalno analizo z nekdanjimi pred- Poudarjanje integracije digitalnih in tradicionalnih komu- stavniki študentskih organizacij. Z primerjalno ana- nikacijskih praks ter obvladovanje informacijske preobre- lizo smo želeli ugotoviti, kako se je uporaba in vloga menjenosti in izboljšanje komunikacije predstavlja tretjo IT v študentskih organizacijah razvijala skozi čas ter tematsko mrežo. Študentske organizacije so skozi di- kakšne so dolgoročne posledice teh sprememb za gitalizacijo spremenile način komunikacije, pri čemer študentske organizacije v Sloveniji. Pri analizi in pri- so elektronsko pošto in formalne kanale dopolnile s merjavi med trenutnimi in nekdanjimi predstavniki hitrejšimi in bolj neformalnimi orodji, kot so Slack, študentskih organizacij smo se osredotočili na vidike Messenger in podobne platforme za neposredno spo- digitalne preobrazbe, komunikacijskih tokov, vključe- ročanje. Te platforme omogočajo hitrejšo in bolj teko- nosti članov ter izzivov na področju varnosti in etike. čo komunikacijo med člani, kar olajšuje vsakodnevne Pri analizi intervjujev smo ugotovili pomembne aktivnosti in usklajevanje. Vendar so intervjuvanci razlike med odgovori trenutnih in nekdanjih pred- opozorili tudi na tveganja, kot je preobremenjenost z stavnikov študentskih organizacij, in sicer predvsem informacijami, ki jo prinaša uporaba več komunika- pri naslednjih temah: uporaba digitalnih orodij, vpliv cijskih kanalov hkrati (Eppler & Mengis, 2008). Neka- pandemije covida-19, spremembe komunikacijskih tokov in teri člani težko sledijo vsem informacijam, kar lahko načina komunikacije ter pomembnosti osebnostnih stikov. privede do zmede in neučinkovitosti. Obenem pa so Nekdanji predstavniki študentskih organizacij so ugotavljali, da digitalna orodja omogočajo bolj hori- poudarili, da je bila uporaba digitalnih orodij omeje- zontalno komunikacijo, saj imajo vsi člani enak do- na, predvsem v zgodnjih 90. letih. Sestanki so bili iz- stop do informacij in lahko neposredno komunicirajo vedeni fizično in prek telefonskih klicev. Uporabljali z vodstvom organizacije, kar prej ni bilo tako enostav- so tradicionalne metode privabljanja novih članov, no (Schwarzmüller et al., 2018). To prinaša večjo vklju- kot na primer deljenje plakatov in elektronska pošta. čenost in hitrejše sprejemanje odločitev, vzporedno pa Posledično je bila večja vrednost na osebnem stiku tudi potrebo po vzpostavitvi jasnih pravil in smernic, kot ključni faktor grajenja odnosov in vzdrževanja da se prepreči kaos v komunikaciji. motivacije znotraj organizacije. Različno pa trenutni predstavniki študentskih organizacij poudarjajo, da Globalna tema 4: Varnost in etika pri uporabi infor- dandanes digitalna orodja omogočajo učinkovitejše macijske tehnologije v študentskih organizacijah vodenje projektov in večjo vključenost članov. Upo- Četrta in tudi zadnja globalna tema obravnava celovito raba digitalnih orodij tudi omogoča hitrejšo in bolj varnostno strategijo za zaščito podatkov v digitalnem okolju fleksibilno komunikacijo tako znotraj kot zunaj or- in etične izzive, zasebnost ter transparentnost v digitalnem ganizacije. Kljub razlikam, ki so posledica uporabe okolju. Digitalna varnost je postala ključno vprašanje informacijske tehnologije, pa tako trenutni kot tudi za študentske organizacije, saj vse več aktivnosti in nekdanji predstavniki izpostavljajo, da je osebni stik shranjevanja podatkov poteka prek digitalnih orodij še vedno ključni dejavnik za ohranjanje pristnih od- in oblačnih storitev. Intervjuvanci so poudarili, da nosov in povezanosti znotraj organizacije. uporabljajo varnostne ukrepe, kot sta dvostopenjska avtentikacija in omejevanje dostopa do občutljivih po- datkov. Številni intervjuvanci so hkrati tudi izpostavi- 5 Diskusija li zavedanje, da varnostne grožnje hitro napredujejo, kar od njih zahteva stalno prilagajanje varnostnih po- 5.1 Temeljne ugotovitve litik (Von Solms & Van Nieker, 2013). Hkrati so inter- vjuvanci izpostavili tudi etična vprašanja, kot je varo- Ugotovili smo, da ima IT pomemben vpliv na delo- vanje zasebnosti članov, zlasti pri zbiranju in obdelavi vanje študentskih organizacij, predvsem na podro- osebnih podatkov. Organizacije morajo biti pri svojem čjih vodenja in vključenosti, digitalne preobrazbe, delovanju previdne, predvsem pri ravnanju z osebni- pri spreminjanju komunikacijskih tokov ter z vidika mi podatki članov et al.h udeležencev delavnic (Flo- varnosti in etike. IT vključuje številne spremembe ridi, 2013). Morebitne napake lahko vodijo do izgube in trende, ki prinašajo določene prednosti, kot tudi zaupanja članov in resnih posledic za organizacijo. izzive za študentske organizacije v Sloveniji. Med Predstavili so varnostna izobraževanja in delavnice prednosti uporabe IT na delovanje študentskih orga- kot ključen vidik za zagotavljanje, da vsi člani razu- nizacij sodi predvsem uporaba digitalnih orodij, ki mejo pomen varovanja podatkov in odgovorno ravna- povečujejo učinkovitost in angažiranost organizacije jo z digitalnimi orodji. dela, boljšo preglednost ter učinkovitejše sodelova- letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 11 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek nje na daljavo. Digitalna preobrazba je prinesla večjo na organizacije, ki sprejemajo bolj odprte in prilago- prilagodljivost, kar je bilo še posebej pomembno v dljive oblike vodenja. Pri tradicionalnih hierarhičnih času pandemije covida-19, ko so organizacije morale strukturah je IT pogosto uporabljen kot podpora hitro prilagoditi svoje delovanje virtualnemu okolju. procesom odločanja in nadzora, ne nujno kot orodje Naši izsledki so uporabni tudi za management za odprto participacijo. organizacij v gospodarstvu in negospodarstvu, saj Obenem digitalizacija tudi spreminja načine ko- mnoge organizacije v sodobnem poslovnem oko- munikacije znotraj organizacij. Tradicionalni hierar- lju prehajajo na digitalne oblike vodenja, pri čemer hični komunikacijski tokovi so postali bolj sproščeni, se soočajo s podobnimi izzivi pri učinkovitem so- saj digitalne platforme omogočajo bolj horizontalno delovanju, komunikaciji in angažiranju zaposlenih izmenjavo informacij. Yang in Zhang (2019) trdita, (Cascio & Montealegre, 2016). Primer študentskih da IT omogoča vsem članom neposreden dostop organizacij kot model prilagajanja digitalizaciji je re- do vodstva, kar krepi njihovo vlogo v procesih od- levanten za podjetja, ki uvajajo hibridne oblike dela ločanja. Kljub temu pa intervjuvanci opozarjajo, da ali prehajajo na horizontalne strukture za večjo agil- digitalizacija lahko privede do preobremenjenosti z nost in fleksibilnost. informacijami in zmanjšanju osebne interakcije, kar Med izzive povezane z uporabo IT in digitalno negativno vpliva na pripadnost organizaciji in kako- preobrazbo sodi predvsem preobremenjenost z infor- vost medosebnih odnosov. macijami, ki jih prinašajo različni digitalni kanali, in Maier et al. (2016) ugotavljajo, da je digitalna posledično nižja produktivnost in osredotočenost. Iz- komunikacija, podprta s tehnološkimi inovacijami, ziv predstavlja tudi ohranjanje osebnega stika med čla- omogočila horizontalne in neposredne tokove infor- ni študentskih organizacij. Zato dandanes študentske macij. Posledično pa je preoblikovala organizacijske organizacije vse bolj iščejo ravnovesje med digitalno strukture v študentskih organizacijah. Tradicionalni komunikacijo in osebnimi srečanji, saj slednja prispe- hierarhični načini prenosa sporočil so se spremenili. vajo k večji povezanosti in občutku pripadnosti znotraj Digitalna orodja, kot na primer družbena omrežja, študentskih organizacij. Osebni stik še vedno predsta- omogočajo hitrejšo in bolj neformalno komunikaci- vlja ključno komponento za ustvarjanje zaupnih in traj- jo, le-ta pa vodi do povečane transparentnosti in an- nih odnosov, ki so bistveni za uspešno delovanje orga- gažiranosti članov. Po mnenju Yang in Zhang (2019) nizacij in vzpostavljanje ekipne dinamike. digitalne platforme spodbujajo demokratizacijo pro- cesov in omogočajo, da imajo vsi člani enak dostop Vpliv IT na organizacijsko kulturo in komunikaci- do informacij ter sodelujejo pri ključnih odločitvah, s jo v študentskih organizacijah čimer se zmanjšuje tradicionalna hierarhija. Na podlagi analize sklepamo, da IT bistveno vpliva Izhajajoč iz opravljenih intervjujev z nekdanjimi na spreminjanje organizacijske kulture v študent- predsedniki študentskih organizacij smo ugotovi- skih organizacijah v Sloveniji, saj pospešuje in pove- li, da so digitalna orodja odigrala pomembno vlogo čuje fleksibilnost organizacijskih procesov. Digitalna v času pandemije covida-19. V tem obdobju so bile orodja omogočajo boljše usklajevanje in učinkovitejše študentske organizacije prisiljene svoje delovanje izvajanje projektov. To potrjuje tudi Mutakwe (2012), preseliti na digitalne platforme. Intervjuvanci so po- ki poudarja, da nove tehnologije ne samo izboljšajo udarili, da so digitalna orodja omogočila boljšo ko- učinkovitost organizacij, temveč tudi preoblikujejo ordinacijo in večjo transparentnost pri organizaciji nematerialno kulturo skupin, njihovo razmišljanje projektov, kar je skladno z ugotovitvami Maierja et in vplivajo na medosebne odnose znotraj organiza- al.h (2016). Čeprav digitalna orodja prinašajo fleksi- cije. Digitalna preobrazba je prinesla večjo transpa- bilnost in hitrejšo komunikacijo, so intervjuvanci rentnost, saj člani lažje dostopajo do informacij in opozorili tudi na izziv informacijske preobremenje- sodelujejo pri procesih odločanja, kar prispeva k bolj nosti. To pa spodbuja študentske organizacije v Slo- odprti organizacijski kulturi (Schwertner, 2017). veniji k iskanju strategij za učinkovito obvladovanje Kljub temu je potrebno poudariti, da študentske komunikacijskih tokov. organizacije pogosto delujejo na bolj horizontalen način, kar ni nujno aplicirano na vse organizacijske Vpliv IT na vključenost članov in dejavniki, ki modele. V gospodarstvu in negospodarstvu še ve- spodbujajo ali zavirajo aktivno sodelovanje dno veliko organizacij deluje po hierarhičnem mode- Ugotavljamo, da IT močno prispeva k večji vključe- lu, saj ta omogoča jasnejše avtoritete in odgovornosti, nosti članov v študentskih organizacijah. Z upora- kar je ključno za večje organizacije (Hage & Aiken, bo digitalnih orodij je olajšano sodelovanje in do- 1969). Digitalna preobrazba lahko torej bolj vpliva stopnost do informacij. Po Cascio in Montealegreju letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 12 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek (2016) digitalna tehnologija spodbuja povezanost in stnih praks. To pa je lahko še posebej problematič- sodelovanje znotraj organizacij, kar je še posebej po- no za manjše organizacije, ki se soočajo z omejenimi membno v sodobnih in fleksibilnih organizacijskih viri in znanji. Poleg tehničnih izzivov varovanja za- strukturah. Digitalna orodja omogočajo zmanjšanje sebnosti imajo organizacije tudi številna etična vpra- hierarhičnih razlik in povečanje transparentnosti, šanja glede obdelave osebnih podatkov, in sicer gle- kar vodi do bolj horizontalnih tokov informacij in de transparentnosti njihove uporabe, vzpostavitvi participativnega odločanja (Erdurmazlı, 2010). Inter- jasnih politik, ki ohranjajo zaupanje članov in drugo. vjuvanci so izpostavili, da uporaba IT poenostavlja Za študentske organizacije v Sloveniji je izrednega razdelitev nalog in izboljšuje preglednost projektov, pomena, da člane izobražujejo o etiki in varnosti v kar vodi do večje angažiranosti članov. Organizacija digitalnem okolju, saj lahko že manjše napake ali ne- dogodkov in privabljanje novih članov v študentske vednost privede do resnih varnostnih incidentov in organizacije je z uporabo digitalnih orodij postalo s tem ogroženosti osebnih et al.h podatkov. hitrejše in dostopnejše. S pomočjo digitalnih kanalov organizacije lahko hitreje dosežejo širšo publiko in s Razvoj uporabe IT v študentskih organizacijah: tem tudi večjo prepoznavnost in privlačnost po vpi- primerjava med nekdanjimi in trenutnimi člani su morebitnih novih članov v organizacijo. Na podlagi primerjalne analize ugotavljamo, da se Bawden in Robinson (2020) opozarjata na dejav- je uporaba IT v študentskih organizacijah v Sloveniji nik, ki ovira aktivno sodelovanje, in sicer nevarnost skozi čas močjo razvijala. V preteklosti so študentske preobremenjenosti z informacijami, kar vodi do nižje organizacije uporabljale osnovna digitalna orodja, motivacije za sodelovanje. Nekateri člani se soočajo s kot na primer elektronsko pošto in stacionarne raču- tehničnimi ovirami ali pa nimajo dostopa do ustre- nalnike. Uporaba teh orodij pa je bila predvsem za znih digitalnih orodij, kar omejuje njihovo aktivno administrativne namene. Nekdanji člani so poudari- udeležbo. Na podlagi analize intervjujev tudi ugota- li, da je bilo v 90. letih večino komunikacije izvedeno vljamo, da pretirana uporaba in komunikacija prek di- osebno ali prek fizične pošte. Šele kasneje se je poja- gitalnih orodij negativno vpliva na vključenost članov vila elektronska pošta, ki pa vseeno še ni omogočala in njihovo dolgotrajno članstvo. Pomanjkanje osebnih hitre in obsežne izmenjave informacij. Torej, na pod- stikov, sestankov v živo in podobno zmanjšuje pripa- lagi intervjujev ugotavljamo, da je bila uporaba IT v dnost in medosebno zaupanje med člani. zgodnjih fazah omejena, kar je vodilo do več fizičnih sestankov in osebnih interakcij med člani. Varovanje podatkov v študentskih organizacijah: iz- Danes so študentske organizacije močno pod- zivi zasebnosti, etike in varnosti v digitalnem okolju prte z naprednimi digitalnimi orodji, kot so Google V zadnjih letih so študentske organizacije v Slove- Drive, Zoom, Slack in podobno, kar jim omogoča niji zaradi naraščajočih tveganj, povezanih z zaseb- večjo fleksibilnost in učinkovitost pri njihovem delo- nostjo in kibernetskimi napadi, namenile večjo po- vanju (Erdurmazlı, 2010). Trenutni člani opažajo, da zornost varovanju osebnih et al.h podatkov, ki so tehnologija zdaj omogoča boljšo organizacijo projek- dostopni v digitalnem okolju (Erjavec et al., 2023). tov, hitrejši dostop do informacij in večjo vključitev Tehnološke rešitve, kot so oblačne storitve, šifriranje vseh članov v procese odločanja. Ugotavljamo, da so in dvostopenjska avtentikacija, organizacijam omo- največje razlike med nekdanjimi in trenutnimi člani gočajo varnejše shranjevanje in obdelavo podatkov predvsem v dostopnosti informacij, manjši potrebi ter zmanjšujejo tveganje za nepooblaščen dostop po fizičnih sestankih in hitrejši prenos podatkov in (Wiewiórowski, 2023). Intervjuvanci so izpostavili, informacij. Vse to prikazuje pomembno vlogo, ki jo da študentske organizacije uporabljajo različne var- ima uporaba IT in digitalna preobrazba pri moderni- nostne mehanizme, vključno z omejevanjem dostopa zaciji študentskih organizacij. do podatkov samo pooblaščenim osebam, kar pri- speva k varnejšemu obvladovanju podatkov članov. Kljub temu pa se študentske organizacije še ve- 5.2 Priporočila za prakso dno soočajo s pomembnimi izzivi na področju za- sebnosti, etike in varnosti. Pomanjkanje tehnološke Ob upoštevanju pregleda literature, teoretičnih izho- pismenosti članov povečuje tveganje za napačno dišč in opravljene empirične raziskave smo obliko- uporabo digitalnih orodij in posledično izpostavi- vali priporočila za študentske in druge organizacije, tev občutljivih podatkov drugim. Mierzwa in Scott ki se soočajo z izzivi uporabe digitalne preobrazbe (2017) ugotavljata, da je v hitro spreminjajočem se in uporabo IT. Naši predlogi niso uporabni le za štu- digitalnem okolju nujno nenehno prilagajanje varno- dentske organizacije, temveč tudi za gospodarske in letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 13 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek negospodarske organizacije, ki se soočajo s podob- Pomembna omejitev raziskave je osredotoče- nimi izzivi pri uvajanju digitalnih orodij. Digitalna nost izključno na študentske organizacije, kar lahko transformacija v podjetjih in nevladnih organizaci- vpliva na možnosti posploševanja rezultatov na šir- jah prav tako zahteva učinkovito izobraževanje za- še organizacijske kontekste. Študentske organizacije poslenih, strategije za obvladovanje informacijske imajo specifične značilnosti, kot so prostovoljna ude- preobremenjenosti in jasna pravila digitalne komu- ležba članov, omejen mandat vodstva in horizontal- nikacije (Cipriano & Za, 2024). nejša organizacijska struktura, ki se lahko bistveno Priporočamo vlaganje v izobraževanja članov o razlikujejo od bolj formaliziranih organizacij v go- uporabi digitalnih orodij. S tem bodo izboljšali učinko- spodarstvu ali javnem sektorju. Posledično rezultati vitost dela, omogočili boljše sodelovanje, večjo uskla- morda ne odražajo izzivov in priložnosti, s kateri- jenost med člani in tudi večjo angažiranost pri pro- mi se soočajo druge organizacije z bolj hierarhično jektih. Podobno je tudi v podjetjih, kjer pomanjkanje strukturo in drugačnimi organizacijskimi procesi. V digitalnih kompetenc zaposlenih pogosto predsta- prihodnjih raziskavah bi bilo smiselno raziskati tudi vlja oviro pri prehodu na nove poslovne modele vlogo IT v tradicionalno hierarhičnih organizacijah, (Treem & Leonardi, 2013). Organizacijam svetujemo, kjer so komunikacijski tokovi bolj strukturirani in da vlagajo predvsem v izobraževanja v obliki delav- odločanje centralizirano (Hage & Aiken, 1969). nic in usposabljanj za uporabo platform, ki omogoča- Opravljena empirična analiza je kvalitativne jo organizacijo projektov, komunikacijo med člani in narave, zato priporočamo za nadaljno raziskovanje shranjevanje dokumentov. tudi uporabo kvantitativnih metod, kar bi omogočilo Organizacije naj uvedejo jasna pravila za uporabo boljšo primerjavo med organizacijo in kvantificirano komunikacijskih kanalov, da se izognejo informacijski oceno vpliva IT na delovanje študentskih organiza- preobremenjenosti ter izgubi dolgoročnih članov. cij. Poleg tega bi bilo koristno vključiti raziskave iz Predlagamo tudi vzpostavitev hibridnega modela de- ostalih sektorjev, da bi se preverilo, ali so podobni lovanja organizacij, ki bi združevala tako digitalno trendi prisotni tudi v gospodarskih in nevladnih or- komunikacijo kot tudi osebna srečanja. Hibridni ganizacijah (Bawden & Robinson, 2020). način bo obenem prinesel prednosti tako digitalnih Nadaljnje raziskovanje bi lahko vključevalo tudi kanalov kot tudi osebni stik, ki bo pomagal ohra- vpliv specifičnih digitalnih orodij in njihov vpliv na njati medosebne odnose in večjo pripadnost članov. različne vidike študentskih organizacij, kot so učin- Uvedba strategije varovanja podatkov je ključnega po- kovitost pri organizaciji projektov, ohranjanje oseb- mena pri ohranjanju zaupanja članov v organizacijo. nega stika, vrednot in organizacijske kulture in dru- Priporočamo uvedbo dvostopenjske avtentikacije, re- go. Raziskovalci se lahko usmerijo tudi na preučitev dno posodabljanje varnostnih protokolov in izobra- vpliva nastajajočih tehnologij, kot sta umetna inteli- ževanja o varni uporabi digitalnih orodij. Z uvedbo genca in avtomatizacija, na delovanje organizacij in celostnih strategij varovanja podatkov lahko orga- vpliv hibridnih modelov dela na dolgoročno poveza- nizacije zmanjšujejo tveganja kibernetskih groženj. nost med člani. Navsezadnje, v izogib izgube stabilnosti in identitete morajo organizacije ob uvajanju digitalnih inovacij in IT ohraniti svoje temeljne vrednote in tradicije, ter 6 Zaključek močno organizacijsko kulturo, ki spodbuja aktivno so- delovanje članov in vodi do dolgoročnega članstva. V članku smo preučevali vpliv IT na družbeno di- namiko in delovanje študentskih organizacij v Slove- niji. Z izčrpnim pregledom teorije in izvedbo kvan- 5.3 Omejitve raziskave in predlogi za nadaljnje titativne empirične raziskave smo analizirali, kako raziskovanje IT vpliva na vodenje in vključenost, proces digitalne preobrazbe, spreminjanje komunikacijskih tokov ter Prva izmed omejitev empirične raziskave je omejena področja varnosti in etike v študentskih organiza- geografska pokritost. V vzorec nismo vzeli vseh slo- cijah. Podatke, zbrane v raziskavi, smo analizirali venskih regij in študentskih klubov, kar lahko vpli- z analitičnim orodjem tematskih mrež, kar nam je va na rezultate. Različne organizacije imajo glede na omogočilo vpogled v ključne spremembe, ki jih pri- svoje okolje specifične izzive in drugačne pristope k naša uvedba IT v delovanje študentskih organizacij. uporabi IT v svojih procesih. Pomanjkanje regijske V empiričnem delu smo izvedli spletne ankete raznolikosti zmanjšuje možnost generalizacije ugo- in poglobljene intervjuje s trenutnimi in nekdanjimi tovitev na nacionalni ravni. predstavniki študentskih organizacij. Anketni po- letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 14 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek datki so služili kot izhodišče za identifikacijo ključ- Bawden, D., & Robinson, L. (2020). Information over- nih tem, ki smo jih nato dodatno raziskali z izvedbo load: An introduction. Oxford Research Encyclope- polstrukturiranih intervjujev. Rezultati prikazujejo, dia of Politics, 1-60. da digitalna preobrazba pozitivno vpliva na učinkovi- Božnar, B. (2013). Študentske organizacije. Student.si. tost in preglednost organizacijskih procesov. Uporaba https://www.student.si/studij-in-kariera/student- digitalnih orodij pospešuje komunikacijo, izboljšuje ske-organizacije/?cn-reloaded=1 dostop do informacij ter povečuje vključenost članov. Braun, V., & Clarke, V. (2006). Using thematic Ugotovljene razlike med trenutnimi in nekdanjimi analysis in psychology. Qualitative research in predstavniki študentskih organizacij prikazujejo, da psychology, 3(2), 77-101. imajo današnje organizacije izzive, povezane s po- Cascio, W. F., & Montealegre, R. (2016). How techno- manjkanjem osebnega stika, informacijsko preobre- logy is changing work and organizations. Annu- menjenostjo in varovanjem osebnih podatkov članov, al review of organizational psychology and organiza- ki so predvsem posledica pogostejše uporabe digital- tional behavior, 3(1), 349-375. nih orodij in pomanjkanja digitalne pismenosti. Digi- Cijan, A., Jenič, L., Lamovšek, A., & Stemberger, J. (2019). talna orodja omogočajo horizontalno komunikacijsko How digitalization changes the workplace. Dynamic strukturo, kar povečuje dostopnost do odločevalskih relationships management journal, 8(1), 3-12. procesov. Hkrati pa digitalna preobrazba ponuja šte- Cipriano, M., & Za, S. (2024). Non-profit organisa- vilne priložnosti za izboljšanje delovanja študentskih tions in the digital age: A research agenda for organizacij, vendar zahteva tudi premišljeno obvlado- supporting the development of a digital trans- vanje tveganj, kot sta zmanjšanje osebnih stikov med formation strategy. Journal of Information Techno- člani in potreba po izobraževanju na področju kiber- logy, 39(4), 732-755. netske varnosti in etike. Cramton, C. D. (2001). The mutual knowledge pro- Na podlagi primerjalne analize anketnih po- blem and its consequences for dispersed collabo- datkov in podatkov iz intervjujev smo ugotovili, ration. Organization science, 12(3), 346-371. da tako trenutni kot nekdanji člani študentskih or- Creswell, J. W., & Poth, C. N. (2016). Qualitative inqui- ganizacij dosledno poudarjajo pomen osebnega ry and research design: Choosing among five approa- stika kot ključno komponento za ohranjanje pripa- ches. Sage publications. dnosti in organizacijske kohezije. Zaključimo lah- Crittenden, W. F., Biel, I. K., & Lovely III, W. A. (2019). ko, da kljub številnim priložnostim in izzivom, ki Embracing digitalization: Student learning and new jih prinaša uporaba IT v študentskih organizacijah, technologies. Journal of marketing education, 41(1), 5-14. je ohranjanje osebnega stika še vedno eden izmed Dewett, T., & Jones, G. R. (2001). The role of information najpomembnejših dejavnikov za boljšo povezanost technology in the organization: A review, model, and med člani, gradnjo dolgotrajnejših odnosov in pripa- assessment. Journal of Management, 27(3), 313–346. dnosti organizaciji. Vodstvo študentskih organizacij Edmondson, A., & Harvey, J. F. (2017). Extreme Tea- mora stremeti k iskanju ravnovesja med prednostmi ming: Lessons in Complex, Cross-Sector Leadership. uporabe IT v procesih in ohranjanjem osebnih odno- Emerald Publishing Limited. sov, ki so temelj organizacijske kulture. Eppler, M. J., & Mengis, J. (2004). The Concept of Information Overload: A Review of Literature from Organization Science, Accounting, Marke- Literatura in viri ting, MIS, and Related Disciplines. The Informati- on Society, 20(5), 325–344. Aasi, P. & Rusu, L. (2017). Facing the digitalization Eppler, M. J., & Mengis, J. (2008). The Concept of Infor- challenge: Why organizational culture matters mation Overload-A Review of Literature from Or- and how it influences IT governance performan- ganization Science, Accounting, Marketing, MIS, ce. In Paspallis, N., Raspopoulos, M. Barry, M. and Related Disciplines (2004) The Information Lang, H. Linger, & C. Schneider (Eds.), Informa- Society: An International Journal, 20 (5), 2004, pp. tion Systems Development: Advances in Methods, 1–20. Kommunikationsmanagement im Wandel: Be- Tools and Management (ISD2017 Proceedings). Lar- iträge aus 10 Jahren= mcminstitute, 271-305. naca, Cyprus: University of Central Lancashire Erdurmazlı, E. (2020). Effects of information techno- Cyprus. logies on organizational culture: A discussion Attride-Stirling, J. (2001). Thematic networks: An based on the key role of organizational structu- analytic tool for qualitative research. Qualitative re. V S. Davut Göker (ur.), A closer look at organiza- Research, 1(3), 385-405. tional culture in action. IntechOpen. letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 15 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Erjavec, J., Gradišar, M., Jaklič, J., Tomat, L., & Turk, Piekkola, H., Bloch, C., Rybalka, M., & Redek, T. T. (2023). Osnove poslovne informatike. Ekonomska (2021). Intangibles from innovative work – their fakulteta Univerze v Ljubljani. valuation and technological change (H2020 Glo- Floridi, L. (2013). The ethics of information. Oxford Uni- balinto project report) [Deliverable 5.3]. Univer- versity Press (UK). sity of Vaasa. Guest, G., Namey, E. E., & Mitchell, M. L. (2013). Col- Pirjevec, A. (2022). Študentsko organiziranje v Slove- lecting qualitative data: A field manual for applied re- niji. https://www.studentska-org.si/wp-content/ search. Sage. uploads/2017/06/13_Bela_knjiga_tisk.pdf Hage, J., & Aiken, M. (1969). Routine technology, so- Rainer, R. K., Turban, E., & Potter, E. R. (2007). Intro- cial structure, and organization goals. Admini- duction to information systems: Supporting and trans- strative science quarterly, 366-376. forming business. Hoboken: John Wiley & Sons. Hult, H. V., Hansson, A., & Gellerstedt, M. (2020). Schwarzmüller, T., Brosi, P., Duman, D., & Welpe, I. Digitalization and physician learning: indivi- M. (2018). How Does the Digital Transformation dual practice, organizational context, and social Affect Organizations? Key Themes of Change in norm. Journal of Continuing Education in the Health Work Design and Leadership. Management Re- Professions, 40(4), 220-227. vue, 29(2), 114–138. Jonathan, A., et al. (2020). Digital ethics in organizations. Schwertner, K. (2017). Digital transformation of busi- Jonathan, L., Green, M., & Brown, P. (2020). Ethics in ness. Trakia Journal of Sciences, 15(1), 388-393. the digital age: The impact of technology on privacy Serbanescu, A. (2022). Millennials and the Gen Z in and data protection. New York: Routledge. the Era of Social Media. V A. Atay, & M. Z. As- Krippendorff, K. (2018). Content analysis: An introduc- hlock (ur.), Social media, technology, and new gene- tion to its methodology. Sage publications. rations: digital millennial generation and Generation Kuusisto, M. (2017). Organizational effects of digita- Z (str. 61-77). lization: A literature review. International journal Shambhavi, R., Clinton, D., & Manish, A. (2023). Fun- of organization theory and behavior, 20(03), 341-362. damentals of information technology. University of Maier, F., Meyer, M., & Steinbereithner, M. (2016). South Florida. Nonprofit organizations becoming business-li- Strauss, A., & Corbin, J. (1998). Basics of qualitative ke: A systematic review. Nonprofit and Voluntary research techniques. Sector Quarterly, 45(1), 64 - 86. Treem, J. W., & Leonardi, P. M. (2013). Social media Majchrzak, A., Faraj, S., Kane, G. C., & Azad, B. use in organizations: Exploring the affordances (2013). The contradictory influence of social me- of visibility, editability, persistence, and associ- dia affordances on online communal knowledge ation. Annals of the International Communication sharing. Journal of Computer-Mediated Communi- Association, 36(1), 143-189. cation, 19(1), 38-55. Von Solms, R., & Van Niekerk, J. (2013). From infor- Martins, L. L., Gilson, L. L., & Maynard, M. T. (2004). mation security to cyber security. computers & Virtual teams: What do we know and where do security, 38, 97-102. we go from here? Journal of Management, 30(6), Waizenegger, L., McKenna, B., Cai, W., & Bendz, T. 805-835. (2020). An affordance perspective of team colla- Mierzwa, S., & Scott, J. (2017). Cybersecurity in non- boration and enforced working from home du- -profit and non-governmental organizations. In- ring COVID-19. European journal of information stitute for Critical Infrastructure Technology. systems, 29(4), 429-442. Mutekwe, E. (2012). The impact of technology on so- Wiewiórowski, W. (2023). Cybersecurity and Data Pro- cial change: A sociological perspective. Journal of tection: a necessary and powerful duo [objava na Research in Peace, Gender and Development, 2(11), blogu]. https://www.edps.europa.eu/press-publi- 226-238. cations/press-news/blog/cybersecurity-and-da- Nowell, L. S., Norris, J. M., White, D. E., & Moules, ta-protection-necessary-and-powerful-duo_en N. J. (2017). Thematic analysis: Striving to meet Wolf, T. (2022). Managing a nonprofit organization: 40th the trustworthiness criteria. International journal anniversary revised and updated edition. Free Press. of qualitative methods, 16(1), 1609406917733847. Yang, H., & Zhang, L. (2019). Communication and Olson, G. M., & Olson, J. S. (2000). Distance mat- the optimality of hierarchy in organizations. The ters. Human–computer interaction, 15(2-3), 139-178. Journal of Law, Economics, and Organization, 35(1), Patton, M. Q. (2002). Qualitative research & evaluation 154–191. methods. sage. letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 16 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Jure Andolšek, mag. posl. ved, je doktorski kandidat in raziskovalec na Ekonomski fakulteti Univerze v Lju- bljani ter magistrski študent gospodarskega prava na Evropski pravni fakulteti. Raziskovalno se ukvarja z vpli- vom spanja, stresa in delovne uspešnosti v obremenjujočih delovnih okoljih, pri čemer preučuje profesionalni šport in poslovno-kognitivno okolje. Poleg akademskega dela je aktiven tudi kot strateg in svetovalec pri različ- nih projektih ter deluje kot član nadzornega odbora Mestne občine Novo mesto. Urška Judež, mag. posl. ved, je doktorska kandidatka in kot asistentka zaposlena na Katedri za računovodstvo in revizijo Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani. V svojem raziskovalnem delu preučuje vpliv novih teh- nologij na računovodske strokovnjake ter dejavnike, ki ovirajo širše sprejemanje. Aktivno sodeluje v številnih raziskovalnih in pedagoških projektih ter prispeva k razvoju sodobne računovodske stroke. Tamara Stanković, mag. posl. ved, je doktorska kandidatka in asistentka na Katedri za računovodstvo in re- vizijo Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani. V svojem raziskovalnem delu naslavlja sedentarni življenjski slog in z njim povezano telesno neaktivnost, znana tudi kot “bolezen 21. stoletja”. Zato sta njeni glavni področji zanimanja vpliv telesne aktivnosti in telesnega zdravja na dobro počutje in produktivnost zaposlenih. Aktivno sodeluje tudi v številnih pedagoških projektih ter poučuje različne predmete finančnega in poslovodnega ra- čunovodstva. Maja Sušnik, mag. posl. ved, je zaključila magistrski študij na programu Poslovna informatika na Ekonomski fakulteti v Ljubljani. Trenutno je zaposlena v Založbi Goga, kjer je pod svoje okrilje vzela področje trženja in prodaje. V preteklosti je sodelovala pri različnih projektih, povezanih z optimizacijo poslovnih procesov in digitalnimi rešitvami. Pri svojem delu jo še posebej zanimajo inovativni pristopi k prodaji, uporaba novih teh- nologij v trženju ter vzpostavljanje in ohranjanje odnosov s strankami. letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 17 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Služeče vodenje Domen Pele1, Rudi Rozman2 e-pošta1: peledomen@proton.me e-pošta2: rudi.rozman@ef.uni-lj.si Povzetek Prispevek raziskuje enega od sodobnih načinov vodenja – služeče vodenje (angl. servant leadership), ki temelji na vodenju s služenjem sodelavcem oz. sledilcem. Služeči vodja ne ukazuje, temveč ustvarja pogoje zaposlenim za uspešno delo. Izvajalcem pojasni pomen delovnih nalog, jim zagotovi potrebne poslovne prvine, omogoči sodelovanje v odločanju in jim pri tem nudi vso podporo. Obravnavane so ključne lastnosti in vrednote služe- čega vodje, ki vključujejo empatijo, poslušanje, ozaveščenost in podobno. Prispevek primerja služeče vodenje z nekaterimi drugimi načini oz. slogi vodenja, saj prav takšna primerjava dodatno prikazuje značilnosti in posebnosti obravnavanega vodenja. Avtorji tudi nakažejo, v katerih razmerah je uporaba služečega vodenja najbolj primerna in učinkovita. Prav tako preučijo primernost izraza »služeče vodenje«, pri čemer ugotavljajo, da predlagani slovenski izraz ustrezno odraža bistvo tega sloga vodenja. Zaradi pogosto različnih razumevanj vodenja prispevek predstavi različne opredelitve in utemelji razumevanje vodenja, kot je v prispevku zagovar- jano. Še posebej se dotakne razmejitve med vodenjem in managementom. Da bi prikazali razvoj vodenja skozi čas v odvisnosti od razvoja delovanja združb in spreminjajočih se okolij, avtorji izpostavijo nekaj ključnih mo- delov vodenja, kot sta osebnostni (usmerjen v delo) in vedenjski (usmerjen v zaposlene), ter situacijsko teorijo, ki utemeljuje prilagoditev vodenja različnim situacijam. Ključne besede: organizacija, management (ravnateljevanje), vodenje, služeče vodenje 1 Uvod jih predvsem spodbuja k učinkovitemu delovanju. V prvem primeru avtorji raziskujejo pretežno lastnosti, Različni avtorji, znanstveniki in strokovnjaki s po- ki naj bi jih imeli vodje in jih ločujejo od ne-vodij. V dročja managementa (angl. management, slov. rav- drugem primeru pa se osredotočajo predvsem na nateljevanje) in vodenja (angl. leadership) ter drugih odnose med vodji in izvajalci. Razvoj načina vode- sorodnih področij opredeljujejo vodenje na različne nja je v veliki meri povezan s prehodom od enostav- načine, kar vodi v – je pa tudi posledica – razhaja- nih, ponavljajočih se delovnih nalog izvajalcev k bolj nja v razumevanju tega organizacijskega procesa. Ta zahtevnimu, enkratnimu delu, ki ga vodja pozna v razhajanja so pogosto rezultat različnih pogledov na manjši meri kot izvajalci sami. V tem kontekstu se razumevanje in razvoj organizacije podjetij in dru- uveljavi stališče, da se mora vodenje prilagoditi situ- gih združb ter neupoštevanje okolja, v katerem se aciji, v kateri se delo odvija, kar je izhodišče za situ- proces vodenja odvija. acijsko teorijo (angl. contingency theory). Pričakovane Skozi zgodovino so se razvijali različni načini, lastnosti vodij in značilnosti odnosov med njimi slogi oz. stili vodenja, ki so odražali razvoj poslova- in izvajalci predstavljajo določen način oz. slog nja podjetij in drugih združb. Z razvojem teh oblik (angl. style) vodenja. vodenja se je vzporedno razvijalo tudi raziskovanje Zlasti v zadnjem času se pojavlja vse več razi- tega področja. Vodenje se je kot del managemen- skav in predstavitev slogov oz. načinov vodenja, ki ta skozi čas razvijalo od stroge osredotočenosti na poudarjajo in upoštevajo določene značilnosti vo- delo in delovne naloge – kjer je imel vodja pred- denja. Med sodobnejše pristope uvrščamo služeče vsem vlogo ukazovanja in nadzora – k pristopom, vodenje (angl. servant leadership), ki se je razvilo kot usmerjenim v zaposlene, odnose z njimi ter njihov odziv na potrebe po bolj empatičnih in za izvajalce razvoj. Vodja v tem primeru sodeluje z izvajalci in podpirajočih vodjih. Ta pristop v osredje postavlja letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 18 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek »služenje sledilcem«, kar pomeni usmerjenost va- poslovanja podjetij in drugih združb, ki je pripeljal nje, in v medsebojnem razmerju poudarja lastnosti, do situacijskega razumevanja in različnih slogov vo- kot so poslušanje, empatija in skrb za osebno rast denja, med njimi tudi služečega vodenja, ter razvoj ter razvoj sledilcev. Služeče vodenje (sam prevod v in značilnosti tega načina vodenja. Poudarek je na slovenščino bomo še utemeljili) se bistveno razlikuje razumevanju tega sloga, njegovih značilnostih in od tradicionalnih slogov – zlasti od avtoritarnega, v lastnostih vodij, ki ga v določenih razmerah upora- delo usmerjenega vodenja, saj spodbuja, omogoča in bljajo. Obravnava služečega sloga vodenja temelji daje podporo samostojnemu delu izvajalcev ter pod- predvsem na pregledu obstoječe literature in upo- pira izrabo in razvoj njihovih zmožnosti. Služenje števa sodobno razumevanje organizacije kot sis- drugim postaja ključen način vodenja vodje. Kljub tema razmerij, ki zagotavlja smotrnost delovanja temu pa je treba razumeti, da ta pristop ni univer- združbe. Poudarek je namenjen tudi primerjavi slu- zalen, zato je smiselno preučiti, v katerih in kakšnih žečega sloga vodenja z nekaterimi drugimi pristopi. situacijah je najbolj ustrezen ter kako se razlikuje od Struktura prispevka izhaja iz uporabljene me- drugih stilov vodenja. Razlogi za razvoj tega sloga tode in sledi njenemu sistematičnemu pristopu. Pre- vodenja, njegova opredelitev in značilnosti, razme- učevanje se začne z analizo vodenja v upravljalno- re, v katerih je primeren, primerjava z nekaterimi -ravnalnem (managerskem) procesu, opredelitvijo drugimi slogi vodenja, pa tudi utemeljitev prevoda in razvojem vodenja. Temu sledi poglavje, osredo- v slovenščino predstavljajo predmet obravnave na- točeno na služeče vodenje, v katerem se obravnava šega prispevka. njegov razvoj, opredelitev in značilnosti ter vrednote Namen prispevka je predvsem prispevati k in se ga primerja z nekaterimi drugimi pristopi vo- ustreznejšemu razumevanju služečega vodenja, denja. Vsebinski obravnavi služečega vodenja sledi opredeliti in obravnavati ta koncept ter raziskati, kratko poglavje o smiselnem prevajanju izraza an- kako služeče vodenje prispeva k doseganju smotr- gleškega »servant leadership« v slovensko služeče nega delovanja izvajalcev. Ustrezna izbira načina vodenje. Zaključno poglavje povzema glavne ugoto- vodenja namreč prispeva k zagotavljanju smotrnosti vitve preučevanja. dela sledilcev, s tem pa tudi k uspešnosti dela skupin in nenazadnje tudi združbe kot celote. Prispevek je namenjen tako tistim, ki vodenje v praksi udejanjajo, 2 Opredelitev, razvoj in slogi kot tudi strokovnjakom in raziskovalcem, ki se z raz- ličnimi načini vodenja ukvarjajo. vodenja Temeljni cilj članka je opredeliti, obravnavati 2.1 Mesto in pomen vodenja v upravljalno- in utemeljiti služeče vodenje kot enega od sodob- ravnalnem procesu nejših načinov vodenja. Iz korakov raziskovalne metode, uporabljene v prispevku, izhajajo tudi delni v današnjem poslovnem okolju je uspešnost cilji: jasno opredeliti vodenje, posebej v odnosu do podjetja (in tudi vseh drugih združb) precej odvisna managementa, prikazati razvoj delovanja podjetij, ki od njegove organiziranosti. Organizacije ne razume- je privedel do različnih slogov vodenja – tudi kon- mo zgolj v tehničnem smislu kot skupek tehničnih cepta služečega vodenja – in analizirati razmere, v razmerij, niti v sociološkem kot skupino ljudi oz. nje- katerih je ta način vodenja primeren. Poseben pou- nih članov, temveč kot kompleksen sistem razmerij darek bo namenjen tudi značilnostim in vrednotam in odnosov med njimi, ki omogočajo smotrno dose- služečega vodenja, prav tako pa bomo pregledali ganje skupnih ciljev. Pri tem razmerja dojemamo kot razmerja med tem slogom in drugimi oblikami vo- statična, odnose pa kot procese, v katerih se razmer- denja. Pomemben delni cilj bo tudi predlaganje pre- ja razvijajo. Razumevanje teh razmerij in/ali odnosov voda izraza »servant leadership« v slovenski jezik. je torej ključno za zagotavljanje, da podjetje ali kate- Z metodo, uporabljeno pri pripravi prispev- rakoli združba deluje učinkovito in uspešno. Zaradi ka, najprej predstavimo jasno opredelitev ključnih drugačnega razumevanja organizacije (temelje zanj pojmov, povezanih z vodenjem, pa tudi s širšim je postavil Lipovec: 1987) je smiselno, da organizacijo kontekstom managementa, in njihovi logični po- združbe jasneje, čeprav le na kratko, prikažemo. vezavi. Predstavljeno je vodenje kot splošen pojem Organizacijo opredelimo kot sistem, ki združu- ter njegovo mesto v upravljalno-ravna(teljeva)lnem je različna razmerja med člani določene združbe, z (managerskem) procesu ter razumevanje vodenja v namenom zagotavljanja smotrnosti delovanja članov okviru sodobnega managementa. V nadaljevanju in s tem doseganja skupnih ciljev. Gre za dinamičen obravnavamo razvoj vodenja v povezavi z razvojem sistem, kjer se razmerja nenehno spreminjajo in prila- letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 19 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek gajajo potrebam in ciljem združbe. Organizacija zdru- med upravljanjem in managementom ni pomemb- žuje tako statična razmerja kot dinamične procese, v no; prav tako samo upravljanje vključuje predvsem katere se razmerja razvijejo in zagotavljajo smotrnost usmerjanje in nadzor, v zelo majhni meri, če sploh, delovanja združbe, sestavljene iz z razmerji poveza- vodenje. Zato bomo govorili kar o managerskem ali nih članov (Rozman, Mihelčič in Kovač, 2011: 18–19). ravna(teljeva)lnem procesu, ki združuje tako v pro- Po Rozmanu, Mihelčiču in Kovaču (2011: 23–27) cese razvite strukture kot tudi ključne aktivnosti so organizacijska razmerja večplastna in vplivajo planiranja, uveljavljanja in kontrole. Planiranje po- na različne vidike delovanja podjetja. Tehnična raz- slovanja predstavlja prvi korak, kjer se določijo cilji, merja izhajajo iz tehnične delitve dela v združbi, v politika, strategije in taktike poslovanja (tehnična kateri ima vsak zaposlen določene naloge, ki skupaj struktura se razvije v poslovni proces), ki mu sledi tvorijo tehnične strukture. Ta razmerja so ključna določitev organizacije, njenih struktur, usklajenih za učinkovito doseganje ciljev, saj določajo odgovor- zloženih struktur ter organizacijskih procesov. Go- nosti in povezave med nalogami. Avtoriteta temelji vorimo o planiranju organizacije. Planirano orga- na formalni moči v združbi, pogosto povezani z la- nizacijo je treba izvesti, ali bolje, uveljaviti, saj je ne stništvom, in določa hierarhijo ter razporeditev od- izvedejo izvajalci temveč ravnatelji sami. Zato sledi govornosti. Skupek razmerij avtoritete ali oblasti faza uveljavljanja organizacije, v kateri se zamišlje- predstavlja drugo skupino enovitih razmerij. Mo- na organizacija začne uresničevati v praksi. Ta faza tivacijska razmerja se nanašajo na součinkovanja vključuje uveljavitev zamišljene organizacije s pri- (angl. interaction), ki jih določajo potrebe, cilji in na- dobitvijo in razvijanjem zaposlenih oziroma njiho- grade zaposlenih – v preučevanju managementa nas vih zmožnosti: ravnanje z zmožnostmi zaposlenih te strukture zanimajo predvsem z vidika usklajeva- (angl. human resources management). Delovanje zapo- nja in zagotavljanja smotrnosti in posledično uspe- slenih pa je treba sprožiti in uravnavati, da se pla- šnosti. Komunikacijska razmerja so odraz vseh nirano uresniči. Tej sprožitvi smotrnega in usklaje- omenjenih skupin enovitih razmerij, ki zagotavljajo nega delovanja zaposlenih pravimo vodenje (angl. medsebojno razumevanje med člani združbe. Te štiri leadership). Tako dejanska organizacija kot tudi enovite strukture se medsebojno usklajujejo (uskla- poslovanje odstopata od zamišljenih, kljub prizade- jujejo jih managerji) in tvorijo zloženo ali ravnalno vanjem, da bi sledila planu. Kontrola organizacije (managersko) strukturo, ki določa zadolžitve, od- si prizadeva uresničiti planirano organizacijo; kon- govornost, oblast in komunikacijske vloge članov trola poslovanja pa preverja, ali so bili planirani cilji v združbi z namenom doseči največjo možno učin- doseženi, in zagotavlja, da združba deluje skladno s kovitost in uspešnost. Določanje in usklajevanje teh poslovnim plani. Kontrola vključuje tudi prepozna- struktur je znano kot zlato organizacijsko pravilo. vanje odstopanj in uvajanje potrebnih izboljšav, kar Omenili smo že, da se organizacijske struktu- omogoča, da podjetje ostane na pravi poti in učinko- re vedno dinamično razvijajo v organizacijske pro- vito dosega svoje cilje (Rozman, Mihelčič in Kovač, cese in obratno. V središču vsake uspešne združbe 2011, 28–29). je temeljni formalni upravljalno-ravnalni proces Mesto vodenja v managerskem procesu še jasne- (povezuje tako proces upravljanja kot managemen- je prikazuje grafična ponazoritev tega organizacij- ta). Za namen našega članka razumevanje odnosa skega procesa v sliki 1. Slika 1: Upravljalno–ravnalni proces Vir: Rozman (2012: 15) letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 20 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Iz slike 1 sta razvidna vloga in mesto procesa vodenje temelji na (neformalnem) osebnem vplivu. vodenja v managerskem procesu, ki skupaj z rav- Drugi spet transakcijsko vodenje večinoma opredeli- nanjem z zmožnostmi zaposlenih sestavljata uve- jo kot management, transformacijsko vodenje pa kot ljavljanje organizacije. Brez (ustreznega) vodenja pravo vodenje (sodobni management). Temu Burn- bi planirano poslovanje, pa tudi organizacija, osta- sevemu razumevanju so sledili tudi nekateri drugi la neuresničena. Vodenje, ki je ključni element za avtorji pri svojem raziskovanju razlik med manage- sprožitev delovanja zaposlenih, zagotavlja prehod mentom in vodenjem (npr. Tucker, 1981; Schon, 1984; iz planiranega, ki zagotavlja smotrnost, v dejansko Ridge, 1989; Sergiovanni, 1990). Več o razmerju med delovanje, ki vodi v (smotrno) ustvarjanje uporabne managementom in vodenjem ter o razlogih za vo- vrednosti (učinkov, proizvodov in storitev). denje kot sestavni del managementa sta pisala tudi Rozman in Kovač (2017: 354–360). Poudarjata pa, da sta se z razvojem delovanja združb povezano razvi- 2.2 Opredelitev in razvoj vodenja jala tako management kot vodenje in drugi procesi, ki sestavljajo management. Lipovec (1987: 279–288) Upoštevaje vlogo in mesto vodenja v managerskem poudarja, da je napačno managerje imenovati ali po- procesu Rozman opredeli vodenje kot razmerje in imenovati kot vodje, saj je vodenje le ena od funkcij proces vplivanja vodje na podrejene sodelavce, da managementa. z izvedbo dosežejo cilje, ki jih določi vodja (Roz- Vodenje se predvsem opredeljuje skozi element man, 2002: 2–25). Mihelčič (1999: 572) ga opredeli kot vplivanja vodij na sledilce. Maxwell (1999: 13) trdi, poseben način medsebojnega vplivanja, s katerim se da je vplivanje bistvo vodenja. Yukl (Sadler, 1997: doseže, da posameznik ali skupina naredi tisto, kar 12) poudarja, da vodenje vključuje vplivanje na cilje, želi vodja. Kovač in soavtorja (2004) opredelijo vo- strategije in naloge, pa tudi na predanost zaposlenih denje kot »usmerjanje sodelavcev z vplivanjem na pri izvajanju teh nalog, kar prispeva k doseganju ci- njihovo obnašanje kot tudi interakcije v skupinah in ljev. Daft in Noe (2001: 379) vodenje opredeljujeta kot med njimi za doseganje in uresničitev postavljenih odnos med vodjo in sledilci, kjer skupaj uresničujejo ciljev«. Podobno kot omenjeni vodenje opredelijo ve- spremembe. Avery (2003, html) dodaja, da vodenje činoma tudi drugi avtorji. Vodje vplivajo na sodelav- vključuje doseganje skupinskih in širših ciljev (Kra- ce tako, da jih za želeno izvajanje motivirajo, z njimi mar Zupan, 2009: 111). Motiviranje je drugi ključni ustrezno komunicirajo in na primeren način (slog) element vodenja. Kotter (Sadler: 1997, 12) opisuje vo- dosežejo njihovo zaupanje. Vodenje (v širšem smislu) denje kot proces usklajevanja ljudi za uresničevanje vključuje motiviranje, komuniciranje z zaposleni in vizije podjetja, kar temelji na učinkoviti komunikaci- vodenje v ožjem smislu kot način vodenja, tako da ji. To vodi do opolnomočenja (angl. empowerment) za- sledijo začrtanim usmeritvam in s svojim sledenjem poslenih in zmanjšanja konfliktov (Kramar Zupan, prispevajo k uspehu združbe. Vodenje se lahko osre- 2009: 113). Če povzamemo mnenja avtorjev z deloma dotoča, kot že omenjeno, na delovne naloge in/ali različnimi poudarki, je vodenje razmerje in proces zaposlene; obstajajo različni načini ali slogi vodenja vplivanja, ki vključuje motiviranje in komunika- (Rozman, Mihelčič in Kovač, 2011: 28). cijo vodje z drugimi sodelavci, da dosežejo cilje, ki Številni avtorji si prizadevajo razumeti bistvo jih določi vodja (Rozman in Kovač, 2012: 352, povze- vodenja (Kovač, Mayer in Jesenko, 2004: 17). Preden to po Rozman, 2002). Ta opredelitev vodenja se pov- povemo nekaj več o načinih vodenja, poudarimo, da sem ujema z mestom vodenja v managerskem proce- smo, skupaj z večino avtorjev, bolj ali manj tudi v su. V njem si zamislimo poslovanje in organizacijo skladu s pisci knjig o managementu, vodenje prika- ter izberemo zaposlene. Da bi zaposleni pričeli z de- zali kot nujen sestavni del managerskega procesa. lom, je potrebno dejanje, ki sproži delovanje. Sprva To poudarjamo zato, ker so v zadnjih nekaj desetle- so ti sprožilci predvsem ukazovanje, pa tudi zgled in tjih nekateri avtorji, predvsem iz vrst tistih, ki se so- disciplina. Zaradi sprememb v delovanju združb se časno ne ukvarjajo s procesom managementa, uteme- razvija vodenje, usmerjeno v zaposlene. Dilemo med ljevali današnje vodenje kot sodoben management. omenjenima pristopoma razreši situacijska teorija. Tako naj bi »starejši managerji« formalno uravnavali Ta razvoj je posledica dejstva, da imajo danes vodje poslovanje, ga planirali in kontrolirali, »sodobni ma- pogosto ali celo praviloma manj strokovnega znanja nagerji« pa predvsem vodili ljudi. Katz in Kahn sta kot njihovi podrejeni sodelavci na strokovnih podro- tako opredelila razlikovanje med managementom in čjih, zato klasično ukazovanje ni več primerno. Na- vodenjem (1966, 1987) s poudarkom, da je proces ma- mesto tega se poudarja navduševanje članov, okvir- nagementa določen z uporabo avtoritete, medtem ko no usmerjanje k skupnim ciljem ter sodelovanje pri letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 21 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek odločanju. Situacijska teorija, ki trdi, da ni enotnega, 121). Ti modeli vodenja prepoznavajo in razlikujejo univerzalnega načina vodenja, utemeljuje okoliščine med vedenjskimi lastnostmi uspešnih in neuspešnih za izbiro (Rozman in Kovač, 2012: 352). vodij (Černetič, 2007: 121 po Možina, 1994: 532). Za vodjo je ključnega pomena, da razširi svoje znanje vodenja in z njim povezane vrednote, če želi spozna- 2.3 Načini ali slogi vodenja ti pravo vrednost svojih sodelavcev (Černetič, 2007: 121 po Fullan, 2000: 98). Kot smo že omenili, je vodenje eden od ključnih ele- V začetnem razvoju podjetij, približno v začetku mentov managementa, pri čemer je vprašanje, kaj prejšnjega stoletja, se je vodenje v podjetjih usmerja- oblikuje uspešnega vodjo, eno izmed najpogosteje lo predvsem v delo. Začetniki vede o managementu, raziskovanih tem v tej stroki. Do danes se odgovori tudi managerji sami, predvsem tehnično podkovani, na to vprašanje delijo v tri glavne kategorije: obravnavajo in prakticirajo ta način vodenja. Kmalu • vodenje kot rezultat osebnostnih lastnosti vodje, pa se oblikuje spoznanje, predvsem pri psihologih, • vodenje kot posledica vedenjskih vzorcev vodje da je pomembna usmerjenost vodij v podrejene, so- ter delavce, njihovo motiviranje, razvoj ipd. Tako se za- • situacijski pristop k vodenju (Rozman in Kovač, govorniki prvega in drugega načina vodenja večji 2012: 360). del prve polovice prejšnjega stoletja prepirajo o nji- hovi ustreznosti in dokazujejo prednosti enega ali Modeli osebnostnih in drugih značilnosti vod- je temeljijo na predpostavki, da posebne lastnosti po- drugega načina vodenja. sameznikov določajo, ali so primerni za vodenje. Po- Vse bolj prihaja do spoznanja, da imajo oboji membne značilnosti, ki se upoštevajo pri določanju modeli vodenja pomanjkljivosti in niso vedno pri- istovetnosti vodje, vključujejo fizične, osebnostne, merni za vsako situacijo. To je privedlo do razvoja družbene in delovne značilnosti (Černetič, 2007: 120 situacijske teorije (angl. contingency theory) (Kramar po Možina, 1994: 531). Podobno meni Kramar Zupan Zupan, 2009: 128 po Kovač, Mayer, Jesenko, 2004: 33). (2009: 119), ki te skupine lastnosti tudi razčleni in To gledanje ne uvaja novih načinov vodenja, temveč opiše. Vendar se je z razvojem pokazalo, da slog vo- ugotavlja, v katerih primerih, situacijah bo določen denja, ki temelji na osebnostnih značilnostih vodij, način vodenja bolj primeren. Situacijska teorija po- ne vodi vedno do uspešnega izvajanja. To ne pome- udarja, da načela vodenja niso univerzalna, ampak ni, da te značilnosti niso več pomembne. Pomembno veljajo le v določenih situacijah (Rozman in Kovač, je, da se te značilnosti ocenjujejo glede na okolišči- 2012: 118). Ta teorija temelji na treh ključnih načelih. ne in potrebe članov skupine (Kramar Zupan, 2009: Prvič, med situacijskimi spremenljivkami in organi- 119). Glavna pomanjkljivost teh modelov je prevelik zacijo obstaja pomembna povezava. Drugič, uspe- poudarek na telesnih in osebnostnih značilnostih, šnost podjetja je odvisna od tega, kako dobro je or- čeprav fizične lastnosti same po sebi niso povezane z ganizacija prilagojena tem spremenljivkam. Tretjič, uspešnim vodenjem (Možina et al., 2002: 518). določene specifične povezave med temi spremen- Danes je splošno sprejeto, da osebnostne lastno- ljivkami in organizacijo vodijo do večje učinkovito- sti same po sebi ne pojasnjujejo v celoti sposobnosti sti. Ko so situacijske in organizacijske spremenljivke vodij za učinkovito vodenje. Poleg teh lastnosti so za usklajene (angl. fit), podjetje deluje uspešno. Če pa uspešno vodenje pomembna tudi nekatera znanja se spremenljivke spremenijo in organizacija tega ne in sposobnosti, predvsem pa ustrezno vedenje vodij upošteva, uspešnost pade (Rozman in Kovač, 2012; (Rozman in Kovač, 2012: 362). Preučevanje vodenja povzeto po Donaldsonu, 2001: 117). Na sploh se kot se je sčasoma preusmerilo od iskanja posebnih oseb- situacijske spremenljivke preučujejo velikost, tehno- nih lastnosti vodij k preučevanju njihovega vedenja. logija, okolje, zaposleni in podobno, kar vpliva na Raziskovalci so se osredotočili na to, kako vodje pre- združbe in njihovo organizacijo. Ustreznost vodenja našajo naloge in pooblaščajo zaposlene, z njimi ko- je odvisna od sposobnosti vodje pri ocenjevanju si- municirajo in jih motivirajo. Vedenje vodij je opazno tuacije, nalog in skupine ter njegove sposobnosti za in se ga je mogoče naučiti, kar pomeni, da je mogoče prilagajanje svojega stila vodenja danim razmeram ljudi izobraziti in usposobiti, da postanejo učinkovi- (Kramar Zupan, 2009: 128 po Kovač, Mayer, Jesenko, tejši vodje (Kramar Zupan, 2009: 122). 2004: 33). Situacijska teorija meni, da ima vsak način Vedenjski modeli vodenja se tako osredotočajo vodenja svoje prednosti in slabosti, ki so odvisne od na vedenje vodij ter odnos, ki ga vzpostavijo s svo- časa in okoliščin, kar predstavlja temelj modelov si- jimi sledilci in interakcije med njimi (Černetič, 2007: tuacijskega vodenja. letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 22 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Obenem se z opisanim razvojem pogledov na razumevanje njihovega dela in učinkov ter njihovo vodenje dogaja še ena sprememba. Sprva igra glav- opolnomočenje (Yukl, 2008: 340). Yukl nadaljuje, da no vlogo v procesu vodenja predvsem vodja s svo- mora vodja poznati in razumeti podrejene, da bo jimi lastnostmi in vedenjem. Pojavijo pa se novejši, lahko ugotovil, kako najbolje prispevati k izpolnje- sodobnejši načini vodenja, ki upoštevajo današnje vanju njihovih interesov. stanje razvoja, s tem povezanega znanja in lastno- Greenleaf pa ni edini, ki je oblikoval zasnovo sti tako vodij kot izvajalcev in njihovih odnosov. Ne služečega vodenja. Leta 1978 je Burns prav tako go- da bi avtorji to omenjali, te modele obravnavajo kot voril o tem pojmu. Pravi, da se »preoblikovalno vo- univerzalne. Nekateri sodobni načini vodenja obrav- denje pojavi, ko se ena ali več oseb poveže z drugi- navajo predvsem vodjo, npr. karizmatično vodenje, mi tako, da vodje in sledilci dvignejo drug drugega herojsko vodenje ipd. Vse bolj pa se preučuje celoten na višji nivo motivacije in morale. Preoblikovalno proces vodenja in v njem tudi vloga sledenja ter sle- vodenje sčasoma postane moralno, saj dviguje ra- dilcev. Prav ta razvoj in prilagodljivost vodenja pa ven človeškega vedenja in etičnih ciljev tako vodje odpirata pot k razvoju novih pristopov, ki temeljijo kot sledilca, kar ima preoblikovalni učinek na oba« na drugačni filozofiji vodenja in postavljajo služenje (Wahyu Rachmawati in Lantu, 2013: 388; povzeto po drugim kot osrednjo vlogo vodje. Najbolj znano med Burns, 1978). njimi je služeče vodenje (angl. servant leadership). Izraz »servant leadership« je Greenleaf skoval v svojem delu »Služeči vodja«. Pravi: »Služeči vodja je najprej služeči. Začne se z naravno željo po služenju, 3 Služeče vodenje nato pa zavestna izbira pripelje do želje po vodenju. Najboljši test, ki ga je težko izvesti, ali tisti, ki jim 3.1 Razvoj služečega vodenja služi, je, da rastejo kot osebnosti. Ali, medtem ko slu- žijo, tudi sami postanejo služeči? In kakšen je vpliv Zaradi opisanih sprememb v gospodarjenju in po- na manj privilegirane v družbi? Ali bodo imeli od slovanju podjetij, pa tudi delovanju drugih združb, tega korist oziroma vsaj ne bodo dodatno oškodova- je prišlo do uvajanja in razvoja vrste novih, sodob- ni?« (Wahyu Rachmawati in Lantu, 2013: 388). nih načinov (slogov, modelov) vodenja. Omenimo le Po Wahyu Rachmawati in Lantu (2013: 388) je nekatere med njimi: transformacijsko vodenje, treni- filozofska osnova teorije služečega vodenja sledeča: ranje (angl. coaching), avtentično vodenje, duhovno • Motivacija za služeče vodenje je najprej služiti, vodenje (angl. spiritual leadership), spodbujanje la- ne voditi. To seveda razbija vse naše dotedanje stnega vodenja (superleadership) ipd., ki v večji meri prestave, da vodje vedno pridejo na položaj z upoštevajo tudi vlogo sledilcev. Med njimi posebej namenom, da bi uveljavili svojo moč, odločali in obravnavamo služeče vodenje. usmerjali sledilce. Zasnovo služečega vodenja je oblikoval Robert • Služeči vodja je tisti, ki kasneje služi iz občutka K. Greenleaf v letu 1970, ko je kot eden prvih obrav- vesti ali v skladu z normativnimi pričakovanji naval ta pojem, tudi na podlagi ravnanja zgodovin- (po Wahyu Rachmawati in Lantu 2013: 388, po skih osebnosti, predvsem Jezusa Kristusa. V knjigi je Greenleaf, 1997). to zamisel opisal leta 1977. Greenleaf poda opredeli- • Samopodoba služečega vodje pomeni, da se vidi tev služečega vodenja, v katerem vodja najprej slu- kot oskrbnik oziroma »upravitelj hiše« (grško ai- ži podrejenim; s svojim služenjem jih vodi. Služeči konomia). vodje si prizadevajo vplivati na svoje sledilce tako, da ti postanejo bolj zdravi, modrejši, svobodnejši, Služeče vodenje se je tako razvilo iz globoko bolj samostojni in da bolj verjetno tudi sami posta- zakoreninjenih človeških potreb po sodelovanju nejo služeči (Wahyu Rachmawati in Lantu, 2013: 388 in preživetju v skupnosti. Zgodovinsko gledano so po Greenleaf, 1997). Greenleaf sicer ni razvil natanč- v skupinah nastajale hierarhije, kjer so dominantni nega niza lastnosti služečega vodenja, vendar je po- člani prevzemali odgovornost za zaščito in dobro- udaril najpomembnejše načelo: najprej služiti, nato bit drugih, kar je omogočalo boljše sodelovanje. V stremeti k vodenju. Služeči vodje delujejo na dveh sodobnih podjetjih služeče vodenje predstavlja evo- ravneh: za zadovoljitev potreb ter doseganje ciljev lucijo teh praks. Namesto uveljavljanja avtoritete, podrejenih in za doseganje širšega poslanstva podje- služeče vodenje poudarja skrb za ljudi. Vodja prido- tja ali druge združbe. Odpovejo se moči, priznanju, bi zaupanje z ustvarjanjem varnega okolja, kjer se zaslugam, celo denarju ipd. Služenje vključuje pred- zaposleni počutijo podprte in brez strahu priznajo vsem usposabljanje in podporo podrejenim pri delu, napake. Služeče vodenje se tako razvija kot odgovor letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 23 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek na potrebe po globljem, bolj človeškem pristopu k odgovornostjo za dobrobit drugih, poudarja preda- vodenju, kjer je skrb za druge temelj uspeha (Blan- nost vodje potrebam sodelavcev namesto podrob- chard in Broadwell, 2018: 65–62). Služeče vodenje nemu nadzorovanju. Zavezanost k rasti ljudi od- tako opredelimo kot vodenje, ki po eni strani služi raža prepričanje, da imajo ljudje notranjo vrednost, predvsem zadovoljitvi potreb usklajevanih sode- ki presega njihove delovne prispevke. Služeči vodja lavcev in doseganju njihovih ciljev ter njihovemu se zato zavzema tako za osebni kot poklicni razvoj razvoju, po drugi strani pa uresničevanju poslan- posameznikov, hkrati pa spodbuja sodelovanje pri stva in doseganja ciljev združbe ali njenih delov. odločanju. Nazadnje, gradnja skupnosti predstavlja Služeči vodja pa je vodja, ki deluje tako za izpolnitev prizadevanje za ponovno vzpostavitev pristnega potreb podrejenih in doseganje njihovih ciljev kot občutka skupnosti znotraj podjetja, kar je še pose- tudi za doseganje širšega poslanstva podjetja. Služe- bej pomembno v sodobnem svetu velikih podjetij. či vodje pogosto delujejo v nepridobitnih združbah, Čeprav teh deset značilnosti morda ne zajema vseh kjer je temeljni cilj povezan predvsem z interesi dru- vidikov služečega vodenja, ponujajo temeljit vpogled gih deležnikov. Vendar, Daft in Marcic (2013: 457) menita, da služeči vodje obstajajo in so uspešni tudi v njegov potencial za preoblikovanje podjetij in pozi- v podjetjih. tivni vpliv na življenja sledilcev (Blanchard in Broa- dwell, 2018: 15–18). Namesto želenih lastnosti služečih vodij Yukl 3.2 Lastnosti služečega vodje in vrednote (2008: 341) navaja vrednote, ki morajo usmerjati nji- služečega vodenja hovo delovanje in vedenje. Ob vrednotah tako prika- zuje, kako te vplivajo na vedenje vodij. Ključne vre- Služeče vodenje, kot ga je opredelil Greenleaf, temelji dnote so integriteta, altruizem, skromnost, empatija, na desetih ključnih lastnostih, ki predstavljajo alter- osebni razvoj, poštenost in pravičnost ter opolnomo- nativni pristop tradicionalnim vodstvenim slogom. čenje. Vodja, ki upošteva integriteto, je odprt in po- Te ključne lastnosti dodatno prispevajo k razumeva- šten, drži obljube in dogovore, sprejema odgovornost nju služečega vodenja, obenem pa služijo učenju in in ne manipulira s podrejenimi. Altruizem usmerja razvoju služečih vodij. vodjo, da rad pomaga podrejenim, zagovarja njihove Prva med temi značilnostmi je aktivno poslu- ugodnosti in postavlja njihove potrebe in cilje pred šanje, ki presega zgolj sposobnost komuniciranja in svoje. Zaradi skromnosti spoštuje druge, se izogiba odločanja. Služeči vodja pozorno posluša in razu- položajnih in drugih privilegijev, je skromen glede me tako izrečene kot neizrečene besede in govorico poudarjanja uspehov, ki jih pripisuje kolektivu. Em- telesa, zavezan pa je tudi k poslušanju lastnega no- patija mu omogoča, da pomaga drugim v težavah, tranjega glasu. Empatija kot druga ključna lastnost spodbuja sprejemanje različnosti, deluje kot media- zahteva, da se vodja vživi v druge in jih razume, pri tor v konfliktih in vodi k pomiritvi. Spodbuja osebni čemer priznava edinstvenost vsakega posameznika razvoj z omogočanjem razvoja znanja in sposobno- in predpostavlja dobre namene svojih sodelavcev. S sti, četudi niso nujno potrebne za sedanje delo, spre- tem ustvarja okolje, kjer so odnosi ključni za rast in jema napake in spodbuja učenje na napakah. Kadar enotnost, kar vodi v proces zdravljenja, pomembno prednost služečega vodenja. Ozaveščenost, ki vklju- je treba, je mentor in trener. Naslednji vrednoti, ki ju čuje samorefleksijo, omogoča služečim vodjem celo- upošteva služeči vodja sta poštenost in pravičnost; vitejši pogled na situacije in olajšuje etično odloča- spodbuja, podpira in izvaja pravično in pošteno vo- nje. Prepričljivost je naslednja lastnost, kjer služeči denje podrejenih in ravnanje z njimi na sploh ter pre- vodja namesto avtoritativnega vsiljevanja svoje volje prečuje poskuse manipuliranja in kršenja navedenih raje sodeluje pri skupnem sprejemanju odločitev. načel. Okrepitev vloge sledilcev obsega predvsem Sposobnost konceptualizacije mu omogoča razmi- ustrezno informiranje in njihovo vključevanje v od- šljanje onkraj trenutnih izzivov, pri čemer usklajuje ločanje, dopuščanje ustreznega obsega samostojnosti teoretično razmišljanje z vsakodnevnimi praktični- in različnosti mnenj. mi nalogami. Ključna je tudi lastnost predvidevanja, Prikaza lastnosti služečih vodij in upoštevanja ki služečemu vodji pomaga razumeti pretekle izku- vrednot, ki takšno vodenje spodbujajo, se medseboj- šnje, resničnost sedanjosti in morebitne posledice no dopolnjujeta in v precejšnji meri prikazujeta bi- za prihodnost. Intuicija je pomemben del njihovega stvo služečega vodenja. vodstvenega sloga, čeprav v literaturi pogosto ostaja zapostavljena. Skrbništvo, ki ga Greenleaf enači z letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 24 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek 3.3 Razmerja služečega do drugih slogov Kljub tem podobnostim se teorije razlikujejo po vodenja svojih teoretičnih in temeljnih pristopih. Avtentično vodenje temelji na pozitivni psihologiji in teorijah Sodobnejši načini vodenja so se razvili kot samoregulacije, duhovno vodenje črpa iz načel raz- odgovor na spremenjene potrebe podjetij in dru- ličnih svetovnih religij, medtem ko ima služeče vo- gih združb, ki delujejo v dinamičnih in komple- denje korenine v krščanstvu, vendar vključuje tudi ksnih okoljih. Razvoj načinov vodenja gre od v delo širše humanitarne vrednote. Prav tako se razlikujejo usmerjenega sloga do v izvajalce usmerjenega nači- po številu in naravi spremenljivk, ki jih obravnavajo. na vodenja, od kombiniranja obeh do situacijskega Avtentično vodenje vključuje širok spekter vplivov, razumevanja vodenja. Posamezni načini vodenja se kot so osebno in družbeno poistovetenje ter čustve- razvijajo. Avtoritarni načini vodenja ohranjajo ključ- na povezljivost, pri čemer poudarja pomen organiza- no vlogo vodij, s tem da se njihov temelj menja. Kot cijske kulture, ki podpira avtentične odnose. Duhov- primer omenimo karizmatično in herojsko vodenje. no vodenje priznava prednosti kulture z ustreznimi Avtoritarni modeli vodenja ostajajo usmerjeni pred- vrednotami, medtem ko služeče vodenje to vpraša- vsem v delo in bolj temeljijo na hierarhičnem odno- nje obravnava manj izrazito (Yukl, 2009: 348). su med vodjo in sledilci. Relativno v večji meri pa Howell in Costly (2001: 326–327) smatrata služe- se razvijajo načini vodenja, usmerjeni v zaposlene. Ti če vodenje kot variacije in povezovanje trenerskega načini poudarjajo večjo samostojnost zaposlenih, (angl. coaching) in transformacijskega ter vizionar- usmerjenost v njihove zmožnosti ter spodbujanje skega sloga vodenja. Podrobnejša obravnava trener- njihovega razvoja. Glavni poudarek teh sodobnih skega načina vodenja, tako vsebinsko kot z vidika pristopov je torej na upoštevanju zaposlenih, njiho- prevajanja v slovenščino, je prikazana v Rozman vih potreb in ciljev ter v uporabi in razvoju njihovih (2022: 36–48). sposobnosti ter znanja. Pomembna ostaja potreba Služeče vodenje ponuja nov pristop, ki se bistve- vodij po prepoznavanju situacij in sposobnost odzi- no razlikuje od tradicionalnih pogledov na vodenje. va z ustreznim načinom vodenja. Situacijski pristopi, Medtem ko so starejši pogledi, kot je na primer avtori- ki ne predpisujejo enotnega načina vodenja, temveč tarni stil vodenja, poudarjali moč in avtoriteto, služeče upoštevajo raznolikost situacij in individualne potre- vodenje postavlja vodjo v vlogo nekoga, ki nesebično be, ostajajo v veljavi v razumevanju vodenja. deluje v dobro drugih in postavlja potrebe sledilcev Vendar naj pri tem opozorimo, da avtorji sodob- pred svoje. Služeči vodja se osredotoča na ustvarjanje nih modelov vodenja svoje modele prikazujejo bolj priložnosti v podjetju, ki sledilcem omogočajo rast in kot univerzalne in ne navajajo podrobneje, v katerih razvoj (Wahyu Rachmawati in Lantu, 2013: 389 po situacijah so bolj ustrezni. Verjetno je to tudi posledi- Luthans in Avolio, 2003). Služeče vodenje se tako ca premajhnega obsega raziskovanja v tej smeri. Npr. osredotoča na stabilnost in razvoj podjetja preko koliko je služeče vodenje (ali drugi načini) povezano osebne rasti sledilcev. Čeprav je ta proces dolgotra- z osebnostjo vodje. Koliko in kako na pogostost tega jen, podjetje z uporabo služečega vodenja postopoma vodenja vpliva kultura v združbi? In kako to vodenje postaja močnejše in bolj trajnostno. Za služeče vodenje vpliva na kulturo? Kako ravnati v primeru, da sta hitrost ni ključnega pomena, poudarja se sodelovanje osnovna cilja služečega vodenja – dobrobit sledilcev in poštenost pri razvoju podjetja. in dobrobit združbe – v konfliktu (npr. nuja po od- Služeče vodenje se uveljavlja v sproščenem oko- puščanju zaposlenih zaradi dobrobiti združbe)? lju, npr. v raziskovalnem, kjer ekipe sodelujejo pri (Sodobne) teorije vodenja se medsebojno delo- ustvarjanju in inoviranju. Ta slog vodenja je posebej ma prekrivajo. Nekatere od njih imajo določen del primeren pri razmeroma samostojnih zaposlenih, ki lastnosti in vrednot enak ali podoben; gre bolj za ne potrebujejo posebnih navodil in se o večini svoje- razlike v poudarkih kot za kvalitativne razlike. V ga dela odločajo sami, občasno pa potrebujejo pomoč tem okviru so se npr. kot podobne teorije izkazale ali podporo vodje. Vodja pri tem ustvarja ustrezne avtentično, duhovno in služeče vodenje. Vse tri teori- okoliščine in okolje, ki služi njihovemu delu, kar jim je poudarjajo pomen odnosa med vodjo in sledilci. V omogoča uspešno delovanje. idealnem odnosu, kot ga opisujejo te teorije, so ključ- Služeče vodenje pa je še posebej primerno v treh ne vrednote vzajemno spoštovanje, zaupanje, sode- situacijah. Prvič, pri interakcijah z zaposleni, kjer lovanje, lojalnost in odprtost. Vodje morajo delovati vodje, namesto da prevzamejo odgovornost za vse, v skladu s svojimi vrednotami in prepričanji, med spodbujajo sodelavce, da razmišljajo, kaj potrebujejo njimi tudi tistimi, ki so skupne vsem trem teorijam za dosego skupnih ciljev. Takšna usmeritev poveča (Yukl, 2009: 348 po Avolio in Gardner, 2005). občutek odgovornosti in sodelovanja. Drugič, pri letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 25 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek odločanju vodje namesto, da se ti osredotočajo na »uslužno vodenje«, »uslužnostno vodenje« in »slu- (kratkoročno) zadovoljstvo posameznikov, usmeri- žabniško vodenje«. V tem kontekstu se torej zdi, da jo pozornost na dolgoročni vpliv svojih odločitev in je izraz »služeče vodenje« (in »služeči vodja«) trenu- prispevek k doseganju skupnih ciljev. Tretjič, vodje tno najprimernejši prevod, saj učinkovito povzame usmerjajo ustrezno, a različno pozornost predvsem oziroma zajema bistvo tega modela vodenja. na tiste člane skupine, pri katerih lahko njihov trud prinese največji učinek. S tem vodje optimizirajo nji- hove (povezane) zmožnosti in poskrbijo za boljše re- 5 Zaključek zultate na ravni celotne skupine, hkrati pa zmanjšajo pritisk nase (McLeod in Lotardo, 2023). V prispevku smo opredelili vodenje kot sestavni del Služeče vodenje vodi k bolj sočutnemu in člove- managementa, v katerem manager v svojstvu vod- škemu delovnemu okolju, zato je v današnjem hitro je sproži želeno delovanje izvajalcev. Spoznali smo, razvijajočem se svetu nujno, da vodje usmerijo svoje da je vodenje kompleksno področje preučevanja, ki delovanje k višjemu namenu – služenju drugim. To se neprestano razvija in prilagaja skozi čas; v praksi omogoča predvsem večjo inovativnost, odpornost in pa gre za zahteven in pomemben proces uveljavlja- občutek smisla pri zaposlenih, ki so ključni za dolgo- nja zamišljenega delovanja izvajalcev. Klasični načini ročno rast in uspeh podjetja. vodenja so osredotočeni na osebnostne in druge la- stnosti vodij ali/in njihovo vedenje. Prvi so pokazali, da značilnosti, kot so fizične in družbene spretnosti, 4 Poimenovanje služečega vodenja vplivajo na vodenje, a le v manjši meri. Kasnejši ve- denjski modeli so prepoznali pomen vedenja, zlasti Novi načini vodenja se v praksi v glavnem najprej motiviranja in komuniciranja vodij, kar je vodilo k pojavljajo v razvitih gospodarstvih in o njih razpra- učenju in razvijanju znanja in sposobnosti vodenja. vljajo tudi raziskovalci in pisci s področij vodenja Sčasoma se je pozornost premaknila na situacijske in širšega managementa. Večina izrazov, s katerimi teorije, ki poudarjajo, da ni splošno veljavnega nači- poimenujejo te nove pojave, so v angleščini. To pa na vodenja. Uspešnost vodje je torej odvisna od nje- pogosto predstavlja problem slovenskim preučeval- gove sposobnosti prilagajanja sloga vodenja specifič- cem managementa in vodenja, saj so neposredni pre- nim situacijam, okoliščinam in potrebam skupine. vodi angleških izrazov bolj redko ustrezni. Tako se V povezavi s prikazanim razvojem, zlasti pa večkrat uporabljajo kar angleški izrazi, včasih tudi še v zadnjem času, so se pričeli pojavljati predlogi, le »poslovenjeni«. Za ustrezno poimenovanje poja- obravnave in uporabe novih načinov vodenja, ki vov je tako nujno dobro poznavanje pojava samega, predvsem poudarjajo nekatere značilnosti v vode- pa tudi pravil slovenskega jezika in prizadevanja nju, pri čemer se klasično razumevanje in vloga vo- za uporabo slovenščine. Ena od zahtevnejših besed denja bistveno ne spremenita. Ti sodobnejši načini (prevodov) je tudi »servant leadership«. vodenja gredo v dve smeri. Pri prvi je poudarek Ko razmišljamo o prevodu izraza »servant le- predvsem na vodji, ki naj bi s svojo karizmo, heroj- adership« v »služeče vodenje«, se zdi, da ta izraz stvom in podobnimi lastnostmi vplival na sledilce, ustrezno odraža bistvo koncepta. Služeče vodenje da izvedejo ali celo presežejo zahtevano delovanje. poudarja, da vodja ni nekdo, ki ukazuje ali vodi iz Drugi način vodenja gre v nasprotni smeri, saj gradi pozicije avtoritete, temveč je oseba, ki služi svojim predvsem na razmerju med vodjem in sledilci in na sodelavcem, svoji skupini in jih/jo podpira pri delu, upoštevanju, podpori, razvijanju sledilcev in njiho- rasti in razvoju. Izraz »služeče vodenje« tako pre- vih ciljev, pri čemer pa cilji skupine in cele združbe cej uspešno združuje idejo služenja in vodenja, kar niso zanemarjeni. Pri prvi skupini je poudarek na zajema temeljno naravnanost tega pristopa. Čeprav egu vodij, ki uspeh delovanja izvajalcev pripisuje bi se dalo razmišljati tudi o drugih izrazih, kot so na vodji. Pri drugi skupini je ego vodje nepomemben in primer »vodenje s služenjem«, »podporno vodenje« gre zasluga za uspeh izvajalcem. Kar pri nekaj klasi- ali »podpirajoče vodenje«, »služnostno«, »služitelj- kih vodenja, ki obravnavajo situacijske modele vode- sko« ali celo »služabniško« vodenje, se enostavno nja, najdemo glede na situacijo predloge za ustrezne zdi, da ti ne zajamejo dovolj dobro celotnega kon- sloge vodenja, v katerih so prisotni mnogi elementi cepta, ki ga služeče vodenje predstavlja. V Sekciji za navedenih dveh skupin načinov vodenja. izrazje Slovenske akademije za management, kjer Med sodobnimi načini vodenja je vedno ome- razprava o ustreznem prevodu sicer še poteka in še njeno služeče vodenje, kot ga je predstavil Greenleaf ni zaključena, so kot neustrezne prevode že zavrnili (1997). Kot že ime pove, gre za slog vodenja, v katerem letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 26 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek vodja služi svojim sledilcem in jih s tem vodi k za- Greenleaf, Robert K. (1977). Servant Leadership: The dovoljstvu, razvoju in uspešnosti. Izpostavlja lastno- Journey into the Nature of Legitimate Power and Gre- sti, kot so poslušanje, empatija, skrbništvo in poudar- atness. Mahwah, NJ: Paulist Press. ja rast ter razvoj sodelavcev. Te lastnosti in vrednote Howell, Jon P. in Dan L. Costly (2001). Understanding smo opisali v prispevku. Služeči vodje gradijo pod- Behaviors for Effective Leadership. Upper Saddle porna okolja, katera prispevajo ne samo k ciljem vode- River, NJ: Prentice Hall. nih, temveč tudi k dolgoročnemu uspehu podjetja. V Kramar Zupan, M. (2009). Menedžment in vodenje. Novo nasprotju z avtoritarnimi pristopi služeče vodenje po- mesto: Fakulteta za poslovne in upravne vede. stavlja služenje drugim kot ključno nalogo vodje. Ta Lipovec, F. (1987). Razvita teorija organizacije: (splošna pristop ustvarja kulturo sodelovanja in zaupanja ter teorija organizacije združb). Maribor: Obzorja. prispeva k razvoju celotne združbe. Sprejetje služeče- Maxwell, J. C. (1999). The 21 Indispensible Qualities of a ga vodenja tako omogoča gradnjo močnejših in traj- Leader. Thomas Nelson Inc. nostnih podjetij, kjer so zaposleni cenjeni in podprti. McLeod, L. E., Lotardo, E. (2023). How to Be a Purpo- Tako za služeče vodenje kot tudi druge sodobne se-Driven Leader Without Burning Out. Harvard načine vodenja velja, da se tako v njihovi teoriji kot Business Review. Pridobljeno 07.10.2024 s https:// uporabi pojavlja še vrsta odprtih vprašanj, ki odpirajo shorturl.at/jZzsA. potrebo po dodatnem raziskovanju, ki bi vključevalo Mihelčič, Miran (1999). Organizacija in ravnateljevanje. Lju- tudi primere uporabe sodobnih načinov vodenja. Po- bljana: UL, Fakulteta za računalništvo in informatiko. Možina, S. et al. (2002). Management: nova znanja za sebej smiselno pa je tudi primerjanje teh različnih na- uspeh. Radovljica: Didakta. činov vodenja. Utemeljenost za dodatna raziskovanja Rozman, R. (2012). Slovenian Organisation Theory and sledi tudi iz našega prispevka. Za zaključek omenimo Its Ties with Associated Theories and Sciences. Lju- še, da članek na kratko omenja tudi predlaganje ustre- bljana: Dynamic Relationships Management Jo- znega prevoda »servant leadership-a« v slovenski je- urnal, 1 (1): 2-25. zik, ki ga avtorja v članku tudi dosledno uporabljata. Rozman, R. (2002). Relationship between Management and Leadership. EIASM Oxford. Oxford, EIASM. Rozman, R., Kovač, J. (2012, ponatis 2017). Manage- Literatura in viri ment. Ljubljana: GV Založba. Rozman, R., Mihelčič, M., Kovač, J. (2011). Sodobne te- Blanchard, K., Broadwell, R. (2018). Servant leadership orije organizacije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. in action: How you can achieve great relationships Rozman, R. (2020). O prevajanju angleških izrazov v slo- and results. Oakland, California: Berrett-Koehler venščino – primer besede coaching. Izzivi manage- Publishers. mentu: 7 (2): 36-48. Daft, R. L., Marcic, D. (2013). Management: the new wor- Sadler, P. (1997). Leadership (Fast Track MBA). London: kplace. Australia: South-Western, Cengage Learning. Kogan Page Ltd.. Daft, R. L., Noe, R.A. (2001). Organizational Behaviour. Wahyu Rachmawati, A., Lantu, D. C. (2013). Servant South-Western Publ. Leadership Theory & Measurement. Elsevier Ltd. Černetič, M. (2004). Upravljanje in vodenje. Maribor: Yukl, G. (2009). Leadership in organizations (7. izd.). Pedagoška fakulteta. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Domen Pele, magister managementa in poslovnega prava, je zaposlen v podjetju Endava d.o.o., kjer deluje kot kadrovnik s poudarkom na področju izobraževanja in razvoja zaposlenih. V okviru svojega dela se posveča tudi projektom, usmerjenim v krepitev blagovne znamke delodajalca in spodbujanje zavzetosti ter pripadnosti zapo- slenih. Je avtor prispevkov s področja kadrovskega managementa, kjer obravnava aktualne trende in izzive, po- vezane z razvojem zaposlenih, organizacijsko kulturo ter vlogo kadrovske funkcije v sodobnih delovnih okoljih. Prof. dr. Rudi Rozman je upokojeni redni profesor za management in organizacijo. Po 24 letih dela v gospo- darstvu se je zaposlil na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani, kjer je ostal vse do svoje upokojitve. Njego- vo znanstveno, strokovno, pedagoško in svetovalno delo je bilo ves čas povezano s področji managementa in organizacije. Je avtor več knjig, številnih monografij, člankov in prispevkov za domače in tuje revije in posveto- vanja. Bil je aktiven član EGOS in EURAM ter član številnih odborov posvetovanj in revij, zlasti v okviru ZES in Društva slovenska akademija za management, katerega predsednik je bil vse do leta 2016. letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 27 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Med idealizmom in rezultati: Vrednote slovenskih vodij kot ključ do produktivnosti Rok Črešnar Povzetek Raziskava pojasnjuje, kako slovenski vodje združujejo družbene in individualistične vrednote pri svojem vo- denju ter kako ta kombinacija vpliva na produktivnost in uspešnost organizacij. Z izvedbo anketne študije na vzorcu slovenskih vodij (N=143) smo z izvedbo faktorske analize identificirali dve višji dimenziji vrednot, ki se nanašata na individualizem in družbeno orientiranost. Nadalje smo vpliv posameznih dimenzij na orga- nizacijsko produktivnost ovrednotili z večkratno regresijsko analizo. Čeprav vodje v svojih izjavah pogosto poudarjajo pomen družbenih vrednot, kot sta dobrohotnost in univerzalizem, empirični podatki kažejo, da so individualistične vrednote – dosežek, moč in varnost – močnejši prediktorji operativnih rezultatov in rezulta- tov uspeha organizacij. Študija poudarja, da uravnoteženost med inkluzivnostjo in ciljno usmerjenostjo omo- goča ustvarjanje okolja, v katerem se lahko uresničijo tako dolgoročni razvoj kot kratkoročni poslovni rezultati. Ta kontrast med inkluzivnostjo in rezultatsko usmerjenostjo nakazuje, da je prava formula za trajnostno kon- kurenčnost prav ravnovesje med človeškim pristopom in strateško odločnostjo. V digitalni dobi, kjer tehno- loški napredek hitro spreminja organizacijske strukture, sta prilagodljivost in strateško usklajevanje vrednot ključnega pomena za trajnostno konkurenčnost in dejansko uspešnost organizacije. Prispevek daje vpogled v specifičen slovenski kontekst vrednot vodij in ponuja praktične usmeritve za uravnoteženje družbenih in indi- vidualističnih prioritet v poslovnem okolju. Ključne besede: vrednote vodij, rezultati podjetij, produktivnost, digitalizacija 1 Uvod psihologije obravnava že desetletja. Raziskovalci so ugotovili, da je pomen osebnih vrednot neposredno Dolgoletna raziskovanja uspešnosti organizacij kažejo, povezan z manifestacijo določenega vedenja, kar da se pozornost v zvezi z dobrim delovanjem organi- pa je ključno za oprijemljiv učinek vedenja. Ti opri- zacije posveča učinkovitosti in produktivnosti proce- jemljivi učinki so nenazadnje tisto, kar v kontekstu sov (Newman, 2000; Van de Walle & Bouckaert, 2007; organizacije najbolj vpliva na nek rezultat. Bodisi Zaccaro & Klimoski, 2001). Na drugi strani pa se del splošno na poslovno uspešnost, izpolnitev določene- literature navezuje na vlogo vodij, vodenja in mana- ga cilja, kulturo podjetja, posameznikovo motivacijo gementa (Lam et al., 2016; Lord et al., 1986; Yukl, 2010). ali učinke, ki se kažejo kot produktivnost organiza- Malokrat zaznamo, da bi študije povezale vlogo vodij z cije (Kluckhohn, 1951; Rokeach, 1973; Rokeach, 1979). dejansko uspešnostjo organizacije, saj gre za dejavnika, Na produktivnost kot notranjo mero uspešnosti ki se ju obravnava na različnih ravneh konceptualizaci- in učinkovitosti organizacije vplivajo dejavniki, ki je (Grojean et al., 2004; Sosik, 2005). Ko govorimo o vodji so tehnološke narave, kakor tudi tisti, ki so netehno- največkrat pomislimo na posameznika, ki je zadolžen, loški (Dabić et al., 2023). Zlasti danes v okolju, kjer da v skladu z vizijo in orientiranostjo podjetja poskrbi je tehnologija ključnega pomena za delovanje orga- za delovanje svojega oddelka in v njem zaposlenih lju- nizacije in se nenehno spreminja s pomočjo algorit- di. Vendar je vodenje odraz skupka lastnosti posame- mov umetne inteligence, je pomembno obravnavati znika, ki vodijo njegovo vedenje, to pa vodi v dejansko tiste netehnološke dejavnike, ki navsezadnje krojijo oprijemljiv operativni rezultat (Grooves, 2020). smisel organizacije za delovanje na trgu (Dabić et al., Vedenje vodij torej izhaja iz globoko zasidranih 2023). Na najvišji ravni managementa smisel podjetja lastnosti, ki se navzven izražajo skozi osebne vre- kroji vodja, ki usmerja kulturo podjetja. Kultura in dnote (Ajzen, 1991; Ajzen, 2012). Osebne vrednote so vrednote pa so medsebojno močno povezane (Hof- temeljito raziskan pojem, ki se na ravni ekonomije in stede et al., 1990; Westwood & Posner, 1997). letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 28 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Pri oblikovanju osebne kulture posameznika, individualistične vrednote, povezane z inovativnos- ki se nanaša na uporabo jezika, etiko, moralo, reli- tjo in tekmovalnostjo (Groves, 2020). Kitajske študije gijo, norme ipd. najbolj vplivajo prav osebne vre- med drugim poudarjajo kolektivne vrednote, osre- dnote. V tem kontekstu velja uporabiti Schwartzevo dotočene na družbeno harmonijo (Li et al., 2018). V (Schwartz, 2012; Schwartz, 1992;1994) in Rokaechevo slovenskem kontekstu, kjer se prepletata srednjee- (Rokeach, 1973; Rokeach, 1979) teorijo vrednot, ki sta vropska tradicija in družbeni kapital nekdanje Jugo- najbolj pogosto uporabljeni podlagi za raziskovanje slavije, pričakujemo specifično sintezo teh dimenzij. vpliva vrednot znotraj organizacije. Obe teoriji izlu- Naš prispevek pomaga razumeti vrednote slo- ščita ključne vrednote, ki predstavljajo orientiranost venskih vodij ter njihov vpliv na organizacijsko uspe- posameznika k določenemu stališču. Konservativ- šnost z vidika produktivnosti v novem digitalnem nost, moč, dosežki in varnost so med najpogostejši- poslovnem okolju. Temeljne izsledke raziskave pred- mi vrednotami na najvišji ravni managementa, med- stavljajo empirični rezultati, v katerih so vrednote tem ko na nižjih ravneh hierarhične lestvice vodenja slovenskih vodij uvrščene hierarhično, njihov vpliv v ospredje prihajajo vrednote hedonizma, samou- na produktivnost pa je rezultatsko opredeljen. Obliko- smerjenosti in dobrohotnosti. van je model, ki ponazarja najpomembnejše vrednote V novem organizacijskem okolju, podkrepljenim z digitalnimi tehnologijami in tehnologijami pa- vodij, ki vplivajo na uspešnost organizacije. metnih naprav in strojev, še vedno ni dovolj jasno, katere vrednote so v našem primeru slovenskih vo- dij tiste, ki najbolj vplivajo na uspeh organizacije s 2 Osebne vrednote in vrednote področja produktivnosti (Črešnar et al., 2022; Dabić vodij et al., 2023). Prav tako še ni opredeljeno, katere vre- dnote prevladujejo med slovenskimi vodji in kako Osebne vrednote lahko opredelimo kot temeljne pre- se njihove vrednote razlikujejo od vrednot drugih diktorje človeškega vedenja (Ajzen, 1991). Kažejo se zaposlenih. Okolje Industrije 4.0, nove paradigme kot želje, prepričanja in dojemanja posameznika o po- organizacijskega in ekonomskega razvoja, je zasta- membnih ciljih, zanimanjih, normah in širše o kulturi vljeno na način, da bolj spodbuja vrednote odprtosti, (Coye, 1986; Hemingway, 2005; Schwartz, 1992). sodelovanja, raznolikosti, trajnosti ipd., kar je v na- Način, kako se osebne vrednote manifestirajo sprotju s tipičnimi vrednotami vodij. v realnosti skozi vedenje vodje, se najprej odraža v Izvedba te študije izhaja iz potrebe po razume- percepciji – ta je opredeljena kot zaznava slučajnega vanju, kako vrednote slovenskih vodij vplivajo na stimulanta v kontekstu dogajanja, ki ga posameznik produktivnost v sodobnem digitalnem poslovnem zazna (Lord et al., 1986). Percepcija se nato razvije v okolju. Digitalizacija in tehnološki napredek spremi- odnos oz. stališče, ki ga razumemo kot namen neka- njata organizacijske strukture (Johnson et al., 2022), kega dejanja, ki se še ni uresničilo (Fritzsche, 1995; Van v katerih vodje igrajo ključno vlogo pri usmerjanju kulture in strategije podjetja (Črešnar & Nedelko, de Walle & Bouckaert, 2007). V zadnjem koraku ta 2020). Kljub pomembnosti osebnih vrednot pri obli- proces zaokroži teorija načrtovanega vedenja, kjer se kovanju organizacijske uspešnosti ostaja njihov de- vrednote skozi stališča izrazijo v dejanskem vedenju. janski vpliv na produktivnost premalo raziskan. V našem kontektu to pomeni, da se vrednote odra- Cilj raziskave je zagotoviti empirične dokaze o zijo v načinu vodenja, ta pa vpliva na produktivnost hierarhiji vrednot slovenskih vodij in določiti, kate- in učinkovitost organizacije, ki odraža uspeh (Ajzen, re vrednote imajo največji vpliv na produktivnost. 1991; Ajzen, 2012; Ralston, 2014; Schwartz, 1996). Študija prispeva k boljšemu razumevanju interakcije Schwartz (1994; 1996; 2012) opredeljuje 10 temelj- med individualističnimi in družbenimi vrednotami nih osebnih vrednot, ki smo jih v tem prispevku po- ter njihovimi učinki na uspešnost organizacije. Pri- vezali z načini vodenja. dobljeni rezultati lahko služijo kot osnova za razvoj 1. Moč: Vodje, ki cenijo moč, si prizadevajo za po- novih pristopov k vodenju in strategijam za izboljša- zitiven vpliv in avtoriteto, ki temelji na odgovor- nje produktivnosti v slovenskih podjetjih. nosti. Uporabljajo svoj položaj za spodbujanje V številnih mednarodnih raziskavah je bilo ugo- rasti in razvoja organizacije. tovljeno, da so hierarhije vrednot pri vodjih geograf- 2. Dosežek: Uspeh in odličnost sta temeljna cilja. sko pogojene. Na primer v Skandinaviji prevladuje- Takšni voditelji stremijo k rezultatom, postavlja- jo altruistične vrednote, ki spodbujajo ekipno delo jo jasne cilje in motivirajo svojo ekipo, da prese- (Hansen et al., 2019), medtem ko v ZDA prevladujejo že pričakovanja. letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 29 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek 3. Stimulacija: Vizionarski voditelji iščejo nove Družbene vrednote: Te vrednote, kot so do- priložnosti in inovacije. Spodbujajo razmišljanje brohotnost, univerzalizem in samousmerjenost, po- izven ustaljenih okvirjev ter ustvarjajo dinamič- udarjajo pomen medosebnih odnosov, etičnosti in no in navdihujoče delovno okolje. skupinske blaginje. Vodje, ki sledijo tem vrednotam, 4. Hedonizem: Ti voditelji razumejo pomen ravno- ustvarjajo okolje, v katerem so odprtost, sodelovanje težja med delom in zadovoljstvom. Prepoznava- in vključevanje ključnega pomena za dolgoročno rast jo, da zadovoljni posamezniki prispevajo k večji in razvoj. kreativnosti in produktivnosti. Razumevanje teh vrednostnih sklopov ni le teo- 5. Samousmerjenost: Samostojnost pri odločanju retično pomembno (Egri & Ralston, 2004; Hall, 2000; je ključna. Voditelji s to vrednoto omogočajo za- Ralston et al., 2020; Rokeach, 1979), temveč ima tudi poslenim, da prevzamejo odgovornost in razvi- praktične implikacije za razvoj voditeljskih strate- jajo svoje potenciale. gij. Vodje, ki so sposobni uskladiti osebne vrednote 6. Varnost: Za vodje, ki cenijo varnost, je ključnega z organizacijskimi cilji, lahko učinkovito motivirajo pomena stabilnost in dolgoročna trajnost organi- zaposlene, izboljšajo delovno vzdušje in tako prispe- zacije. Poskrbijo za zaščito virov, varnost zapo- vajo k splošni produktivnosti organizacije. slenih ter upravljanje tveganj. 7. Tradicija: Takšni voditelji spoštujejo preizkuše- ne vrednote in običaje organizacije. Gradijo na njenem ugledu ter povezujejo ljudi skozi skupno 3 Sodobno organizacijsko okolje vizijo in kulturo. in produktivnost 8. Konformizem: Voditelji, ki sledijo pravilom, za- gotavljajo skladnost z zakonodajo, standardi in Pod vplivom tehnološkega napredka – informacij- vrednotami organizacije. Ohranijo red in disci- skih, digitalnih, proizvodnih in tehnologij umetne plino ter spodbujajo timsko sodelovanje. inteligence (UI) – se je v zadnjih desetih letih temelj- 9. Dobrohotnost: Voditelji, ki cenijo dobrohotnost, no spremenilo delovanje organizacijskega okolja. dajejo prednost blaginji in dobremu počutju svo- Tehnologije IoT, oblaka, UI ter kibernetično fizičnih jih sodelavcev. Ustvarjajo podporno okolje, kjer sistemov so prodrle v vsakdanje procese, ki se izva- vsi člani ekipe lahko uspevajo. jajo v organizacijah, ter reorganizirale in spremenile 10. Univerzalizem: Ti voditelji imajo široko per- njihovo delovanje (Ivanov et al., 2021; Potočan et al., spektivo in se zavzemajo za enakopravnost, ra- 2020; Wagire et al., 2020). znolikost ter trajnostni razvoj. Zavezujejo se k Sodobno poslovno okolje je podvrženo hitrim pravičnosti in odgovornemu vodenju na global- tehnološkim spremembam, ki bistveno vplivajo na ni ravni. načine delovanja organizacij. Digitalizacija, avtoma- tizacija in uporaba umetne inteligence so ključni de- Opisane vrednote je mogoče za namene po- javniki, ki preoblikujejo tradicionalne delovne pro- drobnejših analiz združiti v dve skupini: (1) indi- cese in organizacijske strukture (Ivanov et al., 2021; vidualistične vrednote, ki zajemajo moč, dosežek, Potočan et al., 2020). Te spremembe ustvarjajo novo varnost, tradicijo, hedonizem in konformizem; (2) paradigmo, kjer so prilagodljivost, hitrost odloča- družbene vrednote, ki vključujejo samousmerje- nja in sposobnost hitrega odzivanja na spremembe nost, univerzalizem in dobrohotnost (Dabić et al., ključnega pomena. 2023). Medtem ko Rokeach (1973; 1979) loči med ter- Digitalna doba prinaša številne izzive, a tudi minalnimi in instrumentarnimi vrednotami, ki se priložnosti. S povečanjem uporabe digitalnih tehno- osredotočajo na vrednote, ki vodijo posameznikove logij se organizacije soočajo s potrebo po ponovnem končne cilje in načine, kako jih doseči. Za namen ovrednotenju svojih operativnih procesov (Hagberg naše študije smo vrednote razdelili v dve glavni et al., 2016; Johnson et al., 2022). Ploske organizacij- skupini (Rokeach, 1979): ske strukture, ki omogočajo večjo agilnost in hitrejšo Individualistične vrednote: Vključujejo vre- komunikacijo, postajajo vedno bolj zaželene (Fraga- dnote, kot so moč, dosežek, varnost, tradicija in pane et al., 2020). Vodje, ki so sposobne prepoznati konformizem, ter poudarjajo osebno uspešnost, potencial digitalnih tehnologij, lahko bolje usmerjajo samostojnost in rezultatsko usmerjenost. Vodje, ki svoje ekipe, izkoriščajo nove priložnosti in zmanjšu- spodbujajo te vrednote, so pogosto usmerjeni v do- jejo operativne stroške. seganje konkurenčnih prednosti in učinkovito iz- Produktivnost, kot smo jo definirali v okvi- vedbo strateških ciljev. ru raziskave, ni le mera učinkovitosti proizvodnje, letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 30 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek temveč tudi indikator organizacijske sposobnosti toliko bolj točne (de la Fuente-Mella et al., 2020). Ne- prilagajanja in inoviranja, kar je nazorno prikazano posredni učinki teh sprememb so organizacije vodili v Tabeli 1 (Črešnar et al., 2022; Dabić et al., 2023). V k preoblikovanju organizacijske strukture v bolj plo- sodobnem kontekstu se produktivnost meri z vidi- sko, k razvoju kulture, ki spodbuja večjo odprtost in ka tehnološke podprtosti procesov, avtomatizacije, sodelovanje, k avtomatizaciji ponavljajočih se nalog, hitrega dostopa do informacij ter zmožnosti za kon- tinuirano učenje in razvoj (Črešnar, 2021). Teoretični k prilagoditvi poslovnih modelov z večjim med- modeli produktivnosti pogosto poudarjajo odnos narodnim sodelovanjem ter nenazadnje k uvedbi med inputi in outputi, hkrati pa upoštevajo kvalita- pametne proizvodnje zlasti v proizvodnih podjetij tivne dejavnike, kot so zadovoljstvo zaposlenih, ino- (Črešnar, 2021; de la Fuente-Mella et al., 2020; Fraga- vativnost in fleksibilnost organizacijskih procesov. pane et al., 2020). Skozi teoretično osredotočenost vidimo, kako Obstoječe raziskave kažejo, da osebne vredno- osebne vrednote vodij vplivajo na produktivnost te vplivajo na vedenje vodij in zatorej posledično organizacije (Dabić et al., 2023). Vodje, ki usklajeno na organizacijsko uspešnost (Schwartz, 1992; Ajzen, integrirajo individualistične in družbene vrednote, 2012). Vodje s prevladujočimi družbenimi vrednota- so sposobni ustvariti okolje, v katerem se tehnološki mi (npr. samousmerjenost, univerzalizem, dobroho- napredek in človeški potencial dopolnjujeta (Akers, tnost) običajno ustvarjajo bolj sodelovalna in vklju- 2018; Groves, 2020). Medtem ko individualistične vrednote prispevajo k osredotočenosti na rezultate, čujoča delovna okolja, kar lahko prispeva k boljši jasnosti ciljev in strateško odločanje, družbene vre- organizacijski kulturi. Po drugi strani pa individu- dnote ustvarjajo zaupanje, timsko kohezijo in odpr- alistične vrednote (moč, dosežek, varnost) bolj vpli- tost za inovacije. Ta sinergija je ključna za doseganje vajo na neposredno učinkovitost in produktivnost trajnostne konkurenčnosti in fleksibilnosti v hitro organizacije, saj spodbujajo doseganje rezultatov in spreminjajočem se digitalnem okolju. konkurenčnost (Rokeach, 1979). Poleg tega se teoretični modeli produktivnosti V raziskavi (Dabić et al., 2023) tudi potrjujejo, osredotočajo tudi na koncept „učinkovitosti inova- da je vpliv individualističnih vrednot na produktiv- cij“ (de la Fuente-Mella et al., 2020), ki povezujejo nost organizacije lahko pomembnejši v primerjavi z tehnološki napredek s kreativnim razmišljanjem in družbenimi vrednotami. Pri tem so ključni dejavni- proaktivnim vodenjem. V tem kontekstu lahko vod- ki usmerjenost v rezultate, stabilnost in hierarhična je, ki združujejo svoje vrednote z učinkovitim digi- talnim prehodom, dosežejo višjo raven produktiv- struktura, ki omogočajo učinkovito izvedbo strategij. nosti, saj so sposobni optimizirati procese in hkrati Na podlagi zgoraj navedenega postavljamo na- spodbujati inovativnost med zaposlenimi (Dabić et slednjo hipotezo: al., 2023; Lam et al., 2016). Hipoteza: Pri vodjih v ospredje prihajajo bolj Učinki, ki se kažejo, so predvsem povezani z družbene vrednote, medtem ko individualistične učinkovitostjo delovanja procesov, ki so hitrejši in vrednote bolj vplivajo na uspeh organizacije prek natančnejši, informacije, ki pa prihajajo iz njih, pa večje produktivnosti. Tabela 1: Definicije produktivnosti iz znanstvene ontologije Definicije produktivnosti Produktivnost je sposobnost proizvodnje. Produktivnost je razmerje med enotami outputov in inputov. Produktivnost je primerjava s fizičnimi inputi v tovarni in s fizičnimi outputi v tovarni. Produktivnost je učinkovitost, uspešnost in dodana vrednost glede na porabljen čas. Produktivnost je razmerje med tem, kaj je proizvedeno, in tem, kar je potrebno, da se določena stvar proizvede. Produktivnost določa smiselnost procesov. Produktivnost je učinkovitost proizvodnje. Produktivnost je relativen koncept in ima smisel glede na določen kontekst, v katerem se preučuje. Produktivnost je splošna in celovita mera konkurenčnosti organizacije. Produktivnost je lastnost organizacije, ki ji omogoča, da deluje kot samostojna entiteta na trgu. Povzeto po (Črešnar, 2021). letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 31 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek 4 Metode in raziskava srednje vrednosti za izračunane konstrukte po fak- torski analizi. Analizo nadaljujemo z multiplo linear- Podatke za študijo smo kontinuirano zbirali med leti no regresijo. Najprej spremenljivke vrednot združimo 2019 in 2025. Podatki so bili zbrani s pomočjo sple- po faktorski analizi v dva konstrukta; glej (Črešnar & tnih anket, ki so bile usmerjene na slovenska podje- Nedelko, 2020; Dabić et al., 2023), in sicer individuali- tja, specifično na vodje. V tem vzorcu je zajetih 143 stične vrednote (moč, dosežek, konformizem, varnost, odgovorov slovenskih vodij o njihovih osebnih vre- hedonizem ipd.) (N=6; α = 0.901) in družbene vredno- dnotah ter njihovi percepciji vpliva naprednih teh- te (dobrohotnost, univerzalizem, samousmerjenost nologij na povečanje oz. zmanjšanje produktivnosti ipd. (N=4; α = 0.861)). V naslednjem koraku oblikujemo in uspešnosti organizacije. konstrukt in združimo spremenljivke, ki so indikatorji V vzorcu je 68 % moških in 32 % žensk s pov- produktivnosti. Produktivnost se nanaša na avtomati- prečno starostjo 32,8 let. Stopnja izobrazbe je kumu- zacijo ponavljajočih se nalog, hitrejši dostop do infor- lativno 86 % do sedme stopnje in 14 % med osmo in macij, tehnološko podprto učenje, doprinos zaposlenih deveto stopnjo. Med udeleženci je 7 % top manager- k uspešnosti podjetja, višjo fleksibilnost, avtomatizacija jev, 56,2 % srednjih managerjev ter 36,8 % drugih proizvodne opreme ipd. (N=12; α = 0.964); glej (Črešnar, managerjev in specialistov. 41 % jih je zaposlenih v 2021; Dabić et al., 2023). proizvodnih podjetjih, preostali pa delujejo v drugih Nadalje izvedemo multiplo linearno regresijo, storitvenih, trgovskih in ostalih panogah. kjer za odvisno spremenljivko uporabimo produktiv- Osebne vrednote smo merili na 11-stopenjski inter- nost, za neodvisni pa individualistične in družbene valni lestvici od 0 (nimam te vrednote, ni mi pomemb- na) do 10 (imam to vrednoto, zelo mi je pomembna). vrednote. Nato poročamo relevantne indikatorje no- Prav tako smo tudi produktivnost, ki smo jo določili tranje stabilnosti modela in predikcijske vrednosti. kot percepcijo vodje, merili na 11-stopenski intervalni lestvici od 0 do 10, na kateri 0 pomeni ne zaznavam sprememb produktivnosti in napredka, 10 pa popolno- 5 Rezultati ma zaznavam spremembe v produktivnosti. Uporabljeni anketni vprašalnik temelji in je pov- V tem poglavju so predstavljeni rezultati in temeljne zet po predhodni validaciji iz študije Črešnar et al. ugotovitve prispevka. Najprej začnemo z analizo ran- (2020), kjer je bila zanesljivost za posamezne skale giranja vrednot slovenskih vodij, nato nadaljujemo z v razponu od 0,78 do 0,85. Faktorji so bili določeni bolj poglobljeno linearno regresijo, kjer določamo vpliv z eksplorativno faktorsko analizo (metoda glavnih vrednot na produktivnost in uspešnost organizacije. komponent, rotacija varimax), pri čemer so bili ohra- Tabela 2 prikazuje rangiranje osebnih vrednot njeni faktorji z lastno vrednostjo > 1,0. slovenskih vodij glede na njihovo pomembnost ozi- V analizi najprej začnemo z deskriptivno statisti- roma pogostost. Meritve so izražene s srednjo vre- ko, kjer določimo srednjo vrednost posamezne vredno- dnostjo (povprečjem ocen vodij) in standardnim od- te in jo nato rangiramo od 1 do 10. Izračunamo tudi klonom (variabilnost ocen med vodji). Tabela 2: Rangiranje vrednot slovenskih vodij Osebna vrednota Rang Srednja vrednost Standardni odklon Varnost 1. 9.35 .946 Dobrohotnost 2. 9.25 .782 Samousmerjenost 3. 9.22 .768 Univerzalizem 4. 9.01 .856 Hedonizem 5. 8.62 .936 Dosežek 6. 8.52 .883 Stimulacija 7. 8.22 1.013 Komformizem 8. 8.03 1.016 Tradicija 9. 6.57 1.191 Moč 10. 4.84 1.151 Vir: Lasten. letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 32 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Ključne ugotovitve: nazorno prikazuje Slika 1, kjer je vpliv vrednot vi- • Najbolj cenjena vrednota je varnost (9,35), kar kaže zualno jasno izražen, prav tako pa je razvidno odsto- na to, da slovenski vodje dajejo velik pomen stabil- panje v moči vpliva individualističnih in družbenih nosti in dolgoročnemu načrtovanju organizacije. vrednot na produktivnost. • Dobrohotnost (9,25) in samousmerjenost (9,22) Podatki podpirajo hipotezo, da so družbene vre- sta prav tako visoko rangirani, kar nakazuje, da dnote (dobrohotnost, univerzalizem, samousmerje- vodje vrednotijo dobro počutje zaposlenih in nost) pri slovenskih vodjih bolj izražene kot indivi- osebno avtonomijo pri odločanju. dualistične (moč, dosežek). Vendar analiza vpliva na • Univerzalizem (9,01), ki se nanaša na pravičnost, produktivnost nakazuje, da prav individualistične raznolikost in trajnost, je prav tako med po- vrednote bolj prispevajo k organizacijski uspešnosti. membnejšimi vrednotami. Rezultati podpirajo hipotezo, da čeprav pri vodjih • Hedonizem (8,62) in dosežek (8,52) sta srednje vi- prevladujejo družbene vrednote, individualistične soko rangirani, kar pomeni, da vodje prepoznava- vrednote bolj vplivajo na organizacijsko uspešnost jo pomen zadovoljstva pri delu in doseganja ciljev. prek produktivnosti. To pomeni, da vodje, ki pou- • Najnižja vrednost je pripisana moči (4,84), kar nam darjajo dosežke, moč in varnost, ustvarjajo bolj pro- pove, da slovenski vodje relativno manj cenijo duktivne organizacije kot tiste, ki dajejo prednost vpliv in avtoriteto kot ključni faktor pri vodenju. univerzalizmu in dobrohotnosti. Srednje vrednosti izračunanih konstruktov po faktorski analizi so nakazale na višji pomen druž- benih vrednot (9,01) v nasprotju z individualistični 6 Razprava vrednotami (7,03) slovenskih vodji. V Tabeli 3 pa je predstavljen vpliv obeh skupin vrednot na produk- Rezultati te raziskave izzivajo tradicionalne tivnost. predpostavke o vodenju in produktivnosti. Čeprav Tabela 3 prikazuje rezultate regresijske analize, so družbene vrednote med vodji močno izražene, ki ocenjuje vpliv družbenih in individualističnih podatki kažejo, da organizacijska uspešnost v veliki vrednot na produktivnost organizacije. Individuali- meri temelji na individualističnih vrednotah, kot so stične vrednote imajo močnejši vpliv na produktiv- dosežek, moč in varnost. To nakazuje, da mora so- nost (β = 0,334, t = 6,976, p < 0,001). To pomeni, da dobno voditeljstvo poiskati ravnovesje med empatijo vodje z vrednotami, kot so moč, dosežek in varnost, in pragmatično usmerjenostjo v cilje (Beatty, 1999; pomembno prispevajo k povečani produktivnosti George et al., 1999; McCann & Holt, 2009; Sosik, 2005; organizacije. Yammarino et al., 2005; Yukl, 2010). Nadalje je treba Družbene vrednote imajo šibkejši vpliv (β = kritično preučiti, ali se družbene vrednote vodij re- 0,089, t = 1,692, p < 0,05), kar pomeni, da so sicer po- snično udejanjajo v praksi in izboljšujejo produktiv- vezane s produktivnostjo, vendar manj izrazito kot nost, ali pa so zgolj idealizirane norme brez konkre- individualistične vrednote. Omenjeno razmerje bolj tnega vpliva (Ahn & Ettner, 2014). Obstaja možnost, Tabela 3: Vpliv individualističnih in družbenih vrednot na produktivnost organizacije Spremenljivka Model β t 1. Družbene vrednote 0.089*** 1.692 2. Individualistične vrednote 0.334*** 6.976 N 143 F 59.553*** ANOVA 646.102*** df 621 R2 0.161 Odvisna spremenljivka je produktivnost, prikazani so standardizirani regresijski koeficienti. * p < 0.05, ** p < 0.01, *** p < 0.001. letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 33 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Slika 1: Vpliv vrednot na produktivnost Vir: Lasten. da vodje v teoriji izražajo naklonjenost družbenim kadar je usmerjen v trajnostni razvoj in rast organi- vrednotam, v praksi pa so ključni dejavniki uspeha zacije (Liu & Lin, 2018). osredotočenost na cilje, hierarhična struktura in stra- Raziskava tako razkriva kompleksno dinami- teško vodenje. ko vrednot, ki se ne manifestirajo linearno, temveč Poleg tega raziskava odpira vprašanja o dol- so odvisne od specifičnih okoliščin vodenja. Ključ- goročnih posledicah premočnega osredotočanja na ugotovitev je, da so najbolj uspešni vodje tisti, na individualistične vrednote (Grijalva et al., 2015). ki znajo strateško kombinirati individualistične in Čeprav vodijo k večji produktivnosti, lahko oslabijo družbene vrednote v skladu s potrebami organi- kolektivno pripadnost in inovativnost v organizaciji. zacije in zaposlenih. Nadaljnje raziskave bi morale Nadaljnje raziskave bi morale preučiti, kako lahko preučiti, kako lahko organizacije bolje integrirajo to organizacije oblikujejo modele vodenja, ki združu- prilagodljivost v voditeljske modele in prakse. jejo najboljše iz obeh sklopov vrednot. Tudi, čeprav Skozi kritično analizo ugotovitev je razvidno, da individualistične vrednote spodbujajo osebno inicia- vodje, ki uspešno uravnotežajo doseganje rezultatov tivo, lahko prekomerno osredotočanje nanje vodi do in spodbujanje vključujoče kulture, ustvarjajo naj- izgorelosti, zmanjšanja ekipnega duha in kratkoroč- močnejše organizacije. Razumevanje dinamike med nega konflikta med sodelavci (Grijalva et al., 2015). vrednotami in uspešnostjo organizacije je ključno za Zanimivo je, da se individualistične in družbe- nadaljnji razvoj učinkovitih voditeljskih strategij v ne vrednote ne pojavljajo kot strogo ločeni sklopi, hitro spreminjajočem se poslovnem okolju (Dabic et temveč se med seboj prepletajo. Na primer, vrednota al., 2016; Marcus et al., 2015; Ralston et al., 2011). varnosti je tradicionalno umeščena med individuali- Na podlagi ugotovitev lahko vidimo, kako Slika stične vrednote, vendar lahko njeno izvajanje vklju- 2 prikazuje sintezo spoznanj iz raziskave in predsta- čuje elemente dobrohotnosti in univerzalizma, saj vi, kako se vrednote vodij v obrnjeni piramidi rangi- varnost vpliva tudi na dobrobit zaposlenih. Podob- rajo in prepletajo. Hkrati prikazuje tudi vpliv indivi- no lahko dosežek, čeprav pogosto kategoriziran kot dualističnih in družbenih vrednot na produktivnost individualistična vrednota, služi širšemu kolektivu, in uspešnost organizacije. letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 34 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Slika 2: Piramida rangiranih vrednot slovenskih vodij in njihov vpliv na produktivnost organizacije Vir: Lasten. 7 Priporočila za prakso Tretjič, investirati je potrebno v izobraževanje in razvoj vodij. Organizacije bi morale vlagati v pro- Najprej je pri vodjih ključnega pomena ustvariti grame za razvoj vodstvenih veščin, ki poudarjajo ravnovesje med individualističnimi in družbenim pomen vrednot in njihov vpliv na produktivnost. vrednotami. Vodje bi morali razvijati strategije, ki Četrtič, pomembna je podpora trajnostnim in etič- združujejo osredotočenost na dosežke in učinkovi- nim vodstvenim praksam. Vodje bi morali razvijati tost z vključujočo kulturo, ki spodbuja sodelovanje politike, ki uravnotežajo potrebo po konkurenčnosti in dobrobit zaposlenih. Drugič, potrebno je prilaga- s trajnostnim razvojem in dolgoročnim uspehom. janje vodenja specifičnim organizacijskim potrebam. Kot zadnje je zaželeno spodbujanje transparentnosti Glede na ugotovitve raziskave naj vodje fleksibilno in vključevanja zaposlenih. Vrednote, kot sta dobro- prilagajajo svoj stil vodenja, pri čemer upoštevajo hotnost in univerzalizem, lahko prispevajo k večji kontekst in organizacijsko kulturo. Pri tem bi poma- zvestobi zaposlenih in zmanjšanju fluktuacije kadra. gale kvartalne ali polletne samoocene vodij, s kate- S tem pristopom lahko organizacije dosežejo opti- rimi bi vodje izvajali samorefleksijo in primerjali malno kombinacijo uspešnosti, trajnostnega razvoja svojo usmerjenost k dosežkom ter skrbi za dobrobit in zadovoljstva zaposlenih. sodelavcev. Rezultati bi se dokumentirali, pri čemer bi bili vključeni specifični KPI-ji za obe področji. Prav tako bi bilo priporočljivo vzpostaviti strukturi- 8 Zaključek ran sistem mentorstva izkušenih in novih vodij, kjer izkušeni mentorji prek rednih delavnic in supervizij Izsledki raziskave potrjujejo kompleksno dinamiko prenašajo znanja o usklajevanju družbenih in indivi- med individualističnimi in družbenimi vrednota- dualnih vrednot. mi, ki se medsebojno prepletajo in vplivajo na pro- letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 35 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek duktivnost organizacije. Namesto da bi te vrednote Črešnar, R., & Nedelko, Z. (2020). Understanding Fu- obravnavali kot dva nasprotujoča si pola, jih je po- ture Leaders: How Are Personal Values of Ge- trebno razumeti kot komplementarna dejavnika nerations Y and Z Tailored to Leadership in In- uspešnega voditeljstva. Najuspešnejši vodje so tisti, dustry 4.0? , 12(11), 4417. Retrieved from https:// ki znajo prepoznati situacijski kontekst in prilagoditi www.mdpi.com/2071-1050/12/11/4417 svoje vrednote glede na potrebe organizacije in za- Dabic, M., Potocan, V., & Nedelko, Z. (2016). Perso- poslenih. nal values supporting enterprises’ innovations V hitro spreminjajočem se digitalnem poslov- in the creative economy. Journal of the Knowledge nem okolju bo ključno razviti voditeljske modele, ki Economy, 8(4), 1241-1261. omogočajo fleksibilnost pri uporabi različnih vre- Dabić, M., Maley, J. F., Črešnar, R., & Nedelko, Z. dnot glede na organizacijske cilje in kontekst. Orga- (2023). Unappreciated channel of manufactu- nizacije bodo morale vlagati v razvoj vodij, ki bodo ring productivity under industry 4.0: Leadership sposobni učinkovito usklajevati individualistične in values and capabilities. Journal of Business Rese- družbene vrednote ter jih prilagajati za dolgoročno arch, 162, 113900. doi:https://doi.org/10.1016/j.jbu- konkurenčnost in trajnostni uspeh. Nadaljnje razi- sres.2023.113900 skave bi se morale osredotočiti na konkretne strate- Dabić, M., Stojčić, N., Simić, M., Potocan, V., Slavko- gije, ki bi organizacijam omogočile optimalno izko- vić, M., & Nedelko, Z. (2021). Intellectual Agility riščanje tega ravnovesja za povečanje produktivnosti and Innovation in Micro and Small Businesses: in izboljšanje delovnega okolja. The Mediating Role of Entrepreneurial Leader- ship. Journal of Business Research, 123, 683-695. doi:10.1016/j.jbusres.2020.10.013 de la Fuente-Mella, H., Rojas Fuentes, J. L., & Leiva, Literatura in viri V. (2020). Econometric Modeling of Productivity Ahn, M. J., & Ettner, L. W. (2014). Are leadership va- and Technical Efficiency in the Chilean Manu- lues different across generations?: A comparati- facturing Industry. Computers & Industrial Engi- ve leadership analysis of CEOs v. MBAs. Journal neering, 139, 105793. doi:https://doi.org/10.1016/j. of Management Development, 33(10), 977-990. cie.2019.04.006 Ajzen, I. (1991). The Theory of Planned Behavior. Or- Egri, C. P., & Ralston, D. A. (2004). Generation Co- ganizational Behavior and Human Decision Proces- horts and Personal Values: A Comparison of ses, 50, 179-211. China and the United States. Organization Scien- Ajzen, I. (2012). Values, Attitudes, and Behavior. In S. ce, 15(2), 210-220. Retrieved from www.jstor.org/ Salzborn, E. Davidov, & J. Reinecke (Eds.), Me- stable/30034725 Fragapane, G., Ivanov, D., Peron, M., Sgarbossa, F., thods, Theories, and Empirical Applications in the So- & Strandhagen, J. O. (2020). Increasing flexibili- cial Sciences (pp. 33-38). Weisbaden: Springer VS. ty and productivity in Industry 4.0 production Akers, K. L. (2018). Leading after the boom: develo- networks with autonomous mobile robots and ping future leaders from a future leader’s per- smart intralogistics. Annals of Operations Rese- spective. Journal of Management Development, arch. doi:10.1007/s10479-020-03526-7 37(1), 2-5. Fritzsche, D. J. (1995). Personal Values: Potential Keys Beatty, B. R. (1999). Feeling Like a Leader: The Emotions to Ethical Decision Making. Journal of Business of Leadership. Retrieved from Ipswich, MA: Ethics, 14(11), 909-922. Coye, R. (1986). Individual Values and Business Ethi- George, G., Sleeth, R. G., & Siders, M. A. (1999). Or- cs. Journal of Business Ethics, 5(1), 45-49. Retrieved ganizing Culture: Leader Roles, Behaviors, and from http://www.jstor.org.ezproxy.lib.ukm.si/sta- Reinforcement Mechanisms. Journal of Business ble/25071550 and Psychology, 13(4), 545-560. Retrieved from Črešnar, R. (2021). Razvoj modela za oceno pripravljeno- http://www.jstor.org.ezproxy.lib.ukm.si/sta- sti proizvodnih podjetij na Industrijo 4.0. Univerza v ble/25092658 Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta, Grijalva, E., Harms, P. D., Newman, D. A., Gaddis, B. Črešnar, R., Dabić, M., Stojčić, N., & Nedelko, Z. H., & Fraley, R. C. (2015). Narcissism and leader- (2022). It takes two to tango: technological and ship: A metaanalytic review of linear and nonli- non-technological factors of Industry 4.0 imple- near relationships. Personnel Psychology, 68, 1-47. mentation in manufacturing firms. Review of Ma- Grojean, M. W., Resick, C. J., Dickson, M. W., & nagerial Science. doi:10.1007/s11846-022-00543-7 Smith, D. B. (2004). Leaders, Values, and Organi- letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 36 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek zational Climate: Examining Leadership Strate- Liu, C.-M., & Lin, C.-P. (2018). Assessing the effects gies for Establishing an Organizational Climate of responsible leadership and ethical conflict on Regarding Ethics. Journal of Business Ethics, 55, behavioral intention. Review of Managerial Scien- 223–241. ce, 12(4), 1003-1024. doi:10.1007/s11846-017-0236-1 Grooves, K. S. (2020). Testing a Moderated Mediation Lord, R. G., de Vader, C. L., & Alliger, G. M. (1986). Model of Transformational Leadership, Values, A meta-analysis of the relation between perso- and Organization Change. Journal of Leadership nality traits and leadership perceptions: An ap- & Organizational Studies, 27(1), 35-48. plication of validity generalization procedures. Groves, K. S. (2020). Testing a Moderated Mediati- Journal of Applied Psychology, 402-410. on Model of Transformational Leadership, Va- Marcus, J., MacDonald, H. A., & Sulsky, L. M. (2015). lues, and Organization Change. 27(1), 35-48. Do Personal Values Influence the Propensity doi:10.1177/1548051816662614 for Sustainability Actions? A Policy-Capturing Hagberg, J., Sundstrom, M., & Egels-Zandén, N. Study. Journal of Business Ethics, 127(2), 459-478. (2016). The digitalization of retailing: an explo- doi:10.1007/s10551-013-2032-4 ratory framework. International Journal of Re- McCann, J., & Holt, R. (2009). Ethical Leadership and tail & Distribution Management, 44(7), 694-712. Organizations: An Analysis of Leadership in the doi:10.1108/ijrdm-09-2015-0140 Manufacturing Industry Based on the Perceived Hall, M. L. W. (2000). Systems thinking and human Leadership Integrity Scale. Journal of Business values. In F. Parra-Luna (Ed.), The Performance of Ethics, 87, 211-220. Social Systems: Perspectives and Problems (pp. 15- Newman, K. L. (2000). Organizational transforma- 24). Boston, MA: Springer US. tion during institutional upheaval. Academy of Hemingway, C. A. (2005). Personal Values as A Ca- Management Review, 25(3), 602-619. talyst for Corporate Social Entrepreneur- Potočan, V., Mulej, M., & Nedelko, Z. (2020). Society ship. Journal of Business Ethics, 60(3), 233-249. 5.0: balancing of Industry 4.0, economic advancement doi:10.1007/s10551-005-0132-5 and social problems. Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D. D., & Sanders, Ralston, D. A., Egri, C. P., Naoumova, I., Treviño, L. G. (1990). Measuring Organizational Cultures: J., Shimizu, K., & Li, Y. (2020). An empirical test A Qualitative and Quantitative Study Across of the trichotomy of values crossvergence theo- Twenty Cases. Administrative Science Quarterly, ry. Asia Pacific Journal of Management, 37(1), 65-90. 35(2), 286-316. doi:10.2307/2393392 doi:10.1007/s10490-018-9572-1 Ivanov, D., Tang, C. S., Dolgui, A., Battini, D., & Das, Ralston, D. A., Egri, C. P., Reynaud, E., Srinivasan, A. (2021). Researchers‘ perspectives on Industry N., Furrer, O., Brock, D., . . . Wallace, A. (2011). 4.0: multi-disciplinary analysis and opportuniti- A Twenty-First Century Assessment of Values es for operations management. International Jour- Across the Global Workforce. Journal of Business nal of Production Research, 59(7), 2055-2078. doi:10. Ethics, 104(1), 1-31. doi:10.1007/s10551-011-0835-8 1080/00207543.2020.1798035 Ralston, D. A. e. a. (2014). Societal-Level Versus Indi- Johnson, P. C., Laurell, C., Ots, M., & Sandström, C. vidual-Level Predictions of Ethical Behavior: A (2022). Digital innovation and the effects of ar- 48-Society Study of Collectivism and Individua- tificial intelligence on firms’ research and deve- lism. Journal of Business Ethics, 122(2), 283-306. lopment – Automation or augmentation, explo- Rokeach, M. (1973). The nature of human values. New ration or exploitation? Technological Forecasting York: The Free Press. and Social Change, 179, 121636. doi:https://doi. Rokeach, M. (1979). Understanding Human Values: In- org/10.1016/j.techfore.2022.121636 dividual and Societal. New York: The Free Press. Kluckhohn, C. (1951). Values and value orientations Schwartz, S. (2012). An Overview of the Schwar- in the theory of action. In T. Parsons & E. A. tz Theory of Basic Values. Online Readings in Shils (Eds.), Toward a general theory of action (pp. Psychology and Culture, 2(1), 1-20. 388–433). New York: Harper. Schwartz, S. H. (1992). Universals in the content and Lam, W., Lee, C., Taylor, M. S., & Zhao, H. H. (2016). structure of values - theoretical advances and Does Proactive Personality Matter in Leadership empirical tests in 20 countries. Advances in Expe- Transitions? Effects of Proactive Personality on rimental Social Psychology, 25, 1-65. New Leader Identification and Responses to Schwartz, S. H. (1994). Are there universal aspects in New Leaders and their Change Agendas. Acade- the structure and contents of human-values? Jo- my of Management Journal, 64(1), 245-263. urnal of Social Issues, 50(4), 19-45. letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 37 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Schwartz, S. H. (1996). Value priorities and behavior: Westwood, R. I., & Posner, B. Z. (1997). Managerial Applying a theory of integrated value. In C. Se- values across cultures: Australia, Hong Kong ligman, J. M. Olson, & M. P. Zanna (Eds.), The and the United States. Asia Pacific Journal of Ma- psychology of values: The Ontario Symposium (pp. nagemet, 14, 33-66. 1-24). Hillsdale, NJ: Erlbaum. Yammarino, F. J., Dionne, S. D., Uk Chun, J., & Sosik, J. J. (2005). The role of personal values in the Dansereau, F. (2005). Leadership and levels of charismatic leadership of corporate managers: analysis: A state-of-the-science review. The Le- A model and preliminary field study. The Lea- adership Quarterly, 16(6), 879-919. doi:https://doi. dership Quarterly, 16(2), 221-244. doi:https://doi. org/10.1016/j.leaqua.2005.09.002 org/10.1016/j.leaqua.2005.01.002 Yukl, G. A. (2010). Leadership in organizations. Engle- Van de Walle, S., & Bouckaert, G. (2007). Percep- wood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall. tions of Productivity and Performance in Eu- Zaccaro, S. J., & Klimoski, R. J. (2001). The Nature of rope and The United States. International Jour- Organizational Leadership: An Introduction. In nal of Public Administration, 30(11), 1123-1140. S. J. Zaccaro & R. J. Klimoski (Eds.), The Nature of doi:10.1080/01900690701225309 Organizational Leadership: Understanding the Per- Wagire, A. A., Joshi, R., Rathore, A. P. S., & Jain, R. formance Imperatives Confronting Today‘s Leaders (2020). Development of maturity model for asses- (pp. 3-41). San Francisco: Jossey-Bass. sing the implementation of Industry 4.0: learning from theory and practice. Production Planning & Control, 1-20. doi:10.1080/09537287.2020.1744763 Rok Črešnar je doktoriral na Univerzi v Mariboru, Ekonomsko-poslovni fakulteti v Sloveniji. Zanimajo ga vplivi tehnološkega napredka na delovanje organizacij in človeško vedenje. Na tem področju je objavil številne znan- stvene članke v uglednih znanstvenih revijah. Trenutno dela v srednje velikem podjetju kot izvršni direktor. letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 38 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Izboljšanje konkurenčnosti slovenskih podjetij z bolj učinkovitim črpanjem evropskih sredstev Nina Lebar1, Lidija Breznik2 e-pošta1: lebar.nina@gmail.com e-pošta2: lidija.breznik.phd@gmail.com Povzetek Prispevek predstavlja pomembna izhodišča za različne deležnike, ki sodelujejo v aktivnostih in procesih črpa- nja evropskih sredstev, še posebej v sklopu programov Evropskega teritorialnega sodelovanja (ETS), ki zahteva strateško in trajnostno naravnanost. Z ugotovitvami v prispevku želimo dati pobudo različnim organizacijam oziroma podjetjem, da se pridružijo programom ETS v novi finančni perspektivi, kljub morebitnemu pomanj- kanju izkušenj in sodelujejo v projektih, ki odpirajo možnosti čezmejnega povezovanja. Podana priporočila lahko slovenskim podjetjem pomagajo pri boljši pripravi na učinkovitejše črpanje evropskih sredstev, kar pa jim lahko omogoči večje možnosti za rast in krepitev konkurenčnosti. Ugotovitve raziskave dodatno odpira- jo široko diskusijo o prihodnosti programov ETS v Sloveniji, s tem pa se pojavlja tudi potreba po razvijanju smernic za nadaljnje izboljšave in ukrepe na tem področju. Prispevek dodatno obravnava uspešnost Slovenije v dosedanjem črpanju evropskih sredstev, kar je dobro izhodišče za še bolj učinkovito izrabo tega potenciala v razvijanju in krepitvi konkurenčnosti. Ključne besede: konkurenčnost podjetij, evropska sredstva, črpanje evropskih sredstev, Evropski teritorialni programi (ETS) 1 Uvod mom, dolgotrajnimi postopki presoje vplivov na okolje, pridobivanjem dovoljenj in soglasij, administrativnimi V Sloveniji se s kohezijo, s katero označujemo kohe- bremeni, dolgotrajnimi postopki (javnega naročanja) zijsko politiko EU in katere namen je pomagati vsaki ter drugimi zapleti (Računsko sodišče RS, 2021). regiji, da doseže svoj polni potencial, Evropski uniji Eden izmed ciljev evropske kohezijske politike je pa, da izboljša svoj življenjski standard in splošno bla- Evropsko teritorialno sodelovanje (ETS), v sklopu ka- ginjo, srečujemo praktično na vsakem koraku, čeprav terega se Evropska unija (EU) zavzema za čezmejno v večini nezavedno (European Investment Bank, 2025). reševanje težav in skupni razvoj potenciala različnih Sredstva evropske kohezijske politike so namenjena ra- ozemelj. ETS je sestavljen iz treh programov, namenje- zvoju različnih področij – od izobraževalnih sistemov, nih sodelovanju, in sicer čezmejno, transnacionalno in ustvarjanja novih delovnih mest, izboljšanja učinkovi- medregionalno sodelovanje (programi Interreg). Inter- tosti javne uprave, tehnološkega razvoja, infrastruktu- reg programi so del Evropskega sklada za regionalni re, učinkovite rabe virov pa vse do podjetništva. razvoj (ESRR) in so v programskem obdobju 2014–2020 Različni viri navajajo različno problematiko na predstavljali 2,75 % vseh sredstev kohezijske politi- področju kohezijske politike. Ta je med mladimi precej ke. Ne glede na to, da navedeni programi zajemajo le neznana, prijavitelji pa pogosto projekta ne izvedejo ce- majhen odstotek vseh sredstev, so le-ti za razvoj in pri- lovito, kot je bil zastavljen na začetku. Namesto da bi na hodnost naše države zelo pomembni. ESRR je namreč njem gradili, zgolj izpolnijo osnovne formalnosti raz- eden glavnih finančnih inštrumentov kohezijske poli- pisa z namenom pridobitve evropskih sredstev (Saje, tike EU, ki spodbuja uravnotežen razvoj v regijah in je 2021). Ti se pri črpanju sredstev in poročanju o porabi glavni vir sredstev Interreg programov (Služba vlade le-teh nato srečujejo s težavami z informacijskim siste- RS za razvoj in evropsko kohezijsko politiko, 2022). letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 39 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Interreg programi ponujajo slovenskim podje- Pri raziskavi programov Evropskega teritorial- tjem priložnost za dostop do financiranja in izbolj- nega sodelovanja (ETS) smo se srečali z določenimi šanje konkurenčnosti skozi čezmejno sodelovanje. S omejitvami, ki jih je treba upoštevati pri razlagi re- povezovanjem si lahko izmenjujejo znanja in dobre zultatov. Te omejitve izhajajo iz vsebinske razno- prakse, hkrati pa jim evropska sredstva omogočajo likosti programov, razpoložljivosti podatkov ter financiranje na področjih kot so digitalizacija, razi- načina zbiranja in primerjanja informacij. skave in razvoj, uvajanje trajnostnih praks v svoje Teoretične omejitve raziskave so predvsem v procese in podobno. Sodelovanje v programih odpi- tem, da je analiza osredotočena le na tiste programe ra vrata k večji prepoznavnosti in ustvarjanju doda- Evropskega teritorialnega sodelovanja, ki so na voljo ne vrednosti za lokalno okolje. deležnikom v Sloveniji. Raziskava ne obravnava dru- Namen prispevka je opolnomočiti deležnike ter gih evropskih ali nacionalnih programov, ki bi prav prispevati k večji konkurenčnosti slovenskih podje- tako lahko vplivali na konkurenčnost podjetij. Poleg tij z učinkovitim izkoriščanjem virov in znanja, ki tega so podatki o doseženih rezultatih za celotno ga omogočajo evropska sredstva. V teoretičnem delu programsko obdobje še nedokončni, saj se je obdobje prispevka bodo predstavljeni ključni pojmi, izho- zaključilo šele konec leta 2023, uradne ocene Evrop- dišča in možnosti pridobivanja evropskih sredstev, ske komisije pa bodo objavljene šele v letošnjem letu. še posebej v sklopu programov ETS. Empirični del Raziskava se naslanja na vmesne ocene in informaci- prispevka temelji na izvedbi analize dosedanje uspe- je, ki so bile na voljo ob času izvedbe raziskave, kar šnosti vključevanja Slovenije v programe ETS v fi- predstavlja vsebinsko in časovno omejitev. nančnem obdobju 2014-2020. Pomemben cilj v empi- Zaradi kompleksnosti obravnavane tematike in ričnem delu je poglobljeno raziskati ozadje, izzive in raznolikosti programov je lahko interpretacija zbra- vzroke (ne)uspešnosti programov ter izzive. Poglo- nih informacij zahtevna, saj gre za širok in večplasten bljene informacije so bile zbrane na osnovi 13 poglo- sistem. Raziskava temelji na kvalitativnem pristopu, bljenih intervjujev s predstavniki javnih in zasebnih kar pomeni, da izhaja iz mnenj in izkušenj posame- organizacij, vezanih na posamezni program ETS, ki znikov, ki so sodelovali v projektih. Ker gre za oseb- so v programskem obdobju 2014–2020 sodelovali pri ne poglede, obstaja možnost, da so nekateri odgovori pripravi in izvajanju projektnih aktivnosti ter dveh delno pristranski ali zaznamovani z osebnimi izku- intervjujev s predstavnikoma Ministrstva za kohezi- šnjami sogovornikov. Prav tako zaradi časovnih in jo in regionalni razvoj (MKRR). podatkovnih omejitev v analizo niso bili vključeni vsi programi ETS, saj za nekatere ni bilo dostopnih Za celovito razumevanje vloge evropskih sred- ustreznih podatkov. To vpliva na celovitost primerja- stev v izboljšanju konkurenčnosti slovenskih podjetij ve med programi. Kljub skrbno načrtovanemu vzor- smo oblikovali naslednja raziskovalna vprašanja: cu in izvedbi intervjujev velja rezultate razumeti kot a. Kako uspešna je bila Slovenija pri vključeva- usmerjene v poglobljeno razumevanje, ne pa kot splo- nju v programe Evropskega teritorialnega so- šno veljavne za vse uporabnike programov. delovanja (ETS) v programskem obdobju 2014– Prispevek prinaša pomembna izhodišča za raz- 2020 glede na doseganje kazalnikov in finančno lične deležnike, ki sodelujejo v aktivnostih in proce- realizacijo? sih črpanja evropskih sredstev, še posebej v sklopu b. Katere ključne izzive so v praksi prepoznale programov ETS, ki zahteva strateško in trajnostno slovenske organizacije pri prijavi in izvajanju naravnanost. Z ugotovitvami v prispevku želimo projektov v okviru programov ETS? dati pobudo različnim organizacijam oziroma podje- c. Kakšno vlogo imajo Interreg programi pri kre- tjem, da se pridružijo programom ETS v novi finanč- pitvi konkurenčnosti slovenskih podjetij, zla- ni perspektivi, kljub morebitnemu pomanjkanju iz- sti na področjih, kot so digitalizacija, inovacije, kušenj in sodelujejo v projektih, ki odpirajo možnosti trajnost in povezovanje? čezmejnega povezovanja. Podana priporočila lahko d. Kako različni deležniki – podjetja, institucije slovenskim podjetjem pomagajo pri boljši pripra- in javni organi – ocenjujejo koristi ter dodano vi na učinkovitejše črpanje evropskih sredstev, vrednost čezmejnega sodelovanja za dolgoroč- kar pa jim lahko omogoči večje možnosti za rast ni razvoj in rast? in razvijanje konkurenčnosti. Ugotovitve raziska- e. Kateri so konkretni ukrepi in priporočila, ki ve dodatno odpirajo široko diskusijo o prihodnosti lahko pripomorejo k večji učinkovitosti črpa- programov ETS v Sloveniji, s tem pa se pojavlja tudi nja sredstev ETS v prihodnje? potreba po razvijanju smernic za nadaljnje izboljšave in ukrepe na tem področju. letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 40 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek 2 E vropsko teritorialno sodelovanje Slovenija je imela v programskem obdobju 2014– 2020 na voljo 4,17 milijarde evrov EU sredstev iz raz- 2.1 Sredstva Evropske unije ličnih programov (Ministrstvo za kohezijo in regio- nalni razvoj, 2025a). Evropska unija finančno podpira projekte in programe na različnih področjih, sredstva pa so na voljo različ- nim deležnikom (Ministrstvo za kohezijo in regionalni 2.2 Povezave med finančnimi mehanizmi in razvoj, 2025a) Evropska unija zagotavlja različne oblike konkurenčnimi učinki financiranja – nepovratna sredstva, posojila, jamstva, lastniški kapital ter nagrade – s ciljem spodbujanja traj- V obdobju 2014–2020 je Evropska unija z različnimi nostne gospodarske rasti, inovacij in družbene kohe- finančnimi mehanizmi usmerjeno podpirala gospo- zije. Sredstva EU so namenjena različnim deležnikom darsko rast in krepitev konkurenčnosti. prek razpisov, natečajev ali finančnih instrumentov ter Ena ključnih usmeritev evropskih finančnih me- se upravljajo na tri načine: neposredno (s strani Evrop- hanizmov je bila spodbujanje raziskav, razvoja in ino- ske komisije), deljeno (v sodelovanju z nacionalnimi/ vacij, kar je podjetjem omogočilo uvajanje novih teh- regionalnimi organi) ter posredno (prek partnerskih nologij ter dvig dodane vrednosti produktov. S tem organizacij oziroma drugih organov znotraj EU ali zu- so postala konkurenčnejša in uspešnejša na mednaro- naj nje). Največji delež sredstev EU se razporeja prek dnih trgih. Pomemben poudarek je bil tudi na krepitvi deljenega upravljanja, predvsem prek petih struktur- podjetniškega okolja prek vzpostavljanja inkubatorjev, nih in investicijskih skladov, ki so temeljni mehanizem izboljšanja dostopa do financiranja in razvoja podpor- za zmanjševanje razvojnih razlik med regijami in za nih struktur, kar je spodbudilo rast malih in srednjih spodbujanje konkurenčnosti (Evropska unija, 2025). podjetij ter povečalo zaposlovanje. Sredstva Evropske Glavni vir naložb na ravni EU predstavlja pet unije so prispevala tudi k izboljšanju usposobljenosti strukturnih in investicijskih skladov: delovne sile, kar se je odražalo v večji produktivnosti • Evropski sklad za regionalni razvoj (ESRR) spod- in inovativnosti. Vzporedno so vlaganja v prometno buja regionalno konkurenčnost z vlaganji v ino- in digitalno infrastrukturo znižala stroške poslovanja vacije, digitalizacijo, MSP in nizkoogljično gospo- in okrepila povezljivost regij. Poleg tega so podjetja z darstvo, kar neposredno vpliva na zmanjševanje vlaganji v energetsko učinkovitost in trajnostne rešitve teritorialnih razlik (Evropska komisija, 2025a). prispevala k zelenemu prehodu, medtem ko so progra- • Evropski socialni sklad (ESS) financira ukrepe mi, kot je Interreg, spodbujali čezmejno sodelovanje in za povečanje zaposljivosti, družbeno vključenost, prenos znanja (European Commission, 2025b). izobraževanje in izboljšanje veščin, s čimer krepi Finančni mehanizmi EU so tako okrepili gospo- človeški kapital kot ključno komponento konku- darsko odpornost, spodbudili trajnostni razvoj in omo- renčnosti (Evropska investicijska banka, 2015). gočili regijam ter podjetjem, da izboljšajo svojo konku- • Kohezijski sklad (KS) podpira projekte na po- renčnost v hitro spreminjajočem se globalnem okolju. Evropski finančni mehanizmi neposredno pri- dročju okolja in prometne infrastrukture v dr- spevajo h konkurenčnosti evropskega gospodarstva žavah z bruto nacionalnim dohodkom, nižjim prek pametnih, trajnostnih in vključujočih naložb. od 90 % povprečja EU (kot je bila Slovenija v Spodbujajo ustvarjanje dodane vrednosti, povečuje- obdobju 2014–2020), s čimer omogoča uravnote- jo odpornost regij in podjetij ter krepijo sposobnost žen regionalni razvoj in izboljšano povezljivost prilagajanja globalnim izzivom. Kombinacija nepo- (Evropska komisija, 2025b). vratnih sredstev in finančnih instrumentov izboljšu- • Evropski kmetijski sklad za razvoj podeželja je dostop do kapitala, zmanjšuje investicijska tvega- (EKSRP) prispeva k trajnostnemu razvoju pode- nja in ustvarja dolgoročne razvojne učinke na ravni želskih območij in diverzifikaciji gospodarstva z celotne EU. vlaganji v konkurenčnost, naravne vire in pod- nebne ukrepe (Ministrstvo za kohezijo in regio- nalni razvoj, 2025b). 2.3 Evropska kohezijska politika 2014-2020 • Evropski sklad za pomorstvo in ribištvo (ESPR) mogoča modernizacijo ribiškega in akva- Trček (2016, str. 3-4) pojem kohezijska politika razla- kulturnega sektorja, podpira inovacije, trajnost ga tako: »Kohezijska politika je del regionalne poli- in lokalni razvoj v obalnih skupnostih ter krepi tike Evropske unije, ki je glavna naložbena politika pomorsko povezljivost (EUR-Lex, 2022). EU.« Sredstva so na voljo manj razvitim evropskim letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 41 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek državam ali regijam znotraj držav, da bi s tem pripo- bila povečati učinkovitost kohezijske politike, po dru- mogli k zmanjševanju razlik med članicami EU. gi strani pa poenostaviti pravila in postopke za vse Evropska unija je v sklopu krovne strategije za strani, vključene v ETS (Dumała, 2016, str. 12-14). rast in delovna mesta – imenovana Evropa 2020 – Evropsko teritorialno sodelovanje je bilo v obdo- določila pet konkretnih ciljev s področja zaposlova- bju 2014–2020 eden od dveh ciljev evropske kohezij- nja, inovacij, izobraževanja, družbene vključenosti ske politike, za katero je bilo na voljo 10,10 milijard in podnebja/energije, ki jih je želela doseči do 2020, evrov od 351,80 milijard evrov sredstev evropske ko- vsaka država članica pa je na podlagi tega sprejela hezijske politike (2,8 %). Skupno je bilo v dotičnem še svoje nacionalne cilje. V Sloveniji je tako nastal finančnem obdobju 107 programov sodelovanja. Za Operativni program za izvajanje evropske kohezij- programe čezmejnega sodelovanja (60) je bilo na vo- ske politike za obdobje 2014-2020, ki je definiral, kam ljo 6,6 milijard evrov, za programe transnacionalne- bo Slovenija vlagala sredstva evropske kohezijske ga sodelovanja (15) 2,1 milijarde evrov, za programe politike v dotičnem programskem obdobju (Služba medregionalnega sodelovanja (4) pa 0,5 milijarde vlade RS za razvoj in evropsko kohezijsko politiko, evrov ESRR sredstev (Evropska komisija, 2025c). 2025a). Slovenija je v programskem obdobju 2014- 2020 razpolagala s sredstvi iz evropskih strukturnih skladov in kohezijskega sklada, ki so bila namenjena 2.5 Slovenija v programih Evropskega teri- Instrumentu za povezovanje Evrope, nekaj za pro- torialnega sodelovanja v programskem grame Evropskega teritorialnega sodelovanja, osta- obdobju 2014-2020 lo pa je bilo namenjeno uresničevanju strategije EU 2020 na štirih ključnih področjih gospodarske rasti Za programe ETS je bilo v programskem obdobju v in ustvarjanja novih delovnih mest – raziskave in Sloveniji na voljo 64 milijonov evrov, ki jih je drža- inovacije, informacijske in komunikacijske tehnolo- va razporedila po posameznih programih. Za posa- gije, povečanje konkurenčnosti malih in srednje veli- mezni program ETS je v skupnem znesku prispevek kih podjetij in podpora za prehod na gospodarstvo z slovenskih sredstev (ESRR), sredstev sodelujočih nizkimi emisijami ogljika (Služba vlade RS za razvoj držav (ESRR) in obvezni del državnega financiranja in evropsko kohezijsko politiko, 2025b). (Služba vlade RS za razvoj in evropsko kohezijsko politiko, 2014, str. 121). Slovenija je zaradi svoje idealne lege v smislu 2.4 Evropsko teritorialno sodelovanje 2014- pokrivanja področij programov sodelovala v štirih 2020 kot cilj Evropske kohezijske politike programih čezmejnega sodelovanja, v petih progra- mih transnacionalnega sodelovanja in v štirih pro- Evropsko teritorialno sodelovanje je eden izmed ci- gramih medregionalnega sodelovanja (povzeto po ljev kohezijske politike, ki je namenjen reševanju Služba vlade RS za razvoj in evropsko kohezijsko po- težav čezmejnega območja in skupnemu razvoju litiko, 2014, str. 19). potenciala različnih ozemelj. ESRR je tisti sklad, ki Slovenija in Evropska komisija sta pripravili podpira ukrepe sodelovanja na čezmejni, transnacio- partnerski sporazum za obdobje 2014–2020, ki je bil nalni in medregionalni ravni. Programe Evropskega strateški dokument in podlaga za črpanje sredstev teritorialnega sodelovanja imenujemo tudi Interreg iz skladov EU, oblikovan na podlagi predlogov in programi (Evropski parlament, 2025). smernic Evropske komisije. Slovenija je za potrebe Podrobnejše smernice o izvajanju ETS nareku- izvajanja kohezijske politike EU razdeljena na dve je uredba EU št. 1299/2013, ki sta jo sprejela Evropski regiji (NUTS 2) – kohezijska regija Vzhodna Slovenija parlament in Svet ter je v veljavi od 1. januarja 2014 in kohezijska regija Zahodna Slovenija. Regionalni dalje. Interreg je v programskem obdobju 2014–2020 razvoj se v Sloveniji spremlja na ravni dveh kohezij- tako prvič dobil lastno uredbo, ki zajema določbe, skih regij, teritorialna razsežnost razvoja pa se spre- specifične za Interreg in elemente, kot so področje mlja na ravni 12 statističnih regij (Služba vlade RS za uporabe Interrega, geografska pokritost, finančni razvoj in evropsko kohezijsko politiko, 2014, str. 15). viri, prednostne naložbe, programiranje, spremljanje Del sporazuma je bila tudi opredelitev Evrop- in vrednotenje, tehnična pomoč, upravičenost, nad- skega teritorialnega sodelovanja in makroregional- zor, sodelovanje tretjih držav, finančno upravljanje in nih strategij. Slovenija je bila v obdobju 2014-2020 drugo. Pravna podlaga za izvajanje ETS vsebuje po- vključena v izvajanje Podonavske strategije ter na- novitve prejšnjih pravnih aktov, pa tudi različne vrste črtovanje Jadransko-jonske in Alpske strategije, kjer sprememb in novih rešitev. Ideja Evropske komisije je je skozi teritorialna partnerstva vplivala na razvoj letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 42 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek širšega prostora in reševanje izzivov na različnih a. Heterogenost Interreg programov – projekti področjih – od prometa, varovanja okolja in turizma znotraj programov, ki so večinoma majhni in do raziskav in razvoja ter krepitve institucionalnih raznoliki po naravi ter tematski usmeritvi, se zmogljivosti (Služba vlade RS za razvoj in evropsko pogosto ne ujemajo natančno s shemo tematskih kohezijsko politiko, 2014, str. 18). ciljev, prednostnih osi in specifičnih ciljev, kar Posebnega pomena za Slovenijo in prebivalce dr- zahteva prilagajanje programa (Haarich, Giaco- žave, ki jih večina živi na obmejnem območju, je terito- mo in Toptsidou, 2019, str. 5). rialno sodelovanje. Slovenija je v programskem obdo- b. Kompleksnost programov – Interact (2015, str. bju 2014–2020 sodelovala v trinajstih programih ETS: 8) opaža, da je usklajevanje in upravljanje večdr- • čezmejno sodelovanje: Italija–Slovenija, Slove- žavnih programov in projektov kompleksno, nija–Madžarska, Slovenija–Hrvaška, Slovenija– hkrati pa da je tudi razvoj sodelovanja in visoke Avstrija; kakovosti čezmejnih in transnacionalnih projek- • transnacionalno sodelovanje: Območje Alp, Sre- tov daljši, pa tudi bolj zapleten glede na priča- dnja Evropa, Jadransko-jonsko območje, Medite- kovanja. Kompleksnost je pogosto povezana s ran in Podonavje; številnimi dogovori o teritorialnem sodelovanju, • medregionalno sodelovanje: INTERREG EURO- sodelovanje pa zajema več lokalnih, regional- PE, INERACT, ESPON, URBACT (Služba vlade nih in državnih meja z različnimi finančnimi, RS za razvoj in evropsko kohezijsko politiko, upravnimi in regulativnimi sistemi (McMaster, 2014, str. 19). 2013, str. 66). c. Visoka stopnja birokratizacije – v prihodnje Programi čezmejnega sodelovanja so bili na- mora biti upravljanje in izvajanje programov in menjeni reševanju skupnih izzivov, ki so bili prepo- projektov Interreg manj birokratsko. Z veliko znani skupaj na obmejnem območju ter izkoriščanju birokracije na tem področju se posledično po- neizkoriščenih potencialov rasti in krepitve procesa večuje birokracija tudi na drugih področjih, kot sodelovanja, kar prispeva k splošnemu skladnemu je državna pomoč in podobno (Luxembourgish razvoju Unije (Interreg Slovenija-Madžarska, 2015). Presidency of the EU Council, 2015, str. 42). Programi transnacionalnega sodelovanja so d. Čezmejne pravne in upravne ovire – Evropsko bili namenjeni spodbujanju raziskav tehnološkega razvoja in inovacij, podpiranju prehoda na nizkoo- unijo zaznamuje mešanica držav in nacionalnih gljično gospodarstvo v vseh sektorjih, varovanju meja, kjer čezmejne ovire predstavljajo pomemb- okolja in spodbujanju učinkovite rabe virov ter okre- ne neposredne in posredne težave za življenja pitvi institucionalne zmogljivosti in učinkovite javne državljanov EU in družbeno-ekonomski razvoj. uprave (European Commission, 2025a). Na notranjih in zunanjih mejah EU še vedno ob- Programi medregionalnega sodelovanja, v kate- staja veliko mejnih ovir, kot so pravne in uprav- rih je sodelovala Slovenija, so se med seboj razliko- ne ovire, povezane z razlikami v sistemih soci- vali, sicer pa so bili usmerjeni v izboljšanje kohezij- alne varnosti, pokojninskih in davčnih sistemih ske politike prek izmenjave izkušenj, znanj, dobrih ter s pomanjkanjem priznavanja izobrazbe idr. praks in skupnih pobud med sodelujočimi regijami (Medeiros, 2023, str. 6). (Evropska komisija, 2025d). e. Finančni izzivi – finančna podpora, name- njena Interreg programom, je glede na obseg obravnavanih problemov nizka (Interact, 2015, 2.6 Izzivi na področju programov Evropskega str. 8). ETS bi bilo potrebno dodatno spodbujati teritorialnega sodelovanja v okviru kohezijske politike EU z izboljšanjem strateške osredotočenosti, finančne zmogljivosti Čeprav je zgodba Evropskega teritorialnega sodelo- in finančnega ravnovesja med obema strane- vanja uspešna pri blaženju vseh vrst čezmejnih ovir, ma meje, pri čemer na bo dodeljevanje sredstev so izzivi za EU pri krepitvi ETS še vedno veliki, tudi usklajeno s potrebami socialno-ekonomskega na čezmejnih in transnacionalnih območjih, kljub razvoja in ne z demografskimi kontingenti. Pre- višji stopnji zrelosti in intenzivnosti sodelovanja tekle izkušnje so pokazale, da nacionalno vlado (Medeiros, 2023, str. 11-15). glede preurejanja in dodeljevanja sredstev EU iz Tako kot so dobro znani prispevki ETS, obstajajo teh programov za gospodarsko rast in projekte, tudi dobro znane ovire in izzivi, ki so del teritorial- povezane z delovnimi mesti, prisilijo gospodar- nega sodelovanja (McMaster, 2013, str. 66). ske krize (Medeiros, 2023, str. 11-15). letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 43 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek f. Pomanjkanje izkušenj pri sodelovanju – Inter- določeni temi oziroma podrobnejše razumevanje vse- reg programi se soočajo z izzivom močnega po- bine pogovora (Mediana d.o.o., 2024). Poleg tega se je manjkanja izkušenj pri sodelovanju, zlasti v ob- izbira metode poglobljenega intervjuja zdela primerna, mejnih regijah (Interact, 2015, str. 8). Za projekte saj smo želeli raziskati iskrene izkušnje in motive sogo- v sklopu programov sta značilna povezovanje vornikov. Ta metoda uporablja odprta vprašanja in fle- različnih znanj z različnih znanstvenih disciplin ksibilen potek, kar raziskovalcu omogoča prilagajanje za reševanje kompleksnih problemov in nacio- teme, ko se med pogovorom pojavijo pomembni vidiki nalna raznolikost (McMaster, 2013, str. 65). (Kvale in Brinkmann, 2009). Od posameznikov, ki so g. Vrednotenje programov - Haarich, Salvatori in neposredno vključeni v evropske projekte, je mogoče Toptsidou (2019, str. 3–5) navajajo, da se z izzivi pridobiti podrobne in bogate informacije, torej njihova na področju ETS srečujejo tudi tisti, ki vredno- mnenja, izkušnje in stališča, ki omogočajo poglobljeno tijo programe. Namen vrednotenja programov razumevanje specifične teme, kot je ta, ter so pomemb- je zagotoviti dokaze o učinkovitosti in uspešno- na za našo raziskavo. sti intervencije javne politike ter nasvetov o tem, Študija primera je primerna, kadar želimo raz- kako jo izboljšati v prihodnosti, hkrati pa se tako iskati kompleksne družbeno-institucionalne pojave prikažejo rezultati in vrednosti programov Inter- v realnem okolju (Yin, 2014, str. 192–199). Omogo- reg. Dokazovanje rezultatov in vrednosti Interreg ča vpoglede, ki jih kvantitativne metode ne morejo programov je zahtevna naloga – tako z vidika zagotoviti. Osredotoča se na analizo posameznega programa kot tudi z vidika ocenjevalcev. Izzivi primera, da bi ocenili uspešnost dela oziroma napre- se pojavljajo tako pri načrtovanju intervencijske dek. Gre za poglobljeno analizo, kjer je zopet v ozad- logike kot pri izbiri in uporabi metod vrednotenja ju kompleksnost primera. Programi ETS so zapleteni ter prikazovanju učinkov in dodane vrednosti. in kompleksni, saj vključujejo različne kontekste, po- litike in prakse, študija primera pa nam omogoča, da Koristi strategij sodelovanja so lahko bolj simbo- jih preučimo. Omogoča nam, da razumemo, kako se lične kot oprijemljive narave in jih je težko zajeti. Z teoretični koncepti in politike uresničujejo v praksi velikim geografskim obsegom območja so viri zelo ter kakšne so specifične značilnosti posameznih pri- razpršeni in merljivi, učinki niso takoj očitni v vseh merov (Starman, 2013, str. 69-74). regijah, s čimer pa je povezana tudi težava vrednote- Kombinacija študije primera in poglobljenih in- nja dejavnosti pri prepoznavanju konkretnih učinkov, tervjujev nam omogoča celovit pristop k raziskavi. ločevanju učinkov od drugih javnih izdatkov ter ugo- Uporaba več metod je še posebej pomembna v raz- tavljanju vzrokov in posledic ter ocenjevanju kontinu- iskavah, kjer so vključeni družbeni, institucionalni itete in trajnosti dejavnosti (McMaster, 2013, str. 66). in politični konteksti, kot je naš primer, hkrati pa omogoča, da presežemo enodimenzionalnost posa- meznega pristopa in bolje razumemo kompleksne 3 Izvedba empirične raziskave pojave v realnem okolju (Flick, 2009, str. 443–452). Kot prvo metodo za raziskovanje smo uporabili Evropska sredstva so kompleksno področje pro- študijo primera, na podlagi katere smo želeli oceniti učevanja. Pri tem gre za raznolike programe, večni- uspešnost programov, v katerih je sodelovala Slove- vojsko upravljanje, zahtevnost na različnih področjih nija v prejšnji finančni perspektivi. Na temelju letnih sodelovanja, hkrati pa se pojavlja tudi potreba po poročil o izvajanju programov iz leta 2021 oziroma usklajevanju različnih politik ter prilagajanju spre- 2022 smo ugotavljali, ali je bilo doseganje indikator- minjajočih se zakonodaj in pravil. jev in ciljev programov v prejšnji finančni perspekti- Na podlagi navedenega smo ocenili, da je za razi- vi do specifičnega leta uspešno. Analizirali smo vse skavo omenjenega področja najbolj primerna uporaba programe čezmejnega in transnacionalnega sodelo- metod kvalitativnega raziskovanja. Pri tem smo upo- vanja ter program Interreg EUROPE, ki je del medre- števali smernice za izvedbo in interpretacijo kvalita- gionalnega sodelovanja. Kot enoto raziskovanja smo tivnih tehnik. Kvalitativno raziskovanje je usmerjeno določili posamezni program ETS, znotraj tega pa le- v izkušnje ljudi ter omogoča poglobljeno razumevanje tno poročilo izvajanja programa. Zaradi omejene do- obravnavanega področja (Banjac, 2020, str. 21-22). stopnosti do podatkov in specifičnosti programov v Za namen pridobivanja odgovorov na raziskovalna tem delu nismo analizirali programov ESPON, UR- vprašanja smo uporabili kvalitativni metodi raziskova- BACT in INTERACT. Uspešnost programov smo pre- nja – poglobljen intervju in študijo primera. Poglobljeni verili tudi s finančnega vidika, s pomočjo finančnih intervju omogoča pridobivanje mnenj strokovnjakov o podatkov Evropske komisije. letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 44 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Pri študiji primera smo se osredotočali na 10 Pri tretjem vprašalniku smo se osredotočili na programov Interreg, ki smo jih analizirali in ugota- sedem vprašanj, ki so temeljila na vidiku organa vljali njihovo uspešnost izvajanja. upravljanja. Pri prvem vprašanju smo spraševali o Kot drugo raziskovalno metodo smo uporabili vlogi, nalogah in odgovornosti ministrstva, sledilo poglobljen intervju. Odločili smo se za polstruktu- pa je vprašanje o tem, kako se Slovenija vključuje v rirane intervjuje, saj smo želeli pri tako kompleksni tematiki pridobiti poglede in mnenja subjektov, ki so oblikovanje programov in na kakšen način cilji Inter- bili v izvajanje programov in projektov neposredno reg programov sovpadajo z nacionalnimi politikami. vključeni. Intervjuje smo izvedli z eno osebo iz po- Nadalje nas je zanimala uspešnost sodelovanja Slo- samezne organizacije, z namenom, da se popolnoma venije pri programih ETS. osredotočimo na obravnavno področje in lažje nad- Pred izbiro sogovornikov za poglobljene inter- zorujemo izvedbo intervjuja. vjuje smo analizirali sodelovanje slovenskih orga- Slovenija je v programskem obdobju 2014-2020 nizacij v posameznem programu Interreg v prete- sodelovala v trinajstih programih ETS. S tem name- kli finančni perspektivi. Glede na javno dostopne nom smo se izvedli trinajst posameznih intervjujev podatke smo oblikovali dva kriterija sodelovanja s predstavniki organizacij, povezanih z določenimi programi ETS. Ti sogovorniki so sodelovali pri pri- slovenskih organizacij pri programih. Prvi je bil po- pravi in izvajanju programa oziroma projektov. Cilj javnost oziroma sodelovanje slovenskih organizacij intervjujev je bil pridobiti vpogled v stanje dosega- pri projektih programov (število projektov, v kate- nja ciljev in soočanja z izzivi na tem področju z vi- rih so sodelovale slovenske organizacije), drugi pa dika prijaviteljev oziroma tistih, ki so neposredno je bil pojavnost posamezne slovenske organizacije sodelovali pri projektih programov. Nadalje smo se pri projektih v programu v vlogi vodilnega partner- odločili, da izvedemo še dva intervjuja s predstavni- ja oziroma projektnega partnerja (število projektov, ki Ministrstva za kohezijo in regionalni razvoj, da bi kjer so slovenske organizacije bile v vlogi vodilnega pridobili še mnenja državnih organov oziroma orga- oziroma projektnega partnerja). Če je bilo število pr- nov upravljanj o doseganju ciljev programov, izzivih na tem področju in ozaveščenosti slovenskih organi- vega kriterija pri več različnih organizacijah enako, zacij o programih ETS. potem smo upoštevali drugi kriterij, predvsem števi- Pred samim začetkom izvajanja intervjujev ozi- lo projektov, kjer je bila organizacija vodilni partner roma v prvi fazi izbire vzorca in vprašanj smo pre- projekta. gledali relevantne vire in literaturo z obravnavanega Za programe Interreg Italija–Slovenija, Sloveni- področja. Oblikovali smo tri različne vprašalnike: (1) ja–Avstrija, Slovenija–Madžarska, Slovenija–Hrva- vprašalnik za programe čezmejnega in transnacio- ška, Območje Alp, Srednja Evropa, ADRION, Me- nalnega sodelovanja in program Interreg Europe, (2) diteran, Podonavje in Interreg EUROPE so to bili vprašalnik za specifične programe ESPON, URBACT predstavniki organizacij, ki so bile končne prejemni- in INTERACT, (3) vprašalnik za Ministrstvo za ko- hezijo in regionalni razvoj. ce sredstev iz naslova programa – tehnološki parki, Pri prvem vprašalniku smo oblikovali sedem gospodarske zbornice, (regionalne) razvojne agencije vprašanj. Razdelili smo jih na uvodna, kjer smo in- in zavodi. Pri programih Interreg ESPON, URBACT tervjuvance povprašali o njihovih začetkih sodelova- in Interact, ki veljajo za posebne programe znotraj nja v programu in dosežkih, nato pa smo prešli na ETS, so bili predstavniki organa upravljanja oziroma vprašanja, ki so se bolj konkretno nanašala na pro- slovenski predstavniki programa na ministrstvih. gram – doseganje ciljev, izzivi in prispevki k predno- Na koncu pa sta bila izvedena še dva intervjuja s stnim nalogam. predstavnikoma MKRR, da smo dobili vpogled še iz Drugi vprašalnik je temeljil na šestih, bolj kon- druge perspektive (glej tabelo 1). Pri poglobljenih in- kretnih vprašanjih, povezanih s specifikami progra- tervjujih smo se osredotočili na intervjuvance, ki so mov. Od prvega se je razlikoval pri vprašanjih, ki zadevajo program. Vprašanja o doseganju ciljev smo na višjih položajih v organizacijah oziroma na tiste, zamenjali z vprašanji o načinih vključevanja sloven- ki so v prejšnji finančni perspektivi delali na projek- skih organizacij v programe, uspešnosti vključevanja tih programov Interreg, da bi dobili zanesljive izku- in koristih vključevanja za državo, regionalni razvoj šnje iz prve roke. in lokalne skupnosti. letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 45 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Tabela 1: Seznam intervjuvancev za poglobljene intervjuje in časovnica Program Tip organizacije Položaj/delovno mesto intervjuvanca v organizaciji Datum in trajanje intervjuja Interreg Italija–Slovenija Tehnološki park Višji vodja projekta 17. april 2024, 23 minut Interreg Slovenija–Avstrija Tehnološki park Direktor 2. april 2024, 22 minut Interreg Slovenija–Madžarska Gospodarska zbornica Direktor 17. maj 2024, 20 minut Interreg Slovenija–Hrvaška Razvojna agencija Vodja projektov 10. april 2024, odgovori poslani po elektronski pošti Območje Alp Regionalna razvojna agencija Vodja področja 14. maj 2024, 23 minut Srednja Evropa Zavod Vodja projektne pisarne 4. april 2024, 25 minut ADRION Regionalna razvojna agencija Direktor 11. april 2024, 30 minut Mediteran Lokalna energetska agencija Vodja projektov 17. april 2024, 40 minut Podonavje Razvojni center Strokovna sodelavka s 16. maj 2024, odgovori poslani področja turizma po elektronski pošti Interreg Europe Regionalna razvojna agencija Vodja projektov I 17. april 2024, 26 minut ESPON Ministrstvo Predstavnik kontaktne točke 23. maj 2024, 25 minut URBACT Inštitut Predstavnica nacionalne 23. maj 2024, odgovori poslani URBACT točke po elektronski pošti Interact Ministrstvo Vodja urada 16. maj 2024, 21 minut / Ministrstvo Minister 15. maj 2024, 35 minut / Ministrstvo Organ upravljanja 4. junij 2024, odgovori poslani po elektronski pošti Pred začetkom izvajanja intervjujev smo sogovor- 4 Ključni rezultati raziskave nike prosili za dovoljenje snemanja pogovora ter po- dali pojasnila glede anonimnosti podatkov, kar smo Tabela 2 prikazuje pregled doseganja kazalni- že omenili tudi v povabilu k sodelovanju. Zastavljena kov programov ETS. vprašanja so bila odprtega tipa, med pogovorom pa Programi ETS so dosegli večino zastavljenih smo intervjuvancem postavljali tudi podvprašanja. kazalnikov v preučevanih obdobjih. Kljub temu da Pri izvajanju intervjujev smo si zapisovali ključ- so se pri določenih programih pojavile težave, kot ne informacije in podatke. Po zaključenih intervjujih je COVID-19, ki so vplivale na dosežke posameznih smo zvočne posnetke pred prepisovanjem večkrat programov, so ciljne vrednosti kazalnikov v primer- poslušali, da bi ugotovili bistvo posameznega od- javi z začetnimi kazale na prilagajanje razmeram in govora sogovornika. Sledilo je prepisovanje (tran- doseganje ciljev. Slika 1 prikazuje grafični prikaz čr- skripcija) zvočnih posnetkov v skladu z zastavljeni- panja sredstev ETPS do konca leta 2023 v %. mi vprašanji. Nato smo se lotili obdelave in analize Gledano s finančnega vidika so programi ETS podatkov ter informacij. Po večkrat prebranem be- uspešno upravljali s svojimi sredstvi. Večina progra- sedilu smo le-to kodirali na način, da smo posame- mov je porabila večino načrtovanih sredstev, kar se znim delom pripisali isti pojem. S tem smo zmanjšali kaže v učinkovitem finančnem upravljanju in uspe- obseg podatkov in informacij. V naslednjem koraku šnem izvajanju projektov. smo identificirali teme, ki so bile dovolj šibke, a hkra- Pri organizacijah, ki so bile končne prejemnice ti dovolj široke, da smo lahko pomensko povezane evropskih sredstev Interreg programov v program- kode združili (Roblek, 2009, str. 57 in 58). Za kodi- skem obdobju 2014–2020, je prišlo do več ključnih ranje smo uporabili prikaz v tabelah. Odgovore smo ugotovitev. Kar nekaj organizacij je že dolga leta vklju- skrbno analizirali in naredili sintezo. čenih v programe, izkušnje sodelovanja so večinoma letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 46 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Tabela 2: Doseganje kazalnikov programov ETS Program Doseganje kazalnikov programa Interreg Italija–Slovenija Program je v letu 2022 dosegal skoraj 100 % vrednost ciljne vrednosti do 2023. Interreg Slovenija–Avstrija Slaba polovica, 3 od 7 kazalnikov, so bili doseženi oziroma celo preseženi že v letu 2020. Interreg Slovenija–Madžarska V letu 2021 je bil en kazalnik rezultata dosežen oziroma presežen, medtem ko je bila vrednost drugega bistvena manjša od načrtovanega v letu 2014. Razlog je pandemija COVID-19. Glede na zadnje leto merjenja kazalnikov (2020) so bili 3 od 5 kazalnikov doseženi oziroma Interreg Slovenija–Hrvaška preseženi. Program je manjšo vrednost preostalih dveh kazalnikov utemeljiv s spremembami na področju Nature 200 in posledicami pandemije COVID-19. Interreg Območje Alp Letna poročila izvajanja niso bila javno dostopna in doseganja kazalnikov ne moremo defini- rati. Pri programu je bilo načrtovano povišanje posameznega določenega kazalnika. Interreg Srednja Evropa Pri 8 od 10 kazalnikov je bila ciljna vrednost v letu 2022 dosežena oziroma presežena. Interreg ADRION Letna poročila izvajanja niso bila javno dostopna in doseganja kazalnikov ne moremo defini- rati. Pri programu je bilo načrtovano povišanje posameznega določenega kazalnika. Za 3 od 7 kazalnikov glede na zadnje meritve (2019) ni bilo vidnih sprememb pri začetni in Interreg Mediteran ciljni vrednosti kazalnika, pri ostalih kazalnikih pa je prišlo do nekoliko višje vrednosti, a le-te še niso dosegale ciljne vrednosti. Interreg Podonavje Letna poročila izvajanja niso bila javno dostopna in doseganja kazalnikov ne moremo defini- rati. Pri programu je bilo načrtovano povišanje posameznega določenega kazalnika. Kazalniki rezultatov, vezani na strukturne sklade, so v letu 2022 dosegali in presegali ciljno Interreg EUROPE vrednost, medtem ko so kazalniki rezultatov, merjeni v % z določene prednostne naloge in s tem povezanih specifičnih ciljev, v večini primerov v letu 2022, bili nižji od načrtovanih ciljnih vrednosti, ki so bile vezane na leto 2023. Slika 1: Grafični prikaz črpanja sredstev ETS do konca leta 2023 v % pozitivne, pri čemer pa se učinkovitost programov izkušenj, kar so ključni dosežki vključenih organi- kaže v oprijemljivih rezultatih na različnih področjih. zacij. Izvajanje aktivnosti je bilo osredotočeno na po- Projekti so spodbudili oblikovanje trajnih partner- dročja, ki so prispevala k prednostnim nalogam – ino- stev in nadaljnje sodelovanje ter izmenjavo znanj in vacije, trajnost, turizem, izobraževanje, gospodarska letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 47 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek sodelovanja in digitalizacija. Projekti so se prilagajali kanju fleksibilnosti in podobnimi, a se trudi, da bi specifičnim potrebam regij in prinašali konkretne jih čim bolj učinkovito odpravilo. Prepoznavnost izboljšave in napredek na teh področjih. Organiza- programov v Sloveniji se na ministrstvu še vedno cije so se soočale z različnimi izzivi – od zahtevne ocenjuje kot premajhna, zato je ključnega pomena administracije do poročanja, financiranja, formira- izvajanje promocijskih aktivnosti in informiranje po- nja partnerstev in nepredvidljivih okoliščin, kot je tencialnih prijaviteljev. Priložnosti sodelovanja vidi pandemija COVID-19. Kljub izzivom so prepoznale ministrstvo predvsem na področju turizma, protipo- pozitivno podporo s strani organov upravljanja. Med- plavne zaščite ter zaščite in reševanja na splošno. narodno sodelovanje ima po njihovem mnenju šte- vilne dodane vrednosti v primerjavi z nacionalnimi programi, vključno z izmenjavo znanj in dobrih praks 5 Diskusija ter razvojem. Organizacije so izpostavile, da kljub iz- boljšani prepoznavnosti programov ETS v Sloveniji v Rezultati doseganja kazalnikov in ciljev programov obdobju 2014–2020 še vedno obstaja potreba po krepi- so večinoma dobri in pozitivni. Vezano na letna po- tvi prepoznavnosti in povečanju ozaveščenosti. Glede ročila o izvajanju programov je večina kazalnikov na pozitivne odzive in izkušnje organizacije načrtuje- dosegla ali celo presegla ciljne vrednosti v obravna- jo nadaljnje sodelovanje v programih in izkoriščanje vanem letu. To kaže na uspešno izvajanje projektov pridobljenih znanj in izkušenj. in učinkovito upravljanje s sredstvi kljub številnim Intervjuji s slovenskimi predstavniki progra- izzivom. Tudi finančno upravljanje programov je mov ESPON, URBACT in INTERACT so pokazali, bilo uspešno, saj so programi porabili večino načrto- da so bile nacionalne točke za programe usmerje- vanih sredstev. ne v promocijo, podporo sodelovanju in širjenju Organi upravljanja in prijavitelji ocenjujejo sode- rezultatov programov. Slovenske organizacije, kot lovanje Slovenije v programih ETS kot uspešno. Slo- so univerze, občine in podobne, so se aktivno in na venija in slovenske organizacije aktivno sodelujejo pri različne načine vključevale v programe. Uspešnost oblikovanju in izvajanju programov ter se zavzemajo sodelovanja slovenskih organizacij pri programih za čezmejno sodelovanje in regionalni razvoj. Slove- v programskem obdobju 2014–2020 je ocenjena kot nija je pogosto primer dobre prakse na tem področju. uspešna, saj so slovenske organizacije sodelova- Sodelovanje Slovenije v programih ETS je kot uspe- le aktivno, s tem pa pridobile dragocene izkušnje šno ocenjeno tudi s strani Evropske komisije in MKRR. in znanje za izboljšanje politik na vseh ravneh – na Slovenija je v preteklosti na tem področju dobila tudi nacionalni, regionalni in lokalni ravni. Predstav- priznanje. Vloga Slovenije pri programih ETS je pozitiv- niki programov v Sloveniji so se soočali z izzivi, no ocenjena, s tem pa tudi njena zavezanost h krepitvi kot je pomanjkanje sredstev, obsežna birokraci- čezmejnega sodelovanja in regionalnega razvoja. ja in omejen čas za vključevanje v aktivnosti. Na Skozi intervjuje smo ugotovili, da programi, v splošno se programi soočajo tudi z izzivom nizke katerih sodeluje Slovenija, obsegajo različne predno- prepoznavnosti le-teh med širšo javnostjo, medtem stne naloge in specifične cilje, organizacije, ki so po- ko so bolj prepoznani med ciljnimi skupinami, ki so dale odgovore, pa so usmerjene na različna področja neposredno vključene v programe (univerze, občine – od inovacij do trajnostnega razvoja, turizma, izo- in podobni deležniki). Nacionalne točke spodbujajo braževanja in gospodarskega sodelovanja. Programi organizacije k sodelovanju prek različnih komunika- ESPON, URBACT in INTERACT se osredotočajo na cijskih kanalov in skozi organizacijo dogodkov. raziskovanje, izmenjavo dobrih praks in podporo ur- Ministrstvo za kohezijo in regionalni razvoj igra banih razvojnih strategij, medtem ko ostali ciljajo na ključno vlogo pri Interreg programih – to je v vlo- čezmejno sodelovanje in razvoj obmejnih območij. ga organa upravljanja. Slovenija se aktivno vključuje Najpogostejši izzivi, s katerimi se srečujejo v oblikovanje Interreg programov in je zaradi svoje prijavitelji pri programih ETS v Sloveniji, glede na lege pogosto obravnavana kot primer dobre prakse. odgovore intervjuvancev, so zahtevna administracija S tem je sodelovanje Slovenije v programih ocenje- in poročanje, kamor spadajo tudi zapleteni postop- no kot uspešno. Cilji ETS so usklajeni z nacionalni- ki pri pripravi in izvajanju projektov ter upoštevanje mi politikami oziroma jih dopolnjujejo, programi različnih zakonodajnih smernic, ki lahko otežijo iz- kot takšni pa prinašajo državi številne koristi. Kljub vajanje projektov, pomanjkanje finančnih sredstev uspešnemu sodelovanju pri programih Slovenije na oziroma problematika zagotavljanja likvidnosti, Evropski ravni se ministrstvo sooča z izzivi, kot so nekateri prijavitelji se soočajo s težavami pri obliko- centralizacija sredstev, birokratske ovire, pomanj- vanju in vzdrževanju partnerstev ter sodelovanju z letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 48 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek drugimi organizacijami, na izvajanje projektov vpli- 2. Krepitev mednarodnega sodelovanja: Sodelo- vajo tudi nepredvidljive situacije, kot je pandemija vanje s partnerji iz drugih držav prinaša številne COVID-19, pogosto pa so v ospredju tudi omejeni prednosti. Izmenjava znanj in izkušenj omogoča roki za pripravo in izvedbo projektov, ki povzročajo dostop do najboljših praks in inovativnih rešitev, pritiske pri izvedbi projektov. sodelovanje v mednarodnih projektih pa lahko Glede na analizo rezultatov raziskave je bilo ugo- slovenskim podjetjem prinese večjo prepoznav- tovljeno, da je povečanje prepoznavnosti programov nost na evropskem trgu. Partnerstva z drugimi ETS v Sloveniji ključnega pomena za uspešnost in podjetji in organizacijami iz EU lahko olajša in iz- učinkovitost programov. Kljub nekaterim izboljša- boljša kakovost prijave in poveča možnosti za pri- vam na področju prepoznavnosti še vedno obstaja dobitev sredstev, v kolikor je v ozadju že prisotno potreba po dodatnih prizadevanjih za informiranje in poznavanje pravil in dinamike evropskih sredstev. obveščanje javnosti. Podjetjem se priporoča, da se udeležijo mednaro- Odvisno od programa in glede na možnosti so- dnih dogodkov, mreženja in konferenc, kjer lahko delovanja ter koristi, ki jih prinašajo programi ETS, poiščejo primerne partnerje za svoje projekte. je bilo ugotovljeno, da prihaja do pomanjkanja oza- 3. Strateško načrtovanje projektov: Podjetja mo- veščenosti med potencialnimi prijavitelji, lokalnimi rajo projekte strateško načrtovati in jih uskladiti skupnostmi, podjetji in civilno družbo. Nekatere s svojimi cilji. Pri tem je ključnega pomena, da ugotovitve kažejo, da je ozaveščenost o programih sledijo ciljem evropskih programov in le-te jasno nekoliko višja med ciljnimi skupinami, ki so nepo- opredelijo (SMART načela). Projekti morajo biti sredno vključene v program, kot so univerze, občine usmerjeni v evropske prioritete, kot so digitali- in drugi deležniki, nekoliko manjša pa je prepoznav- zacija, trajnostni razvoj, krožno gospodarstvo in nost med širšo javnostjo. zeleni prehod, kar lahko dodatno poveča mo- Kljub izzivom obstaja veliko priložnosti za iz- žnosti za pridobitev sredstev. Strateški pristop boljšanje prepoznavnosti programov ETS. bo omogočil učinkovitejšo izvedbo projekta in večjo dolgoročno konkurenčnost, če bo le-ta smi- selno usklajen s finančnim načrtom, v skladu z 6 Priporočila za podjetja s ciljem navodili programa o upravičenosti stroškov. 4. Izobraževanje in krepitev kompetenc zaposle- bolj učinkovitega črpanja evrop- nih: Upravljanje evropskih projektov zahteva po- skih sredstev sebna znanja in veščine. Pri tem se podjetjem pri- poroča, da redno organizirajo interna in eksterna Evropska sredstva predstavljajo pomemben vir izobraževanja na temo prijav na razpise, vodenja financiranja za podjetja, ki želijo izboljšati svojo projektov in poznavanja pravil evropskih progra- konkurenčnost, uvajati inovacije in slediti trajno- mov. Zaposlene naj se spodbuja k razvoju veščin, stnemu razvoju. Da bi slovenska podjetja kar najbo- kot so poznavanje finančnega vodenja, spremlja- lje izkoristila sredstva ETS in priložnosti v sklopu nje projektov in obvladovanje administrativnih programov, je ključno, da okrepijo administrativne, zahtev. V podjetjih je priporočljivo vzpostaviti operativne in strateške zmogljivosti. Ključna pripo- bazo informacij in podatkov, kjer lahko izkušeni ročila za učinkovitejše črpanje evropskih sredstev: zaposleni delijo svoje znanje in izkušnje z drugi- mi in na takšen način prenašajo svoje znanje, da 1. Izboljšanje administrativnih zmogljivosti: Za le-to ostane znotraj podjetja. Ključen podporni učinkovito upravljanje je ključna dobro organizi- dokument za uspešno izvajanje projektov je lah- rana administracija. V sklopu tega je priporočlji- ko tudi vzpostavitev interne projektne pisarne. vo, da podjetja vzpostavijo učinkovite notranje 5. Sodelovanje z zunanjo projektno pisarno: Za procese, kot so priprava internih dokumentov manjša podjetja ali tista z omejenimi sredstvi je za prijave, poročanje in spremljanje porabe sred- lahko zunanja projektna pisarna rešitev za pri- stev, da bi s tem zagotovili transparentnost in javo in izvedbo projektov. Podjetje lahko s tem boljše upravljanje projektov. Pri tem je smiselna zmanjša delovno obremenitev svojih zaposlenih tudi vpeljava digitalnih rešitev za vpogled v in se osredotoči na ključne poslovne dejavnosti, procese in pravočasno poročanje o morebitnih hkrati pa sodelovanje z izkušenimi zunanjimi odstopanjih, hkrati pa bi to omogočilo tudi re- izvajalci povečuje možnosti za uspešno prijavo dno preverjanje usklajenosti projektnih aktivno- in črpanje sredstev, v kolikor znotraj podjetja sti s pravili programov. primanjkuje znanj na tem področju. letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 49 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek 6. Razvoj dolgoročne strategije za črpanje evrop- to orodje za spodbujanje čezmejnega sodelovanja in skih sredstev: Namesto projektnega pristopa od regionalnega razvoja. Kljub številnim izzivom na razpisa do razpisa je ključnega pomena, da pod- različnih področjih so organizacije prilagodile svoje jetja razvijejo celovito strategijo za črpanje evrop- aktivnosti in dosegle načrtovano. Uspešnost pa se ne skih sredstev. Potrebna je ocena dolgoročnih kaže samo v doseganju kazalnikov, ampak tudi sko- ciljev podjetja in potreb po financiranju, identifi- zi finančno upravljanje, ki se je izkazalo kot uspešno, kacija programov in razpisov, ki ustrezajo poslov- saj je bilo večina sredstev do konca leta 2023 učinko- nim ciljem podjetja ter priprava projektnih idej v vito porabljenih. naprej za hitrejše odzivanje na razpise. Slovenskim podjetjem lahko vzpostavitev interne ali zunanje projektne pisarne, učinkovito načrtova- Črpanje sredstev v sklopu programov ETS zah- nje projektov ter njihovo redno spremljanje omogoči- teva strateško in trajnostno naravnanost. Sloven- jo večjo prilagodljivost in uspešnost, prav tako pa je ska podjetja se lahko z upoštevanjem priporočil ključnega pomena izgradnja dolgoročnih partnerstev, bolje pripravijo na učinkovito črpanje, kar pa jim krepitev kompetenc zaposlenih in nenehno prilaga- bo omogočilo dolgoročno rast in konkurenčnost. janje svojih procesov novim evropskih politikam. S takšnim pristopom lahko podjetja bolje izkoristijo evropske priložnosti in pospešijo svojo rast ter razvoj. 7 Zaključek Ugotovitve odpirajo široko diskusijo o priho- dnosti programov ETS v Sloveniji v prihodnje. Kljub Programi Evropskega teritorialnega sodelovanja doseženim uspehom je pomembno obravnavati izzi- so del Evropske kohezijske politike 2014–2020, ki je ve, ki se pojavljajo pri sodelovanju v programih na temelj za izvedbo programov, sofinancirani pa so s različne načine. Razprave o nadaljnjih korakih in strani Evropskega sklada za regionalni razvoj. Slove- priporočilih za izboljšanje učinkovitosti in prepo- nija sodeluje v 4 programih čezmejnega sodelovanja, znavnosti programov ETS v Sloveniji so ključnega 5 programih transnacionalnega sodelovanja in 4 pro- pomena, s tem pa se pojavlja tudi potreba po razvija- gramih medregionalnega sodelovanja. Za programe nju smernic za nadaljnje izboljšave in ukrepe. je bilo v programskem obdobju 2014–2020 na voljo 64 milijonov evrov sredstev. Čeprav analiza programov Evropskega teritorialne- ga sodelovanja (ETS) v Sloveniji kaže na visoko stopnjo Viri in literatura uspešnosti pri črpanju sredstev in doseganju zastavlje- Dumała, H. (2016). Continutation and change: Regula- nih ciljev, pa ostajajo odprta vprašanja glede dejanskega tions of European Territorial Cooperation for the vpliva teh programov na trajnejše spremembe v čezmej- nih regijah. V prihodnje bi bilo zato smiselno raziskati years 2014–2020. Selected Problems of Development širše učinke ETS, na primer z izvedbo kvantitativne ana- of Polish Regions in the Perspective of 2020, 11–33. lize vpliva na rast malih in srednjih podjetij (MSP), ino- EUR-Lex. (2022). Evropski sklad za pomorstvo in ribištvo vacijsko dejavnost ali čezmejno povezovanje podjetij in (2014-2020). Pridobljeno s www.eur-lex.europa. institucij. Takšna analiza bi omogočila bolj poglobljeno eu/legal-content/SL/TXT/?uri=LEGISSUM:0202_1 razumevanje dejanske dodane vrednosti, ki jo evropska European Commission. (2025a). Alpine Space. Pridobljeno kohezijska politika ustvarja v praksi. s www.ec.europa.eu/regional_policy/in-your-coun- Poleg tega se kot pomembno raziskovalno podro- try/programmes/2014-2020/si/2014tc16rftn001_en čje kaže tudi primerjalna analiza programskih obdo- European Commission. (2025b). 2014–2020 European bij – denimo med 2007–2013, 2014–2020 in 2021–2027 structural and investment funds. Pridobljeno s www. – kjer bi lahko spremljali, kako se skozi čas spreminja- commission.europa.eu/funding-tenders/find-fun- jo cilji, upravljavske strukture, mehanizmi financira- ding/funding-management-mode/2014-2020-eu- nja in učinkovitost črpanja. Ob tem se postavlja tudi ropean-structural-and-investment-funds_en vprašanje, v kolikšni meri so se programi sposobni European Investment Bank. (2025). Regional deve- prilagajati aktualnim in novim izzivom, kot so digi- lopment and Cohesion. Pridobljeno s www.eib.org/ talna preobrazba, podnebne spremembe ali migracije. en/privacy/cookies.htm V programskem obdobju 2014–2020 so bili na po- Evropska investicijska banka. (2015). Evropski socialni dročju izvajanja programov ETS v Sloveniji doseženi sklad. Pridobljeno s www.fi-compass.eu/sites/de- pozitivni trendi, kjer so programi večinoma dosegli fault/files/publications/ESF_The_european_soci- svoje cilje in kazalnike ter se izkazali kot učinkovi- al_fund_SL.pdf letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 50 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Evropska komisija. (2025a). Evropski sklad za regionalni razvoj Mediana. (2024). Raziskovalne metode. Pridobljeno s za obdobje 2014–2020. Pridobljeno s www.ec.europa.eu/ www.mediana.si/raziskovalne-metode/ regional_policy/funding/erdf/2014-2020_en?etrans=sl Ministrstvo za kohezijo in regionalni razvoj. (2025a). Evropska komisija. (2025b). Kohezijski sklad za obdobje Sredstva EU. Pridobljeno s www.gov.si/podrocja/ 2014–2020. Pridobljeno s www.ec.europa.eu/regi- finance-in-davki/sredstva-eu/ onal_policy/funding/cohesion-fund/2014-2020_ Ministrstvo za kohezijo in regionalni razvoj. (2025b). en?etrans=sl Razvoj podeželja. Pridobljeno s www.gov.si/po- Evropska komisija. (2025c). Obdobje 2014–2020 – Inter- drocja/kmetijstvo-gozdarstvo-in-prehrana/kme- reg V. Pridobljeno s www.ec.europa.eu/regional_ tijstvo-in-razvoj-podezelja/razvoj-podezelja/ policy/policy/cooperation/european-territorial/ Računsko sodišče RS. (2021). Revizijsko poročilo – Uspe- interreg-2014-2020_en?etrans=sl šnost črpanja sredstev evropske kohezijske politike v pro- Evropska komisija. (2025d). INTERREG EUROPE. Prido- gramskem obdobju 2014–2020. Pridobljeno s www. bljeno s www.ec.europa.eu/regional_policy/in-your- rs-rs.si/fileadmin/user_upload/Datoteke/Revizi- -country/programmes/2014-2020/si/2014tc16rfir001_sl je/2021/EUCrpanje/EUCrp_SP_RevizijskoP.pdf Evropska unija. (2025). Financiranje, nepovratna sred- Roblek, V. (2009). Primer izpeljave analize besedila stva in subvencije Evropske unije. Pridobljeno s v kvalitativni raziskavi. Management, 4(1), 53–69. www.european-union.europa.eu/live-work-stu- Saje, G. (2021). Kohezija: fleksibilnejše in pametneje! dy/funding-grants-subsidies_sl Pridobljeno s https://www.radiostudent.si/politi- Evropski parlament. (2025). Evropsko teritorialno sodelo- ka/govoris-kohezijsko-ucenje-se-nadaljuje/kohe- vanje. Pridobljeno s www.europarl.europa.eu/fact- zija-fleksibilnejse-in-pametneje sheets/sl/sheet/98/european-territorial-cooperation Služba vlade RS za razvoj in evropsko kohezijsko po- Flick, U. (2009). An Introduction to Qualitative Research litiko. (2022). Evropska sredstva so naložba v tvojo (4th ed.). London: Sage Publications. prihodnost. Pridobljeno s www.evropskasred- Haarich, S., Giacomo, S., & Toptsidu, M. (2019). Evalu- stva.si/app/uploads/2022/03/solsko_regionalno__ ating Interreg programmes. The challenge of demon- drzavno_eko-sola_koncna_070122.pdf strating results and value of European Territorial Co- Služba vlade RS za razvoj in evropsko kohezijsko po- operation. Spatial Foresight Brief, 3–5. litiko. (2014). Partnerski sporazum med Slovenijo in Interact. (2015). Fact Sheet: Historical view of Interreg Evropsko komisijo za obdobje 2014–2020. Pridobljeno / European Territorial Cooperation. Interact – Sha- s www.eu-skladi.si/sl/dokumenti/kljucni-doku- ring Experience, 1–9. menti/partnerski-sporazum-slovenska-verzija.pdf Interreg Slovenija-Madžarska. (2015). Program sodelovanja Služba vlade RS za razvoj in evropsko kohezijsko V-A Slovenija–Madžarska za programsko obdobje 2014– politiko. (2025a). Operativni program za obdobje 2020. Pridobljeno s www.si-hu.eu/download/pro- 2014–2020. Pridobljeno s www.eu-skladi.si/ko- gramme_documents/Program%20sodelovanja%20 hezija-do-2013/2014-2020/operativni-program-za- Interreg%20V-A%20Slovenija-Madzarska.pdf -obdobje-2014-2020 Kvale, S., & Brinkmann, S. (2009). Doing Interviews: Služba vlade RS za razvoj in evropsko kohezijsko The SAGE Qualitative Research Kit (2nd ed.). Lon- politiko. (2025b). Kohezija do 2020. Pridobljeno s don: Sage Publications. www.eu-skladi.si/sl/ekp/ekp-2014-2020 Luxembourgish Presidency of the EU Council. Starman, A. (2013). Študija primera kot vrsta kvalita- (2015). Looking back on 25 years of Interreg and pre- tivne raziskave. Sodobna pedagogika, 1, 66–81. paring the future of territorial cooperation. Prido- Trček, S. (2016). Smernice vrednotenja evropske ko- bljeno s www.amenagement-territoire.public.lu/ hezijske politike. Recenzija za ekonomske in poslov- content/dam/amenagement_territoire/fr/eu-pre- ne vede, 3(2), 3–19. sidency/Events/General-Affairs-Council-_Co- Yin, R. K. (2014). Case Study Research: Design and Methods hesion-Policy_-_18-November-2015_-Brussels_/ (5th ed.). Thousand Oaks, CA: Sage Publications. LU-Presidency-Background-Document---Loo- king-back-on-25-Years-of-Interreg.pdf McMaster, I. (2013). European Territorial Cooperati- on: Overview and Evaluation. European Territori- es: From Cooperation to Integration?, 54–66. Medeiros, E. (2023). Reinforcing territorial cooperation and addressing challenges on European integration. Brussels: European Commission. letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 51 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Nina Lebar je magistrirala na Mednarodni fakulteti za družbene in poslovne študije. Zaposlena je kot direkto- rica zasebnega zavoda BP Akademija, kjer se ukvarja s pripravo projektnih prijav na evropske in druge razpise ter z razvojem projektov za različne deležnike. Ima več kot šest let izkušenj na področju projektnega manage- menta v javnem in zasebnem sektorju ter pri delu v mednarodnem okolju. Sodelovala je pri številnih projektih na lokalni, regionalni, nacionalni in mednarodni ravni. Njeno delo temelji na povezovanju teorije s prakso, strateškem razvoju ter krepitvi partnerstev. Doc. dr. Lidija Breznik je doktorirala na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani. Je docentka za področje managementa in organizacije ter zunanja sodelavka Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani. Poglobljeno se ukvarja s strateškim in inovacijskim managementom ter z razvojem poslovanja. Delovno in raziskovalno se je izpopolnjevala v Nemčiji, ZDA in na Švedskem. Od leta 2001 je redno zaposlena v gospodarstvu na odgovor- nih delovnih mestih, zadnja leta v zavarovalniški panogi. Izkušnje, pridobljene z vodenjem ljudi in projektov, ter poznavanje praks podjetij različnih panog s pridom izkorišča pri razumevanju in povezovanju teorije s prakso ter pri svojem pedagoškem delu. Je aktivna članica več strokovnih in akademskih združenj, urednica in recenzentka ter uveljavljena raziskovalka. letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 52 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Razmerje med projektnimi managerji in znanjskimi delavci v dobi digitalizacije Jure Andolšek1, Eva Delopst2 e-pošta1: jure.andolsek@ef.uni-lj.si e-pošta2: eva.andolsek@gmail.com Povzetek Digitalizacija in tehnološki napredek bistveno vplivata na razmerje med projektnimi managerji in znanjskimi delavci. Zaposleni vse bolj pričakujejo večjo avtonomijo, fleksibilnost in sodelovanje pri odločanju, kar zahteva prilagoditev vodstvenih pristopov. Ta članek preučuje ključne izzive, s katerimi se soočajo projektni managerji pri vodenju znanjskih delavcev v digitalnem okolju. Na podlagi fokusnih skupin in pregleda literature ugota- vljamo, da je učinkovito vodenje v tem kontekstu odvisno od prilagajanja vodstvenih stilov, razvoja digitalnih kompetenc in vzpostavitve transparentnih komunikacijskih procesov. Raziskava podaja praktična priporočila za organizacije, ki želijo izboljšati sodelovanje med vodji in zaposlenimi ter se uspešno prilagoditi izzivom di- gitalizacije. Ključne besede: projektni management, znanjski delavci, digitalizacija, vodenje. 1 Uvod ali na organizacijske strukture projektnega manage- menta (Svejvig & Andersen, 2015), manj pa na sam Vloga projektnih managerjev pri vodenju znanj- dinamičen odnos med managerji in njihovimi zapo- skih delavcev postaja vse pomembnejša v dobi di- slenimi. Poleg tega raziskave pogosto zanemarjajo gitalizacije. Znanjski delavci, za katere je značilno, perspektivo zaposlenih – vodenje je pogosto preuče- da ustvarjajo vrednost predvsem s svojim znanjem vano kot enosmeren proces, pri čemer se osredotoča- in analitičnimi sposobnostmi (Drucker, 2012), pred- mo na to, kaj mora manager narediti za učinkovito stavljajo osrednjo delovno silo v številnih panogah. vodenje (Uhl-Bien et al., 2014). Pristop, ki poudarja Digitalna transformacija je spremenila način, kako vlogo sledilcev v procesu vodenja (ang. follower- ti zaposleni delujejo – povečala je fleksibilnost dela, ship), ponuja drugačen pogled, saj izpostavlja, da je omogočila delo na daljavo in zmanjšala potrebo po učinkovitost vodstvenega odnosa odvisna tudi od tradicionalnih hierarhičnih strukturah (Leonardi & aktivnosti in vedenja sledilcev, ne le vodij (Carsten Treem, 2020). Projektni managerji, katerih naloga je et al., 2010). Sodobni znanjski delavci niso pasivni usklajevanje kompleksnih nalog v dinamičnih de- udeleženci organizacije, temveč aktivno prispevajo lovnih okoljih, se morajo prilagajati tem spremem- k njenemu delovanju, zato je njihova vloga pri obli- bam in razvijati nove načine sodelovanja s svojo kovanju odnosa s projektnim managerjem ključnega ekipo (Turner & Müller, 2005). Vodenje znanjskih pomena (Lemoine & Blum, 2013). delavcev zahteva specifične kompetence, kot sta spo- V tem članku zapolnjujemo to raziskovalno sobnost delegiranja in spodbujanja inovacij (Hoch & vrzel s sistematičnim preučevanjem odnosa med Kozlowski, 2014), kar pa ostaja pogosto spregledan projektnimi managerji in znanjskimi delavci v di- vidik managementa. gitaliziranem delovnem okolju. Prvič, prispevamo Kljub obsežnim raziskavam na področju pro- k literaturi o projektnem managementu in vodenju jektnega managementa in vodenja ekip je razmerje ekip z osredotočenjem na dinamiko interakcije med med projektnimi managerji in znanjskimi delavci še vodji in zaposlenimi, kar presega zgolj analiziranje vedno premalo raziskano. Večina obstoječih študij se managerskih kompetenc (Turner, 2016). V raziska- osredotoča na vodstvene kompetence (Turner, 2016) vi preučujemo, kako digitalizacija in avtomatizacija letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 53 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek spreminjata pričakovanja zaposlenih do projektnih pri odločanju (Baptista et al., 2020). Projektni mana- managerjev in katere vodstvene strategije so danes gerji se ne soočajo le s tehničnimi izzivi vodenja pro- najučinkovitejše pri delu z znanjskimi delavci (Leo- jektov, temveč morajo tudi upravljati odnose z zapo- nardi & Treem, 2020). slenimi, ki pričakujejo večjo avtonomijo in proaktivno Drugič, v raziskavo vključujemo pristop, ki v vlogo v delovnih procesih (Leonardi & Treem, 2020). ospredje postavlja vlogo sledilcev in ki tradicional- Čeprav sta pojma projektni management in vo- no ni bil del razprav o projektnem managementu. denje pogosto obravnavana ločeno, se v praksi moč- Klasične študije managementa se osredotočajo pred- no prepletata. Projektni management se tradicionalno vsem na vodje, pri čemer podrejene obravnavajo kot osredotoča na procese, orodja in metode za načrtova- pasivne akterje v organizacijskih procesih (Uhl-Bien nje, izvajanje in nadzor projektov (Turner & Müller, et al., 2014). Vendar pa sodobni znanjski delavci ak- 2005), medtem ko vodenje zadeva predvsem odnos tivno sooblikujejo delovne procese, njihova pričako- med vodjo in člani ekipe ter vplivanje na vedenje ljudi vanja do vodenja pa odražajo večjo potrebo po avto- za dosego skupnih ciljev (Northouse, 2025). V konte- nomiji, fleksibilnosti in transparentnosti (Carsten et kstu projektnega managementa vodenje pomeni več al., 2010). Ta raziskava tako razširja teorijo vodenja, kot zgolj tehnično managiranje nalog; vključuje spo- saj vlogo sledilcev obravnava kot ključni element sobnost motiviranja, komuniciranja, prilagajanja ter uspešnega odnosa med projektnim managerjem ustvarjanja zaupanja v ekipi. Tako uspešnost projekta in zaposlenimi. Tretjič, naš prispevek presega zgolj ni odvisna le od natančnega sledenja časovnicam in aplikativno vrednost in odpira nova raziskovalna proračunu, temveč tudi od sposobnosti projektnega vprašanja o prihodnosti projektnega managementa managerja, da učinkovito vodi ljudi skozi kompleksne v digitalni dobi. Digitalizacija ne vpliva le na teh- in pogosto nepredvidljive situacije. nologijo, temveč tudi na strukturo moči in vloge v Digitalno okolje, v katerem danes delujejo orga- organizacijah (Baptista et al., 2020). Spreminjajoči nizacije, zaznamujejo hitre tehnološke spremembe, se odnosi vodenja pomenijo, da bo treba projektne vse večja uporaba umetne inteligence, oblačnih re- strukture prilagoditi večji horizontalnosti in večje- šitev, orodij za sodelovanje na daljavo ter množično mu sodelovanju (Hoch & Kozlowski, 2014). Razume- zbiranje in analiziranje podatkov. Te spremembe niso vanje tega odnosa je ključno za organizacije, ki želijo zgolj tehnološke, temveč vplivajo tudi na strukturo optimizirati način dela svojih projektnih ekip in se organizacij, komunikacijo, načine odločanja in upra- prilagoditi hitro spreminjajočim se razmeram glo- vljanje odnosov. Delo poteka vse bolj v hibridnih in balnega poslovnega okolja. virtualnih oblikah, kjer zaposleni pričakujejo takojšnji Namen tega članka je raziskati, kako digitalizaci- dostop do informacij, večjo fleksibilnost ter možnost ja spreminja razmerje med projektnimi managerji in sooblikovanja delovnih procesov. Digitalno delovno znanjskimi delavci ter kako se posledično preobliku- okolje zato od vodij zahteva hitrejše odzivanje, spo- jejo vodstveni pristopi v organizacijah. Cilj raziskave sobnost vodenja razpršenih ekip in vključevanje so- je identificirati ključne izzive in kompetence, ki jih dobnih tehnologij v vsakdanje projektno delo. projektni managerji potrebujejo za uspešno vodenje V zadnjih letih digitalizacija bistveno spreminja znanjskih delavcev v digitaliziranem delovnem oko- tudi same temelje projektnega vodenja. Tradicionalni lju, ter oblikovati praktična priporočila za izboljšanje modeli, ki temeljijo na strogi strukturi, linearnem na- sodelovanja med obema skupinama zaposlenih. črtovanju in nadzoru, vse bolj nadomeščajo agilne in prilagodljive oblike vodenja, ki temeljijo na sprotnem odzivanju in digitalno podprtih odločitvah (Svejvig 2 Pregled literature & Andersen, 2015). Uporaba digitalnih orodij, kot so programske platforme za projektno vodenje, komu- Projektni management je skozi desetletja doživel po- nikacijski kanali v realnem času in sistemi za ma- membne spremembe, ki so neposredno vplivale na nagiranje znanja, omogočajo večjo transparentnost, odnose med managerji in zaposlenimi. Tradicionalno decentralizacijo odločanja in fleksibilnost v ekipnem je bil osredotočen na načrtovanje, nadzor in izvrševa- delu. Projektni manager tako vse bolj prevzema vlogo nje nalog, vendar se je v sodobnem poslovnem oko- spodbujevalca sodelovanja, koordinatorja informacij- lju razvijal v bolj participativno in dinamično obliko skih tokov in graditelja zaupanja v virtualnem okolju vodenja (Turner & Müller, 2005). Digitalizacija je po- (Baptista et al., 2020). Pomen digitalnih kompetenc ter spešila to transformacijo, saj je povečala kompleksnost sposobnosti učinkovitega vodenja razpršenih timov projektov, omogočila delo na daljavo ter spodbudila postaja osrednja dimenzija uspešnega projektnega uporabo podatkovne analitike in umetne inteligence managementa v organizacijah. letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 54 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Znanjski delavci igrajo ključno vlogo v digitalizi- delavci, ki imajo dostop do več informacij in večje ranem delovnem okolju, saj njihovo znanje in inova- možnosti za medsebojno povezovanje, postajajo ve- tivnost predstavljata konkurenčno prednost organi- dno bolj samostojni pri oblikovanju svoje vloge v or- zacij (Drucker, 2012). Digitalizacija jim omogoča večjo ganizaciji, kar od managerjev zahteva nov pristop k prilagodljivost pri delu, hkrati pa ustvarja nove zah- vodenju, ki temelji na zaupanju in sodelovanju. teve glede kompetenc in organizacijskih praks. Leo- V hitro spreminjajočem se digitalnem okolju je nardi in Treem (2020) ugotavljata, da znanjski delavci pomembno tudi razumevanje vpliva tehnologije na zahtevajo večji vpliv na procese odločanja, pričakujejo organizacijsko vedenje. Turner (2016) ugotavlja, da transparentno komunikacijo in iščejo priložnosti za umetna inteligenca in avtomatizacija spreminjata na- stalno strokovno rast. Poudarek na hierarhičnih mo- čin dela projektnih ekip, pri čemer projektni mana- delih vodenja se zato umika bolj horizontalnim in gerji vse bolj postajajo koordinatorji znanja in podat- sodelovalnim oblikam organizacij, kjer se projektni kov, ne zgolj nadzorniki delovnih procesov. Leonardi managerji ne osredotočajo zgolj na delegiranje nalog, in Treem (2020) opozarjata, da je digitalizacija poveča- temveč na spodbujanje znanja, mentorstvo in ustvar- la potrebo po hibridnih oblikah dela, kjer je uspeh or- janje podpornega okolja (Hoch & Kozlowski, 2014). ganizacij odvisen od sposobnosti vodenja raznolikih Pomembno je, da projektni managerji razume- in virtualnih ekip. Uhl-Bien in sod. (2014) navajajo, da jo kompleksnost odnosa z znanjskimi delavci, saj ta se mora koncept vodenja prilagoditi novi realnosti, presega klasične modele vodenja. Teoretični pristopi, kjer zaposleni niso več zgolj sledilci, temveč aktivni ki poudarjajo vlogo sledilcev (Kelley, 2008; Uhl-Bien sooblikovalci strateških usmeritev podjetja. idr., 2014), izpostavljajo, da zaposleni niso zgolj pa- Na podlagi pregleda literature oblikujemo nasle- sivni akterji, temveč aktivni sooblikovalci organiza- dnja raziskovalna vprašanja, ki bodo vodila nadalj- cijskih procesov. Carsten in sod. (2010) navajajo, da njo raziskavo: uspeh vodenja ni odvisen zgolj od sposobnosti vod- • R1: Kako digitalizacija vpliva na razmerje med je, temveč tudi od vrste sledilcev, ki jih ima organi- projektnimi managerji in znanjskimi delavci? zacija. Kelley (2008) je razvil tipologijo sledilcev, pri • R2: Katere ključne kompetence potrebujejo pro- čemer znanjski delavci pogosto spadajo v kategorijo jektni managerji za učinkovito sodelovanje z angažiranih in kritično mislečih sledilcev, ki zahte- znanjskimi delavci? vajo več svobode pri svojem delu in vpliva na orga- • R3: Kako se pričakovanja znanjskih delavcev nizacijske odločitve. glede vodenja spreminjajo v digitaliziranem de- Perspektiva sledilcev je bila v tradicionalnih razi- lovnem okolju? skavah projektnega managementa pogosto prezrta, če- prav predstavlja pomemben dejavnik pri razumevanju odnosa med managerji in zaposlenimi (Uhl-Bien idr., 2014). Znanjski delavci vse bolj pričakujejo, da bodo 3 METODE RAZISKOVANJA IN managerji delovali kot usmerjevalci in spodbujevalci, IZVEDBA RAZISKAVE ne pa kot klasični avtoritarni vodje. Hoch in Kozlowski (2014) poudarjata, da se s prehodom na virtualne in hi- Za raziskavo smo uporabili kvalitativni pristop, saj bridne delovne strukture spreminja tudi vloga vodij, smo želeli pridobiti globlje vpoglede v dojemanje saj morajo zagotavljati psihološko varnost, fleksibilnost odnosa med projektnimi managerji in znanjskimi in podporo pri razvoju talentov. Baptista in sod. (2020) delavci v digitaliziranem delovnem okolju. Kvali- dodajajo, da digitalizacija omogoča večjo transparen- tativne metode omogočajo raziskovanje izkušenj in tnost in decentralizacijo odločanja, kar zmanjšuje po- percepcij posameznikov, kar je ključno pri preuče- trebo po strogi hierarhiji, a hkrati zahteva večjo prila- vanju medosebnih odnosov, organizacijske kulture godljivost in sposobnost vodenja razpršenih ekip. in vpliva digitalizacije na sodobne delovne procese Projektni managerji se morajo prilagajati tem (Bryman, 2016). Metoda fokusnih skupin je bila iz- spremembam, pri čemer se klasične vodstvene kom- brana, ker omogoča izmenjavo mnenj med udeležen- petence dopolnjujejo z novimi zahtevami. Goleman ci in dinamiko interakcij, ki lahko razkrijejo subtil- (2005) izpostavlja, da so čustvena inteligenca, empa- ne razlike v pričakovanjih in dojemanju različnih tija in sposobnost vzpostavljanja medosebnih odno- vidikov vodenja (Kitzinger, 1995). Fokusne skupine sov ključne veščine, ki določajo uspešnost sodobnih so primerna metoda pri raziskovanju fenomenov, ki managerjev. Jarrahi (2018) opozarja, da digitalizacija vključujejo socialne odnose in hierarhične dinamike, ne spreminja zgolj delovnih procesov, temveč tudi saj omogočajo poglobljeno razpravo ter identifikacijo organizacijsko kulturo in strukturo moči. Znanjski ključnih izzivov in najboljših praks (Krueger, 2014). letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 55 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek V raziskavi smo analizirali dve ločeni fokusni Vsaka fokusna skupina je vključevala od šest skupini, eno s projektnimi managerji in drugo z do osem udeležencev, kar omogoča zadostno širino znanjskimi delavci. Takšna struktura je omogoči- diskusije, hkrati pa zagotavlja, da so vsi udeleženci la primerjavo perspektiv in preučitev skladnosti ali lahko aktivno sodelovali (Krueger, 2014). Fokusne razlik v njihovih pričakovanjih glede vodenja v di- skupine smo izvedli junija 2024 na nevtralni lokaciji gitaliziranem delovnem okolju. Za pridobitev udele- v Ljubljani, kar je omogočalo neformalno in odprto žencev smo uporabili namensko vzorčenje (Creswell diskusijo. Posamezne razprave so trajale od 90 do & Poth, 2016), pri čemer smo se osredotočili na posa- 120 minut, moderirane pa so bile s strani izkušenih raziskovalcev, ki so sledili polstrukturiranemu pro- meznike, ki imajo neposredne izkušnje z vodenjem tokolu (Kitzinger, 1995). Vprašanja so se osredotočala ali sodelovanjem v projektno usmerjenih organizaci- na percepcije projektnega managementa v digitalizi- jah. Glavna merila pri izboru so bila, da so projektni ranem okolju, ključne kompetence, ki jih pričakuje- managerji odgovorni za vodenje ekip znanjskih de- jo znanjski delavci pri vodjih, vlogo tehnologije pri lavcev in da so znanjski delavci zaposleni v vlogah, vodenju ekip ter izzive, ki jih digitalizacija prinaša v kjer njihovo delo zahteva visoko stopnjo avtonomije, odnos med vodji in zaposlenimi (Bryman, 2016). kreativnosti in kompleksnega odločanja (Leonardi V nadaljevanju predstavljamo demografske zna- & Treem, 2020). Udeleženci so bili iz organizacij, ki čilnosti udeležencev raziskave1, ki prikazujejo razno- delujejo v panogah, kjer digitalizacija pomembno likost vzorca glede na izobrazbo, panogo, v kateri so vpliva na strukturo dela, kot so informacijska tehno- zaposleni, spol in starost. Ta pregled omogoča boljše logija, svetovalne storitve, akademsko raziskovanje razumevanje konteksta, v katerem delujejo projektni in inovacijski sektor (Hoch & Kozlowski, 2014). Pri managerji in znanjski delavci, ter prispeva k celoviti interpretaciji ugotovitev raziskave. izboru smo upoštevali tudi različne stopnje delovnih izkušenj, saj nas je zanimalo, kako se percepcije in 1 Vsi udeleženci so podali pisno soglasje za sodelo- izzivi spreminjajo glede na senioriteto in izkušnje v vanje v raziskavi in objavo svojih pravih imen v znanstve- delovnem okolju (Baptista et al., 2020). nem članku. Tabela 1: Profili projektnih managerjev, sodelujočih v fokusni skupini Zap. št. osebe Ime Izobrazba Trenutna zaposlitev Spol Starost 1 Matic mag. inž. arh. Direktor arhitektne pisarne; vodja projektov Moški 32 let 2 Vojko dr. šp. vzg. Vodja 4p-fitnes mreže v Sloveniji Moški 39 let 3 Špela dipl. ekon. Vodja blagovnih znamk; Ljubljanske mlekarne Ženski 33 let 4 Jaka dr. med. Vodja očesne klinike Moški 32 let 5 Alenka mag. upr. ved. Vodja administracije; Splošna bolnišnica Novo mesto Ženski 53 let 6 Dare mag. upr. ved. Vodja prodaje; Zavarovalnica Sava Moški 62 let 7 Denis dipl. ekon. Vodja projektov; Collegium Mondial Travel Moški 31 let Vir: lastno delo Tabela 2: Profili znanjskih delavcev, sodelujočih v fokusni skupini Zap. št. osebe Ime Izobrazba Trenutna zaposlitev Spol Starost 1 Ajda dipl. ekon. Planet TV Ženski 33 let 2 Brina mag. slov. Učiteljica na srednji šoli; Ljubljana Ženski 29 let 3 Miroslav mag. posl. ved. Marketing Moški 35 let 4 Erik mag. posl. ved. Koordinator dogodkov Moški 30 let 5 Grega mag. posl. ved. Nepremičninski posrednik Moški 29 let 6 Hajdi Študentka Ustvarjalka digitalnih vsebin Ženski 21 let Vir: lastno delo letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 56 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Vse fokusne skupine so bile zvočno posnete in Eden ključnih vidikov raziskave je bilo preu- transkribirane za nadaljnjo analizo. Analiza podat- čevanje, kakšno vlogo imajo projektni managerji v kov je temeljila na metodi tematske analize (Braun očeh znanjskih delavcev in kako se pričakovanja & Clarke, 2006), pri čemer smo identificirali vzorce zaposlenih razlikujejo od tradicionalnih hierarhič- v odgovorih udeležencev in oblikovali ključne te- nih modelov vodenja. Znanjski delavci so izrazili matske sklope, ki odražajo dinamiko odnosa med pričakovanje po večji avtonomiji in vključevanju v projektnimi managerji in znanjskimi delavci. Naj- proces odločanja, kar se sklada z idejo transformacij- prej smo izvedli kodiranje transkriptov, nato smo skega vodenja (Bass, 1990). Eden izmed udeležencev, oblikovali širše tematske kategorije in analizirali znanjski delavec v svetovalni panogi, je povedal: „Ne vzporednice ter razlike med obema skupinama. Po- iščem managerja, ki mi bo narekoval, kaj naj delam. Iščem sebno pozornost smo namenili interpretaciji pomena vodjo, ki mi bo dal vizijo in mi omogočil, da samostojno digitalizacije v upravljanju delovnih odnosov in na- dosežem zastavljene cilje.“ Pri razpravi o ključnih kom- činom, kako se projektni managerji prilagajajo spre- petencah projektnih managerjev so udeleženci izpo- membam v pričakovanjih znanjskih delavcev (Uhl- stavili, da tehnična znanja postajajo manj pomemb- -Bien, Riggio, Lowe & Carsten, 2014). na od mehkih veščin, kot so sposobnost vodenja na daljavo, emocionalna inteligenca in prilagodljivost. Eden izmed projektnih managerjev je opozoril: „Če 4 Rezultati raziskave ne znaš vzpostaviti zaupanja in jasne komunikacije z eki- po, se digitalna orodja hitro obrnejo proti tebi. Ljudje izgu- Rezultati raziskave iz dveh fokusnih skupin zagota- bijo motivacijo, če jih ne znaš pravilno usmerjati.“ To so- vljajo pomemben vpogled v odnos med projektnimi vpada z ugotovitvami raziskav o sodobnem vodenju managerji in znanjskimi delavci ter vloge, ki jih ima v digitaliziranih okoljih, kjer sta transparentnost in digitalizacija pri oblikovanju tega odnosa. Analiza odprta komunikacija ključni za učinkovito sodelova- pridobljenih podatkov je izpostavila ključne izzive, s nje (Leonardi & Treem, 2020). katerimi se soočajo projektni managerji pri vodenju Posebno zanimiva je bila diskusija o vlogi sledil- znanjskih delavcev, ter pričakovanja in zahteve, ki cev v procesu vodenja (Uhl-Bien idr., 2014), kjer smo jih znanjski delavci postavljajo do svojih vodij. preverjali, kakšno vlogo pri oblikovanju razmerja Udeleženci so razpravljali o tem, kako digitaliza- med projektnimi managerji in znanjskimi delavci cija vpliva na njihov vsakdan in kakšne spremembe igrajo zaposleni sami. Znanjski delavci so se večino- prinaša v razmerju med vodji in zaposlenimi. Projek- ma strinjali, da njihov prispevek k dinamiki vodenja tni managerji so večinoma izpostavili, da digitalna ni le pasiven, temveč aktivno soustvarja način, kako orodja omogočajo lažje sledenje napredku projektov, se vodje vedejo do njih. Eden izmed udeležencev je izboljšujejo dostopnost informacij in povečujejo fle- poudaril: „Vodenje ni enosmeren proces. Če se zaposle- ksibilnost, a hkrati predstavljajo izziv pri ohranjanju ni ne angažirajo in ne postavijo jasnih pričakovanj, potem nadzora in usklajevanju virtualnih ekip. Znanjski tudi vodja ne more delati učinkovito.“ To kaže na odmik delavci so ta vidik potrdili in poudarili, da digitaliza- od tradicionalnega razumevanja vodenja in potrjuje, cija odpravlja potrebo po strogem nadzoru in hierar- da se uspešno sodelovanje vzpostavlja s soodgovor- hičnih strukturah ter daje prednost samostojnosti pri nostjo obeh strani. V raziskavi smo preverjali tudi, delu. Eden izmed udeležencev, znanjski delavec v IT- kako se pričakovanja glede vodenja razlikujejo med -sektorju, je izpostavil: „Digitalna orodja mi omogočajo, različnimi generacijami. Starejši projektni manager- da organiziram svoje delo tako, kot mi najbolj ustreza. Ne ji so poudarili, da mlajše generacije pričakujejo več potrebujem vodje, ki me usmerja vsak dan – potrebujem ne- svobode in manj formalnih struktur, kar lahko pred- koga, ki razume širšo sliko in zna postaviti jasne cilje.“ stavlja izziv pri upravljanju ekip. Eden izmed starej- Nasprotno pa so projektni managerji opozorili, ših vodij je opozoril: „Mlajši sodelavci pogosto ne razu- da digitalizacija prinaša izzive pri vodenju na daljavo, mejo, zakaj so določeni procesi v podjetjih postavljeni tako, zmanjševanju osebnih interakcij in ustvarjanju občut- kot so. Včasih je težko uskladiti njihovo željo po fleksibilno- ka pripadnosti ekipi. Eden izmed njih je izpostavil: sti s potrebo po jasnih postopkih in odgovornostih.“ „Ko ljudje ne delajo več v pisarni in večina komunikacije Po drugi strani so mlajši znanjski delavci izpo- poteka prek elektronske pošte in videoklicev, je težje zaznati, stavili, da jih v podjetjih pogosto frustrira togost kako se kdo počuti, ali ima težave in kaj ga motivira.“ To tradicionalnih organizacijskih struktur, saj menijo, potrjujejo raziskave, ki kažejo, da vodje v digitalizira- da bi morale organizacije bolj slediti hitrim spre- nih okoljih potrebujejo bolj razvite veščine empatije in membam na trgu. Eden izmed mlajših udeležencev komunikacije (Hoch & Kozlowski, 2014). je dejal: „Podjetja, ki se ne prilagajajo novim načinom letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 57 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek dela, bodo izgubila najbolj talentirane ljudi. Danes ne po- omogočajo večjo prilagodljivost in dostop do infor- trebujemo rigidnih pravil, ampak okolje, v katerem se lahko macij, kar zmanjšuje potrebo po neposrednem nad- hitro odzivamo in spodbujamo inovacije.“ Nazadnje smo zoru managerjev. Vendar pa ta avtonomija pomeni preverili tudi odnos udeležencev do vprašanja avto- tudi, da tradicionalne vodstvene tehnike, ki temeljijo matizacije in njenega vpliva na vodenje. Medtem ko na nadzoru in hierarhični avtoriteti, postajajo manj so projektni managerji večinoma videli umetno inte- učinkovite (Leonardi & Treem, 2020). Managerji so ligenco kot orodje, ki lahko poenostavi administra- v raziskavi poudarili, da je zaradi digitalizacije težje tivne naloge in spremljanje napredka projektov, so zagotavljati zavedanje o skupnih ciljih in usklajeva- znanjski delavci izrazili skrbi glede zmanjšanja člo- nje ekip, saj se delo pogosto odvija v virtualnih pro- veškega dejavnika pri vodenju. Eden izmed znanj- storih, kjer so osebni stiki omejeni. skih delavcev je opozoril: „Lahko imamo še tako napre- Ta ugotovitev je skladna s študijo Hoch in Ko- dno umetno inteligenco, ampak na koncu dneva je uspešno zlowski (2014), ki navaja, da je eden izmed glavnih vodenje odvisno od medosebnih odnosov.“ To potrjuje, da izzivov vodenja v digitalnih okoljih pomanjkanje bo kljub digitalizaciji človeški vidik še naprej ključen neposredne interakcije, kar otežuje vzpostavljanje za učinkovito sodelovanje. zaupanja in povezanosti znotraj ekip. Digitalizacija tako ni zgolj tehnološki premik, ampak pomeni tudi spremembo v dinamiki odnosov med managerji in zaposlenimi, kjer so ključni dejavniki uspeha tran- 5 Diskusija sparentnost, participativno odločanje in učinkovita 5.1 Temeljne ugotovitve komunikacija. V raziskavi se je pokazalo, da znanj- ski delavci pričakujejo participacijo pri odločanju in Rezultati raziskave potrjujejo, da se razmerje med dostop do informacij, kar se ujema z ugotovitvami projektnimi managerji in znanjskimi delavci močno Bassove teorije transformacijskega vodenja (Bass, spreminja pod vplivom digitalizacije in sprememb v 1990). Udeleženci raziskave so poudarili, da želijo delovnem okolju. Sodobno vodenje ni več enosmeren imeti vpliv na strateške odločitve in da jih frustrira, proces, temveč interakcija med managerji in zaposle- če vodstvo odločitve sprejema brez njihovega vklju- nimi, kjer se prepletajo avtonomija, sodelovanje in čevanja. To kaže, da digitalizacija ni zgolj orodje za kompleksnost digitalnih orodij. Ključne ugotovitve optimizacijo dela, temveč zahteva tudi kulturno raziskave potrjujejo potrebo po redefiniciji vodstve- spremembo organizacij, kjer vodje niso več zgolj nih kompetenc, prilagajanju organizacijskih struktur usmerjevalci dela, ampak tudi omogočevalci (angl. in razumevanju vloge znanjskih delavcev v sodobnih facilitator), ki spodbujajo sodelovanje in inovacije. organizacijah. V tem poglavju povzamemo glavne ugotovitve raziskave, pri čemer združujemo teoretič- Redefinicija vodstvenih kompetenc in vloga sledilcev ne poglede s praktičnimi rezultati ter odgovarjamo na Spremembe v načinu dela in pričakovanjih zaposle- zastavljena raziskovalna vprašanja, ki se osredotočajo nih zahtevajo redefinicijo kompetenc, ki so potrebne na izzive projektnega managementa, profil znanjske- za uspešno vodenje. Empirični rezultati kažejo, da ga delavca in kompetence, ki so ključne za uspešno projektni managerji ne morejo več učinkovito vo- vodenje v današnjem poslovnem svetu. diti zgolj z ukazovalnim pristopom, temveč morajo razvijati kompetence, kot so čustvena inteligenca, Izzivi digitalizacije in avtonomije znanjskih delavcev prilagodljivost in sposobnost spodbujanja. Goleman Ena izmed ključnih ugotovitev raziskave je, da digi- (2005) poudarja, da je čustvena inteligenca ključna za talizacija močno spreminja način, kako projekti po- uspešno vodenje v okoljih, kjer je potrebno usklaje- tekajo in kako managerji sodelujejo z zaposlenimi. vanje med različnimi interesi in kjer vodja ne more Sodobne organizacije se vse bolj premikajo stran od temeljiti zgolj na formalni avtoriteti. Rezultati razi- tradicionalnih hierarhičnih struktur proti bolj fleksi- skave potrjujejo, da znanjski delavci cenijo vodje, ki bilnim in prilagodljivim modelom, kjer ima posa- znajo ustvariti okolje zaupanja in transparentnosti, meznik večjo vlogo pri samostojnem odločanju. Ta namesto tistih, ki uporabljajo tradicionalne nadzor- premik je še posebej izrazit pri znanjskih delavcih, ne metode. ki pričakujejo visoko stopnjo avtonomije pri opra- V tem kontekstu postaja relevanten tudi pri- vljanju svojega dela, kar potrjujejo tako empirični stop, ki poudarja vlogo sledilcev v procesu vodenja rezultati kot tudi predhodne študije (Drucker, 2011). (Uhl-Bien idr., 2014), saj izpostavlja, da je vodenje in- Znanjski delavci so izrazili, da jim digitalna orodja teraktivni proces, ki ga soustvarjajo tako vodje kot letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 58 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek zaposleni. Znanjski delavci so izpostavili, da njihova vativnosti. Managerji bi morali razvijati sposobnost pričakovanja močno vplivajo na način vodenja – če delegiranja odgovornosti in soustvarjanja vizije managerji ne prepoznajo potreb zaposlenih in se ne skupaj z zaposlenimi, namesto da vztrajajo pri av- prilagajajo njihovemu delovnemu slogu, lahko izgu- toritativnem vodenju. bijo njihovo zaupanje in angažiranost. Ta ugotovitev Drugo ključno priporočilo je krepitev organi- potrjuje, da je v digitaliziranih okoljih vodenje vedno zacijske transparentnosti in participativnega odlo- bolj odvisno od sposobnosti ustvarjanja odprtega in čanja. Kot so pokazali rezultati raziskave, znanjski vključujočega delovnega okolja. Rezultati raziskave delavci pričakujejo večji vpliv na strateške odloči- tako potrjujejo, da sodobno vodenje ne temelji več le tve, dostop do informacij in odprto komunikacijo. na avtoriteti, ampak na kompetencah spodbujeval- Organizacije bi morale razviti mehanizme za ve- nosti in sodelovanja, kjer so managerji odgovorni za čjo vključenost zaposlenih v procese odločanja, na oblikovanje struktur, ki omogočajo inovacije, sodelo- primer z rednimi posveti, odprtimi forumi in di- vanje in učinkovit prenos znanja. gitalnimi platformami za izmenjavo idej. To ne bi le povečalo zadovoljstva in zavzetosti zaposlenih, Transformacija razmerja med projektnimi mana- temveč bi tudi zmanjšalo konflikte, ki izhajajo iz gerji in znanjskimi delavci pomanjkljivih informacij in nejasnih pričakovanj. Ključni premik, ki ga raziskava potrjuje, je, da raz- Tretje priporočilo se nanaša na prilagajanje upra- merje med vodji in zaposlenimi ni več hierarhično, vljanja človeških virov v digitalni dobi, kar po- temveč postaja vse bolj partnersko. Digitalizacija je meni razvoj novih kompetenc tako na ravni vodij prispevala k temu, da so znanjski delavci bolj anga- kot zaposlenih. Vodstveni kadri bi morali okrepiti žirani pri oblikovanju strategij in odločitev, kar po- svoje sposobnosti virtualnega vodenja in digitalne meni, da vodenje ni več zgolj domena managerjev, pismenosti, saj sodobno delovno okolje zahteva ve- temveč proces, ki ga soustvarjajo tudi zaposleni. Ta čjo prilagodljivost na digitalna orodja in virtualno ugotovitev potrjuje raziskave o sodelovalnem vode- sodelovanje. Prav tako bi morala podjetja vlagati nju (Carsten et al., 2010), ki kažejo, da organizacije, v usposabljanja za izboljšanje medosebnih veščin, kjer so zaposleni vključeni v procese odločanja, do- kot so čustvena inteligenca, aktivno poslušanje segajo boljše rezultate in večjo stopnjo inovativnos- in reševanje konfliktov, saj so ti vidiki ključni za ti. Empirični podatki so pokazali, da je fleksibilnost učinkovito sodelovanje v razpršenih in hibridnih eden ključnih dejavnikov zadovoljstva znanjskih delovnih okoljih. delavcev, saj pričakujejo, da bodo imeli vpliv na svo- jo delovno rutino in način dela. V tem kontekstu se potrjuje, da je glavna vloga projektnega managerja 5.3 Omejitve raziskave in predlogi za spodbujanje sodelovanja in povezovanje različnih nadaljnje raziskovanje deležnikov, ne pa nadzor in neposredno vodenje. To pomeni, da morajo organizacije spremeniti tudi svo- Ena izmed glavnih omejitev te raziskave je bila re- je notranje procese in sisteme upravljanja, da bodo lativno majhna in specifična velikost vzorca, saj so omogočali večjo stopnjo participacije in avtonomije bili udeleženci fokusnih skupin izbrani iz določe- zaposlenih. nih organizacijskih okolij in sektorjev. To pomeni, da rezultati ne morejo biti popolnoma generalizi- rani na vse industrije, kjer delujejo znanjski de- 5.2 Priporočila za prakso lavci in projektni managerji. Prihodnje raziskave bi lahko razširile vzorec, da bi zajele več različnih Na podlagi empiričnih ugotovitev in teoretičnih iz- sektorjev (npr. IT, zdravstvo, akademski sektor) in hodišč je mogoče oblikovati več ključnih priporočil različne organizacijske strukture, kar bi omogoči- za prakso, ki lahko izboljšajo upravljanje razmerja lo bolj celostno razumevanje odnosov v različnih med projektnimi managerji in znanjskimi delavci v kontekstih. digitaliziranem delovnem okolju. Prvo priporočilo Druga pomembna omejitev je povezana z me- se nanaša na potrebo po prilagoditvi vodstvenih todološkim pristopom, saj je raziskava temeljila na stilov in modelov vodenja, saj tradicionalni hierar- kvalitativni analizi, ki omogoča globoko razume- hični pristopi niso več učinkoviti pri vodenju avto- vanje pojavov, vendar ne omogoča kvantitativne nomnih znanjskih delavcev. Organizacije bi morale potrditve vzorcev in trendov. Nadaljnje raziskave spodbujati model transformacijskega vodenja, ki te- bi lahko uporabile kombiniran metodološki pri- melji na zaupanju, sodelovanju in spodbujanju ino- stop (mixed-methods), kjer bi se kvalitativne ugo- letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 59 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek tovitve dopolnile s kvantitativnimi podatki, pri- Literatura in viri dobljenimi s pomočjo anket ali eksperimentalnih študij. To bi omogočilo empirično preverjanje hi- Baptista, J., Stein, M. K., Klein, S., Watson-Manheim, M. potez in bolj robustne zaključke o povezavah med B., & Lee, J. (2020). Digital work and organisational vodenjem, avtonomijo in zadovoljstvom znanjskih transformation: Emergent Digital/Human work delavcev. configurations in modern organisations. The Jour- Tretja omejitev se nanaša na časovno kompo- nal of Strategic Information Systems, 29(2), 101618. nento raziskave, saj je bila izvedena v določenem Bass, B. M. (1990). From transactional to transfor- trenutku tehnološkega razvoja, kjer digitalizacija še mational leadership: Learning to share the visi- vedno poteka in se organizacijski modeli še naprej on. Organizational dynamics, 18(3), 19-31. prilagajajo. Prihodnje raziskave bi se lahko osredoto- Braun, V., & Clarke, V. (2006). Using thematic čile na longitudinalne študije, ki bi spremljale, kako analysis in psychology. Qualitative research in se razmerja med vodji in zaposlenimi razvijajo skozi psychology, 3(2), 77-101. čas, posebej ob uvedbi novih tehnologij, kot so ume- Bryman, A. (2016). Social research methods. Oxford tna inteligenca, avtomatizacija in napredni digitalni university press. delovni ekosistemi. To bi omogočilo globlji vpogled Carsten, M. K., Uhl-Bien, M., West, B. J., Patera, J. L., v trajne spremembe v delovnih praksah in prilagaja- & McGregor, R. (2010). Exploring social construc- nje vodstvenih pristopov. tions of followership: A qualitative study. The le- adership quarterly, 21(3), 543-562. Creswell, J. W., & Poth, C. N. (2016). Qualitative inqui- 6 Zaključek ry and research design: Choosing among five approa- ches. Sage publications. Raziskava je pokazala, da digitalizacija in spremenje- Drucker, P. (2012). Management challenges for the 21st ne vrednote zaposlenih močno vplivajo na razmerje century. Routledge. med projektnimi managerji in znanjskimi delavci. Drucker, P. F. (2011). The five most important questions Sodobni zaposleni ne iščejo več zgolj stabilne zapo- you will ever ask about your organization. John Wi- slitve, temveč delovno okolje, ki jim omogoča avto- ley & Sons. nomijo, smiselno delo in participacijo pri odločanju. Goleman, D. (2005). Emotional intelligence: Why it can Organizacije, ki ne bodo prepoznale teh sprememb matter more than IQ. Bantam. in prilagodile svojih vodstvenih modelov, bodo tež- Hoch, J. E., & Kozlowski, S. W. (2014). Leading vir- ko zadržale in motivirale ključne kadre. Projektni tual teams: Hierarchical leadership, structural managerji se morajo vse bolj osredotočati na sode- supports, and shared team leadership. Journal of lovanje, gradnjo zaupanja in razvoj transparentne applied psychology, 99(3), 390. organizacijske kulture. To pomeni, da tradicionalne Jarrahi, M. H. (2018). Artificial intelligence and the futu- hierarhične strukture postopoma nadomeščajo bolj re of work: Human-AI symbiosis in organizational agilni in vključujoči modeli, kjer zaposleni niso zgolj decision making. Business horizons, 61(4), 577-586. izvajalci nalog, temveč aktivni sooblikovalci strategij Kelley, R. E. (2008). Rethinking followership. The art in procesov. of followership: How great followers create great lea- V prihodnosti bo ključno vprašanje, kako urav- ders and organizations, 146, 5-15. notežiti tehnološki napredek z vodstvenimi pristopi, Kitzinger, J. (1995). Qualitative research: introducing ki spodbujajo inovativnost in sodelovanje. Avtono- focus groups. Bmj, 311(7000), 299-302. mija zaposlenih mora biti podprta s premišljenimi Krueger, R. A. (2014). Focus groups: A practical guide strukturami vodenja, ki zagotavljajo jasno vizijo, for applied research. Sage publications. skupne cilje in učinkovito komunikacijo. Prav tako Lemoine, G. J., & Blum, T. C. (2013). The power of fol- bo nujno razvijati nove kompetence vodij, ki vklju- lowership: How subordinate characteristics mo- čujejo digitalno pismenost, emocionalno inteligenco derate leader-performance relationships. In Aca- in sposobnost upravljanja raznolikih in razpršenih demy of Management Proceedings (Vol. 2013, No. 1, timov. Nadaljnje raziskave bodo morale spremlja- p. 17050). Briarcliff Manor, NY 10510: Academy ti, kako se bodo te spremembe odražale v različnih of Management. sektorjih in kako bodo organizacije prilagajale svoje Leonardi, P. M., & Treem, J. W. (2020). Behavioral visi- vodstvene strategije za dolgoročno uspešnost v dina- bility: A new paradigm for organization studies mičnem poslovnem okolju. in the age of digitization, digitalization, and data- fication. Organization studies, 41(12), 1601-1625. letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 60 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Northouse, P. G. (2025). Leadership: Theory and Sklop B – znanjski delavec practice. Sage publications. Svejvig, P., & Andersen, P. (2015). Rethinking project 1. Kakšen je profil znanjskega delavca? management: A structured literature review with 2. Kakšna so pričakovanja, kakšne so želje znanj- a critical look at the brave new world. International skega delavca? journal of project management, 33(2), 278-290. 3. Kaj motivira znanjskega delavca? Turner, J. R., & Müller, R. (2005). The project 4. V čem se najbolj razlikuje znanjski delavec od manager‘s leadership style as a success factor on zaposlenih nekoč? projects: A literature review. Project management 5. Kako bi se opredelili do preskoka, ki se je zgodil; journal, 36(2), 49-61. nekoč je bil zaposlenim najbolj pomemben doho- Turner, R. (2016). Gower handbook of project manage- dek, danes pa se iščejo v prijetnem počutju, fle- ment. Routledge. ksibilnosti dela, dobrih delovnih pogojih/okolju, Uhl-Bien, M., Riggio, R. E., Lowe, K. B., & Carsten, M. moč besede,… od kje in zakaj novi vzorci? K. (2014). Followership theory: A review and rese- arch agenda. The leadership quarterly, 25(1), 83-104. Sklop C – odnos med projektnim managerjem in znanjskim delavcem 1. Kdo sta projektni manager in znanjski delavec v osnovi – šef in delavec ali prijatelja, kje je meja? PRILOGA: Vprašanja za fokusno skupino projek- 2. Kaj znanjski delavci pričakujejo od svojih nadre- tnih managerjev in znanjskih delavcev jenih in obratno? Sklop A – projektni manager 3. Kolikšna je potreba po odnosu oziroma je bistvo le v opravljeni nalogi? 1. Kateri so ključni vplivi, ki kljubujejo projektnim managerjem? 2. S katerimi izzivi se projektni manager srečuje na vsakodnevni ravni? 3. Katere so bistvene kompetence projektnega ma- nagerja? 4. Kako bi se opredelili do preskoka, ki se je zgodil; kompetence nekoč so zajemale znanje, izobraz- bo, trdo roko, disciplino, … kompetence danes pa se vse bolj navezujejo na psihološko noto – energija posameznika, razumevanje vsakega po- sameznika, ustrezna komunikacija, …? 5. Kako vidite robotizacijo – je robot lahko mana- ger? Se s tehnologijo naloge prevzemajo ali se nova delovna mesta ustvarjajo? 6. Kje vidite svoje največje pomanjkljivosti, na čem želite v prihodnosti še graditi? Jure Andolšek, mag. posl. ved, je doktorski kandidat in raziskovalec na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubl- jani ter magistrski študent gospodarskega prava na Evropski pravni fakulteti. Raziskovalno se ukvarja z vpli- vom spanja, stresa in delovne uspešnosti v obremenjujočih delovnih okoljih, pri čemer preučuje profesionalni šport in poslovno-kognitivno okolje. Poleg akademskega dela je aktiven tudi kot strateg in svetovalec pri različ- nih projektih ter deluje kot član nadzornega odbora Mestne občine Novo mesto. Eva Delopst je diplomirana komunikologinja (FDV) in magistrica poslovnih ved, smer management (Ekonom- ska fakulteta v Ljubljani). Danes deluje kot vodja prodaje v marketinškem podjetju, kjer združuje svojo strast do vodenja in komuniciranja. Že od nekdaj rada skrbno načrtuje svoj dan in aktivnosti, hkrati pa si prizadeva za osebni razvoj in ravnovesje med zasebnim in poklicnim življenjem. V zadnjem obdobju največ časa in ener- gije posveča svoji novorojenki Zoji, kateri – skupaj z bratom Juretom Andolškom – posveča tudi ta članek. letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 61 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Vloga umetne inteligence pri digitalnih inovacijah: Sistematičen pregled literature in praktične implikacije Dejan Uršič e-pošta: dejan.ursic@ef.uni-lj.si Povzetek Umetna inteligenca (UI) se je v zadnjih letih razvila v revolucionarno tehnologijo, ki preoblikuje panoge in spodbuja inovacije na različnih področjih. S svojo zmožnostjo analiziranja ogromnih količin podatkov, pre- poznavanja vzorcev in optimiziranja kompleksnih procesov, je UI postala ključna za izboljšanje učinkovitosti, zniževanje stroškov ter omogočanje prebojnih dosežkov. Ta članek preučuje vlogo UI pri treh vrstah digitalnih inovacij: (1) digitalnih inovacijah procesov, (2) digitalnih inovacijah proizvodov in storitev ter (3) digitalnih ino- vacijah poslovnih modelov. S sistematičnim pregledom literature ugotavljamo, da UI omogoča avtomatizacijo in optimizacijo procesov, razvoj personaliziranih izdelkov in storitev ter preoblikovanje načinov ustvarjanja in zajemanja vrednosti. Članek ponuja tudi praktične smernice za uvajanje UI v poslovno prakso, pri čemer izpostavlja pomen postopnega uvajanja, vključevanja zaposlenih in podatkovno vodenega odločanja. Na koncu opozarja na potrebo po organizacijskih spremembah za uspešno integracijo UI in trajnostni razvoj podjetij. Članek prispeva k boljšemu razumevanju implementacije tehnologij UI v procese inoviranja v digitalni dobi. Ključne besede: umetna inteligenca, digitalne inovacije, digitalne tehnologije, pregled literature 1 Uvod katere so imele digitalne tehnologije največji vpliv (Uršič, 2024): Umetna inteligenca (UI) se je v zadnjih letih razvila • tržne produkte, ki se delijo na proizvode in storitve, v revolucionarno tehnologijo, ki preoblikuje panoge • poslovne procese, ki vključujejo celoten proces in spodbuja inovacije na različnih področjih (Bahoo proizvodnje tržnih izdelkov, od začetne zasnove et al., 2023). S svojo zmožnostjo analiziranja velikih do končne sestave izdelkov, količin podatkov, prepoznavanja vzorcev in optimi- • poslovne modele, ki se osredotočajo na ustvarja- ziranja kompleksnih procesov, je UI postala ključ- nje vrednosti podjetij. na za izboljšanje učinkovitosti, zniževanje stroškov ter omogočanje prebojnih dosežkov (Enholm et al., V Sloveniji je leta 2023 UI uporabljalo 11,4 % 2022). Da bi podjetja ohranila konkurenčnost v dobi podjetij, ki imajo 10 ali več zaposlenih, kar je precej digitalne preobrazbe, se ta soočajo s potrebo po ne- več kot povprečje v Evropski uniji, ki znaša 8 % (Eu- nehnem inoviranju notranjih procesov, ponudbe rostat, 2024). Raziskave kažejo, da večina sodobnih proizvodov in storitev ter prenovi poslovnih mode- podjetij že vključuje UI pri razvoju novih izdelkov, lov (Uršič & Čater, 2025). Prav zaradi svojih predno- sledi pa uporaba UI pri inoviranju procesov (Bhatta- sti pri spodbujanju vseh vrst digitalnih inovacij je charjee, 2024). UI obenem odpira možnosti za spre- integracija UI postala nujna za uspeh podjetij. membe v poslovnih modelih. Z uporabo napredne Nambisan et al. (2017) definirajo digitalne ino- analitike in drugih digitalnih tehnologij lahko pod- vacije kot »ustvarjanje (in posledična sprememba) jetja hitreje prilagajajo ali povsem na novo definira- tržnih produktov, poslovnih procesov ali modelov, jo svoje proizvode in storitve ter načine ustvarjanja ki izhajajo iz uporabe digitalne tehnologije«. Ta de- vrednosti (Uršič & Čater, 2025). Trischler & Li-Ying finicija se osredotoča na tri glavne tipe inovacij, na (2023) opozarjata, da je treba v raziskavah jasno loči- letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 62 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek ti med različnimi vrstami inovacij (produktna, pro- čja, kot so management, informacijski sistemi in tehno- cesna in inovacija poslovnega modela) in razumeti, logija. Za iskanje ustreznih člankov je bila uporabljena kako UI različno vpliva na vsako od njih. kombinacija ključnih besed, povezanih z umetno in- Kljub številnim študijam, ki analizirajo vpliv UI teligenco in vrstami digitalnih inovacij. Glavni iskalni na posamezne vidike poslovanja (Bahoo et al., 2023; niz je vključeval izraze, kot so („artificial intelligence“ Mariani et al., 2023), v literaturi ostajajo pomembne OR „AI“) AND („digital innovation“ OR „process in- raziskovalne vrzeli glede celostnega razumevanja, novation“ OR „product innovation“ OR „service inno- kako UI omogoča različne tipe digitalnih inovacij ter vation“ OR „business model innovation”). Vključeni kako se ti med seboj prepletajo v praksi. Premalo je so bili recenzirani članki v znanstvenih revijah, obja- študij, ki bi hkrati upoštevale organizacijski kontekst vljeni v angleščini, ki neposredno obravnavajo preplet in posamezna področja uvajanja, kar podjetjem ote- umetne inteligence in vsaj ene od treh določenih vrst žuje strateško načrtovanje implementacije UI. Poleg digitalnih inovacij. Končno število zadetkov (člankov) tega so obstoječi članki pogosto normativni ali opi- je bilo 639. Iskanje je bilo izvedeno maja 2025. sni, brez dovolj konkretnih napotkov za izvedbo v Članki so bili pregledani na podlagi njihovih na- praksi. S tem preglednim člankom odgovarjamo na slovov in povzetkov z namenom ocene relavantnosti, glavno raziskovalno vprašanje: Kako UI spodbuja raz- s čimer se je zagotovil njihov neposreden prispevek k lične vrste digitalnih inovacij v sodobnih organizacijah? raziskovalnemu vprašanju (Aguinis et al., 2020). Član- V tem članku proučujemo vlogo UI pri treh vr- ke smo potem tematsko analizirali. To je vključevalo stah digitalnih inovacij: (1) digitalnih inovacijah identifikacijo ponavljajočih se tem, vzorcev in vpogle- procesov, (2) digitalnih inovacijah proizvodov in dov v različnih virih literature. Tematska analiza je storitev ter (3) digitalnih inovacijah poslovnih mo- omogočila strukturirano predstavitev ugotovitev, kar delov. Namen članka je narediti pregled literature o je omogočilo celovito razpravo o vplivu UI na vsako vsakem izmed področij. V nadaljevanju predstavimo vrsto digitalne inovacije. Ugotovitve tega sistematič- konkretne primere uporabe UI za inoviranje proce- nega procesa služijo kot osnova za praktične implika- sov, proizvodov in storitev ter poslovnih modelov. cije, obravnavane v naslednjih poglavjih. Članek zaključimo s priporočili za podjetja pri vklju- čevanju tehnologij UI v digitalne inovacije. Ta članek prispeva k boljšemu razumevanju implementacije 2.2 Umetna inteligenca in digitalne inovacije tehnologij UI v procese inoviranja v digitalni dobi. procesov Digitalna inovacija procesov pomeni uvajanje novih ali 2 Pregled literature bistveno izboljšanih načinov izvajanja poslovnih aktiv- nosti s pomočjo digitalnih tehnologij, z namenom dvi- 2.1 Metodološka izhodišča za raziskovanje ga produktivnosti, kakovosti ali agilnosti (Bahoo et al., 2023). UI se v literaturi izpostavlja kot pomemben de- Ta članek uporablja pristop kvalitativnega sistematič- javnik procesnih inovacij, saj omogoča napredne obli- nega pregleda literature (Aguinis et al., 2020). V na- ke avtomatizacije in optimizacije poslovnih procesov sprotju z empiričnimi študijami, ki generirajo nove (Wamba-Taguimdje et al., 2020). Številna podjetja že podatke, je primarni namen tega pregleda raziskati danes integrirajo tehnologije UI v svoje notranje proce- in sintetizirati obstoječe znanje o interakciji med UI in se z jasnim ciljem izboljšanja operativne učinkovitosti tremi vrstami digitalnih inovacij: inovacijami proce- in znižanja stroškov. Takšna uporaba UI odraža strate- sov, proizvodov/storitev in poslovnih modelov. Kva- ško zavezanost k odličnosti in nenehnim izboljšavam, litativni sistematični pregled vključuje strukturiran saj podjetja prepoznavajo vrednost tehnologije pri poe- proces za identifikacijo, izbiro, ocenjevanje in pov- nostavitvi operacij in ohranjanju konkurenčne predno- zemanje podatkov iz študij, pri čemer se ugotovitve sti (Wamba-Taguimdje et al., 2020). povzemajo z narativnimi in subjektivnimi metodami, Zhang et al. (2025) ugotavljajo, da večina obstoje- ne pa s statističnimi (Aguinis et al., 2020). To omogoča čih raziskav UI obravnava kot zunanji tehnološki kon- pregled trenutnega stanja raziskav in predlog praktič- tekst, ki omogoča predvsem optimizacijo procesov in nih implikacij, kar je ključni prispevek tega članka. izboljšanje učinkovitosti. To vključuje uporabo strojne- Strategija iskanja je bila osredotočena na čim večjo ga učenja za optimiziranje dobavnih verig in logistike, ustreznost, hkrati pa je ohranila obvladljiv obseg. Iska- uvedbo inteligentnih odločitev v poslovne procese ter nje je potekalo v vodilni akademski podatkovni zbirki uporabo naprednih algoritmov pri nadzoru proizvo- Web of Science (Zupic & Čater, 2015), ki pokriva podro- dnje. Tradicionalni pogledi na vpeljavo tehnologij UI letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 63 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek so tako osredotočeni zlasti na avtomatizacijo rutinskih proizvodov v pametne izdelke, ki vključujejo sen- nalog (npr. robotizacija proizvodnje, uvedba pogovor- zorje, povezljivost in algoritemsko inteligenco. V li- nih agentov v podpori strankam) in na napovedno teraturi zasledimo številne primere, kako UI podpira analitiko, ki izboljša načrtovanje ter odločanje v proce- inovacije izdelkov/storitev. Na primer, priporočilni sih (Kinkel et al., 2022). V literaturi se pojavljajo koncep- sistemi v storitvenih platformah prilagajajo ponud- ti, kot so digitalni dvojniki (angl. digital twins) (Tkaczyk bo posameznim uporabnikom; proizvajalci avtomo- et al., 2023), ki s pomočjo UI simulirajo procese in tako bilov uporabljajo UI za razvoj avtonomnih vozil in omogočajo hitrejše inoviranje in preizkušanje spre- izboljšave uporabniške izkušnje, finančne storitve pa memb v varnem virtualnem okolju. Nasploh so podro- uvajajo algoritme strojnega učenja za personalizacijo čja uporabe tehnologij UI v procesnih inovacijah zelo bančnih produktov, ipd. (Fichman et al., 2014). UI na raznolika. Od optimizacije proizvodnje in vzdrževanja tem področju deluje kot pospeševalec za hitrejše in (z napovedjo okvar), izboljšav v logistiki (dinamično boljše inovacije, saj omogoča hitrejše zbiranje tržnih razporejanje virov) do povečanja učinkovitosti admini- vpogledov, avtomatizirano generiranje konceptov strativnih procesov z inteligentno avtomatizacijo (Kin- in prototipiranje, kar skrajša razvojne cikle in dviga kel et al., 2022). Skupni imenovalec vseh teh pristopov uspešnost inovacij (Verganti et al., 2020). je dvig procesne odličnosti s pomočjo podatkovno vo- V znanstveni literaturi se pojavljajo različni te- denih odločitev in avtomatizacije, kar potrjuje, da je UI matski sklopi, ki povezujejo tehnologije UI z inovira- postala osrednji vzvod digitalnih procesnih inovacij. njem izdelkov in storitev. Ključno je, da UI omogoča proizvajalcem preiti od zgolj prodaje izdelka k po- nudbi celovite rešitve. Na primer, namesto prodaje 2.3 Umetna inteligenca in digitalne inovacije stroja ponujajo “stroj kot storitev”, kjer s pomočjo UI proizvodov in storitev spremljajo delovanje stroja pri stranki in na podla- gi podatkov ponujajo vzdrževanje, nadgradnje in Digitalne inovacije proizvodov in storitev se nanašajo optimizacijo delovanja. Takšne produktno-storitve- na razvoj novih ali izboljšanih izdelkov ter storitev s ne inovacije, podprte z UI, prinašajo novo vrednost pomočjo digitalnih tehnologij. To pogosto vključuje tako podjetju (stalni prihodki, večja zvestoba strank) tudi koncept storitvizacije (angl. servitization), kjer proi- kot strankam (manjši izpadi, optimalna uporaba) zvajalci svojo ponudbo fizičnih proizvodov razširijo z (Abou-Foul et al., 2023). Zaradi teh prednosti ni pre- digitalnimi storitvami z dodano vrednostjo (Frank et senetljivo, da podjetja v anketah izpostavljajo UI kot al., 2019). V zadnjih letih so podjetja pospešeno vklju- sredstvo za izboljšanje odločanja in zmanjšanje na- čevala tehnologije UI v procese razvoja izdelkov in pak pri razvoju novih izdelkov (Haan, 2023). oblikovanja storitev, da bi dosegla višjo stopnjo per- sonalizacije, kakovosti in hitrosti inoviranja (Agostini et al., 2019). Raziskave kažejo, da digitalizacija in sto- 2.4 Umetna inteligenca in digitalne inovacije ritvizacija ponujata proizvajalcem priložnost za kon- poslovnih modelov kurenčno prednost, še posebej s t. i. produktno-storitve- nimi inovacijami (angl. Product-Service Innovation, PSI), Inovacija poslovnega modela pomeni preoblikovanje ki združujejo izdelke in storitve v integrirane rešitve načina, kako organizacija ustvarja, posreduje in za- (Naeem et al., 2025). Takšni modeli temeljijo na izko- jema vrednost (Teece, 2010). To lahko vključuje spre- riščanju podatkov in znanja iz uporabe izdelkov, kar membe v ponudbi, pri ciljnih kupcih, v dohodkovnih podjetjem omogoča ponujanje prilagojenih storitev tokovih, strukturi stroškov, partnerskih mrežah, ipd. (npr. vzdrževanje na podlagi napovedi okvar). S tem Digitalne tehnologije, še posebej UI, delujejo kot spro- za stranko ustvarijo višjo vrednost. Tukaj postajajo žilec za takšne inovacije, saj omogočajo povsem nove napredne metode UI, kot sta globoko učenje in strojno modele poslovanja (npr. platformne modele, ki pove- učenje, osrednje orodje za uresničitev tako naprednih zujejo več akterjev, ali naročniške modele, ki temeljijo rešitev (Naeem et al., 2025). na analitiki uporabe) (Şimşek et al., 2022). Frankenber- UI že korenito spreminja način, kako podjetja ger et al. (2013) opredeljujejo inovacijo poslovnega mo- ustvarjajo in dobavljajo vrednost v svojih ponudbah. dela kot proces, v katerem podjetje na novo zasnuje UI podjetjem omogoča prilagoditev ali zamenja- ali optimizira svoje proizvode, storitve, vrednostno vo obstoječih proizvodov in storitev, preoblikova- verigo in prihodkovne modele, da se prilagodi spre- nje načinov ustvarjanja in zajemanja vrednosti ter menjenim tržnim zahtevam in konkurenčnemu oko- nadgradnjo tehnoloških zmogljivosti (Naeem et al., lju. Digitalne platforme (npr. Uber, Airbnb, Amazon) 2025). To se odraža v praksi kot preobrazba klasičnih so tako šolski primer novega tipa poslovnega mode- letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 64 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek la, ki temelji na digitalni infrastrukturi in ekosistemu cijo in podatkovno analitiko. Na proizvodnih linijah udeležencev (Helfat & Raubitschek, 2018), pri čemer pri podjetju BMW sistemi z računalniškim vidom UI igra pomembno vlogo pri usklajevanju ponudbe in izvajajo pregled kakovosti izdelkov v realnem času. povpraševanja, personalizaciji ponudb ter avtomati- Kamere, podprte z algoritmi strojnega učenja, zazna- zaciji operativnih odločitev. jo morebitne napake ali odstopanja v montaži vozi- Hiter razvoj tehnologij UI odpira nove poti za la ter takoj sprožijo ukrepe za odpravo teh napak. S inovacije poslovnih modelov v praktično vseh pa- tem se bistveno zmanjša število napak in potreba po nogah. UI krepi zmožnosti organizacij za natančno ročnih pregledih, obenem pa se pospeši uvajanje iz- prepoznavanje tržnih priložnosti, optimalno alo- boljšav v proces, saj se podatki o napakah sproti zbi- kacijo virov ter izboljšano odločanje, kar pospešuje rajo in analizirajo (Virtasant, 2024). inoviranje poslovnih modelov, saj UI omogoča nove Drugo pomembno področje je napovedna anali- načine ustvarjanja in zajemanja vrednosti (Sjödin et tika in vzdrževanje. Številna proizvodna in logistična al., 2021). Na primer, podjetja lahko z UI bolje izko- podjetja uporabljajo UI za napovedovanje okvar stro- ristijo podatke kot strateško sredstvo in okoli njih jev ali zamud v dobavni verigi. Na osnovi zgodovin- zgradijo nov poslovni model (npr. ponudba perso- skih podatkov in senzorjev UI modeli lahko predvidi- naliziranih storitev na podlagi analize uporabniških jo potrebo po vzdrževanju še preden pride do okvare, podatkov, prodaja analitičnih vpogledov tretjim ose- kar omogoča prehod od reaktivnega k proaktivnemu bam ali uvajanje oglaševalskih platform, ki temeljijo vzdrževanju. Rezultat so manjši, nepredvideni izpadi, na UI algoritmih). Poleg tega UI podpira hitro ekspe- daljša življenjska doba opreme in optimizirana zaloga rimentiranje z novimi modeli. Z analizo simulacij in rezervnih delov. Na ravni upravljanja dobavnih ve- scenarijev lahko podjetje ocenjuje učinek sprememb rig UI pripomore k boljši napovedi povpraševanja, s poslovnega modela še preden jih vpelje v praksi. čimer se izogiba prekomernim zalogam ali pomanj- Uporaba tehnologij UI podjetjem prinese po- kanju. Algoritmi strojnega učenja lahko analizirajo membno vrednost, če so pripravljena aktivno investira- vzorce naročil, sezonske trende in zunanje dejavnike ti v UI in jo uporabiti znotraj svojega poslovnega mode- (vreme, gospodarske kazalce) za natančnejše napove- la. Implementacija UI v poslovni model lahko prinese di prihodnjih potreb, kar omogoča pravočasno prila- ogromne prednosti in služi kot pomemben konkurenč- gajanje nabave in proizvodnje (Naeem et al., 2025). ni adut podjetja (Naeem et al., 2025). V primeru ino- UI pomembno spreminja tudi poslovne procese vacij poslovnih modelov UI omogoča večjo stopnjo v storitvenih in administrativnih okoljih. V bančni- prilagodljivosti in hitrega odziva na tržne spremembe štvu in zavarovalništvu UI avtomatizira odločitve (Sjödin et al., 2021). Podjetje lahko s sprotno analitiko in pri odobravanju posojil ali obdelavi zahtevkov. Mo- algoritmično podprtimi odločitvami hitreje prilagodi deli ocenijo tveganja hitreje in pogosto bolj nepri- cenovne strategije, strukturo ponudbe ali celo celoten stransko kot ljudje. V podpori strankam podjetja način monetizacije. Pri platformnih podjetjih so takšne uvajajo pogovorne robote (angl. chatbot), ki s pomočjo zmožnosti še posebej izrazite. Uvedba UI pogosto vodi obdelave naravnega jezika (NLP) samodejno odgo- v razvoj novih organizacijskih zmožnosti, kot so inteli- varjajo na pogosta vprašanja strank ali opravijo eno- gentna povezljivost, inteligentni razvoj in inteligentno stavne storitve, s čimer razbremenijo klicne centre in upravljanje, ki se postopno nadgrajujejo od začetnih faz izboljšajo odzivni čas. Robotska procesna avtomati- (UI kot asistenca) do popolne integracije UI v vse vidi- zacija (RPA), nadgrajena z UI, pa lahko izvede tudi ke poslovanja (Zhang et al., 2025). zahtevnejše naloge, kot sta samodejno vnašanje in preverjanje podatkov med različnimi informacijski- mi sistemi, kar odpravi človeške napake in pospeši 3 Praktični primeri uporabe umetne tok informacij v podjetju (Syed et al., 2020). inteligence pri digitalnih inovacijah Ključna praktična implikacija za managerje je, da morajo identificirati procese, kjer bo vpliv UI največji. 3.1 Uporaba umetne inteligence pri digitalnih To so tipično procesi, ki vključujejo veliko rutinskega inovacijah procesov dela, ogromno podatkov ali kompleksno odločanje. Za uspešno uvedbo UI v procese je priporočljivo: V praksi se uporaba tehnologij UI pri inoviranju Začeti na področjih z jasno dodano vrednostjo: uved- procesov kaže v številnih oblikah – od proizvodnje ba napovednega vzdrževanja v proizvodnji, kjer in vzdrževanja do upravljanja pisarniških opravil. lahko UI takoj pokaže prihranke z zmanjšanjem iz- Ključno vodilo je izboljšanje učinkovitosti, odzivno- padov, ali uvedba inteligentne podpore strankam, ki sti in kakovosti procesov z inteligentno avtomatiza- skrajša čakalne dobe. letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 65 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Združiti UI z znanjem zaposlenih: Strokovnjaki za Na primer, analiza mnenj uporabnikov z UI lahko procese naj sodelujejo pri razvoju UI rešitev, da zago- razkrije, da stranke pri nekem izdelku pogrešajo tovijo ustreznost modelov. Kombinacija človeškega določeno funkcionalnost. To neposredno usmeri ra- znanja in priporočil UI običajno prinese najboljše re- zvojne ekipe, kam vlagati napore. Takšen podatkov- zultate, saj ljudje dodajo kontekst in preverijo smisel- no podprt vpogled omogoča ustvarjanje izdelkov in nost izhodov UI (Chowdhury et al., 2023). storitev, ki bolje zadovoljijo potrebe ciljnih skupin. Postopno uvajanje in učenje na podatkih: UI sisteme Generiranje in vrednotenje idej: Faza razvoja idej je treba sproti trenirati na lastnih podatkih podjetja. je tradicionalno temeljila na ustvarjalnosti posa- Pomembno je vzpostaviti proces zbiranja kakovo- meznikov in ekip, sedaj pa jo UI nadgrajuje z zmo- stnih podatkov iz obstoječih procesov (senzorji IoT žnostjo generiranja množice možnih idej. Uporaba na strojih, zbiranje povratnih informacij strank) in orodij, kot so generativni modeli (vključno z nedav- nato iterativno izboljševati modele. nimi generativnimi modeli jezikov oziroma GPT), Merjenje učinkov in prilagajanje: Uvajanje UI naj omogoča, da računalnik predlaga številne koncep- spremljajo KPI (ključni kazalniki uspešnosti), kot so tualne rešitve na podlagi zadanih zahtev ali ugoto- čas obdelave, število napak, stroški na enoto, ipd. Na vljenih potreb. UI lahko denimo na podlagi analiz osnovi meritev lahko podjetje prilagaja nastavitve in trendov in tehnoloških zmožnosti predlaga nove organizacijo dela. Na primer, če uvedba UI v nekem kombinacije funkcionalnosti za izdelek. Poleg tega procesu sprva ne kaže želenih rezultatov, je treba lahko UI pomaga pri hitrem filtriranju idej glede na analizirati, ali gre za težavo v podatkih, modelu ali različne kriterije (tehnična izvedljivost, skladnost s morda v tem, da zaposleni niso dovolj usposobljeni strategijo, ocenjeni stroški), s čimer se človeška ino- za sodelovanje z novo tehnologijo. vacijska ekipa lažje osredotoči na najbolj obetavne koncepte. Sodelovanje ljudi in UI v tej fazi prina- ša večjo količino in kakovost idej v krajšem času, kar 3.2 Uporaba umetne inteligence pri digi- povečuje verjetnost, da bo med njimi kakšna prelo- talnih inovacijah proizvodov in storitev mna inovacija. Generativno oblikovanje in razvoj: Na področju in- Inoviranje izdelkov in storitev s pomočjo tehno- ženirskega načrtovanja in oblikovanja produktov UI logij UI ima neposreden vpliv na konkurenco na odpira nove dimenzije z uporabo generativnega obli- trgu in zadovoljstvo strank, zato številne organiza- kovanja. To pomeni, da algoritmi (pogosto na osnovi cije v to področje vlagajo prednostno. Praktične im- optimizacijskih metod in strojnega učenja) na podlagi plikacije uporabe UI pri razvoju novih izdelkov ali vhodnih parametrov (materiali, mere, obremenitve, storitev ter izboljšavi obstoječe ponudbe vključujejo cilji optimiziranja) samodejno ustvarijo številne al- naslednje ključne pristope: ternativne zasnove produkta (Oh et al., 2019). Obli- Napovedovanje trendov in povpraševanja: UI z na- kovalci in inženirji tako dobijo nabor možnosti, med predno napovedno analitiko omogoča analiziranje katerimi lahko izbirajo oziroma, še bolje, skupaj z UI velikih naborov podatkov o trgu in vedenju kupcev. iterirajo do optimalne rešitve. UI orodja obenem po- S tem lahko podjetja vnaprej zaznajo tržne trende in magajo pri optimizaciji obstoječih načrtov, saj lahko spremembe v preferencah kupcev ter temu prilago- predlagajo drobne spremembe zasnove za izboljšanje dijo inovacijsko strategijo (Mariani et al., 2023). Na učinkovitosti, zmanjšanje teže, stroškov ipd., česar podlagi zgodovinskih prodajnih podatkov, ekonom- človek morda ne bi opazil. Rezultat so inovativnejši, skih kazalcev, spletnih trendov in objav na druž- bolj dovršeni izdelki, ki nastanejo v krajšem času. benih medijih lahko modeli strojnega učenja precej Virtualno prototipiranje in testiranje: Tradicionalno natančno napovejo prihajajoče trende, podjetje pa je razvoj izdelka zahteval več zaporednih fizičnih tako proaktivno razvija izdelke/storitve, ki bodo za- prototipov, kar je drago in časovno potratno. UI pri- dovoljili prihodnje povpraševanje, namesto da bi le naša možnost simulacije in testiranja v virtualnem odzivno sledilo konkurentom. okolju z visoko natančnostjo. S pomočjo metod, kot Vpogledi v potrebe strank: UI orodja za analizo be- so računalniška simulacija, podprta z UI, in digitalni sedil in podatkov o strankah (obdelava ocen strank, dvojčki, lahko podjetje preizkuša, kako bo nov izde- komentarjev na družbenih omrežjih, podatkov o lek deloval v različnih pogojih, še preden izdela prvi uporabi izdelkov) omogočajo podrobno razumevanje fizični prototip. Na primer, AI simulacija lahko na- preferenc, težav in želja kupcev. S strojno obdelavo pove obnašanje novega materiala pod obremenitvijo, povratnih informacij lahko podjetje identificira vzor- učinkovitost elektronskega vezja, odziv uporabnikov ce, ki jih tradicionalne raziskave morda spregledajo. na nov koncept aplikacije ipd. Tako se skrajša čas ra- letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 66 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek zvoja in znižajo stroški, saj se veliko napak odkrije in Ta prehod k storitvizaciji, podprti z UI, je že v teku v odpravi že v digitalni fazi (Tao et al., 2019). Podjetje panogah, kot so letalski motorji (npr. Rolls-Royceov lahko hitreje pride do faze, ko je fizični prototip zrel, model „Power by the Hour“), kmetijska mehaniza- da uspešno prestane teste, s čimer se čas vstopa na cija in številne druge industrije (Rolls-Royce, 2012). trg bistveno skrajša. Platformni in ekosistemski poslovni modeli: UI je Personalizacija uporabniške izkušnje: Ena najvidnej- ključno gonilo mnogih digitalnih platform, ki po- ših uporab UI pri inovacijah storitev je personalizaci- vezujejo ponudbo in povpraševanje (Wei & Pardo, ja, ki za posameznega uporabnika prilagaja ponudbo 2022). Uber je eden izmed najbolj znanih primerov ali izkušnjo. Klasičen primer je priporočilni sistem. tega, kako UI omogoča platformi upravljati dinami- Na primer, Netflix z UI analizira navade in prefe- čen trg prevozov. S pomočjo algoritmov, ki v realnem rence vsakega posameznega naročnika ter temu času analizirajo povpraševanje, lokacije voznikov, ustrezno priporoča vsebine. S tem ne nastaja nov iz- prometne razmere in druge dejavnike, Uber neneh- delek v fizičnem smislu, temveč storitev, prilagojena no prilagaja cene voženj (surge pricing), da vzposta- vsakemu uporabniku, kar je prav tako inovacija na vi ravnotežje med strankami in vozniki (Cachon et ravni ponudbe. Podobno Amazon s pomočjo UI per- al., 2017). S tem UI algoritmi pravzaprav operaciona- sonalizira prikaz izdelkov vsakemu kupcu glede na lizirajo poslovni model in zagotavljajo, da platforma njegove pretekle oglede in nakupe. V bančništvu UI v vsakem trenutku deluje učinkovito in z ustrezno omogoča oblikovanje individualiziranih bančnih pa- ponudbo storitve. Amazon z UI optimizira delova- ketov glede na finančni profil stranke. Personalizaci- nje svojega trga. Algoritmi urejajo vrstni red prikaza ja dviguje uporabniško zadovoljstvo in lojalnost ter izdelkov glede na verjetnost nakupa, s čimer maksi- lahko postane diferenciator na trgu (Verganti et al., mizirajo prodajo in provizije, ki jih Amazon kot plat- 2020). Podjetja, ki uspejo izzvati občutek unikatnosti forma prejme. Praktična implikacija za podjetja je, da ponudbe za vsako stranko, imajo konkurenčno pred- lahko z UI ustvarijo nove platforme ali se pridružijo nost. Seveda je za dosego tega potrebna sofisticirana obstoječim ekosistemom ter ponudijo svoje zmožno- obdelava podatkov o uporabnikih, pri čemer UI za- sti. Na primer, ponudnik storitev lahko odpre svoje gotavlja orodja, da se ta množica podatkov prevede v AI-podatke prek programskih vmesnikov (angl. ap- konkretne prilagoditve storitve v realnem času. plication programming interface – API) v uporabo dru- gim (ustvarjanje mini-platforme) ali pa se vključi v večji ekosistem (npr. ponudniki navigacije, vremena 3.3 Uporaba umetne inteligence pri digi- talnih inovacijah poslovnih modelov in zavarovanj skupaj s ponudnikom mobilnosti tvo- rijo integrirano storitev, ki jo povezuje UI). Uporaba UI v inoviranju poslovnih modelov ima Dinamično oblikovanje cen in personalizirana po- lahko največji učinek, saj lahko spremeni samo lo- nudba: UI omogoča, da podjetje odmika meje se- giko delovanja podjetja. V praksi to pomeni iska- gmentacije strank do praktično individualne ravni. S nje novih načinov, kako z UI ustvarjati vrednost za sprotno analizo vedenja kupcev in drugih podatkov stranke in zajemati vrednost za podjetje. Nekatere lahko podjetje v realnem času prilagaja cene, popu- konkretne usmeritve, ki so se pokazale kot uspešne ste ali pakete storitev posameznemu kupcu. To je ali obetavne, so: razširitev koncepta dinamičnega določanja cen, kot Modeli, ki temeljijo na podatkih in AI-storitvah: Pod- ga uporablja Uber, na širše področje (Cachon et al., jetje lahko svoj poslovni model preusmeri tako, da 2017). Na primer, spletni trgovec lahko z UI ugotovi, so podatki in analitika glavne dobrine, ki jih ponuja. kateri kupci so bolj občutljivi na ceno in jim ponu- To vidimo pri podjetjih, ki z UI zbrane podatke nad- di ugodnejše pogoje, medtem ko drugim ne. S tem grajujejo v storitve z dodano vrednostjo. Na primer, optimizira skupni prihodek. Seveda taka praksa od- proizvajalec industrijske opreme lahko namesto pro- pira tudi etična vprašanja, vendar v zmerni obliki daje strojev uvede model naročniškega najema, pri (npr. A/B testiranje različnih ponudb s pomočjo UI) katerem stranka plačuje na podlagi uporabe stroja postaja orodje za inovacije poslovnih modelov. Per- (angl. pay-per-use), proizvajalec pa s pomočjo UI spro- sonalizacija ponudbe lahko vključuje tudi različne ti spremlja uporabo prek senzorjev in zagotavlja sto- poslovne modele znotraj istega podjetja. Na primer, ritev optimalnega delovanja v zameno za mesečno programska oprema se lahko ponuja tako v klasični naročnino. Tako podjetje monetizira z UI ustvarje- licenci kot v naročnini ali v freemium modelu. UI pa ne vpoglede (npr. kdaj je potreben servis) in stranki analizira, kateri uporabniki se bolj nagibajo k enemu prodaja razpoložljivost stroja namesto stroja samega. ali drugemu in temu ustrezno usmerja trženje. letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 67 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Monetizacija UI in podatkov kot storitve: Podjetja, ki 4 Zaključek razvijejo močne UI zmožnosti, lahko te same postane- jo novi izdelek. Na primer, podjetje z veliko količino UI ima izjemno pomembno vlogo kot pospeševalec specifičnih podatkov in dobrimi AI modeli (recimo v digitalnih inovacij v vseh razsežnostih poslovanja. medicini, prometu, financah) lahko ponudi AI-as-a- V članku smo raziskali, kako UI prispeva k izbolj- -Service in zaračunava dostop do svojih modelov ali šanju notranje učinkovitosti procesov, k ustvarjanju analiz drugim podjetjem (Microsoft Azure, n.d.). To pametnejših, personaliziranih izdelkov in stori- spremeni poslovni model iz proizvajalca naprav v po- tev ter k nastanku novih modelov ustvarjanja vre- nudnika digitalne storitve. Microsoft, Google in ostali dnosti. Pregled literature in praktični primeri na- tehnološki velikani tako monetizirajo svoje UI algorit- kazujejo, da podjetja, ki znajo učinkovito izkoristiti me prek platform v oblaku (angl. cloud platforms) (npr. UI, dosegajo pomembne konkurenčne prednosti, zaračunavajo klice na API za prevajanje, prepoznava- saj hitreje uvajajo inovacije, bolje zadovoljijo potrebe nje slik, ipd.). Toda tudi netehnološka podjetja lahko strank in bolj agilno prilagajajo svoje poslovne mo- najdejo svojo nišo. Logistično podjetje lahko ponudi dele spremembam na trgu. svojo AI-optimizacijsko storitev upravljanja zalog Seveda pa uvedba UI prinaša tudi izzive. Teh- manjšim trgovcem za plačilo, s čimer unovči znanje, nološki vidik, kamor spadajo vzpostavitev podat- ki ga je izgradilo za lastne potrebe. kovne infrastrukture in razvoj algoritmov, je le ena Krepitev odločanja na vrhu podjetja: UI ne vpliva le stran enačbe. Enako pomembna je pripravljenost na operativni poslovni model, temveč tudi na strate- organizacije, da sprejme odločitve na podlagi podat- ško načrtovanje in odločanje vodstva (Jarrahi, 2018). S kov, zaupa priporočilom UI tam, kjer so ta boljša od kompleksnimi modeliranji (npr. simulacije trga, napo- človeških, ter se uči iz neuspešnih poskusov na poti vedi makroekonomskih gibanj, optimizacija portfelja inovacij. Podjetja, ki bodo v inoviranje z UI vključila proizvodov) lahko UI svetuje vodstvu pri oblikovanju tudi ustrezno usposabljanje kadrov in vzpostavila nove usmeritve podjetja ali pri vstopu na nove trge. To kulturo sodelovanja med ljudmi in umetno inteli- sicer ni neposredno inovacija poslovnega modela, je genco, bodo najbolje izkoristila potencial tehnologije pa pogojevalec. Vodstvo, ki se opre na podatke in UI (Uršič & Čater, 2025). analize, bo lažje prepoznalo priložnosti za preobraz- Kljub celovitemu pregledu literature in struk- bo poslovnega modela. Na primer, analiza obnašanja turirani pripravi praktičnih implikacij ima članek strank s pomočjo UI lahko razkrije, da bi prehod na naročniški model (namesto enkratne prodaje izdelka) nekatere omejitve. Osredotoča se predvsem na se- prinesel večjo vrednost tako podjetju kot strankam. kundarne vire, kar pomeni, da sklepne ugotovitve Podprto z dejstvi in simulacijami se vodstvo lažje od- temeljijo na interpretaciji obstoječih študij, ne pa na loči za tako strateško spremembo. empiričnih podatkih iz prve roke. Poleg tega članek vključuje predvsem primere večjih, tehnološko na- prednih organizacij, kar lahko omeji prenosljivost 3.4 Praktične implikacije za uporabo ugotovitev na manjša podjetja ali drugačne orga- umetne inteligence v okviru temeljnih nizacijske kontekste. Pregled tudi ne vključuje sis- kategorij digitalnih inovacij tematične kvantitativne analize literature. Zato so ugotovitve predvsem kvalitativne narave, kar odpira Tabela 1 povzema vlogo umetne inteligence pri možnosti za nadaljnje kvantitativne raziskave. treh temeljnih kategorijah digitalnih inovacij: proce- Za prihodnje raziskave je ključno, da se osredo- snih inovacij, inovacij proizvodov in storitev ter ino- točijo na organizacijske spremembe, razvoj novih ru- vacij poslovnih modelov. Drugi stolpec opisuje ključne tin, spretnosti in procesov, ki so potrebni za uspešno funkcije umetne inteligence, kot so avtomatizacija, na- integracijo UI, saj zgolj tehnološke naložbe niso do- povedna analitika, personalizacija in dinamično obli- volj. Nadaljnje študije bi morale podrobneje preučiti kovanje cen. Tretji stolpec navaja konkretne primere iz potrebne kulturne spremembe, ki omogočajo spreje- prakse, na primer nadzor kakovosti pri BMW, priporo- manje odločitev na podlagi podatkov in učinkovito čilne sisteme Netflixa in Amazona ter prilagajanje cen sodelovanje med ljudmi in algoritmi. Pomembno je pri Uberju v realnem času. Ta tabela omogoča celovito tudi raziskati izzive in ovire pri uvedbi UI, vključ- razumevanje, kako UI izboljšuje operativno učinkovi- no z etičnimi vprašanji, varovanjem zasebnosti in tost, pospešuje inoviranje in spreminja temeljne načine pomanjkanjem ustreznega kadra. Poleg vsebinskih ustvarjanja vrednosti. Podrobnejša obravnava posame- usmeritev, bi se prihodnje raziskave morale osredo- znih primerov je predstavljena v poglavjih 3.1, 3.2 in 3.3 točiti na primarno zbiranje podatkov. letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 68 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Tabela 1. Povzetek vplivov umetne inteligence na tri vrste digitalnih inovacij z konkretnimi primeri Vrsta digital- ne inovacije Vpliv / Vloga umetne inteligence (UI) Konkretni primeri • N apredna avtomatizacija in optimiza- cija poslovnih procesov za višjo ope • BMW: računalniški vid preverja kakovost izdelkov v realnem - rativno učinkovitost in nižje stroške času, zaznava napake in sproža popravne ukrepe Digitalne • P odpora napovedni analitiki in proak • P roizvodna in logistična podjetja: napoved okvar strojev in - zamud v dobavni verigi za prehod k proaktivnemu vzdrževanju in inovacije tivnemu vzdrževanju optimizaciji zalog procesov • I zboljšano napovedovanje povpraše- vanja v dobavnih verigah • B ančništvo in zavarovalništvo: avtomatizirano odločanje pri • A vtomatizacija rutinskih nalog ter odobravanju posojil in obdelavi zahtevkov inteligentno odločanje v storitvenih in • P odpora strankam: pogovorni roboti (NLP) in RPA za samodejno administrativnih okoljih odgovarjanje in integracijo podatkovnih sistemov • N etflix & Amazon: priporočilni sistemi za analizo navad in perso- nalizacijo ponudbe • A vtomobilski proizvajalci: razvoj avtonomnih vozil ter izboljšanje • V išja stopnja personalizacije, kakovo- uporabniške izkušnje sti in hitrosti inoviranja • F inančne storitve: ML-algoritmi za personalizacijo bančnih • P odpora servitizaciji – digitalne sto- produktov Digitalne ritve kot dodana vrednost k fizičnim • A naliza potreb strank: preko ocen, družbenih omrežij in podat- inovacije proizvodom kov o uporabi proizvodov in • P reoblikovanje klasičnih izdelkov v • G eneriranje idej: Generativni modeli (npr. GPT) za hitro koncep- storitev “pametne” sisteme tualno filtriranje idej • P ospešeno zbiranje tržnih vpogledov, • N ačrtovanje izdelkov: Generativno oblikovanje za alternativne avtomatizirano generiranje koncep- zasnove izdelkov tov in prototipiranje • R azvoj izdelkov: Digitalni dvojčki in virtualno prototipiranje za skrajšanje razvoja • Rolls-Royce: “Power by the Hour” – UI spremlja delovanje motor- jev in omogoča storitveno vzdrževanje • P reoblikovanje ustvarjanja, posredo- • U ber: UI-algoritmi za analizo povpraševanja, lokacij voznikov in vanja in zajemanja vrednosti z novimi prometa ter dinamično oblikovanje cen (angl. surge pricing) platformnimi in naročniškimi modeli • Amazon: optimizacija vrstnega reda izdelkov na tržnici glede na Digitalne • K repitev prepoznavanja tržnih prilo- verjetnost nakupa inovacije žnosti ter optimizacija razporejanja • AI-as-a-Service: Microsoft Azure, Google Cloud in drugi ponujajo poslovnih virov dostop do svojih modelov in analiz kot storitev modelov • G radnja poslovnih modelov, temelje- • D inamično oblikovanje cen: Dinamično prilagajanje cen, popu- čih na podatkih in analitiki stov in paketov na podlagi vedenja uporabnika v realnem času • P odpora hitremu eksperimentiranju z • S trateško odločanje z UI-podprtimi simulacijami za vstop na novimi modelnimi strukturami nove trge in oblikovanje strategij Sklenemo lahko, da UI predstavlja osrednje Literatura in viri orodje digitalne dobe za inoviranje in rast. Kot kaže- jo raziskave in primeri iz prakse, lahko premišljena Abou-Foul, M., Ruiz-Alba, J. L., & López-Tenorio, P. J. uporaba UI organizacijam prinese višjo učinkovitost, (2023). The impact of artificial intelligence capa- hitrejše inoviranje in nove vire prihodkov. Naloga bilities on servitization: The moderating role of vsakega podjetja pa je identificirati priložnosti, kjer absorptive capacity-A dynamic capabilities per- UI prinaša največjo vrednost, in se hkrati zavedati spective. Journal of Business Research, 157, 113609. odgovornosti do različnih interesnih skupin pri uva- janju tako vplivne tehnologije. S pravilnim ravno- https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2022.113609 težjem med tehnološko zmogljivostjo UI in človeško Agostini, L., Galati, F., & Gastaldi, L. (2019). The di- ustvarjalnostjo ter etiko lahko digitalne inovacije, gitalization of the innovation process. Europe- podprte z UI, vodijo v trajnosten poslovni razvoj in an Journal of Innovation Management, 23(1), 1–12. boljšo izkušnjo za vse deležnike. https://doi.org/10.1108/EJIM-11-2019-0330 letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 69 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Aguinis, H., Ramani, R. S., & Alabduljader, N. (2020). Haan, K. (2023, April 24). How businesses are using Best-Practice Recommendations for Producers, artificial intelligence. Forbes. https://www.forbes. Evaluators, and Users of Methodological Literatu- com/advisor/business/software/ai-in-business/ re Reviews. Organizational Research Methods, 26(1), Helfat, C. E., & Raubitschek, R. S. (2018). Dynamic 46–76. https://doi.org/10.1177/1094428120943281 and integrative capabilities for profiting from Bahoo, S., Cucculelli, M., & Qamar, D. (2023). Arti- innovation in digital platform-based ecosy- ficial intelligence and corporate innovation: A stems. Research Policy, 47(8), 1391–1399. https://doi. review and research agenda. Technological Fore- org/10.1016/j.respol.2018.01.019 casting and Social Change, 188, 122264. https://doi. Jarrahi, M. H. (2018). Artificial intelligence and the org/10.1016/j.techfore.2022.122264 future of work: Human-AI symbiosis in orga- Bhattacharjee, A (2024, 26. december). [Research insi- nizational decision making. Business Horizons, ghts] The state of AI 2025: Top industries involved 61(4), 577–586. in AI adoption. High Peak Software. https://high- Kinkel, S., Baumgartner, M., & Cherubini, E. (2022). peaksw.com/blog/research-insights-the-state-of- Prerequisites for the adoption of AI technologies -ai-2025-top-industries-involved-in-ai-adoption/ in manufacturing – Evidence from a worldwide Cachon, G. P., Daniels, K. M., & Lobel, R. (2017). The sample of manufacturing companies. Technovati- Role of Surge Pricing on a Service Platform with on, 110, 102375. https://doi.org/10.1016/j.technova- Self-Scheduling Capacity. Manufacturing & Servi- tion.2021.102375 ce Operations Management, 19(3), 368–384. https:// Mariani, M. M., Machado, I., & Nambisan, S. (2023). doi.org/10.1287/msom.2017.0618 Types of innovation and artificial intelligen- Chowdhury, S., Dey, P., Joel-Edgar, S., Bhattacha- ce: A systematic quantitative literature review rya, S., Rodriguez-Espindola, O., Abadie, A., & and research agenda. Journal of Business Rese- Truong, L. (2023). Unlocking the value of artifi- arch, 155, 113364. https://doi.org/10.1016/j.jbu- cial intelligence in human resource management through AI capability framework. Human Reso- sres.2022.113364 urce Management Review, 33(1), 100899. https://doi. Microsof Azure. (n.d.). What is AiaaS? https://azure. org/10.1016/j.hrmr.2022.100899 microsoft.com/en-us/resources/cloud-compu- Enholm, I. M., Papagiannidis, E., Mikalef, P., & Krog- ting-dictionary/what-is-aiaas stie, J. (2022). Artificial intelligence and business Naeem, R., Kohtamäki, M., & Parida, V. (2025). Arti- value: A literature review. Information Systems ficial intelligence enabled product–service inno- Frontiers, 24(5), 1709–1734. https://doi.org/10.1007/ vation: past achievements and future directions. s10796-021-10186-w Review of Managerial Science, 19(7), 2149–2192. Eurostat. (2024, May 29). 8% of EU enterprises used AI https://doi.org/10.1007/s11846-024-00757-x technologies in 2023. Eurostat. https://ec.europa. Nambisan, S., Lyytinen, K., Majchrzak, A., & Song, eu/eurostat/web/products-eurostat-news/w/ddn- M. (2017). Digital innovation management: re- 20240529-2?utm inventing innovation management research in Fichman, R. G., Dos Santos, B. L., & Zheng, Z. (Eric). a digital world. MIS Quarterly, 41. https://doi. (2014). Digital innovation as a fundamental and org/10.25300/MISQ/2017/41:1.03 powerful concept in the information systems Oh, S., Jung, Y., Kim, S., Lee, I., & Kang, N. (2019). curriculum. MIS Quarterly, 38(2), 329–354. Deep Generative Design: Integration of Topo- Frank, A. G., Mendes, G. H. S., Ayala, N. F., & Ghez- logy Optimization and Generative Models. Jo- zi, A. (2019). Servitization and Industry 4.0 urnal of Mechanical Design, 141(11). https://doi. convergence in the digital transformation of org/10.1115/1.4044229 product firms: A business model innovation Rolls-Royce (2012, 30. oktober). Rolls-Royce celebra- perspective. Technological Forecasting and Social tes 50th anniversary of Power-by-the-Hour. https:// Change, 141, 341–351. https://doi.org/10.1016/j.te- www.rolls-royce.com/media/press-releases-ar- chfore.2019.01.014 chive/yr-2012/121030-the-hour.aspx Frankenberger, K., Weiblen, T., Csik, M., & Gas- Şimşek, T., Öner, M. A., Kunday, Ö., & Olcay, G. A. smann, O. (2013). The 4I-framework of business (2022). A journey towards a digital platform model innovation: a structured view on process business model: A case study in a global tech- phases and challenges. International Journal of -company. Technological Forecasting and Social Product Development, 18(3–4), 249–273. https://doi. Change, 175, 121372. https://doi.org/10.1016/j.tech- org/10.1504/IJPD.2013.055012 fore.2021.121372 letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 70 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Sjödin, D., Parida, V., Palmié, M., & Wincent, J. (2021). Virtasant (2024, 10. september). AI in Product De- How AI capabilities enable business model in- velopment: Netflix, BMW, and PepsiCo. https:// novation: Scaling AI through co-evolutionary www.virtasant.com/ai-today/ai-in-product-deve- processes and feedback loops. Journal of Business lopment-netflix-bmw Research, 134, 574–587. https://doi.org/10.1016/j. Wamba-Taguimdje, S.-L., Fosso Wamba, S., Kala jbusres.2021.05.009 Kamdjoug, J. R., & Tchatchouang Wanko, C. E. Syed, R., Suriadi, S., Adams, M., Bandara, W., Lee- (2020). Influence of artificial intelligence (AI) mans, S. J. J., Ouyang, C., ter Hofstede, A. H. M., on firm performance: the business value of AI- van de Weerd, I., Wynn, M. T., & Reijers, H. A. -based transformation projects. Business Process (2020). Robotic Process Automation: Contem- Management Journal, 26(7), 1893–1924. https://doi. porary themes and challenges. Computers in In- org/10.1108/BPMJ-10-2019-0411 dustry, 115, 103162. https://doi.org/10.1016/j.com- Wei, R., & Pardo, C. (2022). Artificial intelligence pind.2019.103162 and SMEs: How can B2B SMEs leverage AI plat- Tao, F., Zhang, H., Liu, A., & Nee, A. Y. C. (2019). forms to integrate AI technologies? Industrial Digital Twin in Industry: State-of-the-Art. IEEE Marketing Management, 107, 466–483. https://doi. Transactions on Industrial Informatics, 15(4), 2405– org/10.1016/j.indmarman.2022.10.008 2415. https://doi.org/10.1109/TII.2018.2873186 Zhang, Z., Kang, Y., Lu, Y., & Li, P. (2025). The Role Teece, D. J. (2010). Business Models, Business Strate- of Artificial Intelligence in Business Model Inno- gy and Innovation. Long Range Planning, 43(2), vation of Digital Platform Enterprises. Systems, 172–194. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2009.07.003 13(7). https://doi.org/10.3390/systems13070507 Tkaczyk, M., Salina, A., Lyly-Yrjänäinen, J., & Laine, Zupic, I., & Čater, T. (2015). Bibliometric methods T. (2023). Towards a digital twin of a service: a in management and organization. Organizatio- case of communicating cost and control implica- nal Research Methods, 18(3), 429–472. https://doi. tions of a new after-sales service with an anima- org/10.1177/1094428114562629 tion. Qualitative Research in Accounting & Mana- gement, ahead-of-print(ahead-of-print). https://doi. org/10.1108/QRAM-10-2022-0175 Trischler, M. F. G., & Li-Ying, J. (2023). Digital busi- ness model innovation: Toward construct clarity and future research directions. Review of Mana- gerial Science, 17(1), 3–32. https://doi.org/10.1007/ s11846-021-00508-2 Uršič, D. (2024). Trendi digitalnih inovacij v manage- mentu. Izzivi Managementu, 16(1–2), 5–65. Uršič, D., & Čater, T. (2025). Digital innovation in ma- nagement and business: A comprehensive revi- ew, multi-level framework, and future research agenda. Journal of Business Research, 197, 115475. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2025.115475 Verganti, R., Vendraminelli, L., & Iansiti, M. (2020). In- novation and Design in the Age of Artificial Intel- ligence. Journal of Product Innovation Management, 37(3), 212–227. https://doi.org/10.1111/jpim.12523 Dejan Uršič, mag. posl. ved, je doktorski kandidat v zadnjem letniku doktorskega študija na Ekonomski fakul- teti Univerze v Ljubljani. Na isti šoli je zaposlen kot mladi raziskovalec, kjer sodeluje pri različnih akademskih raziskovalnih projektih. Kot asistent na Katedri za management in organizacijo poučuje predmete strateškega managementa. Njegovi glavni področji zanimanja sta digitalne inovacije in uporaba umetne inteligence v or- ganizacijah. Njegovi članki so bili objavljeni v mednarodnih revijah, kot sta Journal of Business Research in Technology Analysis & Strategic Management. letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 71 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Generacija Z in vodenje: Ugotovitve raziskave med mladimi športniki Rok Čater e-pošta: rok.cater.08@gmail.com Povzetek Članek obravnava pričakovanja mlajših pripadnikov generacije Z glede vodenja, s poudarkom na tem, kako dojemajo idealnega športnega trenerja. Empirični del temelji na anketi med 167 najstniki, starimi povprečno 16 let. Rezultati kažejo, da generacija Z najvišje ceni vodje, ki so usmerjeni v ljudi – torej vodje, ki motivirajo, gra- dijo pozitivno vzdušje in spodbujajo sodelovanje. Visoko je cenjen tudi stil vodenja, usmerjen v naloge, vendar le, če je podprt s človeškim odnosom. Avtokratski stil je bil ocenjen kot najmanj zaželen. Raziskava tako razi- skuje ključno vlogo prilagojenega vodenja za uspešno delo z mladimi športniki. Na podlagi ugotovitev, kako mladi danes zaznavajo vodenje v športnem okolju, podajamo predloge za prihodnje vodenje te generacije na delovnem mestu. Ključne besede: generacija Z, stili vodenja, pričakovanja mladih, avtokratsko vodenje, vodenje usmerjeno v ljudi, vodenje usmerjeno v naloge 1 Uvod oblikuje le fizične pripravljenosti športnika, temveč pomembno prispeva tudi k njegovemu osebnostne- Vodenje predstavlja ključni dejavnik za uspešno de- mu razvoju, vrednotam in samozavesti. Športna lovanje skupin v različnih kontekstih, kot so šport, izkušnja tako pogosto predstavlja prvi stik z orga- šola ali delo (Northouse, 2022). Skozi zgodovino se nizirano obliko vodstvene strukture, kjer so jasno je pojem vodenja razvijal v skladu z družbenimi določene vloge, cilji, pravila in pričakovanja. Že v teh normami in tehnološkim napredkom. Danes se šte- zgodnjih stikih z vodenjem se oblikuje tudi odnos do vilni uveljavljeni modeli in stili vodenja soočajo z avtoritete – tema, ki je v generaciji Z posebej izposta- novimi izzivi, saj na področja dela vstopa generacija vljena. Trener v tem okolju ne deluje le kot strokovni Z – posamezniki, rojeni približno med letoma 1997 vodja, temveč tudi kot simbol avtoritete, ki usmerja in 2012 (Ita, 2025). Ta generacija odrašča v popolno- in spodbuja. Čeprav neposrednih empiričnih doka- ma drugačnem okolju kot prejšnje. Njeno odraščanje zov o prenosu športnega stila vodenja na kasnejša zaznamujejo digitalizacija, globalne krize, kultur- pričakovanja v delovnem okolju ni veliko, številne na raznolikost in hiter pretok informacij (Eldridge, raziskave (npr. Vella et al., 2011; Jowett, 2017) kažejo, 2025). Takšno okolje oblikuje njihov pogled na svet, da imajo zgodnje izkušnje z vodenjem v športu lah- delo, avtoriteto in medosebne odnose. Posledično se ko dolgoročen vpliv na oblikovanje mladih, njihove- spreminjajo tudi pričakovanja do vodij, kar odpira ga odnosa do avtoritete, odgovornosti in sodelovanja vprašanja o tem, kako generacija Z dojema vodenje – tudi v širšem družbenem in poklicnem kontekstu. in katere lastnosti pri vodjih najbolj ceni. V poslov- Namen tega članka je raziskati, kako mlajši pri- nem svetu se že kaže potreba po prilagajanju stilov padniki generacije Z, ki še niso vstopili na trg dela, vodenja značilnostim te generacije (Obrulj, 2024). doživljajo vodenje v športnem okolju in kakšna pri- Eno prvih in najpomembnejših okolij, kjer se čakovanja imajo do svojih trenerjev. Osnovno raz- mladi srečujejo z vodenjem, je šport. V tem okolju iskovalno vprašanje je, kako mladi predstavniki ima trener pomembno in večplastno vlogo – poleg generacije Z zaznavajo različne stile vodenja trener- strokovnega vodenja treningov in tekem opravlja jev in kateri stil jim je najbližji. Ob tem nas zanima tudi naloge vzgojitelja, mentorja in vzornika. Ne tudi, ali se zaznave razlikujejo glede na vključenost letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 72 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek v športne dejavnosti. V prvem delu predstavimo okolja, kjer je napaka sprejeta kot priložnost za uče- ključne značilnosti generacije Z ter njihov odnos do nje in ne kot razlog za kazen. Takšna kultura zah- avtoritete in vodij. V osrednjem delu članka obrav- teva vodje, ki znajo ustvariti zaupanje in podporo, s navamo različne stile vodenja in njihovo povezavo z čimer se zmanjšuje pomen tradicionalne avtoritarne mladimi. Empirični del temelji na raziskavi, izvedeni vodstvene vloge (Edmondson, 2018). Zaradi izkušenj s spletno anketo, na vzorcu 167 mlajših pripadnikov s hitrimi družbenimi spremembami in negotovostjo generacije Z, starih do dvajset let. Članek prispeva (npr. pandemija covida-19, podnebna kriza, gospo- k boljšemu razumevanju mlajših pripadnikov gene- darsko-politični pretresi ipd.) generacija Z išče sta- racije Z ter ponuja konkretne usmeritve trenerjem, bilnost v odnosih in pri voditeljih, ki znajo ponuditi delodajalcem in drugim vodstvenim kadrom, ki se smisel in usmeritev – ne le nadzora. Od svojih vo- pri svojem delu srečujejo z mladimi. dij pričakujejo, da so hkrati mentorji, sogovorniki in navdihujoči vzorniki, ne pa le strogi nadrejeni z eno- stranskimi pričakovanji (Kimonyo, 2025). 2 Generacija Z in njen pogled na avtoriteto 3 Vodstveni stili in mladi Generacija Z vstopa v svet odraslosti s popolnoma drugačnimi pogledi na svet kot prejšnje generacije. Vodenje je sposobnost posameznika, da vpliva na Odraščanje v digitaliziranem in hitro spreminja- druge, jih motivira ter jim omogoča prispevati k jočem se svetu je močno vplivalo na njihov odnos učinkovitosti in uspešnosti organizacij, katerih čla- do družbenih struktur, komunikacije in avtoritete ni so (House et al., 2004). Stil vodenja se nanaša na (Twenge, 2017). Zaradi neomejenega dostopa do in- značilna vedenja vodij – torej na to, kako vodijo, ko- formacij in zgodnje izpostavljenosti družbenim te- municirajo in oblikujejo odnose z drugimi (Northo- mam so bolj kritični, samostojni in vajeni postavlja- use, 2022). V literaturi obstaja več uveljavljenih kla- ti vprašanja – tudi avtoritetam (Rudman, 2023). Za sifikacij sodobnih stilov vodenja (Kovač et al., 2004). razliko od starejših generacij, ki so pogosto gojile ve- Med najzgodnejšimi je razvrstitev Lewin et al. (1939), čje spoštovanje do formalne avtoritete, generacija Z ki razlikujejo med avtokratskim, demokratičnim in pričakuje, da si mora avtoriteta zaupanje zaslužiti – s laissez-faire stilom. Avtokratski stil temelji na eno- strokovnostjo, pristnostjo in sposobnostjo vzpostavi- smerni komunikaciji in odločitvah, ki jih sprejema tve odnosa (Brown, 2025). Mladi danes ne sprejemajo izključno vodja, poudarek pa je na disciplini in nad- pasivne vloge v hierarhijah, temveč iščejo priložnosti zoru. Pri demokratičnem stilu vodja vključuje člane za sodelovanje in soodločanje (De Witte, 2024). Tak skupine v odločanje, spodbuja odprto komunikaci- odnos se kaže na vseh področjih njihovega življenja jo in sodelovanje, medtem ko stil laissez-faire vodji – od športnega okolja do šole in delovnega okolja. pripisuje pasivno vlogo in članom prepušča visoko Na področju vodenja generacija Z želi horizon- stopnjo samostojnosti. talne strukture, kjer prevladujejo partnerski odnosi. Pomemben vpliv na razvoj teorije stilov vode- Vodje, ki so odprti, empatični in vključujoči, so bistve- nja imata tudi Blake in Mouton (Kovač et al., 2004), no uspešnejši pri vzpostavljanju zaupanja in motiva- ki ločujeta med usmerjenostjo k nalogam in usmer- cije (Kimonyo, 2025). Ključno vlogo ima dvosmerna jenostjo k ljudem. Vodje, usmerjeni k nalogam, se komunikacija, kjer mladi niso le poslušalci, temveč osredotočajo na delovne procese, rezultate in učin- enakovredni sogovorniki. V športnem okolju se to kovitost; vodje, usmerjeni k ljudem, pa gradijo odno- kaže v pričakovanjih do trenerjev, ki razumejo osebne se, spodbujajo sodelovanje in skrbijo za zadovoljstvo cilje mladih, jih vključujejo v načrtovanje treningov in posameznikov. Najbolj učinkoviti vodje naj bi dose- drugih aktivnosti ter jih obravnavajo kot posamezni- gali visoko stopnjo na obeh dimenzijah – visoko cilj- ke z lastnimi vrednotami (Vella et al., 2011). no naravnanost in sočasno visoko skrb za ljudi, kar Iskrenost je še eden ključnih vidikov odnosa ge- povečuje motivacijo, zaupanje in pripadnost skupini neracije Z do avtoritete. Mladi hitro zaznajo neiskre- (Zupan & Kaše, 2003). Bass in Riggio (2006) razliku- nost ali pretirano formalnost (Stillman & Stillman, jeta predvsem med transformacijskim in transakcij- 2017). Za njih je avtoriteta nekaj, kar si vodja pridobi skim stilom vodenja. Transformacijski vodja vodi z z zmožnostjo vodenja z zgledom in pripravljenostjo vizijo, navdihuje in spodbuja osebni razvoj sledilcev, za skupno rast. Poleg tega so pripadniki te generacije medtem ko se transakcijski osredotoča na nadzor, občutljivi na vprašanje psihološke varnosti – cenijo formalne dogovore in nagrajevanje uspešnosti. letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 73 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Za potrebe te raziskave gradimo na klasifikaci- njam, 5 = povsem se strinjam), (2) zaznava idealnega ji stilov, ki sta jo uporabila Čater in Pučko (2011) na trenerja (15 trditev) in (3) demografski ter športni podlagi empirične raziskave med slovenskimi štu- podatki (spol, starost, vrsta športa, trajanje trenira- denti. Avtorja sta prvotno izhajala iz štirih stilov – nja, samoocena uspešnosti). V drugem delu so mla- avtokratskega, demokratičnega, v ljudi usmerjenega di ocenjevali, v kolikšni meri posamezne lastnosti in v naloge usmerjenega – vendar je faktorska anali- prispevajo ali zavirajo odličnost trenerja. Trditve so za pokazala, da demokratični stil močno negativno ocenjevali na lestvici od 1 (zelo zavira) do 5 (zelo pri- korelira z avtokratskim, zato sta bila oba integrirana speva), s srednjo vrednostjo 3 (ne vpliva). Na podlagi v en sam faktor z nasprotno orientacijo. Končni mo- vsebine in faktorske analize iz članka Čater in Pučko del tako jasno loči tri stile vodenja: avtoritarni, v na- (2011) so bile trditve razvrščene v tri dimenzije vo- loge usmerjeni in v ljudi usmerjeni. Ta klasifikacija denja: avtokratsko vodenje (trditve označene z A v je primerna za športni kontekst, saj ustreza realnim Tabeli 1), vodenje, usmerjeno v naloge (trditve ozna- situacijam v odnosu med trenerjem in športnikom, čene z N v Tabeli 1) in vodenje, usmerjeno v ljudi (tr- obenem pa je dovolj preprosta za razumevanje med ditve označene z L v Tabeli 1). mladimi respondenti. V raziskavi so sodelovali mlajši pripadniki gene- Razlike v zaznavi vodstvenih stilov se pri mladih racije Z (do 20 let), ki še niso vstopili na trg dela. Vzo- lahko povezujejo tudi z njihovimi konkretnimi izku- rec je bil oblikovan priložnostno, podatki pa so bili šnjami. Tako športniki v individualnih športih običaj- zbrani junija 2025. Vprašalnik je v celoti izpolnilo 167 no bolj cenijo osebni odnos s trenerjem, medtem ko mladih ustrezne starosti. športniki v ekipnih športih poudarjajo organizacijo, Sodelujoči so bili večinoma srednješolci, stari sodelovanje in pravičnost (Vella et al., 2011). Ne glede povprečno 16,3 leta (standardni odklon 1,9 leta). Med na kontekst pa raziskave kažejo, da pripadniki gene- 167 respondenti je bilo 108 (64,7 %) deklet in 58 (34,7 racije Z zavračajo strogo avtoriteto in pričakujejo sode- %) fantov, ena oseba pa ni želela navesti spola. Največ lovalno, vključujoče in prilagodljivo vodenje. Njihov jih trenira košarko in borilne veščine (vsako po 12,6 idealni vodja združuje jasno usmerjenost z empatijo in %), sledijo ples (11,4 %), tenis in sorodni športi (9,6 %), omogoča prostor za izražanje mnenj ter soodločanje. nogomet (7,8 %) in atletika (7,2 %). Ostali športi so za- Te izkušnje se ne končajo v mladosti, temveč vplivajo stopani v manjšem obsegu (vsak manj kot 5 %). Polo- tudi na njihova pričakovanja do vodij v poklicnem ži- vica udeležencev (50,3 %) trenira skupinski šport, 37,7 vljenju ter na oblikovanje njihovega lastnega vodenja % individualni šport, 12 % pa se s športom ne ukvar- (Dirik et al., 2025). ja. V analizo smo vključili vse sodelujoče, pri čemer so Mladi stil vodenja, usmerjen v ljudi, povezujejo nešportniki služili kot skupina za primerjavo stališč z občutkom spoštovanja in vključevanja. Vodja s tem športnikov iz indivudualnih in skupinskih športov. stilom temelji svojo avtoriteto na zaupanju in čustve- Največ mladih trenira od 7 do 9 let (31,3 %), 26,5 % ni inteligenci, ne zgolj na formalni funkciji (Vella et več kot 10 let, 20,4 % od 4 do 6 let, 16 % od 1 do 3 al., 2011). Pomembno jim je, da zna vodja ustvariti leta, le 4,2 % pa manj kot eno leto. Glede na samooce- pozitivno vzdušje in spodbujati osebno rast. Glede no uspešnosti jih 40,4 % meni, da so v svojem športu stila, usmerjenega v naloge, mladi cenijo ambicio- povprečno uspešni, 39 % dokaj uspešni in 13 % zelo znost, strukturiranost in povratne informacije, a le v uspešni. Manj uspešnih je bilo 7,5 %, nihče pa ni iz- kombinaciji s človeškim pristopom. Visoke zahteve bral možnosti »zelo neuspešen«. brez podpore pogosto vodijo v frustracijo, medtem Najpomembnejši motivacijski dejavniki za ukvar- ko uravnoteženo vodenje spodbuja občutek kompe- janje s športom so notranje narave. Največ mladih tentnosti in zavzetosti (Bell, 2025). trenira zato, ker jih šport veseli in sprošča – s to tr- ditvijo se strinja ali povsem strinja kar 93,8 % vpra- šanih (povprečna ocena 4,4). Sledijo želja po dobri 4 Metodologija raziskave telesni pripravljenosti (89,2 %; povprečje 4,3), krepitev samozavesti in discipline (82,2 %; povprečje 4,1) ter Podatki so bili zbrani z anketnim vprašalnikom, ki družabni vidik (79,6 %; povprečje 4,1). Manj pomemb- je temeljil na športnem kontekstu prilagojenih trdi- ni so tekmovalnost in želja po zmagovanju (strinja ali tvah iz predhodnih raziskav, zlasti na podlagi razi- povsem strinja se 60,9 %; povprečje 3,7) ter doseganje skave GLOBE (Čater & Pučko, 2011). Vprašalnik je bil športnih ciljev (55,1 %; povprečje 3,4). Najmanj po- sestavljen iz treh vsebinskih sklopov: (1) motivacijski memben dejavnik so zunanja pričakovanja (npr. star- dejavniki za ukvarjanje s športom (pet trditev, mer- šev, trenerjev ali šole) – le 15,8 % mladih je označilo to jenih na petstopenjski lestvici: 1 = sploh se ne stri- kot pomemben razlog (povprečje 2,1). letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 74 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Podatke smo analizirali z MS Excelom in IBM le razlike glede na vrsto športa: mladi iz skupinskih SPSS-om, pri čemer smo uporabili metode opisne športov so to lastnost ocenili višje (povprečje 4,7) kot statistike (aritmetična sredina, standardni odklon, tisti iz individualnih športov (povprečje 4,2), med- frekvenčne porazdelitve) ter analizo razlik med sku- tem ko so tisti, ki športa ne trenirajo, bili nekje vmes pinami z analizo variance (ANOVA). (povprečje 4,5). Stil vodenja, usmerjen v naloge, je bil prav tako visoko ocenjen. Najvišjo oceno je prejela lastnost, 5 Rezultati da idealen trener nenehno išče načine za izboljšanje – tako meni kar 97 % vprašanih (64,6 % »zelo pri- Na vprašanje, kako pomembno jim je, da je trener speva«, 32,3 % »prispeva«; povprečje 4,6). Podobno tudi dober vodja, ne le strokovnjak za trening, je visoko je bila ocenjena usmerjenost k skupnemu do- 64,9 % odgovorilo, da je to zelo pomembno, 31,5 % seganju ciljev (60 % »zelo prispeva«, 36,4 % »prispe- da je pomembno, 1,8 % je bilo nevtralnih, 1,8 % pa va«; povprečje 4,6), pa tudi usmerjenost k doseganju je menilo, da to sploh ni pomembno. V nadaljevanju visokih ciljev (51,5 % »zelo prispeva«, 44,8 % »prispe- so mladi ocenjevali, kako posamezne lastnosti tre- va«; povprečje 4,5). Nekoliko nižje je bila ocenjena nerjevega vodenja prispevajo k njegovi odličnosti. V pričakovana odličnost pri treningih in tekmah (20 % raziskavi so bili zbrani podatki o treh stilih vodenja: »zelo prispeva«, 57,6 % »prispeva«; povprečje 3,8). Pri stilu, usmerjenem v ljudi (L), stilu, usmerjenem v na- tej lastnosti so mladi iz skupinskih športov (4,0) po- loge (N), in avtokratskem stilu (A) (Tabela 1). kazali nekoliko večje strinjanje kot tisti iz individu- Stil vodenja, usmerjen v ljudi, je bil v povprečju alnih športov (3,7) ali tisti, ki športa ne trenirajo (3,6). ocenjen najvišje. Po mnenju mladih je za odličnega To kaže, da so visoka pričakovanja mladim sicer po- trenerja najpomembneje, da zna navdušiti in moti- membna, vendar le, če so uravnotežena s podporo in virati športnike – to meni 97,6 % vprašanih (80,6 % medsebojnim spoštovanjem. »zelo prispeva«, 17 % prispeva). Prav tako so visoko Avtokratski stil vodenja je bil ocenjen izrazito ocenili sposobnost spodbujanja dobre volje in dvigo- negativno. Najnižje ocenjena trditev je bila, da ide- vanja morale (78,7 % »zelo prispeva«, 20,1 % »prispe- alen trener sam sprejema vse pomembne odločitve va«). Obe lastnosti sta imeli najvišjo povprečno oceno brez posvetovanja z drugimi (33,3 % »zelo zavira«, (4,8) in najmanj razhajanj v odgovorih. Pomembne so 54,7 % »zavira«; povprečje = 2,0). Podobno nizko so tudi lastnosti, kot so spodbujanje timskega dela (89,7 bile ocenjene tudi trditve, da idealen trener želi, da % »prispeva« ali »zelo prispeva«), povezovanje špor- vsi mislijo in ravnajo tako kot on, ter da želi imeti tnikov (87,3 %) in pomoč pri reševanju konfliktov popoln nadzor nad športniki – skupno 73,9 % vpra- (84,9 %). Pri spodbujanju timskega dela so se pokaza- šanih meni, da ti dve lastnosti delujeta zaviralno ali Tabela 1: Želeni stili vodenja Trditve Povprečje Standardni odklon Idealen trener zna navdušiti in motivirati športnike. (L) 4,8 0,5 Idealen trener spodbuja dobro voljo in dviguje moralo. (L) 4,8 0,4 Idealen trener nenehno išče načine za izboljšanje. (N) 4,6 0,6 Idealen trener si prizadeva, da skupaj dosegamo čim boljše rezultate. (N) 4,6 0,6 Idealen trener spodbuja timsko delo. (L) 4,5 0,7 Idealen trener nas vodi k doseganju visokih ciljev. (N) 4,5 0,6 Idealen trener povezuje športnike. (L) 4,4 0,7 Idealen trener pomaga reševati konflikte. (L) 4,3 0,8 Idealen trener od nas pričakuje odličnost pri treningih in tekmah. (N) 3,8 0,9 Idealen trener odloča sam in pričakuje, da se ga brez vprašanj upošteva. (A) 2,5 1,2 Idealen trener pogosto pove, kaj je treba narediti, brez možnosti pogovora. (A) 2,2 1,0 Idealen trener želi imeti popoln nadzor nad športniki. (A) 2,1 1,1 Idealen trener želi, da vsi mislijo in ravnajo tako kot on. (A) 2,1 1,1 Idealen trener sam sprejema vse pomembne odločitve, brez posvetovanja z drugimi. (A) 2,0 1,0 letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 75 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek zelo zaviralno (povprečje = 2,1). Nekoliko višje, a še je, ki postavljajo visoke cilje, spodbujajo napredek ter vedno negativno, so mladi ocenili trditev, da idea- aktivno iščejo priložnosti za izboljšave, vendar ob len trener pogosto pove, kaj je treba narediti, brez tem pričakujejo, da so visoke zahteve uravnotežene možnosti pogovora. Tudi tu večina (75,8 %) meni, s človeškim pristopom, kot poudarja Bell (2025). To da tak pristop zavira ali zelo zavira trenerjevo potrjuje tudi ugotovitve drugih avtorjev (Zupan & odličnost (povprečje = 2,2). Najbolj deljena mnenja Kaše, 2003), da so najbolj učinkoviti vodje tisti, ki iz- so se pojavila pri trditvi, da idealen trener odloča kazujejo visoko ciljno naravnanost in hkrati močno sam in pričakuje, da se ga brez vprašanj upošteva. skrb za ljudi. Čeprav ima ta izjava nekoliko višjo povprečno oce- Nasprotno pa je avtokratski stil vodenja, ki te- no kot ostale v tem sklopu (povprečje = 2,5), jo še melji na enostranskih odločitvah, nadzoru in pri- vedno kar 64,2 % mladih vidi kot zavirajočo ali zelo čakovanju poslušnosti, večinoma zaznan kot za- zavirajočo za odličnega trenerja. Pri vseh petih trdi- viralni. Mladi, še posebej tisti, ki niso vključeni v tvah, ki opisujejo avtokratski stil vodenja, so se po- organiziran šport, takšno vodenje dojemajo kot ne- kazale statistično značilne razlike glede na športno primerno. Tudi Čater in Pučko (2011) ugotavljata, da dejavnost, to, ali mladi trenirajo skupinski ali indi- avtokratski stil med mladimi naleti na odpor, saj si vidualni šport – oziroma sploh ne trenirajo. Mladi želijo več sodelovanja in vključevanja. Razlike med iz skupinskih športov so bili do avtokratskega vo- vrstami športa so se pokazale zlasti pri odnosu do denja v povprečju nekoliko bolj prizanesljivi kot ti- avtokratskega vodenja. Športniki v ekipnih športih sti, ki trenirajo individualne športe, medtem ko so ga mladi, ki ne trenirajo nobenega športa, ocenili so nekoliko bolj tolerantni do avtoritete, medtem ko kot najbolj zavirajoč. To nakazuje, da športna izku- so individualni športniki in še bolj tisti, ki ne treni- šnja vpliva na dojemanje avtoritete – v skupinskih rajo, do takšnega stila bolj kritični. To je v skladu z športih je hierarhija bolj pričakovana, medtem ko ugotovitvami Dirik et al. (2025), ki poudarjajo po- mladi brez stika s športom še izraziteje zavračajo men konteksta in preteklih izkušenj pri oblikovanju tovrstno vodenje. zaznav vodstvenih stilov. 6.2 Predlogi za prakso 6 Razprava in sklep Ko mladi prehajajo iz športnega v poklicno okolje, 6.1 Temeljna spoznanja vstopajo v nove strukture vodenja, kjer vlogo tre- Raziskava prispeva k boljšemu razumevanju vod- nerja zamenjajo nadrejeni. Čeprav se kontekst spre- stvenih pričakovanj mlajših pripadnikov generaci- meni, pa se številna pričakovanja, ki so jih razvili je Z, ki bodo v prihodnjih letih vstopili na trg dela. skozi šport, ohranijo. Z vidika delodajalcev je zato Ugotovitve kažejo, da se ta generacija najbolj pozitiv- pomembno, da razumejo, kako izkušnje iz mlado- no odziva na vodje, ki združujejo usmerjenost v ljudi sti, zlasti iz športnega okolja, oblikujejo pričakovanja z jasno ciljno naravnanostjo, medtem ko avtokratske mladih zaposlenih. Čeprav je bila raziskava izvede- pristope večinoma zavrača. To sovpada z ugotovi- na v športnem kontekstu, imajo izsledki pomembne tvami drugih avtorjev, ki poudarjajo, da si generacija implikacije za management v organizacijah, saj bodo Z želi vodij, ki gradijo odnose na pristnosti, odprti ti mladi v prihodnosti vstopili na trg dela kot sode- komunikaciji in vključevanju (Stillman & Stillman, lavci ali bodoči vodje. Prilagajanje vodstvenih stilov 2017; Kimonyo, 2025). sodobnim generacijam je dolgoročna investicija v Stil vodenja, usmerjen v ljudi, je bil v raziskavi uspešno in stabilno delovno okolje. ocenjen kot najbolj zaželen. Mladi kot ključne la- Nova generacija zaposlenih si želi vodij, ki bodo stnosti odličnega trenerja (ali vodje) izpostavljajo znali motivirati, vključevati in razvijati posameznike. sposobnost navduševanja in motiviranja, ustvarjanje Mladi zaznavajo vodje kot odlične takrat, ko ti znajo pozitivnega vzdušja, spodbujanje sodelovanja ter po- navdušiti, spodbujati timsko delo, ustvarjati pozitivno moč pri reševanju konfliktov. Ta stil se izkazuje kot vzdušje in iskati poti za skupen napredek. Avtokrat- osrednji dejavnik zaznane kakovosti vodenja med ski stil vodenja pa večina pripadnikov generacije Z pripadniki generacije Z, kar potrjujejo tudi ugotovi- dojema kot zaviralen in neskladen z idealnim profi- tve Vella et al. (2011). Visoko je bil ocenjen tudi stil lom vodje. Avtokratski pristopi, ki temeljijo na nadzo- vodenja, usmerjen v naloge, zlasti kadar je povezan ru in enosmerni komunikaciji, bodo v delovnem oko- s spoštljivim odnosom in podporo. Mladi cenijo vod- lju imeli manjšo legitimnost in učinkovitost. letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 76 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Rezultati kažejo, da se dojemanje avtokratske- Literatura in viri ga vodenja nekoliko razlikuje glede na izkušnje z individualnimi ali skupinskimi dejavnostmi. Or- Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational Le- ganizacije lahko to prepoznajo kot priložnost za adership (2. izdaja). Psychology Press. oblikovanje prilagodljivih vodstvenih pristopov, ki Bell, J. (2025). The Feedback Gap: Why Gen Z Need Fe- upoštevajo ozadje, izkušnje in vrednote zaposlenih edback and How Your Line Managers Can Provide – npr. bolj strukturirano vodenje pri posameznikih, It. Pridobljeno 8. 7. 2025, s https://thesmartytrain. ki prihajajo iz individualnih športnih okolij, in več com/insights/the-feedback-gap-why-gen-z-ne- sodelovanja pri tistih iz kolektivnih okolij. Z vidi- ed-feedback-and-how-your-line-managers-can- ka prakse to pomeni, da se morajo trenerji, izobra- -provide-it ževalne ustanove in športne organizacije zavedati Brown, G. (2025). How Gen Z is Reshaping Leadership teh sprememb v percepciji avtoritete ter prilagajati Expectations in the Workplace. Pridobljeno 8. 7. pristope vodenja. S tem ne bodo le povečali učinko- 2025, s https://www.niagarainstitute.com/blog/ vitosti in zadovoljstvo mladih športnikov in kasne- how-gen-z-is-reshaping-leadership-expectati- je zaposlenih, temveč bodo prispevali k dolgoročni ons-in-the-workplace vzgoji samozavestnih, odgovornih in angažiranih Čater, T., & Pučko, D. (2011). Cultural dimensions of posameznikov. society and future managers’ leadership styles in Slovenia. V: T. Čater & R. Lang (ur.), Values and Leadership Expectations of Future Managers from 6.3 Omejitve raziskave in možnosti za Transforming Societies (str. 50–65). Chemnitz Uni- prihodnje raziskovanje versity of Technology. De Witte, M. (2024). 8 Ways Gen Z Will Change the Prispevek ima nekaj metodoloških omejitev, ki jih je Workforce. Pridobljeno 8. 7. 2025, s https://news. treba upoštevati pri interpretaciji rezultatov. Upo- stanford.edu/stories/2024/02/8-things-expect- rabljeno je bilo priložnostno vzorčenje, kar omejuje -gen-z-coworker možnost posploševanja ugotovitev na celotno popu- lacijo pripadnikov generacije Z. Raziskava se osre- Dirik, D., Aktan, A. & Ateşci, Ö. (2025). A scoping dotoča na mlajše pripadnike generacije Z v Sloveniji, review on Generation Z’s leadership experience zato ne zajema morebitnih kulturnih ali starostnih and expectations. Management Research and Prac- razlik znotraj te generacije. Prav tako raziskava za- tice, 17 (1). Pridobljeno 8. 7. 2025, s https://mrp. radi želje po zagotovitvi čim višje stopnje dokonča- ase.ro/v17i1/4.pdf nja ankete ne zajema širših družbenih ali instituci- Edmondson, A. C. (2019). The Fearless Organization: onalnih dejavnikov, ki lahko vplivajo na zaznavo Creating Psychological Safety in the Workplace for trenerjev kot vodij, kot so vpliv staršev, vrstnikov ali Learning, Innovation, and Growth. Wiley. športnih zvez. Raziskave z večjim in bolj raznolikim Eldridge, A. (2025). Generation Z. Encyclopædia Britan- vzorcem, ki bi vključevale različne starostne skupi- nica. Pridobljeno 7. 7. 2025, s https://www.britan- ne znotraj generacije Z ter posameznike iz različnih nica.com/topic/Generation-Z kulturnih okolij, bi lahko preverjale morebitne razli- House, R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. ke med več skupinami. Poleg tega je treba upošteva- W., & Gupta, V. (ur.) (2004). Culture, Leadership, ti, da so bili sodelujoči v večini športno aktivni, kar and Organizations: The GLOBE Study of 62 Socie- lahko vpliva na njihove predstave o vodenju. Mladi, ties. Sage. ki trenirajo, so bolj navajeni vodstvenih struktur, kot Jowett, S. (2017). Coaching effectiveness: the co- je vloga trenerja, kar lahko oblikuje njihova pričako- ach-athlete relationship at its heart. Current Opi- vanja do vodij. Nasprotno pa tisti, ki se s športom nion in Psychology, 16, 154–158. ne ukvarjajo, takšnih izkušenj nimajo in lahko zato Ita, D.-A. (2025). Generation Z (Gen Z): Definition, Birth stile vodenja dojemajo drugače. Ta razlika pomeni, Years, and Demographics. Pridobljeno 6. 8. 2025, da rezultati morda ne odražajo pogledov vseh mla- s https://www.investopedia.com/generation-z- dih, ampak predvsem tistih, ki prihajajo iz športne- -gen-z-definition-5218554 ga okolja. Nadaljnje raziskave bi lahko vključevale Kimonyo, T. (2025). Influence of strategic leadership tudi kvalitativne metode, kot so fokusne skupine ali on Generation Z employees: A strategic appro- poglobljeni intervjuji, kar bi omogočilo razumevanje ach to organizational performance. European osebnih izkušenj mladih in dodatno osvetlila kom- Journal of Business and Strategic Management, 10 pleksnost odnosa med mladimi in njihovimi vodji. (1), 72–85. letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 77 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Kovač, J., Mayer, J., & Jesenko, M. (2004). Stili in zna- čilnosti uspešnega vodenja. Moderna organizacija. Lewin, K., Lippitt, R., & White, R. K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally crea- ted social climates. Journal of Social Psychology, 10 (2), 271–299. Northouse, P. G. (2022). Leadership: Theory and Practice (9. izdaja). Sage. Obrulj, G. (2024). Generacija Z v prihodu na mana- gementske položaje. Izzivi managementu, XVI (1–2), 5–11. Rudman, G. (2023). 10 Things You Should Know about Respect in the Gen Z World. GreenBook. Pridoblje- no 5. 7. 2025, s https://www.greenbook.org/insi- ghts/research-methodologies/10-things-you-sho- uld-know-about-respect-in-the-gen-z-world Stillman, D., & Stillman, J. (2017). Gen Z @ Work: How the Next Generation Is Transforming the Workplace. Harper Business. Twenge, J. M. (2017). iGen: Why Today’s Super-Connec- ted Kids Are Growing Up Less Rebellious, More To- lerant, Less Happy – and Completely Unprepared for Adulthood. Atria Books. Vella, S., Oades, L., & Crowe, T. (2011). The role of the coach in facilitating positive youth development: Moving from theory to practice. Journal of Appli- ed Sport Psychology, 23 (1), 33–48. Zupan, N., & Kaše, R. (2003). Organizacija podjetja. Ekonomska fakulteta. Rok Čater obiskuje Gimnazijo Bežigrad in se že enajst let aktivno ukvarja s športom. Športna izkušnja ga je spodbudila k raziskovanju vodenja v povezavi z generacijo Z. Zanima ga ekonomija, management in psihologi- ja vodenja, s poudarkom na razumevanju mladih v športnem in delovnem okolju. letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 78 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Kako lahko trženjski pristopi spodbudijo trajnostne nakupe hrane? Patricia Milić e-pošta: patricia.milic@ef.uni-lj.si Povzetek Prispevek obravnava vpliv različnih trženjskih dejavnikov na trajnostno nakupno vedenje prehranskih izdel- kov. Na podlagi podatkov, zbranih med 632 slovenskimi potrošniki, raziskava analizira, kateri elementi tr- ženjskega spleta najbolj vplivajo na odločitev za nakup trajnostnih izdelkov. Rezultati kažejo, da imajo največji vpliv kakovost izdelka, razpoložljivost izdelka in cenovna občutljivost. Potrošniki pričakujejo, da trajnostni izdelki ohranjajo visoko raven kakovosti, so enostavno dostopni v njihovem nakupovalnem okolju in cenovno primerljivi z običajnimi alternativami. Manj pomembni so se izkazali dejavniki, kot so oglaševanje, trajnostne oznake in lokalno poreklo. Raziskava ponuja konkretna priporočila podjetjem, kako lahko prek premišljenega oblikovanja izdelkov, dostopnejše cenovne politike, večje razpoložljivosti ter jasne in zaupanja vredne komuni- kacije okrepijo učinek svojih trajnostnih trženjskih pristopov. Ključne besede: trženjski splet, trajnostno nakupno vedenje, trajnostno trženje 1 Uvod alternativ (Yadav in Pathak, 2017), je empiričnih do- kazov o dejanskem povečanju nakupov tovrstnih iz- V zadnjih desetletjih se pobude za trajnostno vedenje delkov še vedno razmeroma malo (Joshi in Rahman, vse bolj uveljavljajo na različnih ravneh – mednarodni 2015). Zgodnji pristopi k raziskovanju trajnostnega (npr. EU), nacionalni, na ravni občin ter znotraj pod- vedenja potrošnikov so se večinoma osredotočali na jetij. Potrošniki se vse bolj zavedajo okoljskih vplivov, zeleno potrošnjo (npr. Gleim et al., 2013; Moser, 2015) ki jih imajo njihove odločitve pri nakupih, in številna ter na etične dimenzije, kot je pravična trgovina (npr. podjetja so se z uvedbo bolj trajnostnih izdelkov od- De Pelsmacker in Janssens, 2007; Shaw in Shiu, 2003). zvala na spremembe v potrošnikovih željah (Davari V zadnjem desetletju pa se vse pogosteje uveljavljajo in Strutton, 2014). Da bi podjetja dosegla večjo zazna- širši koncepti, kot sta trajnostno ali odgovorno naku- no vrednost za izbrane segmente strank, oblikujejo pno vedenje, ki zajemajo bolj celosten pogled na vpliv trženjske strategije s pomočjo elementov trženjskega potrošnikovih odločitev na trajnostni razvoj (Amoako spleta (Kotler in Armstrong, 2018). Trajnostna trženj- et al., 2020; Hosta in Žabkar, 2020). ska strategija torej daje prednost trajnostnim princi- Vrzel med potrošnikovimi preferencami in tre- pom na področju proizvodnje, promocije, distribucije nutnimi ponudbami trajnostnih izdelkov zahteva in pakiranja ter spodbuja principe krožnega gospo- dodatno raziskovanje in strateške izpopolnitve pri- darstva (Dangelico in Vocalelli, 2017). Vendar pa so v zadevanj na področju trajnostnega trženja. Kljub na- praksi izdelki pogosto zasnovani tako, da prinašajo raščujočemu zanimanju za trajnostno vedenje potro- sicer hitre in neposredne koristi za podjetje, ne ustre- šnikov ostajajo številna vprašanja še vedno odprta. zajo pa (popolnoma) pričakovanjem strank (Davari Raziskave dosledno potrjujejo obstoj razkoraka med in Strutton, 2014). Posledično se številni potrošniki, pozitivnim odnosom potrošnikov do trajnostnih iz- ki imajo sicer pozitiven odnos do trajnostnih izdel- delkov in njihovim nakupnim vedenjem (npr. Dan- kov, velikokrat ne odločijo za njihov nakup (Joshi in gelico idr., 2021; Moser, 2015; Shaw idr., 2000; Yadav Rahman, 2015). in Pathak, 2017). Vendar pa so dosedanje študije ve- Čeprav potrošniki pogosto izražajo pozitiven od- činoma osredotočene na vrednote in osebnostne de- nos do trajnosti in si želijo dostopa do bolj trajnostnih javnike, medtem ko ostaja razmeroma neraziskano, letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 79 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek kako različni elementi trženjskega spleta vplivajo na odločitve, ki temeljijo na okoljskih in družbenih me- trajnostno nakupno vedenje. Zaradi kompleksnosti rilih z namenom zmanjševanja negativnih vplivov vedenja potrošnikov, ki je pogosto nekonsistentno in na okolje in družbo ter zagotavljanja potreb sedanjih močno odvisno od konteksta (Taufique idr., 2017), je in prihodnjih generacij (Moser, 2016). Potrošniki pri za oblikovanje učinkovitih trženjskih pristopov nuj- svojih odločitvah vse pogosteje upoštevajo vplive iz- no potrebna bolj podrobna in ciljno usmerjena anali- delkov skozi celoten življenjski cikel – od pridobiva- za vpliva posameznih trženjskih dejavnikov. nja surovin, proizvodnje in distribucije do uporabe Ta raziskava preučuje dejavnike, ki vplivajo na in odstranitve. Takšno vedenje vključuje preferiranje trajnostno nakupno vedenje potrošnikov na podro- izdelkov z manjšim ogljičnim odtisom, uporabo oko- čju prehranskih izdelkov, pri čemer so dejavniki lju prijazne embalaže, izbiro trajnostno pridobljenih analizirani skozi prizmo trženjskega spleta. Z določi- sestavin ter podporo lokalnim in etično delujočim tvijo relativnega pomena vsakega dejavnika so pre- blagovnim znamkam (Carvill et al., 2021). Temelj poznane ključne determinante trajnostnih nakupnih trajnostnega nakupnega vedenja je torej v dolgoroč- odločitev strank. Poleg tega naše ugotovitve ponuja- nem razmišljanju o posledicah individualnih odloči- jo praktične vpoglede za podjetja, ki si prizadevajo tev, ki presegajo neposredne koristi za posamezni- izpopolniti svoje trženjske pristope, premostiti vr- ka ter vključujejo širše okoljske in družbene učinke zeli med prizadevanji podjetij in pričakovanji potro- (Joshi in Rahman, 2015). S tem potrošniki prispevajo šnikov ter posledično povečati zaznano vrednost v k preoblikovanju potrošniških vzorcev v smeri bolj očeh potrošnikov. Prispevek se osredotoča na panogo hrane in pija- trajnostne prihodnosti. če, pri čemer ta izbira ni naključna. Pomen trajnostne proizvodnje hrane se odraža v več ciljih trajnostnega razvoja Združenih narodov, in sicer v ciljih Odprava 2.2 Trženjska strategija in dejavniki trajnost- lakote, Življenje v vodi, Življenje na kopnem ter Od- nega nakupnega vedenja govorna proizvodnja in potrošnja (Združeni narodi, Raziskava izhaja iz koncepta trženjskega spleta, te- 2024). Čeprav prehranska varnost v EU, ki je v veliki meri prehransko samozadostna, ni pereča problema- meljnega orodja trženjske strategije, s pomočjo ka- tika (Evropska komisija, 2022). Kljub temu pa sama terega podjetja udejanjajo trženjsko strategijo in ob- panoga hrane in pijače ter z njo povezane kmetij- sega štiri široke skupine oziroma elemente: izdelek, ske dobavne verige pomembno vplivajo na okolje in cena, tržne poti in trženjsko komuniciranje (Kotler družbo (Adams et al., 2023). Zato je za dosego ciljev, in Armstrong, 2018). V okviru vsakega elementa so za ohranitev naravnih virov za prihodnje generacije analizirani različni dejavniki z namenom ugotavlja- in prispevanje k boljšemu jutri, trajnostna transfor- nja, kako lahko podjetja z oblikovanjem svoje po- macija deležnikov v omenjeni panogi ključnega po- nudbe spodbujajo potrošnikove trajnostne nakupe mena. hrane in pijače. Za identifikacijo ustreznih dejavni- kov je bil opravljen pregled literature, pri čemer je bilo pregledanih več kot 40 člankov o trajnostnem, 2 Teoretično ozadje odgovornem, zelenem in etičnem nakupnem vede- nju. V naslednjem delu so predstavljeni izbrani de- javniki in njihova povezava s trajnostnim nakupnim 2.1 Trajnostno nakupno vedenje vedenjem. Grunert in Juhl (1995) sta že sredi devetdesetih let prejšnjega stoletja opozorila, da gospodinjstva in nji- Kakovost. Zaznana kakovost odraža oceno po- hove potrošniške navade predstavljajo enega ključ- trošnikov o tem, ali izdelek izpolnjuje njihova priča- nih virov okoljskega onesnaževanja. Izpostavila kovanja (Jalilvand et al., 2017). Trajnostni prehranski sta pomembno vlogo potrošnikov pri spodbujanju izdelki so pogosto označeni kot manj kakovostni (za- prehoda v bolj trajnostno naravnano prihodnost. radi velikokrat slabših vizualnih lastnosti) (De Pel- V zadnjem desetletju se vse bolj uveljavlja koncept smacker in Janssens, 2007) in dražji, kar vodi k višjim trajnostnega nakupnega vedenja, ki presega zgolj pričakovanjem potrošnikov. Ker kakovost pogosto okoljsko komponento in vključuje tudi družbene ne dosega potrošnikovih standardov, to negativno ter etične dimenzije potrošnje (Amoako et al., 2020; vpliva na potrošnikove nakupne odločitve (D’Souza Dangelico idr., 2021; Hosta in Žabkar, 2020). Trajno- et al., 2015; Gleim et al., 2013). Kakovost je pogosto stno nakupno vedenje zajema zavestne potrošniške eno najpomembnejših meril za kupce pri sprejema- letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 80 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek nju nakupnih odločitev (D’Souza et al., 2015), lahko kako sprejemljive so cene. Sprejemljivost cene je celo pomembnejši od cene (Jalilvand et al., 2017). opredeljena kot ocena cene na podlagi primerjave z Hipoteza 1: Višja zaznana kakovost trajnostnih pre- drugimi izdelki in njihovimi cenami, shranjenimi v hranskih izdelkov spodbuja trajnostne nakupe hrane. našem spominu. Sprejemljiva cena se giblje v inter- valu med spodnjo in zgornjo mejo, ki jo potrošniki Embalaža. Nakupna odločitev je v veliki meri še štejejo za sprejemljivo (Grewal in Baker, 1994). Po odvisna od embalaže izdelkov, saj se potrošniki po- drugi strani pa porast življenjskih stroškov, vključ- gosto odločijo, da izdelka, ki sicer izpolnjuje njihova no z naraščajočimi cenami prehrambnih izdelkov, nakupna merila, ne bodo kupili, če embalaža ni za- postavlja v ospredje koncept cenovne občutljivosti dovoljiva. Priročnost je potrošnikom zelo pomemb- (Aceves-Martins et al., 2023), saj visoke cene trajno- na lastnost, zato je plastična embalaža zaznana kot stnih alternativ predstavljajo pomembno finančno bolj trpežna in praktična v primerjavi z alternativ- breme za potrošnika (Lee et al., 2021). Cena torej igra no papirno ali kartonska embalažo (Fogt Jacobsen pomembno vlogo in tudi če potrošniki ocenijo višje et al., 2022). Po drugi strani pa je plastična embala- cene trajnostnih prehrambnih izdelkov kot spreje- ža zaznana tudi kot neprijetna in škodljiva za okolje mljive, lahko danes zaradi višje inflacije naletijo na (Menzel et al., 2021). Embalaža iz trajnostnih mate- težave pri rednem nakupovanju le-teh. rialov spodbuja trajnostne nakupe hrane in potro- Hipoteza 4: Nesprejemljivost cen trajnostnih prehramb- šniki so pripravljeni kupiti alternativni prehranski nih izdelkov negativno vpliva na trajnostne nakupe hrane. izdelek, če ima trajnostno embalažo (Ketelsen et al., Hipoteza 5: Visoka cenovna občutljivost negativno 2020). Predhodne raziskave so pokazale, da se potro- vpliva na trajnostne nakupe hrane. šniki zlasti pri svežih pridelkih izogibajo izdelkom, pakiranim v pretirano količino embalaže ali v emba- Razpoložljivost izdelka in vložen trud za lažo, ki je ni mogoče reciklirati (Ketelsen et al., 2020). pridobitev trajnostnih izdelkov. Potrošniki po- Hipoteza 2: Trajnostna embalaža spodbuja trajnostne trebujejo izdelke, ki so na voljo na pravem mestu in nakupe hrane. ob pravem času (Gleim et al., 2013). Trajnostni izdelki morajo biti jasno vidni na trgovinskih policah in na Lokalno poreklo. Lokalna hrana je pogosto voljo v številnih trgovinah (Stolz in Bautista, 2015). Po- opredeljena kot živilo, ki je pridelana, prodana in leg razpoložljivosti trajnostnih prehrambnih izdelkov porabljena v krogu nekaj sto kilometrov oziroma pa se vložen trud nanaša na zaznano priročnost do- znotraj določenega zveznega ali državnega območja stopa do takšnih izdelkov. Če potrošniki zaznajo, da (Kumar et al., 2021). V tej raziskavi je lokalno pore- trajnostni prehrambni izdelki zahtevajo preveč časa klo opredeljeno znotraj državnih meja, saj to ustreza za iskanje ali jih je težko najti, jih to lahko odvrne od tudi kriteriju nekaj sto kilometrov. Potrošniki, ki jim nakupa (De Pelsmacker in Janssens, 2007). Posledično je mar za okolje in lokalno skupnost, bodo bolj verje- lahko omejena razpoložljivost in višja raven vložene- tno kupovali trajnostne prehrambne izdelke (Bimbo ga truda v pridobivanje trajnostnih prehrambnih iz- et al., 2020). Potrošnikova percepcija, da je lokalna delkov potrošnika odvrne od nakupa. hrana bolj zdrava in senzorični vidiki prehrambne- Hipoteza 6: Višja zaznana razpoložljivost trajnostnih ga izdelka, kot je splošna zaznana kakovost, vključ- prehrambnih izdelkov spodbuja trajnostne nakupe hrane. no z okusom, videzom, odsotnostjo konzervansov Hipoteza 7: Višja raven vloženega truda v pridobiva- ter svežino, je odločilni dejavniki pri nakupu hrane nje trajnostnih prehrambnih izdelkov negativno vpliva na lokalnega izvora (Bimbo et al., 2020). Poleg tega po- trajnostne nakupe hrane. trošniki lokalno hrano dojemajo kot bolj zaupanja vredno in zato varnejšo za uživanje, saj je izvor lažje Razpoložljivost informacij in oglaševanje. izslediti zaradi krajše dobavne verige (Feldmann in V današnji poplavi informaciji o trajnostnem vedenju Hamm, 2014). in mnogimi »greenwashing« praksami, so potrošni- Hipoteza 3: Lokalno poreklo prehrambnih izdelkov ki postali bolj previdni in manj zaupljivi, tudi kadar spodbuja trajnostne nakupe hrane. informacije zagotovi zanesljiva organizacija (Osburg et al., 2019). Posledično potrošniki zaznavajo pomanj- Cena. V literaturi je cena eden najpogosteje kanje enostavno dostopnih in zaupanja vrednih in- omenjenih dejavnikov, ki vplivajo na nakupno vede- formacij (Ammann et al., 2023). Osburg et al. (2019) nje trajnostnih izdelkov (Amoako et al., 2020; Papi- so ugotovili, da zaupanje v oglaševalska sporočila o sta et al., 2018). Da bi bolje razumeli vpliv denarne etičnih in trajnostnih praksah spodbuja nakupno ve- ovire na trajnostno nakupno vedenje, nas zanima, denje, kar pomeni, da morajo podjetja svoja komuni- letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 81 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek kacijska prizadevanja usmeriti v zagotavljanje prever- in Bautista, 2015) in trajnostne oznake (Silva et al., ljivih, specifičnih in enostavno dostopnih informacij o 2020). Tudi odvisna spremenljivka trajnostno naku- svojih trajnostnih prizadevanjih in vplivih (Chetioui pno vedenje je bila merjena na 7-stopenjski Likerto- et al., 2020). vi lestvici s tremi trditvami (Yadav in Pathak, 2017). Hipoteza 8: Nižja razpoložljivost informacij negativno Vse merske lestvice so pokazale dobro notranjo za- vpliva na trajnostne nakupe hrane. nesljivost (Cronbach α > 0,85). Hipoteza 9: Oglaševanje spodbuja trajnostne nakupe hrane. Podatki so bili analizirani z metodo multiple re- gresije s programsko opremo SPSS. Rezultati analize Oznake. Oznake so eno od orodij, ki jih tržni- so pokazali, da je model multiple regresije značilen ki uporabljajo za sporočanje o trajnostnih ali etičnih (F = 22,680, p<0,001) in pojasnjuje 41,3 % variance vidikih izdelka, in zmanjšujejo asimetrijo informacij (R2 = 0,413). Tudi multikolinearnost je bila preverje- med proizvajalcem in potrošniki (Rahbar in Wahid, na, vse VIF vrednosti so nižje od 1,8, kar kaže na to, 2011). Potrošniki se pozitivno odzivajo na takšne da multikolinearnost ni prisotna (Hair et al., 2010). oznake, tudi ozaveščenost potrošnikov o trajnostnih Rezultati testiranih hipotez so prikazani v Tabeli oznakah pozitivno vpliva na njihove odločitve za 2. Potrjenih je bilo šest od desetih hipotez, rezulta- nakup trajnostnih izdelkov (Sigurdsson et al., 2022), ti pa prikazujejo, da imajo spremenljivke kakovost zato oznake igrajo pomembno vlogo v procesu naku- (H1), embalaža (H2), cenovna občutljivost (H5), raz- pa trajnostnih izdelkov (Shaw in Clark, 1999). položljivost izdelka (H6), vložen trud (H7) in nizka Hipoteza 10: Trajnostne oznake spodbujajo trajnostne razpoložljivost informacij (H8), statistično značilen nakupe hrane. vpliv na trajnostno nakupno vedenje. 3 Metodologija in rezultati 4 Diskusija Podatki so bili zbrani z anketnim vprašalnikom na Rezultati kažejo, da sta razpoložljivost izdelka in ka- reprezentativnem vzorcu slovenskih potrošnikov kovost najpomembnejša dejavnika trajnostnega naku- (starih od 18 do 69 let) s pomočjo panela TalkOnli- pnega vedenja. Kakovost je pričakovano med najpo- ne. Končni vzorec je sestavljalo 632 anketirancev. La- membnejšimi dejavniki, saj so tudi rezultati prejšnjih stnosti vzorca so predstavljene v Tabeli 1. raziskav pokazali, da bi lahko bila celo pomembnej- V analizo je vključenih 10 neodvisnih spremen- ša od dejavnikov, povezanih s ceno (Jalilvand et al., ljivk, ki so bile merjene na 7-stopenjski Likertovi le- 2017). Embalaža je tudi pomemben dejavnik – slo- stvici, pri čemer je vsaka temeljila na treh trditvah venski potrošniki jo zaznavajo kot znak okoljske od- preverjenih merskih lestvic iz literature. V analizi govornosti, kar potrjujejo tudi tuje študije (Amoako smo uporabili naslednje neodvisne spremenljivke: et al., 2020; Menzel et al., 2021). Nasprotno pa lokalno kakovost (Gleim et al., 2013), embalaža (Amoako et poreklo izdelkov ni imelo statistično značilnega vpli- al., 2020), lokalno poreklo (povzeto po Bryla, 2019), va, čeprav številne študije poudarjajo pomen kratkih nesprejemljivost cen (De Pelsmacker in Janssens, dobavnih verig in višjo zaznano kakovost lokalne 2006), cenovna občutljivost (Tanner in Kast, 2003), hrane (Bimbo et al., 2020). Ta rezultat odpira vpraša- razpoložljivost izdelka (Stolz in Bautista, 2015), vlo- nje, v kolikšni meri slovenski potrošniki dejansko po- žen trud (Papista et al., 2018), nizka razpoložljivost vezujejo lokalno poreklo s trajnostjo ali pa je prisotno informacij (Hosta in Žabkar, 2020), oglaševanje (Stolz pomanjkanje razumevanja koristi lokalnega izvora. Tabela 1: Lastnosti vzorca Spol Starost Izobrazba Velikost gospodinjstva Moški 51,1% 18-29 let 16,1% I. in II. stopnja 2,1% 1 član 13,8% Ženske 48,9% 30-39 let 21,5% III.-V. stopnja 44,5 % 2 člana 31,2% 40-49 let 22,9% VI. stopnja 29,5% 3 člani 24,7% 50-59 let 20,2% VII. stopnja 22,6% 4 člani 20,4% 60-69 let 19,1% VIII. stopnja 1,1% 5 članov 6,8% 6 ali več članov 3,2% letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 82 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Tabela 2: Rezultati modela multiple regresije B Stand. napaka Β T p Interval zaupanja HIPOTEZA Hipoteza 1: Kakovost → Trajnostno nakupno vedenje 0,355 0,074 0,287 4,823 <0,001 [0,210, 0,500] POTRJENA Hipoteza 2: Embalaža → Trajnostno nakupno vedenje 0,126 0,059 0,104 2,149 0,032 [0,011, 0,242] POTRJENA Hipoteza 3: Lokalno poreklo → Trajnostno nakupno vedenje 0,049 0,060 0,042 0,816 0,415 [-0,069, 0,168] NI potrjena Hipoteza 4: Nesprejemljivost cen → Trajnostno nakupno vedenje -0,002 0,064 -0,002 -0,031 0,975 [-0,128, 0,124] NI potrjena Hipoteza 5: Cenovna občutljivost → Trajnostno nakupno vedenje -0,251 0,060 -0,224 -4,210 <0,001 [-0,369, -0,134] POTRJENA Hipoteza 6: Razpoložljivost izdelka → Traj- nostno nakupno vedenje 0,384 0,061 0,336 6,336 <0,001 [0,264, 0,503] POTRJENA Hipoteza 7: Vložen trud → Trajnostno nakupno vedenje -0,177 0,049 -0,173 -3,592 <0,001 [-0,274, -0,080] POTRJENA Hipoteza 8: Nizka razpoložljivost informacij → Trajnostno nakupno vedenje -0,113 0,047 -0,116 -2,404 0,017 [-0,205, -0,021] POTRJENA Hipoteza 9: Oglaševanje → Trajnostno nakupno vedenje -0,009 0,062 -0,008 -0,151 0,880 [-0,131, 0,112] NI potrjena Hipoteza 10: Trajnostne oznake → Trajnostno nakupno vedenje 0,062 0,052 0,057 1,198 0,232 [-0,040, 0,164] NI potrjena Razpoložljivost izdelka ima v rezultatih naj- hrambni izdelki predstavljali eno ključnih kategorij močnejši vpliv, kar pomeni, da potrošniki kupujejo rasti cen (SURS, 2023). To lahko nakazuje na potrebo izdelke, ki so jasno vidni na policah in na voljo v tr- po cenovni diferenciaciji znotraj trajnostne ponud- govinah v njihovi bližini. To nakazuje na potrebo po be – npr. uvedba cenovno dostopne trajnostne linije, boljši fizični in digitalni distribuciji trajnostnih izdel- multipakiranj ali bonitetnih sistemov zvestobe ipd. kov, tudi zunaj večjih urbanih središč. Ni presenetlji- Na področju trženjskega komuniciranja ima od vo, da je dejavnik vložen napor za pridobitev trajno- vseh testiranih dejavnikov vpliv na trajnostno naku- stnega izdelka prav tako pomemben. Potrošniki niso pno vedenje samo razpoložljivost informacij, dejavnika pripravljeni vlagati veliko časa in truda v iskanje oglaševanje in trajnostne oznake pa ne. To je zaskrblju- trajnostnih alternativ (Stolz in Bautista, 2015). Če re- joče, saj nakazuje, da imajo potrošniki težave z dosto- zultat pogledamo skozi prizmo Herzbergove dvofak- pom do zaupanja vrednih informacij o okoljskem vpli- torske teorije, razpoložljivost in dostopnost delujeta vu izdelkov. Poleg tega rezultati postavljajo pod vprašaj kot higienika – njuna prisotnost je pogoj za trajno- učinkovitost oznak, kot je Izbrana kakovost – Slovenije stno vedenje, nista pa sama po sebi motivatorja. ali drugih ekoloških certifikatov. Verjetna razlaga je V raziskavi sta bila analizirana dva dejavnika, lahko, da jih potrošniki ne poznajo dovolj dobro, jim ne povezana s ceno. Nesprejemljivost cene ni bila sta- zaupajo ali ne razumejo njihovega pomena. tistično značilna, zato ni mogoče trditi, da imajo trajnostne alternative previsoke cene. Vendar pa je cenovna občutljivost eden najmočnejših negativnih 5 Zaključek dejavnikov nakupnega vedenja. Čeprav izdelki niso zaznani kot (pre)dragi, si jih mnogi potrošniki tež- Ugotovitve raziskave prispevajo k boljšemu razume- ko redno privoščijo, kar nakazuje na razkorak med vanju vedenja potrošnikov v kontekstu trajnosti in zavedanjem in zmožnostjo nakupa (Aceves-Martins ponujajo konkretne smernice podjetjem, ki želijo svo- et al., 2023). To lahko vsaj deloma razložimo z ma- je trženjske aktivnosti uskladiti z naraščajočim pov- kroekonomskimi okoliščinami: povprečna inflacija v praševanjem po trajnostnih (prehranskih) izdelkih. Sloveniji je leta 2023 znašala 7,4 %, pri čemer so pre- V ospredje so postavljeni dejavniki, na katere imajo letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 83 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek podjetja neposreden vpliv – predvsem tisti, ki so po- Ključno pa je tudi okrepiti zaupanje potrošni- vezani z izdelkom, njegovo ceno, dostopnostjo in ko- kov v trajnostne informacije – to pa zahteva upo- munikacijo – in ne zgolj s prepričanji ali vrednotami rabo jasnih, preverljivih in razumljivih sporočil. V potrošnikov, na katere podjetje bistveno težje vpliva. tem kontekstu ima pomembno vlogo tudi izboljšanje razumevanja in prepoznavnosti trajnostnih oznak, kot je Izbrana kakovost – Slovenija, ki kljub svoje- 5.1 Priporočila za prakso mu potencialu trenutno nimajo zaznavnega vpliva na nakupno vedenje. Le s celovitim pristopom bodo Izsledki raziskave nakazujejo več smernic, ki lahko podjetja dolgoročno lahko uspešna pri spodbujanju podjetjem v prehrambnem sektorju pomagajo pri trajnostnega vedenja svojih kupcev. učinkovitejšem spodbujanju trajnostnega nakupne- ga vedenja. Med ključnimi ukrepi izstopa potreba po izboljšanju razpoložljivosti in izpostavljenosti trajno- 5.2 Omejitve in predlogi za prihodnje stnih izdelkov – tako na fizičnih prodajnih mestih raziskovanje kot v digitalnih okoljih. Potrošniki niso pripravlje- ni vlagati veliko časa in truda v iskanje trajnostnih Raziskava se osredotoča zgolj na prehramben sektor, alternativ, zato naj se podjetja potrudijo, da bodo ti zato ugotovitve morda niso neposredno prenosljive izdelki čim bolj dostopni in vidni. Pri tem si lahko na druge panoge. Prihodnje raziskave bi se lahko pomagajo z vizualnim označevanjem polic s trajno- usmerile na različne vrste izdelkov ali storitev in stnimi izdelki, digitalnimi filtri v spletnih trgovinah tako omogočile primerjave, ali pa se osredotočile na ter vključevanjem teh izdelkov v redne promocije. posamezen izdelek in s tem ponudile podrobnejše Le biti trajnosten ni dovolj – podjetja morajo biti tudi vpoglede ter trženjske implikacije za določeno kate- prisotna, vidna in enostavno dostopna. gorijo prehranskih izdelkov. Kakovost naj bo v ospredju kot samostojna vre- Poleg tega raziskava obravnava le dejavnike, na dnota – ne le kot sestavni del trajnosti, temveč kot katere lahko vplivajo podjetja. Raziskovanje osebno- jasen signal potrošniku, da s svojo (bolj trajnostno) stnih značilnosti ali vrednot potrošnikov kot more- izbiro ne bo žrtvoval užitka ali uporabnosti. Pod- bitnih moderatorjev bi lahko ponudilo bolj pogloblje- jetja naj torej jasno komunicirajo, da njihovi trajno- no razumevanje in omogočilo prilagojene strateške stni izdelki ne žrtvujejo kakovosti, temveč jo do- pristope za različne segmente. Nadalje, čeprav raz- polnjujejo, in zato naj posebej poudarijo senzorne iskava predlaga dvonivojski pristop, je bilo zbiranje in funkcionalne lastnosti izdelka. Tudi embalaža podatkov omejeno zgolj na potrošnike. Zato pripo- igra pomembno vlogo pri razlikovanju izdelkov in ročamo izvedbo kvalitativne raziskave, ki bi preučila vzpostavljanju zaupanja ob prvem stiku z izdelkom; ovire za trajnostno potrošnjo z vidika podjetij, nato njena trajnostna naravnanost pa mora biti uravnote- pa še študije, osredotočene na potrošnike, za bolj po- žena s funkcionalnostjo in vizualno privlačnostjo. globljeno razumevanje, zakaj potrošniki svojih traj- Priporočjivo je, da podjetja prilagodijo embalažo – nostnih stališč pogosto ne udejanjijo v praksi. zmanjšajo njeno količino, uporabijo biorazgradljive ali reciklirane materiale ter hkrati ohranijo ustrezno funkcionalnost in estetsko vrednost, ki prispevata k Literatura in viri zaznani celotni vrednosti izdelka. Glede cenovne politike je ključno, da podjetja pre- Aceves-Martins, M., Bates, R. L., Craig, L. C., Chal- poznajo cenovno občutljivost slovenskih potrošnikov mers, N., Horgan, G., Boskamp, B., & De Roos, – še posebej v okoliščinah povišane inflacije ali krize, B. (2023). Consumption of foods with the highest ko so proračuni gospodinjstev dodatno obremenjeni nutritional quality, and the lowest greenhouse oziroma bolj negotovi. Zato se kot smiseln pristop gas emissions and price, differs between socio- kaže uvedba nivojskih cenovnih pristopov, ki lahko -economic groups in the UK population. Public omogočajo dostopnost širšemu krogu kupcev, ne da bi Health Nutrition, 26(12), 3370–3378. pri tem zmanjšali trajnostno vrednost izdelkov. Prav Adams, D., Donovan, J., & Topple, C. (2023). Susta- tako je ključno zmanjšati zaznani napor potrošnikov inability in large food and beverage companies pri iskanju trajnostnih izdelkov – to lahko podjetja and their supply chains: An investigation into dosežejo z vidno postavitvijo izdelkov na prodajnem key drivers and barriers affecting sustainability mestu, jasnim označevanjem in enostavno dostopno- strategies. Business Strategy and the Environment, stjo v fizičnih ter na spletnih prodajnih kanalih. 32(4), 1451–1463. letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 84 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Ammann, J., Arbenz, A., Mack, G., Nemecek, T., & El Fogt Jacobsen, L., Pedersen, S., & Thøgersen, J. (2022). Benni, N. (2023). A review on policy instruments Drivers of and barriers to consumers’ plastic for sustainable food consumption. Sustainable packaging waste avoidance and recycling – A Production and Consumption, 36, 338–353. systematic literature review. Waste Management, Amoako, G. K., Dzogbenuku, R. K., Doe, J., & Ad- 141, 63–78. jaison, G. K. (2022). Green marketing and the Gleim, M. R., Smith, J. S., Andrews, D., & Cronin, J. J. SDGs: Emerging market perspective. Marketing (2013). Against the green: A multi-method exa- Intelligence & Planning, 40(3), 310–327. mination of the barriers to green consumption. Bimbo, F., Russo, C., Di Fonzo, A., & Nardone, G. Journal of Retailing, 89(1), 44–61. (2020). Consumers’ environmental responsibility Grewal, D., & Baker, J. (1994). Do retail store enviro- and their purchase of local food: Evidence from nmental factors affect consumers’ price accepta- a large-scale survey. British Food Journal, 123(5), bility? An empirical examination. International 1853–1874. Journal of Research in Marketing, 11(2), 107–115. Bryła, P. (2019). Regional ethnocentrism on the food Grunert, S. C., & Juhl, H. J. (1995). Values, enviro- market as a pattern of sustainable consumption. nmental attitudes, and buying of organic foods. Sustainability, 11(22), Article 22. Journal of Economic Psychology, 16(1), 39–62. Carvill, M., Butler, G., & Evans, G. (2021). Sustainable Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., & Anderson, R. E. Marketing – How to drive profits with purpose (1st (2010). Multivariate Data Analysis (7th ed.). Pear- ed.). Bloomsbury Publishing. son Prentice Hall. Chetioui, Y., Butt, I., & Lebdaoui, H. (2021). Facebook Hosta, M., & Žabkar, V. (2020). Antecedents of Envi- advertising, eWOM and consumer purchase in- ronmentally and Socially Responsible Sustaina- tention-Evidence from a collectivistic emerging ble Consumer Behavior. Journal of Business Ethics, market. Journal of Global Marketing, 34(3), 220–237. 171, 273–293. Dangelico, R. M., Nonino, F., & Pompei, A. (2021). Jalilvand, M. R., Salimipour, S., Elyasi, M., & Mo- Which are the determinants of green purchase hammadi, M. (2017). Factors influencing word behaviour? A study of Italian consumers. Business of mouth behaviour in the restaurant industry. Strategy and the Environment, 30(5), 2600–2620. Marketing Intelligence & Planning, 35(1), 81–110. Dangelico, R. M., & Vocalelli, D. (2017). “Green mar- Joshi, Y., & Rahman, Z. (2015). Factors affecting gre- keting”: An analysis of definitions, strategy en purchase behaviour and future research di- steps, and tools through a systematic review of rections. International Strategic Management Revi- the literature. Journal of Cleaner Production, 165, ew, 3(1), 128–143. 1263–1279. Ketelsen, M., Janssen, M., & Hamm, U. (2020). Con- Davari, A., & Strutton, D. (2014). Marketing mix stra- sumers’ response to environmentally-friendly tegies for closing the gap between green consu- food packaging—A systematic review. Journal of mers’ pro-environmental beliefs and behaviors. Cleaner Production, 254, 120123. Journal of Strategic Marketing, 22(7), 563–586. Kotler, P., & Armstrong, G. (2018). Principles of Marke- De Pelsmacker, P., & Janssens, W. (2007). A model ting (17th ed.). Pearson Education. for fair trade buying behaviour: The role of per- Kumar, S., Talwar, S., Murphy, M., Kaur, P., & Dhir, A. ceived quantity and quality of information and (2021). A behavioural reasoning perspective on of product-specific attitudes. Journal of Business the consumption of local food. A study on REKO, Ethics, 75(4), 361–380. a social media-based local food distribution sy- D’Souza, C., Gilmore, A. J., Hartmann, P., Ibáñez, V. stem. Food Quality and Preference, 93, 104264. A., & Sullivan-Mort, G. (2015). Male eco-fashion: Lee, A., Patay, D., Herron, L.-M., Parnell Harrison, A market reality. International Journal of Consumer E., & Lewis, M. (2021). Affordability of current, Studies, 39(1), 35–42. and healthy, more equitable, sustainable diets by Evropska komisija, (2022). Global food security and EU far- area of socioeconomic disadvantage and remo- mers and consumers. European Commission - Euro- teness in Queensland: Insights into food choice. pean Commission. Dosegljivo na: https://ec.europa. International Journal for Equity in Health, 20(1), 153. eu/commission/presscorner/detail/en/ip_22_1963 Menzel, C., Brom, J., & Heidbreder, L. M. (2021). Ex- (16.9.2024) plicitly and implicitly measured valence and risk Feldmann, C., & Hamm, U. (2015). Consumers’ per- attitudes towards plastic packaging, plastic wa- ceptions and preferences for local food: A revi- ste, and microplastic in a German sample. Susta- ew. Food Quality and Preference, 40, 152–164. inable Production and Consumption, 28, 1422–1432. letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 85 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Moser, A. K. (2015). Thinking green, buying green? Silva, M. E., Sousa-Filho, J. M. de, Yamim, A. P., & Drivers of pro-environmental purchasing beha- Diógenes, A. P. (2020). Exploring nuances of gre- vior. Journal of Consumer Marketing, 32(3), 167–175. en skepticism in different economies. Marketing Moser, A. K. (2016). Consumers’ purchasing decisi- Intelligence & Planning, 38(4), 449–463. ons regarding environmentally friendly produc- Stolz, J., & Bautista, R. (2015). Corporate sustainabili- ts: An empirical analysis of German consumers. ty: Perception and response by older consumers. Journal of Retailing and Consumer Services, 31, 389– International Journal of Consumer Studies, 39(4), 397. 343–351. Osburg, V.-S., Akhtar, P., Yoganathan, V., & McLeay, SURS. (2023). Indeksi cen življenjskih potrebščin, decem- F. (2019). The influence of contrasting values on ber 2023. Dosegljivo na: https://www.stat.si/Stat- consumer receptiveness to ethical information Web/News/Index/11573 (10.9.2024). and ethical choices. Journal of Business Research, Tanner, C., & Kast, S. W. (2003). Promoting sustain- 104, 366–379. able consumption: Determinants of green pur- Papista, E., Chrysochou, P., Krystallis, A., & Dimi- chases by Swiss consumers. Psychology & Marke- triadis, S. (2018). Types of value and cost in con- ting, 20(10), 883–902. sumer–green brands relationship and loyalty Taufique, K. M. R., Vocino, A., & Polonsky, M. J. behaviour. Journal of Consumer Behaviour, 17(1), (2017). The influence of eco-label knowledge and e101–e113. trust on pro-environmental consumer behavi- Rahbar, E., & Wahid, A. N. (2011). Investigation of our in an emerging market. Journal of Strategic green marketing tools’ effect on consumers’ Marketing, 25(7), 511–529. purchase behavior. Business Strategy Series, 12(2), Yadav, R., & Pathak, G. S. (2017). Determinants of 73–83. consumers’ green purchase behavior in a deve- Shaw, D., & Clarke, I. (1999). Belief formation in ethi- loping nation: Applying and extending the theo- cal consumer groups: An exploratory study. ry of planned behavior. Ecological Economics, 134, Marketing Intelligence & Planning, 17(2), 109–120. 114–122. Shaw, D., & Shiu, E. (2003). The role of ethical obliga- Združeni narodi. (2024). The 17 Goals | Sustainable tion and self-identity in ethical consumer choi- Development. Dosegljivo na: https://sdgs.un.org/ ce. International Journal of Consumer Studies, 26(2), goals (15.9.2024) 109–116. Shaw, D., Shiu, E., & Clarke, I. (2000). The Contributi- on of Ethical Obligation and Self-identity to the Theory of Planned Behaviour: An Exploration of Ethical Consumers. Journal of Marketing Manage- ment, 16(8), 879–894. Sigurdsson, V., Larsen, N. M., Pálsdóttir, R. G., Fol- warczny, M., Menon, R. G. V., & Fagerstrøm, A. (2022). Increasing the effectiveness of ecological food signaling: Comparing sustainability tags with eco-labels. Journal of Business Research, 139, 1099–1110. Patricia Milić, MSc, je magistrski študij zaključila na Univerzi v Glasgowu, trenutno pa zaključuje interdisci- plinarni doktorski študij Varstvo okolja na Univerzi v Ljubljani. Zaposlena je kot asistentka na Ekonomski fa- kulteti Univerze v Ljubljani na Katedri za trženje, kjer sodeluje pri izvedbi trženjskih predmetov na dodiplom- ski in podiplomski ravni. Njeno osrednje raziskovalno področje je trajnostni razvoj, pri čemer se osredotoča tako na vidik organizacij kot tudi potrošnikov. letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 86 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 87 Izzivi managementu: www.sam-d.si Povzetki – Abstracts Povzetki – Abstracts THE TRANSFORMATION OF SOCIAL SERVANT LEADERSHIP DYNAMICS IN STUDENT ORGANIZA- TIONS UNDER THE INFLUENCE OF Domen Pele, Rudi Rozman INFORMATION TECHNOLOGY Abstract Jure Andolšek, Tamara Stanković, Maja Sušnik, The authors study one of the contemporary leader- Urška Judež ship styles, the servant leadership, which is based on leaders directing their followers by serving them. The servant leader does not command followers but Abstract sets up the appropriate conditions for their success- In the article, we investigated the impact of informa- ful work. The servant leader explains briefly tasks to tion technology on the functioning and social dyna- be done and their purpose, takes care of necessary mics of student organizations in Slovenia. Digital means, enables collaboration, and offers support. transformation has enabled organizations to impro- The key traits of a servant leader are addressed in ve efficiency, speed up communication, and increase the article, including empathy, active listening and member participation. The research included inter- similar characteristics. The article compares servant views and an analysis of responses using the thema- leadership with some other contemporary leader- tic network analytical tool, providing deeper insight ship styles. The comparison additionally determi- into the key changes brought about by digitization. nes the discussed way of leadership. The authors Despite the advantages, organizations also faced also explain contingencies that prove the use of ser- challenges such as information overload, a reduction vant leadership. Furthermore, they also discuss the in personal contact, and concerns over the protection translation of »servant leadership« and propose the of personal data. The use of digital tools encouraged Slovenian term »služeče vodenje« which, according more horizontal communication structures, enabling to their opinion, encompasses the content of the di- greater involvement of members in decision-making scussed way of leadership. Due to different under- processes. However, the research results show that standings of leadership, the authors quote some de- maintaining the human dimension of relationships finitions of leadership and explain the relationship is key to the long-term bonding of members. While between leadership and management. To show the digitization has brought many opportunities, it also development of leadership through time, dependent requires caution in managing risks, such as the re- on the development of the enterprises and other so- duction of personal contacts and cybersecurity, for cial units, they briefly explain some key leadership student organizations to function successfully in the models, either work or employee-oriented. They also digital age. include the adaptation of leadership styles to the Keywords: digital transformation, information technology, contingency factors. student organizations Keywords: organization, management, leadership, servant leadership letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 88 Izzivi managementu: www.sam-d.si Povzetki – Abstracts BETWEEN IDEALISM AND RESULTS: ENHANCING THE COMPETITIVE- SLOVENIAN LEADERS' VALUES AS NESS OF SLOVENIAN COMPANIES THE KEY TO PRODUCTIVITY THROUGH MORE EFFECTIVE UTILIZA- TION OF EUROPEAN FUNDS Rok Črešnar Nina Lebar, Lidija Breznik Abstract The study highlights how Slovenian leaders combine Abstract social and individualistic values in their leadership This paper presents key insights for various stake- and how this combination affects the productivity holders engaged in the activities and processes of and performance of organizations. By conducting a accessing European funds, particularly within the survey study on a sample of Slovenian leaders (N = framework of European Territorial Cooperation (ETC) 143), we used factor analysis to identify two higher- programs, which necessitate a strategic and susta- -order dimensions of values related to individualism inable approach. The findings aim to encourage di- and social orientation. We then used multiple regres- verse organizations and firms to participate in ETC sion analysis to assess the impact of each dimension programs under the new financial framework, even on organizational productivity. Although managers in the absence of prior experience, and to engage in often emphasize the importance of social values such projects that foster cross-border cooperation oppor- as benevolence and universalism in their statements, tunities. The recommendations outlined herein may empirical data show that individualistic values—achi- contribute to enhancing the preparedness of Sloveni- evement, power, and security—are stronger predic- an firms for more effective fund utilization, thereby tors of operational results and organizational success. strengthening their potential for growth and competi- The study emphasizes that a balance between inclusi- tiveness. Furthermore, the research findings stimulate veness and goal orientation enables the creation of an a broader discourse on the future of ETC programs environment where both long-term development and in Slovenia, underscoring the necessity of developing short-term business results can be achieved. This con- guidelines for continuous improvements and policy trast between inclusiveness and results orientation su- measures in this domain. Moreover, this paper exa- ggests that the right formula for sustainable competi- mines Slovenia’s past performance in European fund tiveness is a balance between a human approach and utilization, providing a solid foundation for optimi- strategic determination. In the digital age, where te- zing the utilization of these financial instruments in chnological advances are rapidly changing organiza- the future to reinforce competitiveness. tional structures, adaptability and strategic alignment Keywords: Firm competitiveness, European funding, of values are key to sustainable competitiveness and utilization of European funds, European Territorial Coo- the actual performance of an organization. This arti- peration (ETC) cle provides insight into the specific Slovenian context of leadership values and offers practical guidelines for balancing social and individualistic priorities in the business environment. Keywords: leadership values, business performance, pro- ductivity, digitalization letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 89 Izzivi managementu: www.sam-d.si Povzetki – Abstracts THE RELATIONSHIP BETWEEN THE ROLE OF ARTIFICIAL INTEL- PROJECT MANAGERS AND KNOWL- LIGENCE IN DIGITAL INNOVATION: EDGE WORKERS IN THE AGE OF SYSTEMATIC LITERATURE REVIEW DIGITALIZATION AND PRACTICAL IMPLICATIONS Jure Andolšek, Eva Delopst Dejan Uršič Abstract Abstract Digitalization and technological advancements si- Artificial intelligence (AI) has, in recent years, evol- gnificantly impact the relationship between project ved into a revolutionary technology that is transfor- managers and knowledge workers. Employees inc- ming industries and driving innovation across vario- reasingly expect greater autonomy, flexibility, and us domains. With its ability to analyze vast amounts involvement in decision-making, requiring adjust- of data, recognize patterns, and optimize complex ments in leadership approaches. This paper exami- processes, AI has become essential for improving ef- nes the key challenges project managers face when ficiency, reducing costs, and enabling breakthrough leading knowledge workers in a digital environment. achievements. This article explores the role of AI in Based on focus group discussions and a literature re- three types of digital innovation: (1) digital process view, we find that effective leadership in this context innovation, (2) digital product and service innovati- depends on adapting leadership styles, developing on, and (3) digital business model innovation. Thro- digital competencies, and establishing transparent ugh a systematic literature review, we find that AI communication processes. The study provides prac- enables process automation and optimization, the tical recommendations for organizations seeking to development of personalized products and services, enhance collaboration between leaders and emplo- and the transformation of value creation and captu- yees and successfully adapt to the challenges of di- re mechanisms. The article also offers practical gu- gitalization. idelines for implementing AI in business practice, Keywords: project management, knowledge workers, digi- emphasizing the importance of gradual adoption, talization, leadership employee involvement, and data-driven decision- -making. Finally, it highlights the need for organiza- tional changes to ensure the successful integration of AI and the sustainable development of firms. This article contributes to a deeper understanding of how AI technologies are implemented in innovation pro- cesses in the digital era. Keywords: artificial intelligence, digital innovation, digi- tal technologies, literature review letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 90 Izzivi managementu: www.sam-d.si Povzetki – Abstracts GENERATION Z AND LEADERSHIP: HOW CAN MARKETING ACTIVITIES FINDINGS FROM A SURVEY OF ENCOURAGE SUSTAINABLE FOOD YOUNG ATHLETES PURCHASES? Rok Čater Patricia Milić Abstract Abstract The article explores the leadership expectations of This study investigates the influence of various mar- younger members of Generation Z, focusing on their keting factors on consumers’ sustainable purchasing perceptions of the ideal coach in sports. The empiri- behaviour in the context of food products. Drawing cal part is based on a survey conducted among 167 on data from a sample of 632 Slovenian consumers, adolescents with an average age of 16. The results the analysis identifies which elements of the mar- show that Generation Z places the highest value on keting mix influence sustainable food purchasing people-oriented leaders – those who motivate, foster behavior. The findings reveal that product quality, a positive atmosphere, and encourage collaborati- availability, and price sensitivity exert the greatest on. Task-oriented leadership is also appreciated, but influence. Consumers expect sustainable products to only when accompanied by a supportive and human uphold high quality standards, be readily available approach. Autocratic leadership was rated as the le- within their usual purchasing environments, and ast desirable. The study highlights the crucial role of remain price-comparable to conventional alternati- adaptive leadership in working effectively with yo- ves. In contrast, factors such as advertising, sustain- ung athletes. Based on the findings about how youth ability labels, and local origin were found to be less perceive leadership in a sports context today, the ar- impactful. The study provides practical implications ticle offers suggestions for future leadership of this for companies seeking to enhance the effectiveness generation in the workplace. of their sustainable marketing strategies, emphasi- Keywords: generation Z, leadership styles, youth expec- zing the importance of product design, accessible tations, autocratic leadership, people-oriented leadership, pricing, product availability, and clear, credible com- task-oriented leadership munication of sustainability-related information. Keywords: marketing mix, sustainable purchasing beha- vior, sustainable marketing letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 91 Izzivi managementu: www.sam-d.si Sofinanciranje revije Izzivi managementu Izid revije Izzivi managementu je finančno podprla tudi Javna agencija za raz- iskovalno dejavnost Republike Slovenije. Donatorji Društva slovenska akademija za management letnik XVII, številka 1-2, oktober 2025 92 Izzivi managementu: www.sam-d.si Navodila avtorjem Splošna Razmišljanja in informacije V reviji Izzivi managementu objavljamo izvirne prispevke Prispevek naj zajema naslov (v slovenskem jeziku), imena avtorjev s področja prikaza primerov dobre prakse managerjev avtorjev in besedilo. Za oblikovanje naslova, imena avtorjev in v različnih organizacijah, razmišljanja o razvojnih dilemah besedila naj se uporabijo navodila za oblikovanje strokovno- managerskega dela ter informacije o smereh razvoja raziskovalnih prispevkov. managerske stroke pri nas in v svetu. V reviji objavljamo: • strokovno-raziskovalne prispevke, ki obsegajo izviren Citiranje in navajanje bibliografskih enot prikaz prenosa spoznanj s področja managerske stroke v Pri citiranju literature v prispevku uporabite enega naslednjih prakso ali poročila o izvirnih raziskovalnih spoznanjih na načinov: področju preučevanja managerske prakse pri nas. Obseg • Izbira stila vodenja je odvisna od ... (O'Toole, 1999). strokovno-raziskovalnega prispevka ne sme biti daljši od • Kahnenan, Knetsch in Thaler (1991) so ugotovili … 12 strani oz. 30.000 znakov skupaj s presledki. Kahnenan et al. (1991) so … • razmišljanja, ki obsegajo izvirna razmišljanja o razvojnih • … kot trdijo nekateri drugi avtorji (Drucker, 1999; Simon vprašanjih managerske prakse pri nas in prenosu spoznanj et al., 1994). iz tujine. Obseg razmišljanja ne sme biti daljši od 6 strani oz. 15.000 znakov skupaj s presledki. Popolni bibliografski podatki naj bodo na koncu prispevka, • informacije o aktualnih novostih na področju izdaje urejeni po abecednem redu (prvih) avtorjev, literatura istega strokovne literature s področja poslovnih in organizacijskih avtorja pa po kronološkem redu izida. Opombe, ki naj bodo ved in z njimi povezanih področij. Vsebina informacij kratke, navedite na dnu strani. Označite jih z arabskimi so recenzije strokovne literature, ki ne smejo biti daljše številkami. od 1 strani oz. 2.500 znakov skupaj s presledki, ali samo Bibliografske podatke navajajte v skladu z APA-standardi: predstavitev pred kratkim izdane strokovne literature. • Članek v reviji: Borghini, S. (2005). Organizational creativity: breaking equilibrium and order to innovate. Strokovno-raziskovalni prispevek se pošlje v recenzijo. Ostale Journal of Knowledge Management, 9 (4), 19-33. prispevke oceni uredniški odbor revije. Oddani prispevki • Članek v elektronski reviji: Mark-Herbert, C. in von morajo biti lektorirani. Za objavljanje prispevkov ne plačujemo Schantz, C. (2007). Communicating corporate social avtorskega honorarja. Avtor dela v celoti prevzema odgovornost responsibility – brand management. Electronic Journal za vse morebitne kršitve avtorskih pravic. of Business Ethics and Organization Studies, 12 (2), 4-10. Pridobljeno 1.12.2008, s http://ejbo.jyu.fi/pdf/ejbo_vol12_ Oblikovanje prispevkov no2_pages_4-11.pdf • Knjiga: Možina, S. (ur.). (1994). Management. Radovljica: Prispevek je treba oddati v elektronski obliki, združljivi z Didakta. urejevalniki besedil v formatu (.DOC ali .RTF). • Hauc, A. (2002). Projektni management. Ljubljana: GV Založba. Strokovno-raziskovalni prispevki • Poglavje v knjigi: Vila, A. (1999). Procesni pogled na organizacijo-nova organizacijska revolucija. V J. Kovač • Naslov strokovnega prispevka v slovenskem in angleškem (ur.), Sodobni pristopi in oblike pri organiziranju (str. 17- jeziku v Times New Roman, velikost črk 14, poudarjen (bold). 37). Kranj: Moderna organizacija. • Imena avtorjev strokovnega prispevka z akademskim • Referat, objavljen v zborniku konference: Gomišček, B., naslovom, naslovom podjetja in elektronskim naslovom v Maletič, D. in Maletič, M. (2007). Pregled stanja na področju Times New Roman, velikost črk 12, poševno (italic). managementa kakovosti v slovenskih organizacijah. V V. • Povzetek v slovenskem in angleškem jeziku naj povzema Rajkovič (ur.), Ustvarjalna organizacija: zbornik referatov zgoščeno vsebino prispevka. Dolg naj bo od 100 do največ 26. mednarodne konference o razvoju organizacijskih 150 besed oz. 10 vrstic v Microsoft Word, tip črk Times znanosti (str. 507-517). Kranj: Moderna organizacija. New Roman, velikosti 10. Povzetek naj na kratko opredeli • Prispevki s spleta (URL-naslov): temo, ki jo obravnava prispevek. Predvsem pa naj na kratko, • avtor ni znan: jasno in čim bolj preprosto povzame poglavitne rezultate, • What is Management Science? (n.d.). Lancaster: Lancaster zaključke in ugotovitve prispevka. University. Pridobljeno 8.12.2008, s http://www.lums.lancs. • Ključne besede – ne več kot šest, praviloma pa ne manj kot ac.uk/departments/ManSci/DeptProfile/WhatisManSci/ tri (v slovenskem in angleškem jeziku). • avtor je znan: • Tekst – uporabi naj se tip črk Times New Roman, velikosti • McCrimmon, M. (2007). What is Management? Pridobljeno 12, z 1,5 razmika med vrsticami, vsi robovi naj bodo široki 8.12.2008, s http://businessmanagement.suite101.com/article. 2,5 cm, besedilo naj bo obojestransko poravnano. cfm/what_is_management_ • Slike (ilustracije, fotografije) in tabele naj bodo praviloma vključene v tekst. V primeru posebej priloženih slik naj S prispevkom pošljite tudi poln naslov avtorja, na katerega naj bodo te v elektronskem formatu TIF, GIF, JPG ali drugem se obrača urednica, po možnosti pa tudi telefonsko številko in kompatibilnem formatu. V besedilu naj bo jasno označeno, naslov elektronske pošte. Tekst pošljite na naslov: kam jih je treba uvrstiti: na tem mestu naj bo številka slike/ lidija.breznik@ef.uni-lj.si. tabele in njen podnapis. Tekst v sliki naj bo v fontu Times Roki za oddajo prispevkov so: 30. november za februarsko New Roman. številko ter 30. junij za oktobrsko številko. Izzivi managementu Management Challenges Revija o izzivih in dosežkih sodobnega managementa ISSN 1855-5756